UNIVERSIDADE GAMA FILHO COORDENAO DE PS-GRADUAO E ATIVIDADES COMPLEMENTARES CURSO DE ANLISE E PROJETO DE SISTEMAS

ESTUDO DE CASO: AS MELHORES PRTICAS DESCRITAS NA IT INFRASTRUCTURE LIBRARY (ITIL - v2) APLICADAS EM UMA ORGANIZAO GOVERNAMENTAL

Ricardo Maia de Sales

Rio de Janeiro 2010

Ricardo Maia de Sales

ESTUDO DE CASO: AS MELHORES PRTICAS DESCRITAS NA IT INFRASTRUCTURE LIBRARY (ITIL - v2) APLICADAS EM UMA ORGANIZAO GOVERNAMENTAL

Monografia apresentada Coordenao de Ps-Graduao e Atividades Complementares da UGF como requisito parcial para concluso do Curso de Ps-Graduao em Anlise e Projeto de Sistemas

Professor Orientador: Ms. Marisa B. F. Pereira

Rio de Janeiro 2010

AGRADECIMENTOS

Primeiramente, agradeo a Deus por ter permitido a concluso deste trabalho com muita paz e sade. A meus pais, Dilza e Ronald (in memorian) que sempre orientaram meus pensamentos e atitudes, sendo fundamentais para meu crescimento com ser humano. minha esposa Carla, que sempre me apoiou com palavras e aconselhamentos, nos momentos em que mais precisei. A minha orientadora Marisa B. F. Pereira, pelos ensinamentos no decorrer do trabalho.

DEDICATRIA

Dedico este trabalho s mulheres da minha vida: a minha me Dilza, que nunca mediu esforos para que meus sonhos se realizassem e, em especial, minha esposa Carla, que com seu carinho e companheirismo sempre me motivou a alcanar os meus objetivos, tendo participao fundamental na concluso deste trabalho.

RESUMO

O principal objetivo deste trabalho descrever e apresentar as Melhores Prticas adotadas por uma Organizao Governamental na prestao dos servios de TI baseadas na Biblioteca de Infra-estrutura de Tecnologia da Informao Information Technology Infrastructure Library (ITIL), em sua 2 verso, realizando uma abordagem precisa em 2 de seus 7 livros: o livro de Entrega de Servio (Service Delivery) e o livro de Suporte ao Servio (Service Support). Atravs da adoo das Melhores Prticas descritas na ITIL-v2, sero definidos e analisados como estes processos so relevantes e importantes para a melhora no gerenciamento dos servios de TI, com o alinhamento da prpria TI estratgia de negcio da organizao.Atravs do estudo de caso de uma Organizao Governamental real, utilizando-se de dados reais, buscou-se relacionar os objetivos da implementao da Gesto de TI atravs da ITIL com os problemas e implicaes que podem envolver esta implementao. Diversas questes como polticas, culturais e at mesmo burocrticas sero abordadas como problemticas na sua implementao.

LISTA DE FIGURAS Figura 1: Estrutura da ITIL (Fonte: www.tiexames.com.br) ................................................. 15 Figura 2: Processo de Melhoria Contnua Segundo Deming (Fonte: Magalhes, 2007 p. 58) 17 Figura 3: Processo de Melhoria Contnua Segundo Deming (Fonte: www.tiexames.com.br) 17 Figura 4: Integrao entre os processos (Fonte: Castro, 2008 Apresentao de Governaa de TI) ....................................................................................................................................... 22 Figura 5: Programa de Governana de TI (Fonte: Organizao X)........................................ 28 Figura 6: Arquitetura e convergncia de eventos (Fonte: Organizao X)............................. 29 Figura 7: Fluxo de Ambientes Simplificado (Fonte: Organizao X).................................... 30 Figura 8: Fluxo da Gerncia de Mudanas (Fonte: Organizao X) ...................................... 31 Figura 9: Fluxo de Relacionamento entre os processos (Fonte: Organizao X) ................... 32 Figura 10: Cenrio Anterior X Proposta MPO (Fonte: Organizao X) ................................ 33 Figura 11: Projeto MPO (Fonte: Organizao X).................................................................. 33

LISTA DE QUADROS Quadro 1: Impacto x Urgncia (Fonte: www.tiexames.com.br) ............................................ 18 Quadro 2: Cenrio Anterior (ATUAL) x Cenrio Atual (FUTURO) (Fonte: Organizao X)27 Quadro 3: Nveis de Maturidade (Fonte: Organizao X) ..................................................... 29

LISTA DE GRFICOS

Grfico 1: Situao da Central de Servios (Fonte: Organizao X) ..................................... 29 Grfico 2: Situao da Central de Servios (Fonte: Organizao X) ..................................... 32 Grfico 3: Previso para o Marco 9 (Fonte: Organizao X)................................................. 34 Grfico 4: Previso para o Marco 10 (Fonte: Organizao X)............................................... 35

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SUMRIO

1. INTRODUO ............................................................................................................... 12 2. CONHECENDO A ITIL, HISTRIA E CONCEITOS GERAIS ..................................... 13 2.1. Organizaes envolvidas ........................................................................................... 13 2.2. A ITIL e seus livros................................................................................................... 14 2.3. Modelo de Maturidade .............................................................................................. 15 2.4. Consideraes Finais ................................................................................................. 16 3. ANLISE DOS LIVROS DE SUPORTE E ENTREGA DE SERVIO........................... 16 3.1. Suporte ao Servio .................................................................................................... 17 3.1.1. Central de Servios (Service Desk) ..................................................................... 18 3.1.2. Gerenciamento de Incidente (Incident Management) .......................................... 18 3.1.3. Gerenciamento de Problemas (Problem Management) ........................................ 19 3.1.4. Gerenciamento de Configurao (Configuration Management) ........................... 19 3.1.5. Gerenciamento de Mudana (Change Management) ........................................... 19 3.1.6. Gerenciamento de Liberao (Release Management) .......................................... 20 3.2. Entrega de Servio .................................................................................................... 20 3.2.1. Gerenciamento do Nvel de Servio (Service Level Management) ...................... 20 3.2.2. Gerenciamento de Capacidade (Capacity Management)...................................... 21 3.2.3. Gerenciamento da Disponibilidade (Availability Management) .......................... 21 3.2.4. Gerenciamento da Continuidade dos Servios de TI (IT Service Management)... 22 3.2.5. Gerenciamento Financeiro (Financial Management) ........................................... 22 3.3. Consideraes Finais ................................................................................................. 22 4. IMPLEMENTAO DA ITIL ........................................................................................ 23 4.1. Introduo ................................................................................................................. 23 4.2. Gesto de Pessoas e Conhecimento ........................................................................... 24 4.3. Mapeamento de Processos......................................................................................... 24 4.4. Tecnologia a ser adotada ........................................................................................... 24 4.5. Possveis problemas a serem encontrados .................................................................. 25 4.5.1. Divergncia de vises ......................................................................................... 25 4.5.2. Trabalho cotidiano.............................................................................................. 25 4.5.3. A tecnologia no a soluo completa................................................................ 25 4.5.4. Desconhecimento da situao atual..................................................................... 26 4.5.5. Aspecto cultural.................................................................................................. 26 4.6. Consideraes Finais ................................................................................................. 26 5. ESTUDO DE CASO ........................................................................................................ 27 5.1. Introduo ................................................................................................................. 27 5.2. Histrico e aspectos motivacionais ............................................................................ 27 5.3. Recursos Tecnolgicos .............................................................................................. 28 5.4. Programa de Governana de TI ................................................................................. 28 5.5. Nveis de Maturidade ................................................................................................ 28 5.6. Definio de fases ..................................................................................................... 29 5.6.1. Marco 1: Consolidao da Central de Servios ................................................... 29 5.6.2. Marco 2: Arquitetura e convergncia de eventos................................................. 30 5.6.3. Marco 3: Criao do processo de homologao................................................... 30 5.6.4. Marco 4: Anlise de gapdos processos ITIL .................................................... 30

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5.6.5. Marco 5: Padronizao do Gerenciamento de Mudanas..................................... 31 5.6.6. Marco 6: Aes de capacitao e comunicao ................................................... 31 5.6.7. Marco 7: Alinhamento Estratgico...................................................................... 32 5.6.8. Marco 8: Definio do programa MPO (Management Planning Organization).... 33 5.6.9. Marco 9: Nvel de Maturidade 4 nos Gerenciamentos de Incidentes, Mudana, Configurao e Problemas............................................................................................ 34 5.6.10. Marco 10: Nvel de Maturidade 4 nos demais Gerenciamentos ......................... 35 5.7. Consideraes finais e lies aprendidas.................................................................... 35 6. CONCLUSO ................................................................................................................. 36 REFERNCIAS .................................................................................................................. 38 ANEXO A Empresas brasileiras apontam a ITIL como o framework mais utilizado.......... 40

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1. INTRODUO Durante muitos anos, as organizaes em geral mantiveram suas atividades com restrito apoio das reas de TI. Ou seja, no existia um alinhamento entre as reas de TI e as reas de negcio, provocando grandes perdas financeiras. Entretanto, nos dias atuais este cenrio vem sofrendo grandes alteraes. A Tecnologia da Informao passou a ser um dos principais fatores de alavancagem dos negcios chegando a ser, em alguns casos, um grande diferencial no mercado, tornando-se inclusive um importante parceiro estratgico. Seguindo esse contexto, neste primeiro captulo, ser abordado o surgimento da necessidade do Gerenciamento de Servios de Tecnologia da Informao como um instrumento atravs do qual permite iniciar a adoo de uma postura proativa em relao ao atendimento das necessidades da organizao, evidenciando assim, sua participao na gerao de valor. Visa tambm alocar de forma adequada os recursos disponveis e gerenci-los de forma integrada, fazendo com que a qualidade do conjunto seja percebida pelos clientes e usurios, evitando-se a ocorrncia de problemas na entrega e na operao dos servios de TI. E para alcanar esse objetivo, para dar suporte ao Gerenciamento de Servios de TI, o procedimento que vem sendo adotado pela maioria das grandes organizaes o desenho, a implementao e o gerenciamento de processos internos da rea de TI, de acordo com as prticas reunidas na Information Technology Infrastructure Library (ITIL), provendo um abrangente e consistente conjunto de melhores prticas para identificao de processos de TI e o alinhamento dos servios s necessidades da organizao. Atravs de uma abordagem qualitativa economicamente, eficiente e eficaz da infra-estrutura de TI, a ITIL objetiva agregar valores tanto em termos de reduo de custos como em termos de aumento da eficincia na entrega e suporte dos servios de TI, contribuindo assim, com a capacidade da organizao em gerar receita. E exatamente esse o ponto principal: alinhando o servio ao negcio, a rea de TI tem grande contribuio gerao de valor para a organizao.Ricardo, finalize com o objetivo do seu trabalho! Sendo assim, este trabalho encontra-se dividido e estruturado em 6 captulos da seguinte forma: Captulo 1 Breve introduo ao Gerenciamento de Servios de TI de

uma forma geral.

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Captulo 2 Conhecendo a ITIL, histria e conceitos gerais Captulo 3 Anlise dos livros de Entrega e Suporte ao Servio Captulo 4 Implementao da ITIL Captulo 5 Estudo de Caso Captulo 6 Concluses Finais

2. CONHECENDO A ITIL, HISTRIA E CONCEITOS GERAIS A ITIL uma espcie de conjunto de prticas e diretrizes recomendadas, que visa alinhar pessoas, processos e tecnologias para aumentar a eficincia, eficcia e confiana do gerenciamento de servios de TI. No se trata de uma metodologia ou padro rgido para implementar esses processos, mas um conjunto de melhores prticas flexvel que permite adaptaes para ir ao encontro das necessidades especficas, atravs de fundamentos e informaes; no contendo apenas mapas detalhados de processos. Com isso, embora fornea orientao para um conjunto comum de prticas recomendadas, a sua implementao pode ser diferente de acordo com as necessidades de cada organizao. Segundo Mansur (2007), ITIL o modelo de referncia para gerenciamento de processos de TI mais aceito mundialmente. O foco descrever os processos necessrios para gerenciar a infra-estrutura de TI eficientemente e eficazmente de modo a garantir os nveis de servio acordados com os clientes internos e externos. Use itlico somente para palavras em lingua estrangeira !!! no caso de citaes, deixe normal ! 2.1. Organizaes envolvidas No final dos anos 80, o CCTA (Central Computer and Telecommunications Agency), que era a Agncia de Processamento de Dados e Telecomunicaes do Governo Britnico, comeou a pesquisar sobre as normas e os procedimentos de TI utilizados pelas empresas. Em 2001, o CCTA foi incorporado ao OGC (Office of Government Commerce) sendo este o rgo responsvel pela evoluo e divulgao da ITIL. O objetivo principal do OGC ajudar o setor pblico britnico a atualizar suas atividades de licitaes e melhorar seus servios utilizando os recursos da TI da melhor maneira possvel, agregando valor substancial ao uso do dinheiro pblico. Atravs da Stationery Office so publicadas diversas sries de livros escritos pelos especialistas britnicos e outros internacionais de vrias empresas.

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O ITSMF (IT Service Manegement Forum), que o Frum do Gerenciamento de Servios de TI, tambm muito importante. Funcionando como parceiro estratgico, gerencia a definio e execuo coordenando os institutos de certificao e treinamento em nome do OGC, alm de promover a troca de informaes e experincias atravs da organizao de congressos e outros eventos ligados ao gerenciamento de servios de TI. O Instituto Holands de Exame em Informtica (EXIN) e o Comit Britnico de Avaliao de Sistemas de Informao (ISEB) so organizaes sem fins lucrativos que cooperam com o OGC e o ITSMF para oferecer uma escala de qualificao da Certificao ITIL. 2.2. A ITIL e seus livros A ITIL uma srie de livros formando uma biblioteca onde cada livro compe um framework completo. Conforme j citado anteriormente, no se trata de uma descrio especfica de como as atividades devem ser executadas, pois isso varia de acordo com cada tipo de organizao. Mas sim de uma srie de informaes teis de auxlio no planejamento dos processos mais comuns, papis e atividades, indicando as ligaes entre elas e que linhas de comunicao so necessrias para que os objetivos sejam alcanados com sucesso. Como o conjunto de perspectiva do negcio foi introduzido para construir uma ponte entre o negcio e a rea de TI, a ITIL fornece os servios de alta qualidade, com nfase no servio e no relacionamento com o cliente. Os livros formam uma espcie de quebra-cabea onde os elementos de cada livro se relacionam uns com os outros, se sobrepondo em alguns pontos conforme apresentado na Figura 1. Estes so os 7 livros: Perspectiva de Negcio (The Business Perspective) Entrega de Servio (Service Delivery) Suporte ao Servio (Service Support) Gerenciamento da Segurana (Security Management) Gerenciamento da Infra-estrutura (ICT Infrastructure Management) Gerenciamento de Aplicaes (Applications Management)

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Planejamento da Implantao do Gerenciamento de Servios (Planning to

Implement Service Management)

Figura 1: Estrutura da ITIL (Fonte: www.tiexames.com.br)

2.3. Modelo de Maturidade Com base em um modelo similar ao CMMI (Capability Maturity Model Integration), o CCTA props um modelo de maturidade de processo relacionado s recomendaes descritas na ITIL em cinco nveis. Mais tarde, aps revises feitas pela OCG, foram acrescidos mais quatro nveis intermedirios, totalizando nove nveis conforme abaixo: 2.3.1. Nvel 1: Pr-Requisito Consiste em verificar se existe um nmero mnimo de itens obrigatrios disponveis para apoiar as atividades do processo em avaliao. 2.3.1.1. Nvel 1.5: Objetivo da administrao Verifica a existncia de objetivos de negcios que proporcionem a finalidade e a orientao utilizao dos itens obrigatrios. 2.3.2. Nvel 2: Capacidade de Processo Examina as atividades que esto sendo realizadas. 2.3.2.1. Nvel 2.5: Integrao interna Com intuito de atingir os objetivos do processo avaliado, verifica se as atividades esto integradas o suficiente.

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2.3.3. Nvel 3: Qualidade do Produto Para confirmar se todos os produtos relevantes esto sendo produzidos, examina o resultado real do processo avaliado. 2.3.3.1. Nvel 3.5: Controle de qualidade Verifica os resultados para garantir os objetivos de qualidade. 2.3.4. Nvel 4: Gerenciamento da Informao Objetiva garantir que as informaes adequadas e pontuais sejam geradas, tratando o controle do processo avaliado, a fim de apoiar as decises administrativas. 2.3.4.1. Nvel 4.5: Integrao externa neste nvel onde se espera a utilizao de toda a terminologia descrita na ITIL. Examina a interface entre os processos. 2.3.5. Nvel 5: Interface com o Cliente Trata principalmente da homologao externa de forma contnua do processo avaliado garantindo que esteja otimizado e atendendo s necessidades da rea de negcio da organizao. 2.4. Consideraes Finais Embora a ITIL seja formada por 7 livros, 2 de seus livros so considerados o ncleo de toda a biblioteca. E so exatamente esses 2 livros, o de Suporte ao Servio (Service Support) e o de Entrega de Servio (Service Delivery) que sero abordados no prximo captulo deste trabalho.seria interessante colocar que sero tratados somente esses 2 livros pois este o foco do trabalho. 3. ANLISE DOS LIVROS DE SUPORTE E ENTREGA DE SERVIO No decorrer desses 2 livros a ITIL busca alinhar as expectativas dos clientes capacidade de atendimento da rea de TI e s necessidades da estratgia de negcio da organizao, propondo as melhores prticas para a definio e o gerenciamento dos processos de entrega e suporte aos servios de TI, objetivando a garantia da estabilidade, qualidade, consistncia, confiana e a reduo dos custos. Segundo Magalhes (2007), o fato de que a rea de TI esteja constantemente em busca da qualidade da prestao de seus servios gera um esforo gradativo, coletivo e coordenado de melhoria contnua dos servios de TI prestados organizao, baseado na introduo de melhorias passveis de medio de seus resultados em reas especficas dos processos de trabalho, o que permitir alcanar um novo patamar de desempenho e base para as prximas melhorias, a conhecida e importante base de conhecimento.

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Sendo assim, ainda segundo Magalhes (2007), a metodologia recomendada pela ITIL para realizao do processo de melhoria contnua dos servios da rea de TI a PDCA (Plan, Do, Check and Act), desenvolvida por Deming, ilustrada na Figura 2.

Figura 2: Processo de Melhoria Contnua segundo Deming (Fonte: Magalhes, 2007 p. 58)

De forma a compreender melhor o ciclo de Deming, apresentada na Figura 3 algumas aes correspondentes a cada item do ciclo:frase ficou confusa !

Figura 3: Processo de Melhoria Contnua segundo Deming (Fonte: www.tiexames.com.br)

3.1. Suporte ao Servio Os processos referenciados neste livro so os processos operacionais, ou seja, procura descrever como o cliente tem acesso aos servios para suportar os seus negcios. Com isso, so abordados os seguintes assuntos:

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3.1.1. Central de Servios (Service Desk) nico tpico do livro que no um processo, mas sim uma funo, ou seja, uma rea dentro da TI que possui atendentes de 1 nvel para receberem e registrarem as ligaes dos usurios que sero direcionadas as reas de suporte do 2 e 3 nveis quando necessrio for. A grande vantagem da Central de Servios a empresa focar em ter apenas uma nica rea de contato com o usurio, diminuindo o tempo entre a ocorrncia de um incidente e a efetivao do contato com a rea correta. Com isso, busca tambm facilitar a restaurao do servio criando o menor impacto possvel para o negcio, levando em considerao os ANSs (Acordos de Nveis de Servios) e suas prioridades, sendo responsvel pelo ciclo de vida do incidente desde o registro at seu respectivo fechamento. 3.1.2. Gerenciamento de Incidente (Incident Management) O incidente um evento que no parte padro de um servio e que pode interromper a tarefa de um usurio, gerando interrupo ou reduo na qualidade do servio. Seu principal objetivo restaurar o servio o mais breve possvel, garantindo assim a qualidade e principalmente a disponibilidade do servio, dando apoio ao cumprimento dos ANSs. A prioridade do incidente composta pala combinao entre impacto (medido pelo efeito no negcio) e urgncia (medida pelo tempo necessrio para sua resoluo), conforme ilustrado no Quadro 1, onde identificado que o valor 1 o mais prioritrio:
IMPACTO Alto Alta URGNCIA Mdia Baixa 1 2 3 Mdio 2 3 4 Baixo 3 4 5

Quadro 1: Impacto x Urgncia (Fonte: www.tiexames.com.br)

Na resoluo de um incidente, comum existir trs nveis de suporte: Suporte de 1 nvel feito pela Central de Servios Suporte de 2 nvel so os tcnicos com maior conhecimento, mas ainda

em uma esfera mais generalista, podendo ou no, fazer parte da Central de Servios.

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Suporte de 3 nvel este o nvel mximo, onde esto os tcnicos

especialistas ou at mesmo terceirizados contratados. 3.1.3. Gerenciamento de Problemas (Problem Management) o processo responsvel por descobrir a causa de um problema, ou seja, faz a anlise da chamada causa-raiz. Quando a causa-raiz conhecida e j existe uma Soluo de Contorno (Work Around), temos o chamado Erro Conhecido (Known Error). Logo, problema quando a causa responsvel por um ou mais incidentes no conhecida. Este processo pode funcionar de forma proativa (quando o gerenciamento focado em realizar a anlise de tendncia dos incidentes) ou de forma reativa (quando o gerenciamento focado apenas em restabelecer a funcionalidade atravs de solues de contorno). neste processo que so produzidas as RDMs (Requisies de Mudana) que tem o papel de propor a mudana com a finalidade de eliminar o erro conhecido. 3.1.4. Gerenciamento de Configurao (Configuration Management) Tem como sua principal funo o fornecimento das informaes sobre a infraestrutura de TI, possibilitando o controle atravs do monitoramento e manuteno das informaes sobre todos os recursos, chamados de ICs (Itens de Configurao), demonstrando o relacionamento entre eles bem como sua situao atual, ou seja, seu status. Trata-se da manuteno de uma base de dados chamada BDGC (Banco de Dados do Gerenciamento de Configurao) a qual constituda pelo cadastro dos detalhes de todos os ICs. O BDGC no apenas um inventrio, j que, alm de manter todos os dados dos ICs, mantm tambm os relacionamentos entre eles. 3.1.5. Gerenciamento de Mudana (Change Management) o gerenciamento responsvel por controlar as mudanas aprovadas de forma eficiente atravs de um processo nico e centralizado de aprovao, programao e controle, assegurando os menores custos e riscos, gerenciando (no desenvolvendo) o processo de mudana, visando o alinhamento dos requisitos ao negcio. Atravs do grupo chamado de Comit de Controle de Mudanas (CCM) so aprovadas e priorizadas as mudanas para implementao. importante que este grupo seja formado por pessoas que tenham tanto uma viso tcnica como a compreenso clara das necessidades do negcio.

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necessrio tambm que na RDM conste a razo pelo qual dever ser realizada a mudana, bem como o planejamento de execuo autorizado e o plano de recuperao caso ocorra algum imprevisto, alm de identificar os ICs afetados. 3.1.6. Gerenciamento de Liberao (Release Management) o processo responsvel por implementar efetivamente as mudanas no ambiente de produo, ou seja, promove a alterao dos ICs (hardware ou software) aps seus respectivos testes, tudo isso atravs do planejamento, projeto, construo, teste e liberao desses novos componentes. Segundo Magalhes (2007), este processo contribui para aumentar a eficincia da introduo das mudanas no ambiente de TI, combinando-as em uma nica liberao e realizando a implementao das mesmas em conjunto. tambm de responsabilidade do Gerenciamento de Liberao a manuteno da BSD (Biblioteca de Software Definitiva) e do DHD (Depsito de Hardware Definitivo). Diferentemente do BDGC que puramente lgico, a BSD e o DHD so as bibliotecas e os depsitos fsicos onde so guardados os cdigos-fonte, as mdias originais, as licenas e os manuais dos softwares, alm de serem guardados tambm os hardwares sobressalentes, respectivamente. 3.2. Entrega de Servio Diferentemente do livro de Suporte ao Servio onde o foco est nos processos operacionais, o livro de Entrega de Servio focado exclusivamente nos processos tticos, ou seja, do prprio negcio da organizao. Sendo assim, nele so abordados os seguintes assuntos: 3.2.1. Gerenciamento do Nvel de Servio (Service Level Management) Tm como finalidade manter e aperfeioar a qualidade do nvel de servio de TI por meio de um ciclo de negociao, definio e gerenciamento, fomentando aes para melhoria da qualidade dos servios de TI prestados, compreendendo as necessidades dos clientes. Ou seja, parte da premissa das coisas que so combinadas e acordadas tenderem a custar mais barato e ser mais seguro. Tal processo depende de todos os demais processos de Entrega de Servios, e seu gerente (GNS - Gerente de Nvel de Servio ou SLM - Service Level Manager) o prprio

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gerente da rea de TI, haja vista a sua importncia para a imagem da rea de TI perante toda a organizao (MAGALHES, 2007 p. 72). Define basicamente trs tipos de acordos ou contratos: comerciais. ANO Acordo de Nvel Operacional (OLA Operational Level ANS Acordo de Nvel de Servio (SLA Service Level Agreement):

o acordo escrito entre o provedor de servios de TI e o cliente, contendo aspectos legais e

Agreement): o acordo com os fornecedores internos onde so definidas as metas, podendo ser escritas em linguagem tcnica, para a entrega dos servios. No ANO no esto contidos os aspectos legais, apenas operacionais. CA Contrato de Apoio (UC Underpinning Contratc): basicamente

um ANS com um fornecedor externo. Para se gerenciar o valor gerado pela TI ao negcio necessrio primeiro gerenciar os servios de TI, estabelecendo e monitorando as metas. O foco est no Custo x Qualidade. 3.2.2. Gerenciamento de Capacidade (Capacity Management) Este processo visa assegurar uma melhor utilizao da infra-estrutura de TI para atender, a um custo justificado, s necessidades do negcio atravs do entendimento de como os servios de TI sero utilizados e adequando os recursos para entregar os servios em conformidade como os ANSs, no presente e no futuro. Ou seja, a palavra da ordem neste gerenciamento o desempenho. Apenas lembrando, o cliente no exige capacidade, exige servio. 3.2.3. Gerenciamento da Disponibilidade (Availability Management) Trata-se de um processo extremamente ttico, no qual visa assegurar a entrega dos servios de TI, com o maior nvel de disponibilidade possvel, atravs do planejamento e da construo de uma infra-estrutura confivel e sustentvel de acordo com as necessidades do negcio, em cumprimento aos ANSs. Entende-se que um servio no est disponvel para o cliente quando as funcionalidades que o cliente requisita no esto no seu funcionamento normal. No possvel comprar disponibilidade, ela deve sim ser bem gerenciada atravs do mapeamento dos processos operacionais.

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3.2.4. Gerenciamento da Continuidade dos Servios de TI (IT Service Management) Este processo preocupa-se com a recuperao dos servios de TI em situaes crticas e gerencia os riscos de falhas nos servios essenciais atravs da preveno dos riscos e do planejamento de recuperao em uma contingncia, dando suporte ao funcionamento contnuo dos negcios em nvel especfico dentro de um determinado conjunto de circunstncias. Devido a Continuidade dos Servios de TI ser fundamental para o negcio, os planos de recuperao devem ser testados regularmente a fim de garantir uma maior confiabilidade. 3.2.5. Gerenciamento Financeiro (Financial Management) Finalmente, este processo tem como objetivo o gerenciamento dos custos da infra-estrutura de TI e o fornecimento de uma base slida para as decises de negcios, atravs da identificao e contabilizao dos custos de entrega dos servios e os investimentos em TI que traro retornos futuros para o negcio. 3.3. Consideraes Finais Sendo assim, a ITIL estabelece normas e procedimentos para diversas reas envolvidas na prestao dos servios de TI. Atuando de forma contnua e integrada, conforme representado na Figura 4, auxilia na otimizao dos servios prestados e no suporte a esses servios, aumentando a qualidade e principalmente a confiabilidade dos processos organizacionais, alinhado sempre as necessidades do negcio. Faa os links com o prximo capitulo

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Figura 4: Integrao entre os processos (Fonte: Castro, 2008 Apresentao de Governaa de TI)

4. IMPLEMENTAO DA ITIL 4.1. Introduo Em um primeiro momento, o processo de implementao da ITIL parece ser muito complicado e trabalhoso. De fato realmente muito trabalhoso e os resultados no so imediatos, o que deixa os mais ansiosos bastante aflitos. Entretanto, seguindo uma linha definida de aes, analisando as prioridades, adotando ferramentas e processos que alinhem a TI aos negcios, convencendo os empregados de que este o caminho e, principalmente, com o apoio da alta administrao da organizao, possvel atingir o nvel de maturidade desejado. Como o objeto principal deste trabalho a ITIL em sua v2, fundamental que seja dada uma ateno especial a funo da Central de Servios e o tratamento prioritrio aos gerenciamentos de Incidentes, Problemas e Mudanas, alm do gerenciamento de Acordo de Nveis de Servio. Implementar a ITIL pode necessitar recursos ainda no disponveis na organizao, como a existncia de profissionais qualificados e a tecnologia para suportar as necessidades do novo padro de comunicao eventualmente necessrio. A ITIL traz consigo um vocabulrio bsico de termos de TI, o que tambm facilita a comunicao entre as reas. Segundo Fernandes (2006), ITIL o ponto de partida e no o objetivo.

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Somente a ttulo de informao, segundo especialistas, a organizao que j est com um nvel alto de satisfao com a v2 no tem a necessidade imediata de migrao para a v3, pois esta ser uma evoluo que ocorrer naturalmente. 4.2. Gesto de Pessoas e Conhecimento Em qualquer rea de atuao o conhecimento a base de tudo. de fundamental importncia que a organizao tenha plano de gesto de pessoas e conhecimento atravs de treinamentos e atividades motivacionais. O recurso disponibilizado ao treinamento considerado investimento e no custo. desejvel que uma boa parte da equipe seja formada por funcionrios certificados e que a organizao promova cursos e palestras que auxiliem esses funcionrios na obteno da certificao. Com isso, as pessoas envolvidas nesse contexto devem ser capacitadas e estarem conscientes da mudana de cultura que est por vir. necessrio que a alta administrao apie irrestritamente esta mudana cultural. 4.3. Mapeamento de Processos Inicialmente, recomendado que se faa uma anlise dos processos existentes atualmente na TI comparando-os s recomendaes descritas na ITIL. Recomenda-se tambm, iniciar pelos processos onde os resultados do trabalho possam ser mais visveis. Isso gera um sentimento positivo no grupo de trabalho. Outra recomendao, tambm relevante, comear nos processo onde existem mais problemas e reclamaes de funcionamento, ou seja, onde as coisas esto mais visveis. Entretanto, deve-se tomar bastante cuidado com o grau de detalhamento dos processos. Processos excessivamente detalhados, com muitas ramificaes, so muito difceis de serem implementados. No Estudo de Caso, no prximo captulo, veremos os exemplos de mapas de processos (em uma viso macro) para algumas reas da organizao em estudo. 4.4. Tecnologia a ser adotada Escolher as ferramentas corretas a serem utilizadas no uma tarefa to simples quanto possa parecer. Existe um elevado nmero de empresas que disponibilizam softwares de suporte alinhados as recomendaes da ITIL. Alm disso, deve-se avaliar paralelamente a questo custo (sempre de grande relevncia), alm do treinamento e o suporte da ferramenta.

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4.5. Possveis problemas a serem encontrados Abaixo so exemplificados os problemas mais comuns que as organizaes podem encontrar ao implementar as melhores prticas descritas na ITIL em seus processos de TI: 4.5.1. Divergncia de vises Quando se inicia um processo de melhoria no gerenciamento dos servios de TI natural o aparecimento de tenses entre as pessoas com responsabilidades diferentes. Por exemplo, pessoas ligadas a reas mais estratgicas da organizao costumam defender a idia de que o foco est em criar um catlogo de servios completo e ter um controle financeiro eficiente. J as pessoas ligadas as reas mais tticas, focam exclusivamente na parte operacional, como o controle de mudanas e incidentes. Ambas as vises so importantes. O fundamental nessa hora a mescla dessas vises fazendo com que fique a cargo dos membros das aes mais tticas o trabalho pesado de melhorar o gerenciamento de mudanas, enquanto os membros das aes mais estratgicas ficariam responsveis pela criao das mtricas a serem atingidas, focando sempre o trabalho em conjunto. 4.5.2. Trabalho cotidiano Este um dos principais motivos pelo fracasso do processo de implementao. Quando o trabalho cotidiano se torna um obstculo, quando se tem que optar por atividades ligadas operao diria ou de melhoria de processos, as chamadas atividades reais relacionadas ao negcio e ligadas operao acabam prevalecendo. As melhorias nos processos devem ser de forma consistente e, principalmente, contnuas. Para isso, interessante adotar a CSIP (Continuos Services Improvement Program), conhecido tambm com Programa de Melhoria Contnua de Servios. Este programa estabelece e organiza acordos, com aes para melhoria contnua dos processos tticos e estratgicos, incluindo a priorizao, o estabelecimento de prazos, responsabilidades e os recursos utilizados. 4.5.3. A tecnologia no a soluo completa Esta a falsa impresso de que as ferramentas utilizadas j so suficientes para operar os processos especificados, logo esses processos j esto prontos e no precisam ser mais trabalhados. Esse um erro bastante comum j que as organizaes costumam acreditar que a tecnologia por si s a soluo completa. extremamente importante lembrar que o

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foco inicial o desenvolvimento dos processos para atender s necessidades do negcio e, somente aps, adotar uma ferramenta que seja adequada a grande maioria desses processos, realizando inclusive a sua integrao. 4.5.4. Desconhecimento da situao atual Mais importante do que saber onde chegar, saber onde se est. Muitas organizaes acreditam saber exatamente o que fazem e o que produzem. Mas, alm da idia geral, importante perder um tempo e refletir sobre algumas questes a fim de se ter um entendimento mais concreto. Algumas questes relevantes nesse momento so: Quem so os departamentos ou pessoas que so afetados ou afetam os

servios de TI? Quais so as necessidades e como elas esto sendo atendidas? Existiria algum impacto no negcio e no servio de TI se no houvesse

mudana alguma? Quais so as tecnologias, capacidades, competncias e processos

disponveis atualmente? Eles atendem a necessidade atual? 4.5.5. Aspecto cultural da natureza do ser humano a averso ao novo. Tudo que novo gera uma srie de expectativas que na maioria dos casos de receio e desconfiana, ou seja, negativa. comum s organizaes considerarem esta varivel de forma secundria, considerando desnecessria ou trabalhosa demais. O fato que a falta de ateno devida a essa questo pode atrapalhar muito o plano de melhoria dos servios de TI. necessrio o treinamento constante, atravs de cursos, palestras e wokshops, alm de apresentar os resultados obtidos atravs das mtricas como uma forma de manter as pessoas envolvidas motivadas. 4.6. Consideraes Finais Contudo, a organizao ao implementar o gerenciamento de seus servios de TI baseadas na ITIL, busca tornar sua prestao de servios mais eficiente, com melhor resposta s demandas e alinhada com os objetivos do negcio, alm de permitir maior controle sobre as mudanas. A partir da, h um reflexo direto no controle dos riscos e insumos utilizados, tornando o gerenciamento mais visvel e confivel. Entretanto, como j citado anteriormente, os benefcios e os resultados dessa implementao so percebidos apenas a mdio e longo prazos, de forma contnua, a medida em que os processos vo aumentando o seu grau de maturidade com o tempo. Criar o link com o prximo capitulo !

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5. ESTUDO DE CASO 5.1. Introduo Este estudo de caso tem como objetivo principal elucidar como foi realizada, na prtica, a implementao dos gerenciamentos previstos na ITIL por uma organizao. A organizao escolhida uma grande instituio financeira governamental que ser chamada no decorrer deste estudo de Organizao X. A Organizao X tem grande relevncia no cenrio nacional, possui um grande parque tecnolgico que presta os servios de TI para todo o Brasil atravs dos seus trs plos tecnolgicos presentes nas capitais: Rio de Janeiro, So Paulo e Braslia. Com no poderia deixar de ser, possui tambm cerca de 100 mil colaboradores, divididos entre funcionrios e prestadores de servios. 5.2. Histrico e aspectos motivacionais Em meados do ano 2000, a rea gestora da Organizao X reuniu um grupo de trabalho composto por gerentes, funcionrios e tcnicos terceirizados especializados com o objetivo de realizar um levantamento sobre a situao atual da Gerncia dos Servios de TI (GSTI). Neste momento, foi feito um mapeamento dessa situao que constatou alguns pontos importantes que deveriam ser urgentemente revistos e propostos objetivos que deveriam ser alcanados com a adoo de algumas novas prticas. Aps esse mapeamento as situaes foram identificadas em um contexto macro, conforme indicado no Quadro 2:

Quadro 2: Cenrio Anterior (ATUAL) x Cenrio Atual (FUTURO) (Fonte: Organizao X)

Como fatores motivacionais, foram abordados pontos como a necessidade de padronizao dos processos e operaes, a necessidade de melhoria dos servios j prestados

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atualmente, aumentando seu nvel de maturidade e o atendimento as questes legais pertinentes s instituies financeiras, como s normas regulatrias expedidas pelo BACEN. 5.3. Recursos Tecnolgicos A Organizao X possui em seu ambiente tecnolgico 3 grandes centros de tecnologia, conforme j citado anteriormente, alm de 1 stio de certificao digital, 5 mainframes, mais de 7.500 servidores de diferentes fabricantes, mais de 210 Tb de discos e 1.200 Tb de fitas de storage, alm de cerca de 90 mil estaes de trabalho, 17 mil estaes financeiras e quase 20 mil postos de auto-atendimento. 5.4. Programa de Governana de TI Em uma viso bastante macro, conforme Figura 5, foi definido um Programa de Governana de TI que deveria discutir sobre diversas questes como: de que forma os resultados deveriam ser medidos, qual o caminho a ser seguido, qual a situao de momento e onde se deseja estar nos prximos 5 anos, por exemplo.

Figura 5: Programa de Governana de TI (Fonte: Organizao X)

5.5. Nveis de Maturidade Este grupo de trabalho tambm definiu o Nvel de Maturidade, ou seja, uma escala de valores a serem definidos em alguns processos conforme apresentado no Quadro 3:

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Quadro 3: Nveis de Maturidade (Fonte: Organizao X)

5.6. Definio de fases J em 2001, a Organizao X traou um plano contendo 10 fases a serem trabalhadas e executadas durante o processo de implementao, identificadas como marcos conforme a seguir: 5.6.1. Marco 1: Consolidao da Central de Servios Nesse ponto, foi necessria a contratao de uma empresa fornecedora de software especfico para este fim, que tornasse a Central de Servios o ponto nico de contato entre os usurios, contendo pontos padronizados e que integrasse futuramente as demais gerncias que viriam a ser implementadas. Sem assim, conforme identificado no Grfico 1, percebe-se que a situao inicial da Organizao X era considerada catica.

Grfico 1: Situao da Central de Servios (Fonte: Organizao X)

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5.6.2. Marco 2: Arquitetura e convergncia de eventos J fazendo parte de um plano de atividades reativas situao, j em 2005, a convergncia de eventos, visou integrao e o alinhamento entre o negcio, a tecnologia e a Central de Servios (Figura 6).

Figura 6: Arquitetura e convergncia de eventos (Fonte: Organizao X)

5.6.3. Marco 3: Criao do processo de homologao Atravs do mapeamento dos processos necessrios para a melhoria dos servios de TI, foi identificada a necessidade de criao de uma rea especfica responsvel pela execuo de diversos procedimentos antes que a funcionalidade fosse passada efetivamente para a produo, visando reduo da ocorrncia de erros e o tempo de indisponibilidade. Esta a rea de Homologao, responsvel pelas validaes operacionais e funcionais, conforme descrito na Figura 7.

Figura 7: Fluxo de Ambientes Simplificado (Fonte: Organizao X)

5.6.4. Marco 4: Anlise de gapdos processos ITIL Neste momento foi realizada uma anlise detalhada dos atuais processos j implementados, de forma a verificar se os resultados apresentados at ento estariam dentro dos requisitos que foram definidos anteriormente.

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Atravs da gerao de relatrios foi possvel identificar um aumento no nvel de maturidade em relao ao Marco 1. Os pontos vulnerveis, fortes e redundantes, alm de uma srie de proposies para melhoria, tais como seleo dos processos crticos para o negcio e a anlise dos riscos em face vulnerabilidade ainda existem. 5.6.5. Marco 5: Padronizao do Gerenciamento de Mudanas Ainda em 2005, foi desenvolvida a chamada GM (Gerncia de Mudanas Figura 8) baseada totalmente no que preconizada pela ITIL. Essencialmente, foram atribudos 4 tipos de demandas a serem tratadas por esta gerncia como se segue: Demanda Evolutiva: trata das demandas para a evoluo dos sistemas. Demanda Corretiva Emergencial: visa tratar os problemas em que no

existe tempo suficiente para uma anlise mais detalhada, talvez devido paralisao de alguma aplicao muito importante. Implica na maioria das ocasies na adoo de solues de contorno. Demanda Corretiva: normalmente derivada de uma demanda Corretiva

Emergencial. Busca a correo do problema de forma detalhada e estruturada, aliado a disponibilidade de tempo. Demanda Legal: utilizada para o atendimento s obrigaes legais, como

as exigidas pelos rgos reguladores.

Figura 8: Fluxo da Gerncia de Mudanas (Fonte: Organizao X)

5.6.6. Marco 6: Aes de capacitao e comunicao Nesta fase alcanado o Nvel 3 de Maturidade (Grfico 2), o Nvel Pr-ativo, onde j esto implementadas as gerncias de Problemas, Configurao, Mudana e Disponibilidade, relacionadas aos Nveis de Maturidade.

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Grfico 2: Situao da Central de Servios (Fonte: Organizao X)

Novas aes para capacitao e treinamento tambm foram tomadas nesse momento, bem como a adoo da unidade de comunicao atravs da integrao dos gerenciamentos feitos pela ferramenta adotada. 5.6.7. Marco 7: Alinhamento Estratgico Ponto muito importante, j realizado no segundo semestre de 2007, para verificar se as medidas adotadas at o momento estavam realmente alinhadas s necessidades estratgicas do negcio, relacionando os processos tanto operacionais quanto os estratgicos na viso do cliente (Figura 9). Neste ponto vale ressaltar que o alinhamento da TI ao negcio se faz atravs de uma viso orientada pelos servios que a TI presta ao negcio na tica do cliente e no na tica da TI. O aprendizado adquirido at o momento bastante valorizado.

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Figura 9: Fluxo de Relacionamento entre os processos (Fonte: Organizao X)

5.6.8. Marco 8: Definio do programa MPO (Management Planning Organization) A Organizao do Gerenciamento do Planejamento (MPO) visa adequar os processos de TI da Organizao X e planeja atingir o Nvel 4 de maturidade em todos os processos da ITIL at 2010. Realiza aes como a definio dos responsveis pelos processos e o planejamento para a definio do Catlogo de Servios (Figura 10), coordenando e estruturando as aes necessrias (Figura 11) para promover a transio entre os cenrios.

Figura 50: Cenrio Anterior X Proposta MPO (Fonte: Organizao X)

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Figura 61: Projeto MPO (Fonte: Organizao X)

5.6.9. Marco 9: Nvel de Maturidade 4 nos Gerenciamentos de Incidentes, Mudana, Configurao e Problemas Neste momento a Organizao X atinge o objetivo que foi definido como Nvel 4 de Maturidade, conseguindo fomentar, gerenciar e manter as aes relativas Capacidade e ao atendimento dos Servios (Grfico 3).

Grfico 3: Previso para o Marco 9 (Fonte: Organizao X)

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5.6.10. Marco 10: Nvel de Maturidade 4 nos demais Gerenciamentos Finalmente, em 2010, a Organizao X chega, ou pelo menos deveria chegar, ao seu ltimo Nvel de Maturidade, onde atravs de Mtricas alinhadas ao Negcio ser possvel a agregao do valor gerado ao negcio (Grfico 4).

Grfico 4: Previso para o Marco 10 (Fonte: Organizao X)

5.7. Consideraes finais e lies aprendidas A organizao X ainda no conseguiu finalizar o que fora definido como Marco 10, pois ainda no atingiu o Nvel de Maturidade definido e exigido em todas as gerncias. Entretanto, em 10 anos de dedicao, pode-se considerar que a organizao est em um estgio bastante avanado no seu processo de reestruturao na prestao dos servios de TI. Os clientes da rea de TI esto bastante satisfeitos com os resultados obtidos at o momento e muito confiantes de que organizao conseguir cumprir com as novas metas que ainda sero estabelecidas. No decorrer de todo esse esforo, foi possvel a reunio de alguns fatores observados durante essa longa caminhada, tais como: fundamental. Investimento gradativo e constante em capacitao, cursos, palestras, Necessidade permanente de apoio da alta direo. O patrocnio

workshops e treinamentos. Comprometimento total das reas envolvidas.

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A mudana de cultura enorme, a rejeio na fase inicial uma grande

barreira a ser vencida. organizao. departamentos. caminhada. Embora os resultados somente apaream longo prazo, a demonstrao Esse capitulo ficou excelente !!! faa uma revisao no trabalho todo em As implementaes no podem ser focadas em pessoas, mas sim em seus Escolha da ferramenta adequada s necessidades visando a comunicao e

a integrao entre os gerenciamentos, com o cuidado de esta estar alinhada estrutura da

de resultados iniciais ajuda a motivar as pessoas envolvidas a continuarem na rdua relao as observaes de itlico !! 6. CONCLUSO A realizao deste trabalho foi muito desgastante, desde a proposta do tema a ser abordado, passando pela pesquisa e a coleta de informaes, at a anlise, produo e finalizao. Entretanto, ao chegar neste momento, a sensao de satisfao simplesmente indescritvel. Sem a presuno de se esgotar o assunto, esta pesquisa buscou compartilhar informaes sobre uma instituio financeira governamental muito importante em nosso pas, que atravs da implementao das melhores prticas descritas na ITIL, visa apresentar elevados nveis de prestao de servios de TI a seus clientes e principalmente sociedade, atravs de premissas como competncia, eficincia e credibilidade. simples perceber que tudo que foi pesquisado nesta monografia gira em torno da qualidade e da reduo de custos maximizando a utilizao dos recursos disponveis. Embora a ITIL tenha sito o tema principal, vale ressaltar que ela apenas uma parte de uma atmosfera muito mais abrangente que a Governana de TI. No podemos esquecer que a Governana de TI abrange no somente a ITIL, mas como tambm o BSC (Balanced Scorecard), o COBIT (Control Objectives for Information and related Technology), o PMBOK (Project Management Body of Knowledge), o MPS-BR (Melhoria de Processos do Software Brasileiro) e as ISOs (International Organization for Standardization), responsveis pelas normas de qualidade e segurana.

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Vimos tambm por diversas vezes que adoo da ITIL nos processos operacionais das organizaes um processo lento, gradativo e constante. Basicamente, parece no ter fim. A busca incessante pelo Nvel mximo de Maturidade o norte a ser seguido que, na maioria das vezes, quando alcanado no demora muito para que exista a necessidade de novas adaptaes e da parece que se inicia um novo ciclo e recomea tudo novamente. No decorrer da pesquisa, foi identificado que experincia vivida pela Organizao X muito parecida com a experincia vivida por outras empresas. O legado de tudo isso (base de conhecimento) justamente a essncia de todo o processo, ou seja, o mapeamento dos processos operacionais de TI, a melhoria, a organizao e padronizao desses processos, o aumento da produtividade e a diminuio da incidncia de erros, alm da especificao dos acordos de nveis de servio e, principalmente, o cumprimento desses acordos entre a TI e seus clientes. Ou seja, no existe qualidade sem padronizao. Com a divulgao e disseminao do conhecimento da melhoria dos processos, a Organizao X se tornou capaz de apresentar sistemas e processos mais slidos e equilibrados, alm de ter um maior monitoramento e o controle sistmico dos seus resultados.

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REFERNCIAS

FOINA, Paulo Rogrio. Tecnologia de Informao: Planejamento e Gesto. So Paulo: Atlas, 2009. MAGALHES, Ivan Luizio; PINHEIRO, Walfrido Brito. Gerenciamento de Servios de TI na Prtica. So Paulo: Novatec, 2007. ALBERTIN, Jair Figueiredo; MOURA, Rosa Maria. Tecnologia de Informao. So Paulo: Atlas, 2004. MANSUR, Ricardo. Governana de TI Metodologias, Frameworks, Melhores Prticas. So Paulo: Brasport, 2007. Weill, Peter; ROSS, Jeanne W. Governana de TI Tecnologia da Informao. So Paulo: M Books do Brasil, 2006. FERNANDES, Aguinaldo Aragon; ABREU, Vladimir Ferraz de. Implantando a Governana de TI: da estratgia gesto dos processos e servios. Rio de Janeiro: Brasport, 2006. SORDI, Jos Osvaldo de. Tecnologia da Informao aplicada aos negcios. So Paulo: Atlas, 2003. JAMIL, George Leal. Repensando a TI na empresa moderna Atualizando a Gesto com a Tecnologia da Informao. Rio de Janeiro: Axcel Books do Brasil, 2001. CASTRO, Jorge. Apresentao de Governana de TI da empresa HIZQUI Technology Services. Rio de Janeiro: 2008. JNIOR, Joo Carlos Pereira. Aplicabilidade de um Framework para a Governana de TI. Escola Politcnica da Universidade de So Paulo. Monografia MBA em Tecnologia da Informao Programa de Educao Continuada em Engenharia. So Paulo, 2007.

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ANEXO A Empresas brasileiras apontam a ITIL como o framework mais utilizado

Em outubro de 2006, foi publicada no Portal sobre Tecnologia da Informao e Telecomunicaes (Computerworld) uma pesquisa sobre a utilizao de frameworks para o gerenciamento dos servios de TI pelas empresas nacionais, apontando que 58% das empresas j conduzem algum tipo de projeto relacionado a esta atividade. Segue abaixo a transcrio de trechos da matria escrita por Camila Fusco: O levantamento que ouviu 179 executivos, aponta expressivo crescimento, j que h dois anos apenas 18% das companhias trabalhavam com algum tipo de gerenciamento de suas operaes de TI. Segundo Srgio Rubinato, vice-presidente do itSMF Brasil, s nos ltimos dois anos 49% das empresas definiram um programa de melhoria de sua infraestrutura de tecnologia. Na diviso por frameworks, a pesquisa mostrou que a ITIL o modelo mais adotado pelas companhias (23%), embora a tendncia seja de convergncia de disciplinas. PMI aparece na segunda colocao citado por 16% dos entrevistados, frente do Balanced Scorecard (12,5%) e o Cobit (11,3%). Cerca de 8% dos profissionais pesquisados disseram ainda que utilizam algum tipo de framework desenvolvido internamente. Quanto velocidade de adoo, a pesquisa mostra que a maioria dos projetos de ITIL j iniciados (22%) comeou entre seis meses e um ano. Empresas que conduzem iniciativas de melhores prticas entre um e dois anos constituem 20% da amostra, enquanto 13% disseram adot-las h at cinco anos. Entretanto, foi evidenciado que apesar da adoo das melhores prticas encontrar-se em crescimento, o cenrio ainda est longe do ideal. Ainda em 2006, conforme a pesquisa, apenas 20% das organizaes entrevistadas possuem um projeto formal de ITIL e 75% no prevem oramento especfico para projetos desse porte. Alm disso, cerca de 25% das empresas no utilizam nenhuma ferramenta de apoio ao ITIL. J em setembro de 2009, a Computerwold publicou um novo estudo, realizado pelo Brazil Infrastructure Maturity X-Ray e divulgado pela Consultoria Accesenture, que ratifica o que j fora identificado na pesquisa publicada 2006. Segundo a matria escrita por Andra Giardino, as organizaes de grande porte que atuam no Brasil ainda esto longe de atingir o nvel de maturidade desejado quanto ao uso da ITIL. O principal objetivo desse estudo foi mapear o cenrio da TI e medir o grau de evoluo tecnolgico das operaes. Como

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resultado, o Brasil apresentou nvel 2,4 de maturidade enquanto a mdia mundial das organizaes 4. O esperado que chegssemos, pelo menos, a nvel 3, afirma o scio diretor da Accenture, Jesus Lopes Aros. Ainda conforme o estudo, a metodologia utilizada envolve nveis que vo de 1 a 5 informal, repetido, definido, controlado e otimizado. Esse cenrio preocupante j que o Brasil desponta como uma das economias que mais crescem em investimentos de TI e Telecomunicaes, superando os pases da Amrica Latina e deixando para trs Coria e ndia, entre os emergentes, explica Roberto Gutierrez, diretor do Instituto de Pesquisa IDC. O estudo mostra tambm que o maior percentual de investimento das organizaes ainda est na infraestrutura ao invs estar concentrado na melhoria dos processos para a prestao de servios de TI, como apontada na ITIL. Ou seja, do total de empresas ouvidas, 35% dos investimentos so destinados infraestrutura existente. Quando deveramos ter aes voltadas a melhorias dos processos de gesto e inovao, destaca Aron.