GRUPOS ESTRATGICOS

Luiz Carlos de Carvalho Jnior CAPTULO 4 - OS GRUPOS ESTRATGICOS E O PADRO DE CONCORRNCIA NA INDSTRIA Este captulo o ltimo do referencial terico da pesquisa. Inicialmente, vista a definio de grupo estratgico e o mtodo de composio dos mesmos. Em seguida, so mostradas as relaes entre os grupos estratgicos e as cinco foras competitivas. O captulo prossegue com a exposio das definies de competitividade e de padro de concorrncia e do relacionamento existente entre ambos. Finalizando, vista a relao entre os grupos estratgicos e o padro concorrencial da indstria. 4.1. OS GRUPOS ESTRATGICOS Uma maneira de afinar a anlise da concorrncia em uma indstria consiste no levantamento do nmero de grupos estratgicos existentes na indstria. Um grupo estratgico formado pelo conjunto de empresas que atuam com estratgias semelhantes. A anlise da concorrncia de uma indstria feita com a noo de grupo estratgico pressupe que uma dada empresa no est em concorrncia com todas as outras na mesma intensidade. H concorrentes prximos que atuam nos mesmos segmentos de mercado e buscam um tipo de vantagem competitiva semelhante, assim como h concorrentes distantes que atuam em outros segmentos e buscam uma vantagem competitiva diferente. Geralmente, uma indstria composta por vrios grupos estratgicos, que agregam um conjunto de empresas que apresentam semelhanas ao longo de vrias dimenses estratgicas, tais como: a) grau de especializao, que se refere extenso da linha de produtos, os segmentos de mercado e as regies geogrficas visadas; b) a imagem da marca, geralmente baseada na publicidade e fora de vendas; c) escolha dos canais de distribuio: prprios, distribuidores especializados ou generalistas; d) a qualidade do produto: em termos de matrias-primas utilizadas, de especificaes, etc; e) o domnio tecnolgico: lder na adoo de novas tecnologias ou imitador; f) o grau de integrao vertical: a firma produz algum dos insumos que utiliza ? ou detm canais de distribuio? g) a posio em termos de custos: est relacionada utilizao de equipamentos e instalaes que permitam firma produzir a baixos custos? h) a extenso dos servios anexos propostos, tais como assistncia tcnica, crditos, informaes sobre os produtos; i) a poltica de preos: seu nvel em relao ao dos concorrentes; j) as relaes com a sociedade-me: a firma pode ser uma unidade de um grupo altamente diversificado, ou pertencer a um grupo com atuao centrada em um setor. As relaes com a sociedade-me podem influenciar os objetivos dos dirigentes da firma, assim como a disponibilidade de recursos; l) relaes com os poderes pblicos, que podem se refletir na obteno de subsdios ou submeter a firma a regulamentos.

As empresas que atuam em diferentes grupos estratgicos apresentam diferentes nveis de rentabilidade e de parcela de mercado, que podem ser explicados pelo nvel das barreiras mobilidade, que so os obstculos que uma empresa participante de um dado grupo deve superar para entrar em outro. O conceito de barreiras mobilidade se assemelha ao de barreiras de entrada, sendo que a diferena se localiza no grau de agregao, pois o primeiro refere-se s dificuldades que as empresas devero superar para ingressar ou mudar de grupo estratgico, enquanto que o segundo refere-se ao setor. Os fatores que esto na origem das barreiras entrada no grupo ou de mobilidade entre grupos e que provm de uma estratgia de concorrncia, aumentam para as outras firmas o custo de adoo da estratgia, o que pode conduzir a uma reduo substancial dos ganhos da entrada num grupo. Portanto, as firmas que atuam num grupo estratgico que possui barreiras de mobilidade mais elevadas tendem a obter maiores lucros do que aquelas inseridas em grupos que tem baixas barreiras de mobilidade. E so exatamente estas barreiras a mobilidade que vo impedir que estratgias bem sucedidas sejam adotadas por certas empresas, ou em outras palavras, "a existncia de obstculos mobilidade significa que certas firmas... podem se beneficiar de vantagens sistemticas sobre outras, graas a economias de escala, vantagens absolutas de custo, etc..." (PORTER, 1986) A constituio dos grupos estratgicos est relacionada posse pelas empresas de diferentes recursos e capacidades, o que habilita algumas delas a realizar certos investimentos em barreiras mobilidade. As empresas podem vir a adotar diferentes estratgias, mesmo que detenham os mesmos recursos e capacidades, se possurem diferentes preferncias quanto ao investimento a realizar e aos seus posicionamentos em relao ao risco (CURTO, 1994) Outro fator que explica a diferena entre as estratgias das empresas a evoluo histrica da indstria, j que os custos inerentes adoo de uma estratgia tendem a ser mais baixos para as primeiras empresas da indstria, visto que medida que esta se desenvolve, as barreiras mobilidade so fortalecidas por via de causas exgenas ou como resultado dos investimentos realizados pelas empresas j instaladas (PORTER & CAVES, 1977). As barreiras mobilidade podem mudar, o que, geralmente resulta na mudana de grupos de certas empresas, e elas podem ainda ser influenciadas pela estratgia das empresas. O lucro potencial difere entre os grupos estratgicos, pelo fato destes sofrerem diferentes efeitos das aes das cinco foras concorrenciais, alm da posse de distintas capacidades para operacionaliz-las, e dependem tambm do nvel das barreiras mobilidade entre os grupos estratgicos.

4.1.1. Os Grupos Estratgicos e as Cinco Foras da Concorrncia A situao dos diferentes grupos estratgicos pode variar em relao a cada uma das cinco foras da concorrncia. 4.1.1.1. Os Grupos Estratgicos e o Poder de Negociao face aos Clientes e Fornecedores. Os grupos estratgicos detm um diferente poder de negociao com os clientes e os fornecedores, devido s diferentes barreiras mobilidade possudas, as quais so, em boa parte, explicadas pelas estratgias adotadas pelas firmas do grupo. Portanto, "suas estratgias podem os tornar mais ou menos vulnerveis aos fornecedores ou aos clientes que eles partilham em comum. Elas tambm podem implicar negociaes com fornecedores ou clientes diferentes, cujo poder de negociao difere"(PORTER, 1986). 4.1.1.2. Os Grupos Estratgicos e a Ameaa de Produtos de Substituio O grau de exposio de um grupo estratgico a produtos de substituio depende do risco de uma concorrncia pelos produtos de substituio, que pode ocorrer dependendo do fato de o grupo se concentrar sobre uma parte ou outra da gama de produtos, de eles servirem a clientes diferentes, de seu funcionamento exigir determinado nvel de qualidade e da complexidade tecnolgica, de eles terem situaes diferentes no domnio dos custos. 4.1.1.3. Os Grupos Estratgicos e a Rivalidade entre as Empresas

O grau de acirramento da rivalidade entre as empresas pertencentes a distintos grupos estratgicos est relacionada ao nvel de ocorrncia dos seguintes fatores: *A interdependncia dos grupos sobre o mercado, a qual sendo forte, conduz os grupos que utilizam estratgicas diferentes a uma rivalidade mais intensa, o que pode ocorrer sempre que o(s) segmento(s) de mercado visado(s) sejam o(s) mesmo(s) ou muito prximos; *A diferenciao dos produtos de cada grupo, proveniente da estratgias dos grupos, se bem sucedidas, podem reduzir a luta entre os grupos; *O nmero de grupos estratgicos e suas dimenses relativas. Quanto maior o nmero e a igualdade da dimenso dos grupos, maior tende a ser a concorrncia desencadeada pelas distintas estratgias; *A distncia estratgica entre os grupos, que faz com que "firmas que seguem estratgias muito diferentes tenham idias divergentes sobre a maneira de lutar, tenham dificuldades para compreender seus comportamentos recprocos, e viso para evitar reaes erradas ou uma abertura de hostilidades" (PORTER, 1986). 4.1.2. A Posio da Firma em seu Grupo Estratgico O posicionamento de uma firma em relao quelas que seguem as mesmas estratgias est relacionado aos seguintes fatores: *Escala da firma em relao as outras empresas de seu grupo estratgico, quando existem importantes economias de escala; *Disponibilidade de competncias e recursos no momento da entrada no grupo, que podem provir da situao da firma em outros setores ou de uma atuao bem sucedida em outro grupo estratgico do mesmo setor; *A poca de entrada no grupo, com o respectivo custo de entrada para a firma. Em diversas situaes, os ltimos a entrar devem arcar com elevados gastos para tornar a sua marca to conhecida quanto a do concorrente, ou mesmo para conseguir espao nos canais de distribuio. Em outras situaes, o ltimos a entrar podem ingressar no grupo com tecnologias mais performantes; *Capacidade para operacionalizar uma estratgia, o que pode envolver um melhor gerenciamento das operaes de funcionamento, formulao de campanhas publicitrias mais criativas, melhores resultados provenientes do departamento de pesquisa e desenvolvimento. 4.2. A COMPETITIVIDADE EMPRESARIAL E O PADRO CONCORRENCIAL DA INDSTRIA As definies de competitividade podem ser classificadas em duas famlias. A primeira entende a competitividade como desempenho, a qual seria expressa na participao de mercado detida pela empresa em um dado momento do tempo. Portanto, a demanda de mercado, ao privilegiar os produtos de algumas firmas em detrimento dos de outras, sancionaria as suas estratgias competitivas. A segunda famlia v a competitividade como a potencialidade da firma de alcanar uma posio privilegiada a partir da eficincia com qual ela utiliza os fatores de produo, e seria verificada a partir da comparao entre indicadores que reflitam a produtividade dos fatores da firma com os observados nas firmas melhor posicionadas na indstria internacional. Portanto, seria o domnio das tcnicas mais produtivas que levaria uma empresa a ser competitiva (HAGUENAUER, 1989). FERRAZ & alli (1996) criticam as duas vises da competitividade por julgar que ambas so limitadas por serem estticas analisando apenas o comportamento passado dos indicadores, sem elucidar as relaes causais que mantm a evoluo da competitividade. Visando superar este problema, estes autores apresentam uma definio dinmica de competitividade, a qual seria "a capacidade da empresa formular e implementar

estratgias concorrenciais, que lhe permitam ampliar ou conservar, de forma duradoura, uma posio sustentvel no mercado". Apesar de existir um grande nmero de estratgias que podem ser adotadas pelas empresas, observa-se que aquelas que as conduzem ao sucesso, variam entre as diferentes indstrias. As regularidades nas formas dominantes de competio constituem o padro de concorrncia do setor, o qual influenciado pelas caractersticas estruturais do ambiente competitivo da empresa. Portanto, cada mercado apresentaria um padro de concorrncia definido a partir da interao entre estrutura e condutas dominantes no setor, e as firmas competitivas seriam aquelas que a cada instante adotassem as estratgias competitivas coerentes com o padro de concorrncia setorial (FERRAZ & alli, 1996). A globalizao da economia afeta a abrangncia do conceito de competitividade, bem como de padro de concorrncia, por expandir a arena onde as empresas vo se defrontar, ao transpor as fronteiras do territrio nacional. Tomando por base a concorrncia globalizada, GONALVES (1994) define competitividade como "a capacidade (das firmas atuando na indstria brasileira) de superar os rivais (firmas de outros pases) na disputa pelo mercado mundial e pelo mercado interno. Neste sentido, o locus da rivalidade da disputa o comrcio mundial". Por conseguinte, o padro de concorrncia passa a corresponder indstria mundial e a firma competitiva aquela que adota as estratgias deste padro. 4.3. A RELAO ENTRE OS GRUPOS ESTRATGICOS E O PADRO DE CONCORRNCIA DA INDSTRIA Na maioria das indstrias, as empresas diferem quanto s estratgias adotadas, o que resulta em diferentes nveis de parcela de mercado e de rentabilidade. Vimos na seo 4.1., que as firmas que adotam estratgias semelhantes ao longo de algumas dimenses, formam os grupos estratgicos. Portanto, em qualquer indstria, tende a existir um certo nmero de grupos estratgicos que tendem a apresentar diferentes parcelas de mercado e/ou de rentabilidade. Ao mesmo tempo, reconhecido que as firmas competitivas so aquelas que concorrem com estratgias que so condizentes com o padro de concorrncia vigente no mercado onde atuam. Consequentemente, as firmas do grupo estratgico que detm as maiores parcelas de mercado e/ou rentabilidade da indstria, estariam seguindo as estratgias que compem o padro de concorrncia setorial. Num mercado globalizado, as empresas deste grupo estariam competindo com as estratgias que compem o padro de concorrncia da indstria mundial. As empresas de um dado pas, que detm boa posio no mercado mundial, quase sempre ocupam posio de destaque no seu mercado interno e servem de parmetro para outras empresas da indstria. Portanto, mesmo que aquelas empresas sigam um padro de concorrncia que tenha sido definido no exterior, o seu comportamento estratgico serve de balizador e definidor de um padro de concorrncia a ser seguido por outras firmas no seu pas de origem. Isto particularmente vlido para indstrias nacionais, cuja insero no mercado internacional ainda limitada. Logo, as estratgias seguidas pelas firmas do grupo estratgico da indstria nacional, que rene as empresas com maior parcela de mercado e/ou rentabilidade tornam-se um modelo para outras firmas que queiram alcanar posio semelhante, isto , passam a representar um padro de concorrncia a ser seguido. 4.4. CONCLUSES DO CAPTULO Neste captulo foi visto que dentro de uma indstria existem conjuntos de empresas que seguem estratgias diferentes, conjuntos estes denominados "grupos estratgicos" e que as empresas dos diferentes grupos estratgicos tendem a obter distintos nveis de rentabilidade e parcelas de mercado. A imitao das estratgias de competio das empresas dos grupos estratgicos lderes tende a ser dificultada pela existncia de barreiras de mobilidade, as quais podem ser decorrentes da disponibilidade de recursos e competncias. Os diferentes grupos estratgicos tem distintos nveis de dificuldade para lidar com as cinco foras competitivas, devido s diferentes capacidades de formulao de estratgias. A empresa para ser competitiva deve seguir as estratgias que compem o padro de concorrncia da indstria, o qual tende a ser indicado pelas empresas do grupo estratgico de maior sucesso.