A democratizao das relaes de trabalho:

um novo olhar sobre a poltica de gesto de pessoas na Administrao Pblica Federal

Ministrio do Planejamento, Oramento e Gesto Secretaria de Recursos Humanos

Julho de 2009

Repblica Federativa do Brasil

Luiz Incio Lula da Silva Presidente

Ministrio do Planejamento, Oramento e Gesto

Paulo Bernardo Silva Ministro Joo Bernardo de Azevedo Bringel Secretrio-Executivo Francisco Gaetani Secretrio-Executivo Adjunto

Secretaria de Recursos Humanos

Duvanier Paiva Ferreira Secretrio de Recursos Humanos Maria do Socorro Mendes Gomes Secretria-Adjunta Daniele Russo Barbosa Feij Departamento de Normas, Procedimentos Judiciais e rgos Extintos Maria Gabriela Moya Gannuny El Bayer Departamento de Relaes do Trabalho Nelson Luiz Oliveira de Freitas Departamento de Administrao de Sistemas de Informaes de Recursos Humanos - SRH

EQUIPE TCNICA Alberto Felippi Barbosa Alda Mitie Kamada Diogo Joel Demarco Eliana Aparecida Cruz Idel Profeta Ribeiro Luiz Roberto Moselli Marcela Tapajs e Silva Maria Lcia de Matos Felix Silva Nilzlia Maria da Silva Oliveira Paula Marquez Roseane do Nascimento Sandra Helena Caresia Gustavo Srgio Antonio Martins Carneiro Simone Maria Vieira de Velasco Valria Porto

Comisso Organizadora Conferncia Nacional de Recursos Humanos na Administrao Pblica Federal 2009 Edison Silveira Collares Priscilla Arajo Casa Civil da Presidncia da Repblica Quenes Silva Gonzaga Secretaria Geral da Presidncia da Repblica Duvanier Paiva Ferreira Secretaria de Recursos Humanos SRH Maria da Penha Barbosa da Cruz Carmo Secretaria de Gesto SEGES Margaret Baroni Escola Nacional de Administrao Pblica ENAP Edson Raimundo Machado Ministrio da Justia Helosa Marcolino Ministrio da Sade Alex Mansur de Oliveira Ministrio do Desenvolvimento Agrrio Josimria Bezerra Arajo Ministrio da Previdncia Social Maria Ins de Mello Espnola Dias Ministrio do Desenvolvimento Social e Combate Fome Antnia Valria Martins Maciel Ministrio da Educao Luiz Eduardo Lemos da Conceio Ministrio do Trabalho e Emprego Cristina Calvet Ministrio da Fazenda Mnica Valente Internacional de Servios Pblicos ISP Lcia Regina dos Santos Reis Central nica dos Trabalhadores CUT Josemilton Maurcio da Costa Confederao Nacional dos Servidores Federais CONDSEF Luis Moura Ferreira Departamento Intersindical de Estatstica e Estudos Socioeconmicos DIEESE Antnio Augusto de Queiroz Departamento Intersindical de Assessoria Parlamentar DIAP

SUMRIO

I - Introduo .................................................................................................................................. 09 II - A democratizao e o tratamento dos conflitos nas relaes de trabalho entre os servidores pbicos e a Administrao Pblica ............................................................................... 11 III - Novas diretrizes para os planos de carreira da Administrao Pblica .................................... 13 IV - Uma nova abordagem da avaliao de desempenho na Administrao Pblica ..................... 15 V - Os desafios da gesto por competncias na Administrao Pblica ......................................... 18 VI - A poltica de ateno sade, previdncia e benefcios do servidor pblico........................... 19 VII - O desenvolvimento de sistemas e processos em gesto de pessoas ...................................... 24 VIII - Concluses ............................................................................................................................. 28

I - Introduo
A vitria do Presidente Lula nas eleies de 2002 deixa clara a esperana e o desejo de mudana da sociedade brasileira, que demonstrou a necessidade de um reordenamento do cenrio poltico nacional. Foi uma vitria por um pas melhor, uma vitria da sociedade brasileira e de suas instituies democrticas, que, alm de trazer a alternncia de projeto poltico, traz a exigncia de um novo modelo de gesto pblica e do papel do Estado, capaz de viabilizar a construo do Brasil como um Pas de Todos. A redefinio do Estado, que passa a exercer papel ativo na gesto das polticas pblicas e na induo do processo de desenvolvimento econmico do Pas, desponta em contraposio poltica de reduo de investimentos do Estado em infraestrutura, de privatizao de empresas pblicas, estradas e portos, bem como de diminuio de recursos para a educao superior e tecnolgica e para polticas sociais, entre outros aspectos relacionados concepo de Estado Mnimo. A reconstruo do Estado brasileiro pressupe a utilizao de todos os instrumentos e recursos disponveis para dar a sustentabilidade indispensvel manuteno do desenvolvimento. O primeiro mandato do atual Governo foi marcado pelo compromisso com uma agenda de desenvolvimento que se preocupou com a estabilizao da economia, enfrentando a excluso e a pobreza, fortalecendo a democracia, a cidadania e o respeito aos direitos humanos. As polticas implementadas nesse perodo lanaram os alicerces de um desenvolvimento sustentvel que permitiu ao Brasil ingressar em um crculo virtuoso de crescimento econmico combinado com a reduo de desigualdades sociais e respeito ao meio ambiente. No segundo mandato, as orientaes estratgicas apontam para a promoo do desenvolvimento com incluso social, o investimento em infraestrutura e a educao de qualidade. Para tanto, refora o conjunto dos programas finalsticos e destaca trs agendas prioritrias: a Agenda Social; o Plano de Desenvolvimento da Educao (PDE); e o Programa de Acelerao do Crescimento (PAC). A consecuo dessa agenda, alm da necessria expanso do investimento, exige forte promoo da inovao tecnolgica e a ampliao do acesso ao ensino tcnico, tecnolgico e superior de qualidade como premissas ao crescimento de longo prazo. A atuao da Secretaria de Recursos Humanos do Ministrio do Planejamento Oramento e Gesto (SRH/MP) nesse perodo deu-se no sentido de criar as condies
9

para que os quadros do servio pblico federal sejam partcipes diretos e ativos da promoo dessa agenda. Por isso, a SRH/MP pauta a sua atuao nas seguintes diretrizes estratgicas: instituir servios pblicos profissionalizados, responsveis, eficientes, eficazes e democrticos; proporcionar aos servidores remuneraes justas, observados os paradigmas de mercado; assegurar que o Governo Federal conte com fora de trabalho qualificada e flexvel, inclusive para lidar com novas tecnologias; favorecer o desenvolvimento de um ambiente de inovao e criatividade na Administrao Pblica Federal; consolidar o uso de indicadores objetivos de desempenho de servidores, equipes e rgos ou entidades da Administrao direta, indireta e fundacional; proporcionar o envolvimento dos servidores com os servios pblicos, com o seu comprometimento com resultados e o constante aprimoramento dos servios prestados sociedade brasileira; contribuir para a execuo das polticas pblicas com eficincia e eficcia; e planejar os impactos oramentrios e financeiros no curto, mdio e longo prazos relacionados aos gastos com pessoal, preservando o equilbrio fiscal. O fortalecimento da Administrao Pblica e seus processos de gesto passaram a ser prioridade, com o escopo de viabilizar a construo de um Estado capaz de atender s demandas de uma sociedade democrtica, justa e fraterna. Tal desafio implica, necessariamente, um novo olhar para a gesto de pessoas no servio pblico. Partindo desse referencial estratgico, a gesto de recursos humanos do Governo Federal promoveu reformulaes essenciais que ficaram evidentes em todos os seus eixos de atuao, com destaque para a intensificao do processo de democratizao das relaes de trabalho; o grandioso trabalho de reestruturao das carreiras e cargos; a seguridade do servidor; e a implantao de novos instrumentos e metodologias de gesto de pessoas, tais como a gesto por competncias, a gesto de desempenho e o aprimoramento de processos e sistemas. A democratizao das relaes de trabalho o eixo norteador de toda a poltica de gesto de pessoas. Sua maior expresso a estruturao do Sistema de Negociao Permanente, um espao inovador de dilogo e de mediao dos conflitos entre o governo e as entidades representativas dos servidores pblicos. Resultados concretos foram
10

alcanados, com alteraes profundas nas estruturas remuneratrias e nos planos de cargos e carreiras e, sobretudo, com o lanamento dos pilares da cultura da negociao entre o Governo Federal e os seus servidores pblicos. A gesto das carreiras e dos planos cargos da Administrao Pblica Federal, que foi inteiramente revisada com a participao dos servidores pblicos em espaos de negociao, levou em considerao os desafios enfrentados na implantao das polticas pblicas nas reas em que cada categoria atua. Assim, a organizao dos planos de cargos e carreiras deixou de ser um tema exclusivo da tecnicidade, ou do mero atendimento das demandas de recomposio remuneratria, transformando-se em instrumento estratgico de gesto de pessoas e de organizao da fora de trabalho. A construo de um Estado presente e atuante, que se contrape concepo de Estado Mnimo do neoliberalismo, exige um olhar abrangente e inclusivo para as carreiras e os cargos que compem a Administrao Pblica Federal em toda a sua complexidade. Existem atividades exclusivas de Estado que podem ser exercidas por diversas categorias do servio pblico federal, respeitados os limites da legalidade e da competncia, superando o conceito de carreira tpica de Estado, que propiciava a criao de diferenciaes salariais e de nichos de poder entre as diversas categorias de servidores. No que se refere implantao de novos instrumentos e metodologias de gesto de pessoas, um importante passo foi dado no sentido da instituio da gesto do desempenho no servio pblico federal com a criao de uma nova sistemtica de avaliao de desempenho para os planos de cargos e carreiras. O sistema avaliativo fundamenta-se na pactuao prvia de metas individuais e coletivas luz das grandes metas institucionais, contando com a participao dos usurios dos servios pblicos. A adoo da gesto por competncias como instrumento estratgico da poltica de desenvolvimento do servidor instituda em 2006 trouxe um marco regulador importante no processo de fortalecimento da qualificao e profissionalizao do servio pblico, o que implica uma nova dinmica para a poltica de capacitao. A adequao das competncias requeridas dos servidores aos objetivos institucionais passa a ser requisito indispensvel, o que propicia o desenvolvimento contnuo da fora de trabalho e, consequentemente, da prpria Administrao Pblica Federal. importante destacar que a poltica de gesto de pessoas do atual governo tambm est promovendo profundas mudanas de paradigma na seguridade social dos servidores pblicos. Destacam-se as iniciativas de implantao de um sistema de ateno sade do servidor, projetado com a participao dos profissionais de sade dos diversos rgos pblicos, e a universalizao do acesso ao benefcio da sade suplementar. No campo da
11

previdncia, caminha-se para a aproximao das regras de aposentadoria entre o regime geral de previdncia e o regime jurdico nico dos servidores pblicos. No possvel pensar na gesto de pessoas no servio pblico federal sem contemplar a gesto estratgica da informao e do conhecimento. A gesto das informaes pessoais, funcionais e financeiras dos servidores pblicos federais revelouse um desafio de difcil superao, uma vez que a nica fonte de informaes disponvel o Sistema Integrado de Administrao de Recursos Humanos (SIAPE). O SIAPE foi desenvolvido com o objetivo especfico de processar a folha de pagamento dos servidores pblicos civis do Poder Executivo federal, unificando as diversas folhas dos rgos pblicos federais. Trata-se de um sistema informatizado central da Administrao Pblica Federal que possibilita o controle da fora de trabalho, da lotao e da movimentao dos cargos e empregos entre rgos ou entidades e da folha de pagamento. Apesar disso, oferece reduzida possibilidade de utilizao de dados cadastrais para obteno de informaes gerenciais capazes de subsidiar a elaborao de polticas e aes para a gesto de recursos humanos. Para transpor esse desafio, melhorias significativas vem sendo implementadas para o desenvolvimento e a gesto das informaes e dos dados relativos aos servidores pblicos a fim de trazer mais qualidade e transparncia ao processo decisrio relativo gesto de pessoas. Outra estratgia importante nesse sentido a busca de maior aproximao entre o rgo central e os rgos setoriais e seccionais do Sistema de Pessoal Civil da Unio (SIPEC), primando pela qualidade das orientaes normativas e pela realizao de eventos de disseminao de informaes sobre a poltica de gesto de pessoas do Governo Federal. Essas foram as principais mudanas ocorridas nos eixos estratgicos construdos e consolidados para a gesto de pessoas da Administrao Pblica Federal. So transformaes de considerada magnitude por se tratar de um processo de reconstruo do Estado brasileiro, que passa a ser mais presente e atuante. Em sntese, podemos dizer que a atual poltica de gesto de pessoas tem por eixo central a democratizao das relaes de trabalho. Processo este que pressupe a recomposio da fora de trabalho com servidores pblicos concursados, o fortalecimento dos planos de cargos e carreiras e a melhoria da estrutura salarial com o objetivo de manter o quadro de servidores pblicos, alm de metodologias mais adequadas de gesto de pessoas no Governo Federal. A realizao da Conferncia Nacional de Recursos Humanos da Administrao Pblica Federal um marco rumo a essa estratgia, tendo por objetivo aprofundar as discusses
12

e identificar novos desafios, ampliando o debate com todos os atores envolvidos na poltica de recursos humanos, a saber, gestores pblicos, representantes dos servidores pblicos e a sociedade civil organizada. Em carter preparatrio Conferncia Nacional, foram realizadas Conferncias Regionais em todas as regies do Pas, com representantes dos rgos pblicos federais locais, dos sindicatos e associaes, bem como de organizaes da sociedade civil. As Conferncias Regionais exploraram os eixos de atuao da poltica de gesto de pessoas do Governo Federal, que sero aprofundados na Conferncia Nacional. O presente documento busca refletir os principais pontos da Poltica de Recursos Humanos da Administrao Pblica Federal, servindo de referncia para as discusses e debates durante a Conferncia Nacional de Recursos Humanos da Administrao Pblica Federal.

13

II - A democratizao e o tratamento dos conflitos nas relaes de trabalho entre os servidores pbicos e a Administrao Pblica
A democratizao das relaes de trabalho no servio pblico pressupe a possibilidade de o servidor organizar-se e fazer-se representar por seus pares, mote preliminar da democracia. Outrora margem da legalidade, a possibilidade de sindicalizao dos servidores pblicos foi por muito tempo alijada do ordenamento jurdico positivo. Mesmo com o surgimento do sindicalismo no Brasil, lei aps lei, os servidores pblicos foram reiteradamente excludos da possibilidade de sindicalizao, apesar das inmeras reformas propostas que vislumbravam a criao de uma nova ordem sindical. Esse panorama s foi modificado com a promulgao da Constituio Federal de 1988, que estendeu aos servidores pblicos o direito livre associao sindical (art. 37, VI). A liberdade sindical, portanto, consiste no direito de as associaes profissionais ou sindicais se organizarem e serem mantidas conforme seu prprio regulamento, sem a ingerncia estatal. Ao assegurar a liberdade de associao profissional ou sindical aos servidores pblicos, a Constituio de 1988 concretizou a possibilidade de os servidores interferirem nas determinaes relativas s suas condies de trabalho, valendo-se dos mecanismos de presso pertinentes, rompendo, por fim, com o longo perodo de autoritarismo at ento vigente. Alm disso, o direito a associao sindical torna legtima a representao dos servidores no dilogo com a Administrao Pblica, um dos pilares fundamentais da negociao coletiva. A negociao coletiva, direito laboral coletivo reconhecido pela Organizao Internacional do Trabalho e por nosso ordenamento jurdico ptrio1, dessa forma, decorre do princpio da liberdade sindical, disposto no art. 8 da Constituio de 1988. justamente nesse contexto que se enquadra o processo de democratizao e o tratamento de conflitos nas relaes de trabalho entre os servidores pblicos e o Estado, que pretende dar respostas adequadas e melhores solues aos conflitos existentes nas relaes de trabalho no servio pblico, e, ainda, corresponder aos conceitos e exigncias atribudos Administrao Pblica pela Constituio de 1988. No tocante aos servidores pblicos, a Constituio de 1988 instituiu o direito livre associao sindical e o instrumento da greve, ainda pendente de regulamentao, mantendo-se omissa quanto possibilidade do estabelecimento da negociao coletiva para os servidores pblicos. Vale destacar que a negociao coletiva direito laboral coletivo reconhecido pela Organizao
1 Conveno n 154, de 1981, da OIT, ratificada pelo Brasil em 1992, e art. 8, VI, da Constituio de 1988, que estipula a obrigatoriedade da participao dos sindicatos nas negociaes coletivas de trabalho.
14

Internacional do Trabalho, ratificado em inmeros pases e em nosso ordenamento jurdico ptrio2. Por ser espao de mediao de conflitos, a negociao coletiva situa-se entre a liberdade sindical e o direito de greve, possibilitando o exerccio pleno desta liberdade e sendo alternativa ao acirramento do conflito. Dessa forma, a negociao coletiva mostra-se como alternativa greve, instituto legtimo que deve ser assegurado, mas que passa a ter sua posio como derradeira no ordenamento jurdico, no mais como marco inicial do processo negocial, evitando assim os possveis prejuzos a serem causados comunidade afetada pelos servios pblicos eventualmente paralisados por falta de dilogo entre governo e servidores. Assim, a Administrao tem optado, nos ltimos anos, pelo dilogo com os servidores, por intermdio do mecanismo democrtico de representao das entidades de servidores pblicos, no intuito de conhecer as demandas das diferentes categorias e com elas construir possveis solues. Nesse sentido, o Governo Federal instituiu a Mesa Nacional de Negociao Permanente, garantindo, assim, a democratizao das relaes de trabalho. Criou-se, portanto, espao apropriado para explicitar e tratar os conflitos e demandas decorrentes das relaes de trabalho no mbito da Administrao Pblica, que possibilita a valorizao do servidor e a consequente melhoria da qualidade dos servios prestados populao. Com esse objetivo, o Governo tem negociado com as entidades representantes dos servidores obtendo os seguintes resultados. Termos de Compromisso Assinados com Entidades Representativas dos Servidores Pblicos

2 Conveno n 154, de 1981, da OIT, ratificada pelo Brasil em 1992, e art. 8, VI, da Constituio de 1988, que estipula a obrigatoriedade da participao dos sindicatos nas negociaes coletivas de trabalho.
15

Resultado das Negociaes Acordos Assinados: Servidores Beneficiados: Impacto Financeiro Anualizado: 2008 2009 2010

47 1,15 milhes 7,7 bilhes 20,9 bilhes 28,9 bilhes

Os nmeros acima traduzem a dimenso da repercusso que as negociaes coletivas tiveram na mquina administrativa. De 2007 a 2008, foram assinados 47 termos de compromisso, que promoveram reajustes e reestruturam carreiras, abrangendo mais de 1 milho de servidores. Os impactos financeiros desse grandioso processo negocial tm reflexos at 2010 e foram objeto de cauteloso trabalho de responsabilidade fiscal, o que se pode verificar ao se examinar a relao de despesa com pessoal com o PIB: Exerccio 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 Despesa de Pessoal (R$ milhes) 37.895,0 40.900,9 44.529,7 47.946,6 51.571,0 58.240,7 65.449,4 75.029,0 78.974,7 89.431,5 100.286,7 115.011,9 126.878,5 144.483,7 % do PIB 5,37 4,85 4,74 4,90 4,84 4,94 5,03 5,08 4,65 4,61 4,67 4,95 4,88 5,00

Na certeza de que a negociao coletiva contribui de forma decisiva para a consolidao do Estado Democrtico de Direito e que referidas negociaes, j instauradas na prtica no mbito da Administrao Pblica, so indispensveis na formao do trip fundamental do equilbrio nas relaes de trabalho: liberdade sindical negociao coletiva direito de greve,
16

a Secretaria de Recursos Humanos do Ministrio do Planejamento tem por meta a elaborao de proposta de projeto de lei sobre a democratizao e o tratamento de conflitos nas relaes de trabalho entre servidores pblicos e a Administrao Pblica, necessidade esta que foi recorrentemente apontada em todas as etapas regionais desta Conferncia. Referida proposta visa, ainda, respaldar as regras dispostas na Conveno n 151, da Organizao Internacional do Trabalho, que trata do direito de sindicalizao e das relaes de trabalho na Administrao Pblica. Adotada em 27 de junho de 1978, foi encaminhada ao Congresso Nacional pelo Presidente da Repblica em meados de 2008, para fins de ratificao. O dilogo revela-se, portanto, um importante instrumento democrtico de gesto de pessoas nessa nova ordem. Perpassa o conjunto de aes estratgicas que vm sendo desenvolvidas, cabendo especial destaque nova sistemtica de avaliao de desempenho, estruturada a partir da pactuao de metas entre chefias e servidores, e a Ouvidoria do Servidor. A Ouvidoria do Servidor, instituda em 2003, tem por objetivo estabelecer canal de comunicao direta entre o servidor pblico e o rgo central do Sistema de Pessoal Civil (SIPEC), para o encaminhamento de dvidas, sugestes, reclamaes, elogios, denncias ou solicitaes de informaes. Vem a Ouvidoria cumprindo importante papel ao estabelecer espao de expresso de opinio dos servidores sobre a poltica de gesto de pessoas, da qual ele destinatrio final, e suas implicaes em seu cotidiano. O tratamento criterioso das informaes possibilita um realinhamento na forma de dilogo com o servidor para melhor resolutividade e agilidade no tratamento das demandas. Ademais, sua atuao tem proporcionado visibilidade da poltica de gesto de pessoas neste novo momento da Administrao Pblica. Considerada a complexidade de alguns dos temas tratados no mbito da Ouvidoria, trabalhamos no sentido de propiciar a criao de um sistema integrado de Ouvidorias, de forma a consolidar esse instrumento de gesto pblica, com vistas melhoria da qualidade dos servios e de ateno s demandas dos servidores pblicos, com uniformizao de procedimentos de atendimento.

17

III - Novas diretrizes para os planos de carreira da Administrao Pblica

O quadro de pessoal do Poder Executivo Federal, que corresponde Administrao Pblica Federal direta, suas autarquias e fundaes, est organizado atualmente em 129 Carreiras, 22 Planos Especiais de Cargos, o Plano Geral de Cargos do Poder Executivo (PGPE) e 5 cargos isolados, com alguns resqucios do Plano de Classificao de Cargos - PCC3 e do Plano nico de Classificao e Retribuio de Cargos e Empregos (PUCRCE)4. Esse universo abrange cerca de 553.000 servidores ativos, 364.000 servidores aposentados e 249.000 instituidores de penso5. A formulao, a implantao e a consolidao de uma poltica de gesto de pessoas, no mbito da Administrao Pblica Federal, em consonncia com as orientaes estratgicas emanadas do projeto poltico do Governo Federal, so os desafios propostos Secretaria de Recursos Humanos do Ministrio do Planejamento (SRH/MP), rgo central do Sistema de Pessoal Civil da Administrao Pblica Federal (SIPEC). Os desafios no decorrem apenas do tamanho do quadro de pessoal ou da forma como est organizado ou, ainda, de sua distribuio espacial, mas deriva principalmente da necessidade de superar orientaes e prticas, j abordadas na parte introdutria deste texto, que resultaram no desmonte das estruturas organizacionais e de pessoal indispensveis conduo das polticas pblicas. Trata-se, na verdade, de uma nova forma de fazer a gesto de pessoas, cuja centralidade passa a ser a participao, a competncia, o comprometimento com os resultados, o dilogo e a democratizao das relaes de trabalho. Nesse contexto, ganham fora, na gesto dos planos de carreiras e de cargos, a transparncia, o compartilhamento da informao com todos os interlocutores, tanto no domnio poltico quanto no social (agentes polticos, dirigentes, servidores, sindicatos e representantes da sociedade organizada), o aprofundamento do processo de negociao com as entidades representativas dos servidores, com base em regras explcitas e na intensa cooperao entre os rgos do Poder Executivo na busca de solues compartilhadas. O trabalho da SRH/MP, iniciado em 2003, partiu de um diagnstico sobre a forma de organizao dos quadros de pessoal da Administrao Pblica Federal, que permitiu constatar que boa parte dos planos de carreiras e de cargos at ento existentes tinham
3 O Plano de Classificao de Cargos foi institudo pela Lei n 5.645, de 10 de dezembro de 1970. 4 O PUCRCE foi institudo pela Lei n 7.596, de 10 de abril de 1987. 5 Fonte: SRH/MP, maio/2009.
18

sido criados, estruturados e reestruturados sem uma diretriz ou modelo que lhes conferisse alguma organicidade, o que causou o aumento das disparidades no tratamento conferido aos servidores pblicos. Sem diretrizes, perdeu-se a viso e o compromisso com a gesto do conjunto dos servidores, as solues implementadas sob esta gide foram pontuais e alcanaram em seus efeitos apenas determinados segmentos, deixando de tratar de uma srie de problemas que j vinham se acumulando em todos os processos de gesto de pessoas. Os trabalhos de grupo realizados durante as diversas etapas regionais da Conferncia Nacional de Recursos Humanos confirmaram o diagnstico sobre o qual se desenvolveram as aes da SRH/MP e o acerto de encaminhamento das questes pendentes que ainda so pano de fundo para as discusses sobre os planos de carreiras e de cargos que vm se realizando desde 2003 com as respectivas categorias, quando foi inaugurado o dilogo como instrumento de gesto. O dilogo, como vimos, assegura a valorizao do servidor pblico, por meio da adoo de medidas que resultam na sua atuao motivada, em ambiente organizacional democrtico e participativo, para que ele possa desempenhar as suas funes de maneira adequada, com maior comprometimento com a excelncia do desempenho e com os resultados organizacionais. Nesse sentido, foram adotadas medidas que vo desde o processo de recrutamento e seleo de novos servidores at a estruturao e a implantao de planos de carreiras e de cargos que, partindo do sistema de mrito, incluem mecanismos de desenvolvimento, capacitao e remunerao adequados. O exame do que j foi realizado permite identificar os balizadores da poltica em construo. Dentre os aperfeioamentos alcanados nos ltimos anos, pode-se ressaltar: a regularidade e a gradualidade de realizao de concursos pblicos e seu fortalecimento como forma nica de acesso aos cargos efetivos da Administrao Pblica; o estabelecimento de requisitos para suportar as demandas de composio e recomposio dos quadros de pessoal, que permitem, minimamente, planejar os ingressos, buscando equilibrar as necessidades e as possibilidades de atendimento; e a substituio de temporrios e terceirizados por servidores efetivos. Em relao aos cargos, unidade bsica das carreiras, faz-se necessrio encontrar mecanismos que permitam que as descries dos cargos j existentes possam ser atualizadas at o limite imposto pela Constituio, o que possibilitar a ampliao do escopo da racionalizao das atribuies, com a fuso de cargos de mesma natureza. Os novos cargos criados devem ser de amplo espectro, semelhana do que foi feito no mbito do PGPE, que passou a contar com cargos cujas caractersticas permitem a sua utilizao em vrios rgos e entidades, recuperando, em nome do princpio da eficincia, caractersticas como a
19

transversalidade e a mobilidade. A criao das chamadas carreiras transversais, como as de Infraestrutura e de Desenvolvimento Social consolida essa diretriz. A estruturao do PGPE para abrigar os cargos tcnicos e administrativos que perpassam toda a Administrao Pblica, a renovao de sua arquitetura, a recomposio de suas remuneraes so exemplos da renovao por que passa o quadro de pessoal da Administrao Pblica Federal, o mesmo tendo sido aplicado a vrios outros planos. Outro avano significativo foi a mudana de concepo quanto s formas de desenvolvimento nos planos de carreira ou de cargos, o que exige a associao entre a poltica nacional de capacitao e a aquisio e valorizao das competncias necessrias ao bom desempenho no cargo, pelos mecanismos de progresso e promoo e pelas sistemticas de avaliao de desempenho, que deixam de ser processos externos para serem intrnsecas s carreiras e aos cargos. Finalmente, no campo das remuneraes, as orientaes so no sentido da simplificao das tabelas remuneratrias (o que se obteve at agora com a incorporao de gratificaes e vantagens), da mudana da base de clculo das parcelas (com a eliminao dos reflexos decorrentes de qualquer alterao do valor absoluto do vencimento bsico, que tinha impacto em outras parcelas da tabela de vencimentos) e da desvinculao entre remuneraes de diferentes carreiras e cargos. A mudana de rumo na gesto de pessoas reclama o estabelecimento negociado de diretrizes gerais para os planos de carreiras e de cargos, aqui compreendidas como um conjunto de princpios que devem nortear a elaborao e a implantao de planos de carreiras e de cargos, abrangendo a sua concepo, os marcos e delimitaes legais, a orientao de aspectos tcnicos, a perspectiva temporal de implantao, a priorizao de reas ou grupos, quando for o caso, e os critrios e procedimentos de gesto. Essa construo coletiva um processo novo e de alto grau de complexidade, que exige o envolvimento dos gestores dos rgos e entidades pblicos, bem como dos representantes dos servidores e dos prprios representados.

20

IV - Uma nova abordagem da avaliao de desempenho na Administrao Pblica

Outro marco importante na gesto de pessoas na Administrao Pblica Federal direta, autrquica e fundacional revela-se na nova abordagem dispensada s avaliaes de desempenho. Tais avaliaes, que at ento eram utilizadas por grande parte dos gestores como simples cumprimento de obrigao burocrtica, esto sendo inteiramente sistematizadas, com o objetivo de transform-las em instrumentos de gesto, teis para o rgo pblico, para o servidor e para a sociedade, a quem, na essncia, so destinados os servios pblicos. A avaliao de desempenho na Administrao Pblica Federal utilizada com a finalidade de aprovao em estgio probatrio, progresso funcional, promoo e pagamento das gratificaes de desempenho. Seu embasamento jurdico encontra-se na Constituio Federal, na Lei n 8.112, de 11 de dezembro de 1990, e nas legislaes especficas dos cargos, carreiras e planos de cargos. No Brasil, desde a dcada de 1970, a Administrao Pblica Federal vem buscando implementar sistemas de avaliao de desempenho vinculados remunerao ou ao desenvolvimento nas carreiras do servio pblico.A Medida Provisria n 431, de 14 de maio de 2008, convertida na Lei n 11.784, de 22 de setembro de 2008, representa um novo paradigma para a avaliao de desempenho, ao definir princpios e diretrizes gerais para a evoluo dos servidores da Administrao Pblica Federal e inserir o conceito de avaliao de desempenho no processo de planejamento dos rgos ou entidades de lotao dos servidores, prevendo a pactuao de metas intermedirias e individuais, a publicizao de metas e resultados e a participao dos usurios. Referida Lei define a avaliao de desempenho como o monitoramento sistemtico e contnuo da atuao individual e institucional do servidor, tendo como referncia as metas globais e intermedirias dos rgos e entidades que compem o conjunto de carreiras e cargos do Sistema de Pessoal Civil do Executivo Federal. Os objetivos da avaliao de desempenho so promover a melhoria da qualificao dos servios pblicos e subsidiar a poltica de gesto de pessoas, principalmente quanto capacitao, desenvolvimento no cargo ou na carreira, remunerao e movimentao de pessoal.

21

O Decreto n 80.602, de 24 de outubro de 1977, disciplinou o desenvolvimento em carreira dos integrantes dos cargos do Plano de Classificao de Cargos (PCC), previsto pela Lei n 5.645, de 10 de dezembro de 1970, que poca abrangia a totalidade dos servidores federais da Administrao direta. Referido decreto regulamentou a progresso funcional, definindo-a como a elevao do servidor classe imediatamente superior; definiu o aumento por mrito como a movimentao do servidor da referncia em que estivesse posicionado para a imediatamente superior, dentro da mesma classe; extinguiu a promoo por antiguidade; e instituiu, pela primeira vez, para o servio pblico federal, para fins de promoo, o mecanismo da curva forada, visando obrigar os avaliadores a enquadrar os avaliados numa pretensa curva normal. O Decreto n 84.699, de 29 de abril de 1980, revogou o Decreto n 80.602/77, e alterou esses conceitos, passando a definir a progresso como progresso vertical e o aumento por mrito como progresso horizontal. Abandonou o mecanismo da curva forada e estabeleceu a distribuio quantitativa de cargos por classes em cada categoria funcional, conforme o nmero de classes a que correspondessem. Lei posterior, de 1985, e a Lei n 8.627, de 19 de fevereiro de 1993, introduziram para todos os servidores a progresso automtica de vrias referncias, sem qualquer requisito de vinculao ao mrito e sem qualquer relao com o desenvolvimento da carreira. A partir de 1994, a curva forada foi reiterada pelos regulamentos de avaliao de desempenho individual vinculados ao pagamento das diversas gratificaes de desempenho j existentes, quando foram implementados os bnus de desempenho ou gratificaes de produtividade para os servidores federais. A Medida Provisria n 1.548, de 7 de fevereiro de 1995, convertida na Lei n 9.625, de 7 de abril de 1998, aprovou a Gratificao de Desempenho e Produtividade (GDP), que recuperou o conceito de avaliao do desempenho como base na remunerao. A partir da consolidou-se um modelo e referencial que passou a ser seguido por outras carreiras, que adotaram gratificaes do mesmo tipo. Em junho de 1999 foi instituda a Gratificao para o Desempenho para as carreiras de Auditoria, que combinava uma parte relativa avaliao do desempenho individual e outra de desempenho institucional, o que constituiu modelo inovador quanto sua concepo. A partir desse momento comearam a surgir vrias gratificaes com caractersticas semelhantes. Em junho de 2000, foi extinta a Gratificao de Desempenho e Produtividade (GDP) e substituda pela Gratificao de Desempenho da Atividade do Ciclo de Gesto (GCG), concebida de forma semelhante. Em fevereiro de 2002, foi instituda a Gratificao de Desempenho de Atividade TcnicoAdministrativa (GDATA) para os servidores do PCC e de planos correlatos das autarquias e fundaes pblicas. A essas se seguiram outras gratificaes variveis em funo do desempenho individual, coletivo e institucional, todas designadas por Gratificaes de Desempenho. A Lei n 11.784, de 22 de setembro de 2008, que dispe sobre as diretrizes gerais do sistema de avaliao de desempenho, com nfase avaliao institucional e individual que serviro de base para o pagamento das gratificaes de desempenho, e a Lei n 11.890, de 24 de dezembro de 2008, que instituiu o Sistema de Desenvolvimento na Carreira (SIDEC), institucionalizaram critrios e procedimentos novos na conduo desse importante processo de gesto democrtica de pessoas.

22

Breve Histrico da Legislao Sobre avaliao de Desempenhos na APF

As metas institucionais se subdividem em globais, que refletem os objetivos estratgicos da organizao como um todo, e intermedirias, relativas aos objetivos estratgicos das equipes de trabalho, a serem elaboradas em consonncia com as metas globais. Outra mudana de paradigma diz respeito ao processo de pactuao ou de negociao prvia das metas de desempenho individual e intermedirias, que devero ser definidas entre o servidor, a chefia e a equipe de trabalho, por critrios objetivos, resultando na elaborao de um Plano de Trabalho da unidade. Tal formulao traduz a compreenso de que o servidor, a chefia e a equipe de trabalho so atores de um processo de planejamento coletivo. Portanto, nesse cenrio, quando da definio dos compromissos individuais e coletivos de desempenho, os conflitos que porventura apaream sero negociados e alternativas de superao sero construdas. Importa ressaltar que, na avaliao de desempenho individual, os servidores que obtiverem resultado inferior a 50% (cinqenta por cento) da pontuao mxima prevista sero submetidos a processo de capacitao ou de anlise de adequao funcional6, conforme o caso, sob responsabilidade do respectivo rgo ou entidade de exerccio, o que confere ao processo o carter de gesto do desempenho. A Medida Provisria n 440, de 29 de agosto 2008, convertida na Lei n 11.890, de 24 de dezembro de 2008, determinou que diversos cargos e carreiras sejam remunerados exclusivamente por subsdio, fixado em parcela nica. O processo de promoo destas carreiras passa a ser estruturado pelo Sistema de Desenvolvimento da Carreira (SIDEC), baseado no acmulo de pontos a serem atribudos ao servidor em virtude de: I resultados obtidos em avaliao de desempenho individual; II freqncia e aproveitamento em atividades de capacitao; III titulao; IV ocupao de funes de confiana, cargos em comisso ou designao para coordenao de equipe ou unidade; V tempo de efetivo exerccio no cargo; VI produo tcnica ou acadmica na rea especfica de exerccio do servidor; VII exerccio em unidades de lotao prioritrias; e VIII participao regular como instrutor em cursos tcnicos ofertados no plano anual de capacitao do rgo. (Lei n 11.890/2008, art. 156). Alm de alterar a estrutura remuneratria, que passou de um sistema de remunerao varivel para um sistema de remunerao fixa, importante ressaltar que a Lei n 11.890/2008
6 A anlise de adequao funcional visa a identificar as causas dos resultados obtidos na avaliao de desempenho e servir de subsdio para a adoo de medidas que possam propiciar a melhoria do desempenho do servidor.
23

desvincula o resultado da avaliao de desempenho percepo de gratificao varivel e estabelece nova sistemtica de avaliao de desempenho para fins de desenvolvimento do servidor na carreira. De acordo com a supracitada lei, o desenvolvimento dos servidores nos seus respectivos cargos d-se por meio de um sistema de progresso e promoo orientado pelo mrito, com requisitos de capacitao e existncia de vaga para a promoo, e segundo as diretrizes do Sistema de Desenvolvimento da Carreira (SIDEC). V-se, portanto, que muitos foram os avanos nessa rea, e muitos so os desafios a serem enfrentados para a implementao de processo de avaliao de desempenho de excelncia no mbito da Administrao Pblica Federal. Em princpio, as mudanas de paradigmas propostas em relao avaliao de desempenho implicam em mudana de cultura organizacional, definida sinteticamente como o conjunto de hbitos, crenas, valores e smbolos caractersticos de uma organizao. Cabe ao gestor compreender a cultura de sua instituio e, envolto nela, gerenci-la. Como tambm possvel que elementos da cultura organizacional possam ser deliberadamente construdos e moldados segundo os padres de planejamento das organizaes. A transformao desses elementos culturais pressupe, portanto, a possibilidade de promover aes orientadas para o reforo de traos identificados como capazes de potencializar o alcance dos propsitos institucionais, na mesma intensidade com que as aes de gesto devem buscar neutralizar componentes culturais que retardam ou limitam o processo de desenvolvimento organizacional. Nesse processo, especial destaque assume a comunicao organizacional7. Verifica-se a importncia da avaliao de desempenho estar integrada a um sistema maior de gesto dos desempenhos individuais e, alm disso, manter interfaces com outros sistemas que compem a avaliao institucional e com os processos administrativos. O resultado da avaliao de desempenho deve compor, junto com as polticas e diretrizes dos rgos ou entidades, um sistema de gesto do desempenho. Ressalte-se, ainda, que a avaliao de desempenho deve se basear em critrios de resultado, isto , de eficcia e de eficincia, definidos no planejamento do trabalho. As metas individuais devem ser determinadas pelas metas da unidade organizacional qual o servidor presta seus servios, favorecendo a diviso do trabalho de forma mais equitativa possvel entre os servidores designados para cumprir aquelas metas. Os indicadores de desempenho devem ser indicadores de tarefa e estarem relacionados s metas de equipes e unidades produtivas, que derivam das metas e objetivos perseguidos pela instituio. Nesse sentido, os principais pontos crticos a serem superados so: a) a instituio do planejamento estratgico nos rgos e entidades;
7 BERGUE, Sandro Trescastro. Gesto de pessoas em organizaes pblicas. 2 ed. Caxias do Sul: Educs, 2007. 432 p.
24

b) a necessidade de definio de sistemtica contnua e incentivada de monitoramento dos resultados propostos; c) a vinculao da avaliao de desempenho poltica estratgica de gesto de pessoas, que possibilite a valorizao dos servidores com a melhoria da remunerao pelo bom desempenho e das condies de trabalho; d) o desenvolvimento e o aprimoramento de lideranas internas, principalmente, com relao capacitao dos gestores para o processo de avaliao de desempenho; e, e) a criao de mecanismos efetivos de participao dos usurios internos ou externos das unidades de trabalho. A adoo dos princpios e diretrizes contidos nos novos marcos regulatrios ser pea fundamental para a mudana de paradigma e valorizao dos servios pblicos, atendendo, assim, aos anseios da sociedade brasileira em relao qualidade e efetividade das polticas pblicas

25

V - Os desafios da gesto por competncias na Administrao Pblica

A Administrao Pblica Federal, ao adotar o conceito de gesto por competncias, quando da edio do Decreto n 5.707, de 23 de fevereiro de 2006, que instituiu a Poltica e as Diretrizes para o Desenvolvimento de Pessoal, imprimiu s organizaes pblicas o desafio de estabelecer um novo referencial terico e metodolgico para a gesto do desenvolvimento dos recursos humanos. Referida abordagem tem entre seus objetivos a adequao das competncias requeridas dos servidores aos objetivos das instituies, o desenvolvimento permanente do servidor pblico e a racionalizao e a efetividade dos gastos com capacitao. Destaque-se nesse novo referencial: a) o incentivo s iniciativas de capacitao, promovidas pelas prprias instituies, mediante o aproveitamento de habilidades e de conhecimentos de servidores do prprio quadro de pessoal; b) o apoio ao servidor pblico em iniciativas de capacitao voltadas para o desenvolvimento das competncias institucionais e individuais; c) a garantia de acesso dos servidores a eventos de capacitao interna ou externamente ao seu local de trabalho; e d) o incentivo incluso das atividades de capacitao como requisito para a promoo do servidor na carreira e a complementaridade entre o resultado das aes de capacitao e a mensurao do desempenho. A poltica de desenvolvimento de pessoas apia-se em trs instrumentos, a saber: o Plano Anual de Capacitao, o Relatrio de Execuo de Atividades e o Sistema de Gesto por Competncia, que permite planejar, monitorar e avaliar aes de capacitao a partir da identificao dos conhecimentos, das habilidades e das atitudes necessrias ao desempenho das funes dos servidores. O Decreto n 5.707/2006 apresenta a noo de competncia como desenvolvimento do conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes necessrias ao desempenho das funes dos servidores, visando ao alcance dos objetivos da instituio (art. 2, I). O crescimento do interesse nesse tema, a partir de 2001, quando passou a ser objeto de estudos e pesquisas, aponta para uma convergncia importante no conceito de competncias, articulada com base em trs dimenses: conhecimentos, habilidades e atitudes.
26

O conhecimento corresponde a uma srie de informaes assimiladas e estruturadas pelo indivduo, que lhe permitem entender o mundo, ou seja, a dimenso do saber. A habilidade, por sua vez, est associada ao saber-fazer, ou seja, capacidade de aplicar e fazer uso produtivo do conhecimento adquirido e utiliz-lo em uma ao, com vistas ao atendimento de um propsito especfico. Finalmente, a atitude a dimenso do querersaber-fazer, que diz respeito aos aspectos sociais e afetivos relacionados ao trabalho. As trs dimenses da competncia esto interligadas e so interdependentes. Nesse contexto, o que se coloca para a Administrao Pblica, mais do que apropriao do conceito de competncias, o desafio cultural de transformar estruturas burocrticas, hierarquizadas e que tendem ao insulamento em organizaes flexveis e empreendedoras. No setor pblico, mais do que em qualquer outro setor, a base fundamental da abordagem de competncias vai alm do desenho de cargos e passa a ser o conceito dinmico de habilidades e competncias necessrias ao cumprimento da misso do rgo. Na gesto de pessoas, a abordagem da competncia mostrou-se como forma avanada e inovadora, uma vez que sua base de sustentao est nos conhecimentos requeridos pela organizao, na flexibilizao do conceito de posto de trabalho e no envolvimento e na responsabilizao permanente do indivduo em seu desenvolvimento. Compreender o universo em que se insere o conceito de competncia e os efeitos prticos do seu desdobramento na Administrao Pblica determinante para a compreenso e a adoo do modelo de gesto por competncias. Referido modelo tem por objetivos planejar, captar, desenvolver e avaliar, nos diferentes nveis da organizao pblica, as competncias necessrias consecuo dos objetivos organizacionais. Ademais, visa gerenciar as lacunas (gaps) de competncias eventualmente existentes na organizao, que dizem respeito discrepncia entre as competncias necessrias consecuo dos objetivos organizacionais e aquelas de que a organizao dispe, com o intuito de elimin-las ou, pelo menos, minimiz-las. Nesse sentido, o mapeamento de competncias, fase inicial do processo de implantao do modelo, um momento-chave por ser o procedimento que permite identificar as lacunas de competncias, pressupondo, no entanto, a necessria clareza da misso da organizao, conhecimento efetivo da estrutura e do funcionamento do rgo e razovel grau de envolvimento dos gestores e dirigentes, com vistas a legitimar o processo de implantao do modelo de gesto por competncias. Com o objetivo de mapear as reas responsveis pela gesto do desenvolvimento e o processo de implantao da gesto por competncias e, ainda, compreender a forma de elaborao do planejamento da capacitao nos rgos setoriais do Sistema de Pessoal Civil
27

da Administrao Federal (SIPEC), a Secretaria de Recursos Humanos realizou, em 2008 e 2009, pesquisa com rgos da administrao direta e indireta. Da anlise dos dados obtidos nas pesquisas supramencionadas, depreende-se que, embora o modelo de gesto por competncias j esteja sendo implantado em diversos rgos consultados, ainda uma iniciativa incipiente e muitos desafios ainda se colocam para a consolidao do sistema, entre eles, a necessidade de apropriao do conceito de gesto de competncias na Administrao Pblica direta e de desenvolvimento de agentes capacitados para a gesto do modelo. Os desafios apontam, principalmente, para a necessidade de apropriao do tema na Administrao Pblica direta e para o desenvolvimento dos agentes envolvidos com o modelo. Entre os desafios que merecem destaque est a compreenso, de maneira mais ampla, dos conceitos e metodologias de gesto por competncias pelo conjunto dos rgos. H que se destacar, tambm, a necessidade de elaborao do planejamento estratgico da organizao para nortear a identificao das competncias organizacionais e o satisfatrio mapeamento das competncias relacionadas s atividades desenvolvidas. Nesse sentido, fundamental o entendimento do papel estratgico das reas de recursos humanos na adoo da gesto por competncias, bem como sua necessria legitimao na conduo do processo. Ressalta-se que, apesar da relevncia das reas de recursos humanos nesse tema, gerir por competncias uma tarefa que envolve todo o corpo diretivo, gerencial e tcnico da organizao que faz essa opo. A efetiva implementao do Sistema Capacitao outro importante desafio a ser enfrentado, no apenas no seu domnio pelos setores de desenvolvimento de pessoal, mas, sobretudo, como ferramenta gerencial que permitir o monitoramento e a elaborao dos Planos Anuais de Capacitao dos rgos, orientados pelo modelo de gesto por competncias. Por fim, a formao de interlocutores gestores de recursos humanos, coordenadores de capacitao, consultores qualificados para construo e aplicao do modelo outra tarefa absolutamente necessria para a gerao de uma massa crtica com capacidade operacional para a conduo dos processos nos rgos e para a necessria e permanente reflexo acerca das caractersticas e especificidades do modelo de gesto por competncias no setor pblico.

28

VI - A poltica de ateno sade, previdncia e benefcios do servidor pblico

1. Poltica e Ateno Sade do Servidor
A ausncia de uma poltica nacional de sade do servidor, articulada em nvel central, propiciou que os Ministrios e os demais rgos que compem o Sistema de Pessoal Civil da Administrao Federal (SIPEC) criassem servios de sade com recursos financeiros, estruturas fsicas e organizacionais e critrios periciais bem diferenciados, com potencialidades e dificuldades desconhecidas pelo conjunto da Administrao Pblica. Como exemplo de tal diferenciao, podemos citar as distores outrora existentes na concesso do benefcio relacionado assistncia mdico-odontolgica. Enquanto alguns rgos custeavam valores expressivos do benefcio, outros no possuam nenhuma ao na rea de sade do servidor. O Governo Federal, ao longo dos ltimos anos, tem empreendido esforos no trato dessas questes como forma de proporcionar relaes de trabalho mais justas e equnimes, com base na proporcionalidade e nas garantias fundamentais. Buscando a sistematizao de uma poltica de sade para o servidor pblico, em 2003 foi criada a Coordenao-Geral de Seguridade Social e Benefcios do Servidor da Secretaria de Recursos Humanos do Ministrio do Planejamento, Oramento e Gesto. Desde ento seu principal desafio foi superar as distores existentes entre os diversos rgos do SIPEC e implementar uma poltica de ateno sade baseada na equidade e na universalidade. Iniciou-se, ento, um processo de construo coletiva da poltica de sade do servidor com encontros, oficinas e reunies com as reas de recursos humanos, os tcnicos de sade e entidades sindicais com o escopo de compartilhar experincias, dificuldades e projetos. Trata-se do desafio de construir uma poltica transversal com os diferentes rgos da Administrao Pblica Federal, com diretrizes centrais de natureza normatizadora, mas com sua implantao desconcentrada e coletivizada, por meio da gesto participativa dos atores envolvidos com foco na integralidade das aes. Para enfrentar esse desafio proposto, nas dimenses e no ritmo que o cenrio atual exige foi criado o Subsistema Integrado de Ateno Sade do Servidor (SIASS)8. O SIASS, como sistema estruturante, possibilita a elaborao de normas, a padronizao de procedimentos e a racionalizao de recursos, com uso de informao para ao, projetos de formao e canais de comunicao.
8 O SIASS foi regulamentado pelo Decreto n 6.833, de 29 de abril de 2009, publicado no DOU de 30 de abril de 2009.
29

A organizao do SIASS contempla uma poltica sustentada a partir dos eixos: vigilncia e promoo sade e vigilncia aos ambientes e processos de trabalho, percia e assistncia, fundamentadas em gesto com base em informao epidemiolgica, na interrelao entre os eixos, no trabalho em equipe multidisciplinar e na avaliao dos locais de trabalho em que se considere os ambientes e as relaes de trabalho. Visando a consolidao dessa poltica diversas aes estratgicas esto em andamento, como descrevemos a seguir. Diagnstico dos servios de sade em mbito nacional Iniciou-se, em dezembro de 2007, um levantamento de dados por meio de instrumento de pesquisa, com o objetivo de conhecer os recursos humanos, materiais, tcnicos, a infraestrutura e as atividades desenvolvidas nos servios de sade dos rgos federais. A pesquisa alcanou a maioria dos Estados e ser oportunamente estendida a todos os Estados da Federao. Os dados j consolidados revelam potencialidades, identificam problemas e possibilitam a produo de informaes gerenciais essenciais, que apiam a organizao das unidades de sade e a implementao das polticas que sustentam o SIASS nas unidades da Federao. Sistema de Informaes SIAPE SADE O sistema integrado de informaes SIAPE-SADE, atualmente em fase de homologao, com o mdulo de percia j concludo, possibilitar a consolidao de informaes periciais, de licenas mdicas, de acidentes de trabalho, de doenas profissionais, de aposentadorias por invalidez e de readaptaes funcionais. O sistema consolidar ainda dados dos exames mdicos peridicos, avaliaes de outros profissionais tcnicos da rea de sade, dados dos ambientes de trabalho e informaes assistenciais e gerenciais. A coleta, a sistematizao e a anlise de informaes individuais e coletivas do sistema constituem a base para a formao do perfil epidemiolgico dos servidores, para a gesto qualificada das questes relativas sade do servidor. Percia em Sade As iniciativas na rea pericial visam uniformizao de procedimentos, a transparncia dos critrios tcnicos, a eficincia administrativa, a humanizao no atendimento, a racionalidade de recursos, o apoio multidisciplinar e as relaes com as reas da assistncia e da promoo sade. Uma percia compromissada com o retorno ao trabalho e preservada pelos preceitos ticos da relao entre o perito e o periciado. A alterao na Lei n 8.112/90 possibilitou a regulamentao das licenas de curta
30

durao e a adoo de novos critrios para: percia singular, atuao de juntas mdicas, reviso das aposentadorias por invalidez, alm da instituio da percia odontolgica. Com a nova legislao, o governo qualifica a avaliao pericial, possibilita o controle gerencial, compartilha responsabilidades e garante eficcia aos direitos dos servidores. Os protocolos tcnicos com parmetros para a concesso de licenas, de aposentadorias por invalidez, de readaptao funcional e dos exames admissionais possibilitaro transparncia e uniformizao das periciais oficiais. A equipe multidisciplinar, proposta como parte integrante do processo de avaliao da capacidade laborativa, tem a funo de subsidiar as decises periciais, avaliar o ambiente e o processo de trabalho, acompanhar os servidores afastados por motivos de sade e dar suporte no tratamento e nas restries de atividades, visando uma integrao das aes de assistncia, preveno e promoo sade possibilitando um retorno mais rpido ao trabalho. O Manual de Percia Oficial em Sade foi elaborado com a contribuio de um conjunto de tcnicos de diversos rgos e encontra-se disponibilizado no portal www.siapenet.gov.br, link Sade, para sugestes e contribuies. O pronturio eletrnico, o manual de percia, a capacitao da equipe tcnica e a edio do decreto que normatiza as licenas mdicas possibilitam a construo de um novo padro da avaliao da capacidade laborativa dos servidores pblicos federais. Vigilncia e Promoo Sade Executar aes de vigilncia e de promoo sade, que alterem ambientes e processos de trabalho e produzam impactos positivos sobre a sade dos servidores federais, constitui o grande desafio para a estruturao do SIASS. A instituio da obrigatoriedade do exame mdico peridico para todos os servidores pblicos federais (Decreto n 6.856/2009) parte das iniciativas para o acompanhamento da sade dos servidores e tem como objetivo a preveno dos agravos instalados e a promoo da sade. O exame permite avaliar a condio de sade dos servidores e detectar precocemente doenas relacionadas ou no ao trabalho, por meio dos exames clnicos e avaliaes laboratoriais gerais e especficas com base nos riscos (fsicos, qumicos, biolgicos, ergonmicos, mecnicos, psicossociais, entre outros) a que esto expostos os servidores nas diversas atividades exercidas. A realizao dos exames mdicos peridicos possibilitar ainda a consolidao de informaes que contribuiro para a formao do perfil epidemiolgico dos servidores federais.
31

O exame mdico peridico uma conquista dos servidores e um compromisso do Governo para a melhoria da qualidade de vida e trabalho. imperioso destacar a existncia de estudos para a elaborao de uma Norma Operacional de Vigilncia e Promoo Sade do Servidor, com diretrizes e metodologias para orientar as equipes de vigilncia na avaliao e interveno nos ambientes e processos de trabalho. As aes de vigilncia e de promoo sade fundamentam-se no uso de informaes epidemiolgicas coletadas pelo Sistema, no conhecimento transdisciplinar para melhor entender a relao sade-trabalho e na participao dos servidores em todas as fases do processo de interveno nos ambientes de trabalho. A criao de comisses locais de sade do servidor possibilitar o incremento de aes de promoo, pois essas organizaes constituem espaos no qual o servidor pode reconhecer os riscos sade e segurana, assim como negociar com a Administrao mudanas no ambiente e na organizao do trabalho. Capacitao e comunicao A construo compartilhada da Poltica de Ateno Sade do Servidor tem requerido a realizao de oficinas e encontros temticos como estratgia para a implantao das unidades do sistema e para a formao de equipes focadas nos objetivos do SIASS. Realizar cursos regionalizados de vigilncia, promoo e percia em sade para a capacitao das equipes que atuaro nas aes de vigilncia uma meta a ser cumprida, que possibilitar a uniformizao de conceitos e procedimentos. A organizao do SIASS exige, por conseguinte, uma poltica de comunicao que possibilite o compartilhamento de informaes e a troca de idias e experincias relacionadas com as questes ligadas sade do servidor, para subsidiar tomada de decises. A criao do portal SIASS foi a primeira ao de comunicao para a articulao de uma rede de servios em sade do servidor. Organizao de unidades do SIASS Com o Decreto n 6.833/2009, que instituiu o Subsistema Integrado de Ateno Sade do Servidor, o Ministrio do Planejamento assume o papel estratgico na articulao das unidades de sade do servidor. A implantao do SIASS exige aes de qualificao de recursos humanos, fsicos e materiais, existentes e dispersos entre os diversos rgos da Administrao Pblica Federal. As unidades do SIASS ficam responsveis por desenvolver aes de percia, promoo
32

 sade, vigilncia dos ambientes de trabalho, registro dos acidentes de trabalho, nexo das doenas profissionais, readaptao funcional e apoio assistencial para os casos de agravos instalados. Essas unidades devem contar com equipes multidisciplinares que desenvolvam aes abrangentes e integradas, com otimizao dos recursos humanos e com espao fsico adequado s normas sanitrias. A definio de unidades convenentes e conveniadas ser subsidiada pela anlise das informaes produzidas pela pesquisa e deve seguir critrios de capacidade fsica e humana instalada, facilidade de acesso e apoio institucional ao projeto SIASS. A escolha dessas unidades deve, ainda, contemplar um processo de entendimento coletivo. A organizao de unidades, em diferentes rgos, distribudas em diversas cidades e apoiadas por um sistema de informao possibilitar a criao de uma Rede Nacional de Servios de Sade do Servidor para apoiar as polticas de recursos humanos na rea de qualidade de vida e trabalho. Sade suplementar O Ministrio do Planejamento, por meio da Secretaria de Recursos Humanos (SRH) e da SOF (Secretaria de Oramento Federal), universalizou a oferta do benefcio da assistncia mdica odontolgica para todos os servidores federais, transformou o benefcio em despesa oramentria obrigatria (evitando contingenciamentos), recuperou o valor do per capita destinado aos servidores e estabeleceu as iniciativas para a isonomia no tratamento deste benefcio entre todos os entes do Poder Executivo. O valor do per capita, disponibilizado como cota governamental, tem sofrido reajustes semestrais desde 2007. O aumento do valor do per capita para a assistncia sade suplementar ser de 72% no perodo compreendido entre 2007 e 2010, com oramento aproximado de 1,5 bilhes de reais. Constituiu-se, ainda, grupo de trabalho composto pelo Ministrio do Planejamento (Secretaria Executiva, Subsecretaria de Planejamento, Oramento e Administrao, Secretaria de Recursos Humanos e Secretaria de Oramento Federal), pelos Ministrios da Previdncia Social, da Fazenda, da Educao e da Agricultura, Pecuria e Abastecimento, pela Agncia Nacional de Sade Suplementar e por representante do Frum dos Recursos Humanos das Agncias Reguladoras. O Grupo de Trabalho tem a misso de construir uma proposta para o benefcio da sade suplementar, estipulando valores diferenciados com base na faixa remuneratria dos servidores e na faixa etria dos beneficirios. O objetivo tornar a concesso do benefcio mais eficiente e mais equnime.
33

Foi realizado levantamento do nmero total de servidores e de seus dependentes inscritos em planos de sade, para que os recursos repassados referentes ao per capita, no ano de 2010, sejam em nmeros reais; permitindo a isonomia dos valores repassados. O benefcio da sade suplementar est normatizado pela Portaria Normativa SRH n 1, de 27 de dezembro de 2007, que torna obrigatria s operadoras de planos de sade a cobertura mnima do rol de procedimentos em sade da Agncia Nacional de Sade (ANS) e a oferta de planos com coberturas e redes credenciadas diferenciadas. Quanto aos servios mdicos isolados prestados por alguns rgos, a previso de mant-los de forma residual, mas sem estimular a criao de novos. O objetivo integrao destes na rede do SIASS, alm de estimular a realizao de convnios ou contratos coletivos menos onerosos, com suporte de rede laboratorial, ambulatorial e hospitalar.

2. Previdncia e Benefcios
Atualmente convivem trs diferentes regimes de previdncia, voltados a pblicos diversos e com um conjunto de normas jurdicas prprias: Regime Geral de Previdncia Social (RGPS): referente aos trabalhadores da iniciativa privada, ocupantes de empregos pblicos ou exclusivamente de cargo em comisso do governo. administrado pelo Instituto Nacional do Seguro Social (INSS); Regime Prprio de Previdncia Social dos Servidores Pblicos: referente aos ocupantes de cargos efetivos, cuja administrao pertence ao ente da federao ao qual estejam vinculados, conforme art. 40 e art. 149, 1, da Constituio Federal; e Regime de Previdncia Complementar: sua finalidade bsica complementar a aposentadoria do trabalhador/servidor para garantir que ele receba na inatividade o mesmo valor recebido quando estava no efetivo exerccio do cargo. No que se refere previdncia do servidor pblico, a Constituio de 1988, em seu art. 409, condicionou o regime de previdncia contribuio por parte do servidor, assim como a Lei n 8.112/90, em seu art. 185, enumera os benefcios a serem prestados ao servidor. A elaborao da proposta de Regime Prprio de Previdncia do Servidor Pbico Federal abrange o Ministrio do Planejamento, o Ministrio da Previdncia Social e a Casa Civil, tendo em vista natureza do assunto e a abrangncia da medida. O processo de discusso tem ocorrido em sintonia com a construo das demais polticas tratadas pela SRH, no sentido de diminuir as disparidades entre os direitos dos servidores pblicos federais e os dos trabalhadores da iniciativa privada, de forma a garantir condies dignas e justas a todos os trabalhadores brasileiros.
9 Com a redao determinada pela EC n 41/2003.
34

Com o intuito de equiparar direitos de trabalhadores privados e pblicos, o Governo Federal pretende limitar os benefcios garantidos pelo Regime Prprio de Previdncia da Unio ao teto do Regime Geral de Previdncia Social (RGPS). O servidor com rendimento mensal superior ao teto do RGPS ter uma dupla cobertura previdenciria. Enquanto os benefcios, at o limite do valor de teto, sero de responsabilidade do Regime Prprio de Previdncia, aqueles benefcios acima desse valor sero cobertos pelo Regime de Previdncia Complementar. Para a instituio do Regime Prprio de Previdncia Social, conforme previsto no art. 40 da CF/1988, a Unio tem desafios que incluem a instituio de regime nico para todos os servidores e agentes polticos da Unio, a administrao do custeio do passivo dos benefcios atuais e o deslocamento dos recursos previdencirios da conta do Tesouro Nacional para um fundo prprio, com a misso de torn-lo autosustentvel. Cabe, portanto, Unio construir um Regime Prprio de Previdncia e sua Previdncia Complementar para todos os seus servidores do Executivo, Legislativo e Judicirio com gesto transparente e eficaz, capaz de acompanhar constantemente os riscos externos decorrentes da aplicao dos recursos e que considere impactos como a elevao da expectativa de vida dos servidores. Alm dos benefcios previdencirios, a Administrao Pblica Federal oferece alguns programas aos servidores e seus dependentes, relacionados poltica de assistncia sade e assistncia social, tais como: a) o benefcio da sade suplementar, concedido ao servidor ativo, aposentado, seus dependentes e pensionistas; b) o auxlio alimentao; e c) o auxlio pr-escolar, benefcios que visam garantir a melhoria da sade e do bem-estar do servidor e de sua famlia. As contribuies da poltica previdenciria, consolidadas no processo da Conferncia Nacional de Recursos Humanos, subsidiaro a construo do Regime Prprio de Previdncia dos Servidores Pblicos Federais e da Previdncia Complementar do Servidor Pblico Federal. Por fim, mais que assegurar instrumentos de controle da mquina estatal, conceder benefcios e garantir redues de dficits futuros, a elaborao de uma Poltica Previdenciria do Servidor Pblico Federal uma iniciativa de gesto das questes relativas previdncia do trabalhador, que vem resgatar exigncia histrica e legtima dos servidores na esfera pblica federal, cabendo ao Estado assegur-lo em todos seus nveis de abrangncia, na qualidade de empregador e de gestor de recursos humanos.

35

VII - O desenvolvimento de sistemas e processos em gesto de pessoas

O debate sobre processos de trabalho e sistemas de informaes no setor pblico est inserido na complexidade que cerca o setor em sua misso de prestar servios pblicos de qualidade sociedade. No contexto da modelagem institucional, sistemas e processos de trabalho so as unidades bsicas das estruturas das organizaes e correspondem composio interna dos postos de trabalho desenhados para atender aos processos organizacionais. Isso quer dizer que a estrutura de um rgo ou entidade deve ser desenhada de forma a atender aos requisitos dos sistemas de trabalho, no o contrrio.

Processo de Processo Trabalho

36

Processo (ou ciclo) resulta da interao constante de quatro elementos ou fases fundamentais, quais sejam: planejamento, organizao, direo e controle. Estas fases podem ser decompostas em processos menores, definindo em vrias atividades envolvidas no processo gerencial e seus desdobramentos (BERGUE; 2007).

um conjunto de atividades que devem ser executadas para produzir pelo menos um resultado identificvel e utilizvel por um usurio; nesse sentido, a organizao pode ser vista como um conjunto de processos de trabalho, em que cada processo represente uma parte do trabalho total a ser realizado pela organizao.

a expresso utilizada para descrever sistemas automatizados ou manuais, que envolvem pessoas, mquinas e mtodos para organizar, coletar, processar e distribuir dados para os usurios do sistema envolvido. So processos administrativos que envolvem processos menores que interagem entre si. O sistema dividido em subsistemas que podem ser de produo ou de servio, a exemplo de: venda, distribuio, materiais, financeiro, recursos humanos e outros, dependendo do tipo da organizao. A misso de um Sistema de Informao melhorar o desempenho dos trabalhos realizados dentro de uma organizao. So trs tipos de Sistemas de Informao que trabalham integrados: Sistema de Informao Operacional (trata das transaes rotineiras da organizao, encontradas em todas as empresas automatizadas); Sistema de Informao Gerencial (agrupa e sintetiza os dados das operaes da organizao para facilitar a tomada de deciso pelos administradores); e Sistema de Informao Estratgica (integra e sintetiza dados de fontes internas e externas, utilizando ferramentas de anlise e comparao complexas, simulao e outras facilidades para a tomada de deciso da cpula estratgica da organizao).

Sistema de Informao

Do ponto de vista conceitual, a gesto de pessoas no setor pblico pode ser compreendida como aes orientadas para proviso, manuteno, desenvolvimento e administrao de pessoas em organizaes pblicas, em consonncia com os preceitos constitucionais e legais. Detalhando as principais funes que compem o processo de gesto de pessoas, Chiavenato (2001) menciona cinco subsistemas: a) de proviso, que trata do planejamento, recrutamento e seleo de pessoas; b) da aplicao de recursos humanos, que se refere ao desenho, descrio e anlise dos cargos e avaliao do desempenho; c) da manuteno, que cuida da poltica remuneratria e da relao de trabalho; d) do desenvolvimento, que trata do treinamento e do desenvolvimento de pessoas e do desenvolvimento organizacional; e) da monitorao que cuida dos sistemas de informao, das funes de controle e de auditorias. Estes subsistemas quando bem formulados e fundamentados permitem que as polticas e os procedimentos sejam coerentes, uniformes, sistmicos e compatveis entre si e, consequentemente, o alcance dos objetivos organizacionais de forma mais eficaz. Para o desenho organizacional do Poder Executivo Federal, por meio do mecanismo de grupamento10, que resulta nas unidades administrativas da estrutura do rgo ou entidade, envolvendo necessariamente pessoas, processos e sistemas, que garantem a integrao, a coordenao e o controle da ao institucional, so considerados os seguintes aspectos essenciais: anlise da definies estratgicas do rgo ou entidade; composio de sua fora de trabalho, ou seja, seus vnculos e a estruturao em carreiras; desenho dos seus postos de trabalho, realizados, preferencialmente, a partir do mapeamento das competncias profissionais necessrias consecuo dos seus principais processos e do estabelecimento de funes tcnicas comissionadas, quando for o caso; definio dos processos de trabalho considerados chave; e recursos disponveis: de natureza oramentrio-financeira, informacional e tecnolgica. Nessa perspectiva, tanto os processos de trabalho como os sistemas de informao so ferramentas fundamentais para a concepo do desenho organizacional e para a poltica de recursos humanos que se desejam alcanar. Ressalta-se que o primeiro servir de norteador dos parmetros e funcionalidades do sistema. oportuno destacar que qualquer mudana da estrutura organizacional passa primeiramente pela reengenharia dos processos. A primeira fase concentra-se na identificao de processos ineficazes e na concepo de mtodos alternativos para executar o trabalho; a segunda trata da simplificao e melhoria dos processos, exigindo invariavelmente investimento tecnolgico para a execuo do processo redefinido
10 A literatura sobre modelagem de estruturas trata o conceito de grupamento como departamentalizao.
37

A construo de um novo paradigma de gesto de pessoas na Administrao Pblica Federal A partir do exposto e pensando a mudana de lgica de gesto e organizao do Estado no escopo do Governo Federal, o maior desafio das reas de recursos humanos dar o salto necessrio para sair da condio de departamento de pessoal, que trata apenas dos processos burocrticos de registros funcionais e de confeco da folha de pagamento e seus respectivos controles, para atuar em nvel estratgico nos rgos pblicos em que esto inseridos. Os profissionais em gesto de pessoas precisam aprender a ser ao mesmo tempo estratgicos e operacionais, concentrando-se no longo (foco no futuro/estratgias) e no curto prazo (foco no cotidiano/operacional, ferramentas e sistemas). Como forma de colaborao e participao dos servidores pblicos federais nesse processo democrtico da construo de um novo modelo, contribuies importantes foram apresentadas nas Conferncias Regionais de Recursos Humanos, realizadas nos meses de maro e abril de 2009, que valem registro, ratificando a necessidade de mudanas:
Processos de Trabalho necessidade do desenvolvimento da cultura do planejamento estratgico participativo nos rgos pblicos e, particularmente, das reas de recursos humanos; fortalecimento do quadro de pessoal responsvel pela coordenao dos subprocessos de gesto de pessoas; construo ou reviso de processos de trabalho no sentido de torn-los mais geis, mais claros e mais bem controlados e geridos luz dos desafios estratgicos de cada rgo pblico; e inovao tecnolgica, visando a conferncia dos processamentos, a disponiblizao e a flexibilizao de relatrios, com agilidade e confiabilidadade; ampliao da atuao do RH, tornando-o estratgico; aprimoramento dos processos para a gesto de pessoas; mapeamento, com os rgos do SIPEC, dos processos de gesto de pessoas, utilizando experincias existentes; estabelecimento de ambientes de trabalho mais colaborativos, integrados e agradveis, cumprindo seu papel de apoio s atividades fins.
38

Sistemas de Informao desenvolvimento de novo sistema integrado de gesto de pessoas para o governo federal, compatvel com as necessidades de cada rgo; capacitao dos usurios do novo sistema; transparncia ao sistema; segurana e confiana nas informaes do sistema, para serem usadas como ferramenta de gesto; disponibilidade diria para atualizaes; restrio do acesso das consignatrias s folhas de pagamento; recuperao automtica dos dados existentes na base de dados, com sistema nico de recadastramento de aposentados e pensionistas; manuteno atualizada do sistema com relao legislao; desenvolvimento de mdulo voltado capacitao do servidor; instrumentalizao, com dados gerenciais consistentes, para a tomada de deciso dos gestores; democratizao das informaes, dos relatrios e do conhecimento, no mbito de cada rgo, e para a sociedade em geral; auditagem permanente na movimentao da folha de pagamento.

Diante da amplitude e da complexidade das questes acima, no podemos, nem devemos, fixar-nos meramente nas questes operacionais e centrais do sistema e dos processos estabelecidos. Cabe um olhar mais profundo, levando em conta as limitaes legais e estruturais, para buscar novas formas e novos desenhos nos processos de trabalho, reconhecer as necessidades gerenciais em cada rgo da estrutura do SIPEC e, por fim, colaborar na construo de uma nova lgica de pensamento e ferramenta de tecnologia que sirva para elaborar e implantar as polticas de gesto de pessoas, permitindo o fortalecimento da qualidade das polticas pblicas do Estado brasileiro. Como instrumental, a gesto do conhecimento, diferentemente da gesto da informao, que so as metodologias e ferramentas utilizadas para anlise, passa a ter papel preponderante na disseminao de experincias, habilidades, valores, cultura organizacional e a filosofia da organizao. Outro ponto significante a manuteno da memria do conhecimento organizacional, mapeamento e sistematizao das informaes e processos. Faz-se necessrio para reduzir o retrabalho e a perda de conhecimentos com as mudanas na fora de trabalho, que na Administrao Pblica tm um forte impacto. O novo modelo deve ser implementado buscando a aprendizagem contnua, com novas estratgias de aprendizagem e inovaes tecnolgicas, devendo sempre ter-se em mente que o mundo do trabalho evolui cotidianamente. Os servidores pblicos precisam desenvolver novas habilidades para trabalhar em ambientes complexos, dentro dos novos arranjos que esto configurados nas legislaes recentes. Dessa forma, fica clara a importncia de investimento no capital intelectual. Porm, como os recursos so escassos, devemos usar outras ferramentas como ensino distncia, e-learning, portais corporativos, criao de base de dados com boas prticas, criao de redes de discusso, capazes de facilitar o intercmbio de informaes, incrementando o desempenho e atingindo os objetivos da organizao. Ao importante nesse sentido tem sido o desenvolvimento do programa de formao de multiplicadores nos mdulos operacionais do SIAPE, voltado para ampliar a capacidade de oferta de servidores com conhecimento aprofundado das funcionalidades do sistema, aliando a isso a capacitao para multiplicar esse conhecimento para seus colegas. Outro aspecto importante na construo do patamar estratgico desejado a utilizao da Tecnologia da Informao. Nesse sentido, os avanos na gesto dos recursos de Tecnologia da Informao (TI) no campo da gesto de pessoas foram significativos, propiciando uso eficiente de tais recursos, essenciais ao suporte das polticas pblicas desenvolvidas pelo Governo.
39

Uso da Tecnologia da Informao (TI) na gesto de pessoas na Administrao Pblica Federal Em 2008 foi elaborada a Estratgia Geral de Tecnologia da Informao (EGTI), por intermdio da Secretaria de Logstica e Tecnologia da Informao (SLTI) do Ministrio do Planejamento, Oramento e Gesto, que o rgo central do Sistema de Administrao dos Recursos de Informao e Informtica (SISP). A EGTI tem o objetivo de estabelecer as bases para a transio entre a situao atual de gesto dos ambientes de informtica dos rgos e a implementao da nova poltica, pautada pelas diretrizes da economicidade, efetividade e segurana da informao, observada ainda a necessria elaborao pelos rgos da Administrao Pblica Federal de Planos Diretores de Tecnologia da Informao (PDTI) em consonncia com a EGTI. Na gesto de informaes pessoais, funcionais e financeiras dos servidores pblicos federais existe o Sistema Integrado de Administrao de Recursos Humanos (SIAPE), um sistema informatizado central da Administrao Pblica Federal que possibilita o controle da fora de trabalho, da lotao e da movimentao dos cargos e empregos entre rgos ou entidades, bem como da folha de pagamento. Os gerentes de Recursos Humanos dos rgos integrantes da Administrao Pblica Federal direta, autrquica e fundacional se utilizam desta ferramenta para incluso, alterao e excluso de dados dos servidores pblicos. O SIAPE foi desenvolvido com o objetivo especfico de processar a folha de pagamento dos servidores pblicos civis do Poder Executivo Federal, oferecendo, entretanto, reduzido tratamento de dados cadastrais e de gesto. Sua implantao foi iniciada em 1989 e regulamentada pelo Decreto n 99.328, de 10 de junho de 1990. Esse processo ficou mais prximo de se encerrar no final de 1995, com a incluso das ltimas 25 Instituies Federais de Ensino. Atualmente ainda resta a incluso no sistema do Banco Central do Brasil e da Agencia Brasileira de Informao (ABIN).
Porque o SIAPE considerado como um sistema de misso crtica? Pelo seu tamanho e caractersticas: 1,614 milho de matrculas;

Siape
40

255 rgos e 1.145 Unidades Pagadoras; Folha de Pagamento: R$ 4,7 bilhes/ms, o que representa 58,7% da Receita Corrente Lquida e 20,6% da Receita Total da Unio; 17 mil usurios habilitados com senha para acesso a funcionalidades do sistema; Valor do contrato para produo e manuteno: R$ 59 milhes/ano; Mais de 1.650 acessos simultneos.

Esse sistema, que possui uma imensa base de dados, tem passado por permanentes aperfeioamentos desde a sua implementao: webservice, criao de mdulos especficos para gratificaes, adicionais, aposentadoria, freqncia, penso alimentcia, consignao e o prprio SIAPEnet. Esses aprimoramentos, no entanto, no tm sido suficientes para superar suas significativas necessidades de estrutura. O seu padro tecnolgico dos anos 70 (banco de dados no relaciona) no possibilita a integrao com outros sistemas gerencias, alm de ter sido construdo sem a elaborao de manuais e com baixo nvel de documentao do sistema, o que gera elevado grau de dependncia para a sua operao, extrao de dados, padronizao facilitada de procedimentos, fatos que geram retrabalho e fragilidade de gesto e gerenciamento de base de dados, alm de elevado custo de operao. Tais aspectos foram reiterados nas Conferncias Regionais conforme j relacionados anteriormente. Deve ser ressaltado que, a despeito de avanos importantes terem sido alcanados na organizao e divulgao de dados e informaes necessrias para a conduo da poltica de recursos humanos, muita coisa ainda precisa ser feita nesse campo. Atualmente o Departamento de Administrao de Sistemas de Informao de Recursos Humanos (DASIS/SRH) a unidade responsvel pela gesto do SIAPE. Para tanto, conta com fora de trabalho composta por 53 servidores, dos quais 69% so do prprio ministrio, 57% ocupam cargos de nvel intermedirio e 43% nvel superior, sendo que, independente do cargo ocupado, 75% possuem formao superior. Apesar da indiscutvel importncia do SIAPE, cabe avanar na discusso de solues tecnolgicas geis e confiveis, seja por meio de ferramentas modernas de reestruturao do prprio sistema ou por meio de alguma outra soluo de software que permita maior e melhor gesto sobre as informaes e os gastos pblicos, voltados para a gesto de pessoas. Na definio da soluo tecnolgica, deve-se realizar uma reflexo estratgica sobre as competncias organizacionais e verificar o alinhamento da operacionalizao dos processos com os objetivos institucionais. Quanto mais complexos os processos de trabalhos envolvidos, abrangendo diversas reas de trabalho, devem utilizar conjuntamente diversos subgrupos do sistema de informao, pois estruturas complexas exigem mecanismos integradores. Desafios da melhoria de sistemas e processos na gesto de pessoas Ainda que se trate de uma reflexo longe de esgotar o assunto, que carece maior amadurecimento e debate, a seguir so apontados alguns desafios que, se considerados, podem contribuir para a definio de uma agenda de trabalho no campo de processos de trabalho e sistemas informatizados.
41

a) ter em mente que o aperfeioamento de gesto de pessoas passa por uma cadeia de aes que no so eficazes isoladamente. necessrio colocar a questo da gesto de pessoas como estratgica, ao lado do planejamento, da gesto de conhecimento e da sustentabilidade fiscal e financeira; b) rever o espao de atuao dos dirigentes da rea de recursos humanos para uma posio de assessoria estratgica em direo maior descentralizao, flexibilizao e responsabilizao de todos os dirigentes pela gesto desses recursos; c) reciclar os profissionais que atuam na rea de recursos humanos de forma a atuarem como representantes do governo e parceiros da implantao da poltica de recursos humanos; d) em consequncia, envolver as chefias imediatas dos vrios nveis hierrquicos na gesto de suas equipes. Conferir aos gerentes responsabilidades efetivas sobre o desenvolvimento, avaliao e premiao de suas equipes; e) conscientizar e capacitar os chefes na utilizao de instrumentos especficos para o exerccio dessa responsabilidade; f) buscar maior clareza sobre o papel, os desafios e as competncias desejveis dos dirigentes pblicos. Alm das competncias tcnicas, os dirigentes precisam ter competncias especficas de direo e de conduo de mudanas e estarem voltados para a obteno de resultados; g) aumentar a transparncia e o controle social sobre aes de recursos humanos, o que implica aumentar a disponibilizao de informaes e criar mecanismos que garantam que a gesto de pessoas no setor pblico no seja objeto de conhecimento e de debate de um grupo restrito; e h) concluir o processo de aquisio, customizao e implantao do sistema informatizado de gesto de recursos humanos, adaptando-o s reais necessidades do Governo Federal e promover paralelamente o aperfeioamento da gesto de recursos humanos de forma a poder aproveitar todo o potencial que esse novo sistema representa.

42

VIII - Concluses
A poltica de gesto de pessoas desenvolvida pela Secretaria de Recursos Humanos do Ministrio do Planejamento, Oramento e Gesto marcada, portanto, pela democratizao das relaes de trabalho, recomposio da fora de trabalho com servidores pblicos, estruturao de novos planos de carreiras e de cargos, valorizao da capacitao e da avaliao de desempenho como instrumentos de desenvolvimento profissional, recuperao do sistema de mrito, e, ainda, pelo desenvolvimento de uma poltica de ateno sade do servidor pblico e pela utilizao de instrumentos de tecnologia no sistema de gesto de pessoas. A Conferncia Naional de Recursos Humanos visa trazer reflexes sobre os temas apresentados e compartilhar com todos os envolvidos na poltica de gesto de pessoas na Administrao Pblica Federal os resultados obtidos e os desafios a serem enfrentados, com o objetivo constante de aprimorar os instrumentos de gesto disponveis. A execuo dessa poltica um processo em constante evoluo em que as conquistas se consolidam por meio de solues negociadas e, nesse processo, a integrao dos gestores de recursos humanos e das entidades representativas dos servidores pblicos, ademais do acompanhamento da sociedade destinatria final dos servios prestados de primordial importncia para o xito da poltica de gesto de pessoas na Administrao Pblica Federal.

43