Control

1. Introduccin El control ha sido definido bajo dos grandes perspectivas, una perspectiva limitada y una perspectiva amplia. Desde la perspectiva limitada, el control se concibe como la verificacin a posteriori de los resultados conseguidos en el seguimiento de los objetivos planteados y el control de gastos invertido en el proceso realizado por los niveles directivos donde la estandarizacin en trminos cuantitativos, forma parte central de la accin de control. Bajo la perspectiva amplia, el control es concebido como una actividad no slo a nivel directivo, sino de todos los niveles y miembros de la entidad, orientando a la organizacin hacia el cumplimiento de los objetivos propuestos bajo mecanismos de medicin cualitativos y cuantitativos. Este enfoque hace nfasis en los factores sociales y culturales presentes en el contexto institucional ya que parte del principio que es el propio comportamiento individual quien define en ltima instancia la eficacia de los mtodos de control elegidos en la dinmica de gestin. Todo esto lleva a pensar que el control es un mecanismo que permite corregir desviaciones a travs de indicadores cualitativos y cuantitativos dentro de un contexto social amplio, a fin de lograr el cumplimiento de los objetivos claves para el xito organizacional, es decir, el control se entiende no como un proceso netamente tcnico de seguimiento, sino tambin como un proceso informal donde se evalan factores culturales, organizativos, humanos y grupales. 2. Definicin de control El control es una etapa primordial en la administracin, pues, aunque una empresa cuente con magnficos planes, una estructura organizacional adecuada y una direccin eficiente, el ejecutivo no podr verificar cul es la situacin real de la organizacin i no existe un mecanismo que se cerciore e informe si los hechos van de acuerdo con los objetivos. El concepto de control es muy general y puede ser utilizado en el contexto organizacional para evaluar el desempeo general frente a un plan estratgico. A fin de incentivar que cada uno establezca una definicin propia del concepto se revisara algunos planteamientos de varios autores estudiosos del tema:
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Henry Farol: El control consiste en verificar si todo ocurre de conformidad con el PANM adoptado, con las instrucciones emitidas y con los principios establecidos. Tiene como fin sealar las debilidades y errores a fin de rectificarlos e impedir que se produzcan nuevamente. Robert B. Buchele: El proceso de medir los actuales resultados en relacin con los planes, diagnosticando la razn de las desviaciones y tomando las medidas correctivas necesarias. George R. Terry: El proceso para determinar lo que se est llevando a cabo, valorizacin y, si es necesario, aplicando medidas correctivas, de manera que la ejecucin se desarrolle de acuerdo con lo planeado. Bur K. Scanlan: El control tiene como objetivo cerciorarse de que los hechos vayan de acuerdo con los planes establecidos. Robert C. Appleby: La medicin y correccin de las realizaciones de los subordinados con el fin de asegurar que tanto los objetivos de la empresa como los planes para alcanzarlos se cumplan econmica y eficazmente.

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Robert Eckles, Ronald Carmichael y Bernard Sarchet: Es la regulacin de las actividades, de conformidad con un plan creado para alcanzar ciertos objetivos. Harold Koontz y Ciril ODonell: Implica la medicin de lo logrado en relacin con lo estndar y la correccin de las desviaciones, para asegurar la obtencin de los objetivos de acuerdo con el plan. Chiavenato: El control es una funcin administrativa: es la fase del proceso administrativo que mide y evala el desempeo y toma la accin correctiva cuando se necesita. De este modo, el control es un proceso esencialmente regulador.

La palabra control tiene muchas connotaciones y su significado depende de la funcin o del rea en que se aplique; puede ser entendida:
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Como la funcin administrativa que hace parte del proceso administrativo junto con la planeacin, organizacin y direccin, y lo que la precede. Como los medios de regulacin utilizados por un individuo o empresa, como determinadas tareas reguladoras que un controlador aplica en una empresa para acompaar y avalar su desempeo y orientar las decisiones. Tambin hay casos en que la palabra control sirve para disear un sistema automtico que mantenga un grado constante de flujo o de funcionamiento del sistema total; es el caso del proceso de control de las refineras de petrleo o de industrias qumicas de procesamiento continuo y automtico: el mecanismo de control detecta cualquier desvo de los patrones normales, haciendo posible la debida regulacin. Como la funcin restrictiva de un sistema para mantener a los participantes dentro de los patrones deseados y evitar cualquier desvo. Es el caso del control de frecuencia y expediente del personal para evitar posibles abusos. Hay una imagen popular segn la cual la palabra control est asociada a un aspecto negativo, principalmente cuando en las organizaciones y en la sociedad es interpretada en el sentido de restriccin, coercin, limitacin, direccin, refuerzo, manipulacin e inhibicin.

Tambin hay otras connotaciones para la palabra control:

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Comprobar o verificar; Regular; Comparar con un patrn; Ejercer autoridad sobre alguien (dirigir o mandar); Frenar o impedir.

Evidentemente todas esas definiciones representan concepciones incompletas del control, quizs definidas en un modo subjetivo y de aplicacin; en definitiva, debe entenderse el control como: Una funcin administrativa, ya que conforma parte del proceso de administracin, que permite verificar, constatar, palpar, medir, si la actividad, proceso, unidad, elemento o sistema seleccionado est cumpliendo y/o alcanzando o no los resultados que se esperan. 3. Elementos de concepto
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Relacin con lo planteado: Siempre existe para verificar el logro de los objetivos que se establecen en la planeacin. Medicin: Para controlar es imprescindible medir y cuantificar los resultados.

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Detectar desviaciones: Una de las funciones inherentes al control, es descubrir las diferencias que se presentan entre la ejecucin y la planeacin. Establecer medidas correctivas: El objeto del control es prever y corregir los errores.

4. Requisitos de un buen control

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Correccin de fallas y errores: El control debe detectar e indicar errores de planeacin, organizacin o direccin. Previsin de fallas o errores futuros: el control, al detectar e indicar errores actuales, debe prevenir errores futuros, ya sean de planeacin, organizacin o direccin.

5. Importancia del control Una de las razones ms evidentes de la importancia del control es porque hasta el mejor de los planes se puede desviar. El control se emplea para:
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Crear mejor calidad: Las fallas del proceso se detectan y el proceso se corrige para eliminar errores. Enfrentar el cambio: Este forma parte ineludible del ambiente de cualquier organizacin. Los mercados cambian, la competencia en todo el mundo ofrece productos o servicios nuevos que captan la atencin del pblico. Surgen materiales y tecnologas nuevas. Se aprueban o enmiendan reglamentos gubernamentales. La funcin del control sirve a los gerentes para responder a las amenazas o las oportunidades de todo ello, porque les ayuda a detectar los cambios que estn afectando los productos y los servicios de sus organizaciones. Producir ciclos ms rpidos: Una cosa es reconocer la demanda de los consumidores para un diseo, calidad, o tiempo de entregas mejorados, y otra muy distinta es acelerar los ciclos que implican el desarrollo y la entrega de esos productos y servicios nuevos a los clientes. Los clientes de la actualidad no solo esperan velocidad, sino tambin productos y servicios a su medida. Agregar valor: Los tiempos veloces de los ciclos son una manera de obtener ventajas competitivas. Otra forma, aplicada por el experto de la administracin japonesa Kenichi Ohmae, es agregar valor. Tratar de igualar todos los movimientos de la competencia puede resultar muy costoso y contraproducente. Ohmae, advierte, en cambio, que el principal objetivo de una organizacin debera ser "agregar valor" a su producto o servicio, de tal manera que los clientes lo comprarn, prefirindolo sobre la oferta del consumidor. Con frecuencia, este valor agregado adopta la forma de una calidad por encima de la medida lograda aplicando procedimientos de control. Facilitar la delegacin y el trabajo en equipo: La tendencia contempornea hacia la administracin participativa tambin aumenta la necesidad de delegar autoridad y de fomentar que los empleados trabajen juntos en equipo. Esto no disminuye la responsabilidad ltima de la gerencia. Por el contrario, cambia la ndole del proceso de control. Por tanto, el proceso de control permite que el gerente controle el avance de los empleados, sin entorpecer su creatividad o participacin en el trabajo.

6. Bases del control Se podra comenzar definiendo qu es una base. Bastara traer a nuestra memoria y fijarnos en la clase de geometra cuando nos explicaban que un tringulo esta conformado por dos elementos principales: base y altura. Para aquel entonces bastaba fijarnos en la parte inferior de la figura y darnos cuenta que sin aquella base sera acaso posible la estabilidad del

tringulo? Asimismo funciona con el control organizacional y sus basamentos, podramos decir que el control se basa en la consecucin de las siguientes actividades:
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Planear y organizar. Hacer. Evaluar. Mejorar. Los objetivos son los programas que desea lograr la empresa, los que facilitarn alcanzar la meta de esta. Lo que hace necesaria la planificacin y organizacin para fijar qu debe hacerse y cmo. El hacer es poner en prctica el cmo se planific y organiz la consecucin de los objetivos. De ste hacer se desprende una informacin que proporciona detalles sobre lo que se est realizando, o sea, ella va a esclarecer cules son los hechos reales. Esta informacin debe ser clara, prctica y actualizada al evaluar. El evaluar que no es ms que la interpretacin y comparacin de la informacin obtenida con los objetivos trazados, se puedan tomar decisiones acerca de que medidas deben ser necesarias tomar. La mejora es la puesta en prctica de las medidas que resolvern las desviaciones que hacen perder el equilibrio al sistema.

7. Elementos del control El control es un proceso cclico y repetitivo. Est compuesto de cuatro elementos que se suceden:
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Establecimiento de estndares: Es la primera etapa del control, que establece los estndares o criterios de evaluacin o comparacin. Un estndar es una norma o un criterio que sirve de base para la evaluacin o comparacin de alguna cosa. Existen cuatro tipos de estndares; los cuales se presentan a continuacin:
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Estndares de cantidad: Como volumen de produccin, cantidad de existencias, cantidad de materiales primas, nmeros de horas, entre otros. o Estndares de calidad: Como control de materia prima recibida, control de calidad de produccin, especificaciones del producto, entre otros. o Estndares de tiempo: Como tiempo estndar para producir un determinado producto, tiempo medio de existencias de un productos determinado, entre otros. o Estndares de costos: Como costos de produccin, costos de administracin, costos de ventas, entre otros. y Evaluacin del desempeo: Es la segunda etapa del control, que tiene como fin evaluar lo que se est haciendo. y Comparacin del desempeo con el estndar establecido: Es la tercera etapa del control, que compara el desempeo con lo que fue establecido como estndar, para verificar si hay desvo o variacin, esto es, algn error o falla con relacin al desempeo esperado. y Accin correctiva: Es la cuarta y ltima etapa del control que busca corregir el desempeo para adecuarlo al estndar esperado. La accin correctiva es siempre una medida de correccin y adecuacin de algn desvo o variacin con relacin al estndar esperado.
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8. reas del control

El control acta en todas las reas y en todos los niveles de la empresa. Prcticamente todas las actividades de una empresa estn bajo alguna forma de control o monitoreo. Las principales reas de control en la empresa son:
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reas de produccin: Si la empresa es industrial, el rea de produccin es aquella donde se fabrican los productos; si la empresa fuera prestadora de servicios, el rea de produccin es aquella donde se prestan los servicios; los principales controles existentes en el rea de produccin son los siguientes: Control de produccin: El objetivo fundamental de este control es programar, coordinar e implantar todas las medidas tendientes a lograr un optima rendimiento en las unidades producidas, e indicar el modo, tiempo y lugar ms idneos para lograr las metas de produccin, cumpliendo as con todas las necesidades del departamento de ventas.
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Control de calidad: Corregir cualquier desvo de los estndares de calidad de los productos o servicios, en cada seccin (control de rechazos, inspecciones, entre otros). Control de costos: Verificar continuamente los costos de produccin, ya sea de materia prima o de mano de obra. Control de los tiempos de produccin: Por operario o por maquinaria; para eliminar desperdicios de tiempo o esperas innecesarias aplicando los estudios de tiempos y movimientos. Control de inventarios: De materias primas, partes y herramientas, productos, tanto subensamblados como terminados, entre otros. Control de operaciones Productivos: Fijacin de rutas, programas y abastecimientos, entre otros. Control de desperdicios: Se refiere la fijacin de sus mnimos tolerables y deseables. Control de mantenimiento y conservacin: Tiempos de mquinas paradas, costos, entre otros.
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rea comercial: Es el rea de la empresa que se encarga de vender o comercializar los productos o servicios producidos.
 

Control de ventas: Acompaa el volumen diario, semanal, mensual y anula de las ventas de la empresa por cliente, vendedor, regin, producto o servicio, con el fin de sealar fallas o distorsiones en relacin con las previsiones.

Pueden mencionarse como principales controles de ventas:

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Por volumen total de las mismas ventas. Por tipos de artculos vendidos. Por volumen de ventas estacionales. Por el precio de artculos vendidos. Por clientes. Por territorios. Por vendedores. Por utilidades producidas.

Por costos de los diversos tipos de ventas.

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Control de propaganda: Para acompaar la propaganda contratada por la empresa y verificar su resultado en las ventas. Control de costos: Para verificar continuamente los costos de ventas, as como las comisiones de los vendedores, los costos de propaganda, entre otros.
 

rea financiera: Es el rea de la empresa que se encarga de los recursos financieros, como el capital, la facturacin, los pagos, el flujo de caja, entre otros. Los principales controles en el rea financiera se presentan a continuacin:
  

Control presupuestario: Es el control de las previsiones de los gastos financieros, por departamento, para verificar cualquier desvos en los gastos. Control de costos: Control global de los costos incurridos por la empresa, ya sean costos de produccin, de ventas, administrativos (gastos administrativos entre los cuales estn; salarios de la direccin y gerencia, alquiler de edificios, entre otros), financieros como los intereses y amortizaciones, prstamos o financiamientos externos entre otros.


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rea de recursos humanos: Es el rea que administra al personal, los principales controles que se aplican son los que siguen: Controles de asistencia y retrasos: Es el control del reloj chequeador o del expediente que verifica los retrasos del personal, las faltas justificadas por motivos mdicos, y las no justificadas. Control de vacaciones: Es el control que seala cuando un funcionario debe entrar en vacaciones y por cuntos das. Control de salarios: Verifica los salarios, sus reajustes o correcciones, despidos colectivos, entre otros.


9. Pasos del proceso de control El control administrativo: Es un esfuerzo sistemtico para establecer normas de desempeo con objetivos de planificacin, para disear sistemas de reinformacin, para comparar los resultados reales con las normas previamente establecidas, para determinar si existen desviaciones y para medir su importancia, as como para tomar aquellas medidas que se necesiten para garantizar que todos los recursos de la empresa se usen de la manera ms eficaz y eficiente posible para alcanzar los objetivos de la empresa". En ella se divide el control en cuatro pasos los cuales son:
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Establecer normas y mtodos para medir el rendimiento: Representa un plano ideal, las metas y los objetivos que se han establecido en el proceso de planificacin estn definidos en trminos claros y mensurables, que incluyen fechas lmites especficas.

Esto es importante por los siguientes motivos: En primer lugar; las metas definidas en forma vaga, por ejemplo, "mejorar las habilidades de

los empleados", estas son palabras huecas, mientras los gerentes no comiencen a especificar que quieren decir con mejorar, que pretenden hacer para alcanzar esas metas, y cuando. Segundo; las metas enunciadas con exactitud, como por ejemplo "mejorar las habilidades de los empleados realizando seminarios semanales en nuestras instalaciones, durante los meses de febrero y marzo; se pueden medir mejor, en cuanto a exactitud y utilidad, que las palabras huecas. Y por ltimo; los objetivos mensurables, enunciados con exactitud, se pueden comunicar con facilidad y traducir a normas y mtodos que se pueden usar para medir los resultados. Esta facilidad para comunicar metas y objetivos enunciados con exactitud resulta de suma importancia para el control, pues algunas personas suelen llenar los roles de la planificacin, mientras que a otras se les asignan los roles de control. En las industrias de servicios, las normas y medidas podran incluir el tiempo que los clientes tienen que estar en las filas de un banco, el tiempo que tienen que esperar antes de que les contesten el telfono o la cantidad de clientes nuevos que ha atrado una campaa de publicidad renovada. En una empresa industrial, las normas y medidas podran incluir las metas de ventas y produccin, las metas de asistencia al trabajo, los productos de desecho producidos y reciclados y los registros de seguridad
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Medir los resultados: En muchos sentidos ste es el paso ms fcil del proceso de control; las dificultades, presuntamente se han superado con los dos primeros pasos. Ahora, es cuestin de comparar los resultados medidos con las metas o criterios previamente establecidos. Si los resultados corresponden a las normas, los gerentes pueden suponer "que todo est bajo control"

En la figura se observa, que no tienen que intervenir en forma activa en las operaciones de la organizacin.
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Tomar medidas correctivos: Este paso es necesario si los resultados no cumplen con los niveles establecidos (estndares) y si el anlisis indica que se deben tomar medidas. Las medidas correctivas pueden involucrar un cambio en una o varias actividades de las operaciones de la organizacin. Por ejemplo; el dueo director de una franquicia podra ver que necesita ms empleados en el mostrador para alcanzar la norma de espera de cinco minutos por clientes establecidos por McDonald's. Por su parte, los controles pueden revelar normas inadecuadas. Dependiendo de las circunstancias, las medidas correctivas podran involucrar un cambio en las normas originales, en lugar de un cambio en la actividad.

La figura ilustra otro punto importante, a saber, que el control es un proceso dinmico. Si los gerentes no vigilan el proceso de control hasta su conclusin, nicamente estarn vigilando la actuacin, en lugar de estar ejerciendo el control. La importancia siempre debe radicar en encontrar maneras constructivas que permitan que los resultados cumplan con los parmetros y no tan slo en identificar fracasos pasados.
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Retroalimentacin: Es bsica en el proceso de control, ya que a travs de la retroalimentacin, la informacin obtenida se ajusta al sistema administrativo al correr del tiempo.

Siempre ser necesario dar a conocer los resultados de la medicin a ciertos miembros de la organizacin para solucionar las causas de las desviaciones. Se les pueden proporcionar los resultados tanto a los individuos cuyas actuaciones son medidas, como a sus jefes, o a otros gerentes de nivel superior y los miembros del staff. Cada decisin tendr sus ventajas e inconvenientes y depender del tipo de problema que se desee afrontar. En todo caso, la informacin debe darse de la forma ms objetiva posible. Pierde eficacia cuando se incluyen en ellas sentimientos, suposiciones personales, crticas, interpretaciones, juicios, etc. Parece que cuando muchas personas intervienen en la comunicacin de los resultados, incluidos el personal de staff o los supervisores y es difcil ser neutrales, aumenta el riesgo de que surjan el conflicto y actitudes defensivas en los empleados que estn siendo controlados. De la calidad de la informacin depender el grado con el que se retroalimente el sistema. 10. Principios de control
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Equilibrio: A cada grupo de delegacin conferido debe proporcionarle el grado de control correspondiente. De la misma manera la autoridad se delega y la responsabilidad se comparte, al delegar autoridad es necesario establecer los mecanismos suficientes para verificar que se estn cumpliendo con la responsabilidad conferida, y que la autoridad delegada est siendo debidamente ejercida.

Ningn control ser vlido si no se fundamenta en los objetivos, por tanto es imprescindible establecer medidas especificas de actuacin, o estndares, que sirvan de patrn para la evaluacin de lo establecido mismas que se determinan con base en los objetivos. Los estndares permiten la ejecucin de los planes dentro de ciertos lmites, evitando errores y, consecuentemente, perdidas de tiempo y de dinero.
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De la oportunidad: El control, necesita ser oportuno, es decir, debe aplicarse antes de que se efecte el error, de tal manera que sea posible tomar medidas correctivas, con anticipacin. De los objetivos: Se refiere a que el control existe en funcin de los objetivos, es decir, el control no es un fin, sino un medio para alcanzar los objetivos preestablecidos. Ningn control ser valido si no se fundamenta en los objetivos y si, a travs de l, no se revisa el logro de los mismos. De las desviaciones: Todas las variaciones o desviaciones que se presenten en relacin con los planes deben ser analizadas detalladamente, de manera que sea posible conocer las causas que lo originaron, a fin de tomar medidas necesarias para evitarlas en futuro. Es intil detectar desviaciones si no se hace el anlisis de las mismas y si no se establecen medidas preventivas y correctivas. De la costeabilidad: El establecimiento de un sistema de control debe justificar el costo que este represente en tiempo y dinero, en relacin con las ventajas reales que este reporte. Un control slo deber implantarse si su costo se justifica en los resultados que se esperen de el; de nada servir establecer un sistema de control si los beneficios financieros que redita resultan menores que el costo y el tiempo que implican su implantacin. De excepcin: El control debe aplicarse, preferentemente, a las actividades excepcionales o representativas, a fin de reducir costos y tiempo, delimitando adecuadamente que funciones estratgicas requieren el control. Este principio se auxilia de mtodos probabilsticos, estadsticos o aleatorios. De la funcin controladora: La funcin controladora por ningn motivo debe comprender a la funcin controladora, ya que pierde efectividad de control. Este principio es bsico, ya

que seala que la persona o la funcin que realiza el control no debe estar involucrada con la actividad a controlar. 11. Reglas del proceso de control Hay que distinguir, ante todo, los pasos o etapas de todo control: 1. 2. 3. 4. Establecimiento de los medios de control. Operaciones de recoleccin de datos. Interpretacin y valoracin de los resultados. Utilizacin de los mismos resultados.

La primera, y la ltima de estas etapas son esencialmente propias del administrador. La segunda, ciertamente es del tcnico en el control de que se trate. La tercera, suele ser del administrador, con la ayuda del tcnico. Entre la innumerable variedad de medios de control posibles en cada grupo, hay que escoger los que puedan considerarse como estratgicos. 1. 2. 3. 4. 5. 6. Qu mostrar mejor lo que se ha perdido o no se ha obtenido? Qu puede indicarnos lo que podra mejorarse? Cmo medir ms rpidamente cualquier desviacin anormal? Qu informar mejor "quien" es responsable de las fallas? Qu controles son los ms baratos y amplios a la vez? Cules son los ms fciles y automticos?

Los sistemas de control deben reflejar, en todo lo posible, la estructura de la organizacin: 1. La organizacin es la expresin de los planes, y a la vez un medio de control. Por so, cuando el control "rompe" los canales de la organizacin sistemticamente, distorsiona y trastorna sta. Vgr: los reportes que se obliga a los obreros, entre otros, que entreguen a contabilidad u otro departamento de control "directamente", tienden a distorsionar la organizacin. 2. Adems, los mismos controles pierden eficacia. Vgr: muchas veces el dato escueto no sirve, pues necesita de la interpretacin o adiciones que debe hacerles el jefe de cada departamento, que es quien tiene la visin general del mismo. Al establecer los controles, hay que tener en cuenta su naturaleza y la de la funcin controladora, para aplicar el que sea ms til. 1. Para determinar la naturaleza de los controles, servir la siguiente clasificacin de los medios de control:

2. Puramente personales, vgr: supervisin, revisin de operaciones, entre otros. 3. Para lo que se refiere a la "naturaleza de la funcin controladora", ubique lo que se refiere a "los medios de control". Los controles deben ser flexibles. Cuando un control no es flexible, un problema que exija rebasar lo calculado en la previsin, hace que, o bien no pueda adecuadamente la funcin, o bien se tienda a abandonar el control como inservible. Muchos estn en contra del empleo de controles, precisamente por su inflexibilidad.

Por ello es tan til el empleo de los presupuestos flexibles. En ellos se registran en forma grfica sobre el eje de las ordenadas, los gastos fijos, como rectas horizontales, y las variables proporcionales, como lneas oblicuas. En el eje de las abscisas se seala el nmero de unidades producidas, vendidas, etc. Con ello se puede calcular el costo de produccin, venta, etc., que corresponde a cada nmero de unidades. As, en el ejemplo usado, el costo de producir 1.000 unidades ser de $15.000; el de 3.000 ser de $22.000, etctera. Los controles deben reportar rpidamente las desviaciones. El control de tipo "histrico", mira hacia el pasado. De ah que, muchas veces, cuando reporta una desviacin o correccin, sta es ya imposible de realizarse. Los controles, por el contrario, deben actualizarse lo ms que se pueda. Deben tener preferencia, por ello, los tipos de control que tienen "preestablecida" su norma o estndar, aunque ste sea aproximado, vgr.:presupuestos, pronsticos, estimaciones, etctera. Los controles debe ser claros para todos cuantos d algunas manera han de usarlos. De ah la necesidad de limitar "tecnicismos". Su empleo exagerado suele ser la tendencia natural que se da en los "especialistas", como un medio de "hacer valer su puesto". Pero la verdadera manera de lograrlo, es obteniendo el mximo efecto del control, y ste no se dar, si todos los que han de emplearlo, no lo entienden perfectamente. Por la misma razn, debe cuidarse de estar instruyendo permanentemente sobre la necesidad de los controles y sobre su tctica y terminologa, a quienes han de intervenir en su operacin. Los controles deben llagar lo ms concentrados que sea posible a los altos niveles administrativos, que los han de utilizar. Por esta razn debe encarecerse siempre la utilizacin de grficas para el control, ya sean simples lneas, grficas de Gantt, de punto de equilibrio, etc. Ntese adems el beneficio de poder aplicar las tcnicas de la estadstica. Los controles deben conducir por s mismos de alguna manera a la accin correctiva. No slo deben decir "que algo est mal", sino "donde, por qu, quien es el responsable, etctera". En la utilizacin de los datos deben seguirse un sistema. Sus pasos principales sern: 1. 2. 3. 4. 5. Anlisis de los "hechos". Interpretacin de los mismos. Adopcin de medidas aconsejables. Su iniciacin, y revisin estrecha. Registro de los resultados obtenidos.

Es indispensable no confundir "los hechos", con su interpretacin valorativa. El control puede servir para lo siguiente: 1. 2. 3. 4. 5. Seguridad en la accin seguida (como el director de una nave que, aunque no tenga que variar el rumbo, usa instrumentos para asegurarse de que el rumbo es el debido). Correccin de los defectos. Mejoramiento de lo obtenido. Nueva planeacin general. Motivacin personal.

12. Tolerancias del control

El rendimiento real rara vez concuerda exactamente con los estndares o planes. Una cierta cantidad de variacin ocurrir normalmente como resultado de la casualidad. Por lo tanto, el administrador debe establecer los lmites relacionados con el grado aceptado de desviacin del estndar. En otras palabras cunta variacin del estndar se tolera?. La forma en que el administrador establece las tolerancias del control depende de la meta. Frecuentemente el administrador debe hacer juicios subjetivos cuando el sistema o factor que se supervisa est fuera de control, si la actividad que se supervisa se presta a una medida numrica se pueden usar tcnicas de control estadstico. En cualquier caso, un elemento que influye en la cantidad de desviacin aceptable es el riesgo de estar fuera de control y darse cuenta. En general mientras menor sea el riesgo ms amplias sern las tolerancias. Tolerancias de Control 13. Tipos de control segn su peridiosidad Existen tres tipos bsicos de control, en funcin de los recursos, de la actividad y de los resultados dentro de la organizacin, estos son: el control preliminar, concurrente y de retroalimentacin. El primero se enfoca en la prevencin de las desviaciones en la calidad y en la cantidad de recursos utilizados en la organizacin. El segundo, vigila las operaciones en funcionamiento para asegurarse que los objetivos se estn alcanzando, los estndares que guan a la actividad en funcionamiento se derivan de las descripciones del trabajo y de las polticas que surgen de la funcin de la planificacin, y ltimo tipo de control se centra en los resultados finales, las medidas correctivas se orientan hacia la mejora del proceso para la adquisicin de recursos o hacia las operaciones entre s.
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Control preliminar: Los procedimientos del control preliminar incluyen todos los esfuerzos de la gerencia para aumentar la probabilidad de que los resultados actuales concuerden favorablemente con los resultados planificados. Desde esta perspectiva, las polticas son medios importantes para poner en marcha el control preliminar debido a que son directrices para la accin futura. Por lo tanto es importante distinguir entre el establecimiento de las polticas y su realizacin. El establecimiento de las polticas forma parte de la funcin de la planificacin, mientras que se realizacin corresponde a la funcin de control.
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Seleccin de recursos humanos y formacin de equipos de trabajo: La funcin de organizar define los requerimientos del trabajo y predetermina los requerimientos de las habilidades de los empleados. Estos requerimientos varan en su grado de especificidad, dependiendo de la naturaleza de la tarea. En el nivel del taller, los requerimientos de las habilidades pueden especificarse tomando en cuenta los atributos fsicos y la destreza manual; por otro lado, los requerimientos para las tareas del personal de gerencia que la capacidad de la gerencia es un determinante fundamental del xito de la organizacin. Materiales: La materia prima que se transforma en un producto determinado debe ajustarse a los estndares de calidad. Al mismo tiempo, debe mantenerse un inventario suficiente para asegurar el flujo continuo que satisfaga las demandas de los clientes. En aos recientes se han diseado muchos mtodos que utilizan el muestreo estadstico para controlar la cantidad de los materiales, el cual consiste en la inspeccin de las muestras ms que de todo el lote. Estos mtodos son menos costosos en cuanto al tiempo de inspeccin, pero existe el riesgo de aceptar materiales defectuosos si la muestra no tiene ningn defecto.

El control preliminar de los materiales ilustra un sistema de control que es muy rutinario. El estndar puede medirse fcilmente y la informacin (la muestra) est disponible de inmediato. La duda de aceptar o rechazar materiales surge con bastante frecuencia y deben tomarse las decisiones con un fundamento justo y uniforme. La decisin para aceptar, rechazar o tomar otra muestra se basa en instrucciones directas; al tener los resultados de la muestra, la decisin es automtica.
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Capital: La adquisicin de capital refleja la necesidad de reemplazar el equipo existente o de aumentar la capacidad de la empresa. Las adquisiciones de capital son controladas por el establecimiento de criterios de rentabilidad potencial que deben determinarse antes de que la propuesta sea autorizada. Estas adquisiciones generalmente se incluyen en el presupuesto de capital, un documento de planificacin a mediano y largo plazo que detalla las fuentes y usos alternativos de los fondos. Las decisiones de la gerencia que implican el compromiso de los fondos presentes a cambio de los fondos futuros se denominan decisiones de inversin. Los mtodos que sirven para cribar las propuestas de inversin se basan en anlisis econmico. Existen varios mtodos ampliamente utilizados, cada uno de los cuales implica la formulacin de un estndar al que deben ajustarse para aceptar la adquisicin prospectiva del capital: El mtodo del periodo de recuperacin: Es el mtodo ms simple, se calcula el nmero de aos que se necesitan para recuperar el capital propuesto para pagar el costo original con los futuros ingresos en efectivo. La tasa de rentabilidad sobre la inversin: Es una medida alternativa de rentabilidad. Es la razn de los ingresos netos adicionales sobre el costo original.

La tasa de rentabilidad calculada debe compararse con algunos estndares de mnima tolerancia, y la decisin de aceptarla o rechazarla depende de esta comparacin.
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El mtodo de la tasa descontada de rentabilidad: Tomar en cuenta el valor temporal del dinero y, de una manera similar al mtodo del periodo de recuperacin, considera slo el flujo de efectivo. Se usa ampliamente debido a que se concepta como el mtodo correcto para calcular la tasa de rentabilidad. Recursos financieros: Los recursos financieros adecuados deben estar disponibles para asegurar el pago de las obligaciones que surgen de las operaciones actuales. Deben compararse los materiales y pagarse los sueldos, los intereses y los vencimientos; el medio principal para controlar la disponibilidad y el costo de los recursos financieros es el presupuesto, particularmente el de efectivo y de capital de trabajo. Estos presupuestos predicen el flujo y reflujo de las actividades de la empresa cuando se compran materiales, se producen y se pasan al inventario de los productos terminados, las existencias se venden y se recibe efectivo.
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Control concurrente: Consiste en las actividades de los supervisores que dirigen el trabajo de sus subordinados; la direccin se refiere a las actividades del gerente cuando instruye a sus subordinados sobre los medios y procedimientos adecuados y cuando supervisa el trabajo de los subordinados para asegurarse de que se realiza adecuadamente.

La direccin sigue la cadena de mando formal, pues la responsabilidad de cada superior es interpretar para sus subordinados las rdenes recibidas de niveles ms altos. La relativa

importancia de direccin depende casi por entero de la naturaleza de las actividades llevadas a cabo por los subordinados.
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Control de retroalimentacin: La caracterstica definitiva de los mtodos de control retroalimentativos consiste en que stos destacan los resultados histricos como base para corregir las acciones futuras; por ejemplo, los estados financieros de una empresa se utilizan para evaluar la aceptabilidad de los resultados histricos y determinar cuales son los cambios que deberan hacerse en la adquisicin de recursos futuros o actividades operativas.

14. Tcnicas para el control Entre las diferentes tcnicas de control se pueden mencionar las siguientes:
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Contabilidad Auditoria Presupuestos Reportes, informes Formas Archivos (memorias de expedientes) Computarizados Mecanizados Grficas y diagramas Proceso, procedimientos, Gannt, etc. Procedimiento hombre maquina, mano izquierda, mano derecha etc. Estudio de mtodos, tiempos y movimientos, etc. Mtodos cuantitativos Redes Modelos matemticos Investigacin de operaciones Estadstica Clculos probabilsticas

A continuacin describiremos algunas de ellas: Reportes e informes Se clasifican en: Informes de control que se utilizan para el control directo de las operaciones. Reportes de informacin que presentan datos ms extensos a fin de que la gerencia pueda formular planes. Para disear un informe se considera: Unidad del tema
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Concentracin sobre las acepciones Claridad y concisin Complementarse con presentaciones grficas, audiovisuales y verbales Equilibrio entre la uniformada y la variedad Frecuencia de los reportes Evaluacin de la informacin

Administracin por objetivos: Ha de resaltar que no constituye una tcnica o sistema totalmente novedoso, sin embargo ha enfocado realidades muy antiguas y trascendentales. La administracin por objetivos coordina diversos aspectos ya conocidos, como por ejemplo el control presupuestal.
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Principios generales de la administracin por objetivos: La administracin por objetivos constituye una especial actitud, criterio o filosofa de la administracin, que consiste en que los jefes superiores discuten en comn con los jefes que dependen inmediatamente de ellos, la cuantificacin de los objetivos y estndares que deben establecerse.

Una de las caractersticas fundamentales de la administracin por objetivos, consiste en forzar a la mente para que procure convertir en mensurables y cuantitativos muchos objetivos que hasta hoy se dejaban establecidos en forma vaga, o eran puramente cualitativos. La administracin por objetivos se aplica a lo jefes o administradores de todos los niveles. Consiste realmente en un medio para medir su verdadera aportacin.
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Descripcin general del sistema: 1. El requisito bsico s que exista un pleno apoyo de la direccin o gerencia general. 2. Ordinariamente deben operar por aos. 3. Se requiere como primer paso identificar las metas generales de la empresa en los trminos ms exactos que sea posible. Es necesario convertir los objetivos en estndares. 4. Lo anterior implica hacer revisiones y ajustes en los planes generales, y sobre todo en la organizacin de la empresa. 5. Debe pedirse a cada jefe interior, que fije sus propios estndares u objetivos. 6. El jefe superior deber ensayar la fijacin de los estndares o metas, debidamente cuantificados, en cada uno de los campos que lo estn haciendo tambin sus subordinados. 7. Debe discutirse en cada uno de stos lo que por ello ha sido sealado. Cuando ambos jefes, superior o inferior coinciden en los estndares, no habr problemas. De lo contrario de deber estudiar el caso y tratar de ponerse de acuerdo y fijar cada uno mejor sus metas o reorganizar las existentes. 8. Las decisiones adoptadas en estas juntas entre el jefe superior y sus jefes subordinados inmediatos, pueden crear la necesidad de modificar o ajustar los objetivos generales, lo que en realidad constituye una lnea de retroalimentacin. 9. Durante el desarrollo de los programas en el ao, debe revisarse cada determinado tiempo lo que se ha podido obtener en los estndares prefijados y lo que se ha logrado. Deben pedirse y analizarse las razones por las que no se pudo obtener lo sealado. 10. Con los resultado de la revisin parcial antes mencionada, podr ocurrir que algunas metas esperadas deban reducirse, o hasta desecharse, o bien, que se puedan aumentar otras o ampliarlas. 11. Finalmente la revisin permitir preparar los nuevos estndares para el siguiente perodo.

Grfica de Gantt: Uno de los elementos ms importantes de controlar es el desarrollo de la realizacin de actividades tanto al tiempo que cada una de ellas implica, como en la relacin que deben aguantar entre s en cada momento, cuando todas ellas concurren al mismo fin.

Henry I. Gantt, invent para este efecto las cartas o grficas que toman su nombre y que consisten en representar cada actividad por una barra horizontal la que, por su cruce con niveles o lneas verticales, indica en meses, semanas, das, entre otros, el momento de su iniciacin y terminacin, y su simultaneidad con las otras actividades relacionadas con ella. Suelen indicarse tambin a veces la persona, seccin, entre otros, encargada de cada una de dichas actividades.
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Las tcnicas de trayectoria crtica: Entre los mayores y ms modernos avances en materia de tcnicas de control planeacin se encuentran, las llamadas Tcnicas de Trayectoria Crtica. Aunque son mtodos diversos, tienen elementos comunes que permiten agruparlos bajo una denominacin comn: Se ha puesto el trmino METRA (Mtodo de Evaluacin y Trayectorias en Redes de Actividades).

Estas tcnicas constituyen un mtodo para controlar programas, costos, tiempos, secuencias, relacin de actividades, entre otros.
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Tcnica PERT: Recibe su nombre de las siglas Program Evaluation and Revi Technique, que traducido al espaol significa Tcnica de Evaluacin y Revisin de Programas. Consiste en un instrumento con bases en una red de actividades y eventos, y mediante la estimacin de tres tiempos, se evala la probabilidad de terminar un proyecto para una fecha determinada.

Aunque inicialmente esta tcnica fue creada para controlar y evaluar la duracin de proyectos, por lo que se conoci como PERT/tiempo, posteriormente se ha introducido en ella los costos de las actividades, para efectos de control presupuestal, y aun para estudiar el tiempo mnimo compatible con el menor costo posible, dando lugar al sistema PERT/costo.
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La tcnica CPM: Simultneamente con el estudio del mtodo PERT, aunque de forma independiente, las compaas Dupont de Niemours, y Remington Rand, buscaban un procedimiento que les permitiera resolver problemas tpicos de programacin. Llegaron al resultado de redes de actividades, como en el caso del PERT, por lo que la primera fase del CPM(Critical Path Method: Mtodo de la Ruta Crtica) es prcticamente igual al PERT, del cual difiere porque trabaja solamente con un tiempo probable de ejecucin, basado en experiencias previamente registradas, pero a la vez introduce costos estimados de las actividades implicadas en el proyecto, buscando acortar el proyecto al condensar ciertos tiempos, para lograr un mnimo costo. Se podra definir como la tcnica que estima un tiempo probable y determina el costo de cada actividad de una red, con el fin de fijar el tiempo ms conveniente de comportamiento en la duracin de un proyecto, para lograr el mnimo costo posible. La tcnica RAMPS: Es el ms reciente entre los mtodos de Ruta Crtica. Su nombre se forma tambin de las siglas Resource Allocation and Multi Project Schedulling: Programa de Proyectos Mltiples y Asignacin de Recursos. Tiene por objeto programar la forma en que ciertos recursos limitados, deben ser distribuidos entre varios proyectos simultneos, total o parcialmente, para obtener una mxima eficiencia. Adems de las ideas e instrumentos comunes a PERT y PCM, introduce conceptos de competencia entre varias actividades, que utilizan los mismos recursos a la vez, y que permiten programar dichos recursos en conjuncin al programa de actividades. Es posible comparar los costos de diversas alternativas en proyectos, identificar los recursos ms efectivos, y es factible, a travs del uso de una computadora electrnica, hacer evaluaciones del progreso y

perspectiva de trabajo en un momento determinado segn opinin de la oficina en Mxico de la firma inventora. Auditorias El trmino auditoria va ligado a la deteccin de fraudes. Las auditorias tienen muchas aplicaciones importantes, desde validar la honradez y justicia de los estados financieros, hasta proporcionar una base crtica para decisiones gerenciales. Existen dos tipos de auditorias: las externas y las internas.
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Auditorias externas: Es un proceso de verificacin que implica la evaluacin independiente de las cuentas y los estados financieros de la organizacin. Se revisan los activos y los pasivos, as como tambin los informes financieros con el objetivo de verificar si estn completos y exactos. La auditoria es realizada por personal contable empleado por un despacho externo de contadores o por contadores contratados al efecto. Su labor consiste en verificar si la empresa, al preparar sus estados financieros y evaluar sus activos y pasivos, se ha ajustado a los principios contables generalmente aceptados y si los ha aplicado debidamente. La auditoria externa se efecta cuando el perodo de operaciones de la organizacin ha concluido y los estados financieros estn terminados. Auditorias internas: Son realizadas por miembros d la organizacin. Su propsito es ofrecer garanta razonable de que los activos de la organizacin estn debidamente protegidos y de que los registros financieros son llevados con la precisin y la confiabilidad suficiente para preparar los estados financieros. Adems sirve a los directivos para evaluar la eficiencia de las operaciones de la organizacin y el desempeo de los sistemas de control. El alcance de las auditorias tambin puede variar, dependiendo del tamao y las polticas de la empresa.

15. Fallas en el proceso de control Normalmente la no consecucin de los objetivos fijados con anterioridad que han sido medidos y evaluados por un sistema de control deben expresarse con una explicacin que se fundamenta en la bsqueda de respuestas. El papel del analista debe ser objetivo y centrarse en las tcnicas utilizadas y los criterios que le fundamentan, para no caer en errores tpicos de la supervisin como son los siguientes:
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Cacera de brujas: el sistema se encamina a la bsqueda de sntomas y culpables en vez de causas y posibles soluciones. Es cierto que como deca WEINER "los sucesos imprevistos e inesperados provocan un mayor intento de explicacin que el resto", pero esto provoca que se trate de personificar el error en aras de encubrir otros que le dieron origen. Esparcimiento de la responsabilidad: el Proceso de control puede no ser demasiado especfico e involucrar al total del Personal el cual al sentirse atacado, lejos de apoyar el restablecimiento del equilibrio, reacciona negativamente. Obsesin: el Proceso de control se vuelve obsesivo, hay demasiadas inspecciones por lo que se vuelve costoso, creando, adems, un clima de baja confianza ya que limita la libertad individual para actuar y auto controlarse. Nostalgia: el sistema pone demasiado nfasis en lo que pas, se vuelve recursivo, lo que limita una efectiva toma de medidas correctivas.

16. El control de gestin Definir el concepto de control de gestin implica considerar el desarrollo del mismo en su mbito administrativo, distintos autores ha definido el concepto de acuerdo a sus propias

posiciones e interpretaciones. Sin embargo la mayora coincide en que es un sistema dinmico e importante para el logro de metas organizacionales, dichas metas provienen inicialmente del proceso de planeacin como requisito bsico para el diseo y aplicacin del mismo, dentro de ciertas condiciones culturales y organizacionales. Dentro de la descripcin y valoracin del control de gestin se especifican dos concepciones comunes aceptadas en el mbito administrativo, por un lado se tiene al control como necesidad inherente al proceso de direccin (enfoque racional) y por el otro, en un paradigma mas integral vinculado no slo a la direccin formal, sino a factores claves como la cultura, el entorno, la estrategia, lo psicolgico, lo social y la calidad, representados por los llamados enfoques psicosociales, culturales, macro sociales y de calidad. No basta con decir claramente a donde queremos llegar con nuestros esfuerzos y como lo vamos a realizar, es imprescindible establecer cules son para la organizacin aquellos factores crticos que hay que cuidar para tener xito (FCE), muchos de los cuales estn ntimamente ligados con las estrategias que se van a desarrollar. De ah que, si queremos tener dominio (control) sobre lo que esta ocurriendo, el control debe estar enfocado a evaluar el comportamiento de los factores crticos que inciden en el cumplimiento de las estrategias. As, el control debe ser flexible, ajustndose permanentemente a las cambiantes estrategias de la organizacin. El concepto de control bajo la perspectiva de calidad, incluye un conjunto de herramientas y tcnicas de control de los procesos bsicos de la organizacin; entre ellas se tienen al control estadstico de procesos, control de la calidad total y la gestin de la calidad total. Sus principios se centran en la formacin y preparacin de los empleados, la unin entre directivos y empleados para la formulacin de estndares, el papel de la inspeccin por parte de los propios empleados de los resultados durante el proceso productivo y la revisin de los errores o desviaciones bajo la premisa de mejora continua . 17. Proceso metodolgico para el desarrollo del sistema de control de gestin 1.- Diagnstico Institucional: todo proceso de control de gestin comienza con el estudio propio del sistema a controlar. El diagnstico tiene como objetivo, segn Abad , identificar posibles obstculos que puedan interferir en la eficacia del sistema, del mismo modo establecer si estn dadas las condiciones para la ejecucin del sistema propuesto e identificar los procesos claves para que el sistema opere sobre ellos y sus variables claves, a fin de garantizar en lo posible el xito organizacional. Generalmente los anlisis institucionales se orientan hacia el estudio estratgico de la organizacin, es decir identificando fortalezas y debilidades internas con su relacin al entorno amenazante o facilitador de resultados productivos, de igual manera analiza normas, sistemas financieros, cultura organizacional, estructura, capacidad estratgica, desempeo institucional de recursos humanos, entre otros. 2.-Identificacin de procesos Claves: luego de conocer como se encuentra el sistema a controlar, es necesario identificar los procesos claves para el xito empresarial, el control de gestin no acta sobre todos los procesos internos de la organizacin, sino por el contrario se centra en aquellos suficientemente importantes en el desempeo eficaz del sistema a controlar, van desde la situacin financiera, pasando por la situacin comercial, produccin, productividad, personal, servicios al cliente, relaciones con otros entes, eficacia, eficiencia, calidad, pertenencia, entre otros.

3.- Diseo del sistema de indicadores: De la identificacin de las reas claves, se originan los indicadores que van a permitir medir atributos de dichos procesos y tomar las decisiones pertinentes para su correccin. Un indicador se define como la relacin entre variables cuantitativas o cualitativas que permiten observar la situacin y las tendencias de cambio generadas en el objeto o fenmeno observado, respecto a los objetivos y metas previstas e influencias esperadas. 18. Condiciones que influyen en el control de gestin
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El entorno: este puede ser estable o dinmico, variante cclicamente o completamente atpico. Una buena adaptacin del entorno facilitada en desarrollo en la empresa. Los objetivos de la empresa: ya sean de rentabilidad, de crecimiento, sociales y ambientales. La estructura de la organizacin: segn sea, funcional o divisional, implica establecer variables distintas, y por ende objetivos y sistemas de control tambin distintos. El tamao de la empresa: esta condicin est relacionada con la centralizacin, mientras ms grande la empresa es necesario descentralizarla, porque afecta la toma de decisiones debido a la gran cantidad de informacin que se maneja. La cultura de la empresa: las relaciones humanas son muy importantes, y se debe incentivar y motivar al personal que labora en la empresa.

19. Cuadro de mando o de control Cuando se trata de concretar un elemento tan caracterstico como es el Cuadro de mando, no podemos obviar que ste se sita dentro del rea de gestin de la empresa, la cual est fuertemente condicionada por el entorno en el que se mueve. Adems, la adaptacin continuada al entorno empresarial es uno de los rasgos principales que se asocia al concepto de Cuadro de mando. De este modo, resulta interesante considerar el entorno dinmico que pueda afectar a la empresa. En Espaa, sobre mediados de siglo no existan empresas de grandes dimensiones, de manera que prcticamente no se delegaban responsabilidades directivas. El mercado financiero se encontraba poco desarrollado, y los ingenieros ocupaban posiciones de responsabilidad, por lo que la atencin que pudieran prestar tomaba mayor nfasis sobre la Direccin de procesos industriales y sobre la eficiencia de la produccin. Hasta el tercer cuarto de siglo, la empresa no se tomaba como un todo, analizar un plano integral de la empresa resultaba bastante complejo, sobre todo por las herramientas contables y financieras con las que se poda contar. Generalmente, no surga ningn tipo de preocupacin ante la gestin que se llevaba a cabo, la visin coyuntural de la gestin no era ms que un principio de subsistencia empresarial, generndose problemas de carcter estructural que no tenan solucin alguna. Por todo ello, el Cuadro de mando desde su origen hasta estas ltimas dcadas, no ha estado sometido a ninguna modificacin. En la actualidad, debido a las turbulencias del entorno empresarial, influenciado en la mayora de los casos por una gran presin competitiva, as como por un auge de la tecnologa, es cuando comienza a tener una amplia trascendencia. El concepto de Cuadro de mando deriva del concepto denominado "tableau de bord " en Francia, que traducido de manera literal, vendra a significar algo as como "tablero de mandos", o "cuadro de instrumentos".

A partir de los aos 80, es cuando el Cuadro de mando pasa a ser adems de un concepto prctico, una idea acadmica, ya que hasta entonces el entorno empresarial no sufra grandes variaciones, la tendencia del mismo era estable, las decisiones que se tomaban carecan de un alto nivel de riesgo. Para entonces, los principios bsicos sobre los que se sostena el Cuadro de mando ya estaban estructurados, es decir, se fijaban unos fines en la entidad, cada uno de stos eran llevados a cabo mediante la definicin de unas variables claves, y el control era realizado a travs de indicadores. Bsicamente, y de manera resumida, podemos destacar tres caractersticas fundamentales de los Cuadros de mando:
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La naturaleza de las informaciones recogidas en l, dando cierto privilegio a las secciones operativas, (ventas, etc.) para poder informar a las secciones de carcter financiero, siendo stas ltimas el producto resultante de las dems. La rapidez de ascenso de la informacin entre los distintos niveles de responsabilidad. La seleccin de los indicadores necesarios para la toma de decisiones, sobre todo en el menor nmero posible.

En definitiva, lo importante es establecer un sistema de seales en forma de Cuadro de mando que nos indique la variacin de las magnitudes verdaderamente importantes que debemos vigilar para someter a control la gestin. A la hora de disponer una relacin de Cuadros de mando, muchos son los criterios que se pueden entremezclar, siendo los que a continuacin describimos, los ms indicativos para clasificar tales herramientas de apoyo a la toma de decisiones:
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El horizonte temporal Los niveles de responsabilidad y/o delegacin Las reas o departamentos especficos

Otras clasificaciones son:

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La situacin econmica Los sectores econmicos Etc...

Se proponen seis etapas para elaborar un cuadro de mando: 1. Anlisis de la situacin y obtencin de informacin: En esta primera etapa la empresa debe de conocer en qu situacin se encuentra, valorar dicha situacin y reconocer la informacin con la que va a poder contar en cada momento o escenario, tanto la del entorno como la que maneja habitualmente. Esta etapa se encuentra muy ligada con la segunda. 2. Anlisis de la empresa y determinacin de las funciones generales: La empresa habr de definir claramente las funciones que la componen, de manera que se puedan estudiar las necesidades segn los niveles de responsabilidad en cada caso y poder concluir cules son las prioridades informativas que se han de cubrir. 3. Estudio de las necesidades segn prioridades y nivel informativo: En esta etapa se cubren las prioridades informativas detectadas en el paso anterior.

4. Sealizacin de las variables crticas en cada rea funcional: En una cuarta etapa se han de sealizar las variables crticas necesarias para controlar cada rea funcional. Estas variables son ciertamente distintas en cada caso, ya sea por los valores culturales y humanos que impregnan la filosofa de la empresa en cuestin, o ya sea por el tipo de rea que nos estemos refiriendo. Lo importante en todo caso, es determinar cules son las importantes en cada caso para que se pueda llevar a cabo un correcto control y un adecuado proceso de toma de decisiones. 5. Establecimiento de una correspondencia eficaz y eficiente entre las variables crticas y las medidas precisas para su control: Se ha de encontrar una correspondencia lgica entre el tipo de variable crtica determinada en cada caso, y el ratio, valor, medida, etc..., que nos informe de su estado cuando as se estime necesario. De este modo podremos atribuir un correcto control en cada momento de cada una de estas variables crticas. 6. Configuracin del Cuadro de mando segn las necesidades y la informacin obtenida: En esta etapa debemos configurar el Cuadro de mando en cada rea funcional, y en cada nivel de responsabilidad, de manera que albergue siempre la informacin mnima, necesaria y suficiente para poder extraer conclusiones y tomar decisiones acertadas. De un modo muy genrico, el Cuadro de mando deber estar constituido al menos por cuatro partes bien diferenciadas:
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Las variables ms destacables a controlar en cada situacin y nivel de responsabilidad Los indicadores con los que podremos cuantificar cada una de las variables Las desviaciones producidas, cualquiera que sea el motivo que las ocasione Las soluciones a tomar en cada caso, en la medida de lo posible

Los responsables de cada uno de los Cuadros de mando de los diferentes departamentos, han de tener en cuenta una serie de aspectos comunes en cuanto a su elaboracin. Entre dichos aspectos cabra destacar los siguientes:
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Los Cuadros de mando han de presentar slo aquella informacin que resulte ser imprescindible, de una forma sencilla y por supuesto, sinptica y resumida. El carcter de estructura piramidal entre los Cuadros de mando, ha de tenerse presente en todo momento, ya que esto permite la conciliacin de dos puntos bsicos: uno que cada vez ms se vayan agregando los indicadores hasta llegar a los ms resumidos y dos, que a cada responsable se le asignen slo aquellos indicadores relativos a su gestin y a sus objetivos. Tienen que destacar lo verdaderamente relevante, ofreciendo un mayor nfasis en cuanto a las informaciones ms significativas. No podemos olvidar la importancia que tienen tanto los grficos, tablas y/o cuadros de datos, etc..., ya que son verdaderos nexos de apoyo de toda la informacin que se resume en los Cuadros de mando. La uniformidad en cuanto a la forma de elaborar estas herramientas es importante, ya que esto permitir una verdadera normalizacin de los informes con los que la empresa trabaja, as como facilitar las tareas de contrastacin de resultados entre los distintos departamentos o reas.

De alguna manera, lo que incorporemos en esta herramienta, ser aquello con lo que podremos medir la gestin realizada y, por este motivo, es muy importante establecer en cada caso qu es lo que hay que controlar y cmo hacerlo.

No deben perderse de vista los objetivos elementales que se pretenden alcanzar mediante el Cuadro de mando, ya que sin unos fines a alcanzar, difcilmente se puede entender la creacin de ciertos informes. Entre dichos objetivos podemos considerar que: a. Ha de ser un medio informativo destacable. Sobre todo ha de conseguir eliminar en la medida de lo posible la burocracia informativa en cuanto a los diferentes informes con los que la empresa puede contar. b. Debe ser una herramienta de diagnstico. Se trata de especificar lo que no funciona correctamente en la empresa, en definitiva ha de comportarse como un sistema de alerta. En este sentido, tenemos que considerar dos aspectos: A) Se han de poner en evidencia aquellos parmetros que no marchan como estaba previsto. Esta es la base de la gestin por excepcin, es decir, el Cuadro de mando ha de mostrar en primer lugar aquello que no se ajusta a los lmites absolutos fijados por la empresa, y en segundo advertir de aquellos otros elementos que se mueven en niveles de tolerancia de cierto riesgo. B) Esta herramienta debera de seleccionar tanto la cantidad como la calidad de la informacin que suministra en funcin de la repercusin sobre los resultados que vaya a obtener. c. En relacin a la confrontacin entre realizaciones y previsiones, ha de ponerse de manifiesto su eficacia. El anlisis de las desviaciones es bsico a la hora de estudiar la trayectoria de la gestin as como en el proceso de toma de decisiones a corto plazo. d. Debe promover el dilogo entre todos. Mediante la exposicin conjunta de los problemas por parte de los distintos responsables, se puede avanzar mucho en cuanto a la agilizacin del proceso de toma de decisiones. Es preciso que se analicen las causas de las desviaciones ms importantes, proporcionar soluciones y tomar la va de accin ms adecuada. e. Ha de ser til a la hora de asignar responsabilidades. Adems la disponibilidad de informacin adecuada, facilita una comunicacin fluida entre los distintos niveles directivos y el trabajo en grupo que permite mejorar resultados. f. Ha de ser motivo de cambio y de formacin continuada en cuanto a los comportamientos de los distintos ejecutivos y/o responsables. Ha de conseguir la motivacin entre los distintos responsables. Esto ha de ser as, sobre todo por cuanto esta herramienta ser el reflejo de su propia gestin. g. Por ltimo y como objetivo ms importante, esta herramienta de gestin debe facilitar la toma de decisiones. Para ello, el modelo debera en todo momento: A) Facilitar el anlisis de las causas de las desviaciones. Para ello se precisara de una serie de informaciones de carcter complementario en continuo apoyo al Cuadro de mando, adems de la que pudiera aportarle el Controller, ya que en muchas ocasiones disfruta de cierta informacin de carcter privilegiado que ni siquiera la Direccin conoce. B) Proporcionar los medios para solucionar dichos problemas y disponer de los medios de accin adecuados. C) Saber decidir como comportarse. En cierto modo, estaramos haciendo referencia a un sistema inteligente, a un sistema que se ira nutriendo de la propia trayectoria de la empresa, y que cada vez mejor, suministrara una informacin y un modo de actuar ptimo. En relacin con el tipo de informacin utilizada, el Cuadro de mando aparte de reunir informacin de similares caractersticas que la empleada en las distintas disciplinas de naturaleza contable, es decir, financiera, debe contener informacin de carcter no financiero. Ya desde su presentacin como til de gestin, el Cuadro de mando se destacaba por su total flexibilidad para recoger tal informacin.

Otro aspecto que cabe destacar es la relacin mutua que ha de existir entre el Cuadro de mando y el perfil de la persona a quien va destinado. Precisamente, las necesidades de cada directivo, han de marcar la pauta que caracterice y haga idnea a esta herramienta en cada caso y situacin, sobre todo con respecto al nivel de mayor responsabilidad de la jerarqua actual de la empresa, debido a que se precisa un esfuerzo mucho mayor de generalidad y sntesis. Un rasgo ms del Cuadro de mando es la solucin de problemas mediante acciones rpidas. Cuando incorporamos indicadores de carcter cualitativo al Cuadro de mando, en cierto modo, stos estn ms cerca de la accin que los propios indicadores o resultados financieros. Asimismo, estos indicadores nominales nos dan un avance en cuanto a qu resultados se van a alcanzar. Es importante tener en cuenta que el contenido de cualquier Cuadro de mando, no se reduce tan slo a cifras o nmeros, ha de ser un contenido muy concreto para cada departamento o para cada responsable. De igual manera, se ha de tener presente que la informacin que se maneja en un Cuadro de mando determinado puede ser vlida para otro. El ltimo de los rasgos que diferenciaran al Cuadro de mando es el hecho de utilizar informaciones sencillas y poco voluminosas. Las disciplinas y herramientas contables habituales precisan una mayor dedicacin de tiempo de anlisis y de realizacin, y a la hora de tener que tomar decisiones, siempre van a necesitar de otros aspectos que en principio no tomaban parte de su marco de accin. El Cuadro de mando se orienta hacia la reduccin y sntesis de conceptos, es una herramienta que junto con el apoyo de las nuevas tecnologas de la informacin y comunicacin, puede y debe ofrecer una informacin sencilla, resumida y eficaz para la toma de decisiones. La estructura de los Cuadros de mando de los distintos departamentos y niveles de responsabilidad, no distan mucho entre s en la gran mayora de las empresas que los emplean. En nuestra opinin, consideramos que todos tienen una serie de elementos en comn, entre los que podemos destacar:
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La utilizacin de datos de naturaleza cuantitativa, ya sea en trminos relativos o absolutos. Un horizonte temporal de carcter mensual fijo. En la mayora de las ocasiones el anlisis de la informacin se da nicamente por meses, no pudiendo disponer de resmenes de distinta duracin. La comparacin entre los objetivos marcados y la gestin alcanzada, ha sido prcticamente hasta la fecha, la base de anlisis de cada una de las responsabilidades en la empresa. La utilizacin de grficos explicativos y anexos a los Cuadros de mando, ha sido escasa. Existe cierta unanimidad en todas las empresas en cuanto a preparar un gran nmero de informes que facilitan resmenes y datos de la gestin llevada a cabo por los responsables, pero no a dar soluciones o posibles vas de accin para cada situacin. Por regla general, y cuando existe un hardware adecuado, la hoja de clculo y aplicaciones similares son los medios ms extendidos de anlisis de datos, sin estar complementados por otras tcnicas mucho ms actuales.

En la mayora de los casos, y con un carcter de tradicionalidad, el Cuadro de mando mantiene una estructura habitual como la que podemos contemplar a continuacin:

Estructura habitual del cuadro de mando En este modelo se emplea una tcnica que se asemeja al funcionamiento de un semforo, con la cual se nos advierte que la empresa se excede en ciertos niveles de peligrosidad indicndonoslo en el color rojo o, en otros casos, en el color amarillo si se encuentra en situaciones delicadas de alerta, o lo que es lo mismo, entrando en ciertos niveles de precaucin; en el peor de los casos indica con color rojo que se deben tomar acciones correctivas. Por otra parte, a pesar de que el cuadro de control difiere segn el fin, la empresa o las condiciones de la gestin a controlar, generalmente, encontramos que el control de gestin se orienta a los procesos crticos de la organizacin, es decir, a los aspectos vitales que garanticen el xito de la misin. Por ello, los factores crticos de xito constituyen el punto inicial estratgico de un buen sistema de control. Un ejemplo de factores de xito considerados son los que se muestran en la siguiente tabla:
FACTORES DE XITO DEFINICIN ASPECTOS CLAVES

EFICACIA

Cumplimiento de metas. Mide el y grado porcentual de cumplimiento y con respecto a una meta

Adecuacin de recursos Costo-Efectividad Costo-Beneficio Metas formuladas Cumplimiento de metas Logros Gestin Pertinencia Impacto Oportunidad

EFECTIVIDAD

y y Congruencia entre lo planificado y y los logros obtenidos en el tiempo. y y

RESULTADO/RELEVANCIA

Para qu se investiga. Mide el total y y alcanzado.

PRODUCTIVIDAD

Capacidad transformadora del conocimiento producido. Mide la relacin costo-producto

y y y y y y

Cobertura Costos Calidad Humanos Materiales Financieros

DISPONIBILIDAD DE RECURSOS

Con qu se dispone y cunto se requiere?

Factores de xito De tal forma que un formato propicio para este cuadro de control es el siguiente:

Cuadro de mando Balanced Scorecard (o Cuadro de Mando Integral) De acuerdo a la necesidad de una mejora sustancial en los resultados operacionales y financieros de la empresa, se ha llevado a la progresiva bsqueda de nuevas tcnicas gerenciales de planificacin dando paso a identificar cuales son las estrategias que se deben seguir para alcanzar la visin de la empresa. Uno de estos esquemas es conocido como balanced scorecard, metodologa que logra integrar los aspectos de la gerencia estratgica y la evaluacin de desempeo al negocio. El BSC es la representacin en una estructura coherente, de la estrategia del negocio a travs de objetivos claramente encadenados entre s, medidos con los indicadores de desempeo, sujetos al logro de unos

compromisos determinados y respaldados por un conjunto de iniciativas o proyectos. El BSC es una herramienta de gestin que permite un anlisis objetivo del rendimiento organizacional, considerando el impacto que procesos y funciones ejercen en el desempeo global del negocio. .La metodologa del Balanced Scorecard traduce los objetivos estratgicos en trminos que puedan ser comprendidos, comunicados y sobre los que se pueda actuar operacionalmente. El BSC parte de la visin y estrategia de la empresa. A partir de all se definen los objetivos financieros requeridos para alcanzar la visin: 1. Financiera: Tiene como objetivo el responder a las expectativas de los accionistas. Esta particularmente centrada en la creacin de valor para el accionista con altos ndices de rendimiento. Los temas claves de esta perspectiva para los cuales hay que seleccionar indicadores son:

a. Crecimiento y diversificacin de los ingresos b. Reduccin de costos / Mejora de la productividad c. Utilizacin de los activos / Estrategia de inversin a. Participacin de mercado b. Retencin de clientes c. Adquisicin de clientes d. Satisfaccin de clientes e. Rentabilidad de clientes a. Clientes: Se responde a las expectativas de los clientes, ya que de stas dependern en gran medida la generacin de ingresos. Los temas claves de esta perspectiva para los cuales hay que seleccionar indicadores son: a. Innovacin b. Operatoria c. Servicio post venta b. Procesos Internos: Se identifican los objetivos e indicadores estratgicos asociados a los procesos claves de la organizacin de una empresa. Del xito de este factor dependen las expectativas de clientes y accionistas. Los temas claves de esta perspectiva para los cuales hay que seleccionar indicadores son: a. La satisfaccin del empleado b. c. La retencin del empleado d. La productividad del empleado c. Aprendizaje Organizacional: Se refiere a los objetivos e indicadores que sirven como plataforma o motor del desempeo futuro de la empresa. La consideracin de esta perspectiva dentro del BSC refuerza la importancia de invertir para crear valor futuro. Sin Recursos Humanos motivados, capacitados y entrenados no hay posibilidad de lograr xito. Se necesitan indicadores que informen acerca del nivel de motivacin, capacitacin y entrenamiento requerido para lograr el nivel de proceso interno que requiere este modelo de negocio. Los temas claves de esta perspectiva para los cuales hay que seleccionar indicadores son: Perspectivas del balanced scorecard 20. Fines del control de gestin

Informar: es necesario transmitir y comunicar la informacin para la toma de decisiones e identificar los factores claves de la organizacin para as determinar cual es la informacin clave. El funcionario debe seleccionarla, obtenerla y transmitirla a travs de los canales formales de comunicacin de la estructura de la organizacin.

La respuesta a las siguientes preguntas tienden a resolver problemas de estructura: Qu informacin se necesita? Dnde se almacena? De quin y a quin va? Cmo valuarla? Cmo suplantarla?
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Coordinar: Encamina las actividades a realizar eficazmente a la obtencin de los objetivos. Evaluar: La consecucin de las metas u objetivos se logra gracias a las personas y su valoracin es la que pone de manifiesto la satisfaccin del logro. Motivar: El impulso y la ayuda es de mucha importancia para alcanzar las metas.

21. El control organizacional desde el punto de vista humano El control social corresponde a todos los medios y mtodos utilizados para inducir a las personas o grupos a corresponder a las expectativas de una organizacin social o de la propia sociedad. Hemos visto que las organizaciones sociales, y tambin las empresas, ejercen poder o control sobre las personas. El poder es una condicin que consiste en ejercer una voluntad sobre otra persona o grupo de personas, pudiendo controlar de este modo su comportamiento. El poder es legtimo cuando los individuos que lo ejercen estn investidos de autoridad. La autoridad para ejercer el poder es institucionalizada por medio de documentos escritos, como estatutos, manuales de la organizacin, descripcin de cargos, circulares, cartas, etc., debidamente publicados para conocimiento general de las personas involucradas. El control social puede hacerse tambin mediante normas, reglas y reglamentos. stos pueden ser prescriptivos o restrictivos. Son prescriptivos cuando especifican lo que las personas deben hacer; son restrictivos cuando especifican algo que las personas no deben hacer. Entre los principios de la organizacin se establece dicha normalizacin o especificaciones de lo que debe o no hacer o ejercer una persona. Institucionalmente es preferible referir el potencial humano como principal materia prima de la empresa; a travs del principio de especializacin y el principio de paridad autoridad-responsabilidad se delegan y especifican las funciones bsicas a cumplir por este elemento de la organizacin (la persona). La organizacin como tal ha tenido muchas acepciones y se ha trazado a travs de muchas teoras, una de ellas, y muy nombrada, por cierto, es la teora burocrtica de Max Weber. Esta teora "privilegia la estructura organizacional como medio de garantizar que todo suceda de acuerdo con lo establecido previamente, es la estructura burocrtica. Ante todo, la estructura burocrtica significa control; en todo sentido. La burocracia est asentada en normas y reglamentos para asegurar la disciplina. Para esto, la burocracia acenta la formalizacin. Todo debe hacerse por escrito, para que pueda ser debidamente documentado. Adems, la burocracia reposa en una jerarqua de autoridad, para que el mando pueda conducirse mejor y para que sea ms seguro el control, ya que la especializacin resultante de la divisin del trabajo exige coordinacin. Esta especializacin hace que la burocracia seleccione sus participantes de acuerdo con su calificacin y competencia profesional, promovindolos a medida que sus habilidades se van desarrollando. La intensa divisin del trabajo y la especializacin conducen a la impersonalidad

en el ejercicio de la autoridad, el cual est ntimamente ligado al sistema de normas y reglamentos capaz de garantizarlo en todos los niveles de la jerarqua. Cuando esas caractersticas burocrticas, el aumento de las normas y reglamentos, la formalizacin, la rgida jerarqua de autoridad, la divisin del trabajo y la consiguiente especializacin, la seleccin y promocin del personal con base en la competencia tcnica y profesional, la impersonalidad en el tratamiento de las personas- se vuelven muy acentuadas, la sensacin de burocratizacin tiende a asfixiar a las personas y a limitar su comportamiento dentro de esquemas muy rgidos. Esto produce la despersonalizacin de las relaciones, la interiorizacin de las reglas y de los reglamentos en la manera de pensar, y la alienacin gradual respecto al trabajo. La apata, el desinters y el distanciamiento pasan a ser las caractersticas del comportamiento de las personas en las empresas que tienen exagerada burocratizacin. 22. Conclusiones El control es una funcin administrativa: es la fase del proceso administrativo que mide y evala el desempeo y toma la accin correctiva cuando se necesita. De este modo, el control es un proceso esencialmente regulador. El control es una funcin administrativa: es la fase del proceso administrativo que mide y evala el desempeo y toma la accin correctiva cuando se necesita. De este modo, el control es un proceso esencialmente regulador. La aplicacin de un control en las organizaciones busca atender dos finalidades principales: Corregir fallas o errores existentes: Y Prevenir nuevas fallas o errores de los procesos. Para que el control sea efectivo debe desarrollarse como una unidad y aplicarse en todo tiempo a la empresa, pudiendo clasificarse en: Control Preliminar, Control concurrente, Control posterior El control se apoya en la comprobacin, fiscalizacin e inspeccin de las variables organizativas para descubrir desviaciones reales o potenciales que influyen o pueden llegar a influir sobre los objetivos de la empresa. La aplicacin del control a una unidad, elemento, proceso o sistema puede generar distintos beneficios y logros, sin embargo, su aplicacin indistintamente del proceso que se quiera "controlar" es importante porque establece medidas para corregir las actividades, de forma que se alcancen los planes exitosamente, se aplica a todo; a unidades, a personas, y a los actos, determina y analiza rpidamente las causas que pueden originar desviaciones, para que no vuelvan a presentar en el futuro, localiza los sectores responsables de la administracin, desde el momento en que se establecen las medidas correctivas, proporciona informacin acerca de la situacin de la ejecucin de los planes, sirviendo como fundamento al reiniciarse en el proceso de planeacin, reduce costos y ahorra tiempo al evitar errores, su aplicacin incide directamente en la racionalizacin de la administracin y consecuentemente, en el logro de la productividad de todos los recursos de la empresa. El Sistema de Control de Gestin es en trminos sencillos definir: quin, cmo y cundo, aplicar las estrategias de control y evaluar los Factores Crticos de xito de la organizacin (FCE), adems de quin tomar y ejecutar las decisiones correctivas en los diferentes niveles de la entidad. 23. Bibliografa
y

DE CASTRO, Emilio. P

GARCA DEL JUNCO, Julio Administracin y Direccin 2.001 Espaa: McGraw - Hill Interamericana de Espaa, S.A.
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Administracin: Proceso Administrativo Tercera Edicin Colombia: Makron Books Do Brasil Editora, LTDA.
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LORENZI, Peter SKINNER J., Steven Gestin: Calidad y Competitividad 1997 Espaa: McGraw - Hill Interamericana de Espaa, S.A.
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Los Alcances del Control de Gestin 2002 Director de la especializacin de finanzas y Administracin Pblica.
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ROYERO, Jaim

Modelo de control de gestin para sistemas de investigacin universitarios 2002 Instituto Universitario de Tecnologa Jos Antonio Anzotegui.

Control
Indice 1. Introduccin 2. El control como fase del proceso administrativo 3. BIKESPORTS C.A. 4. Conclusin 5. Bibliografa 1. Introduccin

La palabra administracin viene del latn "ad" y significa cumplimiento de una funcin bajo el mando de otra persona, es decir, prestacin de un servicio a otro. Sin embargo el significado de esta palabra sufri una radical transformacin. La tarea actual de la administracin es interpretar los objetivos propuestos por la organizacin y transformarlo en accin organizacional a travs de la planeacin, la organizacin, la direccin y el control de todas las actividades realizadas en las reas y niveles de la empresa con el fin de alcanzar tales objetivos de la manera ms adecuada a la situacin. El control es un elemento del proceso administrativo que incluye todas las actividades que se emprenden para garantizar que las operaciones reales coincidan con las operaciones planificadas. Todos los gerentes de una organizacin tienen la obligacin de controlar; Por ejemplo, tienen que realizar evaluaciones de los resultados y tomar las medidas necesarias para minimizar las ineficiencias. De tal manera, el control es un elemento clave en la administracin. En el presente informe se desarrollar el control como una fase del proceso administrativo, analizando las diferentes definiciones empleadas por administradores como Stoner, Fayol, Robbins, entre otros; estudiando su importancia, su clasificacin y las reas de desempeo. Adems incluiremos el estudio de 5 casos prctico que presenta la empresa "Bikesports C.A." en sus departamentos de administracin, diseo, produccin, finanzas y mercadeo. El objetivo principal de este trabajo es estudiar el control como elemento clave de la administracin, que permite detectar errores a tiempo y corregir fallas en su debido momento, aplicando as los mecanismos de control adecuado para cada caso. 2. El control como fase del proceso administrativo A lo largo de nuestras vidas nos vemos envueltos en una serie de organizaciones, ya sean formales o informales, que tienen como propsito alcanzar una meta en comn, a travs de diversos planes establecidos y a travs de los recursos que se posean. Es en ese momento cuando nace el sentido de la administracin, es decir, aquel proceso que llevan a cabo los miembros de una organizacin para lograr captar sus objetivos. La administracin en sentido formal, es aquella que se realiza en una empresa. Posee cuatros funciones especficas que son: la planificacin, la organizacin, la direccin y el control; estas en conjuntos se conocen como proceso administrativo y se puede definir como las diversas funciones que se deben realizar para que se logren los objetivos con la optima utilizacin de los recursos. Este proceso se lleva a cabo de la siguiente manera: Como se puede observar estas cuatros funciones no son independientes una de la otra sino que interactan en conjunto para lograr que las organizaciones logren sus metas. 1. Definicin De Control

El control es la funcin administrativa por medio de la cual se evala el rendimiento. Para Robbins (1996) el control puede definirse como "el proceso de regular actividades que aseguren que se estn cumpliendo como fueron planificadas y corrigiendo cualquier desviacin significativa" (p.654). Sin embargo Stoner (1996) lo define de la siguiente manera: "El control administrativo es el proceso que permite garantizar que las actividades reales se ajusten a las actividades proyectadas" (p.610)

Mientras que para Fayol, citado por Melinkoff (1990), el control "Consiste en verificar si todo se realiza conforme al programa adoptado, a las ordenes impartidas y a los principios administrativosTiene la finalidad de sealar las faltas y los errores a fin de que se pueda repararlos y evitar su repeticin". (p.62). Analizando todas las definiciones citadas notamos que el control posee ciertos elementos que son bsicos o esenciales:
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En primer lugar, se debe llevar a cabo un proceso de supervisin de las actividades realizadas. En segundo lugar, deben existir estndares o patrones establecidos para determinar posibles desviaciones de los resultados. En un tercer lugar, el control permite la correccin de errores, de posibles desviaciones en los resultados o en las actividades realizadas. Y en ltimo lugar, a travs del proceso de control se debe planificar las actividades y objetivos a realizar, despus de haber hecho las correcciones necesarias.

En conclusin podemos definir el control como la funcin que permite la supervisin y comparacin de los resultados obtenidos contra los resultados esperados originalmente, asegurando adems que la accin dirigida se est llevando a cabo de acuerdo con los planes de la organizacin y dentro de los lmites de la estructura organizacional. 1. Importancia Del Control Dentro Del Proceso Administrativo

2. El control se enfoca en evaluar y corregir el desempeo de las actividades de los subordinados para asegurar que los objetivos y planes de la organizacin se estn llevando a cabo. De aqu puede deducirse la gran importancia que tiene el control, pues es solo a travs de esta funcin que lograremos precisar si lo realizado se ajusta a lo planeado y en caso de existir desviaciones, identificar los responsables y corregir dichos errores. Sin embargo es conveniente recordar que no debe existir solo el control a posteriori, sino que, al igual que el planteamiento, debe ser, por lo menos en parte, una labor de previsin. En este caso se puede estudiar el pasado para determinar lo que ha ocurrido y porque los estndares no han sido alcanzados; de esta manera se puede adoptar las medidas necesarias para que en el futuro no se cometan los errores del pasado. Adems siendo el control la ltima de las funciones del proceso administrativo, esta cierra el ciclo del sistema al proveer retroalimentacin respecto a desviaciones significativas contra el desempeo planeado. La retroalimentacin de informacin pertinente a partir de la funcin de control puede afectar el proceso de planeacin. 3. Tipos De Control Terry (1999) en su libro "Principios de Administracin" expone que existen 3 tipos de control que son: El control preliminar, el concurrente y el de retroalimentacin.
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Control preliminar, este tipo de control tiene lugar antes de que principien las operaciones e incluye la creacin de polticas, procedimientos y reglas diseadas para asegurar que las actividades planeadas sern ejecutadas con propiedad. En vez de esperar los resultados y compararlos con los objetivos es posible ejercer una influencia controladora limitando las actividades por adelantado.

Son deseables debido a que permiten a la administracin evitar problemas en lugar de tener que corregirlos despus, pero desafortunadamente este tipo de control requiere tiempo e informacin oportuna y precisa que suele ser difcil de desarrollar. Por ejemplo, un gerente de ventas de una determinada tienda puede tener la poltica de que todo cambio en el precio, respecto a los precios publicados, debe ser autorizados por escrito por el gerente, es decir, a ningn vendedor de campo se le permite que altere algn precio. Con esto se puede observar que el gerente de ventas lleva un control en su departamento a travs de las polticas existentes, cuyos empleados deben cumplir para un mayor funcionamiento del mismo.
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Control concurrente, este tipo de control tiene lugar durante la fase de la accin de ejecutar los planes e incluye la direccin, vigilancia y sincronizacin de las actividades segn ocurran, en otras palabras, pueden ayudar a garantizar que el plan ser llevado a cabo en el tiempo especfico y bajo las condiciones requeridas.

La forma mejor conocida del control concurrente es la supervisin directa. Cuando un administrador supervisa las acciones de un empleado de manera directa, el administrador puede verificar de forma concurrente las actividades del empleado y corregir los problemas que puedan presentarse. Por ejemplo, la mayor parte de las computadoras estn programadas para ofrecer a los operadores respuestas inmediatas si se presenta algn error. Si se introduce un comando equivocado, los controles del programa rechazan el comando y todava as pueden indicarle por qu es el error.
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Control de retroalimentacin, este tipo de control se enfoca sobre el uso de la informacin de los resultados anteriores para corregir posibles desviaciones futuras de estndar aceptable.

El control de retroalimentacin implica que se han reunido algunos datos, se han analizado y se han regresado los resultados a alguien o a algo en el proceso que se est controlando de manera que puedan hacerse correcciones. El principal inconveniente de este tipo de control es que en el momento en que el administrador tiene la informacin el dao ya est hecho, es decir, se lleva a cabo despus de la accin. Por ejemplo, se tiene una empresa que tiene 3 sucursales distribuidas por todo el pas: Sucursal A, Sucursal B y Sucursal C. El gerente general ha detectado que la sucursal A tiene serios problemas financieros, mientras que sus otras dos sucursales estn funcionando correctamente. Es aqu cuando el gerente debe decidir si esta informacin es causa suficiente para cerrar dicha sucursal o deber cambiar las estrategias que han venido implementando. 1. reas De Desempeo Del Control

El control tiene muchas reas de desempeo, todos los departamentos en los que se divide una organizacin necesitan ser controlados, por lo tanto, las reas de desempeo dependen de los departamentos existentes en la empresa. Entre las reas del control dentro de una organizacin se tienen:
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Dentro del rea de produccin se encuentra el control de calidad. Este consiste en la verificacin de la calidad (peso, resistencia, consistencia, color, sabor, entre otros) para asegurar que cumplen con algunas normas preestablecidas. Es posible que este sea necesario en uno o varios puntos, desde el inicio, proceso y todas las etapas hasta el

producto final. La deteccin temprana de una parte o proceso defectuoso puede ahorrar el costo de ms trabajo en el producto. Tambin existe el control de informacin. Para contribuir a la buena toma de decisiones del administrador se debe tener una informacin precisa, oportuna y completa. Para obtenerla de esta manera, la organizacin debe poseer sistemas tecnolgicamente actualizados y eficaces ya que estos pueden contribuir a corregir un problema con mayor prontitud.

Por lo que se puede decir que el control de informacin consiste en verificar que esta informacin sea veraz y comprobable, que permita a los administradores ser ms eficientes y efectivos en la toma de decisiones.
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Dentro de una empresa debe existir otro tipo de control, como es el control de costo. Una de las labores de un buen administrador est el ahorrar en costos, es decir, no acarrear elevados gastos en la produccin. El control de costo consiste en buscar la causa por la que se presentan desviaciones en los costos estndar por unidad. El gerente puede hacerse diferentes preguntas: Se han incrementado los precios de los materiales?, Se utiliza la mano de obra de manera eficiente?, Necesitan los empleados capacitacin adicional?. La alta administracin debe identificar en qu puntos radica el control. Adems de los controles antes mencionados, podemos hablar del control de correspondencia. En toda empresa se redactan documentos legales que, en algunos casos, van dirigidos a otras organizaciones nacionales e internacionales, mayormente redactado por el staff legal de la compaa. Este tipo de control consiste en verificar cuidadosamente estos documentos, debido a que estas declaraciones llevan consigo mucho prestigio y autoridad de la organizacin.

3. BIKESPORTS C.A.

Es la compaa fundada por Enrique vila-Aristimuo en el ao 1992. Esta se encarga de la fabricacin y venta al mayor de bicicletas montaeras de tres tamaos (20, 24 y 26). Para 1994 la empresa logr situarse entre una de las mejores del ramo, con una produccin anual de 30.000 unidades y con unas ventas que superaban los 85 millones de Bolvares. 5 aos ms tarde, el Sr. Enrique vila-Aristimuo, quien para ese ao era el presidente de la compaa, fallece quedando sta en manos de sus dos hijos quienes en el ao 2000 decidieron venderla a una firma estadounidense llamada AMF Corporation. Estos nuevos dueos deciden redisear todo el organigrama funcional, para igualarlo a sus otras sucursales existentes en el mundo. Estos cambios trajeron consecuencias en todos los niveles de la organizacin.

Caso # 1 En El Departamento De Diseo Los cuadros de las bicicletas diseadas por expertos en la materia, se construyeron con un material muy pesado. El gerente de ventas recibi varias quejas sobre el peso de las bicicletas, notando as que esta era la causa por la cual las ventas haban disminuido. VARIABLE: Las ventas han disminuido como consecuencia de utilizar un material muy pesado en el cuadro de las bicicletas. Alternativa # 1: Disear un cuadro con otro material (aluminio) que sea ms liviano y que permita mayor velocidad y comodidad a sus conductores.

Ventajas
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El aluminio adems de proporcionar menos peso es un material econmico para al empresa. Con este nuevo diseo quedaran satisfechas las necesidades de los consumidores, entre ellos los deportistas. Se introducen innovaciones que colocaran a la empresa por encima de sus competidores.

Desventajas
y y

Medida a largo plazo, ya que se deben realizar varias pruebas de rendimiento del nuevo producto. Incremento en el costo del producto, ya que adems del cuadro se deben cambiar tambin los frenos, porque estos estn diseados para el peso de la bicicleta vieja.

Alternativa #2 Redisear completamente la bicicleta con un diseo ms innovador que posea igualmente menos peso pero que tenga mayor comodidad, agregando suspensin en los cauchos, mejores

asientos, colores atrayente, etc. Todo esto con la finalidad de hacer el producto ms llamativo al pblico.

Ventajas
y y y

Mayor variabilidad en los modelos para satisfacer los gustos de los consumidores. Establece un nivel competitivo con otros fabricantes del rea. Este nuevo diseo generara un aumento en las ventas.

Desventajas
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Es una alternativa a largo plazo, porque se necesitan realizar pruebas para verificar su aceptacin en el mercado. Produce un incremento en el costo del producto por los accesorios adicionales. Produce cambios en la lnea de ensamblaje.

Alternativa #3 Comprar a otra compaa los cuadros ya construidos, de esta manera Bikesports se encargara slo del ensamblaje de la bicicleta.

Ventajas
y y

Se ahorrara tiempo y trabajo en la fabricacin de una bicicleta. Se puede escoger, de la variedad de cuadros que nos ofrece la compaa a la cual vamos a comprar, los que ms se adecuen a las necesidades de Bikesports.

Desventajas
y y y

Genera ms gastos de produccin. Bikesports se convertira en una empresa dependiente, perdiendo as credibilidad ante sus clientes. Se incrementa el costo del producto, lo que podra reducir las ventas.

Decisin a tomar La opcin ms ventajosa para la empresa es la alternativa #2, debido a que se est introduciendo un nuevo modelo de bicicleta, lo que da varias opciones a los consumidores a la hora de realizar su compra. Aunque se incrementa el costo del producto, las ganancias futuras aumentaran y nos colocara en una buena posicin en el mercado.

Caso #2 En El Departamento De Produccin Errneamente se le estn colocando a las bicicletas Rin 26 los tacos de frenos de las bicicletas Rin 20. El Gerente de Ventas recibi quejas de que las bicicletas tienen baja efectividad en la frenada y han producido accidentes a las personas que las conducen. VARIABLE: Se ha producido una reduccin en las ventas por insatisfaccin de los clientes en cuanto a la efectividad de la frenada, causado por un error en ensamblaje. Alternativa #1 Cambiar los tacos que se le estn colocando, de forma equivocada, por unos ms grandes que estn acorde al tamao de la bicicleta.

Ventajas
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Se lograra una mayor efectividad en la frenada. Evitamos accidentes y quejas por parte de los usuarios. Existira mayor confiabilidad en la calidad del producto por parte de los clientes.

Desventajas
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Incremento en el costo de las bicicletas, por los cambios introducidos. Atraso en la produccin por el cambio de los tacos.

Alternativa #2 Cambiar por completo el sistema de tacos de goma por un sistema de discos de freno, que vaya acorde con el tamao de las bicicletas.

Ventajas
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Mejor diseo de la bicicleta. Se atraeran nuevos clientes por este cambio en el sistema de frenos. Mayor confiabilidad en la frenada. Se evitaran accidentes, porque este sistema proporciona mayor seguridad que los tacos de goma. Para los deportistas extremos, este sistema le ofrece mayor confianza, lo que permitir un aumento en las ventas. Los frenos de disco tienen mayor durabilidad que los tacos de gomas.

Desventajas
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Incrementa el costo de produccin. Los repuestos, para este sistema de frenos, son ms costosos. Hay que redisear el marco, en el lugar donde va colocado este sistema de freno.

Alternativa #3 Crear unos nuevos tacos de gomas universales, es decir, que funcione para los tres tipos de rins que utilizan las bicicletas que ofrece Bikesports.

Ventajas
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Se utilizara un solo modelo de tacos para los tres tipos de rings. Proporcionara mayor confiabilidad y seguridad en la frenada.

Desventajas
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Acarrea ms gastos de produccin, ya que se necesita otro material ms resistente para la creacin de nuevos tacos. Este cambio en las bicicletas no las hara ms llamativa a los consumidores.

Decisin a tomar La alternativa #2 es la ms acorde a las necesidades de la empresa, porque se estn introduciendo cambios significativos que mejoran la calidad de nuestras bicicletas, las hacen ms llamativas a los compradores y se logran un aumento las ventas, colocndonos por encima de nuestros competidores. Caso # 3 En El Departamento De Finanzas Motivado por los cambios en el diseo y en la produccin de las bicicletas, se han producido una serie de gastos que han sido difciles de cubrir por la empresa, debido a la disminucin en las ventas. El gerente de finanzas determina el problema y lo comunica a la gerencia general. VARIABLE: Por la pocas ventas registradas, no se han podido cubrir los gastos generados en los departamentos de produccin y diseo, lo que ocasiona que la produccin se paralice por falta de presupuesto. Alternativa # 1 Solicitar un prstamo a una institucin financiera para cubrir los gastos.

Ventajas
y y y

Se podran cubrir los gastos producidos por los cambios hechos en las bicicletas. Aumento de la produccin. Aunque esta solucin nos traera deudas futura, estas podran ser cubiertas con el aumento en las ventas que se desea conseguir.

Desventajas
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Esta alternativa traera mas deudas a la empresa. Un aumento en las tasas de inters, producir un alza en la cantidad a pagar y si no se alcanza el nivel de ventas deseado, puede traer consecuencias negativas a los objetivos de la empresa.

Alternativa # 2 Se pueden vender acciones de la compaa, para financiar los gastos y diversificar el capital.

Ventajas
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Se conseguira el dinero necesario para cubrir los gastos. Los nuevos socios pueden aportar ideas para el beneficio de la organizacin. Las obligaciones estaran divididas entre los socios.

Desventajas
y y

La empresa dejara de tener un nico dueo y pasara a ser de varias personas. Las ganancias obtenidas en un periodo, estaran divididas entre cada uno de los socios.

Alternativa # 3 Para cubrir los gastos se podra recurrir a la opcin de reducir personal.

Ventajas
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Ayudara a cubrir los gastos de produccin y la empresa, de esta manera, pueda continuar su actividad.

Desventajas
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Esta reduccin de personal acarreara gastos en el pago de liquidaciones. Se producira una reduccin en la mano de obra, haciendo ms lenta la produccin.

Decisin a tomar La alternativa #1 es la ms favorable para la organizacin, debido a que se est consiguiendo el dinero para cubrir los gastos de produccin y diseo a travs de un prstamo. La empresa sigue en manos de los mismos dueos y con una aumento en las ventas se logra pagar la deuda y conseguir las ganancias.

Caso #4 En El Departamento De Mercadeo La empresa contrat a una compaa de publicidad para promocionar su nuevo modelo de bicicletas con cambios innovadores. El gerente de mercadeo determin que la publicidad estaba mal dirigida y que el sector que se quera ganar con la propaganda no fue favorablemente atrado, ocasionando una disminucin en las ventas. Variable: Las ventas han descendido como consecuencia de utilizar una publicidad mal diseada. Alternativa # 1 Disear una nueva publicidad dirigida a los compradores idneos (deportistas, nios, entre otros).

Ventajas
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Se produce una mayor exhibicin del producto. Se conseguira un aumento en las ventas. Se ganara, con esta nueva publicidad, el sector que se quiere atraer (entre ellos a los deportistas).

Desventajas
y

Se producira un aumento en los gastos de publicidad.

Alternativa # 2 Realizar eventos deportivos que permitan la promocin activa del producto, como por ejemplo, una competencia de ciclismo en la que se promocione el nuevo modelo de la bicicleta.

Ventajas
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Aumentara la atraccin de los consumidores por el producto. Se lograra una disminucin en los gastos de publicidad, debido a que se pueden conseguir patrocinantes que colaboren con los gastos. Se podra realizar en varias ciudades del pas. Los clientes o compradores se familiarizaran con el producto y con la empresa. Se conseguira ganar el sector que se quiere atraer.

Desventajas
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La falta de patrocinantes puede hacer que el evento no se realice, porque acarreara muchos gastos para la empresa.

Alternativa # 3 Se podra firmar un acuerdo con una compaa de bebidas hidratantes y energticas, que promocione nuestras bicicletas a travs de concursos, dando como premio una de ellas.

Ventajas
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Se estara logrando la publicidad de la bicicleta. Esta promocin estara bien dirigida, debido a que la bicicleta estara asociada a bebidas energticas, las cuales son consumidas por los deportistas.

Desventajas
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El tiempo de duracin de la publicidad estara limitado, promocionndose la bicicleta hasta el momento en el cual se entregue el premio. No se podra llevar a cabo esta alternativa si no se consigue el acuerdo con la empresa de bebidas. Podra nicamente llamar la atencin de los deportistas, sin interesar a los otros sectores que se quieren ganar.

Decisin a tomar La alternativa # 2 permite un mayor contacto con los consumidores, debido a que se est realizando la publicidad a travs de eventos que permiten la participacin de los clientes y posibles compradores. De esta forma aumentan las ventas y se atrae al sector que se quera ganar.

Caso # 5 En El Departamento De Administracion Debido a los cambios en el sistema de frenos de la bicicleta, se realizo un pedido de discos a una empresa japonesa. Esta empresa inform que el pedido llegara con una semana de retraso. El gerente de produccin notific al administrador que la produccin de bicicletas con frenos de discos se paraliz por falta de material. Variable: La produccin se suspendi por retraso en el pedido de discos. Alternativa # 1 Hacer un pedido de discos a una empresa nacional para solucionar el problema en el menor tiempo posible para continuar con la produccin.

Ventajas
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Se solucionara de forma inmediata el problema, reanudando as la produccin. No acarreara perdidas en las ventas.

Desventajas
y y

Aumentaran los gastos de produccin. Correramos el riesgo de perder credibilidad con nuestros clientes debido a que se estaran utilizando repuestos nacionales y disminuira la calidad del producto.

Alternativa # 2 Llamar a una de las sucursales de la empresa en el extranjero y hacerle un pedido de bicicletas ya ensambladas, para cubrir con los pedidos de los clientes.

Ventajas
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Se cumplira con los pedidos de los clientes. No se reducira la calidad de las bicicletas.

Desventajas
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Se pagaran gastos de transporte por el traslado de la mercanca. Aumentara el precio del producto.

Alternativa # 3 Fabricar nicamente las bicicletas con el sistema de tacos por el tiempo que tarde en llegar el pedido de discos de frenos.

Ventajas
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Se entregara a tiempo el pedido de bicicletas con frenos de tacos. Esta alternativa no genera gastos adicionales a la compaa, como lo haran comprar los discos o pedir bicicletas al exterior.

Desventajas
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Los clientes acostumbrados a comprar las bicicletas con frenos de discos no quedaran satisfechos, pues slo se estn produciendo las que poseen frenos de tacos. Se perderan varios clientes por incumplimiento del pedido de bicicletas de frenos de discos.

Decisin a tomar La alternativa # 2 es la ms acorde a las necesidades de la empresa, debido a que el producto no experimenta variaciones en su calidad. Adems, no se pierde credibilidad ni confianza ante los clientes acostumbrados a comprar las bicicletas de frenos de discos. Aunque se generan gastos de transporte, y aumenta un poco el valor del precio, la empresa no pierde su posicin en el mercado y satisface a los compradores. 4. Conclusin El control es un elemento muy importante dentro de cualquier organizacin, pues es el que permite evaluar los resultados y saber si estos son adecuados a los planes y objetivos que desea conseguir la empresa. Solo a travs de esta funcin se pueden precisar los errores, identificar a los responsables y

corregir las fallas, para que la organizacin se encuentre encaminada de manera correcta. El control debe llevarse en cualquier nivel de la organizacin, garantizando de esta forma que en la misma se cumplan los objetivos. Pero hay que aclarar que el control no solo debe hacerse al final del proceso administrativo, sino que por el contrario, debe ser realizado conjuntamente se lleven a cabo las actividades para que, de esta forma, se solucionen de manera ms eficaz y en el menor tiempo posible todas las desviaciones que se presenten. 5. Bibliografa
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Control El control en las organizaciones, es el tema que el grupo de trabajo vamos a desarrollar por medio de la definicin y comparacin de varios conceptos y la comparacin de los mismo, realizados por autores distintos que estudiaron el control como medio de importancia principal para el buen funcionamiento de una empresa u organizacin.

En tal sentido, el control ha sido definido bajo dos grandes perspectivas, una perspectiva limitada y una perspectiva amplia. Desde la perspectiva limitada, este se concibe como la verificacin a posteriori de los resultados conseguidos en el seguimiento de los objetivos planteados y el control de gastos invertido en el proceso realizado por los niveles directivos donde la estandarizacin en trminos cuantitativos, forma parte central de la accin de control. Bajo la perspectiva amplia, el control es concebido como una actividad no slo a nivel directivo, sino de todos los niveles y miembros de la entidad, orientando a la organizacin hacia el cumplimiento de los objetivos propuestos bajo mecanismos de medicin cualitativos y cuantitativos.

A fin de incentivar que cada uno establezca una definicin propia del concepto se revisaran algunos planteamientos de varios autores estudiosos del tema: segn Chiavenato (1998): Expresa El control es una funcin administrativa: es la fase del proceso administrativo que mide y evala el desempeo y toma la accin correctiva cuando se necesita. De este modo, el control es un proceso esencialmente regulador.(p.92)

Por lo expuesto, indica que control tiene muchas connotaciones y su significado depende de la funcin o del rea en que se aplique; puede ser entendida como la funcin administrativa que hace parte del proceso administrativo junto con la planeacin, organizacin y direccin, y lo que la precede, Como los medios de regulacin utilizados por un individuo o empresa, como determinadas tareas reguladoras que un controlador aplica en una empresa para acompaar y avalar su desempeo y orientar las decisiones, y as tomar en consideracin todos los medios necesarios para la presentacin de los procesos correctivos que se tengan que realizar en la organizacin en caso de exista algn tipo de irregularidades. Por otra parte segn George R. y otros (1997) expresa control es el proceso para determinar lo que se est llevando a cabo, valorizacin, y si es necesario, aplicando medidas correctivas, de manera que la ejecucin se desarrolle de acuerdo con lo planeado .(p144)

Lo anterior indica, que hay casos en que el control sirve para disear un sistema que mantenga un grado constante de flujo hacia el cumplimiento de los objetivos ya planteados con anterioridad. El control es una funcin administrativa, ya que forma parte del proceso de administracin, que permite verificar, constatar, palpar, medir, si la actividad, proceso, unidad, elemento o sistema seleccionado est cumpliendo y/o alcanzando o no los resultados que se esperan, una de las razones ms evidentes de la importancia que representa el control es que el mejor de los planes se puede desviar.

De acuerdo, con los conceptos expuestos en los prrafos anteriores, podemos decir que los distintos autores en sus definiciones guardan una estrecha relacin a lo que se refiere al control en las organizaciones debido a, que los dos hacen referencia sobre los actos administrativos que se derivan de este procedimiento, y las medidas correctivas que se tienen que tomar en caso de que haya algn descontrol en las actividades que se realizan en pro del cumplimiento de los objetivos planteados con anterioridad por los directivos o gerentes.

La misma forma parte ineludible del ambiente de cualquier organizacin. Los mercados cambian, la competencia en todo el mundo ofrece productos o servicios nuevos que captan la atencin del pblico. Surgen materiales y tecnologas nuevas. Se aprueban o enmiendan reglamentos gubernamentales. La funcin del control sirve a los gerentes para responder a las amenazas o las oportunidades de todo ello, porque les ayuda a detectar los cambios que estn afectando los productos y los servicios de sus organizaciones, una cosa es reconocer la demanda de los consumidores para un diseo, calidad, o tiempo de entregas mejorados, y otra muy distinta es acelerar los ciclos que implican el desarrollo y la entrega de esos productos y servicios nuevos a los clientes. Los clientes de la actualidad no slo esperan velocidad, sino tambin productos y servicios a su medida.

Acorde con lo anterior, la tendencia contempornea hacia la administracin participativa tambin aumenta la necesidad de delegar autoridad y de fomentar que los empleados trabajen juntos en equipo. Esto no disminuye la responsabilidad ltima de la gerencia. Por el contrario, cambia la ndole del proceso de control. Por tanto, el proceso de control permite que el gerente controle el avance de los empleados, sin entorpecer su creatividad o participacin en el trabajo. El control acta en todas las reas y en todos los niveles de la empresa. Prcticamente todas las actividades de una empresa estn bajo alguna forma de control o monitoreo.

As tambin el control es un esfuerzo sistemtico para establecer normas de desempeo con objetivos de planificacin, para disear sistemas de reinformacin, para comparar los resultados reales con las normas previamente establecidas, para determinar si existen desviaciones y para medir su importancia, as como para tomar aquellas medidas que se necesiten para garantizar que todos los recursos de la empresa se usen de la manera ms eficaz y eficiente posible para alcanzar los objetivos de la empresa. En las industrias de servicios, las normas y medidas podran incluir el tiempo que los clientes tienen que estar en las filas de un banco, el tiempo que tienen que esperar antes de que les contesten el telfono o la cantidad de clientes nuevos que ha atrado una campaa de publicidad renovada. En una empresa industrial, las normas y medidas podran incluir las metas de ventas y produccin, las metas de asistencia al trabajo, los productos de desecho producidos y reciclados y los registros de seguridad

Por lo tanto los controles deben reportar rpidamente las desviaciones. El control de tipo "histrico", mira hacia el pasado. De ah que, muchas veces, cuando reporta una desviacin o correccin, sta es ya imposible de realizarse. Los controles, por el contrario, deben actualizarse lo ms que se pueda. Estos debe ser claros para todos cuanto de algunas manera han de usarlos. De ah la necesidad de limitar "tecnicismos". Su empleo exagerado suele ser la tendencia natural que se da en los "especialistas", como un medio de "hacer valer su puesto". Pero la verdadera manera de lograrlo, es obteniendo el mximo efecto del control, y ste no se dar, si todos los que han de emplearlo, no lo entienden perfectamente.

Por la misma razn, debe cuidarse permanentemente sobre la necesidad de los controles y sobre su tctica y terminologa, a quienes han de intervenir en su operacin. Los controles deben llagar lo ms concentrados que sea posible a los altos niveles administrativos, que los han de utilizar. Los controles deben conducir por s mismos de alguna manera a la accin correctiva. No slo deben decir "que algo est mal", sino "donde, por qu, quien es el responsable, etctera".

Existen tres tipos bsicos de control, en funcin de los recursos, de la actividad y de los resultados dentro de la organizacin, estos son: el control preliminar, concurrente y de retroalimentacin. El primero se enfoca en la prevencin de las desviaciones en la calidad y en la cantidad de recursos utilizados en la organizacin. El segundo, vigila las operaciones en funcionamiento para asegurarse que los objetivos se estn alcanzando, los estndares que guan a la actividad en funcionamiento se derivan de las descripciones del trabajo y de las polticas que surgen de la funcin de la planificacin, y ltimo tipo de control se centra en los resultados finales, las medidas correctivas se orientan hacia la mejora del proceso para la adquisicin de recursos o hacia las operaciones entre s.

Por otro lado podemos decir que este proceso es una funcin administrativa: es la fase del proceso administrativo que mide y evala el desempeo y toma la accin correctiva cuando se necesita. De este modo, el control es un proceso esencialmente regulador y la aplicacin de un control en las organizaciones busca atender dos finalidades principales: Corregir fallas o errores existentes y prevenir nuevas fallas o errores de los procesos. Por eso para que el control sea efectivo debe desarrollarse como una unidad y aplicarse en todo tiempo a la empresa, pudiendo clasificarse en: Control Preliminar, Control concurrente, Control posterior y se apoya en la comprobacin, fiscalizacin e inspeccin de las variables organizativas para descubrir desviaciones reales o potenciales que influyen o pueden llegar a influir sobre los objetivos de la empresa.

Para concluir podemos decir con nuestras propias palabras que el control es un elemento muy importante dentro de cualquier organizacin, pues es el que permite evaluar los resultados y saber si estos son adecuados a los planes y objetivos que desea conseguir la empresa y proporcionar las medidas correctivas que sean necesarias para la satisfaccin del mismo, solo teniendo el control, y sintiendo ese control en sus manos se pueden precisar los errores, identificar a los responsables y corregir las fallas, para que la empresa avance por buen camino. La aplicacin del control a una unidad, elemento, proceso o sistema puede generar distintos beneficios y logros, sin embargo, su aplicacin indistintamente del proceso que se quiera "controlar" es importante porque establece medidas correctivas a las actividades.

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UNIVERSIDAD DE ORIENTE NCLEO SUCRE CARPANO ESCUELA DE CIENCIAS SOCIALES PROGRAMA: GERENCIA DE RECURSOS HUMANOS REA ESPECIAL DE GRADO: PSICOLOGA

EL CONTROL EN LAS ORGANIZACIONES (Ensayo #1)

Carpano, Enero de 2.007

Control Proceso administrativo (Direccin)

1.- Que es la direccin. Consiste en guiar, conducir, encaminar, llevar al logro de objetivos. Dirigir implica tomar decisiones, mando y liderazgo

2.- Que es el liderazgo. El liderazgo es la capacidad de establecer la direccin e influenciar y alinear a los dems hacia un mismo fin, motivndolos y comprometindolos hacia la accin y hacindolos responsables por su desempeo. Aunque es importante distinguir entre el liderazgo como una cualidad personal y el liderazgo como una funcin administrativa.

3.- Enfoques de la teora de las relaciones humanas y explicar cada una de ellas. Se distinguen tres enfoques dentro de la teora de las relaciones humanas: 1)Teora de los rasgos de la personalidad. Esta teora se basa en la personalidad del lder, un lder es aquella persona que presenta, entre otras, las siguientes caractersticas personales: energa, autoconfianza, agresividad, entusiasmo, cooperacin, iniciativa y creatividad. Si bien esta teora ha perdido credibilidad, de manera particular a causa de cierta superficialidad de sus argumentos, tambin es importante sealar que el liderazgo requiere facilidad en el manejo de las relaciones humanas, caracterstica que no es muy comn a todos los seres humanos; por otra parte, se requieren personas que tengan influencia sobre determinados grupos. El administrador debe considerar los argumentos tericos de dicha teora al elegir el personal adecuado para el desempeo de funciones directivas.

2)Teora de los estilos de liderazgo. Esta teora se refiere a la forma de ejercer el liderazgo a diferencia de la teora de los rasgos de personalidad que se sustenta en la personalidad del lder.

A partir de la teora de estilos, es posible sintetizar los siguientes estilos: a)Estilo autocrtico. Hace hincapi en el lder, es este quien dicta las rdenes, impone su criterio, y decide que se hace y cundo. b)Estilo democrtico. El lder es un miembro ms del grupo que estimula a los subordinados a decidir y ejecutar las funciones y tareas. c)Estilo liberal. Da relieve a los subordinados, en quienes se centra la libertad para decidir. La participacin del lder es limitada o marginal.

Lippit y While, en 1939, expusieron los resultados de sus estudios acerca de los estilos de liderazgo. Sus conclusiones revelan que con el estilo autocrtico se logra eficiencia mecnica, con el democrtico, eficiencia humana, y con el liberal, ni lo uno ni lo otro. En la prctica se aplican mezclas de los tres estilos, ya que segn argumentaron dichos autores no existen los estilos puros. La dificultad para dirigir con arreglo a un determinado estilo, radica en el hecho de elegir el estilo ms adecuado segn las circunstancias.

3)Teoras situacionales del liderazgo. Las teoras situacionales buscan explicar el liderazgo conforme a tres factores: El lder. El grupo. La situacin. En 1958, Tannenbaum y Schmidt propusieron un mtodo situacional que sugiere estndares, en los cuales el comportamiento depende del control del lder, por una parte, y de la libertad de los subordinados, por la otra. El estilo de liderazgo se elige segn la situacin que prevalece en los grados de control y dependencia. Si el control del jefe es mayor, se supone que hay un liderazgo autocrtico; en tanto que, si el control de los subordinados es mayor, se habla de un liderazgo de tipo liberal.

4.- Qu importancia tiene la comunicacin en la direccin. La comunicacin es un aspecto clave en el proceso de direccin, ya que sin duda, la direccin es posible solo mediante sistemas de comunicacin y coordinacin adecuados a la estructura de organizacin. Las diferentes teoras de la administracin reconocen la importancia de la comunicacin para solucionar con rapidez los problemas de las organizaciones

5.- Propsitos, elementos y mtodos de la comunicacin. Propsitos de la comunicacin. Retroalimentar el sistema administrativo. Promover conductas cooperativas. Lograr eficiencia. Ejercer la direccin.

Elementos de la comunicacin. La comunicacin consta de tres elementos: a)El emisor. Es la fuente de la informacin. b)El transmisor. Que es un mtodo, un instrumento o una persona cuyo propsito es transmitir la informacin. c)El receptor. Es a quien se dirige la informacin.

La interrelacin de estos tres elementos es dinmica y fundamental para una buena comunicacin.

Mtodos de la comunicacin.

Los mtodos bsicos de la comunicacin son: El oral. El mtodo oral aplica mecanismos como la capacidad de saber escuchar, el silencio, la empata (capacidad de sentir comprensin por los sentimientos o ideas de otras personas), y el rapport (sentimiento de mutua aceptacin). La palabra escrita. Complementa la informacin y asegura un grado mayor de recepcin del mensaje. El lenguaje corporal. Las aplicaciones del lenguaje corporal (postura, gestos, ademanes, etc.) deciden la interpretacin adecuada del mensaje y revelan la congruencia entre el contenido del mensaje y la intencin con que se emite.

6.- Tipos de la comunicacin administrativa. Entre los tipos de comunicacin que se aplican en la organizacin formal se encuentran: Comunicacin ascendente. Fluye de subordinados a jefes. Se utiliza para informar, aclarar, coordinar, o quejarse. Para establecer la comunicacin ascendente existen diversos instrumentos como informes, formas especiales, oficios, solicitudes y varias ms. Comunicacin descendente. Fluye de jefes a subordinado. Se usa para ordenar, informar, dirigir, orientar, asesorar, aclarar y coordinar. Comunicacin horizontal. Se produce entre personas del mismo nivel jerrquico. Se aplica para unificar, coordinar, informar, solicitar y evaluar. Comunicacin general. Fluye de toda la organizacin al exterior o para todos los integrantes.

7.- Barreras, principios y medios de comunicacin.

Barreras de la comunicacin. Incongruencia entre el contenido y la intencin. Es la incongruencia entre el contenido del mensaje y la intencin con que se emite este. Esto es que si de verdad se desea comunicar algo, el mensaje y la intencin deben ser coherentes entre s. Deficiente redaccin del mensaje. Se da cuando el mensaje ya sea escrito u oral no contiene todos los datos de lo que se quiere expresar, el resultado es que no se comprende. Falta de claridad. Esto es cuando un mensaje es confuso, a pesar de contener todos los datos, no se establece la comunicacin. No saber escuchar. Esta situacin ocurre cuando se desea comunicar algo pero no se escucha al interlocutor. Descuidos y omisiones. Podra suceder que se elabore un mensaje claro y comprensible, pero se olvide entregarlo a la persona indicada; por supuesto, esto constituye una barrera para la comunicacin.

Principios de la comunicacin. Del dinamismo. El flujo dinmico y constante de la comunicacin asegura la recepcin y la respuesta. Flujo dinmico y constante hace referencia a la comunicacin uniforme y que adems aclara las situaciones equivocadas. De la congruencia. La congruencia entre el contenido y la intencin en el mensaje determina la respuesta congruente. Si durante la comunicacin se espera una respuesta adecuada, el mensaje y su contenido deben estar acordes. De la forma. Elegir el mtodo y el tipo de comunicacin adecuados permite alcanzar objetivos.

Medios de comunicacin. Entre los medios de comunicacin administrativa se dispone de: Oficios. Son documentos de carcter formal para comunicar informacin ascendente y descendente, as como horizontal. Memorndums. Comunicacin escrita en que se expone de manera breve un asunto; por lo general, un citatorio. Circulares. Son documentos de carcter general en los que se comunica informacin a todo el personal. Peridicos. Documentos ms formales que los boletines y cuya informacin variada intenta captar la atencin con temas de inters general. Pelculas. Se utilizan con el propsito de difundir informacin utilizando recursos audiovisuales. Fotografas. Constituyen documentos que ilustran informaciones generales. Informes. Documentos cualitativos y cuantitativos que tienen como propsito comunicar aspectos especficos. Agendas. Son instrumentos en los que se concentran las tareas que se han de hacer cada da.

8.- En que consiste delegar autoridad y responsabilidad. Al dirigir, es necesario delegar porque el que dirige no puede realizar todas las acciones de direccin y toma de decisiones, algunos principios aceptados en torno a la delegacin son: Delegacin de autoridad y responsabilidad.

Si se delega responsabilidad, se debe delegar tambin autoridad, ya que de esta manera se hace posible cumplir con las funciones delegadas. A mayor delegacin, mayor control. En efecto, si se delegan autoridad y responsabilidad, se mantiene el control por medio de las personas en quienes se delega la autoridad y no mediante todos los miembros de nivel operativo. Establecer lmites de responsabilidad acordes con la autoridad delegada evita excesos. Para evitar el mal uso de la autoridad delegada, se permite y se recomienda el establecimiento de lmites.

Proceso administrativo (Control)

1.- Que es el control y cules son sus propsitos. Se define como la evaluacin del resultado en cuanto a logro de objetivos organizacionales. En otras palabras, es la apreciacin del resultado de ejecutar los planes con respecto a los objetivos previamente establecidos a fin de determinar las causa de las posibles desviaciones y las medidas oportunas para la correccin de estas. De manera ms especfica, los propsitos del control son: Evaluar el logro de objetivos. Prever desviaciones en la ejecucin de planes y programas. Optimizar la utilizacin de recursos. Proponer y sugerir opciones administrativas. Implantar diagnsticos continuos. Promover la creatividad y la imaginacin.

2.- Sistemas de control y explique cada uno de ellos. En lo que se refiere a los sistemas de control, se consideran los siguientes: a)La supervisin.

Cuando la supervisin se considera como parte de la direccin, es un sistema importante de control en las organizaciones, ya que se concibe en correspondencia con la teora de las relaciones humanas o del comportamiento, ya que la teora clsica de la administracin considera la supervisin como la forma de control por excelencia. El enfoque humanista le da una connotacin diferente a la supervisin y la ubica como parte de la direccin, un enfoque que prevalece hoy da. Por lo anterior, la supervisin es una direccin democrtica cuyo principal tema de inters es el hombre, y su puesta en prctica se hace de conformidad con los objetivos organizacionales.

Objetivos de la supervisin. Desarrollo del personal subordinado hacia el logro de la eficiencia. Promover la calidad del servicio para los usuarios. Proteger y apoyar el logro de objetivos organizacionales. Aplicar medidas correctivas en las desviaciones. Principios de la supervisin. Principio de la planeacin. La supervisin planeada alcanza los objetivos que se establecen, no es posible pensar en realizar la supervisin si no se sabe bien que se va a supervisar. Principio de liderazgo. Entre otras cosas, supervisar es dirigir, y el liderazgo promueve conductas positivas. Conocer las motivaciones conductuales facilita la supervisin. Principio de enseanza. Supervisar requiere entender el proceso enseanza-aprendizaje, ya que este es la funcin central del supervisor. Principio de comunicacin. Cuando se supervisa, es indispensable comunicarse en forma clara. La comunicacin adecuada simplifica la supervisin.

La supervisin es funcin de personal bien cualificado, conocedor del trabajo que se realiza, responsable de aplicar medidas disciplinarias sin detrimento del logro de objetivos, capacitado en el liderazgo y el manejo de conflictos, y muy creativo.

Requisitos de los planes de supervisin. El plan de supervisin debe ser global. Tener amplia difusin para asegurar la participacin del supervisado. No rebasar una planeacin de seis meses ya que, por fundamentarse en diagnsticos situacionales, despus de ese tiempo resultaran inoperantes. Basarse en documentos normativos, en lo que se refiere a aspectos disciplinarios. Establecer medidas disciplinarias y acciones correctivas de tipo constructivo. Determinar acciones de reforzamiento de conductas deseables acordes con las teoras de la motivacin.

b)Evaluacin. La evaluacin se considera como un proceso sistemtico de medicin y comparacin de resultados en relacin con los objetivos; se evalan: logros, objetivos, recursos y necesidades. Asimismo, la evaluacin es constante, dinmica, objetiva, oportuna y permanente.

Tipos de evaluacin. Directa. Se aplica por medio de la investigacin en el campo especfico de trabajo. Los mtodos que se utilizan son, entre otros: las entrevistas, las reuniones, la observacin, los recorridos y la enseanza. Indirecta. Se vale de la consulta de documentos, las estadsticas y el propio plan de la empresa. El objetivo principal de la evaluacin es el control de variables que pudiesen alterar el plan, as como apoyar la toma de decisiones, proporcionar informacin confiable sobre los avances o desviaciones, y presentar con oportunidad los resultados de la ejecucin.

3.- Cuales son los mtodos de control. Para efectuar el control se aceptan dos mtodos como los ms adecuados:

a)El archivo. Se le define como el conjunto de documentos clasificados y ordenados de manera apropiada que integran los datos histricos y la informacin bsica de una organizacin social.

Tipos de archivo. Segn el destino de los documentos, el archivo se clasifica como: Pasivo o en almacn. Activo o en ejercicio. Segn el sistema de acceso, se clasifica en: Publico. Privado. Secreto. Definir el contenido del archivo es complejo, sistemtico y metdico, pero, sin duda, esencial para la vida de la organizacin.

b)La auditoria. Es un procedimiento tcnico que sirve para evaluar el curso de un trabajo. Su propsito especfico es descubrir deficiencias e irregularidades y plantear soluciones. Asimismo, ayuda a la direccin a ejercer un control continuo y constructivo.

Tipos de auditoras. Auditora externa (fiscal contable). Suelen hacerlas las empresas de contadores pblicos. Pretenden evaluar el estado financiero mediante la comprobacin de la exactitud de los registros. Auditora interna (administrativa, contable y profesional). Se llevan a cabo con personal de la organizacin: la parte administrativa evala los controles administrativos, la estructura de la organizacin, las polticas, los planes y la ejecucin de estos. Auditora contable.

Por medio de la informacin estadstica, evala la exactitud de los datos relativos al presupuesto y de su ejercicio. Auditoria profesional. Evala la prctica de los diversos profesionales conforme a un objetivo de calidad.

4.- Cuales son las tcnicas de control mas empleadas. a)Informes. Deben reflejar el aprovechamiento de los recursos en relacin con el logro de objetivos, el contenido debe incluir conclusiones y sugerencias. De ordinario, un buen informe se divide en dos partes: la parte cualitativa y la parte cuantitativa. En la primera se describen los aspectos que se desea dar a conocer, y en la segunda se expresan los avances por medio de tablas o esquemas grficos. Los puntos que debe incluir un informe son: Preliminares. Los integran la portada, el directorio, la tabla de contenido, la introduccin y las listas de tablas o grficos. Informe. Incluye justificacin, objetivos, descripcin de los aspectos que se desea informar, avances, contratiempos, conclusiones y sugerencias. Seccin tcnica. Lleva tablas o figuras que ilustran los aspectos sobre los que se estn informando. Seccin de referencias y apndices. En esta parte van la bibliografa y los anexos correspondientes.

Tipos de informes. Informe provocado. Su propsito es hacer notar la necesidad de entregar resultados. Informe solicitado.

Es aquel que se elabora a solicitud del nivel jerrquico superior. Informe de rutina. Se realiza en forma regular por un periodo determinado.

b)Cumplimiento. La ejecucin exacta es indispensable. Para su observacin se debern fijar parmetros de medicin que impidan la subjetividad. c)Datos estadsticos. Permiten la medicin y comparacin en trminos de precisin. d)Control de cantidad. Se relaciona con mayor o menor demanda; en los departamentos de enfermera se considera la cantidad de pacientes atendidos. e)Control de calidad. Es acorde con el tipo de servicio que se preste. En los departamentos de enfermera se relaciona con la calidad de la atencin que se presta. f)Control de tiempo. En casi todos los organismos posee la mayor importancia como indicador de la programacin de actividades y el mximo aprovechamiento de los recursos. g)Control de inventarios. Se aplica para medir la existencias previstas y los suministros necesarios.

5.- Explique los pasos del control. El proceso de control se integra de los siguientes pasos: a)Establecimiento de parmetros de control. Es importante determinar guas de medicin objetivas, tanto cuantitativas como cualitativas. b)Medicin por sistemas.

Implica poner en prctica la supervisin y la evaluacin con respecto a logro, alcances y progreso de los planes de trabajo. c)Comparacin. Se realiza cuando se comparan los logros ya conocidos, mediante la supervisin y la evaluacin, con los objetivos preestablecidos, a fin de detectar las causas de posibles desviaciones y emprender medidas para su correccin. d)Mejoras y correcciones. De acuerdo con los resultados de la comparacin, si es necesario se mejoran los planes, o se corrige la ejecucin.