XXVIII ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUO

A integrao de cadeias produtivas com a abordagem da manufatura sustentvel.

Rio de Janeiro, RJ, Brasil, 13 a 16 de outubro de 2008

COMO CONSIDERAR OS PRINCPIOS DO LEAN MANUFACTURING NO PROCESSO DE DESENVOLVIMENTO DE PRODUTOS.

Paula Ceryno (UFSC) paulaceryno@hotmail.com Osmar Possamai (UFSC) osmarpossamai@gmail.com

A considerao dos princpios Lean tem apresentado grandes ganhos s empresas, mas sua aplicao no deve estar restrita manufatura. Seus conceitos devem ser expandidos aos novos produtos, buscando obter de seus desenvolvimentos, concepes que se adequam aos princpios da abordagem enxuta e que contribuam para os benefcios do Lean. importante ressaltar que a busca pela eliminao dos desperdcios de um produto deve ser realizada desde as fases iniciais do seu desenvolvimento e no apenas quando este endereado s linhas de produo. Como as decises tomadas tm menor impacto quando tomadas previamente, o pensamento enxuto deve estar presente desde a concepo de um produto, j que as eliminaes antecipadas de desperdcios reduzem a probabilidade de modificaes tardias. Identificar e eliminar previamente as possveis fontes de desperdcios resulta em ganhos competitivos para a organizao, mediante a possibilidade de reduo do tempo de desenvolvimento, riscos e custos. O presente artigo apresenta os aspectos que fundamentam a abordagem enxuta e que devero ser considerados durante o processo de desenvolvimento de produtos, para que seja possvel expandir os benefcios desta abordagem a concepo de novos produtos. Para tanto o artigo considerar os aspectos tcnicos, administrativos e filosficos do Lean nas fases iniciais do processo de desenvolvimento de produtos demonstrando seus possveis ganhos. Palavras-chaves: Projeto conceitual, Lean manufacturing, Desenvolvimento de produtos.

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1. Introduo A competitividade do mercado demanda das empresas que seus produtos apresentem melhores nveis de qualidade e estejam sempre em sintonia com os desejos dos clientes. Para isso as organizaes necessitam que seus processos apresentem maior velocidade e menores custos, e que a figura do cliente esteja presente em todas as suas etapas, para facilitar a eliminao das atividades que no representam ganhos e aproximar a empresa da real necessidade do mercado. O Lean manufacturnig aparece como uma forma de atingir tais necessidades. O grande sucesso dessa abordagem, tambm conhecida como pensamento enxuto, se refere aos ganhos conquistados com sua aplicao e pela simplicidade de seus conceitos. Comumente aplicado no ambiente fabril, a abordagem enxuta vem apresentando significantes resultado na eliminao das atividades que no agregam valor e so desnecessrias aos processos de fabricao, resultando em redues de custos e ganhos em qualidade para as empresas. Benefcios conquistados em grande parte pela mudana de viso em todo processo, onde o cliente seja ele interno ou externo, ganha maior visibilidade durante todas as etapas, permitindo identificar os desperdcios com maior facilidade. A restrio da abordagem Lean na fbrica restringe os seus benefcios, visto que, a constante busca pela eliminao dos desperdcios passou a ser papel no apenas da manufatura, sendo responsabilidade de diversas reas da organizao, principalmente a de projetos de produtos, j que o seu resultado impacta diretamente no processo produtivo. Novos produtos devem ser concebidos de maneira a gerar o menor ndice de desperdcio possvel e atendendo os anseios do mercado. Dessa forma, a abordagem Lean poder ser aplicada ao de desenvolvimento de produtos, objetivando a ampliao dos benefcios adquiridos com a aplicao de seus princpios nas fbricas, atravs da gerao de produtos que agregam valor para o cliente com baixos ndices de desperdcios. importante ressaltar que a busca pela eliminao dos desperdcios de um produto deve ser realizada desde as fases iniciais do seu desenvolvimento e no apenas quando este endereado s linhas de produo. Identificar e eliminar previamente as possveis fontes de desperdcios resulta em ganhos competitivos para a organizao, mediante a possibilidade de reduo do tempo de desenvolvimento, riscos e custos. Segundo Rozenfeld et. al. (2006), os custos de modificaes do produto crescem exponencialmente com o tempo, na fase de projeto conceitual que as decises tomadas tm o maior impacto nos custos de um produto pelo menor investimento. Portanto, o pensamento enxuto deve estar presente no produto desde sua concepo, j que as eliminaes prvias de desperdcios reduzem a probabilidade de modificaes tardias. O presente artigo faz uma reviso dos enfoques da abordagem enxuta apresentando os seus pontos principais, demonstrando a relevncia de consider-los durante o desenvolvimento de produtos. Assim, o artigo prope uma forma de considerar os princpios da abordagem Lean durante as fases iniciais do desenvolvimento de produtos, dando a este uma conotao enxuta. 2. A estrutura do Lean Manufacturing O Lean Manufacturing, tambm conhecido como Produo Enxuta uma abordagem de trabalho focada na eliminao de desperdcios. considerado desperdcio toda ao que no agrega valor, sendo que a definio de valor feita com base na perspectiva do cliente.

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A abordagem Lean regida pelo pensamento enxuto, incluindo foco no cliente, melhoria contnua e qualidade, aplicados atravs da reduo dos desperdcios e da forte integrao entre os processos (Liker e Morgan 2006). Em suma, o pensamento enxuto porque uma forma de fazer cada vez mais com cada vez menos... e, ao mesmo tempo, aproximar-se cada vez mais de oferecer aos clientes exatamente o que eles desejam(Womack e Jones 1996, pg. 3). Como forma de operacionalizar a aplicao de seus princpios, a abordagem Lean apresenta uma estrutura com enfoques tcnicos, administrativos e filosficos, que se corretamente implementada permitem que a empresa usufrua dos benefcios da abordagem, tais como: reduo de desperdcios e custos, aumento na velocidade de resposta ao cliente, qualidade, etc. Os enfoques que fundamentam a abordagem enxuta, segundo Liker (2005), podem ser representados pela figura 2.1. Eles definem os parmetros que regem o sistema. Gary Convis (2001 apud Liker 2004, pg 179) relaciona os enfoques do Lean como sendo a fonte para o alcance das metas de melhor qualidade, menor custo e tempo atravs do engajamento das pessoas em relao s metas.

Figura 2.1. Lean segundo Gary Convis, presidente da Toyota de Kentucky.

Enfoque filosfico: segundo Convis (2001), o enfoque filosfico do pensamento enxuto salienta quatro aspectos, foco no cliente, foco na fbrica, valorizao das pessoas e melhoria contnua. Enfoque na cultura administrativa: determinado por aes direcionadas ao gerenciamento da organizao e de seus projetos. Ele define o norte das aes da empresa baseadas no conceito de valor, gera aprendizagem contnua e fornece a cultura de apoio ao sistema, facilitando a disseminao da filosofia do sistema a todos os funcionrios. De acordo com Convis (2001), o enfoque da cultura deve priorizar quatro aspectos: favorecer o trabalho em equipe, desenvolver e estimular a confiana, favorecer a integrao e basear suas decises em pensamentos de longo prazo. Enfoque tcnico: diz respeito aplicao de aes e ferramentas ao processo, o mesmo deve viabilizar melhorias nos processos, facilitando a identificao e a eliminao das perdas. Segundo Convis (2001), o enfoque tcnico est relacionado com a utilizao de tcnicas frequentemente associadas produo enxuta. O autor relata que a utilizao de tcnicas somente ser eficaz com administrao e filosofia correta. De acordo com Morgan e Liker (2006b), os cinco principais aspectos enfatizados pelo enfoque tcnico so: Just in Time (JIT), autonomao, nivelamento da produo (heijunka), processos estveis e engajamento das pessoas no Kaizen. 3. Lean no desenvolvimento de produtos As diversas vantagens competitivas oriundas da aplicao dos princpios do Lean nas empresas fizeram surgir a necessidade de se adaptar o projeto de produtos a essa realidade. A

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responsabilidade pelo aproveitamento dos benefcios Lean no responsabilidade apenas da manufatura, mas tambm dos produtos. Segundo Bukowisk e Litteral (2006), a eficincia causada pela implementao dos princpios Lean no cho de fbrica no garante a qualidade dos produtos, esta deveria vir especificada no projeto. Os autores relatam que no pensar nos produtos um grande obstculo para a otimizao dos benefcios Lean. Segundo Morgan e Liker (2006a), a capacidade da manufatura em impactar nas vendas dos produtos limitada, a mesma pode influenciar na produtividade e na qualidade, mas dificilmente impactar na definio de valor dos produtos, nos seus custos e investimentos. A velocidade de lanamento dos produtos outro fator pouco impactado pela manufatura e de grande importncia para o sucesso das empresas. O grande responsvel pelo lead time do desenvolvimento o prprio desenvolvimento. As empresas precisam considerar todos os enfoques do Lean durante o desenvolvimento de produtos, para que possam usufruir diversas vantagens competitivas, e dessa forma gerar resultados que atendam os princpios do sistema. Os princpios Lean devem ser considerados desde as fases iniciais do desenvolvimento. De acordo com Rozenfeld et. al. (2006), durante as fases iniciais do desenvolvimento de produtos grande parte das decises e dos custos estabelecida. O resultado destas fases determina o desempenho do produto na empresa e no mercado. O desenvolvimento de produtos tem grande influncia no sucesso das empresas, visto que seu processo inicia-se e termina no consumidor. O consumidor, conforme determinado no pensamento enxuto, deve ser o foco da empresa, cujas aes devem buscar atend-los da melhor forma possvel. A considerao dos princpios Lean durante o desenvolvimento de produtos, principalmente as fases iniciais, contribui fortemente para uma maior velocidade de lanamento, alm de possibilitarem a concepo de produtos focados no mercado e com menores nveis de desperdcios. 4. Enfoque filosfico do Lean Manufacturing no desenvolvimento de produtos O aspecto filosfico da abordagem enxuta foca no cliente, leva em considerao o processo de fabricao, as pessoas envolvidas nas diferentes fases do produto alm de pregar a melhoria contnua. Estes quatro aspectos impactam diretamente nos produtos, por isso, devem ser considerados desde as fases iniciais do seu desenvolvimento. A considerao da raiz filosfica no desenvolvimento dos produtos gera ganhos para a organizao, tais como: maior velocidade no lanamento de novos produtos, a reduo dos custos e a agregao de valor. 4.1. Foco no Cliente O foco no cliente, quando visto sob a tica do desenvolvimento de produtos, crucial, principalmente nas fases iniciais, pois o direcionador de suas aes. A criao ou ampliao da variedade de produtos realizados a partir de uma definio errnea do valor gera grandes perdas organizao. De nada adiantaria a utilizao de engenharia simultnea durante o desenvolvimento de produtos, objetivando acelerar o lanamento no mercado, se o valor no for estabelecido ou disseminado corretamente pela empresa. Como relata Womack e Jones (1996), a mera acelerao do processo de desenvolvimento, sem foco correto no valor, seria um grande desperdcio, j que apenas aceleraria a entrega de projetos ruins ao mercado. A correta definio do valor deve ser o ponto de partida para a criao de novos projetos, objetivando entregar ao mercado produtos que vo de encontro s necessidades do mercado com o menor nmero de perdas possveis. Ao focar no cliente a empresa consegue determinar o que o mercado anseia e trabalhar em prol do mesmo. Nas fases iniciais do desenvolvimento de produtos este conceito se faz primordial, pois ele determinar a direo de todas as aes e

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esforos. A definio de valor servir como critrio de deciso na escolha da concepo do produto ideal, alm de aproximar a figura do cliente das etapas de desenvolvimento. 4.2. Foco na fbrica O processo de fabricao deve ser considerado desde o incio do processo de desenvolvimento de produtos, pois muitas limitaes, necessidades de adaptaes e facilidades podero ser consideradas muito antes de o produto ser direcionado as linhas de produo, no correndo o risco de desenvolver produtos que no podem ser fabricados, ou at mesmo produtos que para ser fabricados ocasionam alto grau de desperdcio. O sucesso dos novos produtos em grande parte influenciado por seu processo produtivo. De acordo com Cecconello (2002), a introduo de novos produtos no ambiente da manufatura influencia o seu desempenho. Segundo Batemam e Wild (2003), incertezas sobre a manufaturabilidade do projeto durante seu desenvolvimento resultam em perdas de oportunidades de negcios, tais como: Reduo do lucro devido s falhas na escolha do melhor projeto; Atrasos na produo, insatisfao dos clientes e custo extra; Baixos rendimentos e qualidade inferior do produto; Aumento de custos dos inventrios e problemas no fluxo de caixa; Falhas nos sistemas de previso de demanda. Portanto, verifica-se a importncia de manter um relacionamento entre a manufatura e as fases iniciais do desenvolvimento, facilitando a manufaturabilidade dos produtos atravs reduo das incertezas. 4.3. Valorizao das pessoas As fases iniciais do desenvolvimento de produtos se mostram propcias para as aes que valorizem os funcionrios, mediante a total dependncia das pessoas e de suas capacidades intelectuais. Espera-se que as mesmas criem e aprendam com velocidades compatveis s mudanas do mercado, salientando a importncia do trabalho em equipe e do estmulo criao de solues aos problemas apresentados. Segundo Womack e Jones (1996), as tarefas de trabalho consideradas pelas pessoas do mundo inteiro como sendo as mais compensadoras so aquelas que eliminam interrupes e distraes, apresentam feedback claro e imediato do progresso em relao ao objetivo, promovem uma sensao de desafio e funcionam como um fluxo. Os autores relatam que tarefas segmentadas dificilmente induzem ao sentimento de compensao, pois o trabalhador ao realiz-las pode apenas ver uma pequena parte da tarefa, constantemente interrompido, dificilmente recebe feedback e exigida apenas parte de sua concentrao e habilidade para suas execues. Portanto, no apenas no ambiente fabril, devese integrar as atividades. A integrao entre as diferentes reas, durante as fases iniciais do desenvolvimento de produtos, possibilita aos membros maior retorno sobre o alcance das metas, o constante desafio, alm de exigir plena concentrao na ao. De acordo com Koufteros, Vonderembse, Jayaram (2005), a integrao das reas atingidas pelo produto durante o seu desenvolvimento faz com que haja liberao antecipada das informaes, reduzindo as incertezas e promovendo a deteco prvia de problemas. Alves (2001) relata que as organizaes que tm seus processos integrados e pessoas que compreendem esses processos apresentam vantagem competitiva. A autora mostra que para alcanar maior competitividade necessrio que a organizao do trabalho seja marcada pelos seguintes atributos: integrao com o mercado; flexibilidade interna e externa; preservao do ativo intelectual; reconhecimento pelo valor gerado; auto desenvolvimento; responsabilidades, pelos fins com autonomia para decidir sobre os meios; compromisso com os resultados;

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decises compartilhadas; participao nos resultados e autoridade pelo conhecimento. Sendo assim, durante as fases iniciais do desenvolvimento de produtos deve-se primar pelas pessoas, criando ambiente organizacional que permita a integrao, a participao e a implementao das solues geradas pelas equipes, contribuindo para a valorizao das pessoas e a gerao de produtos mais competitivos. 4.4. Melhoria Contnua A melhoria contnua deve ser enfatizada tambm no desenvolvimento de novos produtos. Esta pode ser implementada atravs da padronizao, uma vez que sem padres no h melhorias. Segundo Deming (1992), para que existam melhorias necessria a existncia de padres, visto que no se gerencia o que no se mede, no se mede o que no se define, no se define o que no se entende. Os padres devem estar ao alcance da equipe de desenvolvimento, para que sejam facilmente entendidos e melhorados sempre que necessrio. A padronizao auxilia o desenvolvimento de produtos. A utilizao de padres evita o excesso de informaes e a repetio de atividades j realizadas, a proliferao de componentes, alm de facilitar a gerao de melhorias. A proliferao afeta principalmente a performance da manufatura e os custos da empresa (ANDERSON, 2004). importante ressaltar que padronizar no significa encontrar o melhor mtodo, mas sim, ter um ponto de partida para melhorias (LIKER, 2004). Muitas vantagens so apresentadas na literatura com relao padronizao. Segundo Morgan e Liker (2006a), a padronizao permite a diviso de compoentes crticos, subsistemas e tecnologia, possibilitando a reduo de custos e aumento da qualidade. Pahl e Beitz (1996) apontam ganhos ligados varivel velocidade relacionados padronizao. Marshall, Leany e Botterel (1998) apresentam melhorias geradas pela padronizao dos componentes em relao qualidade, ao relacionamento com fornecedores e ganhos econmicos. Nagarur e Azeen (1999) descrevem a padronizao de componentes como uma forma de reduzir a complexidade dos produtos e melhorar a performance da manufatura. A equipe de desenvolvimento deve se preocupar em utilizar os padres, buscando melhorlos, para que maiores nveis de qualidade sejam atingidos. A padronizao auxilia o processo de aprendizagem organizacional. A melhoria contnua durante o desenvolvimento de produtos pode ser implementada mediante a utilizao da tcnica PDCA (Plan-Do-Check-Act), idealizada por Deming. A partir do PDCA melhorias incrementais nos padres existentes podem ser obtidas. Segundo Ghinato (2000), o PDCA se desenvolve a partir da padronizao da melhor soluo e conseqente melhoria deste padro, garantindo que os pequenos e incrementais ganhos sejam incorporados s prticas operacionais. 5. Enfoque na cultura administrativa do Lean Manufacturing no processo de desenvolvimento de Produtos Os aspectos enfatizados pela cultura administrativa contribuem significantemente para o gerenciamento do processo de desenvolvimento de produtos, pois dada nfase ao trabalho em equipe, a confiana dos funcionrios, a integrao e o pensamento de longo prazo. Estes aspectos, uma vez aplicados, permitem a empresa ganhos em competitividade, pois no se limitam ao processo, atingem tambm as pessoas, priorizando aes que tragam sustentabilidade. O enfoque administrativo da abordagem Lean muito importante para a criao de sistemas enxutos. Para que o desenvolvimento de produtos gere solues adequadas aos princpios

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enxutos necessria a considerao do aspecto administrativo durante as fases do desenvolvimento. As etapas mais crticas do desenvolvimento so as iniciais, nas quais grande parte das decises tomada e refletir no produto por todo o seu ciclo de vida. 5.1. Trabalho em equipes O trabalho em equipes deve ser considerado desde as fases iniciais do desenvolvimento de produtos, pois este contribui com o aprendizado organizacional, aspecto primordial para o sucesso das empresas visto que, deste depende a velocidade de reao s mudanas. A utilizao de equipes de trabalho traz organizao um senso de responsabilidade, no individual, mas coletivo, visto que funo de todos os funcionrios o sucesso da execuo das tarefas. A constante eliminao dos desperdcios torna-se um desafio para os membros da equipe de trabalho. Os desperdcios funcionam como amortecedores para o processo, e sua eliminao obriga o constante estado de alerta aos funcionrios (LIKER, 2005). Esse desafio exige das equipes constante aprendizagem, para que o mesmo seja superado. Assim, deve existir na organizao um lder que suporte as equipes e funcione como uma vlvula de segurana. A soluo de problemas e a melhoria contnua responsabilidade dos membros das equipes, uma vez que so eles que desempenham tarefas padronizadas. Os membros de equipe esto em contato direto com as tarefas que agregam valor, portanto so eles os mais capacitados para otimiz-las. As equipes contribuem para que o produto gerado consiga ser desenvolvido e produzido com o menor grau de incertezas e desperdcio possvel. O desenvolvimento de produtos possui natureza multidisciplinar, que envolve diferentes competncias ao longo das diversas reas da empresa. A abordagem tradicional de desenvolvimento de produtos ocorre de maneira seqencial e isolada. De acordo com Zancul, Marx e Metzker (2005), as empresas com o intuito de superar as limitaes da abordagem tradicional de desenvolvimento de produtos e reduzir o tempo necessrio para lanar novos produtos no mercado, esto realizando mudanas organizacionais e de processo, tais como a formao de times multifuncionais de desenvolvimento. As equipes contribuem para a reduo das incertezas, facilitando a tomada de deciso, evitando modificaes tardias, que oneram em alto custo, e permitem a integrao entre as diversas reas afetadas pelo produto. 5.2. Confiana dos funcionrios A gerao de confiana das equipes e dos funcionrios em parte facilitada pela figura de um lder, este deve ser respeitado pelos funcionrios e apresentar aes motivadoras para que os reflexos de suas aes alcancem o maior nmero de pessoas. De acordo com Morgan e Liker (2006a) o lder deve exercer um papel integrador, apresentando competncia tcnica e desenvolvendo equipes, aproveitando as melhores idias dos funcionrios para gerao de melhorias. As aes do lder contribuem para a gerao de confiana dentro da organizao. Os lderes apesar de capacitados no solucionam os problemas, eles estimulam os funcionrios com o desafio, o suporte dado na forma de orientao e instruo do caminho a ser seguido (LIKER, 2004). Segundo Gruber (2001), o papel do lder pode mudar o ambiente a tal ponto que as pessoas se sintam com mais espao para agir corretamente, e assim contribuir para o alcance das metas estabelecidas. O senso de confiana desenvolvido pelo lder durante o desenvolvimento de produtos importante para o sucesso do projeto. O engajamento das equipes com relao ao propsito fundamental para o alcance das metas estabelecidas, dessa forma o estmulo e desenvolvimento da confiana dos funcionrios devem estar presentes desde as fases iniciais do desenvolvimento de novos produtos, para que

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as necessidades dos clientes sejam alcanadas atravs do produto gerado. A capacidade de gesto de um lder deve ser motivadora e clara, todos devem entender o propsito de suas aes, para que enxerguem o resultado final e a importncia de suas tarefas. Esses fatores contribuem para a confiana dos funcionrios na equipe, em seus trabalhos e no projeto. 5.3. Integrao A integrao entre as diversas reas envolvidas pelo projeto deve estar presente desde as fases iniciais do desenvolvimento de produtos. A participao de todos os envolvidos com o projeto, inclusive fornecedores, fundamental para uma melhor concepo do produto. De acordo com Consoni e Carvalho (2002), a maior integrao entre fornecedores e empresas nas atividades do desenvolvimento de produtos possibilita a reduo da complexidade dos projetos e dos prazos de execuo; a freqncia de renovao dos produtos e tecnologias; menores custos e diviso de responsabilidades. A integrao entre o projeto e a manufatura tambm essencial, pois a manufaturabilidade dos produtos deve ser considerada para que se possa gerar uma melhor concepo. Deve-se conceber produtos livres de desperdcios, facilitando um fluxo de produo contnuo. O marketing representa a voz do cliente, por meio da informao repassada por esse setor o produto desenvolvido. A ateno dada aos requisitos salientados pelo setor a base que guia todo o desenvolvimento. O projeto deve estar integrado com o valor, definido pelas perspectivas dos clientes. Segundo Morgan e Liker (2006a), o nvel de desempenho do projeto, baseado nas necessidades dos clientes, deve ser repassado a todos os envolvidos sob a forma de objetivos mensurveis, garantindo um alinhamento das aes. De acordo com Brown e Eisenhardt (1995), necessrio, portanto, encorajar as diferentes reas e funes a exercerem uma comunicao clara, principalmente entre o desenvolvimento, produo, marketing e interessados no projeto, para que os objetivos do projeto estejam alinhados e todos estejam caminhando na mesma direo. A integrao entre as diversas reas, durante o desenvolvimento de produtos, poder ocorrer atravs das equipes multifuncionais, com representantes de todas as reas afetadas. As mesmas devero se conduzidas por um lder de projeto com experincia e habilidades pessoais suficientes para promover a integrao e a participao dos membros das equipes. 5.4. Pensamento de longo prazo A sustentabilidade das decises pode ser garantida atravs da viso de longo prazo, assim esta deve ser levada ao processo de desenvolvimento de produtos. As decises com enfoque no longo prazo devem nortear os novos projetos. As decises tomadas durante o desenvolvimento de produtos devem torn-los sustentvel durante todo o seu ciclo de vida. As decises devem ser postergadas a nveis menores de incertezas, j que o custo de modificao ao longo do projeto aumenta com o tempo. Uma forma de reduzir as incertezas trabalhar com a abordagem denominada set-based, pois ela trabalha com as incertezas do projeto que esto associadas a vantagens competitivas sustentveis (WARD; et al.,1995). Esta contribui para a sustentabilidade das decises tomadas com relao ao projeto. medida que o grau de incerteza diminui, ou seja, o mais perto possvel do lanamento possvel para as empresas agregar maior valor aos projetos, visto que algumas necessidades ficam mais explcitas. Ford e Sobek (2005) relatam que atrasos na deciso do projeto podem agregar valor aos produtos, caso o atraso ocorra de maneira a permitir a seleo da soluo tima. De acordo com Ford e Sobek (2005), a abordagem set-based trabalha com a construo de um conjunto de alternativas viveis para mltiplas perspectivas que so gradualmente eliminadas, objetivando selecionar a opo tima. Os autores relatam que a eliminao das

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solues ocorre medida que as mesmas apresentarem falhas que interfiram no projeto, tais como: desempenho, custos, manufaturabilidade e sistemas de integrao. Muitas organizaes apresentam um modelo de convergncia denominado point-based, nesse caso a soluo de projeto decidida inicialmente, melhorias e modificaes ocorrem ao longo das diversas iteraes entre as diversas reas exigidas ao longo do desenvolvimento. As inmeras iteraes consomem das empresas, tempo e recursos e no conduzem a um projeto timo (LIKER e MORGAN, 2006a). Trabalhar a convergncia para a melhor soluo atravs da abordagem set-based possibilita a utilizao dos princpios enxutos durante o desenvolvimento de produtos. Segundo Morgan e Liker (2006a), a abordagem set-based elimina desperdcios, tendo em vista que uma vez escolhida a soluo dificilmente ocorrem retrabalhos. 6. Enfoque tcnico do Lean Manufacturing no processo de desenvolvimento de produtos O enfoque tcnico aplicado ao processo de desenvolvimento de produtos viabiliza suas melhorias. O desenvolvimento de produtos deve avaliar o impacto da introduo de novos produtos na aplicao das diferentes ferramentas e tcnicas da abordagem enxutas, tais como: o Just in Time (JIT), autonomao, nivelamento da produo (heijunka), criao de processos estveis e o engajamento das pessoas no Kaizen. O enfoque tcnico essencial para que as empresas possam usufruir dos benefcios do STP. Os cinco aspectos relacionados pelo enfoque tcnico podem ser transferidos para o desenvolvimento de produtos, principalmente para as fases iniciais, resultando em ganhos significativos para organizao. Assim, deve-se consider-los com o intuito de gerar concepes integradas ao Lean. 6.1. JIT A introduo de novos produtos interfere no funcionamento da abordagem JIT, visto que ocorre uma interferncia nas variveis de desempenho do ambiente da manufatura. O desenvolvimento de produtos deve considerar os objetivos do JIT para que sejam geradas concepes que vo de encontro abordagem. Segundo Ferreira (2004, p. 48), as metas do JIT com relao produo so: zero defeitos, tempo zero de preparao, estoque zero, movimentao zero, quebra zero, lead time zero e lote unitrio. Portanto, importante a integrao entre o projeto e manufatura, para que as concepes geradas pelo desenvolvimento atinjam as metas da abordagem JIT no ambiente fabril. Os fundamentos da abordagem JIT podem ser utilizados durante o desenvolvimento de produtos, buscando disponibilizar informaes corretas das especificaes dos produtos no local e momento necessrio. Segundo Kopelman (1996), a aplicao do JIT no desenvolvimento de produtos pode ser alcanada pela aplicao de trs conceitos bem conhecidos: Viso do produto: todos os membros da equipe de projeto devem conhecer as metas necessrias para que o produto seja entregue ao mercado com qualidade e no momento planejado; Misso: deve existir um comprometimento da equipe, com o apoio de um lder, em realizar o que foi estabelecido na viso; Processo: o desenvolvimento de produtos deve ser encarado pela organizao como um processo, com estgios definidos. Grande nfase deve ser dada s fases iniciais do processo, pois menores sero os custos de modificao.

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A utilizao dos conceitos descritos por Kopelman (1996) confirma a importncia do trabalho em equipe; da integrao entre as diversas reas envolvidas, principalmente a manufatura; e do papel fundamental de um lder de projeto. A filosofia JIT aplicada ao desenvolvimento de produtos possibilita uma maior rapidez no desenvolvimento e lanamento de novos produtos. 6.2. Autonomao As fases iniciais do desenvolvimento de produtos devem considerar os possveis desperdcios que podero ser gerados pela concepo escolhida. Os desperdcios devem ser evitados atravs da correo dos defeitos causadores de perdas, permitindo a sintonia do desenvolvimento de produtos com a abordagem Lean. A correta definio das especificaes do produto permite que os mesmos possam ser produzidos corretamente desde a primeira tentativa. Bukowisk e Litteral (2006) relatam que a fabricao de produtos defeituosos contribui para a criao de todos os tipos de desperdcios. importante que o projeto chegue fabricao livre de defeitos, possibilitando um menor grau de interferncia no desempenho da manufatura e indo de encontro s necessidades dos clientes. 6.3. Nivelamento da Produo O nivelamento da produo deve ser alcanado para que sejam evitados desperdcios causados pela oscilao na demanda quando transferido aos ambientes fabris. Assim, durante as fases iniciais do desenvolvimento de novos produtos esta varivel deve ser considerada. A padronizao de componentes, durante o desenvolvimento de produtos, pode ser vista como uma maneira de evitar oscilaes na produo, pois esta evita desperdcios, tais como necessidades de setups de mquinas. A padronizao impede o super-processamamento e correes de defeitos de partes anteriormente projetadas, alm de contribuir para a flexibilidade da manufatura. O conceito de nivelamento se transferido ao processo de desenvolvimento de produtos, pode contribuir para a reduo dos atrasos de entregas de produtos ao mercado. De acordo com Morgan e Liker (2006a), a utilizao demasiada dos recursos influencia no lead time do desenvolvimento. Os autores relatam que o lead time do desenvolvimento cresce linearmente com o crescimento da utilizao dos recursos, mas quando cerca de 80% da capacidade dos recursos utilizada o lead time cresce de maneira exponencial. Segundo Adler (1996 apud Morgan e Liker 2006), quando cerca de 80% da capacidade dos recursos utilizada qualquer variabilidade do processo ocasiona atrasos, crescimento do lead time e problemas de qualidade. Dessa forma, um planejamento da utilizao dos recursos deve ser realizado durante o desenvolvimento de produtos, principalmente nas fases iniciais, onde h grande demanda de trabalho e informaes. A alocao dos recursos nos projetos deve prever a real carga de trabalho necessria para o cumprimento dos prazos. A capacidade dos recursos deve ser utilizada de maneira a permitir uma folga para que possveis problemas durante o desenvolvimento possam ser resolvidos sem formarem gargalos. 6.4. Estabilidade dos Processos O conceito de estabilidade deve ser transferido ao desenvolvimento de Considerando que a estabilidade dos projetos est relacionada com a ausncia de produtos, deve a concepo dos mesmos considerar previamente os possveis falhas, pois estas geram atrasos e desperdcios. A aplicao da anlise de produtos. falhas nos pontos de falhas no

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desenvolvimento de produtos influencia a qualidade, os custos e o tempo de lanamento dos produtos (HUANG, SHI E MAK, 2000). Assim, as fases iniciais do desenvolvimento de produtos devem prever as fontes de falhas, considerando seus impactos globais e sempre que necessrio elimin-las. A estabilidade pode ser alcanada atravs da padronizao dos processos, contribuindo para uma maior produtividade da manufatura. O desenvolvimento de novos produtos deve incluir seus componentes em famlias pr-existentes, utilizando clulas de produo com padres j conhecidos para que os diversos tipos de perdas possam ser evitados, j que uma vez conhecido o processo maior a probabilidade de xito na produo dos produtos. 6.5. Kaizen Inicialmente focado no processo produtivo, o Kaizen deve ser expandido s diferentes reas da organizao. Quando as melhorias so direcionadas ao desenvolvimento de produtos, estas podem interferir significativamente na qualidade da concepo gerada. Segundo Womack e Jones (1996), o maior estmulo para a melhoria contnua a transparncia. Deve-se permitir que todos possam entender o sistema e visualizar melhores formas de agregar valor. A transparncia crucial no desenvolvimento de produtos. necessrio que os membros das equipes tenham total conhecimento das necessidades dos clientes e consigam ver o impacto de suas aes sobre as metas estabelecidas e sobre o projeto total, para que esses possam propor melhorias direcionadas ao mercado sem impactar negativamente em outras reas. 7. Concluso O artigo mostrou a aplicao dos enfoques Lean direcionados ao resultado do desenvolvimento e no ao processo em si, ou seja, o foco foi o produto e no as etapas. A aplicao dos conceitos enxutos no processo de desenvolvimento de produtos, com foco na concepo, ainda pouco utilizada apesar dos inmeros benefcios apresentados. Sua aplicao permanece restrita a ambientes fabris, pouca nfase tem sido dada ao desenvolvimento de produtos. Embora as empresas encontrem dificuldades em levar os conceitos enxutos ao desenvolvimento de produto, seja pela inexistncia de uma metodologia estruturada, ou pela prpria natureza do processo, estas devem comear atentar-se a tal possibilidade, pois ganhos expressivos so alcanados aumentando a competitividade das empresas. Como este trabalho demonstrou, a considerao dos enfoques Lean durante as fases iniciais de desenvolvimento de novos produtos contribui fortemente com a ampliao dos benefcios proporcionados pela abordagem. A concepo de novos produtos impacta diretamente na manufatura, portanto muitas consideraes devem ser realizadas antes que o produto chegue s linhas de produo. O prprio processo de desenvolvimento deve ser repensado quanto sua estrutura, embora este no tenha sido o foco deste artigo, ficando como sugesto para trabalhos futuros. Referncias
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