NOES DE ADMINISTRAO Analise de credito e risco: Conceito: referncia uma relao de transao comercial, envolvendo dinheiro, e uma relao

de confiana entre as pessoas. Polticas de credito: Quem deve analisar a concesso de crdito o setor de Finanas, subordinado Diretoria Financeira. Deve haver um setor especfico de Anlises Financeiras, cuja responsabilidade : fixar critrios de crditos em conjunto com a rea comercial e de vendas; fixar parmetros e limites de crditos por tipo de clientes; projetar cenrios econmicos que possam influir nas concesses de crditos. Por meio dos parmetros fixados pelo setor de Anlises Financeiras, a concesso do crdito poder ocorrer pela rea comercial, at determinado limite de vendas. Para as transaes acima do limite, o prprio setor de Anlises Financeiras analisaria os casos excepcionais em conjunto com o setor comercial. A fixao de uma Poltica de Crdito deve ser adotada de acordo com o planejamento estratgico da empresa. A Poltica de Crdito deve ser fixada pela Diretoria. Diminuindo, conseqentemente, as taxas de riscos. A poltica de crdito de uma empresa fornece os parmetros para determinar se deve ser concedido crdito a um cliente e qual a importncia a ser concedida. A empresa deve preocupar-se no s com o estabelecimento de padres de crdito, mas tambm com a aplicao correta desses padres tomada de decises de crdito. preciso desenvolver fontes adequadas de informaes e mtodos de anlise de crdito. Cada um desses aspectos da poltica de crdito importante para a administrao eficaz das contas a receber. Uma implementao ineficiente de uma boa poltica de crdito no trar resultados timos, tampouco os trar uma implementao excelente de uma poltica de crditos inapropriada. Analise de credito: a.- Anlise retrospectiva a avaliao do desempenho histrico do potencial tomador, identificando os maiores fatores de risco inerentes a sua atividade e quo satisfatoriamente esses riscos foi atenuada e/ou contornados no passado. A anlise histrica tem como objetivo primordial o de procurar identificar fatores, na atual condio do tomador, que possam denunciar eventuais dificuldades e/ou questionamentos quanto a seu almejado sucesso em resgatar financiamentos tomados com o emprestador. b.- Anlise de Tendncias a efetivao de uma razoavelmente segura projeo da condio financeira futura do tomador, associada ponderao acerca de sua capacidade de suportar certo nvel de endividamento oneroso (mais comumente, emprstimos bancrios), a incluindo o financiamento em anlise. c.- Capacidade creditcia decorrente das duas etapas anteriores, tendo sido avaliado o atual grau de risco que o tomador potencial apresenta, bem como o provvel grau de risco futuro, deve-se chegar a uma concluso relativa sua capacidade creditcia e, conseqentemente, estruturao de uma proposta de crdito em que o emprstimo pleiteado (ou srie de financiamentos futuros) possam ser amortizados em consonncia com certo fluxo de caixa futuro e em condies tais que seja sempre preservada a mxima proteo do emprestador contra eventuais perdas. A Anlise de Crdito pode ser feita com os seguintes propsitos: Pelas Pessoas Jurdicas - Emprstimos para reforo de caixa ou capital de giro; - Financiamento para aquisio de bens e servios; - Aquisies patrimoniais.

Pelas Pessoas Fsicas - Emprstimos para saldar dvidas; - Financiamento para aquisio de bens e servios; - Aquisies ou reformas patrimoniais.

Todo e qualquer ato de crdito no deve, idealmente, perder de vista trs focos essenciais: a liquidez, a segurana e a rentabilidade das operaes, tendo, como base mnima e inicial, a prpria taxa de captao do banco. Entendemos como liquidez a capacidade do cliente em honrar seu compromisso em dia e de acordo com o acordado. Segurana, ao conceder o crdito, de grande importncia. Todas anlises so efetuadas para haver segurana, reduzindo os riscos e incertezas no recebimento do valor emprestado. Alm da liquidez e da segurana, o crdito deve ter rentabilidade para a empresa fornecedora de crdito Padronizao do processo de analise credit scoring: Tcnicas de anlise matemtica tm sido muito utilizados como auxiliares no processo decisrio. A que se adapta melhor s necessidades das empresas na rea de risco de crdito a anlise discriminante aplicada s decises de crdito, mais conhecidas como credit score. A anlise discriminante uma tcnica de tratamento estatstico, que se aplicam a todos os processos que impliquem numa deciso do tipo: bom/mau, excesso/falta, aceitar/recusar, sucesso/fracasso, etc. Trata-se fundamentalmente, de levantar situaes passadas e, atravs de tratamento matemtico, encontrar um modelo consistente que habilite a tomada de decises para um futuro de curto prazo. Definido o conceito de aceitar e recusar, ou seja, ( o tipo de cliente que a organizao est interessada em obter ou conservar e o tipo de cliente que a organizao prefere no trabalhar ), estuda-se cada grupo de acordo com suas caractersticas, como data de fundao; volume de compras ; hbito de pagamentos etc.. De forma a obter-se um perfil. Posteriormente, monta-se um modelo estatstico ( atravs da anlise discriminante ), que possibilitar tomar, no futuro, decises de crdito mais objetivas, e num modelo consistente, mais aderente a poltica de crdito da empresa e de menor risco do que as obtidas com os mtodos tradicionais. Apesar de o Credit Scoring representar um processo cientifico, ele no elimina a possibilidade de recusar um bom pagador ou de aceitar um mau pagador. Isto ocorre porque nenhum sistema de gesto de crdito consegue o total de informaes relevantes na classificao do devedor, e mesmo se conseguisse, o seu custo tornaria a anlise economicamente invivel. Ele um processo de atribuio de pontos s variveis de deciso mediante tcnicas estatsticas, sendo o seu objetivo a classificao dos solicitantes de crdito de acordo com a sua probabilidade de inadimplncia (risco). De acordo com Santos (2000) um importante recurso para determinar a probabilidade do cliente vir se tornar inadimplente no futuro. Limites de credito: o limite de crdito dado a um cliente representa o risco mximo que a empresa est disposta a correr com este cliente, por isso, ele nunca deve ser uma quantificao e qualificao aleatria. At porque, caso a empresa seja muito liberal no estabelecimento do limite de crdito ao cliente, aumenta a sua exposio aos seus possveis insucessos, e se ela for muito conservadora, pode estar limitando as suas vendas. Em geral, os processos de determinao de limites de crdito

so diferentes entre empresas financeiras e no-financeiras, principalmente, pelos valores envolvidos nas empresas no financeiras serem menores e por causa do perodo de convivncia de uma instituio financeira com um cliente ser maior que o de uma instituio no-financeira. Isso exige que as empresas no financeira, de acordo com S (2004, p. 3), possuam sofisticados departamentos de crdito, onde analistas esto constantemente avaliando no apenas os relatrios financeiros de seus clientes mas tambm os segmentos da economia onde estas empresas atuam. Reviso de credito: As revises constantes do limite de crdito dos clientes so to importantes quanto a determinao inicial deste limite, pelo menos uma vez por ano o cliente deve ser revisto atravs de uma avaliao crtica global. Schrickel (1995, p. 153) diz que. Em hiptese alguma podem existir casos de tomadores de emprstimos ou clientes ativos com limites anteriormente aprovados nas instituies, que no tenham merecido esta reviso anual. Todos devem lembrar-se que to importante quanto conceder emprstimos gerenciar continuamente os emprstimos recebidos. Dessa forma, tornase importante ter-se em qualquer poltica de crdito uma forma de mensurao quantitativa do impacto que si tm ao revisar e reajustar os limites de crdito dos clientes ativos, com o objetivo de eliminar o subjetivismo referente s decises de crdito relativas a estes clientes. Gesto do risco e da carteira: Conhecer os riscos e suas causas diminui em muito a inadimplncia. A gesto do risco um processo de identificao, anlise e preveno das empresas que concedem crditos, portanto de todas as empresas, sejam comerciais, industriais, financeiras ou de servios. Conforme , classificam-se os riscos financeiros de uma instituio como: Risco de Mercado, Risco de Crdito, Risco de Liquidez, Risco Operacional, Risco Legal e Risco de Fator Humano. "Risco de mercado o risco de que mudanas nos preos e nas taxas no mercado financeiro reduzam o valor das posies de um ttulo ou de uma carteira."" . Com base em um ndice ou carteira benchmark, de acordo, os riscos de mercado de um fundo normalmente so medidos. Define-se o risco de crdito como sendo risco de que uma mudana na quantidade do crdito de uma contraparte afetar o valor da posio de um banco. Neste tipo de risco, pode-se enquadr-lo a um fato quando uma contraparte no quer ou no pode cumprir com suas obrigaes contratuais ou quanto que a contraparte sofre um rebaixamento por parte de uma agncia classificadora O risco de liquidez compreende tanto risco de financiamento de liquidez quanto risco de liquidez relacionado s negociaes, [...]. Risco de financiamento de liquidez se relaciona capacidade de uma instituio financeira de levantar o caixa necessrio para rolar sua dvida, para atender exigncias de caixa, margem e garantias das contrapartes e (no caso de fundos) de satisfazer retiradas de capital. O Risco de Liquidez relacionado s negociaes, [...], o risco de que uma instituio no seja capaz de executar uma transao ao preo prevalecente de mercado porque no h, temporariamente, qualquer apetite pelo negcio do outro lado do mercado. O "risco de financiamento de liquidez" e o "risco de liquidez relacionado s negociaes" definem-se como duas dimenses do Risco de Liquidez, apesar destas sejam estreitamente relacionadas. Quando uma transao no puder ser adiada, sua execuo pode levar uma perda substancial na posio, e um risco difcil de ser quantificado.

O Risco Operacional, por sua vez, "[...] se refere s perdas potenciais resultantes de sistemas inadequados, falha da gerncia, controles defeituosos, fraude e erro humano" . Relacionado ao risco operacional, existem vrios casos de falhas operacionais relacionadas a uso de derivativos, caracterizadas por transaes alavancadas, ao contrrio das transaes vista. Um negociante pode fazer comprometimentos muito grandes em nome da instituio financeira, gerando exposies futuras enormes, utilizando pequeno volume de dinheiro O risco jurdico, por conseguinte, surge por toda uma srie de razes. Por exemplo, uma contraparte pode no ter a autoridade legal ou regulatria para se engajar em uma transao. Riscos Jurdicos geralmente s se tornam aparentes quando uma contraparte, ou investidor, perde dinheiro em uma transao e decide acionar o banco para evitar o cumprimento de suas obrigaes E por fim, o Risco de Fator Humano assim definido como uma forma especial de risco operacional. Relaciona-se s perdas que podem resultar em erros humanos como apertar o boto errado em um computador, inadvertidamente destruir um arquivo ou inserir um valor errado para um parmetro de entrada de um modelo O processo de credito: O processo de crdito definido em 10 etapas, envolvendo a instituio financeira e o tomador de crdito. Entenda cada uma delas:
Definio do mercado-alvo: nesta primeira etapa, a instituio financeira vai definir qual o pblico que pretende atingir, estabelecendo produtos, instrumentos, estratgia, renda mnima etc. A seleo deve ser bem-feita, com o objetivo de garantir o sucesso das demais etapas e evitar perdas. Origem (busca do cliente): esta a fase da captao do cliente, de acordo com a definio estabelecida na etapa anterior. Vale ficar atento aos casos que so proibidos, por lei, de receber crdito, como o de pessoas envolvidas com atividades ilcitas e de contraveno. Anlise do cliente: o principal documento desta fase a ficha cadastral. O preenchimento correto da ficha permite uma melhor anlise por parte do responsvel pela concesso que deve avaliar, entre outros quesitos, se o candidato a tomador de emprstimo tem condies de gerar caixa.

Negociao/estruturao: hora de estabelecer os critrios do crdito, as

condies do emprstimo, como prazo, taxas de juros etc. Este o momento e definir o que o cliente precisa e o que a instituio pode oferecer. Aprovao: como o prprio nome j indica, definir, com base nas etapas anteriores, se ser possvel ou no conceder o emprstimo. Formalizao: fase importante, na qual o risco operacional est muito visvel. Essa a etapa de documentar tudo o que foi acordado antes da efetivao do emprstimo. Todo o cuidado pouco para que detalhes importantes no fiquem para trs. Cabe s duas partes analisar com cautela o documento antes de assin-lo.

Desembolso: o momento do emprstimo propriamente dito, ou seja, quando a instituio disponibiliza o valor ao cliente. Acompanhamento: monitoramento da transao com o objetivo de se antecipar a eventuais problemas e perdas. Liquidao: caso no seja detectado nenhum problema na fase anterior, este o momento de o cliente liquidar a dvida, ou seja, fazer o pagamento de acordo com a estrutura definida. Renegociao: no entanto, caso algum problema tenha sido identificado na fase de acompanhamento, hora de renegociar a dvida, visando garantir o pagamento no final. Liquidao ou prejuzo: aps a renegociao, d-se o pagamento da dvida ou configura-se a perda, ou seja, ou o cliente consegue honrar o emprstimo ou o banco fica no prejuzo.

Importncia O objetivo de todo esse processo , para o banco, uma garantia de que o contratante ir honrar suas dvidas. No entanto, importante frisar que esta uma forma de diminuir a inadimplncia do consumidor. A anlise criteriosa por parte da instituio deixa claro, inclusive ao cliente, se ele ter condies, ou no, de tomar um emprstimo. So cuidados que evitam o prejuzo da instituio, mas que tambm colaboram com o bolso do tomador, que diante da facilidade do crdito pode se ver tentado a contrat-lo, sem ter condies de honrar seus compromissos no futuro. Vale lembrar, no entanto, que esse passo-a-passo a forma correta e criteriosa de instituies financeiras analisarem a concesso do crdito. No entanto, existem outras formas, menos burocrticas, de conseguir o emprstimo, mas que, com certeza, levam muito mais consumidores ao endividamento e inadimplncia.

Organizaes: Uma organizao uma combinao intencional de pessoas e de

tecnologia para atingir um determinado objetivo. Uma empresa uma organizao. Definio: Recorrendo ao conceito clssico, podemos definir qualquer

organizao como um conjunto de duas ou mais pessoas que realizam tarefas, seja em grupo, seja individualmente mas de forma coordenada e controlada, actuando num determinado contexto ou ambiente, com vista a atingir um objectivo prdeterminado atravs da afectao eficaz de diversos meios e recursos disponveis, liderados ou no por algum com as funes de planear, organizar, liderar e controlar. Conceitos de organizao: 1. Actuao coordenada: para que exista uma organizao, no basta que um conjunto de pessoas actuem com vista a atingir um objectivo comum; necessrio

tambm que essas pessoas se organizem, ou seja, que desenvolvam as suas actividades de forma coordenada e controlada para atingir determinados resultados. Esta coordenao e controlo geralmente efectuada por um lder mas encontram-se muitas vezes organizaes em que estas tarefas so efectuadas por todos os membro em conjunto atravs, por exemplo, de um rgo colegial. 2. Recursos: representam todos os meios colocados disposio da organizao e necessrios realizao das suas actividades. Neste recursos incluem-se os recursos humanos, os recursos materiais e tecnolgicos, os recursos financeiros, a imagem de mercado e credibilidade perante o exterior. 3. Afectao eficaz: os recursos organizacionais descritos no ponto anterior so, por definio, escassos, da que a sua alocao deva ser efectuada eficazmente por forma a que a probabilidade de atingir os objectivos pr-definidos seja a maior possvel. daqui que surge a principal justificao para a necessidade da gesto nas organizaes. 4. Objectivos: Representam as metas ou resultados organizacionais pretendidos e a obter no futuro ou, por outras palavras, o propsito que justifica toda a actividade desenvolvida ou mesmo a prpria existncia da organizao. Naturalmente, todas as organizaes devem determinar no apenas os seus objectivos, mas tambm definir as medidas e formas de actuao e de alocao de recursos que se pensam mais adequadas para os atingir. 5. Contexto: Representa toda a envolvente externa da organizao que, de forma directa ou indirecta, influencia a sua actuao e o seu desempenho. Nesta envolvente externa incluise o contexto econmico, tecnolgico, scio-cultural, polticolegal, e ainda um conjunto de elementos que actuam mais prximo e directamente com a organizao, tais como os clientes, os fornecedores, os concorrentes, as organizaes sindicais, a comunicao social, entre outros. Historia das organizaes: A histria das organizaes est intimamente ligada histria da sociedade humana. As organizaes no so inveno moderna. Os faras delas se utilizaram para construir as pirmides. Os imperadores da China delas se utilizaram, h milhares de anos, para construir grandes sistemas de irrigao. E os primeiros Papas criaram uma igreja universal a fim de servir a uma religio universal (ETZIONI, 1989). Torna-se difcil imaginar a sociedade atual sem a presena de organizaes. Nascemos nelas e, usualmente, morremos nelas. O espao entre estes dois termos preenchido por elas. So to inevitveis quanto a morte e os impostos (HALL, 1984). Toda organizao nasce para atender s necessidades do ser humano (MARQUES,1994).

Fases do Crescimento das Organizaes A teoria do desenvolvimento elaborada por Larry E. Greiner pode ajudar-nos na anlise de organizaes em crescimento (apud Hersey & Blanchard, 1986). Greiner afirma que as organizaes em fase de crescimento, (Grfico 1) passam por cinco perodos de evoluo relativamente calmos, cada um dos quais termina com um perodo de crise e revoluo. Este autor destaca que, cada perodo evolucionrio se caracteriza pelo estilo de administrao dominante usado para conseguir o crescimento, enquanto cada perodo revolucionrio se caracteriza pelo problema administrativo dominante que precisa ser resolvido para que o crescimento possa prosseguir. As cinco fases de crescimento Assim como o desenvolvimento dos indivduos pode ser entendido atravs das suas histrias pessoais de vida (nascimento, juventude e maturidade), o mesmo ocorre com o crescimento de uma organizao. Da mesma forma que acontece com os seres humanos, as passagens organizacionais da infncia para a adolescncia e desta para a maturidade podem ser tempestuosas e marcadas por crises e turbulncias Salama (1992), demonstra que a mudana ocorre em resposta s fases do ciclo de vida de uma organizao, semelhante aos organismos biolgicos - recm nascidas, jovens e maduras - com cada fase tendo distintos problemas e conseqncias, fazendo aluso s necessidades internas. A anlise histrica nos ensina a interpretar que a estrutura organizacional existente no determinada por leis mas o resultado de decises de oportunidades de escolhas no passado, algumas das quais foram feitas intencionalmente e ou de outra forma implcita. A oportunidade escolha que no foram usadas para vantagem dos atores, envolveram possibilidades presentes contra eles ou podem ser restitudas em algum caminho ou outro. Entender a histria da organizao, desde sua criao, pode facilitar o gerente a identificar e fazer melhor uso das oportunidades de escolha das alternativas para implementao das mudanas. Ainda, segundo Salama (1992), h dois argumentos bsicos do porque a anlise histrica importante: 1. As estruturas e os comportamentos atuais das organizaes refletem o desenvolvimento histrico de uma cultura especfica. Diferenas entre as organizaes em diferentes culturas podem ser explicadas completamente somente se uma dimenso histrica for includa na comparao; 2. A identificao dos problemas atuais das organizaes e suas solues apropriadas no esto freqentemente livres de ideologia. Se confrontamos as atuais tendncias "da moda", na teoria e prtica organizacional com o desenvolvimento similar no passado, ns poderemos identificar e possivelmente subjugar preconceitos que caracterizam a explicao dessas tendncias. A autora chama a ateno para o fato de que a cultura organizacional , em essncia, administrada pela ideologia e que ns devemos estar alertas para o tipo de sistemas de valores ou ideolgicos no qual a cultura organizacional construda. A personalidade organizacional criada como um resultado da interao entre fatores herdados e experincias aprendidas. No esttica mas se desenvolve durante a vida atravs de novas experincias em diferentes ambientes sociais. Algumas personalidades podem se manter constantes e outras so mais flexveis. A biografia de cada empresa

representa as origens dos valores desenvolvidos e crenas compartilhadas entre a maioria dos membros em cada uma. Aprofundar o conhecimento sobre o processo de evoluo e revoluo de uma organizao, usando a personalidade como metfora para entender o desenvolvimento organizacional, enfatizar que toda organizao deve ser entendida como um indivduo, com suas idiossincrasias, reagindo de maneira muito pessoal ao dos agentes externos. Abordagens sistemticas: uma metodologia que busca conjugar conceitos de diversas cincias a respeito de determinado objeto de pesquisa. baseada na idia de que um determinado objeto de estudo possui diversas dimenses e facetas que podem ser estudadas e entendidas por diversas cincias e que conceitos e princpios emanados de diferentes cincias podem ser empregados no estudo e compreenso de determinado fenmeno por determinada cincia. A Abordagem Sistmica da Administrao a aplicao da abordagem sistmica Administrao e trata de trs escolas principais:

Ciberntica e Administrao Teoria Matemtica da Administrao Teoria de Sistemas

Ciberntica e Administrao A Ciberntica uma cincia relativamente jovem. Foi criada por Norbert Wiener entre os anos de 1943 e 1947, na poca em que surgiu o primeiro computador, bem como a Teoria de sistemas. Ciberntica a cincia da comunicao e do controle, no animal e na mquina. A comunicao que torna os sistemas integrados e coerentes e o controle que regula o seu comportamento. A Ciberntica uma teoria dos sistemas de controle baseada na comunicao entre o sistema e o meio e dentro do sistema, e do controle (retroao) da funo dos sistemas com respeito ao ambiente, e compreende os processos e sistemas de transformao da informao e sua concretizao em processos fsicos, fisiolgicos, psicolgicos etc. de transformao da informao. Teoria Matemtica da Administrao A Teoria Matemtica aplicada aos problemas administrativos mais conhecida como Pesquisa Operacional. A Teoria Matemtica tem nfase no processo decisrio e procura trat-lo de modo lgico e racional, atravs de uma abordagem quantitativa. deslocando a nfase na ao para a nfase na deciso que antecede a ao. Teoria de sistemas

A Teoria Geral de Sistemas (T.G.S.) surgiu atravs dos trabalhos do bilogo alemo Ludwig von Bertalanffy. A Teoria Geral de Sistemas no busca solucionar problemas ou tentar solues prticas, mas sim produzir teorias e formulaes conceituais que possam criar condies de aplicaes na realidade emprica.Ela critica a viso que se tem do mundo dividido em diferentes reas do conhecimento, que classifica como arbitrrias, com fronteiras solidamente definidas e espaos vazios entre elas. A Teoria Geral dos Sistemas afirma que as propriedades dos sistemas no podem ser descritas significativamente em termos de seus elementos separados. A compreenso dos sistemas somente ocorre quando estudamos os sistemas globalmente, envolvendo todas as interdependncias de suas partes. Funes administrativas: PLANEJAR a funo administrativa em que se estimam os meios que possibilitaro realizar os objetivos (prever),afim de poder tomar decises acertadas,com antecipao,de modo que seja evitados entraves ou interrupes nos processos organizacionais. tambm uma forma de se evitar a improvisao. Nesta funo,o gerente especifica e seleciona os objetivos a serem alcanados e como fazer para alcan-los. COMANDAR a funo administrativa que consiste basicamente em: Decidir a respeito de que (como, onde, quando, com que, com quem) fazer, tendo em vista determinados objetivos a serem conseguidos. Determinar as pessoas, as tarefas que tem que executar. fundamental para quem comanda desfrutar de certo poder: Poder de deciso. Poder de determinao de tarefas a outras pessoas. Poder de deleg-la possibilidade de conferir a outra parte do prprio poder. Poder de propor sanes queles que cumpriram ou no s determinaes feitas. ORGANIZAR a funo administrativa que visa dispor adequadamente os diferentes elementos (materiais,humanos,processos,etc.) que compem (ou vierem a compor) a organizao,como objetivo de aumentar a sua eficincia,eficcia e efetividade. constituir o duplo mecanismo,material e social do hospital. Organizao Estrutural a definio de estrutura bsica,a partir da qual tudo o mais se organiza:pessoal,material,etc. aquela que define as unidades e os cargos que constituem (ou constituiro) o hospital (e pelas quais se distribuem os recursos),caracterizados segundo: -os nveis hierrquicos que tem; -as funes bsicas que sero desenvolvidas. Os desenhos de processos so formas de organizao racional e seqencial das atividades (tarefas,passos) de um servio do hospital.O fluxo grama a representao grfica de um desenho de processo. Instrumentos de organizao:organograma,manuais de organizao,manuais de servios,etc. COORDENAR a funo administrativa que visa ligar unir, harmonizar todos os atos se todos os esforos coletivos atravs da qual se estabelece,dentro do hospital,um conjunto de

medidas,que tem por objetivo harmonizar recursos e processos.Dois tipos de Coordenao: Vertical/Hierrquico: aquela que se faz com as pessoas sempre dentro de uma rigorosa observncia das linhas de comando (ou escales hierrquicos estabelecidos). Horizontal: aquela que se estabelece entre as outras pessoas sem observncia dos nveis hierrquicos dessas mesmas pessoas.Essa coordenao possibilita a comunicao entre as pessoas de vrios departamentos e de diferentes nveis hierrquicos. AVALIAR a funo administrativa atravs da qual se procura verificar e analisar se o determinado ou o estabelecido atingiu os objetivos esperados. So mecanismos atravs dos quais se torna possvel corrigir as decises das pessoas que determinam ou estabelecem o que deve ser feito. Tem,portanto,um propsito bem diferente da funo de controle,a qual visa diretamente corrigir as pessoas que devem cumprir o determinado.A avaliao interessa,fundamentalmente,para corrigir os objetivos fixados se/ou os procedimentos que levam a fixao errada de objetivos. SUPERVISIONAR a funo administrativa que consiste, basicamente,em motivar (sensibilizar) e orientar pessoas a desenvolver sua atividades dentro de determinadas normas,julgada s as melhores,para alcanar os objetivo do hospital. No confundir Superviso com Treinamento ou Educao em Servio ou procedimentos meramente estimulativos ,decorrentes do mando e da coordenao .Observaes importantes: Para um pessoal mais diferenciado tcnica e culturalmente,a superviso mais espordica do que para o pessoal menos diferenciado. No h possibilidade de se desenvolver medidas de superviso, seno houver o estabelecimento de normas tcnicas (formas padronizadas de execuo) para a execuo de atividades dentro do hospital. Elas exigem de quem exerce a superviso muita autoridade tcnica. As medidas de superviso implicam a necessidade prvia de se fazer uma avaliao dos servios e seus recursos,afim de que a superviso se fundamente em possibilidades reais. O supervisor no deve estar na linha de comando.Evitando que o supervisor se torne um fiscal,uma autoridade que imponha suas idias e que pode propor sanes. CONTROLAR Esta funo se aplica tanto a coisas quanto a pessoas. Para que a funo de controle possa efetivamente se processar e aumentar a eficincia do trabalho no hospital, fundamental que o estabelecido ou determinado esteja perfeito ,claramente explicado. O que perturba o bom entendimento no so regras do jogo muito exigentes, mas sim regras esclarecidas aps o jogo iniciado. a funo administrativa atravs da qual se verifica se o que foi estabelecido ou determinado foi cumprido (sem entrar especificamente no mrito se deu ou no bons resultados).

Gesto pblica: A gesto pblica e a gesto privada: convergncias e divergncias: 2.

A ADMINISTRAO PBLICA E A ADMINISTRAO PRIVADA DIFERENAS

Administrao tambm chamada Gesto, assim como administradores ou gestores so usadas como sinnimos. Do latim Administratione, a Administrao significa um conjunto de princpios, normas e funes com o objetivo de ordenar os fatores de produo e controlar sua produtividade e eficincia, para se obter determinado resultado (segundo definio do dicionrio Aurlio). Uma definio da Administrao ou Gesto

Pblica, segundo a abordagem legal, a gesto de bens e interesses qualificados da comunidade, no mbito federal, estadual ou municipal, segundo os preceitos do direito e da moral, visando ao bem comum (segundo Hely Meirelles). Desse modo, os preceitos do direito e da moral significam que ela seja feita dentro da lei (legalidade), dirigida igualmente para todos (impessoalidade), correta (moralidade), transparente (publicidade) e adequada, segundo os meios para atingir os fins (eficincia), em todos os nveis de poder: nacional, estadual ou municipal, seja direta ou indiretamente ou feita por meio de uma fundao ligada a algum rgo do Estado. Alguns autores consideram to diferente a empresa pblica da empresa privada que no aceitam utilizar o nome empresa para as primeiras. Este nome, na verdade significa empreender, empresariar, o que d idia de negcio e de lucro. Deve-se usar instituio ou organizao pblica, de acordo com essa opinio. Preferimos, contudo, utilizar a denominao de empresas pblicas e privadas, apesar de suas limitaes. A Administrao pode ser pblica ou privada. Neste ltimo caso, significa que ela no direcionada a todos, mas voltada para o que no pblico, aquilo que no se refere ao povo da nao ou cidados de um Estado. Ela se preocupa com os interesses do particular, seja o dos proprietrios ou dos acionistas de uma empresa. Podemos entender melhor esta diferena entre a Administrao Pblica e a das Empresas, pelos princpios gerais que regem os administradores pblicos: 1 Legalidade: a Administrao Pblica (AP), e, por extenso, o agente pblico, s pode fazer o que a lei permite e a est uma w.pontodosconcursos.com.br 7 grande diferena da Administrao privada. Esta pode fazer tudo que a lei no probe. 2 Impessoalidade: o fim da AP o interesse coletivo, da a necessidade da realizao de compra por licitaes e recrutamento de pessoal por concursos pblicos. O princpio da impessoalidade tambm engloba outro aspecto: os atos praticados pelo agente pblico so imputados entidade administrativa em que ele atua. A Constituio de 1988 ainda prev que a publicidade pblica deva ser impessoal a publicidade dos atos, programas, obras, servios e campanhas dos rgos pblicos dever ter carter educativo, informativo ou de orientao social, dela no podendo constar nomes, smbolos ou imagens que caracterizem promoo pessoal de autoridades ou servidores pblicos (art 37, XXI, 1 ).

3 Moralidade: representa o elemento tico de todo ato administrativo. No se reduz moral comum, e sim moral jurdica: o bom administrador deve ser capaz de escolher entre o certo e o errado, 4 Publicidade: significa a ampla divulgao dos atos praticados pela AP, seja atravs de dirios oficiais, jornais, publicao de avisos de licitao e editais, etc. O princpio da publicidade tambm assegura, aos cidados, o direito de receber, dos rgos pblicos, informaes de interesse particular, geral ou coletivo, ressalvadas aquelas cujo sigilo seja imprescindvel segurana da sociedade e do Estado (art 5, XI, CF). 5 Eficincia: neste princpio, podemos observar uma convergncia com a gesto privada, buscando critrios de maior rapidez e presteza no atendimento ao pblico. Busca-se, com este princpio, uma alternativa burocracia da AP. A Administrao de empresa privada no tem princpios to bem definidos como os que regem a Administrao Pblica. Cada uma segue sua prpria filosofia, geralmente

orientada por seus fundadores ou por critrios de responsabilidade social. Portanto, h uma diferena fundamental na natureza das duas administraes: enquanto uma voltada para o bem pblico, a outra voltada para o bem privado, como j falamos. A primeira representa os interesses do Estado, lidando com recursos que so gerados pelo contribuinte (atravs de impostos), portanto, o cuidado ao lidar com eles representa, na verdade, o zlo pelo patrimnio de todos. As empresas privadas lidam com recursos dos prprios donos e acionistas, ou seja, o cuidado voltado para o interesse de algumas pessoas (ou milhares, se acionistas), que se dispuseram ao risco de um negcio. O contribuinte, contudo, no pode escolher onde seus impostos sero aplicados, ele obrigado a aceitar as decises que o afetam. Portanto, h uma diferena fundamental na natureza da Administrao pblica e privada. A terceira diferena quanto ao objetivo das empresas e das organizaes pblicas. Enquanto as primeiras so empresas, isto , empreendimentos que visam lucros, as segundas, no buscam resultados econmicos em suas atividades. Mesmo que empresas ligadas ao governo, como as estatais ou autarquias, tenham lucro com suas operaes, como o caso de explorao e refino de petrleo, energia eltrica, atividades bancrias, entrega de cartas e encomendas (todas altamente lucrativas), este resultado se d por serem monoplios estatais, mas elas no podem, a rigor, visar lucros em suas atividades. Mesmo que o mercado as desfavoream, elas tm de continuar operando. No entanto, tal mentalidade tem se modificado bastante nos ltimos anos. A quarta diferena quanto ao alcance das decises pblicas e privadas. Se uma empresa privada lana um produto que prejudica os consumidores, que podem ser milhes de pessoas, uma deciso pblica equivocada, como, por exemplo, ficar dependente de um nico fornecedor de energia, ou remdio, afetar no s as pessoas, mas indstrias, ou todo o sistema de sade e assistncia populao, prejudicando-a a longo prazo. Do mesmo modo, se deixar de executar um servio, como a manuteno das estradas ou fiscalizao do transporte ou saneamento, toda a populao de uma regio inteira e a economia sofrem. Sempre as necessidades coletivas devem guiar as decises na administrao pblica, ao contrrio das empresas, cujo principal foco a racionalidade econmica e tcnica. A autoridade das decises pblicas est baseada nesta diferena: o interesse coletivo. A quinta diferena entre elas a transparncia. Enquanto aceita-se que os negcios de uma empresa possam ser protegidos, por questes de competio ou de segredos industriais, o mesmo no ocorre na administrao pblica, salvo naquelas reas de segurana do Estado. Outra diferena importante a avaliao do resultado ou desempenho da organizao pblica e privada. Se uma empresa privada der prejuzo ou no conseguir margens de lucro que compensem seus investimentos, ela ir falncia ou ser vendida pelo preo que w.pontodosconcursos.com.br 9 cubra parte desses investimentos. Portanto, seus objetivos podem ser avaliados pelos retornos sobre os investimentos, lucratividade etc. No entanto, uma organizao pblica pode funcionar dezenas de anos com dficits. O resultado econmico ou financeiro uma medida de seu desempenho, de sua eficcia, porm, no diz se ela atingiu seus objetivos. Como avaliar se ela efetiva? Ela tem de considerar os fins a que se prope, porm isso bastante difcil. Avaliar objetivos pblicos uma tarefa difcil. Saber se os alunos de uma escola aprenderam a ler mais espinhoso do que ler os balancetes mensais, ou dizer se foi lucrativa. Em segundo lugar, medir a produtividade e dizer se uma empresa eficiente simples: basta avaliar quanto ela produziu em tantas horas de trabalho ou qual a sua fatia de mercado. Existem vrias maneiras. Nas organizaes pblicas isso muito difcil. Pode-se avaliar o nmero de atendimentos feitos pelo nmero de mdicos ou o nmero de alunos atendidos por professor. Os alunos podem no ter aprendido nada. Outro ponto de divergncia quanto natureza dos empregos que elas oferecem. Os trabalhadores das empresas

privadas so empregados assalariados, regidos por leis trabalhistas. Na empresa pblica, so servidores pblicos, com cdigos de conduta e previses de punio se agirem de forma imprpria. Outras diferenas existem: a forma de recrutamento e seleo de pessoal, as estruturas mais verticalizadas e burocratizadas nas organizaes pblicas, as carreiras e promoes, a remunerao. Contudo, as diferenas abaixo so as mais importantes: As regras para seu funcionamento, a natureza dos objetivos, os objetivos, o alcance e a profundidade das decises, a transparncia, a avaliao de seus resultados, a natureza dos empregos. Governana corporativa ou governo das sociedades ou das empresas: o conjunto de processos, costumes, polticas, leis, regulamentos e instituies que regulam a maneira como uma empresa dirigida, administrada ou controlada. O termo inclui tambm o estudo sobre as relaes entre os diversos atores envolvidos (os stakeholders) e os objetivos pelos quais a empresa se orienta. Os principais atores tipicamente so os acionistas, a alta administrao e o conselho de administrao. Outros participantes da governana corporativa incluem os funcionrios, fornecedores, clientes, bancos e outros credores, instituies reguladoras (como a CVM, o Banco Central, etc.) e a comunidade em geral. Em administrao, marketing o conjunto de tcnicas e atividades relacionadas com o fluxo de bens e servios do produtor para o consumidor. Corresponde implantao da estratgia comercial, que abrange um leque muito alargado de atividades, desde o estudo de mercado, promoo, publicidade, vendas e assistncia ps-venda. Marketing tem muitas definies tcnicas e at tentativas de traduo para o portugus como "mercadologia"[1] [2] ou "mercncia" [3].

, e no em palpites. So os planos que do organizao seus objetivos e que definem o melhor procedimento para alcan-los.