Cmo Tener xito Implementando TPM?

Muchos miles de compaas en Amrica han intentado iniciar un esfuerzo de implementacin de TPM. Slo unos pocos cientos lo han conseguido con xito. Las razones son muchas, las ms de ellas, meras justificaciones. Como sabemos, hay gente que dedica mayor energa a encontrar justificaciones por no alcanzar sus metas, que a alcanzarlas. Luego de varios aos de tratar con aquellos que no lo han logrado, estoy convencido de que el verdadero problema que enfrentamos al implementar TPM y otras disciplinas de la Manufactura Esbelta, es meramente cultural. El viejo concepto de que el poder se logra mediante control y autoridad an est presente en muchas plantas. Sin embargo, ahora mucha gente est dndose cuenta que el verdadero poder slo se puede lograr mediante verdadero liderazgo. Ya no son los principios de "guardar secretos" la frmula para el respeto. Cmo podemos desarrollar el ambiente adecuado de liderazgo? Cmo podremos hacer que ese recurso tradicionalmente desperdiciado que es la creatividad e inteligencia de nuestros trabajadores, se convierta en un recurso tangible a favor de la empresa? Muy simple, Escuchndoles. Necesitamos buenos, respetuosos y pacientes escuchadores para convertirlos en Campeones Implementadores de Manufactura Esbelta. Ya se ha hecho demasiado dao a la moral de esos operadores y trabajadores en general a quienes en algn momento se les ha ordenado no tocar los controles de la mquina, en vez de entrenarles para hacerlo correctamente, o se les ha dicho que no opinen sobre cambios y mejoras al producto o al proceso. Es el turno de esta nueva generacin de buenos lderes de recuperar esas buenas voluntades estropeadas, y levantar su confianza y auto-estima. Delegacin de funciones es el negocio; confianza y delegacin de poder con abundante entrenamiento apropiado es el proceso; su compromiso de propiedad con el producto y con la planta sern la respuesta. El TPM, Cambios Rpidos de Herramienta, y otras de estas magnficas prcticas, estn basadas en el adecuado entrenamiento de toda la gente que se involucran y se hacen co-partcipes de la Nueva Economa Global. Nuestros tcnicos de mantenimiento tambin deben comprender que al compartir su experiencia y habilidad con los operadores, ellos tambin estn contribuyendo a crear ese ambiente de liderazgo. Y cuando ellos tengan menos qu ver con la limpieza, lubricacin, inspeccin, arreglo y ajuste del equipo, podrn desempear tareas que demandan un ms elevado nivel de conocimiento tcnico. Tambin podrn cumplir con el importante Mantenimiento Preventivo tan frecuentemente postergado y hallarn oportunidades para poner en prctica el Mantenimiento Predictivo que ahora, con tecnologas cada vez ms avanzadas, nos ayuda cada da

mejor a evitar fallas y prdidas de produccin.

Los operadores de piso por su parte, tienen la oportunidad de hacerse cargo de su nuevo papel y por tanto estar mejor preparados en un mercado laboral que ha comenzado ya a requerir esa clase de experiencia. Al mismo tiempo estn contribuyendo a asegurar su fuente de trabajo. Es una situacin donde todos ganamos. Y no hay duda de que a medida que aprendemos ms acerca de nuestro equipo, mejores posibilidades hay de que podamos detectar una condicin anormal en cuanto sta se presenta. Pero an hay ms para estos operadores Orgullo! El Dr. William Edwards Deming deca que ese orgullo es el derecho bsico que se ha siempre robado a los trabajadores. Cuando la gente de todos los niveles dentro de la organizacin siente orgullo de lo que estn haciendo y en lo que estn contribuyendo, el ambiente se vuelve ms productivo. Sus vidas adquieren una mejor calidad. Hace unos meses tuve la oportunidad de visitar a uno de mis clientes. Una de sus principales preocupaciones cuando iniciamos su proyecto, era la desercin de personal, hasta un 25% mensual!, tpica de la industria maquiladora. Luego de implementar el TPM, que han seguido con verdadero apego, se not una mejora notable ya que la desercin se redujo a slo el 5% y tiene la tendencia a disminuir an ms. La razn detrs de esta mejora es el orgullo de los trabajadores que ven sus fotografas y nombres en el tablero de progreso constante, donde tambin se despliegan grficas que muestran la forma en que ese grupo ha contribuido a reducir fallas y tiempos perdidos, aumentando la productividad de su respectiva clula. En resumen, si deseamos tener xito en estos proyectos de implementacin, lo que debemos considerar es: Ambiente de liderazgo, respeto total a todas las contribuciones de la gente, reconocer la importancia de todos los participantes, un liderazgo que venga a sustituir el viejo concepto de autoridad. Debemos desarrollar una nueva generacin de supervisores que estn concientes de su papel como escuchadores, entrenadores y facilitadores.

Ms sobre este tema...

Los Ingredientes Indicados para una Implementacin Exitosa de TPM o Disciplina Esbelta

Hace unos das recib una llamada que me puso a pensar... Permtanme compartirla con ustedes... Dado el hecho de que slo tienen xito algo as como el 10% o menos de las empresas que tratan de implementar TPM (y otras disciplinas Esbeltas, me permito agregar), cules son los principales factores detrs de ese xito? En realidad Mark Hoffman solamente se interesaba en TPM, pero mi experiencia me ha enseado que esto se aplica a las disciplinas esbeltas tambin, (o debiera yo decir tan-mal?) Qu buena pregunta! La mayora o ms bien todos los implementadores queremos que nuestros proyectos resulten exitosos. As que cules son los factores que contribuyen a esto? y por el otro lado qu es lo que impide el xito?

Factores Positivos
El apoyo de la alta gerencia es sin duda un factor siempre presente en los grupos de trabajo exitosos. Algunos otros factores seran: Buen entrenamiento en todos los niveles de la organizacin Recordemos que el TPM y las disciplinas de Manufactura Esbelta, ms que tcnicas son culturales. Toda persona en la organizacin debe recibir una buena cantidad y calidad de informacin acerca de la nueva cultura. Esto es indispensable para que todos estn sintonizados a la misma frecuencia. An los estatutos de Misin y Visin deben contener conceptos tales como: Nuestra gente es el recurso ms valioso de esta empresa, o... Todos los empleados somos responsables del xito de la empresa... Desde luego que todas las acciones deben apoyar estos enunciados. La gerencia, en cualquiera que sea su punto de evolucin en el proceso), debe estar lista para completar su movimiento de cambio desde "poder por medio de autoridad" hasta "respeto y admiracin a base de verdadero liderazgo". Las descripciones de los puestos, al menos para la gente de nuevo ingreso debe tambin reflejar la nueva cultura. Un buen / efectivo programa de PM existente Es necesario o al menos muy conveniente tener un buen programa de Mantenimiento Preventivo en operacin de manera de contar con una buena identificacin de cada mquina y alguna informacin histrica. Tambin es muy til contar con documentacin sobre el desempeo de la mquina as como sus fallas y/o problemas crnicos. Completa informacin sobre el equipo Para iniciar un proyecto debemos investigar y recopilar toda informacin posible sobre el diseo, las expectativas que se tienen y el desempeo real de cada mquina. Algo de esta informacin se obtiene de las rdenes de trabajo. Yo recomiendo muy especialmente que se establezca una buena comunicacin con los "propietarios del equipo", es decir: el operador, el supervisor y/o gerente del rea. Esto ser de gran ayuda. Buenas habilidades de comunicacin del coordinador o gerente de mejoramiento continuo

Esta es una persona clave en el xito de cualquier implementacin. Este coordinador tiene a su cargo el crear una buena imagen para las nuevas filosofas. Su misin no se limita a entrenar a los grupos de implementacin, tambin debe educar y capacitar a todo el personal en la planta. Se debe convertir en un verdadero experto en esta cultura y explicarla a todo el que lo quiera oir. l o ella debe desarrollar un buen sistema de difusin del progreso del sistema. Persona(s) asignadas a estas tareas de tiempo completo Muchas empresas fracasan al tratar de dividir el tiempo de alguien que ya tiene otras responsabilidades. Las disciplinas esbeltas requieren una dedicacin y entrenamiento constantes. Esta persona debe asistir al menos a un seminario o taller cada ao, si es posible ms de uno. Seguimiento Una vez que entregamos un proyecto a sus "propietarios", debemos estar concientes: El TPM apenas comienza para esa mquina o sistema... El restante 99% del xito depender de una permanente comunicacin que el coordinador establece con el operador y dems "propietarios". Debemos demostrarles que estamos realmente que estamos dispuestos a escucharles y apoyarles en todo, ellos SON nuestros clientes. Con mucha frecuencia, las pocas semanas siguientes a un proyecto son cruciales en trminos de creatividad dirigida al mejoramiento de la mquina y su rea. Nuestro seguimiento y apoyo en este sentido son importantes para crear la confianza de nuestros clientes hacia el proyecto y el programa en general. Pasin! Cierto, en esta y en muchas otras actividades nuestro xito est relacionado al entusiasmo y dedicacin porque creemos en lo que estamos haciendo.

De acuerdo a las lneas anteriores, podemos deducir que la falta de estos apoyos dedicacin y compromisos, sern un obstculo para la implementacin. Algunos otros obstculos que podemos encontrar:

Factores Negativos
Mandos intermedios En muchos casos hemos hallado que subgerentes y supervisores e incluso algunos lderes de grupo, sienten sus posiciones amenazadas por estos cambios. Nuevamente, se trata de un cambio cultural. A estas personas les debemos hacer conocer y comprender las ventajas derivadas de compartir conocimientos y responsabilidades con todos los operadores de produccin. Tcnicos de Mantenimiento Algo similar pasa con ellos. Por aos, mantenimiento se ha conceptualizado equivocadamente como un grupo dedicado a hacer reparaciones, ahora nos enfocamos hacia el mantener el equipo en ptimas condiciones de operacin. Muchos tcnicos de mantenimiento sienten que el conservar algunos secretos acerca del equipo les hace ms valiosos y asegura su trabajo. Esto ya no es verdad. De acuerdo a la nueva forma de hacer negocios, mientras ms conozcan y se involucren los operadores en tareas de mantenimiento de su equipo, mejores son las oportunidades que tendrn los tcnicos de aplicar su experiencia y conocimientos en

tareas ms exigentes tales como: rediseo o adaptacin de equipo, mantenimiento predictivo, re-arreglos de reas, mejoramiento de instalaciones y edificios, etc. Preocupacin de la Gente de Produccin, Manufactura e Ingeniera Debemos aclararles que TPM o las otras disciplinas Esbeltas, no son una carga adicional sobre ellos, sino una forma de agilizar sus propios objetivos.

Cmo Hacer al TPM la Prioridad de Todos

Hola, Trabajo en una planta en el medio oeste de los EEUU que suministra partes automotrices. La implementacin del TPM en una compaa no es fcil. No es que las filosofas sean difciles de entender, sino de llevar a la prctica En nuestra planta comenzamos por una propuesta a la alta gerencia sobre las filosofas del TPM. Esto fu un muy buen ensayo general para el TPM en nuestras instalaciones, todos los ah presentes vieron los beneficios del TPM. Todos estaban listos para comenzar, "Slo d lo que quieres que hagamos y ah estaremos", dijo la alta gerencia. Bueno, pues el resultado final fu que nos dejaron sin apoyo a la hora buena, lo que pareca ser una derrota para el TPM. Las responsabilidades individuales de cada gerente parecan tener ms peso que las actividades de TPM. Ms tarde, hallamos que esto no era completamente cierto. En realidad la culpa era en parte del grupo de TPM. Dentro del grupo hicimos un Why-Why anlisis respecto del deficiente involucramiento de la organizacin. An cuando la causa raz estaba difcil de hallar, llegamos a esto: La organizacin estaba "esperando" que nosotros les dijramos en qu direccin ira el TPM.- Recuerdan que la gerencia haba dicho: "Slo dgannos qu necesitamos hacer"? Estaban esperando una gua de nuestra parte para proceder. Recuerden tambin que dije que las prioridades de cada gerente parecan tener ms peso que las del TPM. Esa consideracin era totalmente falsa: el TPM se usa para encontrar y resolver areas de preocupacin y eliminar prdidas. La mayor parte de los gerentes son responsables por el control de costos y prdidas en sus

respectivas reas. En pocas palabras, lo que hicimos fue re-entrenarnos en TPM, y lo que tenamos que hacer era aprovechar esas prioridades de los gerentes como puntos de referencia para las actividades, y hasta mediciones de efectividad si se quiere, del TPM. Esto nos permiti acercarnos a nuestro objetivo en lo que a los departamentos se refera. Ahora estamos en el proceso de armar una "Gua de Implementacin de TPM" dirigida a toda la planta. Su parte principal ser dedicada a mostrar cmo las herramientas de TPM sern la punta de lanza para ayudar a cada departamento a alcanzar sus objetivos y metas. Hacer esto, "sintoniza" a todos en la misma frecuencia del programa. Esto es lo que yo recomiendo para la implementacin de filosofas de organizacin tales como TPM, o Manufactura Esbelta, etc. Haga que algunos de los miembros de su organizacin reciban tanta capacitacin y entrenamiento como sea posible en las ideas y actividades a implementar. Luego hgalos entrenar en el arte de la re-educacin. El cambio es siempre difcil, cualquiera que sea el cambio que la organizacin haya decidido hacer. El miedo al cambio es la parte ms difcil de superar para cada quien. La nica forma es mediante educacin. Los educados tendrn xito, los ignorantes sucumbirn. "Los analfabetas del futuro no son los que no saben leer o escribir, sino los que no puedan: aprender, des-aprender y re-aprender." 'Alvin Tofler Buena suerte en su jornada hacia el cambio. No importa si usted manufactura juguetes o barcos, la educacin es la clave.