CAUSAS POR LAS CUALES LAS EMPRESAS FAMILIARES FRACASAN Una empresa familiar no es diferente a cualquier otra empresa

salvo en dos aspectos muy importante la propiedad y el control de la empresa que est en manos de la familia, y casi siempre son los miembros de la familia los directivos de estas. Para que una empresa sea considerada familiar debe contar con 51% del total de las acciones que la conforman. El xito o fracaso de estas empresas dependen de muchos factores. Factores que vale la pena estudiar para saber a qu tipo de retos se enfrentan estas empresas. Son muchas las causas por las que una empresa familiar puede fracasar, el fracaso no se puede encasillar a un solo hecho, este es un acontecimiento que puede ser causado por una fila de decisiones y acciones mal realizadas, entre estas estn, la falta de un plan de sucesin, el relevo generacional, la falta de inters, conflictos familiares, factores econmicos, financieros, de mercado etc. El solo hecho de haber nacido en una familia duea de un negocio trae grandes beneficios pero tambin responsabilidades, el que pertenezcamos a la familia fundadora no nos da el derecho de creer que tenemos la vida arreglada sin ningn esfuerzo, la siguiente generacin debe estar consciente que se requiere de bastante trabajo para lograr el xito del negocio, porque hay varios factores muy importantes que pueden truncar la buena trayectoria del negocio familiar, como por ejemplo la falta de compromiso, la mala voluntad, la falta de identidad hacia la empresa etc. Los conflictos que se pueden generar en una empresa familiar son doblemente perjudiciales porque entorpecen el buen funcionamiento de la empresa y las relaciones interpersonales de la familia. La familia es fuente de costumbres, cultura, valores y tradiciones que se deben aprovechar al mximo y ser transmitidos para lograr permanecer unidos, siendo esta fuente un arma que ayudar a resolver todas las dificultades que se puedan presentar en el negocio familiar y as fomentar para que los miembros de la familia se conviertan con el tiempo en personas emprendedoras y formen una familia empresaria.

A lo largo de la historia se han formado un sin nmero de empresas, muchas son o fueron de carcter familiar entre estas se pueden mencionar Cervecera Centroamericana, Grupo La Fragua o como comnmente se le conoce Supermercado Paiz, Despensa Familiar. Podemos deducir de esto, que montar una empresa familiar puede ser un gran xito. Si la empresa es bien dirigida, por una persona capaz, responsable y preparada, porque manejar una empresa familiar es mucho ms difcil que manejar una no familiar, es doble el esfuerzo porque las dificultades que se enfrentan da tras da se ven envueltas en problemas comunes y problemas familiares. La familia y el negocio son dos trminos que deben tratarse cuidadosamente, mientras que las primeras estn altamente influenciadas por las emociones, las segundas son racionales; por supuesto, estas dos diferencias son bastante difciles de conciliar. Las empresas familiares juegan un papel muy importante en la economa de los pases, convirtindose en una de las fuentes ms importantes de generacin de empleos, ayudando a que circule el efectivo en el pas. Existe una diferencia fundamental entre la naturaleza de las relaciones familiares y relaciones de negocios, pero las empresas familiares de xito han logrado entrelazar estas dos para bien de la familia y del negocio. La empresa familiar es aquella en la que su capital y gestin estn en las mismas manos (la familia), y que su fundador fomenta la vocacin de continuidad de la empresa y transmite ese deseo a la siguiente generacin. Los retos que enfrentan este tipo de empresas son varios pero fundamentalmente pueden reducirse en tres: a) la separacin de la relacin de negocios con la relacin de familia, b) el reto de mantener las relaciones sanas en la segunda, tercera, cuarta generacin, c) como planificar la sucesin y la reparticin de la empresa. Estos son objetivos que se deben plantear desde el inicio del negocio, para evitarse futuras dificultades y puedan desencadenar el fracaso de la empresa familiar. Existen muchas empresas familiares que han logrado el xito deseado y ser

lderes en su ramo, tales como Wal Mart una de las ms grandes empresas minoristas del mundo, Ford Motor en EEUU empresa multinacional constructora de automviles,
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Samsung en Corea del sur lder mundial en diversas ramas de la industria electrnica, El Corte Ingls en Espaa es el primer grupo de distribucin en Espaa; empresas que se formaron poco a poco convirtindose en potencias mundiales. Siendo empresas que han sabido enfrentar los problemas con xito. Sobre las causas de la corta vida de estas empresas y de las dificultades que experimentan en su desarrollo, es beneficioso analizar la autenticidad de una afirmacin que se repite desde hace aos sin haberse comprobado nunca a fondo de manera real. Es frecuente or y leer que el ciclo de vida de la mayora de las empresas familiares vendr inevitablemente marcado por el hecho de que el abuelo la funda, los hijos la debilitan y los nietos la entierran, o bien que el desarrollo de las capacidades empresariales de los miembros de cada generacin sigue la evolucin tambin inevitable de un abuelo empresario, un hijo ingeniero y un nieto poeta. Gallo (1998) El problema ms grave de este tipo de organizaciones se evidencia en su mayora en el cambio generacional. El promedio de vida equivale a la vida til laboral del fundador, pero el 70% no llega a superar la segunda generacin. Del 30% sobreviviente, solo la mitad llega a la tercera generacin. Es decir que, de casi diez compaas fundadas por emprendedores hace tres generaciones, apenas una se encuentra en manos de sus nietos. La informacin fue presentada segn el artculo escrito por Pedro Mara Fernndez, Junio de 2007, puede consultar la siguiente pagina para 10740.pdf) Entonces a qu se debe que ese 70% de las empresas familiares fracasen? las causas pueden ser muchas, las crisis son amplias y variadas, pero uno de los errores ms comunes, son las decisiones que desembocan en las crisis en las empresas familiares, y tienen su origen casi siempre en la misma enfermedad: se hereda una empresa, no la condicin automtica de ser empresario. El heredar la propiedad de la empresa no lleva implcita la capacidad innata de gestionar, dirigir, de desplegar un liderazgo y principalmente contar con la vocacin emprendedora. El no respetar los
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ms

informacin

(www.notariado.org/liferay/c/document_library/get_file?folderId=12092&name=DLFE-

deseos y aspiraciones de la familia, porque estos pueden tener diferentes intereses como por ejemplo un hijo que quiere ser mdico y no necesariamente seguir con el negocio familiar convirtindose en una pesadilla el manejo de esta. Cuando el promotor de la empresa familiar fallece y no existi un plan de sucesin y su familia no tiene la visin necesaria para poder seguir adelante con el negocio, muchas veces deciden venderlo, con el fin de evitarse conflictos, no involucrarse, no esforzarse en querer ser una familia empresaria, por no haber preparado el relevo generacional para que pueda tomar el papel de dirigentes del negocio y ven como la mejor opcin el vender o dejar que muera el negocio con el tiempo, ejemplo muy claro se dio en Chiquimula, Don Alfonso Liu un empresario visionario, siendo originario de un lugar muy lejano (Cantn, China) por conflictos polticos, se vio en la necesidad de dejar su pas, viendo en este departamento una fuente de prosperidad para l y su familia. En 1939 compra una pequea tienda convirtindola en el famoso Almacn Nuevo Cantn, que en el transcurso de los aos sirvi de puente para lograr mucho ms, abriendo ms adelante el primer cine de la regin, Cine Li, luego Cine Lux en Zacapa, una tostadura de caf donde comercializaba el Caf Corona, distribuidor de Chocolate Corona, pionero de Radio Grupo Alius, porque que fund la primera radio de la cadena (Radio Perla de Oriente) siendo esta una de las ms importantes de la regin, sirviendo de trampoln para muchas ms, se ali a una de las empresas ms grandes de Guatemala, Cervecera Centro Americana, siendo el distribuidor de dicha marca en todo el departamento. Pero en la bsqueda de un mejor porvenir para sus hijos los envi a la ciudad capital, a que se formarn profesionalmente, abriendo una brecha en la relacin del negocio intrafamiliar, buscando cada uno de sus hijos, rumbos muy alejados

familiar perdindose la identificacin con sta. Su esposa doa Elisa Tanchez de Liu siempre lo acompa siendo esta un pilar muy importante para el xito que logr a lo largo de 67 aos. Actualmente desaparecieron todos los negocios que form, quedando solo propiedades en alquiler en el departamento. Siendo un desconsuelo para las personas que vieron realizados sus sueos (trabajo, negocio, familia) dentro del crculo empresarial que la pareja Liu Tanchez formo.
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Este caso refleja la falta transmisin de propiedad empresarial psicolgica-afectiva, hacia lo hijos, dejando que se perdiera el esfuerzo del fundador sin importar el xito que se haba logrado. Los impuestos son otra causa que puede ayudar al fracaso de la empresa familiar porque tienen su efecto negativo en la creacin y mantenimiento de estas empresas, en muchas ocasiones, por varias razones como la observacin minuciosa por parte de la empresa recaudadora de impuestos hacia sus ingresos, siendo estos poco flexibles y colocando muchas veces sanciones muy drsticas, y si a eso se le agrega la crisis econmica que se vive mundialmente, que viene a tocar los bolsillos de las familias hacindolas bastante renuentes a la hora de invertir. Cuando la familia es muy numerosa y no se define quin va a ser el sucesor del negocio, suelen fracasar las empresas familiares porque no son capaces de separar la condicin de empresarios de la condicin de familia, normalmente la empresa pertenece a la familia, pero no es la familia. Muchas veces no se ha planeado con formalidad la sucesin del negocio, que suele ser un proceso largo, que exige de la familia reflexin, madurez y paciencia. Hay quienes heredan una empresa familiar y creen que se mantiene sola, que el negocio est sentado slidamente y que no requiere atencin, que no habr dificultades en el negocio, el cual es un grave error, una visin que est fuera de la realidad. Ser una familia dbil tambin perjudica a la empresa, porque las relaciones se percibirn quebrantadas dentro de los miembros de la familia, los trabajadores vern con desconfianza la falta de valores, crendose un ambiente poco agradable tanto para los empleados como los para los clientes, perjudicando poco a poco la credibilidad del negocio y por el contrario una familia fuerte tendr ms posibilidades de lograr el xito, estn cohesionadas y con unos adecuados lazos de unin, una familia propietaria robusta y con valores fuertes es quiz el mejor activo con el que cuenta la empresa. Otra causa de fracaso en las empresas familiares, tal vez una de las ms

importantes y complejas son los conflictos que se dan dentro de la familia y que se arrastran hacia la empresa, entre estos estn los desacuerdos en opinin existiendo un
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descontrol en la direccin, por favoritismos o nepotismo que es comn ver en empresas familiares, solo por el hecho de ser familia obtendrn cargos que no corresponden a sus capacidades, crendose un ambiente de injusticia, la intervencin de familiares no sanguneos (yernos, nueras, cuados etc), y se complica an ms cuando la familia es muy numerosa y todos quieren dirigir. Se ha observado que en cuestin de poco tiempo llevan a la muerte empresas familiares que han sido de gran xito. Neubauer (2003) encontr un vivo ejemplo del conflicto familiar: La muerte de la dinasta FairFax , una de las dinastas ms antiguas y ricas de Australia, siendo la causa un grave conflicto entre sus miembros, los Fairfax, despus de 147 aos de exitosa trayectoria en el mundo de los negocios, se autodestruy en un solo ao (1987-1988). La familia Fairfax era el ncleo de un influyente grupo de medios de comunicacin que sigue llamndose Fairfax, aunque la familia fundadora est ya desligado de l. Las races del conflicto que termin en desastre deben de buscarse en la poca en la que la cuarta generacin se estaba haciendo cargo de los negocios de la familia, dentro de ella destacaban dos primos: sir Warwick, autoritario, intolerante, mujeriego y excntrico, mientras que sir Vicent, estable, diligente, padre y marido ejemplar. El trato entre ellos dos, por sus marcadas diferencias de carcter, era de enfrentamiento y competencia, los dos al frente del negocio, logrando sir Warwick la expulsin del Consejo de Administracin de sir Vicent, hasta que en 1956, al comenzar a cotizar la empresa en bolsa, logr recuperar su puesto en el Consejo nuevamente. En 1959 se produjo un escndalo, ocasionado por los amoros de sir Warwick con la esposa de un hombre que lo demando culpndolo de ser el causante de su separacin, se pidi a sir Warwick que renunciara de su cargo de presidente y dejara el Consejo de Administracin. Sir Warwick se resisti, ya que consideraba que su primo sir Vicent y el hijo de su primer matrimonio, James, haban promovido el escndalo para perjudicarle. Finalmente abandon el Consejo, se cas con Mary Sysmonds (convirtindose Mary en su tercera esposa) y en 1961 volvi al Consejo de Administracin. Las cosas funcionaron hasta que en 1976, cuando sir Warwick tena ya
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74 aos, su hijo James y su primo Vicent consideraron que sir Warwick debera retirarse debido a su edad, y, pese a la resistencia del viejo presidente, lograron finalmente su retirada, resultando elegido nuevo presidente su hijo James, y vicepresidente su primo sir Vicent. En 1987 Mary Fairfax y su hijo Warwick Jr (que contaba 26 aos, graduado en Oxford y con un MBA en Harvard) tramaron un plan para expulsar del Consejo a los traidores Vicent y James: el hijo de sir Warwick pidi un crdito de 30 millones de dlares australianos para comprar acciones de la empresa familiar, lanz una oferta de compra dirigida a accionistas, familiares o no familiares, por 1.100 millones de dlares australianos, la familia acept la oferta, el Consejo de Administracin renunci en pleno, y Warwick Jr, se hizo del control formal de la empresa, el precio de compra haba sido muy alto, Warwick no pudo pagar sus deudas, el 10 de diciembre de 1990 el grupo se declar en suspensin de pagos, la empresa fue vendida por los acreedores. Cules pueden ser las soluciones de estas causas? Algunos expertos recomiendan que el futuro de la empresa puede asegurarse con un gestor capaz de adelantarse en lo posible a los cambios que suceden en su entorno, como por ejemplos nuevas tcnicas de negociacin, procesos tecnolgicos etc. Porque como suele decirse el xito del pasado no garantiza el xito del futuro, y esto puede lograrse con la preparacin adecuada (educacin y experiencia). La elaboracin de un protocolo familiar que ayude a disminuir todos esos problemas como la sucesin y el lugar de los familiares en la gestin de la empresa. El transmitirles a la siguiente generacin desde nios la cultura, el espritu, los valores, y las tradiciones para formar emprendedores capaces y preparados para enfrentar las barreras que conlleva la direccin de una empresa. La elaboracin de un plan de sucesin, tomando en cuenta que se debe ser consciente del legado que se est dejando, paciente y dedicarle mucho tiempo al sucesor para poder ensearle en forma dinmica, tener claro el propsito de la enseanza, logrando que comprenda el valor del esfuerzo para lograr un digno representante de la familia al mando del patrimonio de la empresa y de la familia.
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Y en ltima instancia si no hay familiares interesados, bien preparados, capaces, tener la opcin de poder contratar dirigentes que no sean de la familia, porque existen personas, que sin ser familiares crean lazos de afecto y amor hacia la empresa, que con el tiempo demuestran su capacidad de manejar con xito la gestin de la empresa. Pero cules son las fortalezas con las que cuentan las empresas familiares que ayudarn al xito y puedan trascender por generaciones? Su mayor fortaleza es ser una familia y de all se derivan varios instrumentos con los que pueden enfrentar tales dificultades que se presentarn en la gestin, entre estos estn: las relaciones de afecto una familia sana estn unidos con lazos afectivos los cuales ayudarn a adaptarse a los cambios, la comprensin el convivir con una persona los hace conocedores de su comportamiento y pensamiento, aceptacin de la autoridad, una finalidad comn, la dedicacin, el compromiso social el que forman con su comunidad, el orgullo de pertenecer a esta familia, la agilidad de decidir y hacer, etc. Tomando en cuenta todo lo mencionado se puede determinar que son muchas las razones por las que una empresa familiar fracasa, pero una de las principales es el relevo generacional, pero la culpa no es solo de la siguiente generacin, la mayor culpa recae en el fundador, por no haber creado un plan de sucesin adecuado y no haber formado a la siguiente generacin con lo necesario para enfrentar los retos de una vida empresarial, no ven importante y muchas veces ni les pasa por la cabeza hacer un protocolo familiar, con el cual se evitaran muchos conflictos generacionales, el empresario fundador debe estar consciente que adems de una preparacin acadmica debe de inculcar a sus hijos y nietos el amor por el negocio familiar transmitindole la propiedad empresarial psicolgica-afectiva. Se puede apreciar que es un doble reto el que tiene el fundador porque debe lidiar con los retos que trae el da a da el negocio y tambin formar una familia responsable y emprendedora para que su legado no llegue a su fin. Existen muchos ms factores que afectan el que el negocio fracase como los conflictos emocionales, la debilidad de la familia que tambin se ver reflejada en el accionar de la empresa, y porque no mencionarlo que no estn exentos a los problemas

que comnmente enfrentan las empresa no familiares como la econmica, la globalizacin, las exigencias de las nuevas tecnologas etc. Pero la diferencia que existe entre empresas familiares y no familiares est en que las primeras cuentan con fortalezas que pueden ayudar a sobrepasar cualquier dificultad como por ejemplo el simple hecho de ser familias que aade valor agregado, esto lleva con sigo relaciones de afecto que se dan entre los miembros, la comprensin, el fin de buscar el bien comn etc. Siendo la familia la base de la formacin de la sociedad, es importante que est bien fundamentada que exista una buena base, este

para la formacin de la siguiente

generacin, y que esta generacin sea formada con iniciativa, responsabilidad, respeto y valores humanos, ticos y sociales para el manejo de la empresa familiar, buscando con esto que se funden para bien y puedan expandirse y empresarias. BIBLIOGRAFA: Amat, J. (2004). La continuidad de la Empresa Familiar, Edicin Gestin 2000, Espaa Gallo, M. A, (1998). La sucesin en las Empresas Familiares, Cajas de Ahorro y Pensiones de Barcelona, Impreso en CEGE Creaciones Grficas, S. A. Ginebra, J, (2005) Las Empresas Familiares: su direccin y su continuidad, Mexico, Sexta Impresin, Panorama Editorial, S. A. de C.V. Gomz-Betancur, G, (2006). Son Iguales Todas Las Empresas Familiares? Caminos por Recorrer, Bogota, Grupo Editorial Norma. Le Van, G (2003) Gua para la Supervivencia de Las Empresas Familiares, Espaa, Ediciones Deusto, Grafos S. A. Neubauer, F.& Lank, A J.,(2003) La empresa Familiar, Cmo dirigirla para que perdure, Espaa, Ediciones Deusto Trevinyo, R. (2010). Empresa Familiares. Visin Latinoamericana. 1a. Ed. Editorial Prentice Hall. Mxico. convertirse en familias

De Givs, E. (2008) Articulo del Universal, Empresas Familiares Por qu se deterioran?. Consultado el 7 de marzo 2011 http://www.eluniversal.com.mx/articulos/49870.html Fernandez, P.M, (2007) Por qu Fracasan las Empresas Familiares?. Consultado el 22 de febrero 2011, http://www.notariado.org/liferay/c/document_library/get_file?folderId=12092&name=DLF E-10740.pdf Serebrenik, R. (2011) Las Empresas Familiares: Pilares de la Economa Mundial. Consultado el 14 de marzo de 2011. http://mercadodedinerousa.com/index.php?option=com_content&view=article&id=1242:l as-empresas-familiares-pilares-de-la-economia-mundial-&catid=60:spotlight&Itemid=291

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