COLEGIO SANTA MARIA DEL REFUGIO Coquimbo

Clima Laboral en Educacin

Ps. Leticia Quezada Castillo Junio 2011

MISION DEL COLEGIO Lograr que los nios y jvenes alcancen el desarrollo pleno de sus potencialidades a travs de una formacin con slida base cristiana que promueva el crecimiento espiritual e intelectual, como tambin el desarrollo armnico de su personalidad, de acuerdo a su edad y caractersticas, en una dimensin de humanidad y su entorno.

VISIN DEL COLEGIO Orientar todos los esfuerzos educativos a la formacin de un alumno(a) con slidos principios enraizados en el Evangelio de Nuestro Seor Jesucristo, creando las condiciones que respondan a las necesidades educativas de las educandos, y que permitan su desarrollo como persona humana integral, promoviendo el crecimiento intelectual, fsico, artsticos y social, en forma sistemtica y progresiva; respetando el proceso, su identidad y libertad propia, sus ritmos y diferencias individuales, su compromiso como ser trascendente, todo esto dentro de un ambiente escolar y comunitario impregnado del espritu cristiano.

Objetivos Especficos u Operacionales

a) Lograr que los nios alcancen la madurez propia de su edad, a travs de las actividades

proporcionales y juegos infantiles recreativos y culturales. b) Ensear y formar hbitos de significacin personal y social, para el desenvolvimiento y mejor insercin y comprensin del lugar que ocupen dentro de un grupo humano semejante. c) Educar a la responsabilidad propia del nio respecto a los derechos y deberes que le corresponden, en vista de lo que le tocar vivir mas adelante. d) Lograr en ellos habilidades manuales con el fin de prepararlos para los cursos posteriores, dando especial importancia al desarrollo psico-motor, mediante los ejercicios fsicos y juegos adecuados. e) Preparar a los alumnos adecuadamente e la tecnologa actual, para desenvolverse adecuadamente en el mundo de l.

El clima laboral es uno de los factores que ms aporta al logro de mejores resultados, en una escuela en la cual ya opera una adecuada disciplina laboral. Qu se entiende por clima laboral? Es el conjunto de variables que incide en la forma como percibimos y nos sentimos en relacin a nuestro trabajo y a las circunstancias en las cuales lo llevamos a cabo. Estas variables incluyen, por ejemplo, el estilo de supervisin que ejerce el director, la relacin que establece con su personal y las reglas del juego que fija para el trabajo colectivo, por lo que estos temas estn inevitablemente ligados. Tambin incluyen una dimensin personal: somos nosotros, con nuestra historia y nuestras particulares caractersticas, quienes reaccionamos con agrado, rebelda, frustracin, indiferencia o angustia ante un estilo de supervisin ms autoritario o ms permisivo; quienes nos sentimos ms cmodos en un trabajo desafiante o en uno predecible y rutinario. Las percepciones y sentimientos son subjetivos, y que para cumplir responsablemente con nuestras obligaciones laborales, slo se requiere voluntad y autodisciplina, pero... qu duda cabe que nuestra productividad y nuestra creatividad se ven influidas por nuestro estado de nimo! ste, a su vez, depende del ambiente humano en el que nos desenvolvemos: cuando entre colegas prima la envidia y el chaqueteo, cuando no tenemos claridad respecto a lo que el jefe espera de nosotros y nuestras sugerencias no reciben respuesta, incluso levantarnos en las maanas para ir al trabajo, se nos hace difcil; funcionamos a un nivel de cumplimiento mnimo y tomamos al vuelo cualquier oportunidad para buscar nuevos horizontes laborales. Es por eso que algunos de los indicadores del mal clima en las escuelas, son el ausentismo y la alta rotacin del personal. En cambio, cuando creemos en nuestro proyecto de escuela, cuando nos sentimos reconocidos, apoyados y a la vez desafiados por nuestros directivos, cuando formamos parte de un equipo que persigue un sueo comn, damos mucho ms de nosotros de lo que habamos imaginado. Nuestros escasos recursos se multiplican gracias a nuestro ingenio colectivo, nuestra buena voluntad permite sortear obstculos con una sonrisa, y nuestro entusiasmo mueve montaas. Para los que trabajan en un entorno vulnerable y estn sometidos a muchas demandas y presiones, el buen clima laboral ayuda a mantener la salud mental y a resistir el desgaste

emocional que, de otra manera, podra conducirlos a la depresin y a enfermedades sicosomticas relacionadas con el stress. Pero eso no es todo. La efectividad organizacional tambin depende en alguna medida del clima laboral. Cuando en una escuela prima un ambiente de desconfianza y hay malas relaciones interpersonales, el trabajo en equipo se dificulta; los profesores tienden a trabajar aislados o integrar algn subgrupo; cuesta pedir ayuda para no quedar mal ante los dems y tambin cuesta corregir los errores, ya que los que obtienen resultados exitosos se guardan la receta para s, y los otros se encierran en una actitud defensiva y refractaria a todo tipo de crticas. La escuela, como organizacin, no aprende de sus logros y fracasos. Si el clima laboral es muy deficiente, tambin puede suceder que los profesores se desautoricen unos a otros, delante de los alumnos. Esto empeora los problemas disciplinarios, ya que los alumnos perciben estos desacuerdos y tienden a favorecer al profesor ms permisivo, lo que dificulta an ms la labor de quienes eligen el camino difcil de la exigencia y el rigor. La internalizacin de normas y hbitos en los nios, requiere del acuerdo y apoyo mutuo de los adultos, y si el mal clima laboral dificulta que se produzcan estos acuerdos, es la disciplina de los alumnos la que se resiente. Para un directivo a veces es difcil distinguir qu necesita su personal para sentirse y trabajar a gusto en la escuela, y en un mismo establecimiento puede haber percepciones radicalmente diferentes sobre el clima imperante. Por ejemplo.... Un director estaba convencido que sus paradocentes estaban muy satisfechos con su trabajo, porque stos reciban un buen sueldo (superior al de otras escuelas de la comuna), alimentacin completa y diversas prestaciones del Servicio de Bienestar. Sali de su error cuando los miembros de este estamento le enviaron una carta airada y exigieron la mediacin del sindicato, reclamando por un cambio menor en su rutina diaria. Qu haba pasado? Los paradocentes se sentan postergados resentimiento durante largo tiempo:
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y haban acumulado

Algunos directivos no los saludaban al llegar, Deban almorzar junto a los alumnos y no en un comedor separado, como los profesores.

A comienzos de ao haban planteado sugerencias para mejorar la disciplina de los alumnos al jefe de UTP, pero ste no les haba dado respuesta, diciendo que lo vera ms adelante y, para colmo, la escuela haba celebrado haca poco su aniversario con alianzas en las que participaban docentes, alumnos y apoderados, y a nadie se le haba ocurrido incluirlos.

Cuando el director tom, sin consultarlos, la decisin de diferir su horario de colacin para que siempre hubiera dos inspectores cuidando el patio, se rebelaron. Para el director, era una medida razonable que a los paradocentes slo les significaba adelantar o atrasar en no ms de 15 minutos su almuerzo; por lo tanto, le pareca tremendamente injusta y desproporcionada la reaccin de su personal; para los paradocentes, en cambio, era la gota que haba rebalsado su vaso.

Como es posible darse cuenta, se requiere de cierta empata para identificar qu factores del entorno laboral aportan satisfaccin o generan insatisfaccin, y en qu medida esos elementos estn o no presentes en un ambiente laboral concreto. Hay variadas formas de conocer cmo anda el clima en una escuela. Una medida bsica es mantener ojos y odos abiertos a las preocupaciones del personal. Puede ser til entrevistar sistemticamente, sobre este punto, a quienes se retiran de su escuela: como no tienen nada que perder, es posible que se permitan hablar con mayor franqueza sobre lo que les incomodaba de su trabajo. Sin embargo, si se quiere conocer en forma detallada y objetiva el nivel de satisfaccin del personal con sus condiciones de trabajo, tendramos que desarrollar y aplicar una encuesta de clima laboral.

Las encuestas de clima, por lo general, contemplan 9 dimensiones definidas por los autores Litwin y Stringer. Cada dimensin da lugar a una serie de preguntas relacionadas. Dimensiones del clima laboral (adaptado de Litwin y Stringer) 1. ESTRUCTURA: Esta dimensin se refiere a la percepcin que las personas tienen sobre la cantidad de reglas, procedimientos, trmites y otras limitaciones que enfrentan en la escuela. Extremos: Un exceso de normas y pautas genera un clima burocrtico donde hay conductos regulares y procedimientos complicados para todo, que no se pueden pasar a llevar bajo ninguna circunstancia. O bien, puede que exista poca estructura en el establecimiento; que no estn claras, por ejemplo, las relaciones de dependencia entre cargos y los mbitos de competencia de cada uno; que no existan criterios comunes respecto a las medidas a tomar ante una falta disciplinaria, etc. 2. RESPONSABILIDAD: Se refiere a la autonoma que las personas tienen para tomar decisiones relacionadas con su trabajo. Extremos: Un trabajo con mayor responsabilidad sera aquel en el cual el jefe supervisa que se cumplan los objetivos propuestos, pero deja libertad a sus subordinados para escoger los medios para llegar a la meta y para organizar su propio trabajo; el trabajador siente que es su propio jefe. Un trabajo con baja responsabilidad, implicara tener un jefe que, por decirlo as, constantemente mira por encima del hombro para ver qu est haciendo cada miembro de su personal, y que exige que se le consulte previamente cada paso. 3. RECOMPENSA: Es la medida en que el personal percibe que un trabajo bien hecho es adecuadamente recompensado. Esto incluye tanto las recompensas materiales (sueldo justo, bonos) como las simblicas (felicitaciones pblicas, anotacin positiva en hoja de vida, etc.). Extremos: Un estilo de gestin reforzante, en el que existen mecanismos que permiten identificar el desempeo destacado; el equipo directivo est atento a la labor de cada uno y brinda reconocimiento oportuno y proporcional a quien se esfuerza y obtiene logros. Lo contrario sera una gestin donde slo se castiga el mal desempeo, o donde tanto el buen como el mal desempeo se dejen pasar, sin consecuencias de ningn tipo.

4. DESAFO: Es la medida en que los docentes perciben que la escuela los convoca a ser cada vez mejores. Extremos: una escuela en constante evolucin, donde el director propone objetivos ambiciosos, invita a los docentes a buscar material innovador, reflexionar sobre su prctica y mantenerse actualizados, y donde stos tienen permiso para ensayar nuevos mtodos, sabiendo que quizs no todos resulten igualmente productivos (o sea, donde se pueden correr riesgos calculados). En el extremo opuesto, una escuela en la que el trabajo es rutinario, donde slo se implementan soluciones probadas para los problemas, y lo nuevo o diferente es visto con cierta sospecha. 5. RELACIONES: Se refiere a la percepcin que el personal tiene, respecto a las relaciones interpersonales y al ambiente emocional que prima al interior de la escuela; tanto entre pares, como entre diferentes estamentos; a nivel de grupos formales como de grupos informales. Extremos: Buenas relaciones interpersonales, lazos de afecto y lealtad. Por otra parte, un ambiente de desconfianza y antagonismo; presencia de subgrupos excluyentes, intrigas, descalificaciones recprocas, etc.

6. COOPERACIN: Es la percepcin que tiene el personal, del grado de apoyo e informacin que recibe de parte de sus compaeros y jefes. Extremos: Alta disposicin a trabajar en equipo, compartir informacin y prestarse apoyo mutuo de los integrantes de la comunidad escolar. Versus una actitud individualista, competitiva o indiferente a las necesidades de los dems, en la mayora del personal.

7. ESTNDARES: Es la percepcin del personal, respecto al nivel de desempeo que la escuela espera que ellos alcancen. Extremos: Se espera que todos los profesores desarrollen su trabajo con un alto nivel de profesionalismo y lo lleven a cabo en forma impecable, obteniendo resultados elevados. Por otra parte, un nivel de logros esperado bajo y tolerancia con el desempeo descuidado haga lo que pueda, como pueda, noms.

8. CONFLICTO: Esta dimensin no se refiere a la existencia de conflictos sino a la forma cmo stos se manejan: si hay o no libertad, en la escuela, para plantear los problemas abiertamente y expresar opiniones discrepantes, ya que ello permite sacar los conflictos a la luz y resolverlos. Extremos: Directivos y docentes valoran la franqueza y estimulan el pensamiento divergente e incluso crtico; abordan los problemas apenas se presentan La otra opcin, se prefiere mantener una apariencia de consenso y los problemas se barren debajo de la alfombra; la gente se informa a travs de rumores y se cuida de no manifestar opiniones potencialmente impopulares

9. IDENTIDAD: Es el sentimiento de formar parte de la escuela, de ser un miembro valioso del equipo; de que los objetivos personales y los de la escuela estn alineados. Extremos: Personal con la camiseta puesta, que se enorgullece de los logros de la escuela y se toma los problemas existentes como un desafo personal, Mientras que por otra parte, el personal descomprometido e indiferente con respecto a la suerte de la escuela y sus integrantes, que se ira apenas tuviera una mejor oferta.

Cada una de las dimensiones antes mencionadas se puede explorar mediante un conjunto de preguntas apropiadas; como por ejemplo:

3. 3. 1 3. 2 3. 3 3. 4 3. 5 3. 6

Dimensin ?Recompensas? En esta escuela, los directivos siempre felicitan a quien hace un buen trabajo. Siento que el Jefe de UTP conoce y valora los logros que obtengo con mi curso. En esta escuela, a los directivos les da lo mismo que tengamos un buen o un mal desempeo. En esta escuela, los directivos slo prestan atencin a los errores que uno comete, y no a los aciertos. Las prestaciones que ofrece el Servicio de Bienestar, me resultan atractivas y tiles. El sueldo que recibo es adecuado, respecto a lo que ofrece el mercado laboral a docentes con mi experiencia y especializacin1[2].

Muy de acuerdo

De acuerdo

En desacuerdo

Muy en desacuerdo

Como cada escuela tiene necesidades diferentes, la encuesta de clima laboral ayudar a identificar las reas ms crticas y orientar las lneas de accin que sean ms aconsejables, en cada caso. No obstante, aqu van algunas ideas.

Inspire al personal Proponga a su equipo metas desafiantes; comparta con ellos el sueo de la escuela que podran llegar a construir entre todos, fundamentada en la misin del Colegio Santa Mara del Refugio, la cual insiste en la formacin con slida base cristiana que promueva el crecimiento espiritual e intelectual, como tambin el desarrollo armnico de su personalidad, de acuerdo a su edad y

caractersticas, en una dimensin de humanidad y su entorno, ya que el objetivo que se persigue es valioso slo se necesita voluntad para resolver los problemas. Pequeo, pero significativo ejemplo: Un nio observ que en la gran explanada frente a la plaza del pueblo, se encontraban trabajando dos albailes. El primero se vea cansado y aburrido, mirando con frecuencia el reloj del municipio, a la espera de que dieran las 18:00 y pudiera irse a su casa, mientras que el segundo todava se mova infatigablemente de un lado a otro, silbando entre dientes mientras acarreaba pesadas piedras. El nio se acerc al primer albail y le pregunt qu haca. Estoy poniendo estas piedras aqu, qu no lo ves? gru el aludido. El nio se dirigi, entonces, al segundo maestro y reiter su pregunta. ste, sin detenerse un momento en su actividad, le sonri y explic con orgullo: Estoy construyendo una catedral!.

Es importante demostrar a sus docentes que este sueo es posible, que s se puede mejorar la educacin integral del Colegio Santa Mara del Refugio, hay otras escuelas tanto o ms carentes que sta y lo han logrado. El inspirar al personal tambin pasa por otras actitudes que un director puede y debe modelar: una conducta tica, coherencia entre lo que predica y lo que practica, y un optimismo contagioso que ayude a sobrellevar las dificultades que inevitablemente se presentarn.

Cultive la buena comunicacin y la participacin Compartir informacin relevante, escuchar a los dems, estar disponible para responder consultas, alentar la expresin de dudas y resolverlas, pedir sugerencias y opiniones, ser claro al pedir y al prometer, parar los rumores y exigir que los miembros de su equipo se digan las cosas de frente, son prcticas que mejoran la comunicacin y propician un buen clima.

 Sea reforzante Reconozca y destaque con generosidad los aportes de otros. Sea especfico (Felicito al profesor Marchant por el estupendo resultado que obtuvo el 5 B en las pruebas de nivel de su asignatura) y oportuno (mientras menos tiempo pase entre la accin destacada y sus felicitaciones, ms efectivas son stas). Recuerde que los elogios deben ser pblicos y los llamados de atencin, en la privacidad de una oficina y nunca mientras uno est enojado; es mejor esperar a estar completamente calmado. Si bien es importante destacar la labor y el desempeo de cada colaborador, se debe hacer a quien lo integrar con humildad y no con soberbia y podero.

Brinde un tratamiento diferenciado a su personal Ser imparcial no significa tratar a todo el mundo igual; como seres humanos tenemos diferentes preferencias, necesidades, fortalezas y debilidades, y un jefe que se preocupa del clima laboral, se da el trabajo de conocer a su personal y adecuar su trato a las particularidades de cada uno. Hay quien necesita ser desafiado y quien requiere ser alentado, hay quien prefiere espacio para desplegar su iniciativa y creatividad y quien necesita recibir instrucciones detalladas y agradece tener un jefe cercano a quien acudir con frecuencia. Lo mismo ocurre con la asignacin de responsabilidades: colocar a la persona adecuada a cargo de una tarea mejora la satisfaccin y el clima laboral. Ejemplo: El director de una escuela que se destaca por sus resultados acadmicos y su buen clima, afirma: Tenemos poco personal, as que todos cumplimos con algunas funciones adicionales. Yo trato de colocar a cada profesor donde se pueda destacar, segn sus capacidades: tengo profesoras que son buenas organizadoras y que mueven a la gente como la Sra. Martiza, a la que le pido, por ejemplo, que organice el bingo anual; en cambio, la Sra. Manuela es concienzuda y me coopera con las tareas administrativas; a don Hernn le encanta la computacin, as que tom a cargo la sala de Enlaces; la Srta. Silvia, que tiene tacto y paciencia, coordina la atencin de apoderados. Antes, algunas responsabilidades se asignaban por curso, al azar, pero me di cuenta de que as trabajan mucho ms contentas y logran mejores resultados.

 Clarifique aspectos normativos y organizacionales Si es necesario, revise, simplifique y ponga al da las normas que rigen la convivencia interna de la escuela y las responsabilidades de cada uno (reglamento interno del personal, organigrama de la escuela, descripcin de funciones, etc.); luego, publicite y difunda las nuevas reglas del juego, a todo nivel. Pngase de acuerdo con los docentes en los criterios bsicos que orientan el trabajo conjunto, y luego aplquelos en forma consistente e imparcial.

Cuide el entorno fsico Mejorar la calidad del entorno en el que trabajan los profesores, mediante una estufa en invierno, un ventilador en verano, cortinas en las ventanas, plantas, una mano de pintura, etc., muestra a su personal que Ud. se preocupa por su bienestar.

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