Universit degli studi di Urbino Carlo Bo

DALLANALISI DI SETTORE ALLANALISI DEI CONCORRENTI

R. M. GRANT, L'analisi strategica per le decisioni aziendali, 2006

INDICE
1. LESTENSIONE DEL MODELLO DELLE CINQUE FORZE DI PORTER

2. BREVE ACCENNO ALLA TEORIA DEI GIOCHI E AL RUOLO CHE RICOPRE NELLANALISI DELLA CONCORRENZA

3. LANALISI DEI CONCORRENTI

4. LA SEGMENTAZIONE

5. LANALISI DEI GRUPPI STRATEGICI

6. CONCLUSIONI
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Lestensione del modello delle cinque forze di Porter

I PRODOTTI COMPLEMENTARI
Forza mancante al modello di Porter

Percepiti dal cliente come un sistema ad offerta integrata

Il valore dipende: Dal potere contrattuale Da come viene esercitato

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Lestensione del modello delle cinque forze di Porter

LA RETE DEL VALORE

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Lestensione del modello delle cinque forze di Porter

LA CONCORRENZA DINAMICA
Porter non tiene conto neanche de: Le forze dinamiche dellinnovazione Le forze dinamiche dellimprenditorialit Schumperter parla di DISTRUZIONE CREATRICE

IPERCOMPETITIVITA

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La teoria dei giochi

LA TEORIA DEI GIOCHI

Consente di descrivere una situazione competitiva definendo: Giocatori Opzioni dei giocatori Sequenze decisionali Consente di prevedere lesito delle situazioni competitive e di individuare le scelte strategiche ottimali

Problema: la teoria dei giochi presenta analisi matematicamente ineccepibili, ma difficilmente applicabili alla realt

Non ci d delle risposte ma ci aiuta a comprendere le situazioni

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Lanalisi della concorrenza

GLI ELEMENTI PER LANALISI DELLA CONCORRENZA

1. LINFORMAZIONE

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Lanalisi della concorrenza

LINFORMAZIONE
Linformazione svolge un ruolo essenziale per: Capire chi sono i concorrenti Conoscere le loro caratteristiche

Gli scopi principali sono: Prevedere le strategie e le decisioni future dei concorrenti Prefigurare le possibili reazioni di un concorrente alle iniziative di unaltra impresa Capire come influenzare il comportamento e renderlo a noi favorevole
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Comprendere le scelte e reazioni dei concorrenti

Lanalisi della concorrenza

GLI ELEMENTI PER LANALISI DELLA CONCORRENZA

1. LINFORMAZIONE

2. LA PREVIOSIONE DEL COMPORTAMENTO DEI CONCORRENTI

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Lanalisi della concorrenza

IL COMPORTAMENTO DEI CONCORRENTI

La STRATEGIA Gli OBIETTIVI La VALUTAZIONE

LA PREVISIONE

Le RISORSE e le COMPETENZE

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Lanalisi della concorrenza

La STRATEGIA La strategia di un concorrente ci dice: Ci che limpresa fa Ci che limpresa comunica conciliare le comunicazioni del top management con ci che emerge dalla realt

Esaminare quali sono le caratteristiche dei concorrenti e se vi sono forze interne o esterne allimpresa concorrente che spingono per un cambiamento

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Lanalisi della concorrenza

Gli OBIETTIVI Di redditivit Obiettivi: Di mercato

I concorrenti pi temibili sono coloro che non sono soggetti al rispetto degli obiettivi di profitto

I risultati sono in linea con gli obiettivi?

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Lanalisi della concorrenza

La VALUTAZIONE Le decisioni strategiche sono condizionate da: Come il concorrente vede se stesso Come il concorrente vede il mondo esterno

Le decisioni strategiche dipendono dalle RICETTE DEL SETTORE

Miopia Riduttive della capacit di reazione delle imprese

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Lanalisi della concorrenza

Le RISORSE e le COMPETENZE Si ritenuto necessario analizzare: Lentit delle risorse Lentit delle competenze

Si analizzeranno i principali punti di forza e i punti di debolezza dei concorrenti

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Lanalisi della concorrenza

LA PREVISIONE

Quali cambiamenti si avranno nella strategia del concorrente?

Come reagir alle mosse strategiche delle altre imprese?

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Lanalisi della concorrenza

GLI ELEMENTI PER LANALISI DELLA CONCORRENZA

1. LINFORMAZIONE

2. LA PREVIOSIONE DEL COMPORTAMENTO DEI CONCORRENTI

3. LAPPLICAZIONE DEI RISULTATI DELLANALISI DEI CONCORRENTI

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Lanalisi della concorrenza

LAPPLICAZIONE DEI RISULTATI

E importante individuare le forze che provocheranno un cambiamento di strategia

ESEMPIO: la guerra degli Hamburger

Mc Donalds

vs

Burger King

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La segmentazione

LA SEGMENTAZIONE
La segmentazione il processo di disaggregazione dei settori in specifici mercati La segmentazione del mercato e la scelta del target hanno rilevanti implicazioni su: la quota di mercato la percezione della marca e la fedelt dei consumatori la redditivit Si segmenta per offrire un beneficio percepito superiore

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La segmentazione

LE FASI DELLA SEGMENTAZIONE

1. Identificazione possibili variabili di segmentazione 2. Definizione profilo dei segmenti ottenuti 3. Valutazione attrattivit e praticabilit per limpresa dei diversi segmenti 4. Selezione dei segmenti obiettivo e scelta della strategia di segmentazione

Definizione del posizionamento da ottenere nei segmenti scelti

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Quantificazione degli obiettivi Impostazione del mktg mix

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La segmentazione

LE FASI DELLA SEGMENTAZIONE

( identificazione delle variabili chiave )
Riguarda lidentificazione dei criteri di segmentazione: Caratteristiche dei clienti Caratteristiche del prodotto

Comunque necessario: Identificare le variabili strategicamente significative Aggregare le variabili tra loro correlate

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La segmentazione

LE FASI DELLA SEGMENTAZIONE

( la matrice di segmentazione )
Identificazione dei singoli segmenti utilizzando una matrice a tre dimensioni

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La segmentazione

LE FASI DELLA SEGMENTAZIONE

( lattrattivit del segmento)
Redditivit di un segmento si determina come la redditivit di un settore Modello delle cinque forze di Porter

Le differenze riguardano: I prodotti sostitutivi Le barriere alla mobilit

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La segmentazione

LE FASI DELLA SEGMENTAZIONE

( selezionare il segmento obiettivo)
Analizzare i FCS di ogni segmento

Ogni segmento ha una struttura competitiva diversa e differenti target di riferimento

Analizzare i criteri dacquisto Le dinamiche competitive

In base alla In un segmento somiglianza Lazienda pu specializzarsi: dei FCS e alla In pi segmenti presenza di costi comuni
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La segmentazione

LA SEGMENTAZIONE VERTICALE
Individuazione delle attivit verticali che compongono la catena del valore di un dato settore

Il MODELLO DI BAIN & COMPANY Definizione dei confini delle attivit che contribuiscono ai profitti del settore Stima dei profitti totali del settore Stima dei profitti di ciascuna attivit della catena del valore Controllo e quadratura dei calcoli

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I gruppi strategici

I GRUPPI STRATEGICI
I gruppi strategici sono gruppi di imprese allinterno di un settore che perseguono scelte strategiche uguali o simili Lanalisi permette di: Selezionare le dimensioni strategiche pi significative Posizionare le imprese rispetto alle dimensioni Aggregare le imprese in base alle scelte strategiche Descrivere la struttura di un settore in termini di posizionamento

E utile per

E meno utile come

Strumento di analisi per la redditivit

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Conclusioni

CONCLUSIONI
Il modello delle cinque forze di Porter non sufficiente per lanalisi completa di un settore in quanto non tiene conto di forze importanti come: La dinamicit del settore I prodotti complementari La teoria dei giochi utile per capire la situazione attuale ma non efficace a prevedere le scelte strategiche future dei concorrenti La segmentazione necessaria per determinare il posizionamento dellimpresa I gruppi strategici non sono una soluzione sostitutiva alla segmentazione in quanto non sempre le imprese allinterno del segmento sono in competizione ( ES. EasyJet Skyeurope )
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