Isto com voc

Sua carreira problema seu

Administr-la no fcil. Mas crescer e prosperar profissionalmente s depende de voc
Por Pedro Mandelli

Vou apresentar aqui hoje alguns aspectos que considero relevantes sobre a relao entre voc e a sua carreira. No a carreira de pai, de filho ou do casamento. Refiro-me carreira profissional, por isso vou comear falando de empresas. As empresas, como empreendimento, concentram-se em trs focos bsicos. O primeiro o da sobrevivncia. Quando uma empresa quer sobreviver, em que ponto ela foca a sua atuao principal? No caixa, bvio. Discutir sobrevivncia discutir o caixa, como est o caixa, como se saneia o caixa. Mas, se a empresa ficar pensando s no caixa, ela no pensa para a frente e, portanto, morre. A empresa precisa tambm pensar em crescer e, quando ela est focada em crescer, no olha o caixa. Ela precisa investir, e investir nas coisas certas. Alm de sobreviver e crescer, a empresa precisa prosperar. Prosperar significa criar condies de imagem, de credibilidade e de tecnologia a ponto de ser referida como padro. Isso prosperidade. o ponto em que a marca da empresa passa a ser padro de qualidade - e a turma vai l e compra dela. Isso sinal de que ela est prosperando, de que criou um espao s dela. Para prosperar, a empresa precisa ter um negcio muito inteligente chamado estratgia. Onde que ns e a carreira entramos nisso? Entramos no mesmo raciocnio. Eu acho que a maioria de ns muito fraca na prpria administrao. Ns delegamos nossa administrao para a empresa. Entramos l e dizemos: "Empresa, fazei deste corpinho um superintendente!" Ocorre que no bem com essa facilidade que as coisas vo acontecer. Em nossa vida, temos esses mesmos focos que as empresas. Por exemplo, sobrevivncia: todo mundo tem foco em sobrevivncia. Mas a gente precisa pensar em crescer. S que para crescer precisamos investir, certo? Mas investir no qu? Em voc. Fazendo bons cursos, por exemplo. Colocando cada centavo do seu dinheiro nos lugares certos e no nos lugares fceis. No esquea que voc est in-ves-tin-do. No adianta fazer um curso que fornece um certificado inexpressivo e no ensina grande coisa. Voc est perdendo dinheiro e mesmo que no esteja, voc est perdendo tempo. Um bom curso de extenso, por exemplo, com uma carga horria de 270 horas, mais o tanto que voc vai estudar por fora e que deve somar umas 400 horas, equivale a oito meses. Se voc investiu errado, jogou o ano fora. Se voc terminou o curso - e o ano - valendo a mesma coisa que valia quando comeou, a escola ganhou, o professor ganhou e voc perdeu. Perdeu dinheiro e jogou seu tempo fora. Alm de investir na sua formao, voc precisa investir nos seus estudos. Que livros voc est estudando? Aquela matria que do capeta - voc comprou livros extras para estud-la, pesquisou? Aquele assunto importantssimo, mas no est sendo abordado na escola - voc foi atrs de material para saber mais sobre ele? Estudar que eu digo estudar sem que a escola tenha mandado. Uma outra rea de investimento o seu network, a sua rede de relacionamentos. No confunda com rede de amigos, por favor! Amigo bom enquanto est todo mundo empregado. Network o conjunto de pessoas que o reconhecem como um excelente profissional, pessoas que esto loucas para contrat-lo. Quantas fazem parte do seu network hoje? Pouqussimas, no mesmo? preciso investir nisso. Viajar um outro tipo de investimento, um negcio fantstico. Pode ser para a aldeia da Pedra Furada, no h problema nenhum. Mas indo l voc precisa estudar aquilo, entender aquilo. Pode tomar todas as caipirinhas, encher a cara, mas voc tem que voltar de l valendo mais. O que est por trs de crescer aprender. Quanto mais voc aprende, mais voc cresce. Tal como uma empresa, alm de sobreviver e crescer, voc precisa prosperar. E vai precisar de uma estratgia para isso. A eu pergunto: qual a sua estratgia? Quanto voc vai querer valer nos prximos anos? O que voc vai fazer para isso? No vale olhar l para cima e dizer "seja o

que Deus quiser". Deus at j mandou um fax aqui para mim dizendo: "Fala pra turma que, na hora que eles conseguirem alguma coisa, a gente abenoa". Deixe-me ver a sua estratgia. Mostre-me com quem voc tem discutido sobre ela, com quem voc a tem compartilhado. Quanto voc quer estar valendo nos prximos trs ou quatro anos? Como quer ser reconhecido e em que tipo de network? Quais as pessoas perante as quais voc procurou desenvolver credibilidade para os prximos dois, trs anos? Se voc no tiver essas coisas definidas, vai ficar muito complicado. Quando que uma empresa pensa em sobreviver? Hoje, amanh ou daqui a um ano? Hoje. Quando ela pensa em crescer? Hoje. E quando ela pensa em prosperar? Hoje. As trs coisas tm que ser feitas hoje. No porque sobrevivncia curto prazo e crescimento e prosperidade so mdio prazo que ela s vai pensar nisso no mdio prazo. A empresa faz um monte de coisas no curto prazo que na verdade lhe rendem no mdio prazo. E ela faz um monte de coisas hoje, no curto prazo, que lhe rende hoje mesmo, no curto prazo. Transportando esse raciocnio para ns, o que voc est fazendo hoje, exatamente hoje? Acho que eu sei. Voc est trabalhando oito, nove horas por dia, desmotivado, de saco na lua, reclamando: "No agento mais a empresa. Isto aqui um inferno! Com esse chefe no d. muito longe de casa. Eles no do aumento". Isso gerenciamento da sobrevivncia. Agora olha que negcio interessante: para a empresa ir para a frente, ela precisa de gente. Mas de gente como? Como voc? A que est o seu engano. A empresa um empreendimento que vai para a frente com voc, sem voc ou apesar de voc. Ela o troca, se for o caso. E vai buscar outro. Ela vai us-lo. Ela fala assim para voc: "Aqui ns temos carreira". mentira. Isso no existe. O que a empresa tem um conjunto de carreiras das quais ela precisa para atender a si mesma. Ela apenas oferece uma dessas. E como voc no tem nenhuma base de negociao - voc no sabe para onde vai, no sabe quanto quer valer, no gosta muito do que est fazendo e pedinte de emprego diz assim: "Que bom que aqui tem uma carreira de office-boy iniciante. T nela!" A empresa acrescenta: "Daqui a seis meses a gente avalia e em trs anos... O nosso presidente quando entrou aqui era boy". Que conversa besta! A histria verdadeira mais ou menos assim: pela empresa passaram, at hoje, 5816 boys. Um virou presidente, mas era sobrinho do diretor do conselho e s ficou um ms de boy. Depois foi para a Warthon School. Outro ponto interessante que quando voc est trabalhando em um ambiente que prospera - mesmo permanecendo focado s na sua sobrevivncia - voc vai para a frente com ele. Imagine o seguinte: o empreendedor principal da empresa onde voc trabalha pega 5 milhes de dlares e abre seis novas fbricas em um mercado altamente comprador. Ele abre, no voc. Quanto de diferena voc faz nesse tipo de negcio? Na-da! O esprito empreendedor de quem est empresariando a organizao consegue dar saltos organizacionais e por acaso voc est dentro desse tipo de negcio. Confortvel para voc. A empresa crescendo, leva voc junto. A revista Exame informa todos os anos os melhores locais para trabalhar. D uma olhadinha se o lugar onde est mesmo o melhor ou o mais confortvel. Analise sob essa tica e voc pode ter uma surpresa. Pode ser um lugar bem confortvel, mas no sei se o melhor. Pense no seguinte: imagine uma vaga em uma empresa bem estruturada, arrumada, bonitinha, de sucesso empresarial. E imagine uma outra empresa, que esteja em dificuldades e no saiba para onde vai. Esta fala para voc: "Vem c ajudar". Em qual das duas voc vai aprender mais? Na segunda. Ento qual a melhor para trabalhar? Prefere a primeira? Voc est fugindo da raia, est rejeitando uma oportunidade. E isso s refora a minha impresso sobre aquele negcio de que risco igual a oportunidade. Isso pode ser vlido l na China, l no Japo. Aqui, oportunidade igual a mais trabalho. Tempos atrs, precisvamos de um executivo para lavar a lama financeira de uma empresa mdia. Tinha que ser algum que tivesse pelo menos dez anos de experincia em empresa familiar, dessas com gesto deficitria, que j tivesse passado pelo segmento de construtora e incorporadora e trabalhado em mercado recessivo. Quanto iam pagar para um cara desses - ele teria cerca de 80 pessoas fixas sob a sua batuta - 5000, 6000? Catorze mil o que ele iria ganhar. Mas em seis meses teria que deixar a empresa tinindo, a rea financeira toda limpa e preparar uma pessoa para ficar l

gerindo, ganhando os tais 5000 a 6000. Acharam esse executivo. E ele no tinha 35, tinha 63 anos de idade! Olha quanto vale essa pessoa, com mais de 60 anos, que passou por tantos desafios. Acostume-se com um processo de contratao desse tipo. Nenhuma empresa vai se preocupar com o seu crescimento ou com a sua prosperidade. Isso problema seu. Algumas empresas pagam curso fora para seus funcionrios. Se esse for o seu caso, erga as mos para o cu, porque isso no vai durar muito. Uma ou outra acaba propiciando algumas coisas que, por mera coincidncia, batem com o seu caminho. Mas, se voc no tem caminho, certas coincidncias nem servem. "Eles me mandaram fazer um curso. Muito bom, gostei." Mera coincidncia! "Me promoveram para o cargo de... Muito bom o novo cargo." Mera coincidncia! Voc estava atrs disso? No. "Mas t bom assim." Mera coincidncia! Crescer e prosperar uma rea sua. No que a empresa no deva cuidar dela. voc que no deve abrir mo de cuidar dela. Uma empresa pode chegar no mercado e anunciar sua concordata. Mas experimente voc chegar em casa e dizer que abriu concordata... No deixe a empresa se apoderar do seu crescer e do seu prosperar. Cabe a voc gerenci-los. Onde est o seu valor? Quanto voc quer estar valendo daqui a trs anos? "Ainda no deu para pensar nisso... L t duro, sabe?" Quais os fatores que potencializam o seu futuro? "Eu nem pensei nisso, cara! Mas agora t fazendo um curso de ingls." Por que fazer curso de ingls? Porque est todo mundo fazendo? Isso no agrega valor. No se pode entrar na onda, entende? Seno voc no vai vencer. Espanhol, ingls, liderana, gesto de pessoas. No vai dar. Algum tem que trabalhar neste pas. E daqui a pouco voc comea a reclamar da qualidade da sua vida - coisa que na verdade no faz nenhum sentido. Em geral as pessoas que reclamam da qualidade de vida no esto reclamando da qualidade de vida e sim da quantidade de cio. . O camarada fica o dia inteiro se arrebentando, no gosta do que faz, no sabe para onde vai, no tem perspectiva e culpa a empresa por essas coisas. Isso significa que ele est operando somente em estruturas de dever, se matando de trabalhar - e a vai procurar cio para ter prazer. Em vez de pensar em quantidade de cio, que tal pensar em qualidade de vida futura? Como fazer isso? Bem, prepare uma lista das coisas que voc faz e atribua a cada item o percentual de tempo a ele dedicado. Tm que constar na lista: trabalhar, marquetar, financeirar, estudar, planejar, sobreviver, crescer, cuidar do network, investir, divertir etc. Note como esses itens correspondem aos departamentos de qualquer empresa: produo, marketing, finanas, engenharia, manuteno etc. Tendo em mente o que voc busca e quanto voc quer valer dentro de trs anos, voc define: vou destinar 60% do meu tempo para trabalhar, 15% para estudar e assim por diante. Quando a gente planeja o que quer olhando para trs e para o hoje, percebe que vai ter que fazer alguns ajustes. Talvez cortar um tanto do divertir, aumentar o estudar. Se no fizer isso, voc compromete o que quer ser l na frente. Ou voc trabalha construindo alguma coisa ou no tem sada. Organizao nenhuma assume o seu foco na sobrevivncia no curto prazo, ou seja, seu alto nvel de passividade. Prepare-se, portanto, para ter respostas claras e rpidas para pelo menos estas perguntas: Quanto voc investiu do prprio bolso, este ano, na sua formao? Quantos convites recebeu para realizar outros trabalhos alm da sua atividade principal? Fez alguma palestra, deu aula? Participou de algum grupo inter-empresa discutindo coisas? Participou de congressos em sua rea? Esteve fora do pas em alguma visita a negcios? Com quantas empresas argentinas teve contato neste ltimo ano? Dentro do seu network, quantas pessoas esto envolvidas em operaes internacionais? Voc tem que responder tudo na lata, sem hesitar - se que voc quer ir. Quer ser levado? A turma no quer mais lev-lo. Ou voc vai por conta prpria, ou ... Pense no seguinte: a empresa precisa de pessoas. Antigamente, ela pegava pessoas do tipo passivo e investia nelas. Hoje ou ela busca pessoas nas quais outras empresas j investiram - mais fcil e mais

rpido - ou busca pessoas que investem em si mesmas. Se voc no estiver investindo em voc, vai ficar fora do mercado. Voc precisa se empresariar, se empreender. Quantas pessoas voc reconhece que realmente fizeram a diferena se auto-empreendendo neste ltimo ano? Poucas! E quantas coisas esses empreendedores implementaram? Cinco, quatro, trs? Em geral foram duas ou trs, no mais do que isso. Para ter uma imagem empreendedora no necessrio ficar tendo idias a cada 5 minutos. Os que so considerados empreendedores realizam "apenas" dois a trs empreendimentos por ano. que eles fazem um monte de outras coisas que voc no percebe. Por exemplo: Eles patrocinam pessoas. H coisas que os empreendedores no fazem acontecer - eles patrocinam. Patrocinar ajudar as pessoas que precisam de credibilidade a t-la. Quanto maior o nmero de pessoas que voc ajudar a crescer, mais voc cresce. Patrocinar ajudar pessoas a crescer. O empreendedor vai ajudando um monte de gente no caminho. No d para saber quantos ou quem so, porque ele faz isso um a um. Algum est fazendo um negcio e comenta que falou com ele; outro tambm est fazendo um outro negcio e diz que j falou com ele; e voc, que tambm pretende realizar um negcio, tambm vai l falar com ele. Olha s como o espao organizacional dele vai crescendo por intermdio das pessoas que ele patrocina. Eles aconselham pessoas. Algumas vezes o empreendedor aconselha e, aconselhando, ele cresce. Mas aconselhar no mostrar o melhor caminho. mostrar as alternativas, os caminhos possveis. Voc no pode induzir algum a seguir um determinado caminho. A sua deciso no serve para ela, suas condies de risco so diferentes das dela. Dar conselho significa abrir a cabea da pessoa para que ela enxergue outros caminhos. A atividade de aconselhar um ato de confidncia, reservada a pessoas de alta credibilidade. Nunca cometa o erro de apontar qual o caminho. Voc perde credibilidade. Ento se recuse a dar um conselho. Algum chega para voc e diz "Cara, estou numa encrenca, queria sua opinio". A voc diz que est sem tempo e que depois conversa. Poxa, o sujeito est l pedindo para voc cresc-lo um pouco, est dando chance para voc ganhar uns pontinhos com ele, e voc fala que no tem tempo e se manda?! Estive h pouco tempo conversando sobre carreira com o quadro de gerentes de um banco. Um deles me disse logo no incio: "Ns queremos ser o maior conglomerado financeiro do pas". Ns quem?! E o rapaz me respondeu assim: "Ns, o banco". Meu caro gerente - expliquei-lhe --, o banco possui 28000 funcionrios e, portanto, voc um-vinte-e-oito-mil-avos dele. Qual a sua fora de influncia para ser o maior conglomerado financeiro do pas?! Ele respondeu com um fio de voz: "Nenhuma". Se a fora zero, ento qual o futuro dele? A questo a seguinte: o futuro das pessoas diferente do futuro da empresa. H um perodo em que efetivamente tem que se processar uma troca entre voc e a empresa. No uma doao, uma troca. E no importa o tempo de casa. O fato de permanecer por 30 anos numa s empresa no denigre ningum. O que conta voc saber responder quelas perguntas l atrs sobre o seu empresariamento. Cinco anos bom, oito anos ruim, 30 anos pssimo? Coisa do passado. Trinta anos pode ser timo se a empresa passou por quatro joint ventures, fez associaes, operou em multiculturas, atravessou pocas boas e ruins e se, estando nela, voc implementou coisas. No o tempo de casa, o tempo de aprendizado que conta. Qual a qualidade do seu currculo? Voc j tem currculo ou o seu ainda s um atestado de bons antecedentes? As suas experincias dos ltimos anos agregaram valor efetivamente ao seu empresariamento, ou foram experincias comuns, que qualquer pessoa teria? Qual a qualidade da sua biografia? Biografia a gente no tem, a gente constri. Crescer e prosperar so coisas suas, no porque a empresa no cuida delas, mas porque voc no deve deixar ningum cuidar delas. Nota a diferena? Ao fazer sua auto-avaliao, procure identificar se o que voc est fazendo lhe garante um diferencial competitivo quanto s suas competncias, habilidades, biografia, network. Cuidado: no serve como habilidade o que qualquer ser humano faz, como andar, falar, atender ao telefone. No serve como competncia saber aritmtica, isso bsico. No serve como network o primo. E no serve como biografia o que voc fez de maneira repetida, dizer que tem oito anos de experincia, quando na realidade tem um ano de experincia repetido oito vezes. Depois, passe um pouco pelas suas fraquezas para identificar suas carncias. Ento junte a tudo os seus sonhos e a voc monta a sua inteno: dentro de trs a quatro anos eu quero ser reconhecido como uma ameba selvagem, um ser humano normal, um p de alface... Qualquer coisa. S no pode dizer

"sabe Deus!!". Quem pode saber de voc voc. Se voc no sabe para onde vai, est servindo de arrimo para algum que sabe. Uma vez que voc decidiu, tem que ir atrs das oportunidades de desenvolvimento. Depois tem que analisar as tendncias - no as suas, aquelas que envolvem o seu campo de trabalho. Pretende ser gerente de suprimentos? timo. E para onde est indo suprimentos? bom saber. Tenho percebido que h muito pouca gente realmente interessada em si mesma. Quando fazemos nossa listinha de atividades e definimos o tempo de dedicao a cada uma, no somos capazes de abrir mo do cio atual em favor do futuro melhor. Acontece que nenhum esforo de busca de realizao profissional apresenta resultado antes de cinco ou sete anos. Nenhum. S depois desse tempo que d para sentir que a gente no mais aquilo que era. No pense que dando uma bela arrancada de trs meses vai ver sua credibilidade crescer. No acontece absolutamente nada em trs meses. E tem mais: durante o perodo de esforo continuado de cinco a sete anos, voc vai precisar rever tudo, visitar vrias vezes todos os itens da lista e fazer ajustes. Isso inclui negociaes com sua famlia e sua comunidade. Quando eu tinha 26 anos, fui ser diretor de uma sociedade amigos de bairro. Eu no sabia conduzir reunies, era uma fraqueza minha - mas l eu aprendi. Voc tem que aproveitar os espaos para se desenvolver, mesmo que seja numa sociedade amigos de bairro. O que no pode voc ir l e virar campeo de bocha. Voc precisa saber tirar proveito das situaes, caso contrrio, voc vai para Harvard valendo um ponto e volta valendo menos um. No o lugar para onde voc vai que lhe traz experincia, mas sim a maneira como voc encara o que est fazendo. Cuidamos muito mal do nosso crescimento e da nossa prosperidade. Alguns do certo por osmose, outros porque ficaram quietos. Fomos preparados para viver com base em duas crenas: a de que o pas cresce e leva a gente para a frente e a de esperar que os outros nos atribuam valor. Via de regra, as pessoas no esto dispostas a empregar um tosto ou qualquer tempo da sua vida para conquistar valor. Quero chamar a sua ateno para um ponto: muito difcil crescer sozinho. Escolha pessoas para servir de espelho para voc. Por exemplo, voc conhece algum que se distingue por seu comportamento tico. Esse camarada pode nem ser estudioso ou empreendedor, mas pegue a faceta tica dele e observe o que ele faz, analise o seu padro tico, veja como isso. Outro espelho bom o da competncia. Quem a pessoa que voc conhece como competente naquilo que faz? Ah, mas ela no tica. No faz mal, porque nela voc vai observar a competncia - esse o trao inspirador dela. Outro espelho: o da performance, da energia, do cara autodeterminado. Ah, mas ele no tico e no competente... No faz mal! Observe a performance dessa pessoa. Um quarto espelho: o da disciplina, da determinao. No confunda ser disciplinado com ser metdico. Um sujeito disciplinado no aquele que tem hora certa para fazer as coisas. Isso ser metdico. Procure algum que seja responsvel por aquilo que est fazendo com a prpria vida. Isso requer disciplina, essa pessoa autodeterminada. Se voc no tem nenhum desses quatro espelhos em seu relacionamento, voc acabou de me dar um feedback sobre com quem voc se relaciona. Muito provavelmente com pessoas piores do que voc. Essa uma habilidade que a gente tem, a de nos cercarmos de pessoas que so menos do que somos. gostoso, a gente lidera, somos reconhecidos por elas, elas lustram nosso ego. Mas precisamos buscar relacionamentos com pessoas que a gente reconhece, no com aquelas que nos reconhecem. Para encerrar, tenho trs avisos. O primeiro: cuidado com os jacars. Sempre que voc for contratado, em qualquer empresa, voc vai ter que arrumar as coisas, drenar o pntano. Tome cuidado porque a empresa, assim como o pntano, est cheia de jacars, que so como o professor Cabrera* chama aquelas coisas de curto prazo que voc tem que fazer. Os jacars ficam o tempo todo comendo suas pernas, cada vez que voc quer pensar para a frente, eles comem um pedao seu. A voc acaba se enfezando e resolve matar os jacars com porrete. Daqui a uns cinco anos voc vai estar matando as fmeas, para impedir a reproduo. Mas o seu trabalho no matar jacars - drenar o pntano. E voc se entusiasmou em matar jacars, est at usando notebook para fazer isso. Ento eu chego l e pergunto para voc: "Como , drenou o pntano?" E voc vai responder assim: "Sabe o que , o pntano est cheio de jacars. Olha a minha mo, est faltando um dedo e olha minha perna, . Faz um ano que eu no estudo, cinco que eu no defino minha estratgia e j no sei para

onde vou". Voc vai ter que matar um ou outro jacar. Mas seu currculo s cresce quando voc drena o pntano. O segundo: voc tem que fazer a diferena. No se adapte empresa. Quando isso acontece, voc no serve mais. Quando voc se enquadra, voc restringe a sua velocidade de crescimento e vira mo-deobra. Voc tem que trabalhar na contramo, na mudana, na competncia. E com prazer. O terceiro: esse aviso eu no gosto de dar, mas precisa. H pessoas que, alm de no ir para a frente, puxam a gente para trs. Rodeiam sua mesa, ou andam um pouco ao seu lado, ou o pegam no elevador quando esto s vocs dois e... p! Em 15 minutos uma pessoa dessas transforma voc num trapo. Mais ou menos assim: "Voc... fazendo curso noite? Pagando do seu bolso?! Credo. Vai me dizer que tem que fazer trabalho em casa tambm! Imagino, nem tempo para ver os filhos mais, eu sei como ..." Chamo essas pessoas de anestesistas. Elas amortecem a energia da gente. Livre-se delas, fuja delas, no conviva com elas. Pode ser aquele cunhado que vai sua casa no sbado tarde, toma sua cerveja e puxa voc para baixo. Quando vai embora a casa est pesada, estoura a lmpada do abajur, o nen fica irritado... Dizem que sal grosso resolve. E cuidado que tambm tem marido anestesista, esposa anestesista, colega anestesista, irm anestesista, professor anestesista. Voc deve estar achando que sou duro no que escrevo. Mesmo sendo duro, dois teros das pessoas se esquecem de tudo isso. Sero vtimas do prprio esquecimento, ao longo do tempo vo criar operaes-disfarce e vo culpar terceiros por no terem conseguido ir para a frente. Mas isso no importa: v voc. Agora que o texto acabou, peo licena ao autor deste excelente artigo, Pedro Mandelli, para que eu, prof. Guerra, que estou propondo a voc esta leitura, incluir este pargrafo adicional e oferecer para voc que meu aluno e que aceitou meu convite de leitura a oportunidade de me encaminhar um email identificando sua empresa e dando sua opinio sobre este artigo. Apenas para a empresa do emissor do primeiro e-mail que eu receber ser creditado o valor de cinco mil dinheiros.
Pedro Mandelli (mandelli@opus.com.br) consultor especialista em organizao e mudana, scio-diretor da Mandelli Associados e consultor-associado da Fundao Dom Cabral
*No texto o autor se refere ao consultor, headhunter e professor Luiz Carlos de Queirs Cabrera

VOC S.A. - Isto com voc - Maio/99