Motivao nas Organizaes: pesquisa sobre a situao motivacional em empresas e instituies de Braslia na percepo dos funcionrios1

Este artigo apresenta os resultados de uma pesquisa realizada com 77 organizaes, empresas e instituies de Braslia, focada na percepo de 720 funcionrios sobre os fatores insatisfacientes e motivacionais do ambiente de trabalho, tendo como base terica a Teoria dos Dois Fatores de Herzberg2.

Introduo Este artigo apresenta os resultados de uma pesquisa realizada com 77 organizaes, empresas e instituies de Braslia, focada na percepo de 720 funcionrios sobre os fatores insatisfacientes e motivacionais do ambiente de trabalho, tendo como base terica a Teoria dos Dois Fatores de Frederick Herzberg. A pesquisa foi realizada no ms de marco de 2004 e contou com apoio da Direo da FASA/UniCEUB e da Coordenao do Curso de Administrao. Os alunos do Curso de Administrao do UniCEUB (3/semestre matutino e 5/semestre noturno) participaram na escolha das empresas e na aplicao e tabulao do questionrio. O objetivo inicial foi confrontar teoria e prtica possibilitando uma interao do universo acadmico dos estudantes com o mundo empresarial local, no caso, organizaes estabelecidas na Capital Federal. A seguir, descreve-se as principais teorias comportamentais e motivacionais, e, em seguida, apresenta-se a teoria base desta pesquisa, a tabulao dos dados, anlise e concluses.

PASQUETTI, Luis Antonio, doutorando em Historia (UnB) Mestre em Administrao PUC/SP(1998), Professor da FASA/UniCEUB, curso Administrao. 2 Frederick Herzberg, nasce em New York em 1923. Em 1949 recebe em Pittsburgh o prmio Psicologia Industrial e Clinica. Entre 1951-1057 foi Diretor de Pesquisa no Servio Psicolgico de Pittsburg. Em 1957 assume o posto de Diretor do Programa de Graduao em Sade Mental e Industrial da Universidade de Cleveland. Livros: Em 1959 The motivation to work e em 1966 Work and the nature of man.

1. Teorias Comportamentais e Motivacionais Abraham Maslow (1954) com base nos estudos de diversos outros psiclogos, psicanalistas e filsofos, como Reich, Jung, Adler, Fromm e Freud, desenvolveu na dcada de 50 uma teoria que designou de holstica-dinmica das motivaes. Porm esta teoria ficou mais conhecida como "Hierarquia das Necessidades de Maslow". Esta teoria parte do princpio de que o comportamento de um indivduo em determinado momento acionado a fim de buscar satisfao de uma necessidade que, ainda que coexista com diversas outras, est naquele momento se manifestando com mais intensidade. Maslow pressupe que uma necessidade surge aps a satisfao das outras mais prementes. Considera ainda que as necessidades tem valor ou carter de emergncia com dois princpios bsicos: (a) Dominncia: se uma necessidade mais bsica no est satisfeita as outras no tem fora para organizar o comportamento. (b) Emergncia: quando uma necessidade est satisfeita, emerge uma outra em direo ao topo da hierarquia. A pirmide hierrquica das necessidades tem poder comportamental diferente ao longo do desenvolvimento individual: (1) Necessidades fisiolgicas ou primrias: so as mais elementares, correspondendo necessidade de alimentao, sono, abrigo e sexo. Enquanto no satisfeitas monopolizam a ateno das pessoas que so dessa forma pouco motivadas por outras necessidades. A medida que estas necessidades vo atingindo um certo grau de satisfao, vo perdendo o seu poder, dando lugar ao nvel imediatamente superior. (2) Necessidades de segurana fsica e emocional. Em termos organizacionais podem significar os dispositivos e sistemas de proteo para garantir a estabilidade e proteo contra a arbitrariedade e criar laos entre trabalhadores e organizao. (3) Necessidades sociais: a participao das pessoas em grupos e da sua aceitao por estes. (4) Necessidades de estima: reconhecimento e respeito dos outros. A satisfao destas necessidades provoca sentimentos de autoconfiana, prestgio, poder e controle. As pessoas sentem-se teis e passam a exercer influncia no ambiente social a que pertencem. (5) Necessidade de auto-realizao: implica a vontade de realizar, desenvolver e concretizar o seu potencial. Numa sociedade desenvolvida quase todas as necessidades se encontram parcialmente satisfeitas e as necessidades bsicas e de segurana encontram-se num nvel mais prximo de satisfao.

A Teoria X e Y de Douglas McGregor, foi publicada primeiramente em 1960 sob o ttulo The Human Side of Enterprise. Foi membro da School of Industrial Management do Massachusetts Institute of Technology, procurou com sua pesquisa responder pergunta formulada por Alfred Sloan, na poca membro da Comisso Consultiva da MIT's School of Industrial Management: "Os dirigentes verdadeiramente eficientes so natos ou fazem-se por si"? (MCGREGOR, 1970, p.18). Durante mais de 20 anos MCGregor pesquisou e estudou organizaes buscando responder esta questo. O seu enfoque principal foi sobre a percepo dos gestores, administradores, dirigentes em relao ao comportamento humano no ambiente de trabalho, que resultou em uma nova teoria denominada de X e Y. Para McGregor (1970), sinteticamente, a Teoria X representa as seguintes idias tradicionais sobre o controle do comportamento humano no trabalho :
O ser humano em geral no gosta intrinsecamente de trabalhar, e trabalha o mnimo possvel. Por essa razo a maior parte das pessoas precisa ser coagida, vigiada, orientada, ameaada com castigos, a fim de fazer o devido esforo para alcanar os objetivos da organizao. O ser humano mdio prefere ser dirigido, desejando evitar responsabilidades; pouco ambicioso, procurando segurana acima de tudo.

Enquanto que a Teoria Y, segundo McGregor, representa a integrao de objetivos individuais e organizacionais, atravs de aes baseadas nas seguintes premissas:
O esforo fsico e mental no trabalho to natural como o lazer ou o descanso. Controle externo e ameaa de castigo no so os nicos meios de suscitar esforos no sentido dos objetivos organizacionais. Movido pela auto-orientao, e pelo autocontrole, o indivduo se colocar a servio dos objetivos que se empenhou a alcanar dentro da organizao. O empenho em alcanar objetivos funo das recompensas atribudas ao xito da tarefa. Em condies apropriadas o ser humano, em mdia, aprende no s a aceitar, mas a procurar responsabilidades. A capacidade de exercitar, em grau relativamente elevado, a imaginao, o talento e o esprito criativo na soluo de problemas organizacionais, est distribuda ampla, e no escassamente, entre as pessoas. Nas condies da vida industrial moderna, as potencialidades intelectuais do ser humano so, em mdia, utilizadas apenas parcialmente.

(MCGREGOR, 1970, p.75). Outro terico do comportamento motivacional foi David McClelland (1953) que partindo dos estudos de Maslow e McGregor, identificou trs necessidades secundrias ou adquiridas socialmente: poder, afiliao e realizao. Cada uma delas est relacionada a alguma forma de comportamento, que pode influenciar a carreira do indivduo de forma positiva ou negativa, de acordo com as exigncias do cargo, do clima e da cultura organizacional. A definio e caractersticas das trs necessidades so as seguintes: (a) Necessidade de Poder: a necessidade

de exercer algum tipo de influncia sobre o comportamento de outros indivduos. (b) Necessidade de Afiliao: a necessidade de pertencer e ser aceito pelo grupo, e de estabelecer relaes de carter social. (c) Necessidade de Realizao: a preocupao em estabelecer metas profissionais moderadamente arriscadas e difceis, em perseguir essas metas, saber se o desempenho foi bom e receber reconhecimento pelo sucesso" (HAMPTON, 1983, p.56-57). Ligado ao Behaviorismo3, uma escola que no se preocupou com os aspectos internos do homem (tais como personalidade, inconsciente e temperamento), Skinner acreditava que o comportamento uma resposta a estmulos externos, podendo ser moldado atravs da adequao desses estmulos aos objetivos propostos. Em sua teoria props os seguintes condicionamentos: (a) Respondente: ocorre quando o organismo responde automaticamente a um estmulo. (b) Operante: aquele que controlado por suas conseqncias e no por seus antecedentes, ou seja, o comportamento pode tornar-se mais forte ou mais fraco de acordo com o que acontece depois da resposta. (c) Reforo: significa qualquer estmulo que aumenta a probabilidade de uma resposta: Reforo positivo: causa o comportamento desejado. Reforo negativo: elimina o comportamento indesejado. Reforo primrio: recompensas fsicas diretas. Reforo secundrio: recompensas por estmulos primariamente neutros, que so associadas a reforos primrios e passam a ter poder reforador. Punio: no elimina comportamento, apenas o reprime, por isso tende a retornar disfarado ou vinculado a outro comportamento. Victor Vroom construiu o seu modelo do processo motivacional que denominou de Teoria da Expectncia, baseado em quatro postulados: (a) Nem s o indivduo ou o seu meio determinam o comportamento. A organizao tem formas de influenciar o comportamento dos indivduos atravs de mecanismos como sistemas de pagamento e superviso. (b) Muito do comportamento o resultado de decises individuais que caem. (c) Os indivduos tem diferentes necessidades, interesses e objetivos individuais. (d) As pessoas decidem com base na percepo do grau em que dado comportamento lhe traz recompensas. Esta teoria fundamenta-se no fato de que as pessoas adotam um comportamento na medida em que acreditam que este ir contribuir para a obteno das recompensas desejadas, maximizando-as.

Fundado por John B. Watson (1970), o Behaviorismo teve como principal terico o psiclogo norte-americano B. F. Skinner, cujas obras mais conhecidas so Walden II (1975) e Cincia e Comportamento Humano (1974). Skinner tomou por base os experimentos de laboratrio de Ivan Pavlov (reflexo condicionado), realizados sobretudo com ces. Por eles ficou demonstrado que funes autnomas (como a salivao) poderiam ser condicionadas.

2. Os estudos de Herzberg: a teoria dos dois fatores A Teoria dos Dois Fatores de Frederick Herzberg4, que foi a base terica desta pesquisa, partiu dos estudos de Maslow, e decorrente do movimento das Relaes Humanas na organizaes. Na poca em que a Teoria Clssica da Administrao j era severamente criticada pelo quase desprezo com que tratava as questes afetivas, a Teoria das Relaes Humanas ( 1924-1934 Estudo de Hawthorne) deu incio a abordagem comportamental que investigava o comportamento e as atitudes dos trabalhadores nas empresas, especialmente nas indstrias. A preocupao principal era buscar explicaes do comportamento das pessoas dentro das organizaes, especialmente a questo da motivao humana. (MAXIMIANO, 2000, SILVA 2001) Na dcada de 50 ( sculo XX) Frederick Herzberg, professor de Psicologia na Western Reserve University, concentrou sua pesquisa na motivao para o trabalho. Partindo do princpio de que o trabalho pode ser, ao mesmo tempo, fonte de satisfao ou de aborrecimento, o autor entrevistou cerca de 200 indivduos de onze indstrias na rea de Pittsburgh (EUA), pertencentes aos dois dos mais importantes grupos de tcnicos da indstria da poca: engenheiros e contadores. Nas entrevistas eram perguntados sobre os fatores, em sua atividade profissional, que os deixavam mais satisfeitos ou mais insatisfeitos. Pelas respostas Herzberg percebeu que os fatores que causavam satisfao eram ou indicadores de sucesso, ou apontavam para a possibilidade de crescimento profissional. J os sentimentos de insatisfao no estavam associados ao trabalho propriamente dito, mas s condies do ambiente em que o trabalho era realizado. Herzberg concluiu existir no homem duas categorias de necessidades independentes entre si, influenciando o comportamento de diferentes formas (HERZBERG, 1959; HERSEY & BLANCHARD, 1977), e separou estas categorias e dois fatores distintos:
(I) Fatores higinicos (relacionados ao contexto do trabalho, ao ambiente): Quando no esto presentes em nveis aceitveis pelos empregados, geram aumento da insatisfao. No entanto, sua presena mesmo em termos timos, no aumenta a satisfao, apenas impede a insatisfao. Sua ausncia, em nveis adequados, representaria uma psicopatologia do ambiente organizacional. (II) Fatores motivacionais (relacionados ao contedo do trabalho) Sua presena est diretamente relacionada com a auto-realizao dos funcionrios, o desenvolvimento de seu potencial intelectual e de suas habilidades inatas e criativas.
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HERZBERG, F. The motivation to work, 1959.

Para Herzberg os administradores devem atuar sobre os fatores higinicos, buscando atender estas necessidades, e isso vai gerar ausncia de insatisfao. Porm, se quiserem ter funcionrios motivados devero atuar sobre os fatores motivacionais. Criando condies organizacionais para que os fatores motivacionais, ligados ao contedo do trabalho, possam ser percebidos e apropriados pelos funcionrios para de fato motivarem-se. Esta separao dos fatores higinicos e motivacionais, permitiu a compreenso de que a motivao depende dos fatores motivacionais e no de todos os fatores indistintamente. 3. Metodologia da pesquisa A pesquisa realizada com apoio da Direo da FASA/UniCEUB, com os alunos do Curso de Administrao, teve a seguinte metodologia:
a)

O embasamento terico teve como enfoque a Teoria dos Dois Fatores de Herzberg, que foram nominados (1) fatores higinicos:(RB) Remunerao e Benefcios (SE) segurana e Estabilidade (CT) Condies de Trabalho (RC) Relao com os Colegas

(RCh) relaes com a Chefia (2) fatores motivacionais: (Resp) Responsabilidade (Rec) Reconhecimento (Pro)Promoo (TT) Tipo de Trabalho (RS) Realizao e
Satisfao b) Universo: empresas e instituies situadas em Braslia, envolvendo empresas pblicas e privadas de Pequeno, Mdio e Grande Porte.
c)

Amostra: foram selecionadas 77 empresas, onde os estudante tiveram acesso para realizar a pesquisa, onde foi aplicado um questionrio5 composto de 50 questes que abordavam os dois fatores da teoria de Herzberg.

d) A tabulao dos dados deu-se com a separao dos dois fatores como categorias diferentes que sero expostas e comentadas a seguir.

4. Apresentao e Anlise dos Dados

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Questionrio elaborado a partir de BATITUCCI, Mrcio Dayrell. Recursos humanos: 100% a funo de rh no terceiro milnio. Rio de Janeiro: Qualitymark,200. P.143-153

Grfico: 1 Empresas Privadas de Grande Porte Fatores Higinicos

75,0 70,0 65,0 60,0

RB SE CT RC RCh Med 1

Grfico 2 Empresas Privadas de Pequeno Porte Fatores Higinicos

80,0 60,0 40,0 20,0 0,0 1

Resp Rec Pro TT RS Med

Grfico 3 Empresas Privadas de Mdio Porte Fatores Higinicos

75,0 70,0 65,0 60,0 55,0 50,0 1

RB SE CT RC RCh Med

Grfico 4 Instituies Publicas de Grande Porte Fatores Higinicos

74,0 72,0 RB SE CT RC RCh Med 70,0 68,0 66,0 64,0 62,0 60,0 1

Grfico: 5 Empresas Privadas de Grande Porte Fatores Motivacionais

70,0 65,0 60,0 55,0 50,0 1

Resp Rec Pro TT RS Med

Grfico 6 Empresas Privadas de Pequeno Porte Fatores Motivacionais

80,0 60,0 40,0 20,0 0,0 1

Resp Rec Pro TT RS Med

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Grfico 7 Empresas Privadas de Mdio Porte Fatores Motivacionais

70,0 65,0 60,0 55,0 50,0 1

Resp Rec Pro TT RS Med

Grfico 8 Instituies Pblicas de Grande Porte Fatores Motivacionais

60,0 55,0 50,0 45,0

Resp Rec Pro TT RS Med 1

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4.1 Anlise dos Dados e Concluses da Pesquisa (A) Fatores Higinicos 4.1.1 Anlise Geral da Pesquisa quanto aos Fatores Higinicos a) Relao com a Chefia (Rch): nas 77 empresas e instituies pesquisadas, este foi o fator que apareceu com o maior ndice 72,3%, bem acima da mdia geral dos 05 fatores higinicos ( 68,6%). Pode-se levantar alguns questionamentos: O alto ndice neste quesito pode ser devido aos funcionrios ficarem apreensivos com a avaliao da chefia. Portanto o ndice pode estar superestimado com relao ao estilo de liderana, de gesto, de relao com os funcionrios? Este resultado demonstra a importncia do carter relacional na cultura brasileira? As relaes interpessoais, o pertencimento a um grupo, interao com os colegas ( 69,1%) foi outro quesito com percentual bastante elevado, so fatores considerados fundamentais no ambiente de trabalho na percepo dos 720 funcionrios pesquisados. Com poucas excees, algumas empresas apresentaram ndices inferiores a 60% (?). As pessoas encaram o mundo do trabalho como um extenso da vida pessoal, onde o cotidiano particular se mistura com o trabalho formal na empresa, ou seja fundamental para o indivduo estabelecer um vnculo relacional tambm no ambiente de trabalho para poder enfrentar as dificuldades, presses a sobrecarga de trabalho, e tambm partilhar o lado bom da convivncia, das conversas informais, da vida pessoal relacionada com os colegas de trabalho (?). 4.1.2 Principais Diferenciaes dos Fatores Higinicos: Pequena Privada a) Remunerao e Benefcios (RB), na grande empresa com ndices de 64,3% e 58,9% na pequena empresa comprova-se que a primeira remunera melhor e tem um pacote de benefcios mais consistente e atrativo para seus funcionrios. b) Segurana e Estabilidade (SE), a pequena empresa oferece maiores ndices de segurana 75,7% contra 67,5% da grande empresa. X Grande Empresa

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c) Condies de Trabalho (CT), a pequena empresa superou minimamente a grande empresa neste quesito com 75,2% contra 71,7%. d) Relaes com os Colegas de Trabalho (RC): na pequena empresa a relao com os colegas de trabalho menor, porm com um ndice bastante prximo da grande empresa 71,% e 69,9% respectivamente. e) Relao com a Chefia (RCh), na pequena empresa a relao melhor com 74,5%, talvez pela proximidade com o proprietrio da empresa, pelas relaes do cotidiano ao passo que na grande empresa este indicador ficou um pouco menor com 72,5%. No caso da Grande Empresa, a chefia est conceituada como sendo o supervisor imediato, chefe de departamento, diretor, ou seja quem tem o papel de liderana mais prximo no trabalho. 4.1.3 Grandes Instituies Pblicas X Grande Empresa Privada a) Em todos os fatores higinicos a Empresa Privada supera a Empresa Pblica. Os fatores higinicos relacionados ao contexto do trabalho esto melhor resolvidos na Grande Empresa Privada. Uma inferncia que pode-se fazer sobre os dados analisados que houve um processo de reduo de gastos pblicos na empresas nos ltimos anos que afetou de alguma forma as condies de trabalho. 4.1.4 O que melhora da Pequena Empresa Privada (PP) para a Mdia Empresa Privada (MP) a) Melhora a remunerao e o pacote de benefcios da pequena empresa com relao a mdia empresa, com 58,9% e 60,3% respectivamente. Situao compreensvel, se analisarmos a evoluo de uma pequena empresa para a mdia empresa onde ocorre o aumento do faturamento, nmero de funcionrios, melhorias de outras condies de trabalho, estes benefcios de alguma forma so repassados aos funcionrios. Outra inferncia possvel, embora no pesquisada, que as mdias empresas tendem a exigir maior qualificao profissional e por isso podem remunerar melhor seus funcionrios e oferecer alguns benefcios a mais. b) Segurana e Estabilidade: ocorre o mesmo processo analisado anteriormente entre a pequena e a grande empresa. Entre a pequena e a mdia, pode-se concluir pela pesquisa que a medida que as organizaes crescem , reduz-se a confiana dos funcionrio neste quesito de

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segurana e estabilidade de emprego com 75,7% pequena empresa para 69,4% da mdia empresa. c) Da mesma forma as relaes sociais na pequena empresa so melhores que nas mdias, com ndices de (RC) 71,1% e 74,5% (Rch) na pequena empresa para 69,1% e 72,3% nas mdias empresas. (B) Fatores Motivacionais 4.2.1 Anlise Geral da Pesquisa quanto aos Fatores Motivacionais: indicadores mais significativos a) Realizao e Satisfao (RS) e Tipo de Trabalho (TT): Os fatores mais expressivos foram: realizao e satisfao com o trabalho com 66,8%. Levanta-se uma hiptese a respeito deste fator: a estagnao econmica dos ltimos anos, e a prpria poltica econmica tem levado a um crescimento do desemprego, e consequentemente as pessoas tendem a valorizar muito mais os postos de trabalhos ocupados, e se mostrarem mais realizados e satisfeitos por estarem trabalhando? b) Comparando-se outros dois fatores Promoo (Pro) com 55,9% e Responsabilidade (Resp) 60,6% no sentido de enriquecimento do cargo proposto por Herzberg, foram os dois fatores com menor avaliao. Demonstrando que embora as pessoas estejam satisfeitas, no esto motivadas no mesmo nvel, em funo da falta de uma perspectiva de crescimento ( promoo) e de maior oportunidade de colocar em prtica seus talentos, competncias, com o aumento do grau de responsabilidade no cargo em que ocupam. c) Reconhecimento e Tipo de Trabalho, nas empresas pesquisadas, os ndices superaram a mdia geral dos fatores motivacionais com 64% respectivamente para os dois fatores. Reconhecimento est relacionado a relao com a Chefia e com os Colegas de Trabalho, e o tipo de trabalho pode estar tambm relacionado aos aspectos de segurana e estabilidade comentados anteriormente. 4.2.2 Grandes Instituies Pblicas X Grande Empresa Privada a) Pelos ndices encontrados na pesquisa a Grande Empresa Privada, quanto aos fatores motivacionais supera (61,1%) a Grande Instituio Publica (56,5%), nos quesitos reconhecimento, tipo de trabalho e satisfao.

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b) Observa-se uma semelhana no quesito promoo, com 55,2 % na grande empresa privada e 50,8% na grande empresa pblica, sendo este o menor ndice encontrado na pesquisa. Podese inferir que em ambas as empresas o processo de ascenso profissional significa pouca motivao, ou ainda que ambas no estejam utilizando este quesito como um fator motivacional. Pressupem-se que com o achatamento hierrquico, ocorrido nos ltimos anos, a possibilidade de crescimento profissional, ou mudanas de cargo ou promoes tem sido bastante limitado para os funcionrios destas empresas. 4.2.3 O que melhora da Pequena Empresa Privada para a Mdia Empresa Privada a) Os dados demonstram que em relao aos fatores motivacionais, no houve melhora quando analisa-se a diferena entre pequena empresa privada e a mdia empresa privada. Este dado contrapem-se aos fatores higinicos onde constatou-se uma melhora da pequena para a mdia empresa, que podem ter ocorrido e devido ao fato da mdia empresa ter melhores ndices de desenvolvimento como: receitas, instalaes mais adequadas, etc.. b) Conclui-se que para criar condies motivacionais nas organizaes depende muito mais de um modelo de gesto, da concepo dos gestores das organizaes, do que do tamanho das mesmas. Pode-se afirmar que na passagem da pequena empresa para a mdia empresa houve apenas crescimento em termos quantitativos e no qualitativos no sentido de criar estas condies motivacionais necessrias na percepo dos funcionrios pesquisados.
5. Bibliografia ARGYRIS, Chris. Personalidade e organizao :o conflito entre o sistema e o indivduo. Rio de Janeiro: Renes, 1957. FREUD, Anna. O ego e os mecanismos de defesa. Rio de Janeiro: Civilizao Brasileira, 1978. HAMPTON, David R. Administrao contempornea. So Paulo:McGraw-Hill, 1983. HERSEY, P. & BLANCHARD, K. Psicologia para administradores de empresas. 2.ed.So Paulo: EPU, 1977. HERZBERG, F.,MAUSNER, B. & SNYDERMAN, B. The motivation to work. New York: John Wiley & Sons, 2nd. Ed., 1959. MARRAS, J.P. Administrao de recursos humanos. So Paulo: Pioneira, 2002. MASLOW, A. Motivation and personality. New York: Harper & Row Publishers, 2nd. Ed., 1954. ___________. Maslow no gerenciamento. Rio de Janeiro, Qualitymark, 2000. MAXIMIANO, Antnio C. A. teoria geral da administrao: Da Escola Cientfica Competitividade na Economia Globalizada. So Paulo: Atlas, 2000. McCLELLAND et allii. The achievement motive. New York:Appleton - Century - Crofts Inc., 1953. McGREGOR, Douglas. Os aspectos humanos da empresa. 2.ed. Lisboa: Livraria Clssica, 1970. SILVA, R. O. Teorias da administrao. So Paulo: Pioneira, 2003. SKINNER, B.F. Sobre o behaviorismo. So Paulo: Cultrix, 1974.

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7. Anexos
Tabela 1 Empresas e Instituies Pesquisadas em Braslia Amostra Porte/T 12 PP 8 Gpu 12 PP 15 MP 10 Gpu 12 MP 11 MP 17 PP 7 GP 8 GP 7 PP 9 MP 7 GP 5 MP 7 PP 8 GP 5 PP 25 PP 15 Gpu 20 PP 13 PP 7 GP 7 PP 16 MP 15 MP 7 Mpu 9 MP 7 Gpu 7 GP 5 MP 7 GP 6 MP 7 GP 7 GP 8 GP 9 PP 7 PP 6 PP 6 GP 8 EN 9 GPU 7 GPU 8 MP RB 47,0 33,0 66,0 63,0 58,0 43,0 74,0 35,0 75,0 47,0 42,0 43,0 68,0 63,0 51,0 74,0 71,0 60,0 65,0 68,0 58,0 73,0 50,0 70,0 72,0 54,0 58,0 50,0 50,0 68,0 64,0 62,0 74,0 70,0 67,0 78,0 44,0 64,0 56,0 52,0 30,0 58,0 74,0 SE 88,0 38,0 64,0 79,0 88,0 77,0 58,0 61,0 83,0 52,0 70,0 67,0 74,0 80,0 64,0 86,0 90,0 86,0 64,0 79,0 83,0 76,0 73,0 82,0 65,0 74,0 82,0 81,0 75,0 73,0 70,0 56,0 38,0 78,0 81,0 71,0 60,0 71,0 44,0 68,0 50,0 76,0 66,0 CT 97,0 39,0 72,0 71,0 76,0 65,0 78,0 59,0 87,0 46,0 72,0 77,0 82,0 77,0 66,0 78,0 91,0 85,0 71,0 70,0 66,0 81,0 75,0 81,0 75,0 78,0 84,0 65,0 77,0 69,0 54,0 66,0 88,0 88,0 82,0 60,0 56,0 76,0 48,0 73,0 90,0 68,0 84,0 RC 92,0 40,0 74,0 60,0 74,0 68,0 86,0 58,0 84,0 58,0 64,0 46,0 70,0 74,0 55,0 78,0 77,0 83,0 61,0 62,0 85,0 67,0 65,0 71,0 73,0 78,0 80,0 83,0 61,0 65,0 70,0 56,0 76,0 68,0 74,0 66,0 42,0 69,0 46,0 72,0 70,0 54,0 70,0 RCh 97,0 39,0 78,0 76,0 96,0 80,0 80,0 66,0 90,0 66,0 72,0 60,0 66,0 76,0 58,0 74,0 93,0 80,0 55,0 76,0 76,0 78,0 75,0 89,0 75,0 76,0 82,0 95,0 73,0 65,0 66,0 64,0 90,0 82,0 81,0 72,0 51,0 68,0 40,0 75,0 60,0 58,0 84,0 Med 84,2 37,8 70,8 69,8 78,4 66,6 75,2 55,8 83,8 53,8 64,0 58,6 72,0 74,0 58,8 78,0 84,4 78,8 63,2 71,0 73,6 75,0 67,6 78,6 72,0 72,0 77,2 74,8 67,2 68,0 64,8 60,8 73,2 77,2 77,0 69,4 50,6 69,6 46,8 68,0 60,0 62,8 75,6 Resp 58,0 35,0 64,0 63,0 64,0 59,0 78,0 33,0 74,0 63,0 54,0 56,0 64,0 55,0 52,0 50,0 82,0 65,0 62,0 62,0 77,0 66,0 60,0 72,0 65,0 54,0 64,0 92,0 60,0 67,0 36,0 58,0 80,0 64,0 67,0 51,0 65,0 69,0 54,0 53,0 60,0 30,0 68,0 Rec 75,0 35,0 66,0 73,0 70,0 73,0 76,0 43,0 79,0 48,0 60,0 49,0 78,0 67,0 55,0 72,0 87,0 74,0 60,0 65,0 73,0 65,0 62,0 68,0 73,0 66,0 70,0 95,0 64,0 67,0 64,0 52,0 54,0 72,0 73,0 51,0 73,0 74,0 58,0 60,0 50,0 30,0 76,0 Pro 48,0 32,0 54,0 67,0 62,0 22,0 60,0 30,0 77,0 63,0 56,0 51,0 78,0 53,0 47,0 72,0 87,0 62,0 48,0 60,0 80,0 64,0 48,0 67,0 64,0 44,0 80,0 60,0 66,0 68,0 40,0 62,0 48,0 52,0 73,0 30,0 52,0 69,0 36,0 43,0 60,0 30,0 72,0 TT 84,0 36,0 62,0 66,0 80,0 65,0 78,0 44,0 84,0 64,0 64,0 53,0 72,0 59,0 61,0 66,0 88,0 72,0 64,0 65,0 72,0 69,0 72,0 82,0 70,0 58,0 86,0 71,0 68,0 68,0 68,0 56,0 46,0 80,0 77,0 39,0 64,0 70,0 46,0 61,0 80,0 34,0 70,0 RS 99,0 36,0 54,0 78,0 82,0 69,0 82,0 47,0 86,0 69,0 72,0 54,0 76,0 80,0 66,0 68,0 88,0 85,0 59,0 72,0 80,0 80,0 71,0 80,0 66,0 68,0 82,0 83,0 80,0 71,0 64,0 58,0 82,0 68,0 87,0 48,0 73,0 77,0 42,0 54,0 60,0 44,0 76,0 Med 72,8 34,8 60,0 69,4 71,6 57,6 74,8 39,4 80,0 61,4 61,2 52,6 73,6 62,8 56,2 65,6 86,4 71,6 58,6 64,8 76,4 68,8 62,6 73,8 67,6 58,0 76,4 80,2 67,6 68,2 54,4 57,2 62,0 67,2 75,4 43,8 65,4 71,8 47,2 54,2 62,0 33,6 72,4

16
8 GP 7 GP 8 MP 8 GPU 8 PP 7 GPU 8 GP 9 GP 8 GP 5 GPU 8 GPU 15 GP 8 MP 9 GP 10 GPU 8 MPU 8 GP 7 MP 13 GP 8 GPU 25 MP 14 MP 9 GPU 8 MP 9 GPU 15 PP 10 GPu 10 GPu 10 MP 9 MP 8 Gpu 8 GP 7 MP 720 72,0 60,0 45,0 73,0 65,0 56,0 27,0 61,0 90,0 70,0 42,0 65,0 32,0 58,0 61,0 60,0 67,0 55,0 72,0 43,0 67,0 54,0 55,0 87,0 43,0 84,0 82,0 76,0 62,0 55,0 73,0 61,0 70,0 60,3 76,0 68,0 68,0 75,0 87,0 54,0 43,0 72,0 76,0 82,0 70,0 69,0 49,0 59,0 63,0 60,0 66,0 66,0 71,0 38,0 80,0 50,0 65,0 86,0 54,0 88,0 91,0 84,0 65,0 60,0 76,0 61,0 62,0 69,4 67,0 69,0 67,0 62,0 87,0 70,0 62,0 79,0 71,0 84,0 80,0 69,0 68,0 72,0 68,0 65,0 70,0 66,0 73,0 42,0 78,0 54,0 62,0 85,0 62,0 96,0 44,0 86,0 53,0 83,0 79,0 63,0 74,0 71,8 84,0 70,0 70,0 52,0 85,0 79,0 68,0 75,0 70,0 70,0 66,0 76,0 68,0 68,0 71,0 70,0 68,0 58,0 72,0 45,0 73,0 53,0 70,0 85,0 58,0 90,0 85,0 76,0 62,0 75,0 73,0 65,0 73,0 69,1 83,0 68,0 63,0 60,0 64,0 48,0 73,0 76,0 71,0 82,0 78,0 77,0 41,0 61,0 67,0 72,0 76,0 52,0 75,0 57,0 81,0 60,0 70,0 85,0 59,0 92,0 92,0 90,0 77,0 84,0 80,0 57,0 69,0 72,3 76,4 67,0 62,6 64,4 77,6 61,4 54,6 72,6 75,6 77,6 67,2 71,2 51,6 63,6 66,0 65,4 69,4 59,4 72,6 45,0 75,8 54,2 64,4 85,6 55,2 90,0 78,8 82,4 63,8 71,4 76,2 61,4 69,6 68,6 67,0 43,0 49,0 50,0 89,0 58,0 40,0 67,0 57,0 68,0 56,0 60,0 52,0 48,0 49,0 50,0 62,0 55,0 68,0 25,0 78,0 52,0 51,0 86,0 47,0 80,0 84,0 93,0 67,0 60,0 69,0 49,0 49,0 60,6 78,0 49,0 54,0 36,0 93,0 34,0 61,0 63,0 61,0 70,0 52,0 67,0 51,0 48,0 49,0 55,0 71,0 61,0 67,0 34,0 82,0 51,0 55,0 86,0 44,0 86,0 84,0 91,0 77,0 74,0 75,0 45,0 66,0 64,0 67,0 47,0 36,0 31,0 92,0 30,0 14,0 39,0 48,0 68,0 58,0 56,0 49,0 40,0 38,0 56,0 75,0 44,0 61,0 26,0 75,0 50,0 53,0 84,0 46,0 80,0 85,0 80,0 73,0 48,0 57,0 43,0 60,0 55,9 72,0 52,0 56,0 56,0 93,0 52,0 47,0 55,0 53,0 58,0 60,0 68,0 54,0 43,0 45,0 67,0 64,0 57,0 61,0 23,0 78,0 53,0 61,0 83,0 44,0 78,0 86,0 84,0 76,0 77,0 70,0 49,0 54,0 64,0 72,0 60,0 72,0 52,0 91,0 31,0 50,0 38,0 50,0 74,0 54,0 74,0 40,0 43,0 50,0 79,0 70,0 58,0 61,0 16,0 88,0 51,0 60,0 84,0 44,0 82,0 83,0 77,0 75,0 79,0 73,0 56,0 70,0 66,8 71,2 50,2 53,4 45,0 91,6 41,0 42,4 52,4 53,8 67,6 56,0 65,0 49,2 44,4 46,2 61,4 68,4 55,0 63,6 24,8 80,2 51,4 56,0 84,6 45,0 81,2 84,4 85,0 73,6 67,6 68,8 48,4 59,8 62,2

Fonte: PASQUETTI, Luis Antonio. Doutorando UnB, Mestre Administrao/PUC SP, tabulao da pesquisa realizada com apoio alunos do curso administrao, UniCEUB. Braslia: mar.2004. Tabela 2 Empresas Privadas de Pequeno Porte Amostra Porte/T 12 PP 12 PP 17 PP 7 PP 7 PP 5 PP 25 PP 20 PP 13 PP 7 PP 9 PP RB 47,0 66,0 35,0 42,0 51,0 71,0 60,0 68,0 58,0 50,0 78,0 SE 88,0 64,0 61,0 70,0 64,0 90,0 86,0 79,0 83,0 73,0 71,0 CT 97,0 72,0 59,0 72,0 66,0 91,0 85,0 70,0 66,0 75,0 60,0 RC 92,0 74,0 58,0 64,0 55,0 77,0 83,0 62,0 85,0 65,0 66,0 RCh 97,0 78,0 66,0 72,0 58,0 93,0 80,0 76,0 76,0 75,0 72,0 Med 84,2 70,8 55,8 64,0 58,8 84,4 78,8 71,0 73,6 67,6 69,4 Resp 58,0 64,0 33,0 54,0 52,0 82,0 65,0 62,0 77,0 60,0 51,0 Rec 75,0 66,0 43,0 60,0 55,0 87,0 74,0 65,0 73,0 62,0 51,0 Pro 48,0 54,0 30,0 56,0 47,0 87,0 62,0 60,0 80,0 48,0 30,0 TT 84,0 62,0 44,0 64,0 61,0 88,0 72,0 65,0 72,0 72,0 39,0 RS 99,0 54,0 47,0 72,0 66,0 88,0 85,0 72,0 80,0 71,0 48,0 Med 72,8 60,0 39,4 61,2 56,2 86,4 71,6 64,8 76,4 62,6 43,8

17
7 PP 6 PP 8 PP 15 PP 170 44,0 64,0 65,0 84,0 58,9 60,0 71,0 87,0 88,0 75,7 56,0 76,0 87,0 96,0 75,2 42,0 69,0 85,0 90,0 71,1 51,0 68,0 64,0 92,0 74,5 50,6 69,6 77,6 90,0 71,1 65,0 69,0 89,0 80,0 64,1 73,0 74,0 93,0 86,0 69,1 52,0 69,0 92,0 80,0 59,7 64,0 70,0 93,0 78,0 68,5 73,0 77,0 91,0 82,0 73,7 65,4 71,8 91,6 81,2 67,0

Fonte: PASQUETTI, Luis Antonio. Doutorando UnB, Mestre Administrao/PUC SP, tabulao da pesquisa realizada com apoio alunos do curso administrao, UniCEUB. Braslia: mar.2004. Tabela 3 Empresas Privadas de Grande Porte Amostra Porte/T 7 GP 8 GP 7 GP 8 GP 7 GP 7 GP 7 GP 7 GP 7 GP 8 GP 6 GP 8 GP 7 GP 8 GP 9 GP 8 GP 15 GP 9 GP 8 GP 13 GP 8 GP 172 RB 75,0 47,0 68,0 74,0 73,0 50,0 64,0 74,0 70,0 67,0 56,0 72,0 60,0 27,0 61,0 90,0 65,0 58,0 67,0 72,0 61,0 64,3 SE 83,0 52,0 74,0 86,0 76,0 75,0 70,0 38,0 78,0 81,0 44,0 76,0 68,0 43,0 72,0 76,0 69,0 59,0 66,0 71,0 61,0 67,5 CT 87,0 46,0 82,0 78,0 81,0 77,0 54,0 88,0 88,0 82,0 48,0 67,0 69,0 62,0 79,0 71,0 69,0 72,0 70,0 73,0 63,0 71,7 RC 84,0 58,0 70,0 78,0 67,0 61,0 70,0 76,0 68,0 74,0 46,0 84,0 70,0 68,0 75,0 70,0 76,0 68,0 68,0 72,0 65,0 69,9 RCh 90,0 66,0 66,0 74,0 78,0 73,0 66,0 90,0 82,0 81,0 40,0 83,0 68,0 73,0 76,0 71,0 77,0 61,0 76,0 75,0 57,0 72,5 Med 83,8 53,8 72,0 78,0 75,0 67,2 64,8 73,2 77,2 77,0 46,8 76,4 67,0 54,6 72,6 75,6 71,2 63,6 69,4 72,6 61,4 69,2 Resp 74,0 63,0 64,0 50,0 66,0 60,0 36,0 80,0 64,0 67,0 54,0 67,0 43,0 40,0 67,0 57,0 60,0 48,0 62,0 68,0 49,0 59,0 Rec 79,0 48,0 78,0 72,0 65,0 64,0 64,0 54,0 72,0 73,0 58,0 78,0 49,0 61,0 63,0 61,0 67,0 48,0 71,0 67,0 45,0 63,7 Pro 77,0 63,0 78,0 72,0 64,0 66,0 40,0 48,0 52,0 73,0 36,0 67,0 47,0 14,0 39,0 48,0 56,0 40,0 75,0 61,0 43,0 55,2 TT 84,0 64,0 72,0 66,0 69,0 68,0 68,0 46,0 80,0 77,0 46,0 72,0 52,0 47,0 55,0 53,0 68,0 43,0 64,0 61,0 49,0 62,1 RS 86,0 69,0 76,0 68,0 80,0 80,0 64,0 82,0 68,0 87,0 42,0 72,0 60,0 50,0 38,0 50,0 74,0 43,0 70,0 61,0 56,0 65,5 Med 80,0 61,4 73,6 65,6 68,8 67,6 54,4 62,0 67,2 75,4 47,2 71,2 50,2 42,4 52,4 53,8 65,0 44,4 68,4 63,6 48,4 61,1

Fonte: PASQUETTI, Luis Antonio. Doutorando UnB, Mestre Administrao/PUC SP, tabulao da pesquisa realizada com apoio alunos do curso administrao, UniCEUB. Braslia: mar.2004. Tabela 4 Grandes Instituies Pblicas Amostra Porte/T 8 Gpu 10 Gpu 15 Gpu 7 Gpu 9 GPU 7 GPU 8 GPU 7 GPU 5 GPU 8 GPU 10 GPU 8 GPU 9 GPU 9 GPU RB 33,0 58,0 65,0 50,0 30,0 58,0 73,0 56,0 70,0 42,0 61,0 43,0 55,0 43,0 SE 38,0 88,0 64,0 81,0 50,0 76,0 75,0 54,0 82,0 70,0 63,0 38,0 65,0 54,0 CT 39,0 76,0 71,0 65,0 90,0 68,0 62,0 70,0 84,0 80,0 68,0 42,0 62,0 62,0 RC 40,0 74,0 61,0 83,0 70,0 54,0 52,0 79,0 70,0 66,0 71,0 45,0 70,0 58,0 RCh 39,0 96,0 55,0 95,0 60,0 58,0 60,0 48,0 82,0 78,0 67,0 57,0 70,0 59,0 Med 37,8 78,4 63,2 74,8 60,0 62,8 64,4 61,4 77,6 67,2 66,0 45,0 64,4 55,2 Resp 35,0 64,0 62,0 92,0 60,0 30,0 50,0 58,0 68,0 56,0 49,0 25,0 51,0 47,0 Rec 35,0 70,0 60,0 95,0 50,0 30,0 36,0 34,0 70,0 52,0 49,0 34,0 55,0 44,0 Pro 32,0 62,0 48,0 60,0 60,0 30,0 31,0 30,0 68,0 58,0 38,0 26,0 53,0 46,0 TT 36,0 80,0 64,0 71,0 80,0 34,0 56,0 52,0 58,0 60,0 45,0 23,0 61,0 44,0 RS 36,0 82,0 59,0 83,0 60,0 44,0 52,0 31,0 74,0 54,0 50,0 16,0 60,0 44,0 Med 34,8 71,6 58,6 80,2 62,0 33,6 45,0 41,0 67,6 56,0 46,2 24,8 56,0 45,0

18
10 GPu 10 GPu 8 Gpu 148 82,0 76,0 73,0 56,9 91,0 84,0 76,0 67,6 44,0 86,0 79,0 67,5 85,0 76,0 73,0 66,3 92,0 90,0 80,0 69,8 78,8 82,4 76,2 65,6 84,0 93,0 69,0 58,4 84,0 91,0 75,0 56,7 85,0 80,0 57,0 50,8 86,0 84,0 70,0 59,1 83,0 77,0 73,0 57,5 84,4 85,0 68,8 56,5

Fonte: PASQUETTI, Luis Antonio. Doutorando UnB, Mestre Administrao/PUC SP, tabulao da pesquisa realizada com apoio alunos do curso administrao, UniCEUB. Braslia: mar.2004. Tabela 5 Empresas Privadas de Mdio Porte Amostra Porte/T 15 MP 12 MP 11 MP 9 MP 5 MP 16 MP 15 MP 9 MP 5 MP 6 MP 8 MP 8 MP 8 MP 7 MP 25 MP 14 MP 8 MP 10 MP 9 MP 7 MP 207 RB 63,0 43,0 74,0 43,0 63,0 70,0 72,0 58,0 68,0 62,0 74,0 45,0 32,0 55,0 67,0 54,0 87,0 62,0 55,0 70,0 60,3 SE 79,0 77,0 58,0 67,0 80,0 82,0 65,0 82,0 73,0 56,0 66,0 68,0 49,0 66,0 80,0 50,0 86,0 65,0 60,0 62,0 69,4 CT 71,0 65,0 78,0 77,0 77,0 81,0 75,0 84,0 69,0 66,0 84,0 67,0 68,0 66,0 78,0 54,0 85,0 53,0 83,0 74,0 71,8 RC 60,0 68,0 86,0 46,0 74,0 71,0 73,0 80,0 65,0 56,0 70,0 70,0 68,0 58,0 73,0 53,0 85,0 62,0 75,0 73,0 69,1 RCh 76,0 80,0 80,0 60,0 76,0 89,0 75,0 82,0 65,0 64,0 84,0 63,0 41,0 52,0 81,0 60,0 85,0 77,0 84,0 69,0 72,3 Med 69,8 66,6 75,2 58,6 74,0 78,6 72,0 77,2 68,0 60,8 75,6 62,6 51,6 59,4 75,8 54,2 85,6 63,8 71,4 69,6 68,6 Resp 63,0 59,0 78,0 56,0 55,0 72,0 65,0 64,0 67,0 58,0 68,0 49,0 52,0 55,0 78,0 52,0 86,0 67,0 60,0 49,0 60,6 Rec 73,0 73,0 76,0 49,0 67,0 68,0 73,0 70,0 67,0 52,0 76,0 54,0 51,0 61,0 82,0 51,0 86,0 77,0 74,0 66,0 64,0 Pro 67,0 22,0 60,0 51,0 53,0 67,0 64,0 80,0 68,0 62,0 72,0 36,0 49,0 44,0 75,0 50,0 84,0 73,0 48,0 60,0 55,9 TT 66,0 65,0 78,0 53,0 59,0 82,0 70,0 86,0 68,0 56,0 70,0 56,0 54,0 57,0 78,0 53,0 83,0 76,0 77,0 54,0 64,0 RS 78,0 69,0 82,0 54,0 80,0 80,0 66,0 82,0 71,0 58,0 76,0 72,0 40,0 58,0 88,0 51,0 84,0 75,0 79,0 70,0 66,8 Med 69,4 57,6 74,8 52,6 62,8 73,8 67,6 76,4 68,2 57,2 72,4 53,4 49,2 55,0 80,2 51,4 84,6 73,6 67,6 59,8 62,2

Fonte: PASQUETTI, Luis Antonio. Doutorando UnB, Mestre Administrao/PUC SP, tabulao da pesquisa realizada com apoio alunos do curso administrao, UniCEUB. Braslia: mar.2004.