Empreendedorismo e Os Fatores Condicionantes Da Taxa de Mortalidade Das Micro e Pequenas Empresas

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CENTRO DE ENSINO ATENAS MARANHENSE - CEAMA FACULDADE ATENAS MARANHENSE - FAMA CURSO DE ADMINISTRAO HABILITAO ADMINISTRAO EM MARKETING
KARINA MARTINS RODRIGUES
EMPREENDEDORISMO E OS FATORES CONDICIONANTES DA TAXA DE MORTALIDADE DAS MICRO E PEQUENAS EMPRESAS
So Lus 2011
Monografia apresentada ao Curso de Administrao da Faculdade Atenas Maranhense FAMA, como requisito para obteno do grau de Bacharel em Administrao de Empresas. Orientador: Prof. MSc. Gerisval Alves Pessoa
So Lus 2011
Rodrigues, Karina Martins. Empreendedorismo e os fatores condicionantes da taxa de mortalidade das micro e pequenas empresas / Karina Martins Rodrigues - So Lus, 2011. 66 fl. Monografia (Graduao em Administrao) Curso de Administrao, da Faculdade Atenas Maranhense - FAMA, 2011. 1. Empreendedorismo. 2.Micro e Pequenas Empresas. 3. Vantagem Competitiva CDU 658.022.
Monografia apresentada ao Curso de Administrao da Faculdade Atenas Maranhense FAMA, como requisito para obteno do grau de Bacharel.
Aprovada em ____/____/_____
BANCA EXAMINADORA
_______________________________________________ Prof. MsC. Gerisval Alves Pessoa
_______________________________________________ 1 Examinador(a)
_______________________________________________ 2 Examinador(a)
AGRADECIMENTOS
A Deus, luz e fora de minha vida, sem ele nada teria alcanado. Aos meus pais, pela sua dedicao, amor, compreenso e carinho que sempre me dispensaram. Aos meus amigos Francisco Rocha e Maria Moura pelo apoio tcnico prestado. Ao professor Gerisval, pela sua orientao e apoio prestado. E a todo o corpo docente e amigos que direta ou indiretamente contriburam durante a nossa graduao para o amadurecimento deste trabalho.
O sucesso de uma organizao no alcanado por meio de uma brilhante estratgia. alcanado por meio de uma brilhante execuo da estratgia. Na verdade, a execuo da estratgia mais importante do que a estratgia em si. (Robert Kaplan & David Norton)
Este trabalho de concluso dedicado aos meus pais, pelo seu constante incentivo, dedicao e apoio durante toda esta jornada e ainda pelo seu amor incondicional de bons pais.
RESUMO
O presente estudo aborda sobre empreendedorismo e os fatores condicionantes da taxa de mortalidade das micro e pequenas empresas. Trata de uma pesquisa descritiva, exploratria, com intuito de descrever a importncia do empreendedorismo e coletar dados sobre as possveis causas da mortalidade das empresas. Tem como objetivo conhecer o empreendedorismo e o tempo de vida dessas empresas avaliando o grau de conhecimento dos empreendedores, demonstrando as causas de se manter no mercado. A pesquisa evidenciou que a taxa de mortalidade das micro e pequenas empresas brasileiras de 80% e estas s vezes no chegam a um ano de vida. Constatou entre os fatores condicionantes da taxa de mortalidade das empresas que no se deve confundir gastos pessoais com gastos da empresa; ausncia de um plano de negcios compatveis; investimento no planejado, ausncia de controle de custos, falta de capital de giro, inexperincia dos scios no ramo da atividade, remunerao dos scios incompatvel e elevada carga tributria. Palavras-chave: Empreendedorismo. Micro e pequenas empresas. Taxa
Mortalidade das empresas.
ABSTRACT
The present study focuses on entrepreneurship and the factors affecting the mortality rate of micro and small enterprises. This is a descriptive and exploratory, aiming to describe the importance of entrepreneurship and collect data about the possible causes of mortality among companies. Aims at learning about entrepreneurship and life span of these companies by assessing the degree of knowledge of entrepreneurs, showing the causes of staying on the market. The research showed that the mortality rate of micro and small enterprises in Brazil is 80% and sometimes they do not reach one year of life. It was found among the factors affecting the mortality rate of companies not to confuse personal expenses with company expenses, absence of a consistent business plan; unplanned investment, lack of cost control, lack of working capital, inexperience of members in the branch of activity, remuneration of members and incompatible high tax burden. Keywords: Entrepreneurship. Micro and small enterprises. Mortality Rate business
LISTA DE SIGLAS
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BNDES CEAMA FAMA FUBRA IBGE MPME PIB SEBRAE SIMPLES
Banco Nacional de Desenvolvimento Econmico e Social Centro de Ensino Atenas Maranhense Faculdade Atenas Maranhense Fundao Universidade Brasileira Instituto Brasileiro de Geografia e Estatstica Micro Pequenas e Mdias Empresas Produto Interno Bruto Servio Brasileiro de Apoio s Micro e Pequenas Empresas do Maranho. Sistema Integrado de Impostos e Contribuies de Microempresas e das Empresas de Pequeno Porte.
LISTA DE ILUSTRAES
Quadro 1 Classificao do porte das empresas .....................................................18
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Quadro 2 Comparativo de domnios empreendedor e administrativo ................... 26 Figura 1 Fatores de influncia do processo empreender ..................................... 29 Figura 2 Fatores Crticos para o Desenvolvimento Econmico............................ 30 Figura 3 Matriz de anlise interna x anlise externa ............................................ 42 Tabela 1 Taxa de mortalidade de empresas maranhenses, comparativamente Regio Nordeste e Brasil (%).................................................................................... 58
SUMRIO 1 2 2.1 INTRODUO....... MICRO E PEQUENAS EMPRESAS NO BRASIL................................ Conceitos e caractersticas das pequenas empresas..................... 12 15 17
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3 3.1 3.1.1 4 4.1 4.1.1 4.1.2 4.1.3 4.1.4 5 5.1 5.2 5.3 6 6.1 6.1.1 6.1.2 6.2 7 8
ORIGEM, HISTRICO E CONCEITOS DO EMPREENDEDORISMO Diferena e semelhana entre administrador e empreendedor...... Processo Empreendedor.. PERFIL DO EMPREENDEDOR............................................................ Planejamento Estratgico................................................................... Importncia do planejamento para as empresas.................................. Plano de Negcios................................................................................ Vantagem Competitiva.......................................................................... Administrao de Capital de Giro.......................................................... PRINCPIOS ESTRATGICOS: concepes, reflexes, aplicabilidade Anlise do Ambiente Mercadolgico................................................. Concepo e formao estratgica................................................... Indicadores de Desempenho............................................................. METODOLOGIA.................................................................................... Tipo de Pesquisa................................................................................. Quanto aos fins...................................................................................... Quanto aos meios................................................................................. Coleta e tratamento dos dados........................................................... FATORES CONDICIONANTES DA TAXA DE MORTALIDADE DAS EMPRESAS........................................................................................... CONCLUSO........................................................................................ REFERNCIAS....................................................................................
21 24 26 31 31 32 33 36 38 40 40 43 48 54 54 54 54 55 56 61 62
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1 INTRODUO A idia de empreendedorismo est associada a administradores que imobilizam recursos e correm riscos para criar empresas. Em sua essncia, o empreendedor a pessoa que tem a capacidade de idealizar e realizar coisas novas. No Brasil, a probabilidade de manter um negcio por mais de trs anos relativamente baixa. Uma das principais razes a falta de polticas pblicas que viabilizem a consolidao de novos empreendimentos. O pas no apresenta um cenrio muito acolhedor ao pequeno empreendedor. As micro e pequenas empresas (MPEs) e empreendedores enfrentam diversas barreiras para ter acesso ao crdito. O segmento tem dificuldade para oferecer garantias solicitadas pelos bancos, tem problemas para comprovar sua capacidade de pagamento, encontra taxas e prazos inadequados sua realidade, alm de pouca informao sobre produtos e servios oferecidos no mercado financeiro, os juros so altos e, alm disso, os tributos e as obrigaes trabalhistas constituem uma pesada carga para o empreendedor. importante que o sucesso das empresas acontea visando o crescimento e desenvolvimento do estado, interligado a reduo do desemprego e da criminalidade, como tambm a conscientizao do pequeno e mdio empreendedor sobre as caractersticas relevantes ao sucesso e reduzindo a mortalidade das empresas maranhenses. Segundo o Servio de Apoio s Micro e Pequenas Empresas do Maranho - SEBRAE - MA (2005) a taxa de mortalidade empresarial apurada no Estado revela que 64,4% das empresas encerram suas atividades com at 2 (dois) anos de existncia, 57,6% com at 3 (trs) anos e 51,3% no sobreviveram alm dos 4 (quatro) anos. O principal fator que conduz ao fracasso dos negcios reside em erros gerenciais na conduo da atividade, no havendo, entretanto, estudos profundos que identifiquem os tipos de equvocos dessa natureza cometidos pelo empresariado na administrao do seu estabelecimento. Algumas hipteses so levantadas, tais como a questo da ausncia de planejamento, gesto empresarial e conhecimentos contbeis.
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Problematizar esses fatores visa obter o grau de possibilidade da mortalidade das empresas em outro espao de tempo e reunindo informaes necessrias auxiliando futuros empreendedores que pensam em abrir no mercado mais um negcio, satisfazendo s necessidades da populao, contribuir para a melhor forma de administrao de seus negcios e a sustentabilidade do funcionamento de um pequeno negcio. Dessa forma este estudo faz o seguinte questionamento: por que uma boa parte das empresas encerra o negcio antes de completarem 2 anos de funcionamento? Outro dado interessante a falta de acesso ao crdito que impossibilita o desenvolvimento destes negcios, e muitos desses micros empresrios no possuem um conhecimento e controle de suas finanas, causando uma queda do fluxo de caixa. Sendo que esses fatores determinantes contribuem para a falncia e o fechamento das micro e pequenas empresas. O perfil desejado para um bom empreendedor requer as seguintes competncias: criatividade e capacidade de implementao, disposio para assumir riscos, perseverana e otimismo e senso de independncia. evidente que o fechamento dessas empresas ocorre devido falta de preparo e a carncia de conhecimentos gerenciais - onde se inclui a capacidade de planejar - como os pontos cruciais que impedem o empreendedor de fazer com que seus negcios cresam e se desenvolvam; tambm a falta de conhecimento do mercado fator importante que os micros empresrios no levam em considerao e a devida importncia antes da abertura de seus negcios. Acredita-se que se realizar uma pesquisa de mercado, o empresrio ter maior conhecimento de seus concorrentes, do pblico alvo e ter uma melhor aceitao do produto ou servio. O presente estudo tem como objetivo geral conhecer os fatores que levam mortalidade das micro e pequenas empresas, analisando-se as principais causas do fechamento precoce de boa parte delas e est assim estruturado: No primeiro captulo uma breve introduo, seguida do caracterizao da microempresa no Brasil, empreendedorismo, conceitos e caractersticas, diferena e semelhana entre administrador e empreendedor; diferena e semelhana entre administrador e empreendedor, princpios estratgicos, processo empreendedor para abertura das empresas, perfil do empreendedor, planejamento estratgico, conceito e importncia para as empresas, plano de negcios, vantagem competitiva;
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administrao de capital de giro; a metodologia utilizada, fatores condicionantes da taxa de mortalidade, consideraes sobre a taxa de mortalidade das empresas, e consideraes finais.
2 MICRO E PEQUENAS EMPRESAS NO BRASIL
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Com o objetivo de obter o prprio negcio muitos micro empresrios, arriscam-se na abertura de novos empreendimentos, a maioria deles causados por uma das conseqncias imediatas como; o aumento do ndice de desemprego, principalmente nas grandes cidades, onde a concentrao de empresas e negcios maior. Sem alternativas, os ex-funcionrios comeam a criar novos negcios utilizando-se do pouco que restou das economias pessoais, fundo de garantia, etc. Quando percebem, esses profissionais j se encontram do outro lado, agora so empreendedores buscando sucesso e no mais empregados, s vezes mesmo sem experincia no ramo. Segundo o IBGE (2004) as micro e pequenas empresas, no Brasil, alcanam a cada ano uma maior participao na economia, ficando prximo dos 90% do total de empresas, se destacando como grandes geradores de emprego e renda, contribuindo assim, de forma crescente no aumento do PIB (Produto Interno Bruto). Em pesquisa do SEBRAE (2004), 99% das empresas do pas Micro e Pequenas empresas, que representam quase 70% dos postos de trabalho e 20% do PIB. Para o SEBRAE (2004) a Lei Geral das Micro e Pequenas Empresas de n 123/2006 de 14 de dezembro de 2006 restringe essa categoria como as empresas que faturam at R$ 2,4 milhes anuais, ficando assim divididas: a) Microempresa: pessoa jurdica que fatura at R$ 240 mil ao ano. b) Pequena empresa - pessoa jurdica que fatura mais de R$ 240.00,01 at R$ 2,4 milhes ao ano. As regras para mudana de status da empresa so praticamente automticas. Assim, se a microempresa faturar mais que o limite durante um ano passa automaticamente no prximo ano a ser pequena empresa e vice-versa. No caso da pequena empresa que passar do faturamento de R$ 2,4 milhes, ela est excluda do sistema no ano seguinte. Quem tentar continuar se beneficiando do status de MPEs sem estar enquadrado ser multado (SEBRAE, 2004). O SEBRAE define que a entidade limita as micro s que empregam at nove pessoas no caso do comrcio e servios, ou at 19, no caso dos setores industrial ou de construo. J as pequenas so definidas como as que empregam de 10 a 49 pessoas, no caso de comrcio e servios, e 20 a 99 pessoas, no caso de indstria e empresas de construo.
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Para os rgos federais como Banco Nacional de Desenvolvimento Econmico e Social (BNDES) tm outro parmetro para a concesso de crditos. Nessa instituio de fomento, uma microempresa deve ter receita bruta anual de at R$ 1,2 milho; as pequenas empresas, superior a R$ 1,2 milho e inferior a R$ 10,5 milhes. O Servio Brasileiro de Apoio s Micro e Pequenas Empresas - (SEBRAE) no Brasil, afirma que surgem cerca de 460 mil novas empresas por ano. A grande maioria de micro e pequenas empresas. As reas de servios e comrcio so as com maior concentrao deste tipo de empresa. Cerca de 80% das MPEs trabalham nesses setores. Essa profuso de empresas se deve a vrios fatores. Desde a dcada de 90, grandes empresas instaladas no Brasil, acompanhando uma tendncia mundial, incentivaram o processo de terceirizao de reas que no so consideradas essenciais para o seu negcio. Assim, comearam a surgir empresas de segurana patrimonial, de limpeza geral. Alm disso, outras empresas menores, tentando fugir dos encargos trabalhistas altssimos do Pas (um funcionrio chega a custar 120% a mais que seu salrio mensal), optaram por dispensar seus funcionrios e contratar micro e pequenas empresas. O Estatuto da Micro e Pequena do Brasil, de 1998, j comeou a facilitar essa poltica empresarial. Alm disso, o desemprego brasileiro, que historicamente gira em torno de 14% - segundo a metodologia do IBGE (Instituto Brasileiro de Geografia e Estatstica), contribuiu para que surgissem mais MPEs. Apesar do sonho do seu prprio negcio ser um dos discursos mais comuns entre assalariados brasileiros, ser empreendedor (seja micro ou pequeno) uma atividade que ainda tem vrios transtornos no caminho. O SEBRAE (2004), entre 2000 e 2002, evidenciou que um dos principais problemas das pequenas e micro empresas brasileiras o curto tempo de vida. Mostra que metade das micro e pequenas empresas fecham as portas com menos de dois anos de existncia. A mesma entidade levantou o que seriam as principais razes, segundo os prprios empresrios, para tal. A falta de capital de giro foi apontada como o principal problema por 24,1% dos entrevistados, seguido dos impostos elevados (16%), falta de clientes (8%) e concorrncia (7%) e afirmou ainda que baseado nesses nmeros o governo federal criou primeiro o Simples e depois o Super Simples, que prev a unificao e diminuio de impostos. Afinal, a mesma pesquisa do SEBRAE mostra que 25% das empresas que param suas atividades
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no do baixa nos seus atos constitutivos, ou seja, no fecha legalmente sua empresa porque consideram os custos altos. Outras 19% das MPEs no fecham por causa do tamanho da burocracia. A Lei Geral para Micro e Pequenas Empresas promete desburocratizar parte do processo. 2.1 Conceito e caractersticas das pequenas empresas As empresas atuam com agentes de fundamental importncia num pas. Por empresa entende-se, segundo Lakatos (2007, p. 199), uma unidade produtora (de bens e servios), fundamentada na livre iniciativa individual, assim como na obteno e livre disposio da renda. Assim, empresa vem a ser uma unidade, produtora de bens e servios, composta por indivduos que trabalham em prol de um objetivo comum, visando obteno de lucro. No panorama econmico as pequenas empresas encontram-se numa posio importante, com caractersticas prprias e essenciais tanto para as economias desenvolvidas como para as em desenvolvimento. Resnick (apud CIMINO, (2004, p. 55) considera pequena empresa como aquela que tem, basicamente, a atuao na direo da empresa do dono, o mesmo tambm, denomina de proprietrio-gerente, devendo conhec-la em profundidade e a controlar totalmente, e que a empresa se caracterize pela limitao de recursos. A maioria dos pequenos empreendimentos administrada por seus proprietrios, que muitas vezes no so executivos profissionais, e tem como crena que todos os poderes esto em suas mos, no delegando, assim, autoridade a cada indivduo. necessrio destacar tambm que muitas vezes o funcionrio no sabe qual o seu papel na empresa, no tem cincia de sua responsabilidade, do que deve fazer e se o que est fazendo o que est sendo esperado. Como apontado por Filion (apud OTTOBONI; PAMPLONA, 2001, p.3), a maior caracterstica de uma pequena empresa que sua sobrevivncia e seu crescimento dependem de seu proprietrio. O futuro destas empresas depender de como o proprietrio se comporta dentro e fora da empresa. Isto , como j foi dito, nas pequenas empresas a figura mais forte, mais atuante a do prprio dono, nele encontram-se todas as expectativas desenvolvidas sobre elas.
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As empresas, de acordo com o SEBRAE (2008), so classificadas segundo dois critrios, que so a receita bruta e o nmero de funcionrios. (ver quadro 1).
Quadro 1: Classificao de porte das empresas
Porte
Funcionrios
Receita Bruta Anual
Micro empresa Pequeno porte
Na indstria e construo civil: at 19 Igual ou inferior a funcionrios. R$ 433.755,14 No comrcio e servios: at 09 funcionrios. Na indstria e construo civil: de 20 a 99 Superior a R$ funcionrios. 433.755,14 e No comrcio e servios: de 10 a 49 inferior a R$ funcionrios. 2.133.222 Os critrios classificatrios do tamanho de uma empresa so
Fonte: SEBRAE(2008).
considerados importantes para as micro e pequenas empresas, pois permitem que estas, dentro dos limites institudos possam usufruir de benefcios e incentivos previstos nas legislaes. As pequenas empresas possuem uma funo mpar no processo, de acordo com Lakatos (2007, p. 204), devido :
Significativa contribuio que prestam na gerao global do produto nacional; b) excelncia caracterstica especfica na absoro de mode-obra, fator que se d a baixo custo e, at certo ponto, com menores exigncias de qualificao; c) a sua alta flexibilidade locacional, tendo desempenhado relevante papel no processo de interiorizao de desenvolvimento, fator importante na distribuio espacial da renda; d) a sua capacidade de atuar de forma complementar no que diz respeito aos empreendimentos de grande porte; e) a sua condio, hoje bem reconhecida, de geradora de tecnologia, contribuindo, dessa maneira, para o aumento do acervo de conhecimento e know-how nacionais [...]
Pode-se perceber que as pequenas empresas atuam como entidades de grande importncia no meio econmico, pois, possuem caractersticas relacionadas ao desenvolvimento econmico e social, no que tange absoro de mo-de-obra, desempenhando uma funo de geradores de empregos; como auxiliadora de empresas de grande porte; como fonte de inovao, dentre outros. So caractersticas essenciais que as colocam em posio de destaque no cenrio econmico. H uma grande preocupao com empresas desse tipo, pois possuem um importante papel scio-econmico, proporcionando gerao de empregos e grande
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produtividade no mercado. Segundo Alvim (apud OTTOBONI; PAMPLONA, 2001: 02) as empresas de pequeno porte no Brasil so responsveis por cerca de 4 milhes de empresas constitudas; 60% da oferta total de empregos; 21 % da participao no PIB; 96,3% do nmero de estabelecimentos. Aqui, evidencia-se a importncia que estas empresas tm dentro do pas. A preocupao que se tem com essas empresas est ligada com a alta taxa de mortalidade. Segundo pesquisas do SEBRAE (2008) sobre o tema, 78% dos empreendimentos abertos no perodo de 2003 a 2005 permaneceram no mercado. O resultado considerado positivo, quando comparado com o obtido em pesquisa anterior, em que o ndice chegou a 50,6%, para empresas abertas entre 2000 e 2002, porm ainda um problema para a maioria dos novos pequenos empreendimentos. Alguns provveis motivos para este fato esto relacionados, segundo Pereira (apud OTTOBONI; PAMPLONA, 2001, p.2), com:
Incompetncia do empreendedor, experincia anterior inadequada; desconhecimento do mercado; desconhecimento do produto e/ou servio; falta de qualidade; localizao imprpria; problemas na relao com os fornecedores; tecnologias de produo obsoletas; imobilizao excessiva do capital; poltica equivocada de crdito; falta de controles de custos e de gesto financeira; e falta de um sistema de planejamento e informaes gerenciais.
A questo de conhecimento do meio por parte dos administradores tornase essencial para que a empresa tenha controle sobre as suas atividades atuais, como tambm possa planejar o futuro. Gibb (apud CIMINO, 2004, p.57) identifica doze influncias chave na administrao das pequenas empresas:
1) equipe administrativa muito pequena; 2) gerenciamento total, isto , gerentes desempenham papis multifuncionais; 3) por falta de recursos, falta pessoal especializado; 4) sistemas de controle so informais; 5) o lder tem poderes abrangentes; 6) escassez de mo-de-obra; 7) controle limitado sobre o ambiente e poucos recursos para explor-lo; maior intimidade da equipe de trabalho conflitos so mais facilmente resolvidos; 9)pouca influncia para obteno de capital; 10) processo tecnolgico limitado; 11) pouca variedade de produtos, embora possuam grande flexibilidade; 12) mercado e fatia de mercados limitados.
Logo, pode-se considerar como principais causas da mortalidade das pequenas empresas a falta de organizao administrativa; falta de um gerenciamento adequado, destacando a ausncia de conhecimentos tcnicos gerenciais de como administrar seu negcio. Geralmente, essas empresas no
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conseguem concentrar-se no seu foco, isto , no sabem o que realmente querem; no possuem um sistema gerencial que as auxiliem. Assim, necessria a busca por um instrumento que auxilie esses pequenos empresrios a buscarem os fatores-chave de sucesso; que ajudem a descobrir suas prioridades como tambm suas oportunidades a longo prazo.
3 ORIGEM, HISTRICO E CONCEITOS DO EMPREENDEDORISMO De acordo com Gerber (2004) a palavra empreendedor (entrepreneur) surgiu na Frana por volta dos sculos XVII e XVIII, com o objetivo de designar
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aquelas pessoas ousadas que estimulavam o progresso econmico, mediante novas e melhores formas de agir. No entanto, foi o economista francs Jean-Baptiste Say, que no incio do sculo XIX conceituou o empreendedor como o indivduo capaz de mover recursos econmicos de uma rea de baixa para outra de maior produtividade e retorno. Mais tarde, o austraco Joseph Schumpeter, um dos mais importantes economistas do sculo XX que definiria esse indivduo como o que reforma ou revoluciona o processo criativo-destrutivo do capitalismo, por meio do desenvolvimento de nova tecnologia ou do aprimoramento de uma antiga o real papel da inovao. Esses indivduos so os agentes de mudana na economia (GERBER, 2004). Em seguida, Peter Ferdinand Drucker, considerado o pai da administrao moderna, amplia a definio proposta por Jean-Baptiste Say, descrevendo os empreendedores como aqueles que aproveitam as oportunidades para criar as mudanas. Os empreendedores no devem se limitar aos seus prprios talentos pessoais e intelectuais para levar a cabo o ato de empreender, mas mobilizar recursos externos, valorizando a interdisciplinaridade do conhecimento e da experincia, para alcanar seus objetivos. Ainda sob a tica de Gerber (2004) no sculo XVII ocorre os primeiros indcios de relao entre assumir riscos e empreendedorismo, poca em que o empreendedor estabelecia um acordo contratual com o governo para realizar algum servio ou fornecer produtos. Richard Cantillon, importante escritor e economista do sculo XVII, foi considerado por muitos como um dos criadores do termo empreendedorismo, tendo sido um dos primeiros a diferenciar o empreendedor (aquele que assume riscos), do capitalista (aquele que fornecia o capital). No sculo XVIII atravs da Revoluo Industrial o capitalista e o empreendedor foram finalmente diferenciados, provavelmente devido ao incio da industrializao que ocorria no mundo. Ao final do sculo XIX e incio do sculo XX, os empreendedores foram frequentemente confundidos com os administradores (o que ocorre at os dias atuais), sendo analisados meramente de um ponto de vista econmico, como aqueles que organizam a empresa, pagam empregados, planejam, dirigem e controlam as aes desenvolvidas na organizao, mas sempre a servio do capitalista.
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Para Dornelas (2004, p. 25), o movimento do empreendedorismo no Brasil comeou a tomar forma na dcada de 1990, quando entidades como SEBRAE (Servio Brasileiro de Apoio s Micro e Pequenas Empresas) e Softex (Sociedade Brasileira para Exportao de Software) foram criadas, em que colaboram de grande importncia para as informaes precisas no auxilia da jornada empreendedora. De acordo com Maximiano (2008, p.338) a pessoa que assume o risco de comear uma empresa um empreendedor. A idia do empreendedorismo est associada a administradores que mobilizam recursos e correm riscos para criar empresas. Na viso dos economistas os estudos sobre o empreendedor e o empreendedorismo tm duas correntes principais de autores. Primeiro, h os economistas, que associam o empreendedorismo inovao e ao desenvolvimento econmico. Segundo, h os comportamentalistas, que enfatizam as atitudes, como a criatividade, a intuio e a disposio para correr riscos. Entre os economistas que estudaram os empreendedores, destacaram-se trs: Cantillon, Say e Schumpeter. Acredita-se que as vantagens de livre iniciativa podem contribuir no s ao desenvolvimento da carreira profissional como almejam muitos empreendedores, mas tambm na economia do pas em modo geral. O empreendedorismo uma dessas causas que busca a auto-realizao na criao, surgimento de negcios que viso atender a necessidade pessoal (empreendedor) e consumidor. Para Degen (2005) empreendedor significa acima de tudo ter a necessidade de realizar coisas novas. O empreendedor aquele que detecta uma oportunidade e cria um negcio para capitalizar sobre ela, assumindo riscos calculados. Conforme Dornelas (2001) o empreendedor aquele que destri a ordem econmica existente pela introduo de novos produtos e servios, pela criao de novas formas de organizao ou pela explorao de novos recursos e materiais e est ligado inovao, criao, onde definido de forma abrangente podendo ser aplicado a diversos tipos de organizaes, incluindo empresas j estabelecidas, constituindo comportamentos e hbitos que podem ser adquiridos e praticados nos indivduos, submetendo-se de forma capaz de melhorar e inovar processos, aproveitando as oportunidades. O Empreendedorismo presencia tambm mudanas em velocidades alucinantes, envolvendo novas tecnologias, novas formas de comercializao, como
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sendo um fator explicativo do desenvolvimento econmico, onde nos ltimos anos o tema empreendedorismo que est em evidncia focado para algo no muito novo, porm mais recente que a tradicional ligao do empreendedorismo as criaes de novos negcios. De acordo com Dornelas (2008, p.81), o desenvolvimento do empreendedorismo tem sido enfatizado nos meios acadmicos e empresariais como fundamental para o desenvolvimento econmico do Pas, como forma de estabelecer a inovao e como alternativa ao desemprego para aqueles que esto em busca de oportunidades de trabalho, geralmente relacionando-se o termo a criao de novas empresas que comeam mesmo pequenas sem muitas estruturas e aos poucos vo tomando forma e chegando ao sucesso, alm de contribuir para o crescimento das empresas existentes no mercado e ainda enfatiza: empreendedorismo significa fazer algo novo, diferente, muda situao atual de forma incessante, novas oportunidades de negcios, tendo como foco a inovao e a criao de valor. Empreender no somente abrir um novo empreendimento para atender as necessidades da sociedade, empreender rene um conjunto de caractersticas especiais que fazem com que a abertura do novo negcio tenha sucesso desejado. Caractersticas estas que esto presentes em todo empreendedor bem sucedido, tais como: ser determinado e dinmico; lderes e formadores de equipes; saber assumir riscos calculados, saber tomar decises; explorar o mximo as oportunidades; planejar, [...] (DEGEN, 2005). O empreendedorismo ajuda criar e gerenciar um negcio assumindo riscos inerentes em busca de lucros e sucesso para esses negcios, onde a idia de um empreendimento surge da observao, da percepo e anlise de atividades, tendncias e desenvolvimentos na sociedade, nos consumos e hbitos sociais. Ainda na viso de Degen (2005) para que algumas empresas tenham sucesso, importante observar os fatores relevantes para o objetivo desejado, sendo esses: a falta de iniciativa, persistncia, comprometimento, exigncia de qualidade e eficincia, estabelecimento de metas, busca de informaes, planejamento e monitorizao sistmica, capacidade de persuaso e de formar redes de contatos, independncia e autoconfiana.
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De acordo com Dornelas (2001, p.15), o empreendedor aquele que faz as coisas acontecerem se antecipa aos fatos e tem uma viso futura da organizao. Ainda sob a tica de DORNELAS (2001, p.19):
O mundo tem passado por vrias transformaes em curtos perodos de tempo, principalmente no sculo XX, quando foi criado a maioria das invenes que revolucionaram o estilo de vida das pessoas. Geralmente essas invenes so frutos de inovao, de algo indito ou de uma nova viso de como utilizar coisas j existentes, mas que ningum anteriormente ousou olhar de outra maneira. Por trs dessas invenes, existem pessoas ou equipes de pessoas com caractersticas especiais, que so visionrias que questionam que arriscam, que querem algo diferente, que fazem acontecer, que empreendem. Os empreendedores so pessoas diferenciadas, que possuem motivao singular, apaixonadas pelo que fazem no se contentam em ser mais um na multido, querem ser reconhecidas e admiradas, referenciadas e imitadas, querem deixar um legado.
Em qualquer definio de empreendedorismo encontram-se, pelo menos, os seguintes aspectos referentes ao empreendedor: Iniciativa para criar um novo negcio e paixo pelo que faz; utiliza os recursos disponveis de forma criativa transformando o ambiente social e econmico onde vive; aceita assumir os riscos e a possibilidade de fracassar.
3.1 Diferena e semelhana entre administrador e empreendedor Devido ao elevado nmero de novos empreendimentos, muitos
microempresrios, no tem clareza do que seja empreendedor e administrador, s vezes confundindo-se com o que pode ser apenas o empreendedor ou administrador. Sendo assim, poderia adquirir conhecimento dos dois conceitos, sendo mais positivo, corajoso e enfrentando o mercado como um empreendedor e podendo ser tcnico e decisivo como o administrador, obtendo uma viso micro e macro de seus negcios. Segundo Dornelas (2001) acreditava que o trabalho dos administradores semelhante ao dos empreendedores, j que compartilham de trs caractersticas
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principais: demandas, restries e alternativas. As demandas especificam o que tem de ser feito, restries so os fatores internos e externos da organizao que limita o que o responsvel pelo trabalho administrativo pode fazer e as alternativas identificam as opes que o responsvel tem na determinao do que fazer e de como fazer. Hampton (apud DORNELAS, 2001) diz que os administradores diferem em dois aspectos: o nvel que eles ocupam na hierarquia, que define como os processos administrativos so alcanados, e o conhecimento que detm segundo o qual so funcionais ou gerais, onde os funcionais so encarregados de partes especficas de uma organizao, e os gerais aqueles que assumem responsabilidades amplas e multifuncionais. Partindo dessas concluses, viu-se que o empreendedor possui caractersticas e atributos do administrador, somando-se a isso, contribui para o surgimento de uma nova empresa, ou seja, o empreendedor um administrador com diferenas, pois geralmente tem dificuldade de tomar as decises de seu prprio negcio, preocupando-se mais com aspectos estratgicos, onde essas diferenas do domnio empreendedor e administrativo podem ser comparadas a cinco dimenses distintas: orientao estratgica; anlise das oportunidades; comprometimento dos recursos; controle dos recursos e estrutura organizacional.
Quadro 2. Comparativo de domnios empreendedor e administrativo
Dimenses chaves do negcio
Domnio Empreendedor
Domnio Administrativo
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Orientao estratgica Anlise oportunidades Comprometimento recursos
Dirigido
pela
percepo com
de Dirigido
pelos
recursos longa
oportunidades das Revolucionrio
atuais sob controle curta Revolucionrio de
dos
durao durao Em estgios peridicos com Deciso tomada passo a mnima utilizao dos em cada passo, com base em um oramento. recursos dos aluguel Habilidade no emprego estgio Uso mnimo existentes ou
Controle dos recursos
Estrutura gerencial
dos recursos recursos extras necessrio Informal, com muito Formal, com respeito relacionamento pessoal. hierarquia.
Fonte: Dornelas, (2001, p. 38). O
gerente voltado para organizao de recursos, enquanto
empreendedor voltado para definies de contexto. (FISCHMANN, 1999). No quadro acima se observa que o empreendedor tem pouco conhecimento no negcio que atua isso faz com que leve tempo e experincia, sendo esse o motivo das falncias das empresas sem o seu devido preparo, j que o administrador comum planeja essa viso para o futuro, e isso que busca o empreendedorismo, ter uma ampla clareza dos assuntos ligados administrao para que seus empreendimentos obtenham sucessos futuros. 3.1.1 Processo Empreendedor Para Maximiano (2008, p. 338) na viso dos economistas: Cantillon, Say e Schumpeter, os estudos sobre o empreendedor e o empreendedorismo tm duas correntes principais de autores. A princpio, h os economistas que associam o empreendedor inovao e ao desenvolvimento econmico, em seguida h os comportamentalistas, que enfocam as atitudes, como a criatividade, a intuio e a disposio para correr riscos. De acordo com Dornelas (2008) podemos compreender o processo empreendedor a partir de quatro etapas. So elas: a) Identificar e avaliar a oportunidade: considerada a etapa mais difcil no
processo empreendedor. Nesta, implica em identificar uma oportunidade e analisar a sua potencialidade no que se refere a itens como: necessidades de mercado,
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potencial da concorrncia e de mercado e ciclo de vida do produto. Neste processo muito importante o talento, a percepo, o conhecimento e o feeling do empreendedor, e este deve testar a sua idia ou conceito de negcio junto de potenciais clientes, avaliando sua disposio em adquirir seu produto ou servio atravs de pesquisas de mercado. A pesquisa lhe fornecer a dimenso do mercado, se est em crescimento, estvel ou estagnado, quem a concorrncia e quais so seus pontos fortes e fracos, ameaas e oportunidades. b) Desenvolver o plano de negcios: a etapa mais trabalhosa. O plano de negcios um documento que sintetiza toda a essncia da empresa, sua estratgia de negcio, seu mercado e competidores, como vai gerar receitas e crescer, dentre outros aspectos. Um negcio bem planejado ter mais oportunidades de sucesso do que um sem planejamento, na mesma igualdade de condies. fundamental que o empreendedor saiba planejar suas aes e delinear as estratgias da empresa a ser criada ou em crescimento; c) Determinar e captar os recursos necessrios: nesta fase o empreendedor deve utilizar a sua capacidade de planejamento e habilidade de negociao para relacionar no mercado as melhores alternativas de financiamento para seu negcio. Determinar os recursos necessrios conseqncia do que foi feito e como foi planejado o plano de negcios. A captao de recursos pode ser feita de vrias formas e por meio de fontes distintas que vo desde recorrer a bancos, economias pessoais, at a familiares e amigos; d) Gerenciar a empresa criada: esta pode parecer a parte mais fcil do processo empreendedor, pois j foi identificada a oportunidade, desenvolvido o plano de negcios e relacionada a fonte de financiamento. Entretanto, a gesto de uma empresa no to simples o quanto parece. O empreendedor deve reconhecer as suas limitaes, recrutar uma excelente equipe de trabalho para colaborar na gesto da empresa, implementar aes que minimizem os problemas e maximizem os lucros, ou melhor, produza mais com o mnimo de recursos necessrios, conjugando eficincia e eficcia. No adianta identificar uma excelente oportunidade de negcio, desenvolver detalhadamente o plano de negcios, captar os recursos necessrios para iniciar as atividades se o empreendedor no tiver capacidade administrativa para gerir o seu negcio. Ao invs de oportunidade de lucros e sucesso, todo o processo se configurar em prejuzo e, provavelmente, endividamento do empreendedor. Por essa razo esta etapa se configura como crucial para o sucesso do empreendimento.
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Segundo Timmons (1994), professor do Babson College, Estados Unidos, existe outra forma de se analisar os aspectos crticos do processo empreendedor que leva o empreendedor a priorizar a anlise de trs fatores fundamentais. O primeiro fator a oportunidade. Esta deve ser avaliada para que se tome a deciso de continuar ou no com o empreendimento. O segundo fator a equipe empreendedora, ou seja, quem, alm do empreendedor, atuar em conjunto no projeto. E, finalmente, os recursos necessrios, como e onde consegu-los. Assim, o empreendedor e sua equipe devem priorizar inicialmente anlise da oportunidade, a primeira das tarefas a ser realizada. Na verdade, s vezes a formao da equipe ocorre at antes da identificao de uma boa oportunidade, porm o mais comum nos casos de sucesso a identificao da oportunidade, formao da equipe e captao dos recursos. Destes trs fatores, consideramos como crtico para o sucesso do processo empreendedor a identificao da oportunidade. No significa, entretanto, que as outras sejam menos importantes. Neste estgio surge a definio do negcio propriamente dito. Sua identificao determinada pela capacidade de o empreendedor desenvolver sua percepo, intuio e feeling sobre as possibilidades que aquela oportunidade pode representar. Aliado a isso, destaca-se tambm a importncia do planejamento do negcio. Atravs do planejamento o empreendedor avalia oportunidades, identifica, busca e aloca os recursos necessrios ao negcio, planeja as aes a serem tomadas, implementa e gerencia o novo negcio dentro do limite de risco calculado. O planejamento deve permitir ao empreendedor e sua equipe inclusive, redirecionar o curso do caminho, o desenvolvimento das aes de acordo com os cenrios que se apresentarem empresa. irrelevante a abertura de micro e pequenas empresas e seu ramo de atuao, se no forem observados os fatores que iro influenciar na criao de novos negcios tais como: fatores externos, fatores ambientais e sociais, aptides pessoais ou ao somatrio de todos esses fatores, que leva ao processo empreendedor para o surgimento de uma nova empresa agindo assim positivamente ao desenvolvimento econmico do pas. A abertura de novos empreendimentos depende de quatro fatores crticos, que devem ser analisados para melhor compreenso do processo empreendedor:
Figura 1. Fatores de Influncia do Processo
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Fatores Pessoais Organizacionais Realizao pessoal Assumir riscos Valores pessoais Educao Experincia
Fatores Pessoais Realizao pessoal Assumir riscos Valores pessoais Educao experincia
Fatores Sociolgicos networking equipes influencia dos pais famlia modelos(pessoas) de sucesso
Fatores Pessoais equipe estratgia estrutura cultura produtos
Fatores
empreendedor lder gerente viso
inovao
Evento inicial
implementao
crescimento
Ambiente Oportunidade criatividade modelos(pessoas) de sucesso
Ambiente competio recursos incubadoras polticas pblicas
Ambiente competidores clientes fornecedores investidores bancos advogados recursos
Fonte: Dornelas (2001, p.40)
O sucesso do empreendedor resulta da percepo, direo, dedicao e muito trabalho dessas pessoas especiais, que fazem acontecer, portanto contribui para o crescimento de novas oportunidades, diversificao e desenvolvimento de novos negcios. Esse empreendedor dotado de bons talentos com idias inovadoras adiciona neste contexto a tecnologia, capital e bom conhecimento do Know-how, possuindo habilidade para conseguir almejar o crescimento do futuro empreendimento.
Figura 2. Fatores Crticos para o Desenvolvimento Econmico [Dornelas, 2001.p.40]
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Talento Pessoas Tecnologia Idias Capital Recurso Know-how - Conhecimento Negcios de Sucesso
Fonte: Dornelas (2001, p. 40)
O componente final o Know-how, ou seja, o conhecimento e habilidade de conseguir convergir em um mesmo ambiente o talento, a tecnologia e o capital que fazem a empresa crescer. (DORNELAS, 2001, p.41). O autor acima afirma ainda que, atualmente o empreendedor, precisa reunir no mesmo ambiente, o talento, a tecnologia moderna, os recursos necessrios para o seu empreendimento e um amplo conhecimento do mercado, portanto essas qualidades fazem parte dos fatores crticos de sucesso para todo e qualquer negcio, podendo-se afirmar que um fator condicionante para a busca do sucesso.
4 PERFIL DO EMPREENDEDOR
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Para Maximiano (2008, p. 340) diversos estudos tm sido feitos sobre o comportamento do empreendedor. Esses estudos mostram traos de comportamento que se manifestam e combinam de diferentes maneiras e em diferentes graus de intensidade, em diferentes pessoas. Integram s competncias de um bom empreendedor: a) Criatividade e capacidade de implementao. O empreendedor em essncia, a pessoa que tem capacidade de idealizar e realizar coisas novas. b) Disposio para assumir riscos. Iniciar um negcio significa ter certeza sobre as despesas: o investimento inicial nas instalaes, aluguis, salrios, impostos e taxas. c) Perseverana e otimismo. O empreendedor tem um compromisso com sua prosperidade. Ele sabe que a sobrevivncia depende da persistncia de seu esforo para enfrentar riscos e dificuldades. Depoimentos de empresrios bem-sucedidos sempre ressaltam a necessidade de trabalho duro e continuado para fazer a empresa dar certo. d) Senso de independncia. Empreendedores so pessoas que preferem depender de sua prpria capacidade de enfrentar incertezas do que trabalhar para outros. Os empreendedores gostam de buscar autonomia, de manter seus pontos de vista, mesmo diante da oposio ou de resultados desanimadores e de expressar confiana em sua capacidade de complementar tarefas difceis e de enfrentar desafios. 4.1 Planejamento Estratgico O Planejamento estratgico uma tcnica administrativa que, atravs de anlise do ambiente de uma organizao, cria a conscincia das suas oportunidades e ameaas dos seus pontos fortes e fracos para o cumprimento de sua misso, e atravs desta conscincia, estabelece o propsito de direo que a organizao dever seguir para aproveitar as oportunidades e evitar riscos. A Misso o papel que desempenha a organizao (utilidade). Para Maximiano (2008, p. 231) planejamento estratgico o processo de elaborar estratgia a relao pretendida da organizao com seu ambiente. O processo de planejamento estratgico compreende a tomada de decises sobre o padro de comportamentos (ou cursos de ao) que a organizao pretende seguir:
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produtos e servios que pretende oferecer e mercados e clientes que pretende atingir. Ainda na viso de Maximiano (2008, p. 232) a estratgia de uma organizao pode ser analisada sob dois aspectos principais: a) As decises tomadas no passado, que afetam a situao presente, chamada posio estratgica. O presente retrata o comportamento histrico da organizao, de um ponto qualquer no passado at um momento em que est sendo observada. b) As decises que esto sendo tomadas no presente e que afetam o futuro da organizao. Essas decises so planos estratgicos, que procuram definir o comportamento da organizao, daqui pra frente. Seja para analisar o passado, seja para definir o futuro, os componentes da estratgia so: escopo ou modelo de negcio: produtos e mercados; vantagens competitivas; desempenho e uso de recursos. 4.1.1 Importncia do planejamento para as empresas Segundo Oliveira (2007, p. 10), o processo de planejamento comea pela determinao dos objetivos factveis, resultantes de uma sistemtica de consenso poltico, entre os vrios centros de poder da empresa. Esses objetivos podero ser de desempenho (quantitativos ou qualitativos). De acordo com Fischmann et al., (1991, p.16), na administrao das organizaes distingue-se trs nveis que tem caractersticas distintas: a) Estratgico: que d a direo organizao adaptando-a ao seu meio ambiente (Diretoria, Conselho de Administrao); b) Administrativo: responsvel pelo relacionamento e integrao interna da organizao (Recursos Humanos, Finanas); c) Operacional: responsvel pelas operaes da organizao (Compras, Vendas, Produo). O ambiente de uma organizao tudo aquilo que a influencia nos seus negcios e que esta no tem condio para alter-lo. A administrao estratgica o processo de tornar a organizao capaz (capacitao) de integrar as decises administrativas e operacionais com as
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estratgicas, procurando dar ao mesmo tempo maior eficincia e eficcia organizao. O planejamento no deve ser confundido com previso, projeo, predio, resoluo de problemas ou plano, pois: a) Previso: corresponde ao esforo para verificar quais sero os eventos que podero ocorrer, com base no registro de uma srie de probabilidades. b) Projeo: corresponde situao em que o futuro tende a ser igual ao passado, em sua estrutura bsica. c) Predio: corresponde situao em que o futuro tende a ser diferente do passado, mas a empresa no tem nenhum controle sobre o seu processo e desenvolvimento. d) Resoluo de problemas: corresponde a aspectos imediatos que procuram to somente a correo de certas descontinuidades e desajustes entre a empresa e as foras externas que lhes sejam potencialmente relevantes. e) Plano: corresponde a um documento formal que se constitui na consolidao das informaes e atividades desenvolvidas no processo de planejamento; o limite da formalizao do planejamento, uma viso esttica do planejamento, uma deciso em que a relao custos versus benefcios deve ser observada. Alm disso, o planejamento estratgico corresponde ao estabelecimento de um conjunto de providncias a serem tomadas pelo executivo para a situao em que o futuro tende a ser diferente do passado; entretanto, a empresa tem condies e meios de agir sobre as variveis e fatores, de modo que possa exercer alguma influncia; o planejamento , ainda, um processo contnuo, um exerccio mental que executado pela empresa independentemente de vontade especfica de seus executivos. O planejamento estratgico tambm pressupe a necessidade de um processo decisrio que ocorrer antes, durante e depois de sua elaborao e implementao na empresa. O processo de planejar envolve, portanto, um modo de pensar; e um salutar modo de pensar envolve indignaes; e indignaes envolvem questionamentos sobre o que fazer, como, quando, quanto, para quem, por que, por quem e onde.
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Para Oliveira, (2007, p. 5) toda atividade de planejamento nas empresas, por sua natureza, dever resultar de decises presentes, tomadas a partir do exame do impacto das mesmas no futuro o que lhe proporciona uma dimenso temporal de alto significado. O propsito do planejamento pode ser definido como o desenvolvimento de processos, tcnicas e atitudes administrativas, as quais proporcionam uma situao vivel s implicaes futuras de decises presentes em funo dos objetivos empresariais que facilitaro a tomada de deciso no futuro, de modo mais rpido, coerente, eficiente e eficaz. 4.1.2 Plano de Negcios O plano de negcios o roteiro, o percurso, estudo minucioso e parte fundamental das estratgias da empresa a ser criada ou em crescimento para o delineamento dos negcios como ferramenta de gesto de mltiplas aplicaes e instrumento de captao de recursos. Rosa, (2010) relata que o plano de negcio o documento que descreve (por escrito) quais os objetivos de um negcio e quais os passos devem ser dados para que esses objetivos sejam alcanados, diminuindo os riscos e as incertezas. Um plano de negcio permite identificar e restringir seus erros no papel, ao invs de comet-los no mercado. Para Dornelas (2004) o plano de negcios um documento indispensvel ao empreendedor que busca recursos financeiros para seu empreendimento, e uma ferramenta fundamental de gesto com diversas aplicaes de utilizao. A importncia do plano de negcio vista de forma positiva pelos inmeros administradores como sendo uma frmula para se revolucionar os negcios da empresa em longo prazo, e que seja feito de maneira racional, visando viabilidade e probabilidade dos negcios onde aplicado no lanamento de novas empresas ou no planejamento de empresas maduras. Sendo este uma ferramenta de gesto podendo ser utilizada por todo e qualquer empreendedor que deseja transformar seus sonhos em realidade. Por outro lado, os empreendedores inexperientes tm em mente que o plano de negcios uma ferramenta ineficiente para o sucesso da empresa s lhes servindo como partes dos requisitos para a aprovao de emprstimos, ingressam
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em incubadoras de empresas ou para captar recursos financeiros de rgos do Governo. Esquecendo-se que para o sucesso de seus negcios importante escrever os passos a serem dados, documentando cada um deles de forma racional para expandir o sucesso de sua empresa. Segundo Hisrich (2004) a importncia do plano de negcios fazer com que o empreendedor venda a idia de se planejar hoje, planejar amanh, planejar sempre. A parte mais importante do plano de negcios sempre o planejamento contnuo, sem falar que as empresas que adotam um planejamento adequado obtero um aumento nos seus lucros, e ao fazer esse planejamento o empreendedor dever escrever seu plano de negcios aumentando assim a probabilidade de sucesso dos negcios. Atravs do plano possvel: a) Gerenciar de forma mais eficaz a empresa e tomar decises acertadas. b) Monitorar o dia-a-dia da empresa e tomar aes corretivas quando necessrio. c) Conseguir financiamento e recursos junto ao banco, governo, SEBRAE, investidores, capitalistas de risco etc. d) Identificar oportunidades e transform-las em diferencial competitivos para a empresa. e) Estabelecer uma comunicao interna eficaz e convencer o pblico (fornecedores, parceiros, clientes, bancos, investidores, associaes etc.). f) Entender estabelecer diretrizes para o seu negcio. Segundo Dornelas (2001) pergunta e responde: Quais so os pblicosalvos de um plano de negcios? Muitos pensam que o plano de negcios destina-se unicamente a investidores e bancos, mas se enganam. Vrios so os pblicos-alvos de um plano de negcios: a) Mantenedores das incubadoras (SEBRAE, Universidades, Prefeituras, Governo e Associaes). b) Parceiros: para definio de estratgias e discusso de formas de interao entre as partes. c) Bancos: para outorgar financiamentos para equipamentos, capital de giro, imveis, expanso da empresa etc. d) Investidores: empresas de capital de risco, pessoas jurdicas, bancos de investimento, angels, BNDES, governo etc.
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e) Fornecedores: para negociao na compra de mercadorias, matria-prima e formas de pagamento. f) A empresa internamente: para comunicao da gerncia com o conselho de administrao e com os empregados (efetivos e em fase de contratao) g) Os clientes: para venda do produto e/ou servio e publicidade da empresa. h) Scios: para convencimento em participar do empreendimento e formalizao da sociedade. Dornelas (2001) enfatiza que no importa o ramo de atividade, mercado ou porte da empresa, necessrio enfatizar a efetividade do plano de negcios no vasto ambiente em que esto inseridas as empresas, para isso existe vrias formas de se escrever um plano de negcios e cada uma dessas formas com suas particularidades e semelhanas, sendo impossvel definir um modelo padro, universal a ser aplicado a qualquer negcio, pois uma empresa de servios diferente de uma fbrica de produtos ou bens de consumo. Qualquer plano de negcios deve conter formas minimizadas de sees que proporcionaro um entendimento completo do negcio, sendo que cada seo organizada de uma forma a manter uma seqncia lgica que permite a qualquer leitor do plano entender como a empresa organizada, seus objetivos, seus produtos e servios, seu mercado, sua estratgia de marketing e sua situao financeira, visando objetividade, sem perder a essncia o os aspectos mais relevantes a ela relacionados. 4.1.3 Vantagem Competitiva Pioneiro na discusso acerca dos diferenciais que promovem um aumento de fatias de mercado que algumas empresas conseguem alcanar ou lutam para isso, o termo foi concebido por Michael Porter, em 1990, no seu livro Vantagem Competitiva. Dornelas (2001) inicia o debate sobre vantagem competitiva das empresas usando o termo numa acepo mercadolgica, para descrever a vantagem derivada de perceber tendncias de mercado frente dos concorrentes e ajustar na mesma direo oferta de uma determinada empresa. O termo vantagem competitiva passa por uma visvel evoluo, envolvendo a unidade de negcios inteira e no apenas um produto (OHMAE, 1978;
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Morrisson; Lee, 1979). South (1980) publica o artigo Competitive advantage: the cornerstone of strategic thinking. A vantagem competitiva comea a desempenhar um papel central no campo da estratgia. O processo de gesto estratgica proposto como a gesto da vantagem competitiva, ou seja, o processo de identificar, desenvolver e tomar vantagem dos embates onde uma vantagem tangvel e preservvel nos negcios possa ser conquistada. No incio da dcada de 1980, a abordagem da vantagem competitiva tornou-se cada vez mais popular. Rothschild (1984) coloca-a no centro da estratgia, consolidando a viso prtica desenvolvida na dcada de 1970. Aaker (1984) explica que a escolha de uma estratgia de negcios tem dois elementos centrais. O primeiro a deciso de onde competir, a deciso do produto-mercado. O segundo o desenvolvimento de uma vantagem competitiva sustentvel. A possibilidade ou no de se conseguir uma vantagem competitiva sustentvel passa a ser elementochave na seleo de uma estratgia de sucesso. Finalmente, Porter (1990) lana o seu segundo livro, Competitive advantage, onde desenvolve os conceitos introduzidos em sua obra anterior, Competitive strategy (Porter, 1990). O sucesso e o objetivo da estratgia passam a se conquistar uma vantagem competitiva. Toda a estrutura de anlise da indstria interpretada desde esse ponto de vista. A noo de cadeia de valor usada como ferramenta para explicar a gerao da vantagem competitiva. A partir desse ponto, o conceito de vantagem competitiva usado amplamente, tanto na literatura especfica de estratgia, como em vrias outras reas. Porter (1990) relaciona vantagem com criao de valor, ou seja, a vantagem competitiva surge do valor que uma empresa consegue criar para seus compradores e que ultrapassa o custo de fabricao da empresa e fornece a diferena entre a oferta de uma firma e a das outras. O contexto da vantagem competitiva fornece um arcabouo terico suficiente para a investigao desse fenmeno em todas as empresas. Porm, a maneira como as micro, pequenas e mdias empresas atuam em relao a isso torna-se um desafio parte. Na prxima seo, discutem-se a caracterizao e importncia econmica das MPME e suas fontes de alcance de vantagem competitiva.
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4.1.4 Administrao de Capital de Giro Segundo Tachizawa et al. (2003) capital de giro o conjunto de valores necessrios para a empresa fazer seus negcios acontecerem (girar). Existe a expresso "Capital em Giro", que seriam os bens efetivamente em uso. Em geral de 50 a 60% do total dos ativos de uma empresa representam a fatia correspondente a este capital. Alm de sua participao sobre o total dos ativos da empresa, o capital de giro exige um esforo para ser gerido pelo administrador financeiro maior do que aquele requerido pelo capital fixo. O capital de giro precisa ser acompanhado e monitorado permanentemente, pois est sofrendo o impacto das diversas mudanas no panorama econmico enfrentado pela empresa de forma contnua. As dificuldades relativas ao capital de giro numa empresa so devidas, principalmente, ocorrncia dos seguintes fatores: reduo de vendas; crescimento da inadimplncia; aumento das despesas financeiras; aumento de custos. De acordo com Oliveira (2001 p.15), quando a empresa entra em operao, o gestor financeiro transfere sua prioridade para o capital de giro, entidade representada pelos ativos circulantes. Assim, grande parte do tempo do gestor financeiro destinada soluo de problemas de capital de giro, como financiamento de estoques, gerenciamento da inadimplncia de clientes e administrao das insuficincias de caixa. Esses problemas podem ser minimizados ou mesmo evitados por meio de uma administrao de capital de giro que valorize a preservao de sua ocorrncia. As necessidades de capital de giro para uma empresa dependem de determinadas caractersticas de seu processo de produo ou de operao. Caractersticas estas que so representadas por alguns conceitos simples, mas bastante teis ao gerenciamento do capital de giro. A caracterstica predominante dos itens que compem o capital de giro a transformao, ou seja, cada componente rapidamente convertido em outras formas de ativo ou receita. As sobras de caixa podem ser usadas para recompor estoques, financiar clientes; os estoques so transformados em vendas, quando a vista voltam a recompor o caixa, e quando a prazo elevam o saldo de contas a receber. Assim como o resultado da cobrana do contas a receber aumenta a
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disponibilidade de caixa. Dessa forma, as decises envolvendo gesto do capital de giro de uma empresa so constantes, e fazem parte do dia-a-dia da tesouraria. Porm, a otimizao do capital de giro de uma empresa depende diretamente da interface e co-participao de duas reas principais: suprimentos e vendas.
5 PRINCPIOS ESTRATGICOS: concepes, reflexes e aplicabilidade Neste captulo ser abordado vises de vrios autores no que tange aspectos importantes, como estratgia, sua concepo e formao, anlise do ambiente, indicadores e medio de desempenho, essenciais para que se possa levantar um embasamento terico que sirva para o entendimento do tema abordado. 5.1 Anlise do Ambiente Mercadolgico Manter uma empresa viva, funcionando um desafio para qualquer empresrio, pois como j se sabe, so cada vez maiores as incertezas e as
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exigncias advindas do mercado. Assim sendo, Gallupo (apud Gonalves, 2007:17) considerando que as organizaes no podem impedir o mundo de mudar, afirma que:
O melhor que elas podem fazer se adaptar. As mais espertas mudam antes de serem obrigadas a faz-lo. Aquelas de sorte conseguem dar um jeito quando a presso inevitvel chega. As outras so as predadoras e acabam virando histria.
Mudar,
sobreviver
manter-se
competitiva
tornam-se
fatores
impulsionadores para as organizaes. Para tanto, torna-se necessria a utilizao de instrumentos que auxiliem a empresa a se descobrir, ou seja, a conhecer os fatores que podem estar influenciando-a direta ou indiretamente, fatores ligados tanto ao ambiente interno como ao ambiente externo. A respeito de mudanas e adaptao de empresas a estas, MacedoSoares e Ratton (1999; p. 47) comentam o seguinte:
O desenvolvimento tecnolgico acelerado e as crescentes mudanas dos perfis de mercado obrigam as organizaes que se dispe a sobreviver a procurar e implantar constantemente novas solues, conhecer sua posio e no parar de buscar a excelncia.
Analisar o ambiente que a cerca tarefa de qualquer empresa para que possa levantar informaes sobre fatores que podem influenciar no seu desenvolvimento tanto interna como externamente. A anlise do ambiente compreende uma importante ferramenta para que a empresa defina quais rumos seguir, quais estratgias a serem trabalhadas. Certo et. al. (2005, p.23) definem a anlise do ambiente como sendo [...] o processo de monitoramento do ambiente organizacional para identificar as oportunidades e os riscos atuais e futuros que pode vir a influenciar a capacidade das empresas de atingir suas metas. todo o procedimento realizado pela empresa para avaliar o ambiente que a cerca, ou seja, analisar todos os fatores que podem influenciar no desempenho organizacional, sejam eles internos ou externos organizao. Dentre as ferramentas que podem ser utilizadas pelas empresas para este fim, temos a matriz SWOT, que uma das mais conhecidas como ferramenta para formular estratgias. Tambm denominada de anlise SWOT, sigla oriunda do idioma ingls, e um acrnimo de foras (strengths), fraquezas (weakness), oportunidades
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(opportunities)
ameaas
(threats).
Como
facilitador
de
compreenso
convencionou-se a cham-la de FOFA (foras, oportunidades, fraquezas e ameaas). (MORAIS, 2005). A matriz SWOT consiste em uma anlise dos ambientes externo e interno (Figura 3). Certo et al. (2005) considera que a anlise dos fatores externos e internos:
uma ferramenta til para o entendimento da situao global da organizao. Essa abordagem tenta equilibrar oportunidades e riscos que o ambiente externo apresenta com os pontos fortes e fracos de uma organizao.
Faz-se necessrio o uso dessa ferramenta, pois ajuda a empresa a identificar quais a oportunidades e ameaas provindas do ambiente externo, como tambm identificar, em relao ao ambiente interno quais os pontos fortes e fracos da organizao, para que assim possa formular estratgias que se alinhem com os objetivos, tentando sempre o equilbrio entre o ambiente organizacional e o ambiente geral.
Figura 3. Matriz de anlise interna x anlise externa
Fonte: Chiavenato (2003, p.238)
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A anlise do ambiente externo (anlise das oportunidades e ameaas) diz respeito anlise referente s foras macroambientais econmicodemogrficas, tecnolgicas, poltico-legais e socioculturais e os agentes microambientais clientes, concorrentes, distribuidores e fornecedores sobre os quais a organizao no tem nenhum ou quase nenhum controle ou que composto por setores que normalmente tm implicaes especficas e relativamente mais imediatas na empresa (CERTO et al., 2005). A anlise do ambiente interno est relacionada com as foras e fraquezas internas da organizao no que diz respeito a marketing, finanas, produo e capacidades organizacionais. Esse ambiente normalmente tem implicao imediata e especfica na administrao da organizao. Aqui, encontram-se fatores que so mais fceis de identificar e controlar (CERTO et al., 2005; KOTLER, 2005). O que torna essa ferramenta importante para as empresas o fato de ela fornecer informaes necessrias para a organizao, pois a partir de uma anlise bem feita o administrador ter respostas confiveis e imprescindveis para a empresa saber onde estar, aonde quer chegar, por onde seguir e quais desafios poder encontrar. Enfim, possibilita um balano entre o hoje e o amanh, entre o ambiente interno e o externo, entre as ameaas e oportunidades, entre os pontos fortes e fracos, enfim, possibilita que a empresa comece a formular estratgias e coloc-las em prtica para alcance dos objetivos organizacionais.
5.2 Concepo e formao estratgica As organizaes precisam estar preparadas para agir em um mundo de mudanas rpidas que podem trazer tanto oportunidades como problemas, para tanto necessrio a adoo de estratgias, as quais podero ajudar nas tomadas de deciso para alcanar seus objetivos. Para CHURCHILL JR.; PETER (2003; p.90),
As estratgias organizacionais envolvem planos centrados em alcanar objetivos. Elas podem incluir quanto dinheiro deve ser alocado para vrias
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linhas de negcios ou quais atividades requerem um parceiro com determinada competncias.
Ou seja, o alcance dos objetivos empresariais que leva as empresas a pensarem estrategicamente, a desenvolver aes que ajudem a decidir o que fazer, como fazer, quando fazer, quem ser o responsvel, quanto custar, entre outros fatores considerados importantes para a definio de aes, planos, metas para uma organizao. Do ponto de vista de Wrigth, Kroll e Parnell (2000, p.25) a estratgia est relacionada a planos de ao da alta administrao para alcanar resultados consistentes com a misso e os objetivos gerais da organizao. Portanto, atua como fator condicionante para que a misso da empresa seja atingida e os objetivos sejam alcanados, logicamente, que para isso necessrio criao de planos propcios para cada situao. para Valeriano (2003, p. 42):
A arte e cincia de formular, implementar e avaliar as linhas de ao(como) e os recursos necessrios (com que) referentes interao da organizao com seu ambiente, considerando, respectivamente, as foras e as fraquezas internas e as oportunidades e ameaas externas para atingir seus objetivos de longo prazo.
A empresa ao pensar estrategicamente busca maneiras certas de como agir no ambiente, tanto interno como externo, procurando utilizar-se dos recursos imprescindveis da forma mais adequada para que possam ser atingidos os objetivos almejados com o melhor rendimento possvel. Porter (apud Kotler & Keller 2006; p.54) considera que a adoo de estratgias a criao de uma posio nica e valiosa envolvendo um diferente conjunto de atividades. Posicionar-se estrategicamente leva uma empresa a realizar atividades diferentes de suas concorrentes ou realizar atividades similares, mas de maneiras diferentes. (KOTLER; KELLER; 2006). As estratgias orientam as empresas, por meio de aes voltadas para o seu campo de ao - tais como anlise de ambientes, aplicao de recursos-, a atingir as metas que levar aos objetivos almejados. Cada empresa dever determinar o que relevante na sua posio no setor, de seus objetivos, de suas oportunidades, de suas habilidades e de seus recursos (KOTLER, 2005). A organizao ir desenvolver estratgias de acordo com suas necessidades referentes aos ambientes interno e externo, a fim de que possa
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alcanar seus objetivos, metas de acordo com suas capacidades e habilidades. necessrio que uma empresa ao pensar em utilizar-se de uma estratgia crie um plano de ao visando como utilizar os recursos da empresa e suas competncias distintas para ganhar vantagem competitiva sobre os seus rivais no mercado e para garantir a sua sobrevivncia futura (BERTERO, 2006). indispensvel para uma empresa adotar estratgias que visem aes para tomada de deciso a mdio e longo prazos, que envolvam questes referentes a negcios, produtos, servios, clientes alvo, posicionamento, entre outro, como tambm os objetivos de desenvolvimento interno e muitos outros fatores determinantes para o sucesso de uma organizao. Quando uma empresa implementa uma estratgia, ela busca, de acordo com Bateman e Snell (1998, p.124), uma tentativa de equilibrar habilidades e recursos da organizao com as oportunidades encontradas no ambiente externo, isto , cada organizao tem certos pontos fortes e certos pontos fracos. Para tanto necessrio que a empresa implemente aes direcionadas para construo de pontos fortes buscando a perfeio estratgica absoluta a cada passo, objetivando sempre resultados positivos. Whittington (2002, p.2) apresenta quatro abordagens genricas de estratgia: a abordagem clssica, a evolucionria, processualista e sistmica.
Os clssicos, de modo geral, vm a estratgia como um processo racional de planejamento a longo prazo, vital para garantir o futuro. Os evolucionistas consideram o futuro algo muito voltil e imprevisvel para ser planejado e aconselham que a melhor estratgia concentrar-se na maximizao das chances de sobrevivncia hoje. Os processualistas tambm questionam o valor do planejamento racional no longo prazo, enxergando a estratgia como um processo emergente de aprendizado e adaptao... Por fim, os tericos sistmicos assumem posio relativista, argumentando que formas e metas do desenvolvimento de estratgias dependem particularmente do contexto social, e que, portanto, a estratgia deve ser empreendida com sensibilidade sociolgica.
De acordo com as abordagens discutidas por Whittington, pode-se perceber que na abordagem Clssica a estratgia aparece como um processo coerente, calculista e determinado, sendo que tem como principais objetivos a
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lucratividade e os ganhos econmicos, de forma a aumentar as vantagens competitivas da organizao. J na abordagem Evolucionista a estratgia teria como fator determinante o mercado, por esse ser considerado imprevisvel e inexorvel, sendo que os estrategistas devem apenas ajustar eficazmente a organizao a esse comportamento instvel do mercado. Detendo-se das palavras de Mintzberg (apud Whittington, 2002, p. 4) para explicar a abordagem Processual, tem-se que a estratgia emerge mais de um processo pragmtico de aprendizado e comprometimento, do que de uma srie racional de grandes saltos para frente. Portanto, para os processualistas, a estratgia um processo descoberto durante a ao, minimizando a nfase dada por outros autores ao planejamento estratgico de longo prazo. Por fim, com a abordagem sistmica verifica-se que a estratgia depende dos sistemas sociais e econmicos especficos nos quais se est inserida, definindo os interesses de ao da estratgia e as regras de sobrevivncia. Para atingir suas metas, segundo Kotler e Keller (2006, p. 54), todos os negcios precisam preparar estratgias, as quais consistem em uma estratgia de marketing, uma estratgia de tecnologia e uma estratgia de busca de recursos compatveis. Estratgias de marketing, posicionamento, tecnologia, diferenciao, entre outras - so fator fundamental para o sucesso dos negcios, pois por meio dessa ferramenta a empresa pode trabalhar para atingir suas metas e alcanar seus objetivos. Kotler e Keller (2006, p. 54), citam trs estratgias de Michael Porter, que oferecem um bom ponto de partida para o pensamento estratgico:
I) Liderana total em custos. Nesse caso, a empresa se esfora para conseguir os menores custos de produo e de distribuio, de modo que possa oferecer preos mais baixos que os dos concorrentes e obter uma grande participao de mercado. As empresas que seguem essa estratgia precisam ser boas em engenharia, compras, fabricao e distribuio fsica. J de habilidades em marketing no precisam tanto. O problema, aqui, que outras empresas surgiro, com custos menores, e prejudicaro aquela que fundamentou todo o seu futuro nos baixos custos. II) Diferenciao. Nesse caso, o negcio se concentra em conseguir um desempenho superior em uma rea importante de benefcios ao cliente, valorizada por grande parte do mercado. Pode-se lutar para ser lder na assistncia tcnica, na qualidade, no estilo ou na tecnologia, mas no possvel ser lder em todas as frentes. Cada empresa cultiva as foras que contribuiro para a diferenciao pretendida. Assim, aquela que busca liderana em qualidade deve utilizar os melhores componentes, mont-los com habilidade, inspecion-los com cuidado e comunicar efetivamente sua qualidade. III) Foco. Nesse caso, o negcio concentra-se em um ou mais segmentos estreitos de mercado. A empresa acaba por conhec-los intimamente e busca a liderana em custos ou a diferenciao dentro do segmento-alvo.
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Ao elaborar uma estratgia, necessrio que a empresa saiba qual ir seguir, se ser voltada para liderana total em custos, diferenciao ou foco. Ou seja, a empresa dever determinar se ir adotar preos baixos para conquistar clientes, se ir oferecer mais servios diversificados, ou at mesmo se ir focar determinado nicho. O ideal que a empresa tenha uma estratgia clara, se concentre em apenas uma, para que possa ser a melhor naquilo que faz, e assim conseguir maiores lucros. Churchill Jr. e Peter (2003; p. 90) definem quatro tipos de estratgias para empresas que tm como objetivo crescimento das vendas e lucros, so elas: estratgias de penetrao no mercado; estratgias de desenvolvimento do mercado; estratgias de desenvolvimento de produtos e diversificao. Dando um detalhamento maior sobre os tipos de estratgias empresariais, aponta que as:
I) estratgias de penetrao no mercado so estratgias de crescimento pela venda de uma maior quantidade dos produtos existentes para os clientes existentes. II) estratgias de desenvolvimento do mercado so estratgias de crescimento pela venda de produtos existentes a novos clientes. Empresas que procuram mercados globais para seus produtos esto usando uma estratgia de desenvolvimento do mercado. III) estratgias de desenvolvimento de produtos so estratgias de crescimento pelo desenvolvimento de novos produtos para servir clientes j existentes. IV) diversificao envolve crescimento pelo atendimento a novos clientes por meio da oferta de novos produtos.
O estabelecimento de uma boa estratgia e sua correta implementao poder levar a empresa a ganhar posicionamento no mercado, se diferenciar dos concorrentes, com novos produtos, promoes, servios, dentre outros. Mas se deve sempre estar mudando, reformulando as estratgias, utilizado ferramentas da administrao que ajudem na tomada de deciso, no posicionamento, entre outros, pois tudo muda, desde o ambiente aos interesses do cliente, para que se possa sobreviver e prolongar sua vida no mercado, como tambm aumentar os lucros. Para formular estratgias dar-se como necessrio que a organizao estabelea sua misso e viso, quais os objetivos a serem alcanados e os resultados almejados. imprescindvel fazer a anlise dos ambientes, tanto interno como externo, para que se possa verificar seus pontos fortes e fracos e suas oportunidades e ameaas perante o mercado. Depois de constatar tais fatos, a empresa pode dar inicio ao processo de formulao de estratgias, tanto
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empresariais, de negcios e funcionais. A formulao de estratgias envolve o estabelecimento de cursos de ao para se abordarem questes de estratgias primrias e secundrias que a organizao deve enfrentar. (BATEMAN & SNELL). Depois de formuladas as estratgias necessrio, logicamente, a sua implementao de maneira eficaz e eficiente, e conseqentemente, o controle por parte dos administradores para assegurar o bom funcionamento da estratgia. Portanto, as estratgias so segundo Whittington (2002, p. 27):
Um meio pelo qual os gerentes tentam simplificar e ordenar um mundo muito complexo e catico para ser entendido. Os procedimentos regulares e as quantificaes precisas do planejamento estratgico so rituais confortadores, cobertores gerenciais seguros em um mundo hostil.
O autor enfoca ainda que planejar-se estrategicamente, organizar-se mediante circunstncias futuras - possveis modificadoras de um mercado em constante renovao -, fator imprescindvel para uma organizao que pretende seguir o principio da continuidade, no qual se supe que uma empresa nunca ser extinta, logo, agir pautado em planos de aes, metas, objetivos, dentre outros fatores importantes para uma empresa, condio necessria para que haja sobrevivncia de qualquer entidade num mundo extremamente competitivo e agressivo.
5.3 Indicadores de desempenho Toda e qualquer empresa ao iniciar sua atividade deve estabelecer funes a cada um de seus colaboradores, ou seja, esclarecer as responsabilidades de cada um perante o negcio empresarial. As responsabilidades esclarecem o que deve ser feito, porm no definem o nvel de desempenho esperado na execuo de tarefas. Por isso, existem os indicadores de desempenho, os quais so os meios que avaliaro o nvel de desempenho de cada operao. (OAKLAND, 1994). Os indicadores de desempenho surgem com o propsito de seleo de objetivos e mtricas relacionadas - determinante importante da eficcia de uma
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instituio, uma vez que as decises so tomadas com base em fatos, dados e informaes quantitativas. (TACHIZAWA; CRUZ JUNIOR; ROCHA, 2003). , de acordo com Maximiano (2004, p. 421), uma varivel que se aplica avaliao dos resultados de um sistema, pessoa ou organizao. Essa varivel aponta se os resultados das atividades da empresa esto de acordo com o que foi planejado. Serve como base para a avaliao da empresa para medir seu desempenho em vrias reas ou atividades. So caractersticas mensurveis de produtos, processos e operaes utilizados pela organizao para avaliar e melhorar o desempenho e acompanhar todo o progresso. Atravs destes, possvel identificar reas/atividades em que podem estar sendo implementadas aes corretivas, possibilita ao gestor fazer comparaes entre o desempenho de cada rea/setor da organizao, ajudando assim na tomada de deciso, como tambm possibilita acompanhamento do desempenho das responsabilidades assumidas por cada um (OLIVEIRA, 2007). Torna-se imprescindvel para a anlise da melhoria do desempenho a utilizao de indicadores de desempenho que avaliem resultados de produtos, servios, processos, tarefas, dentre outros, comparados a outros indicadores. Diante da anlise das informaes os prprios indicadores podero ser reavaliados e substitudos ou modificados. Para fazer um bom julgamento de indicadores indispensvel comparar com os resultados das medies dos indicadores que foi posto como resultado positivo. Assim, Oliveira (2005, p. 200) considera indicadores de desempenho como:
Informaes (quantitativas e qualitativas) mensuradas e registradas para assegurar a implantao e o monitoramento de estratgias. Portanto, normalmente vinculados estratgia e aos objetivos, sinalizando o rumo a ser tomado pela organizao. Os indicadores contribuem para institucionalizar a mudana, pois ao permitir a avaliao da estratgia global da organizao e das metas, estimula a gerncia, os trabalhadores e a empresa como um todo para continuar o processo de mudana.
Diferente dos outros autores, Neto (2004, p. 57) afirma que o indicador deve ser entendido como informaes que permitem avaliar a situao econmica da empresa, e podem se apresentar sob a forma de medidas fsicas, medidas monetrias correntes ou em moeda estrangeira, ndices e percentuais. Ou seja, ele considera indicadores apenas como informaes voltadas para anlise financeira da empresa, sem mencionar outras reas ou processos.
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Os indicadores para serem significativos devem ser segundo Oakland (1994, p. 289): mensurveis, pertinentes e importantes. Ao criar indicadores, as empresas devem ficar atentas a medio destes, para que se trabalhe com indicadores que sejam quantificveis, capazes de fornecer informaes necessrias das reas trabalhadas. necessrio que estes estejam ligados aos objetivos estratgicos da organizao e aos de cada setor responsvel e devem ser definidos de acordo com as reas relacionadas ao alcance dos resultados, ou seja, todas. A importncia de se utilizar medidas (indicadores) pelos administradores, de acordo com Rummler e Brache (apud Vieira e Oliveira, 1999, p. 200), est na idia de poder:
Passar aos subordinados as expectativas quanto a seus desempenhos e identificar desempenhos que devem ser recompensados; Conhecer a situao da organizao (saber o que est acontecendo); Identificar, analisar e eliminar as falhas de desempenho; e comparar a performance da empresa com um padro.
Os indicadores possibilitam empresa ter uma viso geral da observao quanto aos seus processos, permitindo identificar falhas para possveis correes e comparar o desempenho da empresa de acordo com os indicadores considerados como modelo, como tambm comparar com indicadores considerados padro. De acordo com Tachizawa; Cruz Junior; Rocha (2003, p. 281):
Uma vez que cada organizao deve ter seu prprio conjunto de indicadores, podem ser considerados alguns fatores bsicos, ou reas de abrangncia das mtricas, tais como: gesto global, satisfao do cliente, qualidade dos produtos, bens ou servios e recursos humanos.
Logo, perceptvel que elementos constituintes tanto do ambiente como do ambiente interno so necessariamente importantes para uma empresa, por isso propor indicadores que possam ser mensurados com o objetivo de auxiliar a empresa a medir seu desempenho fato importante. O indicador mostra como ser medido e acompanhado o sucesso do alcance do objetivo, buscando sempre eficincia e permitindo o controle de processos, de acordo com a atividade fim. O uso de indicadores de desempenho no processo de tomada de deciso tornou-se um elemento essencial na gesto de qualquer organizao com foco em resultados, pois possibilita a empresa verificar e
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analisar o andamento de suas atividades avaliando todas as reas, desde a alta gerncia, passando por processos, clientes, at chegar aos funcionrios. Vieira e Oliveira (1999; p. 200) considera que cada indicador de esforo deve ter o seu correspondente indicador de resultado. Isto , para cada medida desenvolvida pra determinada atividade necessrio que haja outra medida para mostrar se os resultados esto sendo alcanados. Esses indicadores so organizados em estrutura denominada de sistema de medio. A adoo de indicadores, que mensurem o desempenho em termos de clientes, de processos e no mbito global, constitui um fator fundamental para a organizao viabilizar a adoo da configurao organizacional por processos conjugada estrutura vertical estrutura funcional ou tradicional. A definio do que medir na empresa deve estar ligada aos fatores crticos que influenciam o comportamento e sua prpria sobrevivncia. Tais fatores so funo direta do setor a qual pertence a organizao, que influem estrategicamente nos resultados, na sobrevivncia e, portanto, no posicionamento competitivo da organizao no contexto de seu ramo de atividades. (TACHIZAWA; CRUZ JUNIOR; ROCHA, 2003). Para cada indicador de desempenho recomendvel que a empresa estabelea metas, pois atravs destas poder acompanhar o desenvolvimento e desempenho das reas trabalhadas. Pinheiro e Fracasso (apud Vieira e Oliveira, 1999, p. 200) alertam para o fato de que:
(...) todo indicador deve ser apreciado em perspectiva. Acrescente-se que nenhum indicador exaustivo e raros so os que exprimem uma relao direta de causalidade, sobretudo se o objeto de anlise inclui-se entre as cincias sociais. Portanto, para o melhor entendimento do fenmeno sob anlise recorre-se elaborao de construtos um conjunto de indicadores que, se isoladamente, podem ter o seu significado alterado por acidentalidades; reunidos, apresentam maior consistncia a longo prazo, proporcionam cruzamentos recprocos (autotestes) e sinalizam, alertando, sobre os desvios causados ao longo de todo o processo de levantamento e consolidao dos dados.
importante destacar que indicadores, como parte do processo gerencial, atuam como elementos necessrios, contribuindo para anlise de desempenho da empresa alertando sobre possveis desvios nos resultados. So utilizados na medio de desempenho, que , segundo Macedo-Soares e Ratton (1999; p.48), o conjunto de pessoas, processos, mtodos e ferramentas que, conjuntamente geram, analisam, expe, descrevem, avaliam e revisam dados e informaes sobre as
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mltiplas dimenses do desempenho nos nveis individual, grupal, operacional e geral da organizao, em seus diversos elementos constituintes. Logo, desenvolver sistemas de medio de forma slida com os objetivos estratgicos poder contribuir de decisivamente para a efetiva implementao e consolidao de estratgias para o melhor desenvolvimento organizacional, impulsionando as mudanas necessrias, incluindo a mudana da cultura organizacional, quando se fizer necessria. A mensurao do desempenho deve contemplar a organizao de fora para dentro: orientao para o mercado e de cima para baixo: hierarquia organizacional. A partir do ambiente externo, definem-se indicadores voltados: satisfao do cliente, a atividades de fornecedores, ao desempenho financeiro junto a instituies financeiras e ao desempenho da concorrncia. As mtricas associadas hierarquia podem ser determinadas na forma de macroindicadores, que correspondem ao nvel estratgico e que efetivamente mensuram os resultados globais da organizao. (TACHIZAWA; CRUZ JUNIOR; ROCHA, 2003). Para Kaoru Ishikawa (apud Morais, 2005, p. 85), o processo de controle atravs da medio de indicadores uma receita para as organizaes que desejam alcanar um resultado muito acima da mdia. Em outras palavras, medir o seu desempenho passou a ser condio imprescindvel para as empresas. Os indicadores passam a assumir posio importante como informaes que necessrias os gestores no processo de anlise do desempenho empresarial e, conseqentemente, na tomada de deciso. Com a mensurao do desempenho, pode-se obter como resultados: o monitoramento da organizao em todos os seus nveis, como j citado anteriormente; todos os executores visualizam o impacto de seu trabalho sobre as sadas cruciais da empresa e fica demonstrada a ligao existente entre as sadas da organizao e as sadas dos processos e de seus executores. Um modelo de mensurao, segundo Figueiredo e Caggiano (2004, p. 34), uma proposta conceitual que visa expressar em forma de padro as metas j claramente definidas em relao s quais as decises sero tomadas. Isto , estabelece medidas numricas para determinar o desempenho de cada processo. O processo de medio do desempenho composto por trs fases importantes, que de acordo com Oliveira, Perez Jr., e Silva (2005; p. 165) podem ser: 1 Identificao de fatores financeiros e no financeiros que so importantes
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para o processo; 2 apurao e medio sistemtica desses fatores; 3 utilizao desses fatores no desenvolvimento e monitorizao de planos estratgicos. Os procedimentos adotados para a avaliao de desempenho e de resultados podem constituir-se em um importante diferencial estratgico entre as empresas, proporcionando aos gerentes a correta deciso sobre o que e como medir, como tambm de como usar os indicadores. Ao estabelecer mtricas, segundo Tachizawa, Cruz Junior e Rocha (2003, p. 281), na forma de indicadores de desempenho, pode-se:
a) assegurar que o desempenho na organizao est sendo gerenciado; b) identificar adequadamente os problemas e o ordenamento de prioridades; c) estabelecer uma compreenso clara para os funcionrios do que a organizao espera deles; assegurar uma base objetiva e equitativa para recompensas e programas de incentivos.
necessrio que haja uma sistemtica de comparao entre o nvel desejado para os indicadores e os efetivamente obtidos, para garantir que o desempenho seja gerenciado. possvel que atravs destes se identifique problemas ou incoerncias no que foi planejado, como tambm prover aos funcionrios de toda a empresa dados relacionados performance de seu setor ou atividade, pois no basta apenas saber o que medir, deve-se tambm informar e, logicamente, colocar em prtica. Conforme Kaydos (apud Martins, 1999:79), o desempenho resultado das decises tomadas e, nesse sentido, a qualidade da deciso, em boa parte, limitada pela informao disponvel em termos de qualidade e quantidade. O benefcio mais importante de medidas de desempenho adequadas o entendimento de como o sistema de produo funciona e quais so as foras que o dirigem. Isso enriquece o processo de tomada de deciso. As ferramentas de medio e de anlise s tm sentido se elas permitirem o desencadear da ao. Porm, isso no significa que as ferramentas de anlise so os instrumentos da ao. Percebe-se que so importantes medida que proporcionam empresa um caminho a ser seguido a fim de chegar a um objetivo fim, como tambm, permite o controle dos resultados. H uma necessidade premente de aplicao de medidas de desempenho no mais baseadas no controle, como a maioria das empresas ainda usa, mas sim focadas na misso, viso e
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estratgia, como j vem acontecendo em algumas empresas comeam a avaliar todos os seus esforos, de forma integrada.
6 METODOLOGIA Esta pesquisa foi efetuada em livros, arquivos e site do SEBRAE, (descritiva, exploratria) com intuito de descrever a importncia do empreendedorismo e coletar dados sobre as possveis causas da mortalidade das empresas, tendo como objetivo conhecer o empreendedorismo e o tempo de vida dessas empresas avaliando o grau de conhecimento dos empreendedores, demonstrando as causas de se manter no mercado. 6.1 Tipo de Pesquisa 6.1.1 Quanto aos fins: - Explicativa diante do tema abordado, buscou-se explicar os conceitos, razes e fatores das principais causas da mortalidade das empresas.
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- Aplicada aps anlise do estudo de pesquisa bibliogrfica descritiva sobre a mortalidade das empresas em geral, se ter um maior conhecimento dessas causas, para ento aplicarmos solues buscando reduzir o nmero de falncia das empresas. Para Lakatos (2007) a varivel qualitativa caracteriza-se pelos seus atributos e relaciona aspectos no somente mensurveis, mas tambm definidos descritivamente. A pesquisa explicativa no se baseia em nmeros ou comprovaes tangveis, mas sim, em dados descritivos, onde o pesquisador interage, atravs de contato direto, com o objeto de estudo. 6.1.2 Quanto aos meios: - Pesquisa documental - acervo e pesquisa em site SEBRAE; - Pesquisa bibliogrfica Livros sobre Empreendedorismo, fonte SEBRAE. A pesquisa bibliogrfica foi desenvolvida com base em materiais publicados pelo SEBRAE, livros, revistas e artigos da referida rea, a fim de retratar a situao da mortalidade das micro e pequenas empresas. No tocante pesquisa documental, esta em sua maioria foi baseada em documentos do SEBRAE.
6.2 Coleta e tratamento dos dados Os dados foram coletados de fonte secundria do relatrio SEBRAE disponvel em http://www.sebrae.com.br e listados as principais causas de mortalidade das micro e pequenas empresas, comparando os dados do Maranho com os da regio Nordeste e do Brasil.
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7 FATORES CONDICIONANTES DA TAXA DE MORTALIDADE DAS EMPRESAS De acordo com o SEBRAE (2005) a taxa de mortalidade das micro e pequenas empresas brasileiras de 80% antes de completarem o primeiro ano de funcionamento. J nas empresas que passam por incubadoras este ndice cai para 20%. Enumeramos abaixo nove itens apontados pelo SEBRAE que levam mortalidade das empresas. a) Um dos erros mais comuns, e tambm mais srios, o de confundir gastos pessoais com gastos da empresa. O patrimnio da empresa no deve ser misturado ao patrimnio dos donos; b) Ausncia de um plano de negcios compatvel realidade do mercado. c) Investimento no planejado, ou seja, investir, e fixar metas, sem uma avaliao precisa das necessidades operacionais. d) Ausncia de controle dos custos, bem como de outros controles internos ligados capacidade de gerenciamento de uma empresa, tais como:
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compras, vendas, estoques, finanas, contabilidade, recursos humanos, etc. e) Estabelecer prazos de venda sem levar em conta o capital de giro. f) Acumular dvidas e utilizar recursos emprestados, a uma alta taxa de juros, para suportar os gastos da empresa. g) Fazer vendas a prazo, sem adotar uma anlise de crdito criteriosa, como comprovante de renda ou residncia, referncias, consultas de crdito, etc. h) Inexperincia dos scios no ramo de atividade escolhido para o empreendimento. i) Remunerao dos scios incompatvel com a situao financeira da empresa. A carga tributria elevada o fator assinalado que mais impacta as empresas. Para 71% dos empresrios, das empresas ativas, o bloco de polticas pblicas e arcabouo legal uma das maiores dificuldades no gerenciamento da empresa, seguido de causas econmicas e conjunturais, assinalado por cerca de 70% (PASTORE, 2008). De acordo com o SEBRAE (2004) para os empresrios das empresas extintas (68% deles), a principal razo para o fechamento da empresa est centrada no bloco de falhas gerenciais, destacando-se: ponto/local inadequado, falta de conhecimentos gerenciais e desconhecimento do mercado, seguida de causas econmicas. Fator crucial para as empresas a dificuldade encontrada no acesso ao mercado, principalmente nos quesitos propaganda inadequada; formao inadequada dos preos dos produtos/servios; informaes de mercado e logstica deficiente, caracterizando a falta de planejamento dos empresrios. O percentual de empresas de pequeno porte que sobrevive pelo menos dois anos passou de 50,6% em 2002 para 78% em 2005, ou seja, 27,4% a mais de MPE permanecem em atividade (SEBRAE, 2005). Pode-se atribuir esse resultado a dois importantes fatores: a maior qualidade empresarial e a melhoria do ambiente econmico. Os empresrios esto mais bem qualificados e com experincia, obtida, em sua maioria, em empresas privadas. Apresentam-se mais bem preparados para enfrentar os desafios do mercado, quando se observa que o percentual de empresrios que identificou uma oportunidade de negcio cresceu de 15% no trinio passado para expressivos 43% em 2005.
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Ainda na viso do SEBRAE (2005) a reduo e o controle da inflao, a gradativa diminuio das taxas de juros, o aumento do crdito para pessoas fsicas e o aumento do consumo, especialmente das classes C, D e E, propiciaram um perodo favorvel ao desenvolvimento dos pequenos negcios no Brasil. Muitos empresrios vm buscando assessoria e/ou auxlio para o gerenciamento da sua empresa, enquanto 45% no buscaram nenhuma ajuda. Os contadores continuam sendo procurados por significativa parcela desses empresrios, ou seja, cerca de 40%. J as empresas de consultoria e/ou consultores que foram demandados no trinio passado por cerca de 20% dos empresrios, neste trinio foram por apenas 4% (SEBRAE, 2005). Dentre as polticas de apoio consideradas as mais necessrias s MPE, crdito preferencial (juros e prazos) foi a mais assinalada pelos empresrios no trinio anterior e permaneceu com assinalaes, em mdia, na faixa de 65%. O tratamento tributrio diferenciado, nesta edio, passou a ser considerado a poltica mais premente para os empresrios de cerca de 70% das empresas ativas e extintas. Programa de treinamento de pessoal passou a ser uma forte preocupao do empresariado cerca de 40% dos executivos das empresas ativas, nestes ltimos anos, afirmou ser esta uma poltica necessria, uma vez que pessoal mais bem capacitado aumenta a competitividade da empresa. As reas financeira e de organizao empresarial e o conhecimento da rea em que atua so as assessorias mais assinaladas como teis para enfrentar as dificuldades das empresas, tanto para as empresas ativas como para as extintas.
Tabela 1. Taxa de mortalidade de empresas maranhenses, comparativamente Regio Nordeste e Brasil (%)
Ano de Constituio 2002 2001 2000

Fonte: SEBRAE/MA
Regies Maranho Nordeste 51,3% 57,6% 64,4% 46,7% 53,4% 62,7%
Brasil 49,4% 56,4% 59,9%
A Tabela 1 nos mostrou que nas regies: Maranho, Nordeste e Brasil, as taxas continuam em queda a cada ano.
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Observe que no Maranho em 2000 o percentual era de 64,4%; em 2001 foi de 57,6% e em 2002 baixou para 51,30%. A regio Nordeste em 2000 apresentou 62,7%; em 2001, 53,4% e em 2002 alcanou 46,7%. O Brasil, em 2000 atingiu um percentual de 59,9% seguidos de 56,4% em 2001 e 49,4% em 2002. A taxa de mortalidade empresarial apurada para o Estado do Maranho revela que 64,4% das empresas encerraram as atividades com at 02 (dois) anos de existncia, 57,6% com at 03 (trs) anos e que 51,3% no sobrevivem alm dos 04 (quatro) anos. Cotejando-se essas taxas com aquelas levantadas para o resultado ponderado para o Brasil, observa-se que as mesmas so levemente superiores nos anos de 2001 e 2002 e um pouco maior no ano de 2000. Comparando-se com alguns pases da Europa e da Amrica do Norte, como Canad e Estados Unidos, tem-se que a alta taxa de mortalidade empresarial no Brasil no muito diferente da taxa de outros pases, resguardadas as diferenas em matria de regulao do mercado de trabalho e de produtos. Segundo dados da Organizao para a Cooperao e o Desenvolvimento Econmico OCDE (abril/2002), de 30 a 40% das novas empresas europias no sobrevivem alm dos dois primeiros anos e de 40 a 60% no vo alm de quatro anos. Nos Estados Unidos e no Canad, o ndice de mortalidade de empresa tambm elevado de 20 a 40%, respectivamente, at dois anos de existncia, e de 40% a 60% com at 04 (quatro) anos (SEBRAE, 2006). Diversas causas explicam o percentual elevado de insucesso das empresas maranhenses e todas elas mostram que os principais motivos restringemse s habilidades gerenciais do empreendedor, haja vista que 29,6% dos proprietrios/administradores eram autnomos ou iniciaram os negcios sem nenhuma experincia ou conhecimento do ramo (14,1%) e no procuraram por qualquer tipo de auxlio ou consultoria para gerenciar o empreendimento (23,1% das assinalaes). O contador, com 66,4% de indicaes, o profissional mais requisitado entre os empresrios que buscaram auxlio profissional para a conduo dos negcios. No entanto, h evidncias de que as informaes contbeis so, aparentemente, de uso restrito para atender s exigncias fiscais, sendo subutilizadas no processo de tomada de deciso. As principais razes da mortalidade empresarial no Maranho, segundo os proprietrios/administradores, concentram-se, entre outras, na falta de capital de
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giro (58,7% das citaes), falta de clientes (36,8%), concorrncia acirrada (36,1%) e problemas financeiros (33,8%). Analisando essas razes minuciosamente e comparando com os fatores de sucesso mencionados com maior freqncia - bom conhecimento do mercado (54,8% das assinalaes), boa estratgia de vendas (53,3%) e ter um bom administrador (38,5%) h elementos para supor que o fator que ameaa a sobrevivncia das empresas maranhenses reside na falta de dados consistentes para a tomada de deciso. Considerando que, no campo empresarial, a concorrncia acirrada e recursos escassos so componentes que ameaam a longevidade dos empreendimentos, as decises no podem ser tomadas simplesmente na intuio dos gestores, mas num conjunto de dados e informaes confiveis que racionalize o processo de tomada de deciso, reduzindo o risco do investimento. Projetando-se as taxas de mortalidade de empresas maranhenses sobre o total de empresas registradas no mesmo perodo (2000 a 2002) pode-se estimar o custo social proveniente do encerramento das atividades econmicas no Estado do Maranho. Segundo os clculos, estima-se o fechamento de 13.105 empresas nos trs anos e a extino de milhares postos de ocupaes, com a dispensa de aproximadamente 48,5 mil pessoas, alimentando a economia informal e os ndices de desemprego no Estado. Na atividade econmica do Estado, em termos de inverso, para o funcionamento dessas empresas estima-se que foram realizados investimentos da ordem de R$ 172,2 milhes, que no transcorrer de quatro anos deixaram de produzir bens e servios, gerar impostos e distribuir renda. Todos os grupos defendem, em escala semelhante e como primordial para apoio s MPEs, medida de poltica pblica que permita o oferecimento de crdito preferencial ao segmento, isto , com juros e prazos especiais (extintas - 70,2% e ativas - 69,2%). A questo do tratamento diferenciado, exaustivamente apurado em outras enquetes, tambm requerido por ambos os segmentos, sendo mais enftico para representantes de estabelecimentos extintos (45,5% contra 39,7%).
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8 CONCLUSO Aps esta pesquisa pude comprovar que so diversas as causas que explicam o ndice elevado de insucesso das empresas e todas elas mostram que os principais motivos esto relacionados s habilidades gerenciais do empreendedor, haja vista que (29,6%) dos proprietrios e/ou administradores maranhenses so autnomos ou iniciaram os negcios sem nenhuma experincia ou conhecimento do ramo; (14,1%) no procuraram por qualquer tipo de auxlio ou consultoria para gerenciar o empreendimento. De acordo com as teorias modernas de administrao, as vantagens competitivas podem ser definidas como o resultado timo da firma no emprego combinado de seus recursos. As MPME, importantes economicamente em diversos aspectos, mas, sobretudo no que tange ao emprego e renda, tendem a busc-las por meio da associao em rede. As vantagens podem ser divididas segundo o tipo de benefcio conferido s empresas participantes. No que tange criao de uma capacidade mais consolidada e macia para defesa de interesses, incluem-se: informaes gerais de
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mercado, escala de produo, poder de compra, fora para atuao em mercados internacionais, crescimento da infra-estrutura de apoio, fornecedores especializados, acmulo de renda a ser reinvestida na prpria atividade e massa de trabalhadores especializados. Quanto possibilidade de compartilhamento de atividades internas, gerando aumento de eficincia e eficcia, so preponderantes: a diviso do nus e riscos de pesquisa e desenvolvimento, compartilhamento de experincias e custos em novas oportunidades, compartilhamento de recursos especializados e subcontratao ou terceirizao para linhas de produtos. Por fim, cabe s MPME o desafio de se relacionarem e gerirem esses dois tipos de rede. Como limitao desta pesquisa, o modelo proposto no pode ser aplicado em todas as redes da mesma forma. Demonstra apenas uma estrutura bsica de conceitos que podem ser minimizados ou maximizados, dependendo da especificidade da rede em foco. Para pesquisas futuras, sugere-se a aplicao do modelo na prtica para deteco de vantagens especficas de diferentes redes de MPME, com sua devida adequao metodolgica pesquisa de campo. REFERNCIAS AAKER, D. A. How to select a business strategy. California Management Review, v. 26, n. 3, p. 167-181, 1984. BATEMAN, Thomas S.; SNELL, Scott A. Administrao: construindo vantagem competitiva. So Paulo: Atlas, 1998. BERTERO, Carlos O. Gesto empresarial: estratgias organizacionais. So Paulo: Atlas, 2006. CERTO, Samuel C. et.al. Administrao estratgica: planejamento e implantao da estratgia. 2. ed. So Paulo: Pearson Education do Brasil, 2005. CHURCHILL Jr., GILBERT A.; PETER, J. Paul. Marketing: Criando valor para os clientes. 2. ed, So Paulo: Saraiva, 2003. CIMINO, Jlio Cezar da Silva. Implantao do Balanced Scorecard (BSC) em Pequenas Empresas: um Estudo de Caso em uma empresa de servios em Juiz de Fora MG. Dissertao (Mestrado em Engenharia de Produo) Universidade
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Empreendedorismo e Os Fatores Condicionantes Da Taxa de Mortalidade Das Micro e Pequenas Empresas

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Empreendedorismo e Os Fatores Condicionantes Da Taxa de Mortalidade Das Micro e Pequenas Empresas

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KARINA MARTINS RODRIGUES

EMPREENDEDORISMO E OS FATORES CONDICIONANTES DA TAXA DE MORTALIDADE DAS MICRO E PEQUENAS EMPRESAS

KARINA MARTINS RODRIGUES

EMPREENDEDORISMO E OS FATORES CONDICIONANTES DA TAXA DE MORTALIDADE DAS MICRO E PEQUENAS EMPRESAS

KARINA MARTINS RODRIGUES

EMPREENDEDORISMO E OS FATORES CONDICIONANTES DA TAXA DE MORTALIDADE DAS MICRO E PEQUENAS EMPRESAS

_______________________________________________ Prof. MsC. Gerisval Alves Pessoa

Mortalidade das empresas.

BNDES CEAMA FAMA FUBRA IBGE MPME PIB SEBRAE SIMPLES

Quadro 1 Classificao do porte das empresas .....................................................18

2 MICRO E PEQUENAS EMPRESAS NO BRASIL

Receita Bruta Anual

Micro empresa Pequeno porte

Quadro 2. Comparativo de domnios empreendedor e administrativo

Dimenses chaves do negcio

Orientao estratgica Anlise oportunidades Comprometimento recursos

oportunidades das Revolucionrio

atuais sob controle curta Revolucionrio de

Controle dos recursos

Fonte: Dornelas, (2001, p. 38). O

gerente voltado para organizao de recursos, enquanto

Fatores Pessoais equipe estratgia estrutura cultura produtos

empreendedor lder gerente viso

Ambiente Oportunidade criatividade modelos(pessoas) de sucesso

Ambiente competio recursos incubadoras polticas pblicas

Ambiente competidores clientes fornecedores investidores bancos advogados recursos

Fonte: Dornelas (2001, p.40)

Fonte: Dornelas (2001, p. 40)

Figura 3. Matriz de anlise interna x anlise externa

Fonte: Chiavenato (2003, p.238)

linhas de negcios ou quais atividades requerem um parceiro com determinada competncias.

Ano de Constituio 2002 2001 2000

Regies Maranho Nordeste 51,3% 57,6% 64,4% 46,7% 53,4% 62,7%

Brasil 49,4% 56,4% 59,9%

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