PONTIFICIA UNIVERSIDAD CATLICA DEL PER

ESCUELA DE GRADUADOS MAESTRA EN GESTIN DE LA EDUCACIN

TEORAS DE LA GESTIN Y PLANIFICACIN Un liderazgo transformador para una gestin del cambio orientada a la calidad educativa
Ensayo presentado por la alumna: DORIS JER RODRGUEZ

PROFESOR :

MAG. DIANA REVILLA F.

Setiembre , 2005

NDICE
INTRODUCCIN 3 Un liderazgo transformador para una gestin del cambio orientada a la calidad educativa 1. 2. Legitimidad del lder transformador. 5 Condiciones para generar la transformacin.7 Gestionar la creacin de un entorno favorable. Gestionar desde un clima transformador. Gestionar cambios en el estilo y formas de comunicacin. Promover un poder cogestor. Gestionar el capital intelectual.

3. Lneas de accin desde un liderazgo transformador en una gestin de calidad.10 Construccin de la visin. Enfoque holstico y multidisciplinario. El seguimiento del cambio.

CONCLUSIONES ...

INTRODUCCIN Las demandas sociales y el Proyecto Educativo Nacional hacen nfasis en mejorar el sistema educativo vigente, atendiendo a los criterios de efectividad y relevancia que buscan la construccin de un nuevo ciudadano, autnomo, capaz de insertarse y defender una cultura democrtica, bsica para alcanzar el ansiado desarrollo humanista, integral y centrado en la plena realizacin de las personas()para la conquista de un fin ltimo: el bienestar de las personas consideradas como seres autnomos, y al mismo tiempo abocados a la vida en sociedad (Consejo Nacional de Educacin, 2005:18). Es importante no dejar de considerar que un cambio de esta naturaleza implica un trabajo desde dentro, particularmente desde la escuela, que es considerada como una unidad de cambio. Muchas investigaciones sobre la escuela peruana apuntan a diagnosticar en ella graves deficiencias, entre las que se puede mencionar: inoperancia por falta de profesionalismo, ausencia de una cultura evaluativa, y poca integracin orientada a fines y objetivos comunes. Adems, como producto de los cambios de gestin por razones diversas o por una gestin inadecuada se vive un clima organizacional desarticulado caracterizado por factores micropolticos como alianzas, celos, conflictos intergrupales etc. Por otro lado, el maestro peruano se siente presionado, sea en la esfera pblica o privada, porque hay muchas expectativas sobre l en el campo de la gestin, curricular, pedaggico y social; todo apunta a una serie de desafos que inciden en la responsabilidad social de su labor; sin embargo, es poco reconocido econmica y socialmente. Qu hacer con este panorama? Cmo podemos afrontar un proceso de cambio?, el llamado enfoque de calidad educativa ha sido tambin pensado en funcin a las necesidades del maestro?; preguntas como stas son las que han motivado el presente ensayo, intentando centrar la reflexin sobre lo que consideramos puede ser la piedra angular para iniciar y asegurar la continuidad de un proceso de cambio; nos referimos al liderazgo, que si bien puede venir de muchos frentes, es representado por quien gestiona la escuela: el Director. Ahora

bien, todo cambio genera angustias, resistencias, anhelos, expectativas, esperanzas, y pensamos que para conjugar todos esos sentimientos y comenzar a construir algo juntos se necesita un liderazgo con ciertas caractersticas, capaz de gestionar un proceso de calidad en la institucin educativa. con un alto grado de profesionalismo y la capacidad de producir sinergias entre los miembros de una institucin para lograr el efecto transformador que conduzca a la afirmacin de que todos podemos ser agentes de cambio; por lo tanto, trabajar corporativamente para alcanzar fines comunes. Creemos que el tipo de liderazgo que contribuira de manera al logro de la ansiada calidad es el liderazgo transformador. El actual enfoque de la calidad educativa para todos implica una transformacin de las estructuras, de las normas y del tipo de relaciones e interacciones entre las personas involucradas en el proceso educativo, adems de optimizar los resultados acadmicos en trminos de eficacia y eficiencia, lo que constituye el gran desafo para quien pretende gestionar una escuela contando con maestros que aglutinan una diversidad en cuanto a su formacin, intereses, factores vocacionales y puntos de vista sobre su labor en la escuela. Es por esto que es necesario un gestor con capacidad de ejercer un liderazgo para el cambio, con capacidad de concertacin para convertir a ese grupo humano desarticulado y con intereses dispersos en un equipo profesional dispuesto a la mejora contnua. Desde un enfoque expositivo y descriptivo se ha organizado el desarrollo del tema planteado en tres acpites que profundizan el tema del liderazgo desde la perspectiva del que gestiona y son los siguientes. Legitimidad del lder transformador Condiciones para generar el cambio. Lneas de accin en una gestin transformadora de calidad.

El primer apartado intenta dar cuenta de las bases ticas que establece un liderazgo para el cambio ligado a la bsqueda de la autonoma en oposicin a la heteronoma que connota subordinacin y falta de compromiso con respecto a lo que se hace. El segundo apartado est centrado en la creacin de condiciones de carcter internas y externas por parte del lder transformador para impulsar el cambio en una escuela. En tercer lugar proponemos ciertos aspectos operativos que son las que determinan la calidad institucional desde el punto de vista de la gestin de un lder transformador.

Por ltimo presentaremos las conclusiones producto del ejercicio de anlisis en base al material investigado y una reflexin final sobre la factibilidad de este liderazgo en escuelas como las nuestras.

Un liderazgo transformador para una gestin del cambio orientada a la calidad educativa.
La palabra liderazgo ha estado asociada a diferentes adjetivos de acuerdo al modelo educativo y a las metas del sistema; por ejemplo en la dcada de los 60 podramos hablar de un liderazgo tecnocrtico, cuya principal tarea era la planificacin, la programacin y el foco de atencin era lograr que se cumplan los objetivos; ms adelante en los 70 como consecuencia de los planteamientos dados por el movimiento de las escuelas eficaces se priorizaba el trmino liderazgo instruccional, asociado directamente a la eficacia en los resultados acadmicos, lo que demandaba un acercamiento directo al proceso didctico. En la dcada de los 90 se comienza a hablar de liderazgo transformador y est vinculado a una necesidad de cambio y mejora en las escuelas y donde el lder es visto como alguien con atributos especiales para lograr compromisos en un equipo laboral, en torno a una visin comn. Creemos que este tipo de liderazgo puede ser un requisito importante para quien desee gestionar con calidad una institucin educativa en el momento actual con miras a una revalorizacin del magisterio y un replanteamiento del sistema educativo vigente. El paso previo para ejercer cualquier tipo de liderazgo es la legitimidad que confiere autoridad y poder sustentado en la confianza para con el lder y el compromiso que de sta se desprende. .

1.- Legitimidad del lder transformador: Varios autores coinciden en definir al liderazgo como la capacidad de influir en los comportamientos y acciones de las personas motivadas por razones informales como la confianza, la aceptacin y el compromiso que se logra cuando ste existe. Es necesario hacer, a partir de esta definicin, una distincin con los trminos poder y autoridad para precisar los elementos caractersticos de un liderazgo transformador que es el que nos ocupa.

En primer lugar,

se sabe que el poder al interior de una institucin educativa,

tradicionalmente est en relacin directa con la jerarquizacin, es decir la distribucin en una estructura de posiciones que significan relaciones de dependencia y subordinacin. Podramos citar numerosos ejemplos en que las que se evidencia que esta jerarqua no necesariamente est relacionada con la posibilidad de movilizacin de fuerzas en funcin del objetivo deseado; sobran los ejemplos en que observamos que el cargo es ms bien factor de resistencia y cuando se ejerce el poder sin una racionalidad, slo por imposicin, entonces logra el efecto contrario. Ante esto cabe sealar que el liderazgo puede o no estar en relacin a un cargo. En segundo lugar, slo cuando las personas reconocen en aquel que ostenta un cargo; su rol necesario y beneficioso para todos, entonces le confieren legitimidad para poder mandar: merece mandar porque tiene razn. los conceptos de poder, autoridad y liderazgo. El liderazgo es transformador si se ha cumplido con este principio bsico: la legitimidad , pero no por ello se logra el cambio. La gestin educativa moviliza esfuerzos humanos, por tanto necesita de una base tica que garantice una apropiacin por parte de directivos y profesores de las decisiones, innovaciones y compromisos. Todo lo que se gestione deber regirse bajo el principio de universalidad, en el sentido de ser bueno para todos porque parte de una autonoma promovida por el lder, en oposicin a una relacin heternoma en la que nadie se siente parte del proceso y slo se limita a cumplir funciones y rdenes. La autonoma garantiza la expansin de la libertad para inventar su propia va de desarrollo personal y colectivo
(Valleys, 2005).

Se establece

entonces una relacin asimtrica negociada por argumentos racionales, donde se articulan

El cambio est orientado hacia el desarrollo de la a principios de

calidad y para ser sostenible necesita ser tico, estar ligado

comportamiento en trminos de justicia, bien, mejora significativa para todos, con lo que se hace concreto el principio de equidad. No se puede cambiar a nadie sin su consentimiento, menos an pretender que genere acciones de cambio en funcin a los otros. Un lder para el cambio no lo es slo en funcin a su carisma, ya que esta cualidad puede ser efmera y puede depender de apreciaciones subjetivas, y cuando este lder genera formas de dependencia basadas en sus atributos personales: inteligencia, asertividad y capacidad persuasiva puede propiciar una situacin de peligro para su institucin, ya que ante su ausencia, los miembros o seguidores se sienten sin brjula, incapaces de generar condiciones por s mismos para el cambio. Por lo tanto, aunque las cualidades

mencionadas son importantes en la figura del lder, lo ms valioso del lder transformador es que genera las posibilidades de que otros tambin puedan serlo.

2. Condiciones para generar la transformacin: La organizacin educativa est conformada por seres humanos, cada cual con sus propias inquietudes, cuestionamientos, expectativas y modelos mentales que la gestin del lder transformador deber tener en cuenta para superar los retos que esto demande, ya que slo modificando y comprendiendo los prejuicios, esquemas mentales y teniendo conciencia de la necesidad del cambio es cmo se podr colaborar con l. El lder transformador parte del reconocimiento de esta realidad y del sistema en el que le corresponde operar y como afirman Vizcarra y Arzola (2002) deben aprender a liderar no desde la cumbre de la pirmide organizativa, sino ms bien a travs de la red de relaciones interpersonales, siendo su base de influencia la experiencia profesional y el imperativo moral ms que la autoridad Se ha mencionado debilidades comunes que enfrentan las escuelas y que requieren El gestor de la institucin educativa es atencin prioritaria para conseguir la calidad.

capaz de generar acciones de intervencin promoviendo el cambio hacia la promocin de una cultura organizativa, democrtica y eficiente a partir de las siguientes condiciones: Gestionar la creacin de un entorno favorable: Definiremos entorno favorable como aquel que posibilita interacciones positivas entre los miembros de la comunidad educativa y permite sentar bases para la calidad en cuanto a procesos y a resultados. Hace posible el desarrollo de capacidades en un marco de estmulo, seguridad y de posibilidades para el crecimiento profesional de todos los miembros. En cierto modo, contribuye a que se aligere el desgaste fsico y emocional propios del trabajo y de las presiones que puedan surgir. Al hablar de entorno nos referimos no slo a requerimientos fsicos que puedan facilitar la tarea docente, sino a la creacin de espacios de comunicacin espontnea en los cuales pueda estar presente el sentido del humor y predisponga hacia la creatividad, donde se encuentre siempre una posibilidad abierta al intercambio de experiencias y la posibilidad de apoyo, consejo, colaboracin entre todos los miembros de la institucin. El lder transformador propicia que esto ocurra, pensando que el lugar de trabajo es aquel en el que

todos pasamos muchas horas del da y merece ser agradable objetiva y subjetivamente. Como mencionan Arzola y Vizcarra (2002) se debe salvaguardar la comodidad del docente. Gestionar un clima transformador : Un clima transformador es aquel en el que las personas sienten que sus inquietudes, emociones, sentimientos que con frecuencia generan conflictos por el contraste interno entre las diferentes subjetividades, es un clima de transparencia en que las comunicaciones son claras y pertinentes, en las que el conflicto puede ser visto como una oportunidad de crecimiento, y un detonante para la transformacin; para esto se requiere por parte del lder una gestin eficaz de las emociones , como afirma Saudo (2001) las personas son cuestionables, conflictivas y a menudo reaccionan motivados por supuestos subconscientes que cuando no se clarifican, ahondan los problemas. Un clima organizacional positivo, que logra superar conflictos , que no trata de ocultarlos y sobre todo que no limita a las personas a su valor en trminos de la funcin que cumplen sino por toda su dimensin humana es el cimiento ms valioso para formar a otras personas en libertad, donde la reflexin, el espritu crtico y la comunicacin abierta, inteligente y transparente no estn ausentes. Encontramos entonces una relacin directa entre el tipo de liderazgo que se propone y lo que es la visin del sistema educativo, orientado a la formacin de personas autnomas. que van encontrando sus posibilidades de realizacin desde la escuela. Maestros que laboran en un clima asfixiante, prejuicioso, autoritario no pueden formar personas libres y comprometidas con su pas; por el contrario se corre el riesgo de que ms tarde se reproduzcan las mismas debilidades. Gestionar cambios en el estilo y formas de comunicacin : El lenguaje es el sistema por el cual las personas nos apropiamos del mundo y tambin lo transformamos. De ah la importancia de una gestin de la comunicacin, pues es a travs de esta que se hacen explcitos los compromisos a favor del cambio. El lder transformador se caracteriza por sus habilidades comunicativas no slo con fines persuasivos sino considerando al lenguaje como instrumento que facilita la comprensin, la fusin de intereses en funcin de una meta suprema, deseable para todos. No es una tarea fcil pues se trata de transformar viejos modelos y costumbres caracterizados por el secreto, lo confuso, lo no claro a favor de lo transparente y accesible a todos por igual, no privilegio de unos pocos, que generalmente aparecen asociados al poder. El lder transformador tiende redes de comunicacin eficaz que facilita el establecimiento de un pacto relacional, una clarificacin de funciones, tareas y posibilidades de negociacin efectivas. Asimismo, y

de acuerdo con lo que plantea Valleys (2005) todo miembro de una organizacin siente que hay una comunicacin efectiva si puede pedir, dar, recibir y rechazar. Sander (1998) nos habla de la comunicacin interna y externa como factor de calidad, esto quiere decir que las redes a las que nos referimos anteriormente no pueden circunscribirse al mbito de la escuela, deben trascender para encontrar posibilidades de apoyo y colaboracin, as como de que el poder transformador tenga tambin un impacto en la sociedad. Promover un poder cogestor: En la visin tradicional de la gestin el poder se encuentra centralizado y en los subordinados son slo personas que deben cumplir funciones especficas, pero la responsabilidad frente al logro de los objetivos institucionales recae generalmente en los cargos jerrquicos. El liderazgo transformador se aleja de esa visin y se caracteriza por ser distribuido y participativo porque se sustenta en base a la confianza que significa atreverse a creer en el otro, como lo menciona Arzola
(2002)

es capaz de correr riesgos permitiendo de esta manera que los otros tambin asuman

desde su posicin posibilidades de control y de cambio. El tipo de gestin horizontal, democrtica, participativa contribuye a que las personas sean creativas, acepten retos, y propongan tambin cambios. Si bien es cierto que en la formalidad siempre el director ostentar el poder, en el mbito informal todos son sujetos de poder y a la vez este poder puede potenciarse cuando es compartido por un equipo con una visin comn. Gestionar el capital intelectual: En muchas instituciones hay un escaso reconocimiento al potencial que traen las personas a la institucin, ms an a las experiencias acumuladas en su vida profesional que constituyen un valor en s mismas y forman parte de un capital pocas veces reconocido y con oportunidades de aflorar. Un lder transformador es aquel que es consciente de que todos pueden aportar si es que se dan las condiciones, y tambin propiciar el desarrollo y la mejora profesional de manera constante. Es parte de su labor el asesoramiento permanente, el acompaamiento y la orientacin a los nuevos docente, las tareas de desarrollo e investigacin que permiten que la institucin pueda tener a lo largo de un tiempo un importante valor agregado constituido por un equipo docente profesional, en oposicin a un grupo desintegrado de profesores cada cual con sus propias capacidades, aspiraciones, y orientaciones que no llegan a producir ningn bien porque no se han articulado convenientemente. Una escuela predispuesta al cambio se caracterizar porque posee redes de apoyo y capacitacin en conformacin y reestructuracin constante. Estas redes pueden ser vistas como sinergias a partir de una

cultura del aprendizaje tambin por parte de los maestros, en busca de resultados con el objetivo de alcanzar una meta comn reconocida por todos. 3. Lneas de accin desde un liderazgo transformador en una gestin de calidad: Todo proceso de cambio, se genera a partir de una reflexin profunda y desprejuiciada de la realidad y el lder que desea cambiarla sabe que es una tarea de largo plazo, en la que no se pueden eximir ciertos procesos diagnsticos, de planificacin de ejecucin y de evaluacin. En este sentido, el lder transformador gestiona desde ciertas lneas de accin que describiremos a continuacin: Construccin de una visin compartida: Quiz ste sea el reto ms importante al que se enfrenta inicialmente un lder transformador: persuadir de la necesidad de cambio a travs de un reconocimiento claro de potencialidades, como de las limitaciones en el mbito interno y externo; trasladar esa conviccin personal a la esfera colectiva para luego tomar decisiones y provocar un esfuerzo conjunto por alcanzar una meta realmente significativa para todos que genere compromiso una vez reconocida . En la bsqueda de la calidad esta visin debe tener una proyeccin que trascienda la escuela, porque de lo contrario la educacin no estar contribuyendo a la transformacin del pas, sin olvidar que tambin en la comunidad intervienen diversos actores y si hemos hablado de redes de comunicacin stas deben extenderse fuera de los lmites de la escuela para entrar como lo menciona Sander (2001) en un proceso de adaptacin y flexibilidad. Enfoque holstico - multidisciplinario: Un liderazgo transformador como el que planteamos concibe la gestin desde una visin sistmica, en contraposicin a una gestin centralizada en el mundo de la escuela, de manera aislada, como un micro mundo, sino una escuela que se relaciona e interacta con el entorno integrndose a l, un lugar en el que directivos, docentes, padres de familia y comunidad encuentran lazos de unin, ayuda, y son capaces de unir esfuerzos para alcanzar el bien comn. Un buen lder transformador es aquel que se acerca a la complejidad del sistema educativo desde su posicin, y contempla la solucin de los problemas acudiendo a diverso campos del conocimiento y con el aporte de diversos actores e instrumentos que facilitan su gestin. Un director con esas cualidades no podr eximirse entonces de atender a problemas que tienen que ver con la economa, la salud, el

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contexto geogrfico, la visin poltica, as como las limitaciones de carcter biopsicosocial, que enfrenta el educando y que impiden un aprendizaje eficaz y eficiente. Es importante un enfoque holstico para tomar decisiones no slo legales, sino imaginativas, innovadoras, sometidas a evaluacin que se incorporen a la gestin desde las labores de planificacin y organizacin de la institucin. En este sentido se marca un cambio respecto a la antigua visin del gestor tradicional, por ejemplo que atenda las soluciones con una visin particularmente centrada en lo burocrtico. El seguimiento del cambio: Un gran reto para el lder transformador ser generar un cambio en la cultura evaluativa, asociada generalmente a labores de supervisin y control, pero con una connotacin negativa que generalmente recae en algn tipo de medida contra el docente. Tampoco se trata de soslayar las dificultades y slo ver lo positivo; sino se caera en una visin distorsionadora de la realidad, con el riesgo de perpetuar las debilidades y que stas sutilmente se incrementen con el consiguiente deterioro paulatino de la institucin. Significara tambin una incongruencia en el sentido de que antes se habl de facilitar una comunicacin transparente y no lo sera tanto si hay omisiones. El lder transforma si ha logrado que la otra persona no sienta a las observaciones como una agresin en la que se mezcla lo personal, afectivo, que puede ser subjetivo, sino como un intento por mejorar su propio desempeo y cuya finalidad suprema est en funcin de una tercera persona, objeto de todo el proceso educativo que es el educando. Una labor constante que genera el cambio es establecer una poltica de acompaamiento al docente, actor principal del proceso educativo y posibilitar redes de apoyo y capacitacin permanente, donde la responsabilidad de la evaluacin pueda ser compartida, en oposicin a la funcin evaluativa y controladora que siempre ha recado en quienes ostentan cargos jerrquicos. Nuestras instituciones se caracterizan por tener ms alternativas en mecanismos punitivos que en aquellos que pueden significar incentivos de reconocimiento a la labor docente y que contribuyen al mejoramiento y la motivacin contnua. El liderazgo transformador combina vigilancia y apoyo con un manejo adecuado de la sancin y el reconocimiento.
el liderazgo de "nuevo tipo" no crea coherencia ni orden, sino que, al contrario, produce movimiento con direccin, genera cambio constructivo o de adaptacin (Lepeley 2002). (Arancibia)

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CONCLUSIN Las investigaciones hechas a favor de la calidad educativa destacan que uno de los factores que determinan la ineficacia de las escuelas es la ausencia de liderazgo; y si bien este trmino es bastante conocido ya que se habla de una gama de posibilidades: liderazgo facilitador, democrtico, instruccional entre otros; todos ellos convergen en similares caractersticas, pero quiz difieren en el foco de atencin al que se dirigen; ponemos como ejemplo el liderazgo instruccional en que el inters est centrado en el proceso enseanza aprendizaje. Sin embargo, sabemos que la institucin educativa atiende una serie de demandas que parten de maestros, padres de familia y otros actores como instituciones sociales que esperan en la figura del gestor o director soluciones a problemas de tipo diverso; por eso planteamos la necesidad de un liderazgo capaz de gerenciar con una visin holstica las instituciones educativas y que sea promotor del cambio con una visin acorde con las demandas del Proyecto Educativo Nacional, de una educacin de calidad. Pensamos que la actual coyuntura del sistema educativo peruano, en la que se est generando bases importantes para un desarrollo sostenido y que reclama entre otras cosas una gestin eficaz y eficiente, necesita de un tipo de liderazgo con las caractersticas descritas en el presente ensayo para asumir un proceso de cambio como el que se demanda: que reconozca la presencia de la faceta humana en todas las dimensiones de su labor como que sea capaz de una gestin estratgica, participativa a partir de la promocin de una nueva cultura colaborativa ligada a un compromiso con la sociedad

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Los objetivos propuestos por el Proyecto Educativo Nacional son claros al afirmar que se necesita una gestin tica, eficiente y transparente que garantice particularmente la calidad en los aprendizajes y el acortamiento de brechas producto de la inequidad. Creemos que este proceso bsicamente transformador es posible con la presencia de un liderazgo para el cambio y ojal la oportunidad que hoy se presenta con la convocatoria al concurso de directores en las escuelas pblicas, sea una oportunidad para una evaluacin seria, consistente y progresiva de quienes aspiran a ocupar cargos de gestin que posibilite reconocer en ellos, a travs de su formacin, experiencia o su prctica docente importante apoyo para lograr las metas educativas nacionales. un

BIBLIOGRAFA 1. ARZOLA MEDINA, Sergio y VIZCARRA REBOLLEDO, Ruby ; Gestionar la calidad, liderar el cambio. En: Pensamiento Educativo. Vol 31 (diciembre 2002) pp 138-185. Tomado de: Material para el curso de Teoras de la Gestin y Planificacin Educativa. PUCP 2005-2. 2. CONSEJO NACIONAL DE EDUCACIN: Proyecto Educativo Nacional , Lima, 2005 3. SANDER, Benno. Nuevas tendencias en la gestin educativa: democracia y calidad. Tomado de: Material para el curso de Teoras de la Gestin y Planificacin Educativa PUCP 2005-2 4. SAUDO, Lya, La transformacin de la gestin educativa, entre el conflicto y el poder. En Revista de educacin Nueva poca nm 16/Enero- Marzo 2001. Tomado de: Material para el curso de Teoras de la Gestin y Planificacin Educativa.

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5. VALLEYS, Francois. Liderazgo tico para la gerencia social: Clima Laboral de calidad humana y democracia. Tomado de: Material para el curso de Liderazgo y tica en la Educacin. PUCP 2005-1

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