La evaluacin de 360 grados o Mltiples fuentes de retroalimentacin. Moda o Sistema efectivo?

He tenido la oportunidad de escuchar a muchos especialistas recomendando uno u otro sistema de desempeo en funcin de las necesidades emergentes de cada organizacin Muchos lo hacan como si fueran recetas mgicas que brindaran la solucin a innumerables problemas de gestin y cultura organizacional Esto dispar algunas inquietudes acerca de una de las metodologas que esta ms de modala evaluacin de 360 grados Realmente no s si es furor o moda, como ha sucedido en otras ocasiones, importamos modelos o herramientas sin medir el impacto de la implementacinsin embargo, si se quiere abordar el tema de este tipo de evaluacin es imprescindible hablar de un concepto clave, el de competencias Quiero compartir mis reflexiones acerca de que si dichas recetas seran viables y validas en un contexto tan cambiante como el que tenemos en la actualidad y establecer seudos pasos lgicos que se deberan respetar para una correcta implementacin Punto de partida - De que se trata el sistema? Los libros nos dicen que es un proceso integrado de Recursos Humanos que mejora el proceso de retroalimentacin y la toma de decisiones para el beneficio tanto de las personas como de la organizacin.es lo que comnmente se define como un proceso para proveer a los individuos, generalmente gerentes, un feedback annimo de sus pares, superiores y (a veces) clientes, quienes estn en una posicin de honesta observacin y evaluacin de su desempeo.ahora bien, hay que tener en cuenta cuales fueron los factores determinantes para adoptar dicho sistema Factores y ms factores. Es tiempo del TQM? lo primero que emerge es que existe o existi una insatisfaccin con los procesos existentes y por ende la necesidad de alinear a las personas con los cambios de estrategias, metas, valores y objetivos organizacionales. Esto traera aparejado el hecho de poner nfasis en el desarrollo personal y en la carrera del empleado. Tambin otro factor determinante es el de los cambios en los procesos de trabajo, equipo y/o cambio estructural (Por ejemploestructura matricial) para poner nfasis al concepto de clienteesto permitira incrementar la participacin y el desarrollo. Ahora bien, una vez asentada esta nueva herramienta, la misma tiende a la implementacin de un sistema integral de Calidad (Total Quality Management), apuntando a un cambio tanto en la manera de pensar como en la cultura organizacional. Las claves para el 360 Entonces mi primera reflexin apunta a que hoy nos toca competir en mercados altamente globalizados, donde las tareas ocurren ms all de la vista del supervisor, es por eso que esta metodologa puede ser tomada como muy poderosa dentro de las herramientas del
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Management, pues brindara un feedback confiable del desempeo en este tipo de situaciones Adems como lo he mencionado anteriormente es un pilar dentro de la Gestin por Competencias, pues es una buena manera para medir y desarrollar Competencias Genricas y Especficas de todos los colaboradores Problemas y fallas de implementacin Una segunda reflexin apunta a que muchas veces se cae en problemas por no tener muy en claro algunos de los siguientes conceptos estratgicos... La Visin y los valores (poco claros o no definidos). traera aparejado poca focalizacin- direccionamiento para el logro de los objetivos y falta de alineacin global del desempeo organizacional. Costo excesivo real y/o percibido en la implementacinSe cuestiona el valor de la inversin y se considera descontinuar el proceso a travs de otras alternativas. El Management del desempeo inefectivo y/u objetivos poco clarosimplicara desempeos pobres por parte de los colaboradores. Muchas veces caeramos en injusticias que podran ser reales o no a la hora de evaluar.se observaran pocos o ningn cambio en las conductasSe cuestionara la utilidad del sistema con la clara falta de compromiso de la gerencia. La prdida en la calidad de informacin por reas, planes de sucesin y reemplazo,.redundara en una mala toma de decisiones acerca de los colaboradores. Muchas veces ocurre evaluaciones sobre-evaluadas, sin diferenciar los niveles de desempeoEl feedback no sera til y los datos suministrados no seran exactos y/o seran de recoleccin muy lenta. Carga operativa al Supervisor (sobrecargado)implicara un mal desarrollo y desempeo de los empleados. Prdida de confianza en el procesoLos evaluadores no otorgaran un feedback honesto y los evaluadores no responderan. A raz de lo antes mencionado caeramos en un pobre desempeo del equipocon clientes internos y externos insatisfechos Y por ltimo tendramos una pobre evaluacin de las competenciasdebido a una mala implementacin de dicho modelo, la resultante sera un Conjunto de habilidades inadecuadas, pobre desarrollo de los empleados y a su vez inadecuadas decisiones sobre compensacin/ promocin. Caeramos en Reclamos por utilizar los resultados injustamentetrayendo aparejado un incremento en la exposicin legal y empleados insatisfechos.

Cuando se resolvern los problemas? Una tercera reflexin apunta a que resultados obtendramos necesariamente si se implementara correctamenteEl feedback y la evaluacin estaran alineados con los valores de la empresa y las competenciases decir que hubiese habido decisiones que apoyaron las estrategias y producira cambios en las conductas: Aumento de la efectividad individual. Los supervisores tendran mejor informacin sobre los empleadosesto traera aparejado mejor conduccin del desempeo, por ende mejor desarrollo de los mismos. Cambio en el clima organizacionaldebido a mejores desempeos, ms fluidez en la comunicacin, por ende ms trabajo en equipo y cooperacin. Se tomaran mejores y ms justas decisioneses decir, buenas decisiones hacia el personal a cargo con empleados ms satisfechos y menor rotacin. Los equipos se desarrollaran ms fcilmentecon Clientes satisfechos.
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Etapas Tpicas de un proceso de implementacin 360 Y por ltimo estos debieran ser los pasos que debiramos transitar para una correcta ejecucin del proyecto, teniendo en cuenta el Ciclo del DesempeoPlaneamiento, Observacin, Medicin y Mejora de la actuacin. Planeamiento del proyectoEs la parte ms delicada, pues determinaremos y documentaremos las responsabilidades, los cronogramas y el producto final requerido/adaptado a la organizacin. Workshop de Revisin del Proyectodonde se definirn las decisiones iniciales para la implementacin. Es menester que en dicha reunin se encuentren la mayora de los responsables funcionales de cada rea. Diseo y/o validacin del instrumento de devolucinDiseando un adecuado instrumento de retroalimentacin para el proceso de devolucin. Plan de ComunicacionesPlaneando un proceso de comunicacin para todas las fases del proceso, con avances, definiciones y resultado final. Designacin de los evaluadoresIdentificando a los evaluadores para proveer feedback a los evaluados. Entrenamiento del evaluadorDebiendo asegurarnos que los evaluadores puedan ofrecer feedback vlidos y tengan facilidad para el mismo. Administracin propiamente dichaDistribuyendo y reuniendo los instrumentos del feedback de manera precisa, oportuna y efectiva. Procesamiento e informes de datos Otorgando un informe oportuno y preciso de los datos para el feedback. Devolucin de los datos y capacitacin de los evaluadoresAsegurando un uso total y apropiado de los datos recolectado. Uso del feedbackasegurando un uso adecuado del feedback consistente con los objetivos fijados por la organizacin Evaluacin y seguimiento Determinando y documentando el logro de objetivos, haciendo modificaciones y fijando nuevas metas si fueran necesarias. Es bueno que recordemos que ms all de este proceso, los directivos tienen el desafo de mejorar la organizacin a fin de lograr esa diferenciacin estratgicala de su gente. Ral Ramos Fernndez (*)
(*) Se desempea como Gerente de Consultora - Divisin Compensaciones y Beneficios en Quartil.com, es Lic. en Relaciones del Trabajo con un postgrado en Ingeniera de Direccin Empresaria (ODEXVI) y un MBA en Direccin de RRHH, como as tambin participante del Programa de Ejecutivos de RRHH de la Universidad de Michigan, dirigido por Dave Ullrich y del Programa Internacional de Management en Recursos Humanos de la Universidad de California USA. Habiendo desarrollado su trayectoria laboral local y regional en diferentes cargos directivos en el Banco Ro de La Plata SA, Minera Alumbrera LTD (Xstrata Corp.), Winstar Communications, EMC2 Corporation, Barrick Gold Corporation y Weatherford International. Tambin habiendo brindado sus servicios de consultora para Mercer HR Consulting y habiendo sido docente de la Licenciatura en Relaciones del Trabajo de la Universidad de Buenos Aires.

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