Entrevista de Viviana Alonso

Fabricante de lderes
WILLIAM CONATY, DIRECTOR DE RECURSOS HUMANOS DE GENERAL ELECTRIC DURANTE MS DE UNA DCADA, REFLEXIONA SOBRE LAS MEJORES PRCTICAS PARA DESARROLLAR EL TALENTO Y HABLA DE LA EXPERIENCIA QUE SE VIVE EN CROTONVILLE, EL CENTRO DE CAPACITACIN PARA ALTOS EJECUTIVOS DE LA CORPORACIN.
Viviana Alonso es colaboradora de Gestin.

eff Immelt, presidente ejecutivo de General Electric (GE), describe a Bill Conaty de manera rotunda: Encarna lo que debe ser un gran lder de RR.HH.: alguien capaz de atraer y retener a la mejor gente del mundo. Es el ms brillante que he visto. Algo parecido pensaba Jack Welch, antecesor de Immelt: No creo que haya otro lder en recursos humanos tan bueno como Conaty. Tiene una conexin increble con las personas de todos los niveles de la organizacin: desde los empleados de planta en las fbricas hasta los ejecutivos que dependen directamente del CEO. Los dirigentes sindicales lo respetan tanto como nuestros gerentes senior. Todos confan en l y se lo merece, porque se lo ha ganado. En 2003, despus de una huelga de dos das de 25.000 trabajadores en protesta por el aumento en el costo de las coberturas mdicas, Conaty firm un acuerdo a cuatro aos con los 14 sindicatos que los representaban, y logr que ambas partes se hicieran cargo del incremento. El episodio es una buena muestra de su principal aporte como director de RR.HH. de GE durante ms de una dcada: transformar al departamento en una pieza clave de la compaa. En vez del papel secundario que tiene en muchas empresas, el responsable de atraer el talento y desarrollar el liderazgo en GE es tan importante como el director del rea de Finanzas o el de planificacin estratgica. En la siguiente entrevista, Conaty describe los programas de capacitacin de General Electric, sus sistemas de premios y recompensas, y opina sobre los principales desafos que enfrentarn los responsables de RR.HH. en los prximos aos.
GE es famosa por su capacidad para producir lderes codiciados por otras empresas. Cmo encuentran el talento y de qu manera lo desarrollan?

La mayora de la gente que incorporamos es recin graduada de la universidad; no es habitual que acudamos al mercado externo en busca de ejecutivos, preferimos formarlos internamente. Elegimos a los estudiantes que han logrado las mejores calificaciones y, durante dos aos, los capacitamos en produccin industrial, finanzas y recursos humanos, entre otras reas. Una pieza central en nuestro programa de desarrollo del talento es lo que llamamos Sesin C, un proceso de evaluacin de los recursos humanos que se lleva a cabo una vez al ao. Primero, cada profesional describe sus fortalezas y necesidades de desarrollo, sus logros en el ao transcurrido y sus expectativas, o hacia dnde cree que se dirige en su carrera. Luego, esa descripcin es analizada por su jefe inmediato y por el gerente de ste, de modo que cada individuo recibe feedback sobre el lugar que ocupa en la organizacin, y descubre si su jefe coincide con l sobre sus puntos fuertes y las habilidades a desarrollar.
De qu manera participa el rea de RR.HH. en la Sesin C?

El departamento de RR.HH. es el facilitador de todo el proceso. Se asegura de que las evaluaciones se hagan en tiempo y forma, que haya franqueza y honestidad en las respuestas, y es el rbitro en los casos de desacuerdo entre el evaluado y su jefe.

File | El futuro del trabajo

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DE PURA CEPA
Tras graduarse en Administracin de Empresas, W ILLIAM C ONATY ingres a General Electric, donde durante los siguientes 40 aos desempe cargos de diversa ndole. Fue responsable de la gestin de empleados y relaciones laborales en la unidad de Transporte y Aeroespacial, gerente de planta en la fbrica de motores diesel en Pensilvania, jefe de operaciones en el departamento de RR.HH. de la unidad Aeroespacial, gerente de RR.HH. en la divisin de Motores para Aeronaves y, posteriormente, director de ese departamento. En 1993 fue designado director de RR.HH. de toda la corporacin, que tiene ms de 350.000 empleados, y all permaneci hasta finales de 2007, ao en el que se retir. Considerado uno de los ms brillantes lderes de Recursos Humanos de la ltima dcada, fue elegido el mejor del ao por la revista Human Resource Executive en 2004. Es presidente de la Academia Nacional de Recursos Humanos de los Estados Unidos y de la Asociacin de Poltica de RR.HH., con sede en Washington.

Usted seal que pocas veces recurren al mercado externo en busca de talento. Cundo lo hacen?

Cuando una posicin exige un conjunto de habilidades que no cubrimos con ninguno de nuestros empleados. En esos casos, buscamos a los mejores profesionales y los entrevistamos extensamente antes de contratarlos.
Recuerda algn caso?

Hace algunos aos, nuestra divisin de Cuidado de la Salud ocupaba el cuarto lugar en el negocio de ultrasonido. Pese a que habamos trado sucesivamente a varios ejecutivos de otras divisiones para que se encargaran de los productos y servicios de ese negocio, no logrbamos mejorar nuestra posicin. Entonces, tomamos la decisin de buscar y contratar a un especialista en ultrasonido. Poco tiempo despus, pasamos del cuarto lugar al primero. Esa persona senta pasin por el tema y tena una gran experiencia en el rea. Ni el mejor entrenamiento y liderazgo de GE haban sido suficientes para lograr lo que l consigui, a partir de un profundo conocimiento tcnico.
Cules son las mejores prcticas en el desarrollo del talento? Planes de carrera, feedback, premios?

Se puede hablar mucho de reconocimiento y de premios, pero lo ms importante es ofrecer una tarea significativa, un puesto en el que la persona pueda aprender, desarrollarse y mejorar su desempeo. Tambin somos partidarios de la diferenciacin; es decir, distinguir a los mejores y recompensarlos, por un lado, y decirles con franqueza a los menos eficientes, por el otro, que su rendimiento est lejos de ser el esperado por la empresa y que sus expectativas de crecimiento en la organizacin no son realistas.
Las nuevas tecnologas y los cambios en las preferencias de los consumidores pueden hacer que el conocimiento adquirido durante aos pierda valor. Cmo manejan el problema de la obsolescencia de las capacidades de su gente, dado que los ciclos de vida de los productos son cada vez ms cortos? Cundo es conveniente reentrenar a alguien?

El rango de industrias en las que participamos es tan amplio desde el entretenimiento, con las pelculas y los programas televisivos de NBC y Universal, hasta el consumo masivo, con productos como bombillas elctricas y electrodomsticos, que los co2/4

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nocimientos que dejan de aplicarse en una industria, con frecuencia sirven en otra. Tenemos la oportunidad de mover gente entre distintas divisiones, y lo hacemos como una rutina. Por otra parte, tambin invertimos mucho dinero en entrenar a nuestro personal y mantenerlo actualizado; destinamos unos US$ 1.000 millones al ao a la capacitacin.
Podra describir las distintas modalidades de los cursos de entrenamiento?

Hay programas para quienes ingresan a la compaa, los recin graduados de las universidades, de dos aos de duracin. En ese perodo desempean distintas tareas dentro de un rea Finanzas o Recursos Humanos, por ejemplo, y participan en cursos de capacitacin especficos y en conferencias, lo cual les da la oportunidad de relacionarse con otros empleados y forjar redes de contactos. Por otra parte, tenemos una suerte de universidad, nuestro centro de educacin para altos ejecutivos en Crotonville. Abri sus puertas en 1956 y fue la primera escuela de negocios corporativa, creada con el objetivo de capacitar managers. Dicho sea de paso, la mayor parte de los US$ 1.000 millones que la compaa invierte cada ao en entrenamiento se consume all. Los ejecutivos ms brillantes asisten a los cursos de alto nivel que se dictan en Crotonville; durante tres semanas perfeccionan sus habilidades de liderazgo y se relacionan con ejecutivos de distintas unidades de negocios de GE.
El plantel docente es permanente o contratan profesores temporarios?

Con los aos hemos ido evolucionando. Al principio tenamos un plantel permanente de ejecutivos de la empresa que se encargaban de entrenar a otros. En los 80, durante la gestin de Jack Welch, contratamos profesores externos, en general de las mejores Escuelas de Negocios del mundo. Y durante los ltimos 10 aos aplicamos un enfoque mixto: alrededor del 30 por ciento son expertos externos, y el 70 por ciento lderes de GE. La mayor parte de estos ltimos son ejecutivos en ejercicio, jefes de unidades de negocios o de departamentos que se trasladan a Crotonville para capacitar, durante medio da, a un grupo de personas. Yo, por ejemplo, participaba en todos los cursos que se dictaban, dedicndole cuatro horas a cada uno: tres a las clases y la cuarta a actividades sociales fuera de las aulas. Welch, cuando era presidente ejecutivo, tambin pasaba varias horas al frente de cada curso. Hay un fuerte compromiso de nuestros ejecutivos senior con el desarrollo del talento; de hecho, capacitar a otros forma parte del trabajo cotidiano de los lderes de la compaa.
Se modificaron los contenidos de la capacitacin en los ltimos aos? Qu le ensean a la nueva generacin de ejecutivos?

Hubo varios cambios. En primer lugar, los cursos tienen un enfoque ms global. Hoy, la mitad de los empleados de GE est fuera de los Estados Unidos, algo que no ocurra hace 10 o 15 aos. Por lo tanto, los temas, las discusiones y los casos de estudio deben tener, necesariamente, un alcance ms global. Otro de los cambios obedece a que, en la ltima dcada, buena parte de nuestro crecimiento provino de adquisiciones de empresas, y con ellas incorporamos distintas culturas. En consecuencia, tambin hay que poner el acento en tratar de integrar esas culturas en una nica cultura GE.
La contratacin de empleados temporarios es, segn algunos especialistas, una tendencia en crecimiento, en especial para reducir costos. Qu piensa al respecto?

En las empresas que atraviesan ciclos o aumentos estacionales de trabajo, contratar empleados temporarios es una buena medida, pero no creo que sea la adecuada para lograr el crecimiento a largo plazo. Si sa es la meta, se necesitan empleados leales, dedicados y con energa. Gente que se sienta parte de la empresa y no sea una fuerza de trabajo nmada.
Qu cualidades personales puso en juego durante su actividad como director de RR.HH.?

Me parece que la ms importante fue la capacidad de inspirar confianza y credibilidad. En segundo lugar, conocimiento de las tareas de RR.HH.: desde las obvias hasta la planificacin de la sucesin del presidente ejecutivo, pasando por la negociacin de contratos laborales. A lo largo de mi carrera ocup casi todos los puestos en el departamento RR.HH.; adems, como tena experiencia operativa, pude combinar el punto de vista del profesional de RR.HH. y del de operaciones a la hora de tomar cada decisin. Dira, entonces, que puse en juego habilidades tcnicas, experiencia en varias unidades de negocios de GE, flexibilidad para adaptarme a distintos contextos y capacidad de aprendizaje. Esta ltima resulta clave, porque es el factor que determina el triunfo o el fracaso de muchos ejecutivos. El juego cambia constantemente, el mundo evoluciona y la responsabilidad aumenta; de modo que si no tratamos de mejorar nuestro desempeo y perfeccionarnos, el trabajo nos sobrepasar. Por ltimo, trabajar con CEOs y directores exige
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LA SUCESIN DE JACK WELCH

Al nombrarlo director de RR.HH. de la corporacin, Jack Welch le encomend a Conaty una misin especial: encontrar a su sucesor. Era 1993, y el entonces presidente ejecutivo estaba prximo a cumplir 58 aos. Con Jack armamos una descripcin del puesto que llamamos el CEO ideal recuerda Conaty. Entre las especificaciones haba varias referidas a la personalidad. Queramos alguien con mucha fuerza, capaz de infundirles energa a los dems; con firmeza y determinacin para tomar decisiones difciles. Alguien que sintiera pasin por la empresa, que la conociera en profundidad y pudiera anticipar en qu negocios debera ingresar y cules tendra que abandonar. Alguien con carisma y alma de lder, pero tambin con dominio de cuestiones tcnicas y operativas. Una persona capaz de impulsar el crecimiento de la compaa y, al mismo tiempo, manejarla desde el punto de vista operativo. Adems, deba ser lo suficientemente joven como para ejercer el cargo durante por lo menos una dcada, porque alguien con menos tiempo podra verse tentado a cometer actos alocados para dejar su huella en la compaa, escribi Welch en su libro Jack: Straight from the Gut (traducido al espaol como Hablando claro). Con Conaty eligieron a 23 ejevideos (en los que tambin participaban las esposas), Welch y su secretaria supervisaban los lugares que ocuparan los candidatos en las mesas, a fin de asegurarse de que los miembros del directorio estuvieran en contacto con cada uno de ellos. En 1998 haba ocho ejecutivos en carrera por la sucesin, y a finales de ese ao slo quedaban tres: Jeff Immelt, de la divisin Sistemas Mdicos; Bob Nardelli, de Sistemas de Energa, y Jim McNerney, de Motores Aeronuticos. Al principio, Welch y Conaty aspiraban a retener en la compaa a los dos que no llegaran a la final. Pero, cuando advirtieron que era muy probable que se fueran a otras empresas, les pidieron que eligieran y entrenaran a sus sucesores. En octubre de 2000, la eleccin recay en Immelt, y el directorio la aprob por unanimidad. Poco despus, McNerney fue designado CEO de 3M, y Nardelli de Home Depot. De los 23 ejecutivos que formaban parte de la lista original de posibles sucesores, siete llegaron a CEOs en otras compaas. La transicin fue muy buena dice Conaty. Immelt es producto del sistema GE, conoce la empresa y a su gente, entiende los sistemas y los procesos, y est dejando su propia huella.

cutivos que reunan las condiciones del CEO ideal. En junio de 1994, la lista se present formalmente al directorio, y desde entonces el tema de la sucesin se sum a la agenda de las reuniones de la junta directiva que se realizaban en junio y diciembre. Para que los miembros del directorio pudieran observar a los ejecutivos seleccionados en otro contexto, se programaron partidos de golf en los meses de abril y julio. En los festejos na-

coraje, conviccin y seguridad, a fin de poder mantener nuestra opinin, aun cuando sea contraria a la de ellos. Es esencial conseguir que el presidente ejecutivo, los lderes de las divisiones y sus colegas de otras funciones confen en el director de RR.HH. y lo consideren responsable de sus decisiones.
Cules son los principales desafos que enfrentarn los directores de RR.HH. en los prximos aos?

El reto vinculado con atraer el talento, desarrollarlo y retenerlo siempre se mantendr vigente. Otro desafo, sobre todo en las empresas que atraviesan procesos de fusiones o adquisiciones, ser el de integrar diferentes culturas e inspirar el compromiso de los empleados. El tercero tiene que ver con el diseo de los sistemas de premios y compensaciones. Lograr que la gente se sienta reconocida y recompensada por sus contribuciones cotidianas es difcil, en especial en economas de bajo crecimiento, pero constituye una parte fundamental del trabajo del director de RR.HH. Gestin

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