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Proposta de modelo para controle de custos de manuteno com enfoque na aplicao de indicadores balanceados

Carlos Roberto Coelho Peres Gilson Brito Alves Lima

Resumo
A busca contnua pela excelncia empresarial impe aos gestores que os processos internos e externos das empresas sejam geridos sob uma abordagem com viso estratgica. Partindo do princpio que a excelncia empresarial est baseada na criao de valor, que se efetiva a partir de iniciativas, decises e aes, o presente artigo apresenta uma proposta de modelo de gesto para a engenharia de manuteno, a partir da estruturao de um sistema de medio formado por um conjunto de indicadores de desempenho, tomando-se como premissa uma formulao estratgica de controle de custos da manuteno. Sua estrutura baseada na funo da engenharia de manuteno, na qual continuamente busca-se a reduo de desperdcios, a modificao de sistemas obsoletos e a implantao de metodologias eficazes.
Palavras-chave: Engenharia de manuteno. Estratgia. Indicadores de desempenho.

1 Introduo
O ambiente competitivo atual obrigou as organizaes a realizarem mudanas em suas formas de gerenciar e funcionar. Para ser competitivo nesse mundo globalizado, tornou-se essencial que as organizaes realizem uma mudana profunda em seus paradigmas. As novas regras do jogo competitivo so: especializao, inovao, rapidez, servios de alta qualidade, melhoria e aplicao de novos conhecimentos. A necessidade absolutamente imperiosa de se adaptar aos crescentes requisitos do atual cenrio globalizado vem obrigando as organizaes e as pessoas a desenvolverem e adquirirem novas competncias, e a promoverem profundas mudanas nos processos de trabalho e nos mecanismos de gesto. A busca por desempenhos empresariais eficientes e eficazes, principalmente nos ambientes competitivos e turbulentos que se verificam em toda parte, exige a formulao de estratgias calcadas numa viso de redes organizacionais integradas, com a adequada flexibilidade e conectividade para permitir, sempre que necessrio, a rpida correo de rumos nos processos de planejamento, gerenciamento e operacionalizao tcnico-administrativos (ARCURI FILHO, 2005). Na engenharia de manuteno, esta constatao torna-se ainda mais verdadeira, em virtude de suas caractersticas especialssimas e do impacto de suas atividades em praticamente todas as outras. A inovao tecnolgica, presente em todos os setores da economia, vem inserindo meios de produo cada vez mais sofisticados, o que se traduz em grandes perdas de faturamento e rentabilidade quando ocorrem paralisaes no programadas. Tal realidade exige da engenharia de manuteno uma nova postura, multidisciplinar, sistmica e muito mais voltada para estender ao mximo os intervalos entre as falhas operacionais, reduzindo ao mnimo o prazo necessrio para os correspondentes reparos, do que simplesmente, conforme sua definio clssica, recolocar os equipamentos, instalaes e sistemas nas condies de desempenho para as quais foram originalmente projetados. Nesta abordagem, a engenharia de manuteno, apesar de j vivenciar um progressivo processo de ocupao de espaos cada vez mais importantes nas formulaes dos diversos sistemas de administrao, ainda padece de direcionamentos corporativos estabelecidos um tanto a esmo, de forma bastante desordenada e pulverizada. Assim,
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fundamental passar a integrar todos estes esforos dentro de uma proposta de modelagem que permita o controle de custos de manuteno, garantindo engenharia da manuteno a funo responsvel pelo gerenciamento de indicadores e resultados esperados no plano estratgico corporativo.

2 Engenharia de manuteno
Segundo a Associao Brasileira de Normas Tcnicas, a manuteno a combinao de todas as aes tcnicas e administrativas, incluindo as de superviso, destinadas a manter ou recolocar um item em estado no qual este possa desempenhar uma funo requerida (NBR 5462, 1994). No meio industrial, este termo comeou a ser utilizado com o advento da Revoluo Industrial no sculo XVIII, onde se originou os meios de produo industrial. Os produtos no tinham controle de qualidade e a manuteno era tipicamente corretiva, caracterizando-se pela ausncia de tcnicas de diagnstico e de preveno da falha. Nesse panorama, no havia necessidade de manuteno sistematizada, nem raramente era requerido pessoal especializado para a sua execuo (NUNES, 2001). Este perodo foi chamado por Moubray (2000) como sendo a primeira gerao. Com o advento da II Guerra Mundial, o nvel de exigncia na qualidade dos produtos aumentou. A Guerra Fria incentivava a indstria blica a produzir armas, resultando no aumento acelerado dos diversos ramos da indstria. As indstrias passaram a depender cada vez mais das mquinas, que comearam a se multiplicar e se modificar em tipo, quantidade e complexidade (NUNES, 2001). A tolerncia pelo tempo para reparo dos equipamentos era baixa, pois isto poderia provocar um prejuzo por cada hora de mquina parada. Este cenrio foi caracterizado pela necessidade da preveno por falhas, surgindo assim a manuteno preventiva. Esta fase da histria foi chamada por Moubray (2000) de segunda gerao. A terceira gerao, segundo Moubray (2000), iniciou nos anos 70. Nunes (2001) descreve que novas tcnicas de manuteno eram suportadas por computadores de grande porte, e que sistemas de planejamento e controle surgiram nesse perodo visando um melhor controle das aes de manuteno. Neste sentido, com o objetivo de predizer as falhas, foi ento criada a manuteno preditiva, que utiliza tcnicas que possam monitorar os equipamentos, seja da forma sensitiva ou atravs de instrumentos de medio. Contudo, Arcuri Filho (2005), avaliando as trs geraes, prope uma metodologia chamada de medicina de sistemas, a qual parte do pressuposto que as trs geraes, descritas por Moubray (2000), so evolues da manuteno e que aps as mesmas, existe uma quarta
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gerao (Tabela 1) chamada de manuteno estratgica centrada no negcio. Dentre as principais expectativas quanto ao desempenho da funo pode-se destacar a engenharia de manuteno. Como complemento da quarta gerao, Nunes (2001) afirma que os custos de manuteno transformaram as reas de manuteno em um segmento estratgico para o sucesso empresarial. Decorrendo desta afirmao, pode-se ento afirmar que a reduo de custos proporciona vantagem competitiva.

3 Indicadores de desempenho
As melhorias de desempenho exigem grandes mudanas nos sistemas de medio e gesto utilizados pelas empresas (KAPLAN; NORTON, 1997). Estes sistemas de medio podem ser formados por um conjunto de indicadores que podem avaliar a eficincia e a eficcia do sistema medido. Tavares (1999) defende a utilizao de relatrios gerenciais de manuteno para facilitar a avaliao das atividades de manuteno, permitindo assim tomar decises e estabelecer metas para que sejam gerados relatrios concisos e especficos formados por tabelas e ndices. Os indicadores contidos nestes relatrios podem ser definidos, segundo Kardec et al. (2002), como sendo guias que nos permitem medir a eficcia das aes tomadas, bem como medir os desvios entre o programado e o realizado. No entanto, deve-se considerar a afirmao de Carvalho (2005), na qual prope que os indicadores devem ser lidos de maneira correta, ou seja, o nmero apresentado por eles representa o estgio de evoluo da gesto em direo aos objetivos estratgicos e excelncia. 3.1 Balanced scorecard O modelo de Kaplan e Norton (1997) - o balanced scorecard ou simplificadamente, BSC - uma ferramenta que traduz a misso e a estratgia das empresas num conjunto abrangente de medidas de desempenho que serve de base para um sistema de medio e gesto estratgica e organizado em torno de quatro perspectivas distintas: financeira, dos clientes, dos processos internos e do aprendizado e crescimento. O nome adotado procura refletir o equilbrio (balance) entre objetivos de curto e longo prazo, entre medidas financeiras e no financeiras, entre indicadores de tendncias e ocorrncias e entre as perspectivas interna e externa de desempenho (KAPLAN; NORTON, 1997). Esta ferramenta, que surgiu a partir da importncia crescente dos indicadores no financeiros, preocupa-se, sobretudo, com o desempenho futuro das organizaes, ajudando-as a impulsionar seu desenvolvimento atravs de um sistema de mensurao capaz de estabelecer um

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Tabela 1. Crescimento das expectativas x evoluo da manuteno. Fonte: Moubray (1996), Riis et al. (1997), Romero (2001) adaptado por Arcuri Filho (2005). Evoluo da manuteno 1 Gerao (at 1940-50) Ambientes situacionais Tecnologia simples; pouca redundncia; grandes estoques de sobressalentes; produtos estandardizados. Tecnologia semiautomatizada; alguma redundncia; estoques moderados; produtos especializados. Expectativas quanto Polticas e ao desempenho da filosofias funo predominantes Reparo aps avaria; Corretiva estabilidade da capacidade de produo. Tcnicas e procedimentos Substituio de itens; reparos de emergncia; isolamento da falha; Estrutura e organizao bsicas Informal descentralizada

2 Gerao (1950-1980)

Maior disponibilidade Preventiva e produtividade dos ativos fsicos; maior vida til dos equipamentos e componentes; menores custos. Preditiva TPM MCC (RCM)

3 Gerao (1980-2000)

Tecnologia automatizada; alta redundncia; estoques just-in-time; sistemas complexos; altos investimentos de capital; produtos personalizados.

4 Gerao (2000-....)

Maior disponibilidade e confiabilidade dos ativos fsicos; maior vida til dos equipamentos; maior segurana operacional; melhor qualidade dos servios e produtos; ausncia de danos ao meio ambiente; melhor custo x benefcio dos processos; maior produtividade, competitividade e lucratividade. Tecnologia avanada; Alinhamento com os processamento conobjetivos estratgicos tnuo; corporativos; sistemas interconec- insero nos sistemas tados; integrados de gesto; investimentos otimi- respeito aos preceitos zados; da sustentabilidade; produtos inteligentes. engenharia de manuteno e melhoria da manutenibilidade.

Troca sistematizada Centralizada de componentes; revises gerais programadas; sistemas de planejamento e controle; informtica - mainframe. Monitoramento de Hbrida condies e parmetros operacionais de processos; incluso da confiabilidade e manutenibilidade nos projetos; anlise de riscos, modos de falhas, causas e efeitos; microinformtica versatilidade e teamwork.

Pr-Ativa asset management (gesto de ativos fsicos)

Redes neurais; sistemas especialistas; autoteste e autodiagnstico; interfaces wireless e blue tooth; multidisciplinaridade; multiespecializao.

Matricial arranjos em constelao (cluster) redes

balano entre os indicadores tradicionais de resultados e os indicadores de tendncias. As quatro perspectivas que formam a estrutura do BSC so: financeira, de clientes, de processos internos e de aprendizado e crescimento. Perspectiva financeira: os objetivos financeiros servem de foco para os objetivos e medidas das outras perspectivas do scorecard. Metas tpicas financeiras so relativas lucratividade, ao crescimento e ao valor para os acionistas. Perspectiva dos clientes: na perspectiva dos clientes as empresas identificam os segmentos de clientes e mercado nos quais desejam competir. Esta perspectiva permite

que as empresas alinhem suas medidas essenciais de resultados relacionados aos clientes com segmentos especficos de clientes e mercado. Perspectiva dos processos internos: as medies internas para o balanced scorecard originam-se dos processos administrativos que tm maior impacto na satisfao do cliente - fatores que afetam o tempo de durao do ciclo, qualidade, competncias dos funcionrios e produtividade, por exemplo. Esta perspectiva deve ser encarada como a superao das dificuldades. Perspectiva do aprendizado e crescimento: os objetivos da perspectiva de aprendizado e crescimento oferecem a infra-estrutura que possibilita a consecuo de objetivos
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ambiciosos nas outras trs perspectivas, alm de continuar no processo de melhoria contnua e gerao de valor ao cliente. Segundo Kaplan e Norton apud Quintella (2004), o mapa estratgico (Figura 1) uma representao visual das relaes de causa e efeito entre os componentes da estratgia de uma organizao. Neste aspecto, Kaplan e Norton apud Quintella (2004) caracterizam os indicadores por ilustrarem uma dinmica temporal adicionada a um nvel de detalhes em que se possa melhorar a clareza e o foco, de maneira uniforme e dinmica, facilitando assim o gerenciamento dos indicadores.

considerados como tangveis e, portanto, poderiam ser monitorados. O resultado da anlise iniciada pelo custo total da manuteno demonstrou que 26 agentes causadores podem ser considerados como tangveis. Neste sentido, pode-se considerar que 26 indicadores devem ser monitorados para acompanhar a evoluo dos custos de manuteno. Os 26 indicadores so apresentados na Tabela 2.

5 O estudo de caso
O estudo foi realizado em um contrato de parceria entre uma empresa prestadora de servios de manuteno (contratada) e uma empresa produtora de um bem consumvel (contratante) que est localizada no Esprito Santo. A empresa de manuteno contratada possui 90 profissionais divididos nos setores de engenharia de manuteno, planejamento de grandes paradas, controle metrolgico, manuteno 24 horas e reparos eletrnicos. Sua atuao se estende pelas reas de instrumentao, analtica, automao e metrologia, e tem como principais atividades: a) estratgia de manuteno e engenharia de manuteno; b) planos de manuteno preventiva e preditiva; c) atendimento 24 horas com tcnicos de planto;

4 Aspectos metodolgicos
Para a anlise dos dados e para possibilitar o alcance dos objetivos propostos por este artigo, foi desenvolvido um fluxograma apresentado neste item para melhor entendimento do mtodo adotado. O modelo proposto baseado na identificao de indicadores tangveis, uma vez que estes so entendidos como mais relevantes para se obter um resultado financeiro estabelecido pela corporao. A anlise dos dados na forma do modelo proposto, conforme apresentado anteriormente na Figura 2, inicia-se a partir do indicador escolhido como objetivo, isto , o custo total da manuteno; a partir do qual posteriormente procuraram-se identificar todos os possveis agentes causadores e influenciadores no resultado deste indicador. Por conseguinte, analisaram-se estes agentes causadores, verificando se os mesmos poderiam ser

Escolha do indicador de objetivo - Custo total da manuteno

Identificao dos agentes causadores

Perspectiva financeira

Retorno sem capital empregado Receitas

Despesas operacionais

O agente causador um indicador intangvel?

Sim

Perspectiva do cliente

Satisfao dos clientes

No

Fim

Perspectiva dos processos internos

Retrabalho

Este agente foi analisado como indicador?

Sim

Perspectiva do aprendizado e crescimento

Moral dos empregados

Sugesto dos empregados

No Transforma agente causador em indicador para anlise

Figura 1. Exemplo de mapa estratgico. Fonte: Kaplan e Norton (1996) apud Quintella (2004).
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Figura 2. Fluxograma do modelo proposto. Fonte: Autor

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Tabela 2. Indicadores do modelo proposto. Fonte: Autor Custo total da manuteno Custo com servios Custo com materiais Backlog MTBF MTTR

N de intervenes de N de substituies de OPL itens por equipamentos N de acidentes com afastamento N de documentao tcnica inadequada HE Turn-over

Hh treinamento em equi- Eficincia de programapamentos crticos o N de itens zerados no estoque N de itens comprados por compra direta

Porcentagem de materiais Porcentagem de conjuntos importados em estoque Porcentagem de cumprimento de plano preventivo de manuteno Porcentagem de intervenes assertivas do fornecedor

Porcentagem de interven- Dificuldade de execuo o preditiva monitorada de atividades causadas por ferramentas Retrabalhos

Padronizao de materiais N de atividades temporrias Absentesmo

d) execuo das manutenes corretivas, preventivas e preditivas; e) manuteno da documentao tcnica; f) especificao e homologao de material sobressalente; g) gesto do histrico de manuteno; h) planejamento, superviso e execuo de servios normais e de parada geral; i) gerenciamento tcnico de servios contratados; e j) sistema de qualidade de acordo com ISO 9001 e ISO 14001. Atualmente a empresa encontra-se em fase de ajustes para contrato de resultados com a contratada, objetivando a garantia e o alinhamento dos esforos na direo desejada. 5.1 Apresentao do modelo existente Desde 2004 testado um modelo de medio do desempenho da manuteno atravs do uso de indicadores. O grande desafio enfrentado por esta empresa contratada est pautado na dificuldade de identificao de indicadores que realmente sejam importantes ao seu processo e que estejam alinhados sua estratgia, conforme condies contratuais firmadas com a empresa de grande porte contratante. O mapa estratgico apresentado na Figura 3 revela a estratgia que a empresa de manuteno contratada adotou em relao ao cenrio identificado em 2002, caracterizado pelas necessidades apresentadas por seu cliente somadas ao nicho em que a empresa atua e seu posicionamento no mercado pela diferenciao. O mapa estratgico abaixo apresenta os indicadores que esto sendo utilizados para monitoramento do desempenho da manuteno com o objetivo na reduo de custos. Este modelo apresentado, que est delimitado reduo de custos, apresenta 19 indicadores, porm, verificou-se que o esforo para se levantar alguns ndices estava acima do esperado e inviabilizava seu monito-

ramento. Como conseqncia, apenas seis indicadores esto sendo monitorados: a) custo da funo instrumentao - custo total; b) custo de materiais; c) nmero de corretivas; d) custo de servios; e) custo de horas extras; e f) treinamento do pessoal de manuteno - homemhora. Em face do exposto anteriormente, pode-se afirmar que a estratgia atual apresenta deficincias em sua execuo em relao ao monitoramento de seus ndices, ou seja, apenas 32% (seis indicadores de um total de 19) dos ndices previstos na estratgia esto tendo algum tipo de acompanhamento. Este nmero demonstra o baixo grau de adeso da empresa estratgia definida, apresentando como conseqncia nmeros diferentes do esperado. Estes nmeros so sustentados por resultados apresentados pela empresa no ano de 2005. O aumento dos custos de manuteno em 2005, em relao ao final de 2003, foi da ordem de 23,95% (Figura 4), contra aproximados 11,2% referente ao INPC (2005). Levando em considerao que nenhuma outra atividade extra fora praticada neste perodo, como projetos e/ ou qualquer tipo de atividade que interferisse nos custos de manuteno como servios e/ou materiais, analisando os resultados obtidos entre 2003 e 2005, pode-se sugerir a necessidade de reviso da estratgia atual praticada pela empresa, objeto de estudo de caso. 5.2 Aplicao do modelo proposto Conforme demonstrado no item anterior, a dificuldade de monitoramento dos ndices levou a um baixo grau de adeso da empresa estratgia proposta. O modelo proposto apresentou diversos indicadores que no estavam sendo monitorados, e quando partiu-se para o alinhamento entre as pessoas envolvidas, no ocorreu entendimento satisfatrio de todos. A falta de
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Econmico/ financeiro Processo Dimensionamento da equipe Horas extras Assistncia tcnica Servios

Reduo de custos Materiais

Engenharia materiais Qualidade intrnseca do equipamento Falha equipamento Capacitao equipe Motivao Perfil Mapa competncia Treinamento Necessidades futuras Deficincia rotina

Aprendizado

Econmico/ Financeiro Clientes Processo Insumos Variabilidade do processo Disponibilidade peas

Reduo de custos

Investimentos Servios Materiais Estoque

Figura 3. Delimitao do mapa estratgico. Fonte: Empresa.

monitoramento de alguns ndices, apesar de no ter sido sentida, no validou a estratgia, pois os resultados no foram satisfatrios, conforme pode ser visto na Figura 4. Outro fator negativo est relacionado aos recursos, pois para monitorar alguns ndices necessitou-se de investimento adicional na contratao de pessoas que pudessem obter indicadores de forma manual, isto , uma forma no automatizada de gerar relatrios. Esta demanda resultou em contratao temporria para estgio em administrao e alocao de tempo para preparao e execuo de treinamento para este estagirio. Neste aspecto, uma reviso da estratgia possibilitar ganhos diretos (alinhamento entre pessoas e obteno de todos os ndices) e indiretos (recursos).
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jan

fev

maio

jun

ago

set

out

nov

Mdia 2003

Mdia 2004

Mdia 2005

Figura 4. Custos da funo instrumentao. Fonte: Empresa.

Diante do que foi exposto neste item e diante das oportunidades identificadas em relao ao crescimento dos custos de manuteno, a proposta desta pesquisa est estrategicamente embasada no controle de custos, pois conhecendo-se os agentes causadores dos custos de

mar

dez

abr

jul

1200 1000 800 600 400 200 0

Servios
639 388 685 449 731 542

Materiais

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servios e de materiais possvel controlar o custo total da manuteno. Neste sentido, o modelo est estruturado na forma de um mapa estratgico para a funo manuteno, tendo como foco financeiro o controle dos custos de manuteno consolidado na Figura 5.

6 Avaliao dos resultados


Aps a incorporao dos indicadores na forma do modelo proposto e das mudanas realizadas na estratgia de abordagem (controle de custos na perspectiva financeira), desenvolveu-se uma forma para julgamento da validao do modelo proposto. A tabela que demonstra a anlise do modelo proposto, composta por quatro colunas explicadas a seguir. a) ndice: apresenta os indicadores do modelo proposto; b) modelo atual: identifica se o ndice proposto est contido no modelo atual; c) dificuldade: nvel de dificuldade para monitoramento do ndice apresentado no modelo proposto.
Custo de servios

Estes nveis esto subdivididos em outros trs, conforme demonstrado abaixo: - nvel 1: Indicador que j monitorado pela empresa, estando ou no na estratgia atual de controle de custos e necessrio para o modelo proposto; e - nvel 2: Indicador que no monitorado pela empresa, mas apresenta condies de facilidade para seu monitoramento. Estas facilidades podem ser entendidas quanto ao grau de informatizao da empresa, dos processos implantados e de pessoas como recursos envolvidos. - nvel 3: Indicador no monitorado pela empresa e que possui dificuldade para seu monitoramento frente aos recursos disponibilizados (sistema informatizado de manuteno, pessoas, fluxos e/ ou processos). d) relaes causais: O nmero de relaes causais existentes entre os ndices demonstra o grau de interao entre eles, podendo ser entendido como o nvel de importncia que um ndice possui, isto ,
Custo de materiais

Custo total da manuteno

Perspectiva financeira

Materiais importados Itens zerados no estoque

Padronizao de materiais Itens comprados por compra direta

Substituies de itens por equipamentos Conjuntos em estoque

Documentao tcnica

Ferramentas

Atividades temporrias

Fornecedor MTBF

Perspectiva interna

MTTR

Backlog

Eficincia de programao

Turn-over Acidentes com afastamento Absentesmo

Preditiva monitorada Plano preventivo

Retrabalho

OPL

HE

HH treinamento em equipamentos crticos

Perspectiva aprendizado

Figura 5. Mapa estratgico proposto da funo manuteno. Fonte: Autor.


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quanto maior o nmero de relaes causais, maior a sua importncia. A partir da avaliao da Tabela 3, pode-se concluir que quanto diversidade os novos indicadores propostos agregam valor a uma estratgia construda para um novo cenrio, haja vista que as melhorias de desempenho exigiram grandes mudanas, caracterizadas pela reviso dos sistemas de medio. Quanto ao grau de dificuldade de monitoramento, verifica-se sua viabilidade prtica, pois 10 indicadores j esto sendo monitorados e nove so possveis devido s facilidades de recursos existentes hoje no contrato. Desta forma possvel que 73% dos ndices propostos (19 de 26 ndices) estejam monitorados contra os atuais 32% da estratgia atual (seis indicadores de um total de 19).
Tabela 3. Anlise do modelo proposto. Fonte: Autor. ndice Custo total da manuteno Custo com servios Custo com materiais MTBF MTTR OPL HE Backlog Hh treinamento em equipamentos crticos Eficincia de programao Acidentes com afastamento Materiais importados Conjuntos em estoque Itens zerados no estoque Compra direta Documentao tcnica inadequada Cumprimento de plano de manuteno Intervenes do fornecedor Plano preditivo Ferramentas Substituies de itens por equipamentos Padronizao de materiais Atividades temporrias Absentesmo Retrabalhos Turn-over Modelo atual No Sim Sim No No No Sim No No No No No No Sim No No No Sim No No No No No No No No Dificuldade Relaes causais 1 2 1 1 1 3 3 1 1 2 1 1 3 3 2 2 2 1 3 1 2 3 3 2 2 2 2 4 2 6 5 2 4 6 4 4 4 2 2 2 2 1 5 1 5 1 2 2 1 4 2 4

Quanto a sua importncia, 12 indicadores possuem mais de duas relaes causais contra apenas sete do modelo atual, o que j demonstra uma maior identificao de indicadores crticos em relao ao modelo atual. Contudo, alguns aspectos devem ser levados em considerao quando realizada uma anlise conceitual dos modelos existente e proposto. Esta anlise enfatiza pontos melhorados (positivos) no modelo proposto. No que diz respeito aos indicadores que podem refletir o grau de satisfao do empregado ou de patamar salarial do mercado - turn-over; o grau de segurana que a empresa oferece ao trabalhador - acidentes com afastamento; e os eventos relacionados ao comportamento humano - ndice de absentesmo, comparado ao modelo existente, no demonstram nenhuma relao existente entre estes ndices e a estratgia de reduo de custos. J no modelo proposto, os mesmos podem ser identificados na perspectiva interna, e demonstram relao causal entre o cumprimento dos planos preventivos, preditiva monitorada, hora extra, eficincia de programao e backlog. A Tabela 4 apresenta alguns aspectos caracterizados como vantajosos do modelo existente. Para ser efetiva, a implementao da soluo proposta, em linhas gerais, requer a adoo de aes estratgicas para monitorar os oito indicadores classificados como nvel de dificuldade 2. Porm, estudos devem ser realizados para que setores da informtica e de suprimentos possam ajudar o setor da manuteno na obteno de informaes que possam levar ao monitoramento de 100% dos ndices propostos. Devero ser considerados os aspectos de como e quando introduzir a soluo, bem como os recursos, as normas e os procedimentos corporativos j existentes. Quanto ao nmero de indicadores existentes no modelo proposto (26), comparado ao nmero de indicadores do modelo existente (19), pode-se afirmar que este nmero superior de indicadores, do modelo proposto, pode apresentar uma dificuldade para monitoramento com conseqente risco do no monitoramento dos mesmos.

7 Concluses
Pretendeu-se com o presente artigo apresentar um enfoque estratgico para a Engenharia de manuteno, explorando as possibilidades oferecidas pela literatura e conceitos apresentados pela metodologia do balanced scorecard, propondo um mtodo de interveno objetivo, que oferecesse condies para o desenvolvimento de uma cultura sistematizada de gesto de custos, de forma a incorporar conhecimento Engenharia de manuteno, pela utilizao de indicadores de desempenho. Esta proposta foi alicerada no pressuposto de que possvel sistematizar um processo de gesto por indicadores de

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Tabela 4. Vantagens do modelo proposto. Fonte: Autor. Modelo proposto (vantagens) Materiais e servios esto definidos na perspectiva financeira em relao estratgia atual de controle de custos. Foram definidos seis parmetros desta engenharia de materiais que deveriam ser controlados atravs de indicadores de controle. O MTTR afeta a programao de outras atividades. Quanto mais tempo se gasta com reparos, menos tempo sobrar para atividades de preveno, desta forma o backlog aumenta, elevando assim os gastos com servios. O tempo entre falhas - MTBF, e seus subsistemas so identificados Quanto maiores forem as falhas nos equipamentos, maior ser seu como impactantes na disponibilidade operacional, desconsideran- MTBF, menor ser a disponibilidade de execuo de atividades do sua relao causal com a reduo de custos. programadas, maiores sero os gastos com materiais, maiores sero as pendncias - Backlog e, conseqentemente, maior o custo com materiais e servios. Indicadores como capacitao e perfil so intangveis, dificultando Todos os indicadores so considerados tangveis. Quanto seu acompanhamento. perspectiva do aprendizado, apenas um indicador foi proposto, facilitando seu acompanhamento. Os insumos, na maioria das vezes, no so classificados como Somente foram considerados indicadores relacionados manutencustos de manuteno, o que dificulta o controle deste item. o. Falta de uma viso para o tratamento de pendncias. Indicador de backlog centralizado no mapa devido suas muitas interfaces, o que demonstra sua importncia. No foram consideradas as pessoas como recursos impactantes Considerada a disponibilidade de recursos humanos para a estratpara a reduo de custos. gia atravs da medio de turn-over, absentesmo e acidentes com afastamento. Mapa atual apresenta grande quantidade de indicadores para Mapa proposto focado na estratgia de controle de custos e apremonitoramento, o que dificulta o foco na estratgia de reduo de sentando poucos indicadores para monitoramento. custos. Layout dificulta visualizao e entendimento. Layout otimizado e fcil para o entendimento. HH em treinamento um indicador que no retrata foco na soluHH treinamento em equipamentos crticos demonstra foco nos o de problemas, pois possvel ter diversos treinamentos em equipamentos vitais organizao. equipamentos que esto sob o domnio da manuteno. O mapa completo apresenta diversos indicadores que poderiam Estes indicadores foram analisados e alinhados estratgia de estar alinhados estratgia de reduo de custos. controle de custos. Modelo existente (desvantagens) Os materiais e servios so encarados como indicadores dos processos. A engenharia de materiais um termo muito abrangente frente a uma estratgia de reduo de custos. O tempo de reparo - MTTR, e seus subsistemas so identificados como impactantes na disponibilidade operacional, desconsiderando sua relao causal com a reduo de custos.

desempenho focado nos processos crticos, de forma a suportar a anlise financeira de uma organizao. O pressuposto pautou-se na existncia de uma integrao e correlao, de forma harmnica, entre indicadores de desempenho estruturados, numa viso financeira da organizao em que se buscou o alinhamento estratgico entre as necessidades da corporao e as da funo manuteno. Foi possvel identificar na aplicao do modelo proposto na empresa objeto do estudo, que a teoria e a prtica, no que tange idia do controle de custos de manuteno com enfoque na aplicao de indicadores balanceados, no esto to distantes. Como concluso geral, verifica-se que a maioria das empresas ainda no despertou para a importncia da Engenharia de manuteno, sendo a funo geralmente

relegada a plano secundrio, quer por falta de abordagem estratgica, quer por falta de controles e indicadores apropriados. Percebe-se a necessidade de dotar as organizaes de instrumentos que lhes permitam planejar, executar e controlar, de forma sistmica, as atividades de gesto de custos de manuteno, analisando aspectos e impactos dos indicadores evidenciados, em busca pela otimizao dos processos. Como possibilidades de desdobramentos futuros, o modelo permite ainda explorar cenrios de articulao da dimenso dos processos internos com a dimenso do cliente, como por exemplo, a relao entre reduo de custos de manuteno e reduo de preos finais de produtos para clientes ou na reduo de tempos de entrega de produtos.

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Proposal of model for the control of maintenance costs with the application of balanced pointers
Abstract
The continuous search for excellence requires business managers to manage companies internal and external processes using a strategic vision approach. By assuming that business excellence is based on creating value which is as effective as initiatives, decisions and actions that set value within the company, this paper proposes a model of management for maintenance using a system of measurement composed of a set of performance indicators. They are used to evaluate the efficiency and effectiveness of maintenance and are mainly based on a strategy to control the costs with maintenance. Its structure is based on the function of the engineering maintenance, which continually seeks to reduce wastage, the modification of obsolete systems, and the deployment of effective methodologies.
Keywords: Maintenance engineering. Strategy. Maintenance performance.

Referncias bibliogrficas
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Sobre os autores
Carlos Roberto Coelho Peres Gilson Brito Alves Lima
Escola de Engenharia, Universidade Federal Fluminense UFF, Rua Passo da Ptria, 156, sala 329-A, bloco E, So Domingos, CEP 24210-240, Niteri, RJ, Brasil, e-mails: crobertocoelho@ig.com.br; gilson@latec.uff.br Recebido em 01/2/2007 Aceito em 26/3/2008 Gest. Prod., So Carlos, v. 15, n. 1, p. 149-158, jan.-abr. 2008

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