Ser pequeno uma vantagem

Ao contrrio do que reza o senso comum, os pequenos e geis Davis do mundo dos negcios tm mais chance de vencer do que os gigantes
Richard Branson, de EXAME

Para cada empreendedor que tem a coragem de enfrentar um Golias com o equivalente a um amontoado de pedras, h centenas de outros que dizem: "Voc deve estar brincando! No possvel de maneira alguma competir com aquele monstro!" Durante boa parte da minha vida empresarial, fiz o papel de Davi - e amei cada minuto. Sabe por qu? Porque sempre achei que ser pequeno era bonito. Empresas jovens, ousadas, contam com vantagens surpreendentes no momento em que se veem diante de concorrentes grandalhes e desajeitados. Basta encontrar os pontos fracos do inimigo e descobrir a melhor maneira de super-lo. Embora eu acredite que ser pequeno bacana, no quero dizer com isso que no haja muitas empresas boas de grande porte. Porm, se analisarmos a questo mais detalhadamente, veremos que algumas das companhias mais brilhantes, como a Apple, chegaram aonde esto porque se dedicaram a alguns produtos geniais, foram geis e decidiram enfrentar concorrentes muito maiores. O sucesso extraordinrio da Apple resultou num crescimento tremendo. Hoje, os antigos embates pela sobrevivncia so uma lembrana distante. Agora Steve Jobs precisa dar duro para preservar todos aqueles elementos culturais que fizeram sua empresa to gil e ameaadora para a concorrncia. Em minha trajetria, por diversas vezes pude vivenciar o que significa ser um Davi diante de um Golias. Em 1984, quando a pequena Virgin Atlantic enfrentou pela primeira vez a poderosa British Airways, as probabilidades certamente no nos eram favorveis. Na verdade, os bancos aos quais eu havia recorrido tinham to pouca esperana nas perspectivas da empresa que se recusaram no ltimo minuto a conceder o emprstimo que eu havia solicitado. No entanto, nosso modesto arsenal estava equipado com algumas armas incrveis e bastante fora do comum. Talvez a mais eficaz delas fosse nossa agilidade, que era parte inerente de nossa cultura corporativa. Isso se devia em grande parte ao pequeno porte da empresa. A British Airways dependia de decises de uma hierarquia pesada, que dificultava qualquer mudana, ao passo que ns podamos mudar de direo ou parar de uma hora para outra. Meu mentor naqueles primeiros tempos era Sir Freddie Laker, o mtico empresrio da aviao. Uma vez ele me disse: "Richard, nunca se esquea de que somente um tolo jamais muda de opinio". Como no queria passar por tolo, segui seu conselho. Na Virgin, sempre que um passageiro ou algum da tripulao dizia que no havia gostado de alguma coisa, ns abandonvamos rapidamente aquilo e partamos em busca de uma nova ideia. O pequeno tamanho da empresa - tnhamos apenas alguns poucos avies - nos permitia proporcionar a nossos clientes uma experincia que as grandes companhias simPgina 1 de 6

plesmente no podiam oferecer em sua imensa frota. Por exemplo, os passageiros da primeira classe da Virgin (equivalente classe executiva, j que no oferecemos servios de "primeira classe") tm sua disposio uma limusine para o traslado do aeroporto at seu local de hospedagem e vice-versa. A concorrncia teria de oferecer esse servio em suas rotas no mundo todo, e no apenas nas poucas rotas em que concorre com a Virgin, o que seria extremamente dispendioso. E, se providenciamos limusines para nossos clientes da classe executiva, o que nossos concorrentes tero de fazer por seus clientes da primeira classe, oferecer-lhes um Rolls-Royce? No demorou muito para que percebessem que no seria um bom negcio tentar imitar nosso servio de limusine. Passados 25 anos, essa estratgia continua a ser um atrativo exclusivo da Virgin. Talvez nenhum executivo devesse se gabar do fato de sua empresa jamais ter chegado a ser a maior nos segmentos em que decidiu competir, mas disso que me orgulho no caso da Virgin. No final dos anos 80, a Virgin Records era, sem dvida, o maior selo independente de seu segmento, mas estvamos longe de ser o maior de todos. Fiz questo de dividir a companhia em empresas menores, de modo que no perdessemos a noo de urgncia e a perspectiva da concorrncia. Parece que funcionou. ramos influentes o bastante para atrair grandes nomes, como os Rolling Stones. Eles sabiam que, com a Virgin, no seriam simplesmente mais uma superbanda em meio a uma poro de outras. Ao mesmo tempo, a empresa continuava pequena o bastante para no perder a sintonia com o que se passava na rua, sempre disposta a descobrir artistas novos e empolgantes. Hoje, pensando bem, acho que o nico setor em que talvez sejamos os maiores o de viagens espaciais. Contudo, a Virgin Galactic ainda no est num contexto de competio tradicional. Nossa proposta de ir ao "infinito e alm", como diria Buzz Lightyear, do filme Toy Story, tem mais a ver com uma boa dose de coragem e de esprito visionrio ou com a simples vontade louca de criar um setor completamente novo. A verdade que essa atitude sintetiza mais ou menos o esprito de quem tem vocao para Davi. A propsito, onde foi mesmo que deixei minhas pedras?
Richard Branson fundador do grupo Virgin. Para enviar sua pergunta, escreva para richardbranson@nytimes.com

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Cinco passos para abrir um negcio e faz-lo funcionar

Richard Branson, de EXAME

Sempre me perguntam se tenho um segredo ou, pelo menos, se tenho uma resposta confivel em vista de tantos negcios bem-sucedidos que j montei na minha carreira. Decidi ento passar um tempo pensando quais seriam as caractersticas dos inmeros empreendimentos de sucesso da Virgin e, principalmente, que coisas deram errado porque simplesmente no fomos capazes de interpret-las do jeito certo. Depois de refletir sobre tudo o que se passou nesses 40 anos, cheguei a cinco "segredos". 1) Faa o que lhe d prazer Abrir uma empresa exige muito trabalho, requer muito do seu tempo, por isso importante gostar do que se faz. Quando comecei a Virgin no apartamento que tinha no subsolo de um prdio na zona oeste de Londres, no pensava em construir um imprio. Minha ideia era criar algo que me desse prazer e pagasse minhas contas. No havia nenhum grande plano ou estratgia. O nome da empresa, por exemplo, me veio enquanto eu pensava em outras coisas. Uma noite em que bebia e conversava com uns amigos, decidimos chamar nosso grupo de Virgin, porque ramos todos novos no negcio. O nome pegou e tinha um certo apelo. Para mim, montar uma empresa significa fazer algo de que eu possa me orgulhar, reunir gente de talento e criar uma coisa que vai fazer diferena na vida das outras pessoas. Um homem ou uma mulher de negcios no muito diferente de um artista. No incio, a empresa no passa de uma tela em branco. Voc tem de preench-la. Assim como o artista quer que tudo fique no seu devido lugar na tela, nos negcios todos os pequenos detalhes tm seu lugar certo para que o empreendimento seja bem-sucedido. Contudo, diferentemente de uma obra de arte, uma empresa sempre uma obra inacabada. Ela evolui constantemente. A pessoa que abre uma empresa disposta realmente a fazer diferena na vida dos outros, e consegue, paga suas contas e tem nas mos um negcio de sucesso que dever tocar dali para a frente. 2) Crie uma coisa que se diferencie No importa se o que voc tem um produto, um servio ou uma marca. No fcil, atualmente, abrir uma empresa, sobreviver e prosperar. Na verdade, preciso fazer alguma coisa sem dvida muito diferente para deixar uma marca no mundo de hoje. s prestar ateno e ver quais foram as empresas de maior sucesso nos ltimos 20 anos. A Microsoft, Google ou a Apple, por exemplo, abalaram todo um segmento com coisas que jamais haviam sido feitas, e elas continuam inovando. Hoje esto entre as grandes foras dominantes. 3) Crie algo que encha de orgulho todos os que trabalham para voc. Empresas, de modo geral, so formadas por grupos de pessoas. Elas so o que voc tem de mais importante. 4) Seja um bom lder Como lder, voc precisa ser um bom ouvinte. claro que deve saber o que quer, mas no faz sentido impor seu ponto de vista sobre os outros sem antes discuti-los um pouco. Ningum tem o monoplio das melhores ideias ou dos conselhos mais geniais.
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Saia da toca, oua o que as pessoas tm a dizer, rena seu pessoal, aprenda com eles. Como lder, voc precisa tambm aprender, e muito bem, a elogiar as pessoas. Nunca critique ningum abertamente; jamais perca a pacincia, e sempre elogie prodigamente um colega que tenha feito um belo trabalho. As pessoas desabrocham quando so elogiadas. Em geral, ningum precisa dizer a elas quando cometem algum erro, porque elas quase sempre sabem que erraram. Se algum no estiver trabalhando bem, no o demita sem mais nem menos. Acredite, uma empresa pode funcionar como uma famlia. Portanto, veja se h outra funo dentro da companhia mais de acordo com o perfil daquela pessoa. Na maior parte das vezes, h sempre uma funo adequada para cada tipo de personalidade. 5) Mantenha a visibilidade Um bom lder no fica enfiado atrs da mesa. Eu nunca fui de trabalhar em escritrio. Sempre trabalhei em casa, mas saio por a e fao contato com as pessoas. Parece que estou viajando o tempo todo, mas tenho sempre um caderno no bolso de trs da cala para anotar perguntas, preocupaes ou boas idias. Quando estou a bordo de um avio da Virgin Atlantic, fao questo de conhecer toda a equipe e o maior nmero possvel de passageiros. Basta voc conversar com a tripulao de qualquer aeronave da Virgin Atlantic para ouvir no mnimo dez sugestes ou ideias. Se eu no anot-las, talvez me lembre de uma apenas no dia seguinte. Ao anot-las, lembro-me de todas as dez. Levante-se, cumprimente todos os passageiros do avio, porque fatalmente vai aparecer algum que teve um problema ou que tem uma sugesto. Anote-a, no se esquea de anotar o nome da pessoa, pea o e-mail dela e d-lhe uma satisfao j no dia seguinte. claro que procuro sempre contratar diretores gerentes que tenham essa mesma filosofia. Desse modo, podemos administrar um grande grupo de empresas do mesmo jeito que o dono de um pequeno negcio administra uma empresa familiar, isto , com responsabilidade e amizade. Quando a gente comea um negcio do zero, a palavra chave durante muitos anos "sobrevivncia". difcil sobreviver. No comeo, voc no tem tempo e nem energia para se preocupar em salvar o mundo. Voc simplesmente luta para garantir que no vai desapontar o gerente do seu banco e para pagar as contas. Em outras palavras, voc tem de se concentrar exclusivamente na sua sobrevivncia. lgico que, se voc no sobreviver, lembre-se de que a maior parte das empresas acaba fechando as portas e as melhores lies a gente aprende com o fracasso. No se deixe abalar demais. Levante-se e tente de novo!

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Vai uma brincadeira a nos negcios?

Tente levar a si mesmo e seus negcios de forma menos carrancuda. Voc ficar surpreso ao ver quanta gente vai encar-lo com mais seriedade a partir desse momento
Richard Branson, de EXAME

Os quatro "Ps" do marketing - produto, preo, praa e promoo - so sempre citados como fundamentais para qualquer empresa. Essa lista deixa de fora, no entanto, um ingrediente que sempre considerei importantssimo: Diverso, com "D" maisculo. No incio da Virgin Atlantic, em 1984, contvamos com um pessoal de primeira linha e uma poro de boas ideias. Infelizmente, no tnhamos muito dinheiro. Nossa frota era pequena - se que podemos chamar um nico avio de frota - e o dinheiro da publicidade era mnimo. No havia muito o que fazer em relao nossa frota de uma nota s. Mas tnhamos de nos esforar ao mximo para extrair grandes resultados do parco oramento disponvel para o marketing. Por fora das circunstncias, tornei-me uma espcie de vtima voluntria de toda espcie de aventura hostil e insana para promover a jovem Virgin Atlantic. No dava para comprar um anncio no The New York Times, mas, sempre que meu barco afundava ou eu sobrevivia a um acidente de balo, l estava o logo da Virgin no jornal. Com o tempo, comeamos tambm a usar o humor para veicular anncios divertidos para atrair a ateno do pblico - o que causou certa estranheza no universo solene das companhias areas. A estratgia deu certo e trouxe um bocado de visibilidade. No demorou muito para que a Virgin Atlantic se tornasse sinnimo de uma empresa com personalidade audaciosa, bem-sucedida e, principalmente, dotada de uma estratgia inovadora em relao aviao comercial. As equipes de marketing de Londres e de Nova York normalmente reagiam com rapidez s notcias do dia e, em 24 horas, colocavam anncios com mensagens tticas nos principais mercados. Um dia depois que John Sununu, na poca chefe de gabinete da Casa Branca, foi punido por usar dinheiro pblico para pagar uma limusine nas viagens pessoais que havia feito, a Virgin veiculou - apenas uma vez - um anncio dizendo que, se ele tivesse viajado pela nossa empresa, a limusine teria sado de graa! Quando o general Manuel Noriega, ex-homem-forte do Panam, foi extraditado para Miami para ser julgado, pegamos uma foto enorme dele e pusemos a seguinte legenda: "Somente um homem conseguiu voar para Miami num voo mais barato do que o da Virgin Atlantic!" As peas publicitrias eram sempre abusadas. Os anncios deram empresa uma personalidade distinta em seus primeiros anos, o que foi fundamental para seu sucesso e seu crescimento. Nossos funcionrios tambm gostavam do humor e do tom de Brincadeira das propagandas. Eles se sentiam orgulhosos de fazer parte de uma empresa que trazia diverso. s vezes, os anncios eram bastante agressivos, principalmente quando provocvamos nossos adversrios preferidos, como a British Airways. Uma de nossas investidas contra ela aconteceu no dia da inaugurao da London Eye, a roda gigante de Londres, no final da dcada de 90. A empresa patrocinadora da atrao, a
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British Airways, pretendia fazer daquilo um grande acontecimento. No momento em que a roda deveria ser iada, porm, os engenheiros no conseguiram ergu-la. Aproveitamos a ocasio para jogar lenha na fogueira. Arrumamos bem depressa um pequeno dirigvel, que sobrevoou o cu de Londres com uma faixa onde se lia: "A B.A. no consegue levantar". Fomos atrevidos, mas ns que aparecemos nas manchetes naquela noite, e no nosso concorrente. Logo o mesmo esprito comeou a se espalhar por tudo o que fazamos, e no ficou apenas restrito a nossos anncios. Era imprescindvel que houvesse uma atmosfera agradvel tanto para os tripulantes quanto para os passageiros a 30 000 ps de altura. Pequenos toques deixavam claro que voc estava num avio da Virgin. Na parte de baixo do saleiro e do recipiente de pimenta, que tinham o formato de miniaeronaves, mandamos estampar: "Roubado da Virgin Atlantic". Na faca de manteiga, pusemos a seguinte frase: "Stainless steal" (em ingls, steal significa "roubar". Aqui a empresa fez um trocadilho com stainless steel, isto , "ao inoxidvel"). Mandamos instalar um bar na primeira classe para que as pessoas pudessem conversar e se conhecer melhor afinal de contas, viajar deveria ser uma coisa prazerosa. Para entreter os passageiros, fomos os primeiros a instalar aparelhos de TV nas poltronas. Servamos sorvete no meio da viagem. Fizemos todo o possvel para deixar as pessoas vontade, para que desfrutassem realmente do voo. Nos ttulos de meus livros, a brincadeira continua - como em "Perdendo minha virgindade" ou "Dane-se, vamos fazer aquilo". Mas as editoras vetaram o ttulo de meu ltimo livro, "Agora vai levantar", sobre a histria da aviao, e o substituram por "Em busca dos cus". Veremos se vender bem... No decorrer dos anos, lancei outras empresas vestindo fantasias para divertir nosso pessoal, nossos scios e a imprensa. J pulei de prdios altos, me pendurei em pontes, entrei com tanques na Times Square tudo para chamar a ateno e reforar o senso de humor. Tente levar a si mesmo e sua empresa de forma menos carrancuda. Voc ficar surpreso ao ver quanta gente vai encar-lo com mais seriedade a partir desse momento.
Texto originalmente publicado na revista EXAME de 05 de maio de 2010

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