Faculdade de Tecnologia de So Paulo

Tecnologia da Informao e Estratgia Empresarial

So Paulo 2008

Faculdade de Tecnologia de So Paulo

Tecnologia da Informao e Estratgia Empresarial

Belchior Valrio Santana Monografia apresentada ao Curso de Processamento de Dados da Faculdade de Tecnologia de So Paulo, como requisito obteno do grau de Tecnlogo em Processamento de Dados. Orientador: Prof. Msc. Irineu Francisco de Aguiar

So Paulo 2008

AGRADECIMENTOS A Deus, pela vida. Ao meu orientador, professor Irineu Francisco de Aguiar, por suas sugestes e crticas na orientao deste trabalho. minha famlia, em especial minha me, por me ensinar o verdadeiro caminho. minha esposa, rika, pelo carinho, compreenso e apoio durante a elaborao deste trabalho.

SUMRIO

1.INTRODUO.........................................................................................................................................1 TECNOLOGIA DA INFORMAO........................................................................................................3 CONCEITOS....................................................................................................................................................3 TECNOLOGIA DA INFORMAO NAS ORGANIZAES.............................................................................................3 IMPACTO ESTRATGICO DAS APLICAES DE TI..................................................................................................4 USO ESTRATGICO DE TI................................................................................................................................5 BENEFCIOS DO USO DE TI..............................................................................................................................7 GERENCIAMENTO DE T.I......................................................................................................................9 COMPLEXIDADE DA TECNOLOGIA......................................................................................................................9 CIO.............................................................................................................................................................9 EVOLUO TECNOLGICA..............................................................................................................................10 GERENCIAMENTO DE DESKTOPS......................................................................................................................11 Planejamento da Capacidade..............................................................................................................12 Gerenciamento da Mobilidade............................................................................................................13 GERENCIAMENTO DE SERVIDORES...................................................................................................................14 Consolidao de Servidores................................................................................................................15 Gerenciamento da Mudana...............................................................................................................16 GERENCIAMENTO DE REDES...........................................................................................................................17 Influncia da Internet..........................................................................................................................18 Objetivos do Gerenciamento de Redes................................................................................................18 GERENCIAMENTO DE SEGURANA...................................................................................................................19 Passos do Gerenciamento de Segurana.............................................................................................20 Contingncia........................................................................................................................................21 Investimentos em Segurana...............................................................................................................21 FUTURO DO GERENCIAMENTO.........................................................................................................................22 Outsourcing.........................................................................................................................................23 Business Process Outsourcing.............................................................................................................24 ALINHAMENTO ESTRATGICO........................................................................................................25 ESTRATGIA................................................................................................................................................25 O PARADOXO DA PRODUTIVIDADE..................................................................................................................26 PLANEJAMENTO DA TI..................................................................................................................................26 ALINHAMENTO ESTRATGICO.........................................................................................................................27 FATORES CRTICOS DE SUCESSO.....................................................................................................................29 MODELOS DE ALINHAMENTO ESTRATGICO......................................................................................................30 2.MTRICAS E METODOLOGIAS......................................................................................................35 CONCEITOS..................................................................................................................................................35 CUSTO TOTAL DE PROPRIEDADE (TCO).........................................................................................................36 CUSTO ANUAL POR TECLADO (CAPT)...........................................................................................................38 RETORNO DO INVESTIMENTO (ROI)................................................................................................................38 BALANCED SCORECARD (BSC).....................................................................................................................39 INDICADORES TRADICIONAIS...........................................................................................................................41 INDICADORES E PLANO DE NEGCIOS..............................................................................................................43 REGRAS DE ANLISE....................................................................................................................................44 SINERGIA ESTRATGICA.................................................................................................................................44 BUSINESS PROCESS MANAGEMENT...............................................................................................46 CONCEITOS..................................................................................................................................................46 PLATAFORMA TECNOLGICA..........................................................................................................................47 OBJETIVOS..................................................................................................................................................49 BPM NAS ORGANIZAES............................................................................................................................50

SOLUES DE BPM.....................................................................................................................................52 AVALIAO.................................................................................................................................................53 DESAFIOS....................................................................................................................................................55 ATUAO ESTRATGICA................................................................................................................................56 CONCLUSO............................................................................................................................................58 3.REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS..................................................................................................64

LISTA DE FIGURAS

FIG. 1 GRID ESTRATGICO: IMPACTO ESTRATGICO DE APLICAES DE TI..........4 FIG. 2 REAS DE DECISO NO PROCESSO DE ALINHAMENTO ESTRATGICO............32 FIG. 3 PROCESSO DE CLCULO DO TCO.....................................................................................37 FIG. 4 PERSPECTIVAS DO BALANCED SCORECARD...............................................................40 FIG. 5 MODELO CONCEITUAL DE UMA SOLUO BPM........................................................48

LISTA DE TABELAS

TABELA 1 VISES DAS EMPRESAS SOBRE TI..............................................................................7 TABELA 2 RESUMO DOS BENEFCIOS DO GERENCIAMENTO DE DESKTOPS................14 TABELA 3 RESUMO DOS BENEFCIOS DO GERENCIAMENTO DE SERVIDORES...........17 TABELA 4 RESUMO DOS BENEFCIOS DO GERENCIAMENTO DE REDES........................19 TABELA 5 RESUMO DOS BENEFCIOS DO GERENCIAMENTO DE SEGURANA............22 TABELA 6 CARACTERSTICAS DAS PERSPECTIVAS DE ALINHAMENTO ESTRATGICO........................................................................................................................................34 TABELA 7 RESUMO DOS PRINCIPAIS INDICADORES.............................................................41

LISTA DE ABREVIATURAS

BPM BPM BSC CAPT CEO CIO EAI ERP EVA FGV PC PONI ROI SI SLA TCO TI TIR VOI VPN

Business Process Outsourcing Business Process Management Balanced Scorecard Custo Anual por Teclado Chief Executive Officer Chief Information Officer Enterprise Application Integration Enterprise Resource Planning Economic Value Added Fundao Getlio Vargas Personal Computer Price of Non Investment Return on Investment Sistema da Informao Service Level Agreement Total Cost of Ownership Tecnologia da Informao Taxa Interna de Retorno Value on Investment Virtual Private Network

CURRICULUM VITAE

Belchior Valrio Santana, nascido em So Paulo, aos 24 de agosto de 1977, graduando no Curso de Tecnologia em Processamento de Dados pela Faculdade de Tecnologia de So Paulo. Atualmente, servidor do Poder Judicirio do Estado de So Paulo.

RESUMO

Apesar da grande expectativa sobre as aplicaes de Tecnologia da Informao, existe um questionamento sobre os seus reais benefcios para as organizaes. Para avaliar os impactos estratgicos da TI, necessrio que haja foco nos resultados provenientes das suas aplicaes, expressados em mtricas e indicadores. E para que esses benefcios sejam mantidos, fundamental que haja um bom gerenciamento da tecnologia e que esta esteja alinhada com o negcio. Este trabalho tem como objetivo apresentar, atravs de revises bibliogrficas, as reais contribuies da Tecnologia da Informao para o sucesso das organizaes.

ABSTRACT

Notwithstanding the remarkable expectation about Information Technology applications, there is a questioning on its real benefits for the organizations. To evaluate the IT strategic impacts, it is necessary focalizing the results deriving from its applications, evidenced by metrics and indicators. Moreover, for these benefits to be maintained, it is fundamental the existence of a well technology management and that the technology is aligned with business. This work has the objective of demonstrate, through bibliographic revisions, the real contributions of the Information Technology to the success of the organizations.

1.

INTRODUO

A Tecnologia da Informao tem evoludo de uma orientao tradicional de suporte administrativo para um papel estratgico dentro das organizaes. A viso da TI como arma estratgica competitiva tem sido discutida e enfatizada, pois no s sustenta as operaes de negcio existentes, mas tambm permite que se viabilizem novas estratgias empresariais. Porm, pode-se afirmar que nenhuma aplicao de TI, considerada isoladamente, pode manter uma vantagem competitiva. Esta s pode ser obtida pela capacidade de se explorar a TI de forma contnua, e alinhada estrategicamente com o objetivo do negcio. A preocupao essencialmente tcnica dos gestores de TI tem aberto espao para uma preocupao de como administrar a disponibilidade e diversidade tecnolgica. O novo gestor de TI deve ter o perfil de estrategista da tecnologia, tendo como principal responsabilidade o gerenciamento da informao. Ao mesmo tempo, ele tambm tem como desafio identificar o nvel de contribuio que esta tecnologia oferece aos resultados das empresas. Por este motivo, torna-se imprescindvel o uso de indicadores e mtricas, mesmo que indiretos e intangveis. Tambm papel fundamental do gerente de TI a utilizao de ferramentas que visem a melhoria dos processos das empresas, com foco no alinhamento destes com a estratgia de negcio.

Este trabalho tem como objetivo, atravs de revises bibliogrficas, identificar como a Tecnologia da Informao pode contribuir de maneira eficaz para o sucesso ou para a maior competitividade das organizaes. No segundo captulo, sero apresentados os principais conceitos ligados a TI, seu uso e os benefcios estratgicos. O terceiro captulo abordar o Gerenciamento de TI, mostrando como o gestor pode garantir, para cada tecnologia (desktop, servidor, rede, segurana), o alinhamento com as estratgias da corporao. O perfil do gerente de TI, os desafios e os benefcios do bom gerenciamento tambm sero apresentados. O quarto captulo tratar sobre o conceito de Alinhamento Estratgico, apresentando as principais teorias e os modelos relacionados ao tema. Ser mostrada a importncia do relacionamento entre o planejamento de TI com as metas dos negcios, seus impactos e os fatores crticos de sucesso. No quinto captulo, sero indicadas as principais mtricas e metodologias ligadas Administrao, e principalmente Administrao de TI. O uso especfico de cada indicador, sua importncia para justificar a viabilidade de projetos, seu impacto no Plano de Negcios, as formas de anlise tambm sero apontados. O sexto captulo mostrar uma ferramenta utilizada para o alinhamento das estratgias de TI e das empresas. O Business Process Management (BPM) ser apresentado tanto do ponto de vista tecnolgico quanto estratgico, e sero discutidos os desafios que o gestor ter na sua implantao, as recomendaes para a avaliao das solues e os benefcios da ferramenta para as corporaes. A concluso do trabalho ser mostrada no captulo 7.

TECNOLOGIA DA INFORMAO

Conceitos Segundo Carvalho et al. (2001, p. 160), o conceito de Tecnologia da Informao mais abrangente do que os de Processamento de Dados, Sistemas de Informao, Engenharia de Software, ou Informtica, por envolver tambm os aspectos humanos, administrativos e organizacionais. Os componentes da TI podem ser divididos em hardware, software e social. O hardware a parte material, ou seja, as mquinas em si. O software o conjunto de instrues necessrias para usufruir de toda a capacidade de processamento que o hardware oferece. O componente social composto pelos recursos humanos necessrios para planejar, controlar e executar a TI. Administrao de TI, cabe utiliz-los da melhor forma, garantindo a perfeita integrao entre eles e o suporte organizao.

Tecnologia da Informao nas Organizaes Nos ltimos anos, tem crescido a expectativa e o questionamento sobre o papel de TI. Se por um lado h um certo encantamento com as aplicaes de TI que viabilizam os mecanismos da economia globalizada, especialmente o e-commerce e o ebusiness, por outro, surgem dvidas a respeito dos resultados do investimento de TI. A TI evoluiu do seu papel tradicional de suporte para um papel estratgico dentro das empresas. A viso de TI como arma estratgica tem sido destacada, pois no

s sustenta as operaes de negcio existentes, mas tambm permite que se viabilizem novas estratgias empresariais. Apesar disso, alguns autores questionam sobre as evidncias de ganhos significativos de produtividade devido utilizao de TI. o que eles chamam de paradoxo da produtividade da TI. Segundo Henderson e Venkatraman (1993), esta falta de habilidade das empresas em obter retornos considerveis dos investimentos de TI se deve principalmente falta de coordenao e de alinhamento entre as estratgias de negcio e de TI. Por isto, pode-se afirmar que nenhuma aplicao de TI isolada, por mais sofisticada que seja, pode promover uma vantagem competitiva. Esta s pode ser obtida pela capacidade da empresa de explorar a TI de forma contnua.

Impacto Estratgico das Aplicaes de TI McFarlan (1984, apud CARVALHO et al., 2001, p. 160) formulou um modelo que permite visualizar como a TI est relacionada estratgia e operao do negcio da empresa. O Grid Estratgico analisa o impacto de aplicaes de TI presentes e futuras no negcio, definindo quatro quadrantes, cada um representando uma situao para a empresa: Suporte, Fbrica, Transio e Estratgico.

Fig. 1 Grid Estratgico: Impacto Estratgico de Aplicaes de TI (Fonte: Carvalho et al., 2001, p. 165)

Suporte: a TI tem pequena influncia nas estratgias atuais e futuras da empresa. No h necessidade de posicionamento de destaque da rea de TI na hierarquia da empresa. Usualmente o que acontece em uma manufatura tradicional. Fbrica: as aplicaes de TI existentes contribuem decisivamente para o sucesso da empresa, mas no esto previstas novas aplicaes que tenham impacto estratgico. A rea de TI deve estar posicionada em alto nvel hierrquico. O exemplo clssico o caso das companhias areas, que dependem de seus sistemas de reservas de passagens, mas novos desenvolvimentos apenas atualizam estas aplicaes. Transio: a TI passa de uma situao mais discreta (quadrante suporte) para uma de maior destaque na estratgia da empresa. A rea de TI tende para uma posio de maior importncia na hierarquia da empresa. Um exemplo a editorao eletrnica. Hoje, o e-commerce apresenta o mesmo perfil, pois de um papel de suporte na operao de uma empresa comercial, passa a ser agente transformador do negcio. Estratgico: a TI tem grande influncia na estratgia geral da empresa. Tanto as aplicaes atuais como as futuras so estratgicas, afetando o negcio da empresa. Neste caso, importante que a TI esteja posicionada em alto nvel de sua estrutura hierrquica. Nos bancos, por exemplo, a TI apresenta este papel estratgico.

Uso Estratgico de TI medida que a utilizao de TI pelas organizaes evoluiu do seu papel tradicional de suporte para um papel estratgico, foi possvel identificar mudanas na viso que as empresas passam a ter dessa tecnologia. A primeira foi a viso de controle, quando a TI era tida como uma despesa e o investimento no era reconhecido pelas

vrias reas da empresa, o que levava necessidade de justificativas financeiras de curto prazo baseadas em produtividade e controle. A prxima viso foi a de custo, quando a TI comeou a tornar-se imprescindvel em muitos processos e, portanto, deveria ter um controle mais rgido desse custo inevitvel. Isto contribuiu para que a plataforma tecnolgica e as aplicaes tivessem poucas atualizaes, muitas vezes permanecendo inalteradas por muito tempo. A terceira foi a viso defensiva, quando a organizao passou a depender cada vez mais da TI, mas esta ainda tinha um crescimento menor que o do prprio negcio. Em geral, as empresas buscavam nivelar seus investimentos comparando com os de outras empresas do mesmo setor. A prxima viso foi a agressiva, quando a TI passou a ser reconhecida como alavancadora de novas realizaes organizacionais. Ela passa a ser disponibilizada para o maior nmero possvel de profissionais, e todas as reas organizacionais passam a comprometer-se com os benefcios oferecidos e esperados pela sua utilizao. A mais atual a viso estratgica, quando a utilizao de TI passa a ser o diferencial competitivo da organizao, sendo a base para os processos transacionais e de deciso. A tecnologia utilizada para mudanas de processos, visando o atingimento dos objetivos organizacionais ou o aproveitamento de novas oportunidades. A viso que a organizao tem da TI um dos fundamentos mais importantes para a elaborao das estratgias de TI. Earl (1998, apud ALBERTIN, 2004, p. 41) define que a parte central das estratgias de TI a filosofia que a organizao tem em relao a essa tecnologia. Essa filosofia a base para a definio do posicionamento da TI em relao organizao, a elaborao da estratgia de processos (que constroem a influncia que a TI ter na organizao e que esta ter na administrao de TI), o estabelecimento dos

procedimentos que devero suportar a utilizao de TI pela organizao (nvel de formalidade, controles, metodologias e polticas relacionadas com a utilizao de TI), e a identificao do perfil dos recursos humanos necessrios (qualificao, regras de atuao, caractersticas pessoais, utilizao de consultoria etc.). Tabela 1 Vises das Empresas sobre TI Vises Controle Custo Defensiva Agressiva Estratgica Caractersticas TI considerada como despesa, e o seu investimento no reconhecido. TI torna-se imprescindvel e seu custo inevitvel. TI comea a ser ainda mais importante para a organizao, mas ainda tem crescimento menor que o negcio. TI passa a ser reconhecida como alavancadora de novas realizaes organizacionais. TI diferencial competitivo para a organizao.

A constante evoluo dos negcios tem exigido que as empresas se mantenham geis, fortes e capazes de se movimentar rapidamente para aproveitar as oportunidades. A TI tem grande influncia na administrao porque pode afetar: a produo de produtos ou servios; a coordenao da organizao, encurtando distncias e diminuindo tempo; e a memria das organizaes, atravs de seus bancos de dados.

Benefcios do Uso de TI Para que um desempenho seja alcanado, necessrio o balanceamento de aes e no apenas a otimizao de uma nica varivel. A definio clara das estratgias da empresa e o significado de desempenho para todos os envolvidos so fundamentais, pois evitam que sejam realizados esforos de forma independente e que podem no implicar no resultado final desejado.

O desempenho das empresas pode ser medido utilizando-se vrias dimenses. Alm das dimenses de crescimento e lucratividade, a empresa necessita de um conjunto de medidas mais integrado e balanceado que reflita os diversos direcionadores que contribuem para obter maior desempenho e alcanar metas estratgicas. Algumas mtricas no financeiras so: nveis de satisfao do cliente, reteno do cliente, tempo de resposta, rotatividade de funcionrios, distribuio de poder entre funcionrios etc. O no uso de tais mtricas pelas empresas se justifica pelo foco em curto prazo, pela inabilidade de avaliar ativos intangveis e pela tendncia de medir o que fcil ser medido em vez do que precisa ser medido. Os benefcios oferecidos por TI podem ser tangveis (aqueles que impactam diretamente os resultados da empresa, tais como reduo de custo e gerao de lucros) ou intangveis (aqueles que causam melhorias de desempenho do negcio, mas no impactam diretamente no resultado da empresa, tais como informaes gerenciais, segurana etc.). As informaes resultantes fornecem subsdios importantes para a tomada de decises, melhorias e controles das empresas, e tm grande valor, j que podem apresentar aos gerentes dados necessrios que iro auxili-los nos objetivos operacionais, tticos e estratgicos.

GERENCIAMENTO DE T.I.

Complexidade da Tecnologia Ao mesmo tempo em que o uso da tecnologia se torna mais simples e barato, maior a dificuldade de sua administrao. Se para uma pessoa comum j difcil assimilar tantas mudanas em to curto espao de tempo, para um gestor da rea de TI de uma empresa isso representa um enorme e constante desafio. Alm de orquestrar ambientes heterogneos compostos por mquinas de diferentes pocas e fabricantes, softwares para diferentes aplicaes, poltica de segurana e mais uma srie de questes puramente tecnolgicas, o gerente de TI ainda precisa se preocupar com outros aspectos. Saber ouvir, respeitar e atender as necessidades dos profissionais de todas as reas da empresa, integrar hardware e software novos com o legado, avaliar as inovaes tecnolgicas, no descuidar dos aspectos relativos segurana, preocupar-se em reduzir e controlar custos, alinhar a TI com a estratgia de negcios da empresa, e comprovar os benefcios propiciados, so apenas algumas das suas atribuies.

CIO Com a Era da Informao, surge um novo tipo de profissional, o CIO - Chief Information Officer, definido como o mais alto executivo, cuja principal responsabilidade a de gerenciar a informao. O gerente essencialmente tcnico sai de cena e entra o executivo que precisa ser, antes de tudo, um homem de negcios, com

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capacidade de gerenciar os recursos de informao e atuar como um estrategista da tecnologia. A competncia requerida para o cargo a de gerncia de negcios. O CIO passa a reportar-se ao CEO - Chief Executive Officer ou Diretor Executivo, e situa-se no nvel de alta gerncia. O foco da Tecnologia passa a ser a vantagem competitiva da empresa diante da concorrncia, a misso a inovao tecnolgica e os investimentos na rea so agressivos. Gerir a TI na atualidade significa saber trabalhar as idias e os problemas de modo a analisar a questo sob diferentes aspectos que se integram: os fatores estratgicos, funcionais, tcnicos, tecnolgicos e de custos. Tambm se torna importante saber administrar terceiros, uma vez que cresce a tendncia de transferir boa parte das funes de TI para empresas externas e especializadas.

Evoluo Tecnolgica Durante dcadas, o diretor de TI limitou-se a administrar a Tecnologia de forma ttica e tcnica. Embora apresentasse grande complexidade, o ambiente centralizado, que vigorou nas dcadas de 60 e 70, era mais fcil de ser gerenciado. A diversidade de mquinas e softwares era pequena. Ao mainframe estavam ligados alguns terminais, que permitiam acesso aos dados a limitado nmero de usurios. Nesse perodo, a escolha de novas tecnologias era de certa forma facilitada, na medida em que havia poucos fornecedores no mercado. A ateno do gestor da rea estava basicamente focada no desenvolvimento de aplicativos, anlise de sistemas, cuidados com a sua equipe, manuteno, atendimento s solicitaes dos diferentes departamentos da empresa e atividades tcnicas.

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Com a proliferao do ambiente cliente-servidor, esse modelo deixou de vigorar. Novos fornecedores de hardware e software ampliaram consideravelmente a oferta de opes, tornando mais complicado o processo de escolha. Com isso, o ambiente de TI tornou-se bem mais complexo. Muitas empresas passaram a dispor de um parque composto por mquinas de diferentes fabricantes, portes e datas de fabricao, executando diferentes sistemas operacionais e utilizando diferentes verses de software. Os altos custos relacionados manuteno do parque computacional levaram as empresas a reavaliar os benefcios propiciados pelos sistemas. O bom gerenciamento e a melhor utilizao do parque computacional instalado passaram a ser os principais desafios do administrador de TI.

Gerenciamento de Desktops Empresas que no mantm um gerenciamento adequado de desktops podem registrar um aumento considervel do custo total de propriedade. O mau gerenciamento colabora para que os gestores da rea de TI tracem previses incorretas sobre os equipamentos que os usurios tm, e para os quais devem desenvolver aplicaes. Ao contrrio, quando o gerenciamento adequado e bem executado, pode-se reduzir esse custo. A estratgia se resume em focar a reduo de custos de todas as fases do ciclo de vida do PC, levando em considerao tambm o ambiente de TI do qual faz parte. Centralizar o controle da TI e optar pela adoo de um ambiente padronizado so outras atitudes que podem trazer grandes benefcios, entre os quais facilitar o suporte, agilizar a resoluo de problemas, facilitar a atualizao de aplicativos e otimizar o treinamento de usurios, alm de reduzir custos.

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Planejamento da Capacidade O ciclo de vida dos PCs dividido em quatro fases principais: avaliao, distribuio / migrao, gerenciamento e desativao / renovao. Para evitar erros, como fornecer uma mquina com recursos sofisticados para um funcionrio que no os utilize, ou dar uma mquina sem estes recursos a quem realmente necessite, fundamental que se faa uma avaliao prvia da base de usurios para definir a configurao dos PCs, de forma a atender as suas reais necessidades. O planejamento da capacidade dos desktops deve levar em conta duas vertentes:

Anlise do perfil de uso de cada funcionrio; e Dimensionamento do volume de processamento de cada mquina.

preciso avaliar e acompanhar o ritmo das mudanas dentro da corporao e, conseqentemente, das necessidades de cada usurio. A distribuio / migrao outra questo importante. Em geral, os usurios acabam requerendo horas do pessoal tcnico para configurar software nos seus equipamentos, sendo que esse trabalho pode ser feito de forma remota por meio de ferramentas especficas baseadas em rede. A configurao automatizada reduz os riscos de erros humanos e estabelece maior padronizao e confiabilidade. Com relao ao gerenciamento dos desktops, outros dois elementos so importantes: a atualizao de software e a resoluo de problemas. So processos que tambm podem ser feitos remotamente, mediante ferramentas especficas e por processos de monitorao. Falhas nos PCs significam queda de produtividade dos funcionrios, por isso recomendvel a adoo de ferramentas que, combinadas com

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aplicaes de help desk, permitam aos tcnicos controlar os sistemas pela rede e providenciar a resoluo das falhas de forma rpida e eficiente. A determinao do tempo de vida til dos equipamentos uma prtica recomendada como forma de reduzir custos com suporte e manuteno, alm de facilitar o gerenciamento. Quanto mais antigo for o parque, maiores so os custos de manuteno e de suporte, alm do aumento dos riscos de falhas nos sistemas e de uma baixa velocidade de processamento, o que pode comprometer os nveis de produtividade da empresa. Outra questo importante verificar quais sero os resultados obtidos com as novas ferramentas, e quanto a atualizao tecnolgica impactar na evoluo dos negcios da corporao.

Gerenciamento da Mobilidade Atualmente, a fora de trabalho est muito mais mvel e distribuda. Os sistemas operacionais modernos e as aplicaes de gerenciamento oferecem vrias ferramentas que permitem monitorar e gerenciar os sistemas de forma remota, controlando o inventrio, solucionando problemas e instalando ou renovando software. Se um usurio tiver problemas com um aplicativo, o pessoal tcnico poder visualizar o problema e solucion-lo remotamente, reduzindo sensivelmente os custos. Outra forma de cortar custos e otimizar o gerenciamento dos ambientes distribudos espalhar pela corporao estaes de reserva (backup) pelas quais os funcionrios podem repor componentes dos sistemas conforme as suas necessidades. Desse modo, so criadas estaes de servios voltadas para atender os usurios de notebooks e ajud-los a solucionar problemas de forma rpida e eficiente.

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Tabela 2 Resumo dos Benefcios do Gerenciamento de Desktops Abordagens Adoo de ambiente padronizado Planejamento da capacidade Atualizao de software e resoluo de problemas Determinao do tempo de vida til dos equipamentos Gerenciamento da mobilidade Estaes de reserva (backup) Benefcios Facilidade de suporte e resoluo de problemas, otimizao do treinamento de usurios, reduo de custos Atendimento das reais necessidades dos usurios Reduo de falhas nos PCs e conseqente queda de produtividade dos funcionrios Reduo de falhas nos sistemas, e de custos com manuteno e suporte Controle do inventrio e soluo de problemas, atravs da instalao e renovao de software de forma remota Resoluo de problemas de forma mais rpida e eficiente

Gerenciamento de Servidores Os ambientes de Tecnologia que utilizam o modelo de computao distribuda podem dispor de um nico computador com maior capacidade, utilizado como servidor de vrias estaes-cliente. No entanto, o mais comum as empresas contarem com um ambiente heterogneo, com vrios servidores distribudos ou ligados em cluster. Esse modelo requer maiores cuidados de gerenciamento para que a infra-estrutura no se torne complexa demais, ineficiente, cara e necessitando de contnuos investimentos em equipamentos, componentes e pessoal. Atualmente, a grande preocupao dos gestores de TI refere-se proliferao do nmero de servidores. Com a reduo do custo do hardware, cada vez mais as empresas investem em novos equipamentos, em busca de aumentar a produtividade e atender s crescentes necessidades dos negcios o que, ao contrrio, pode causar graves transtornos e dificuldade de gerenciamento. A diversidade de plataformas e de geraes tecnolgicas num nico ambiente provoca problemas de operao, manuteno, atualizao e, conseqentemente, influi nos custos.

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Consolidao de Servidores Uma maneira de contornar estes problemas e manter esse ambiente heterogneo sob controle a adotar as seguintes medidas:

Consolidao geogrfica: a reduo do nmero de sites, concentrando os servidores em um nmero menor de mquinas, possibilita reduzir custos de administrao, na medida em que diminui a necessidade de tcnicos remotos.

Consolidao fsica: transferir a carga de vrios servidores de menor porte para mquinas de maior porte melhora a utilizao geral dos recursos. Em mdia, um servidor distribudo utiliza 20% a 30% de sua capacidade, o que equivale ao uso do pleno potencial de um nico servidor a cada trs mquinas.

Consolidao de dados e aplicaes: aes mais sofisticadas e planejamento preciso para combinar diversas fontes de dados e plataformas em uma nica. O planejamento da capacidade dos servidores outra tarefa que deve ser feita de forma contnua pelo gestor da TI, de acordo com a demanda e o volume de processamento dos sistemas, para que as variaes de uso no comprometam a performance desejada e apropriada. Podem ser empregadas ferramentas que auxiliem a analisar o histrico de uso dos sistemas e a realizar clculos para projetar necessidades de expanses futuras, levando em considerao aspectos como nmero de usurios simultneos que acessam o servidor, aumento de velocidade de processamento, aumento da capacidade de memria, ampliao do nmero de estaes ligadas aos servidores, novos perifricos e aplicativos agregados.

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Gerenciamento da Mudana Os principais propsitos do gerenciamento so preservar e assegurar a confiabilidade e a boa performance dos sistemas, aos menores custos possveis de propriedade e de manuteno. A plataforma de aplicao escolhida deve levar em considerao cinco fatores principais: flexibilidade, escalabilidade, performance, confiabilidade e segurana. Para evitar problemas futuros, o gestor da TI precisa estar atento garantia da qualidade das ferramentas empregadas na corporao. Os procedimentos para assegurar o bom desempenho dos servidores devem ser feitos com monitoramento e manutenes peridicas, e planejamento do desempenho e uso dos sistemas. Nos casos em que a TI suporta operaes crticas, mas a empresa se vale de equipamentos de menor porte para essa tarefa, recomendvel optar pela adoo de servidores em cluster, assegurando a redundncia do ambiente. Tambm importante dispor de um sistema de backup para prevenir eventuais problemas de perda dos dados ou de indisponibilidade dos sistemas. Tambm se faz necessria a adoo de algum tipo de gerenciamento das mudanas, para simplificar o gerenciamento de aplicativos e dados, reduzindo a necessidade de administrao local. A maioria das solues formada por uma mistura de sistema de distribuio de aplicativos e de contedo, e de instalao de arquivos, a partir de repositrios principais para pontos na rede, com objetivo de oferecer controle em tempo real e disponibilidade de recursos.

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Tabela 3 Resumo dos Benefcios do Gerenciamento de Servidores Abordagens Consolidao Planejamento da capacidade Monitoramento e manutenes peridicas Servidores em cluster Utilizao de backup Gerenciamento da mudana Benefcios Reduo de custos de administrao e melhoria na utilizao dos recursos Atendimento das reais necessidades dos usurios Preservao da confiabilidade e boa performance dos sistemas Redundncia do ambiente Preveno de perda de dados ou indisponibilidade dos sistemas Simplificao do gerenciamento de aplicativos e dados, e reduo da necessidade de administrao local

Gerenciamento de Redes A partir do momento em que se utiliza mais de um microcomputador, surge a necessidade de transferir arquivos e programas, compartilhar a conexo com a Internet e perifricos de uso comum entre os sistemas. A utilizao de redes no apenas contribui para melhor aproveitamento dos investimentos feitos nos equipamentos, mas tambm otimiza a comunicao entre os usurios. A centralizao e o compartilhamento de arquivos, alm de permitirem economizar espao em disco, j que existe uma nica cpia localizada no servidor de arquivos, simplificam a realizao de backup. Um sistema que permita enviar mensagens pode ser vital para melhorar a comunicao entre os funcionrios numa empresa com vrias unidades distantes. Alm de texto, pode-se montar um sistema de comunicao de voz ou videoconferncia, pela Internet, economizando os gastos em chamadas telefnicas. Hoje, as empresas buscam integrar suas redes Web para permitir que clientes, parceiros de negcios e os prprios funcionrios tenham acesso s informaes em qualquer lugar.

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Influncia da Internet O surgimento da Internet foi um fator que trouxe muito impacto s empresas. Ela propiciou a criao de outros tipos de redes, como as de uso exclusivo interno (intranets) e as destinadas ao relacionamento da empresa com seus parceiros de negcios (extranets), configurando-se como o meio eficiente para facilitar o intercmbio de informaes e de documentos. Alm disso, ampliou as vulnerabilidades: riscos (vrus, acessos no-autorizados, invases ao sistema, pirataria etc.) e proporcionou o excesso do trfego de dados (por e-mails e mensagens instantneas), levando ao questionamento da dimenso das capacidades das mquinas e, conseqentemente, tornando o gerenciamento mais complexo. A Internet tambm tem se mostrado como a infra-estrutura ideal para conectar redes privadas como as VPNs (Virtual Private Network), de acesso restrito. Em vez de usar links dedicados ou redes de pacotes, as VPNs usam a infra-estrutura da Internet para conectar redes remotas, com a vantagem do baixo custo.

Objetivos do Gerenciamento de Redes Os principais objetivos de gerenciar ambientes de redes so: reduzir custos operacionais, minimizar congestionamentos, detectar e corrigir falhas no menor tempo possvel de forma a diminuir a indisponibilidade dos sistemas, aumentar a flexibilidade de operao e integrao, imprimir maior eficincia e facilitar o uso para a organizao. A realizao dessas tarefas requer metodologias apropriadas, ferramentas que as automatizem e pessoal qualificado. As ferramentas podem ser divididas em quatro categorias principais:

Ferramentas de nvel fsico: detectam problemas em conexes de hardware;

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Monitores de rede: se conectam s redes, supervisionando o trfego;

Analisadores de rede: auxiliam no rastreamento e na correo de problemas; e

Sistemas de gerenciamento de redes: monitoram e controlam uma rede inteira a partir de um ponto central.

Outro ponto que merece a ateno do gestor da TI so os servios de telecomunicaes, que figuram como os gastos mais difceis de serem administrados. necessrio reduzir custos sem, no entanto, comprometer a solidez da infra-estrutura da rede da corporao. Tabela 4 Resumo dos Benefcios do Gerenciamento de Redes Abordagens Centralizao e compartilhamento de arquivos Integrao Web Redes virtuais privadas (VPNs) Ferramentas automatizadas de gerenciamento Benefcios Economia de espao em disco, simplificao de realizao de backup Acesso a clientes, parceiros e funcionrios em qualquer lugar Alternativa de baixo custo aos links dedicados e redes de pacotes Reduo de custos, diminuio de congestionamentos e indisponibilidade dos sistemas, correo de falhas em menor tempo, flexibilidade e facilidade de uso.

Gerenciamento de Segurana Quanto mais dependente da TI uma empresa , mais vulnervel ela se torna. Vrus, invases por hackers, acessos a sites imprprios e pirataria so alguns dos problemas que precisam ser equacionados pelos administradores de TI. Depois do atentado ao World Trade Center, em 11 de setembro de 2001, o mundo corporativo deu ateno para a importncia de estabelecer um plano de emergncia para assegurar a continuidade das operaes, no caso de acidentes e incidentes que comprometam suas instalaes fsicas. necessrio, alm disso, assegurar a disponibilidade dos sistemas, contar com um sistema de backup eficiente,

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manter a documentao dos sistemas atualizada, treinar pessoas, entre outras providncias. O grande desafio do gestor saber quantificar o impacto que uma falha na segurana pode trazer empresa e a seus parceiros de negcios, uma vez que qualquer paralisao pode interromper uma cadeia produtiva em nvel mundial, resultando em enormes prejuzos financeiros.

Passos do Gerenciamento de Segurana importante que o gestor da TI tenha conscincia de que o conceito de segurana muito amplo e comea antes do simples emprego de ferramentas. Primeiramente, ele deve identificar quais so as fragilidades da empresa e pontuar as reas que requerem maior nvel de proteo, tendo certeza do risco para que no haja investimento maior que o necessrio. O segundo passo refere-se verificao dos processos da empresa e ao estabelecimento de polticas de segurana. Depois dessas definies, parte-se para a escolha e o emprego de ferramentas e solues para prevenir e evitar violaes aos sistemas. Finalmente, deve ser feito um trabalho interno de conscientizao. Todos os funcionrios devem ser treinados e orientados sobre as medidas de segurana adotadas. Quanto aos aspectos tecnolgicos, h trs reas que merecem ateno:

Defesa da corporao: preciso administrar as vulnerabilidades decorrentes do prprio crescimento do ambiente computacional;

Gerenciamento da identidade: necessrio implementar solues que permitam identificar e reconhecer o usurio, para que se tenha certeza de que quem est acessando as informaes e aplicativos autorizado para isso; e

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Controle de acesso aos sistemas corporativos: importante determinar quais parceiros tero acesso a quais informaes e sistemas da empresa.

Cabe ao gestor da TI aplicar os conceitos dessas trs reas nas arquiteturas de desktops, servidores e redes da corporao.

Contingncia A questo de contingncia est diretamente relacionada necessidade de manter a disponibilidade dos sistemas, principalmente nos ambientes de misso crtica. a partir da identificao do custo decorrente das interrupes e do tempo em que os sistemas ficam indisponveis (downtime) que se determina a estratgia a ser adotada. Quanto menor for o downtime e o tempo de recuperao da informao, maior ser o custo do projeto. Deve-se considerar, ainda, que uma parte das interrupes e problemas nos sistemas pode ocorrer por erros humanos de operao. indispensvel contar com ferramentas adequadas e apoio especializado para quantificar as perdas ocasionadas por essas paradas no planejadas e tambm para tomar medidas eficazes para evitar, ou ao menos minimizar, suas ocorrncias.

Investimentos em Segurana A maioria das empresas v a segurana como um centro gerador de custos, e se questiona se realmente precisa investir continuamente. Os investimentos necessrios costumam ser altos, e a expectativa de que nada acontea. Para convencer a alta direo de que as medidas de segurana so fundamentais, o gestor de TI precisa condensar as informaes relativas s necessidades de segurana

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de forma clara e na linguagem de negcios. Em geral, esses executivos consideram que segurana um problema tecnolgico, por isso no aprovam os investimentos necessrios para a rea. Mostrar os riscos que essa deciso pode trazer para a empresa um dos desafios do administrador da TI. Cabe a ele fazer os executivos de negcios entenderem que so necessrias essas medidas, uma vez que novas ameaas surgem no mesmo ritmo da evoluo tecnolgica, o que requer a implementao de novas aes que permitam manter a empresa com o maior nvel de proteo possvel. Tabela 5 Resumo dos Benefcios do Gerenciamento de Segurana Abordagens Plano de emergncia Sistema de backup e documentao Treinamento do pessoal Quantificao dos impactos das falhas de segurana Contingncia Benefcios Continuidade das operaes em caso de acidentes e incidentes que comprometam as instalaes fsicas Preveno de perda de dados ou indisponibilidade dos sistemas Diminuio de acessos a sites imprprios Aumento da possibilidade de investimentos na rea Manuteno da disponibilidade dos sistemas nos ambientes de misso crtica

Futuro do Gerenciamento Em menos de 30 anos, a TI deixou de ser um privilgio das grandes corporaes, para se tornar uma ferramenta indispensvel para empresas de todos os portes. Atualmente, no se discute mais a sua aplicabilidade para o alcance das metas de negcios. O grande questionamento dos analistas de mercado e dos gestores da TI avaliar at que ponto, no futuro, valer a pena ser pioneiro em inovao tecnolgica. Segundo o site NextG, Nicholas Carr, consultor especializado na unio entre estratgia de negcios e TI, publicou um artigo na Harvard Business Review (2003),

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intitulado IT doesnt matter (a TI no tem importncia) em que convidava os executivos a analisar o papel da Tecnologia da Informao. Mesmo sendo contestados, seus argumentos propiciaram reflexo. Entre os principais pontos abordados, ele ressaltou que, para ter valor estratgico, a tecnologia precisa permitir que as companhias a utilizem de forma diferenciada. Mas, como a evoluo da TI muito rpida e em pouco tempo torna-se acessvel a todos, fica cada vez mais difcil obter vantagem apenas pelo seu emprego. Carr diz que no passado, apenas as grandes empresas tinham poder para investir no desenvolvimento de Tecnologia, conseguindo obter vantagem sobre os concorrentes. Atualmente, com a evoluo tecnolgica ocorrendo em tempos cada vez mais curtos, essa vantagem deixa de existir. Segundo o autor, no vale mais a pena correr os riscos do pioneirismo, porque at se pode obter uma vantagem sobre os concorrentes, mas rapidamente isso deixa de ser um diferencial. As principais crticas evidenciaram que as empresas pioneiras, que apostam no desenvolvimento tecnolgico, tm sucesso porque tambm contam com uma estratgia de negcios bem definida.

Outsourcing Consultores de mercado indicam que o processo que dever ganhar cada vez mais impulso a Terceirizao da TI. O outsourcing, como tambm conhecido, h muitos anos vem sendo adotado, mas recentemente comeou-se a perceber que as desconfianas e resistncias das reas usurias, que eram muito elevadas no passado, j no so empecilho para o amadurecimento desse modelo. Por concluir que fazer tudo,

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alm de muito caro, pouco produtivo, as empresas esto gradativamente aumentando o repasse de algumas funes da TI para terceiros. Porm, para alcanar os objetivos pretendidos, h a necessidade de seguir alguns critrios. To importante quanto a escolha da empresa prestadora, fundamental elaborar o melhor acordo de nvel de servio (SLA Service Level Agreement), que se caracteriza por ser muito mais detalhista que os contratos convencionais na descrio dos servios acordados, estabelecendo parmetros e mtricas (tempo mdio entre falhas, disponibilidade dos sistemas, performance, etc.) e contendo clusulas com penalidades previstas para os casos de no cumprimento.

Business Process Outsourcing Acredita-se tambm no crescimento do Business Process Outsourcing (BPO), que no se restringe a uma simples terceirizao, pois exige do prestador de servio a participao nos riscos dos negcios do cliente. O BPO pressupe a terceirizao da gesto de um processo de negcio de uma empresa, por exemplo, a rea de recursos humanos, em que so ofertados toda infra-estrutura de hardware, software, suporte e mo-de-obra especializada. Isso requer que o prestador tenha profundo conhecimento do negcio do cliente. Se o negcio for bem, o provedor ser bem remunerado. Caso contrrio, os prejuzos tero de ser divididos entre as partes.

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ALINHAMENTO ESTRATGICO

Estratgia A palavra estratgia tem origem nas antigas batalhas dos sculos IV e III a.C. Seu conceito est relacionado habilidade dos generais na formulao de planos de guerra e no gerenciamento de suas tropas, com o objetivo de vencer seus inimigos. A partir desta concepo, a estratgia desenvolvida ao longo do tempo, sendo reconhecida como uma ferramenta importante para a conduo dos negcios. Zaccarelli (1996, apud ENOKI, 2006, p. 9) define estratgia como a formulao de caminhos para a busca de vantagens competitivas que aumentem a competitividade da empresa junto aos consumidores, e de diferenciais mercadolgicos que melhorem o posicionamento da empresa frente aos concorrentes. Segundo Mintzberg (1983, apud CORDEIRO, 2005, p. 38), estratgia uma forma de pensar no futuro, integrada no processo decisrio, com base em procedimento formalizado e articulador de resultados e em uma programao. Porter (1996, apud ENOKI, 2006, p. 11) afirma que a escolha da estratgia um ponto significativo do planejamento de uma empresa, sendo composta por:

Definio da estratgia de posicionamento; Promoo de trade-offs (definio do que se far e do que no se far); Realizao de ajustes entre atividades e funes.

Segundo o autor, no apenas a criao de um conjunto de mltiplas atividades que difere dos rivais, mas tambm a definio de trade-offs. Estes ocorrem quando existem opes incompatveis, levando o consumidor escolha, e dificultando o

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enquadramento dos concorrentes. Assim, a estratgia exige a definio de atividades ou de funes em que a empresa ter uma performance melhor do que as empresas rivais.

O Paradoxo da Produtividade Verifica-se que os investimentos em TI vm crescendo a cada ano. Com todo esse investimento, era de se esperar que ele fosse traduzido em melhoria de desempenho financeiro, porm a maioria dos estudos tem mostrado que no existe essa relao. Isso porque as empresas implementam projetos de TI de maneira ineficaz e desalinhada estrategicamente com o objetivo do negcio. Conclui-se que a resposta para esse enigma reside no fato de que a mera aquisio de ativos de TI no garante organizao uma vantagem competitiva.

Planejamento da TI Segundo Rezende (2002, apud SANTOS, 2006, p. 13), o Planejamento da TI caracteriza-se pelo processo dinmico e interativo que estrutura estrategicamente, taticamente e operacionalmente as informaes e conhecimentos organizacionais, a TI e seus recursos, os sistemas de informao, o perfil das pessoas envolvidas e a infraestrutura necessria para o atendimento de todas as decises, aes e respectivos processos da organizao. De acordo com Teo e King (1997, apud SANTOS, 2006, p. 16), o planejamento de sistemas de informao tem se tornado cada vez mais importante para que as empresas possam melhorar sua eficincia, ajudar no processo de reengenharia dos processos de negcios e aumentar as vantagens competitivas.

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Para que se possa explorar TI com vantagem competitiva, seus recursos devem ser direcionados para a gesto efetiva, ou seja, para que ela seja relevante nas empresas. O planejamento estratgico deve alinhar os sistemas de informaes e TI com as metas dos negcios empresariais, desenvolvendo arquiteturas e polticas de tecnologia e gerando um ambiente informacional que favorea a gerao de estratgias organizacionais. Segundo Santos (2006), uma descrio genrica para o planejamento de sistema de informao poderia ser:

Identificam-se os objetivos, a estratgia e os fatores crticos de sucesso dos negcios da empresa, usando informaes obtidas da alta direo;

Com base nessas informaes, a misso e os objetivos principais so formulados para as funes dos sistemas de informaes;

feita uma anlise dos processos de negcio e desenvolvida uma arquitetura das informaes, de acordo com os requisitos do processo de negcio;

A arquitetura das informaes mapeada, e uma srie de planos em diferentes nveis (estratgico, tticos e operacionais) formulada.

Para ter vantagem competitiva em longo prazo com o uso de TI, o grande desafio das empresas ter um gerenciamento de TI adequado estrutura organizacional.

Alinhamento Estratgico Por muitos anos, empresas adquiriram e implantaram sistemas informatizados de apoio gesto sem levar em conta necessidades especficas relacionadas a sua estratgia empresarial. Quando isso ocorre, verifica-se uma grande subutilizao dos softwares

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adquiridos, fazendo com que a relao custo-benefcio seja altamente desfavorvel. Em gesto de TI, o alinhamento estratgico o correto relacionamento entre o planejamento da tecnologia e o planejamento estratgico das empresas (REZENDE, 2003, apud CORDEIRO, 2005, p. 117). Para Henderson e Venkatraman (1993), o alinhamento entre as estratgias de negcios e as de TI caracteriza-se como a integrao entre essas estratgias e suas infraestruturas, ou seja, o grau em que as necessidades do dia-a-dia do negcio esto sendo atendidas pelos servios de TI. O alinhamento estratgico visa garantia de coerncia com as estratgias, propriedades e estrutura organizacional, evitando uma viso parcial das necessidades da organizao. Este alinhamento inclui as dimenses de negcio, da TI e dos ambientes internos e externos. Teixeira Jnior e Ponte (2003, apud SANTOS, 2006, p. 23) afirmam que o alinhamento entre as estratgias de negcios e as estratgias TI o grau de compatibilidade e sinergia entre essas estratgias, adequando as prioridades, capacidades, decises e aes da rea de TI para apoiarem todas as unidades da organizao. O xito do uso de TI nas organizaes efetivo quando o seu uso est alinhado com as estratgias empresariais, com objetivo de alcanar competitividade, e no somente focada na utilizao eficiente de hardware, software ou metodologias de programao. essa competitividade que proporciona o aumento de visibilidade, eficincia e lucratividade das empresas, para que elas possam se sustentar e ter sucesso. Segundo Chan (2002, apud SANTOS, 2006, p. 24), as teorias existentes sobre alinhamento da estratgia de negcios e a estratgia de TI concentram-se primariamente nas estruturas formais das organizaes, no contemplando o compartilhamento de

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valores, evoluo dos papis e novas tecnologias, o que resulta numa viso pobre do alinhamento. Segundo o autor, todos os elementos da empresa (ideologia, estratgia, estrutura, processos, premiaes e pessoas) devem estar no alinhamento. Alm disso, o alinhamento no pode ser um evento nico e esttico, pois dessa forma no suportaria as mudanas das necessidades, dos objetivos e das estratgias que acontecem constantemente nas organizaes. Ele precisa ser contnuo e dinmico para suportar, de forma adequada, toda a organizao ao longo do tempo. Uma conseqncia do alinhamento entre TI e negcio que, quanto mais um sistema de informao est alinhado com os objetivos de negcios, mais sua importncia percebida. Esse grau de importncia determina os recursos que devero ser investidos nele, para que assim atinja seus objetivos.

Fatores Crticos de Sucesso Segundo Santos (2006), na literatura sobre o alinhamento entre negcios e TI so relacionados inmeros fatores crticos de sucesso, que podem ser classificados em trs grupos: tcnicos, organizacionais e sociais. Os fatores tcnicos so relativos implantao de ferramentas ou disponibilizao de sistemas de informao. Ressalta-se nesse tipo de critrio a necessidade de as pessoas de TI entenderem do negcio, como fator fundamental do alinhamento. Acrescenta-se ainda que a operacionalizao efetiva do alinhamento entre negcio e TI mais bem realizada por meio da manuteno das bases de dados centralizadas e de tecnologia de processos integrada, que eliminem a perda de informaes e o retrabalho.

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Os fatores organizacionais tratam dos aspectos prprios da empresa, englobando polticas, procedimentos, estrutura organizacional, recursos necessrios para a obteno do alinhamento. Dentre essas, destaca-se a necessidade de a promoo do alinhamento ser contnua e no esttica. Deve-se prover a instrumentao da gesto, modelando os controles operacionais e gerenciais, e consolidando os indicadores que reflitam os objetivos e as estratgias organizacionais e as respectivas metas. Isto serviria como uma ferramenta de avaliao e do melhoramento contnuo do alinhamento. Os fatores sociais tratam principalmente do estabelecimento das relaes entre as reas de negcios e TI, de forma a criar uma atmosfera de confiana e bem-estar entre todos os participantes. O alinhamento facilitado quando os profissionais envolvidos conhecem o negcio, como tambm tm boas habilidades tcnicas, comportamentais e humanas. Dessa forma, a escolha dos membros participantes do estabelecimento do alinhamento outro fator social importante.

Modelos de Alinhamento Estratgico Existem algumas formas de obter o alinhamento estratgico em uma organizao. Teo (1994, apud FABRI et al., 2003, p. 2) apresenta um modelo de quatro estgios de alinhamento entre negcios e TI: estgio da integrao administrativa (estrutural), da integrao seqencial (plano de TI vem depois do plano de negcio), da integrao recproca (formulao de dois planos em conjunto) e da integrao total (um nico plano). Os estgios de integrao tm relacionamento com os estgios de contribuio dos Sistemas de Informao (SI) para performance organizacional, isto , quanto mais os sistemas provm informaes para os negcios, maior a integrao e

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maior a contribuio para a performance organizacional. Segundo o autor, as organizaes passam pelos vrios estgios, no obrigatoriamente por todos eles. O modelo de alinhamento estratgico de Henderson e Venkatraman (1993), por sua vez, apresenta integrao recproca. esperado o desenvolvimento de dois planos em paralelo. O modelo encontra-se baseado em duas suposies:

A performance econmica est diretamente relacionada com a habilidade do gerenciamento para criar uma adequao estratgica (posio da organizao na arena do mercado competitivo, suportada por uma estrutura administrativa adequada); e

A adequao estratgica essencialmente dinmica. Assim, o alinhamento estratgico no um evento isolado, mas um processo contnuo de adaptao e mudana. O modelo proposto baseia-se em fatores internos e externos empresa. feita a anlise do impacto da TI nos negcios da empresa, como estes afetam a organizao e a estratgia de TI e tambm quais as disponibilidades no mercado em termos de novas tecnologias. Os autores propem que, alm da amplamente reconhecida necessidade de ajuste entre a estratgia da empresa e sua estrutura interna, tambm deve haver ajuste entre a estratgia externa de TI (posicionamento no mercado de TI) e a estrutura interna de Sistemas de Informao (sua organizao e administrao). Portanto, segundo este modelo, para planejar a TI, devem ser considerados os quatro fatores: estratgias de negcios, estratgias de TI, infra-estrutura e processos organizacionais, e infra-estrutura e processos de sistemas de informaes. A estratgia do negcio posiciona a organizao em relao a seu ambiente externo (mercado), a estratgia de TI posiciona a organizao em relao ao ambiente

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externo de TI (tecnologia disponvel, fornecedores, custos etc.) e as infra-estruturas e processos organizacionais e de SI referem-se s adequaes internas para a implementao das estratgias formuladas.

Fig. 2 reas de Deciso no Processo de Alinhamento Estratgico (Fonte: Albertin, 2004, p. 108)

Segundo o modelo, a integrao destas reas se d por:

Integrao estratgica: alinhamento entre as reas externas e internas da organizao;

Integrao funcional: alinhamento entre a rea de negcios e a de TI; e Linkage e automation: formas de integrao compostas, ligando a estratgia do negcio infra-estrutura e a processos de SI, e estratgias de TI infraestrutura e a processos organizacionais, respectivamente.

A eficcia da organizao depende da integrao dessas atividades. Grande parte dos casos de baixo retorno dos investimentos em TI pode ser explicada pelo desalinhamento dessas reas de deciso. A partir desse modelo, podem ser classificadas as estratgias de administrao e, em particular, o planejamento de TI, sendo fcil verificar que as integraes estratgica

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e funcional devem ser compostas, sob pena de viso parcial e conseqente subotimizao do processo. Cada uma das estratgias possveis, criadas a partir da combinao das quatro dimenses, representa uma viso diferenciada do papel da TI na organizao e conduz a um processo de planejamento prprio. Este modelo traz como novidade o fato de considerar que a estratgia de TI pode mudar a estratgia de negcios da empresa, j que usualmente esta ltima considerada como ponto de partida para o planejamento de TI. Henderson e Venkatraman (1993) apontaram quatro principais perspectivas de alinhamento estratgico, tendo como ponto de partida ou a estratgia de negcio ou a estratgia de TI como impulsionadora deste processo, a saber:
1.

Execuo de Estratgia: Estratgia do Negcio Estrutura do Negcio Estrutura de TI

Esta a perspectiva mais difundida e melhor compreendida, uma vez que corresponde ao modelo clssico de viso hierrquica de administrao estratgica.
2.

Transformao Tecnolgica: Estratgia do Negcio Estratgia de TI Estrutura de TI

Nesta perspectiva, nota-se que a estrutura de TI no restringida pela estrutura de organizao de negcios.
3.

Potencial Competitivo: Estratgia de TI Estratgia do Negcio Estrutura do Negcio

A escolha da estratgia de negcios decorre de uma nova estratgia de TI adotada.

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4. Nvel de Servio: Estratgia de TI Estrutura de TI Estrutura do Negcio Esta perspectiva visa a um atendimento ao cliente classe mundial em servios de Sistemas de Informao.

Tabela 6 Caractersticas das Perspectivas de Alinhamento Estratgico

(Fonte: Carvalho et al., 2001, p. 168)

Os modelos de alinhamento propostos neste trabalho consideram os processos de reviso contnua (durante a implementao e avaliao dos planos) como um dos focos importantes para a promoo do alinhamento. Eles demonstram a preocupao dos autores em formalizar os componentes estratgicos e assegurar a similaridade dos processos de planejamento (negcio e TI), mostrando que eles podem caminhar em paralelo ou suportar um ao outro, em determinados momentos.

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2.

MTRICAS E METODOLOGIAS

Conceitos Segundo Peter Drucker, conceituado professor e consultor de administrao, o que no se pode medir no se pode gerenciar (NEXTG). A frase traduz a necessidade que os gestores de TI tm de se servir de indicadores que lhes permitam estabelecer objetivos, monitorar os resultados e verificar, de forma objetiva, como e se as metas propostas foram atingidas. Calcular todos os recursos aplicados em TI um grande desafio, principalmente porque no h apenas os gastos visveis, mas tambm os ocultos. Mas uma tarefa necessria para possibilitar o gerenciamento da TI. Os custos diretos so mais fceis de enxergar porque fazem parte do oramento de TI. Devem ser calculados os custos de hardware (preo de aquisio, depreciao, perifricos, componentes de rede, equipamentos para comunicao, atualizao) e de software (aquisio do sistema operacional, aplicativos, utilitrios, conectividade e atualizao). Tambm entram na lista de custos diretos a administrao dos ativos (suporte ao usurio, reparos, planejamento do trfego de informaes e verificao da performance das mquinas), a administrao dos sistemas e do armazenamento de dados. Com relao aos custos indiretos, as empresas podem identificar o que hardware e software representam em uma determinada instalao, permitindo criar modelos de economia a partir da migrao para hardware e software com configuraes padro de mercado. Tambm possvel que uma companhia conclua que mais barato elaborar ou contratar sesses de treinamento em um ambiente especfico do que permitir que cada

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departamento decida o seu prprio destino. Adicionalmente, suporte e manuteno so simplificados quando o help desk no precisa se manter atualizado em uma imensido de produtos. Outros fatores, no to concretos, podem fazer diferena na adoo de um projeto, como a melhoria da qualidade, alm de uma maior velocidade e confiabilidade dos servios obtidos aps o investimento em TI. Calcular os custos ocultos, ou seja, aqueles que no entram no oramento, uma tarefa bastante complexa, mas fundamental. Se a empresa no sabe avaliar o que est custando tanto dinheiro, no tem como conter esses gastos. Os custos ocultos incluem uma srie de variveis, entre as quais o custo de operao do usurio final. Mas entre todos os custos ocultos, os mais significativos so os relativos indisponibilidade dos sistemas, pois esta pode acarretar a perda da produtividade, atraso no lanamento de produtos, insatisfao dos clientes, perda nos lucros e aumento no custo dos sistemas. Deve-se considerar, ainda, que quando ocorre um problema no hardware ou no software, os funcionrios podem perder por completo os trabalhos que estavam desenvolvendo, o que implica em retrabalho e, portanto, custos.

Custo Total de Propriedade (TCO) Uma das grandes preocupaes do setor corporativo verificar se os gastos esto sendo feitos de forma inteligente e quais os reais ganhos obtidos. Entre as metodologias existentes, uma das mais conhecidas e que se tornou padro no mundo a TCO (Total Cost of Ownership), desenvolvida em 1987 pelo Gartner Group.

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O TCO comeou a ser considerado medida que as empresas perceberam que o desenvolvimento do modelo cliente / servidor, apesar de oferecer uma srie de benefcios, trazia uma srie de desafios que o modelo centralizado no trazia, por ser mais controlado, entre eles a gesto de custos e a questo da segurana. A principal idia que se procurava passar para o setor corporativo, por meio da anlise do TCO, era a de que o custo de se possuir um ativo de TI no se restringia ao valor de aquisio. A quantia paga na compra da soluo ou do equipamento representava apenas uma pequena parte de uma equao muito mais complexa, que inclua tambm os custos relativos manuteno e uso desse ativo ao longo do tempo. Similar a um plano de contas contbil, o plano de contas do TCO inclui todos os custos de se manter uma soluo de TI, tanto os custos diretos e orados (como aquisio de hardware e software, operao e administrao), como os indiretos e no orados (como tempo de inatividade dos sistemas e operaes dos usurios finais).

Fig. 3 Processo de Clculo do TCO (Fonte: Magalhes e Pinheiro, 2007, p. 34)

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Custo Anual por Teclado (CAPT) Outra metodologia para medir o custo total de propriedade o CAPT (Custo Anual por Teclado), criado por volta de 1998 pelo Centro de Informtica Aplicada da Fundao Getlio Vargas de So Paulo. O mtodo se caracteriza pela simplicidade e facilidade de aplicao, e consiste em somar todos os valores direcionados para a rea de TI (investimentos e gastos com hardware, software, manuteno, suporte, atualizao, treinamento de funcionrios etc.) e chegar a um nico valor e dividir essa quantia pelo nmero de teclados (equipamentos) existentes na empresa. A proposta do CAPT de ser um indicador que fornece uma viso bastante clara de como est a administrao dos recursos de tecnologia. A metodologia da FGV permite obter poucas informaes, exigindo o uso de outros indicadores para fornecer uma melhor percepo sobre o direcionamento dos gastos e investimentos em TI.

Retorno do Investimento (ROI) Criado em 1977 pelo Gartner Group, o conceito de ROI (Return on Investment) se disseminou no mercado de TI na dcada de 90, quando os projetos de implementao de ERP, os pacotes integrados de gesto, entraram na lista de prioridades das empresas. O ROI utilizado para apoiar e justificar novos investimentos em tecnologia. Ele calculado pelo benefcio anual proveniente do investimento, dividido pelo montante investido, sendo expresso em porcentagem e, portanto, facilmente comparvel a outras taxas, por exemplo, de juros e de custo do capital. Esse indicador, no entanto, no leva em considerao os riscos envolvidos e nem outras variveis durante um determinado perodo. Por isso, no muito indicado para a avaliao de projetos de

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longa durao, em que os custos e benefcios venham a passar por grandes alteraes com o tempo. Mesmo assim, o ROI um dos indicadores preferidos pelos principais executivos das empresas, por oferecer um valor quantificvel e bem definido. No entanto, um preceito bsico que ele deve ser medido sempre em conjunto com o TCO, pois alm de saber qual foi o investimento feito em TI, importante ter uma compreenso geral do seu impacto na organizao. O valor do TCO um dos mais importantes elementos na aferio do ROI, porque indica os gastos que a empresa ter ao realizar um investimento. Em outras palavras, o ROI significa o retorno de determinado investimento realizado e contabilizado em meses, nos quais ele ser amortizado para ento comear a gerar lucros. Um ponto fundamental o tempo gasto no projeto. Como todos os valores precisam ser justificados, busca-se um ROI cada vez mais rpido, sendo que a mdia recomendada que o ROI chegue aos seis meses de implementao do projeto.

Balanced Scorecard (BSC) Ativos fsicos e financeiros so fceis de analisar e gerenciar porque podem ser registrados em um balano patrimonial. Mas quantificar o valor das habilidades dos funcionrios, da cultura da empresa e demais elementos cujo desempenho no se consegue colocar em nmeros tem sido uma das grandes dificuldades para consultores e gestores. Para solucionar essa questo, Robert S. Kaplan sugere o emprego do conceito de Balanced Scorecard (NEXTG). Na sua avaliao, no possvel atribuir um valor a ativos intangveis, mas pode-se avaliar seu alinhamento com estratgias de alto valor da empresa, por meio do

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emprego do BSC. Na medida em que os ativos intangveis no criam valor por si mesmos, precisam ser vinculados estratgia organizacional e a todos os outros ativos (tangveis e intangveis) da companhia.

Fig. 4 Perspectivas do Balanced Scorecard (Fonte: Silva, 2007, p. 69)

De acordo com Kaplan, os contadores costumam organizar os balanos patrimoniais em torno de uma hierarquia baseada na liquidez, na qual o capital, contas a receber e estoque ocupam o topo, sendo seguidos pelos ativos de prazo mais longo (como propriedades, plantas fabris, mquinas, equipamentos, etc.). Essa medida tambm pode ser utilizada para os ativos intangveis. Por exemplo, se uma empresa conta com uma equipe muito bem treinada e que sabe utilizar corretamente todas as aplicaes e a infra-estrutura de TI, possvel obter valor sobre essa estratgia muito rpido, na medida em que existe um alto grau de prontido estratgica. No caso de a companhia adotar uma nova estratgia, as pessoas tero de ser treinadas para adquirir novas habilidades, tambm sendo necessrio o emprego de um

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novo conjunto de aplicaes de TI. Nesse caso, haver um baixo grau de prontido estratgica e ir demandar mais tempo para que os ativos intangveis sejam capazes de produzir valor. A medida, nesse exemplo, a rapidez com que as pessoas, sistema e cultura organizacional conseguem criar valor com base numa estratgia proposta. Tabela 7 Resumo dos Principais Indicadores Indicadores Clculos TCO Soma de todos os custos de propriedade dos ativos de TI, incluindo aquisio, operao, administrao, manuteno, e tempo de inatividade. CAPT Soma de todos os valores direcionados para a rea de TI (hardware, software, manuteno, suporte, atualizao, treinamento dos funcionrios, etc.) dividida pelo nmero total de equipamentos da empresa. Diviso do benefcio anual proveniente do investimento pelo montante investido. Mede os ativos intangveis, como o valor das habilidades dos funcionrios, da cultura da empresa e demais elementos cujo desempenho no pode ser expresso em nmeros. Caractersticas Indica os gastos que a empresa ter ao realizar um investimento. um dos mais importantes elementos na aferio do ROI. Permite uma viso clara da administrao da tecnologia, porm exige o uso de outros indicadores. Utilizado para justificar novos investimentos em TI. No muito indicado para projetos de longa durao. Vinculao dos ativos intangveis estratgia e aos ativos tangveis da empresa.

ROI

BSC

Indicadores Tradicionais Os indicadores tradicionais do mundo dos negcios tambm podem ser usados pelo gestor da TI para medir o grau de sucesso de algumas iniciativas. Entre eles, incluise o Payback (tempo de retorno), tambm chamado de Break Even Point (ponto de equilbrio), que calcula o tempo necessrio para que o projeto pague o investimento inicial. Tipicamente, as empresas trabalham com a perspectiva de recuperar o investimento em um dado perodo, optando por tempos de retorno mais breves ou mais prolongados, de acordo com os riscos associados.

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Outro indicador tradicional o Net Present Value (valor presente lquido), que consiste numa tcnica de desconto de fluxo de caixa, que calcula o valor atual de todas as sadas e entradas de caixa previstas para o projeto, utilizando-se o custo de capital da empresa em funo da sua avaliao dos riscos envolvidos. As variveis consideradas para esse clculo so dinheiro e tempo. No caso de projetos de TI, h certa dificuldade em se aplicar esse mtodo porque, em geral, eles costumam envolver grandes quantias de capital e cujo retorno no se verifica no curto prazo. Esse ndice tambm no consegue medir adequadamente os benefcios estratgicos, indiretos e intangveis, caractersticos dos projetos de TI. Outra forma de avaliar o fluxo de caixa se d por meio do emprego da Taxa Interna de Retorno (TIR), que representa a taxa de remunerao do capital obtida quando se procura equilibrar os valores presentes dos custos e dos benefcios. Trata-se de um indicador financeiro muito utilizado e cuja lgica reside no fato de que sempre que a taxa obtida for superior ao custo de capital da empresa (ou outro indicador escolhido como parmetro), o investimento se mostra interessante financeiramente. Mais um mtodo de avaliao bastante empregado o EVA (Economic Value Added valor econmico agregado), desenvolvido pela consultoria Stern Stewart, na dcada de 80. O EVA obtido ao subtrair o lucro operacional do custo do capital. Tambm devem ser levados em considerao outros mtodos empregados para visualizao de determinadas situaes. Um deles o Price of Non Investment (PONI), uma avaliao que permite visualizar as conseqncias de no se investir em alguma soluo ou projeto. A deciso de no realizar um projeto pode prejudicar a empresa num futuro prximo, por deix-la, por exemplo, obsoleta ou lenta para a tomada de deciso, fazendo-a ficar em desvantagem em relao concorrncia.

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Outra medida ainda pouco utilizada pelos gestores, mas que mereceria maior ateno o Value on Investment (VOI), que avalia os benefcios decorrentes de iniciativas que geram mltiplos ganhos. O conceito leva em conta os itens difceis de medir, como o aumento da integrao da equipe, melhoria da gesto do conhecimento, e facilidade de acesso a informaes importantes. Esses so alguns dos indicadores tradicionais que tambm podem ser utilizados pelo gestor de TI, de forma combinada a outras metodologias, na difcil tarefa de avaliar os custos e os benefcios dos projetos de Tecnologia da Informao. A deciso por qual deles utilizar ir depender das caractersticas e necessidades de cada corporao.

Indicadores e Plano de Negcios A partir do momento em que as empresas comeam a investir mais em tecnologia e precisam justificar a real necessidade dos projetos de TI para a alta direo, a fim de obter os recursos financeiros, torna-se fundamental a elaborao de um Plano de Negcios. Esse trabalho permite s empresas mapear seus processos e definir a direo a ser seguida, com a clara exposio dos objetivos a serem atingidos e de que forma isso ser feito, prevendo-se, inclusive, eventuais problemas ao longo do percurso. Um dos itens principais do Plano de Negcios a anlise sobre o retorno do investimento (ROI). O relatrio tambm deve conter os investimentos previstos para os prximos cinco anos, as projees sobre a evoluo das receitas e despesas, e as formas de remunerao dos investidores. Alm disso, no podem faltar as planilhas de receitas e despesas, o fluxo de caixa, a evoluo semanal das vendas, o custo por unidade, entre outras questes de mbito financeiro. Quanto mais detalhadas e consistentes forem essas planilhas, maior ser o controle sobre o negcio e melhor ser a sua

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administrao. O sucesso de um negcio comea com um planejamento bem elaborado, no qual so identificados, de forma clara e objetiva, todas as oportunidades e tambm os pontos fracos da empresa no mercado, dando condies para uma atuao com risco calculado.

Regras de Anlise A anlise dos indicadores deve ser a mesma realizada por uma companhia na aquisio de qualquer bem ou servio. As variveis que formam os clculos de TCO e ROI so diversas e dependem das caractersticas de cada projeto. Em sntese, as principais questes que devem ser respondidas so: Qual o custo total de implementao? Quais so as fases de implementao? Em quanto tempo o projeto se pagar? Os diretores de TI devem apresentar sempre um projeto que demonstre o impacto direto nos negcios da empresa, mas devem ficar atentos, pois o ROI poder ser uma barreira para a implementao de um novo projeto se ele no conseguir demonstrar para a direo da companhia a finalidade desses gastos e um bom e eficiente retorno. Quando o projeto acarreta em um alto custo, aconselhvel que o diretor de TI demonstre um plano dividido em partes. medida que um dos pacotes for implementado e der resultados, ser mais fcil convencer a direo da importncia da soluo ser instalada de forma completa.

Sinergia Estratgica

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Cada vez mais as corporaes se do conta de que devem empregar sistemas de medio que no estejam voltados apenas aos custos, mas que sejam indicadores importantes para direcionar, incentivar e justificar novos investimentos. Paralelamente, deve ser estimulado o crescimento contnuo da comunicao entre as reas de negcio e de TI para que haja um alinhamento entre os principais componentes de uma anlise de desempenho. A TI deve ser encarada de forma ampla, por meio de polticas e sistemas de gerenciamento para aquisio, uso e desenvolvimento dos seus recursos. Estes devem estar integrados entre si, e as funes operacionais devem estar de acordo com os padres e normas definidos. As organizaes funcionam por meio de uma estrutura de trabalho baseada em um conjunto de rotinas que so sustentadas pela interao humana, e conseguem ampliar seu poder de competitividade quando as pessoas passam a compartilhar e a transmitir informaes, e at mesmo combinar habilidades. Polticas organizacionais e procedimentos padronizados de TI fornecem uma ligao importante para criar uma sinergia estratgica entre as equipes de negcios e de Tecnologia da Informao. Igualmente importante saber avaliar constantemente a plataforma tecnolgica para que essa consiga atender, de forma adequada, as necessidades de negcios das empresas. Na maioria dos casos, a simples substituio de sistemas por solues mais atualizadas pode trazer ganhos substanciais de performance e redues de custos.

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BUSINESS PROCESS MANAGEMENT

Conceitos O Business Process Management (BPM) um conceito que une gesto de negcio e Tecnologia da Informao, voltado melhoria dos processos de negcio das organizaes atravs do uso de mtodos, tcnicas e ferramentas para modelar, publicar, controlar e analisar processos operacionais envolvendo recursos humanos, aplicaes, documentos e outras fontes de informao. Fazem parte da Gesto por Processos de Negcios as melhores prticas de gesto, como a descoberta ou mapeamento dos processos, a modelagem, a definio do nvel de maturidade, a documentao, o plano de comunicao, a automao, o monitoramento atravs de indicadores de desempenho e de qualidade e o ciclo de melhoria. Essas prticas aplicadas ajudam a maximizar os resultados e a performance dos processos, fazendo com que as organizaes tenham melhores resultados financeiros, vantagem competitiva, reduo de custos, otimizao de recursos e aumento da satisfao dos clientes. Um sistema de gesto de processos de negcio (Business Process Management System) fornece a plataforma tecnolgica para a realizao das iniciativas de BPM, promovendo a descoberta, o desenho e o detalhamento de processos de negcio, assim como a execuo, administrao, superviso e controle sobre os mesmos, de modo a assegurar que estejam alinhados com os objetivos do negcio.

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Lee e Dale (1998, apud ENOKI, 2006, p. 32) definem soluo de BPM como uma srie de ferramentas e tcnicas para o aperfeioamento contnuo do desempenho de processos de negcios. Uma ferramenta de BPM deve suportar as atividades bsicas da gesto, que podem ser resumidas em: Definir uma estratgia para conduzir a performance; Traduzir a estratgia em objetivos, indicadores e metas; Monitorar o progresso em relao s metas; Analisar os motivos em caso de metas no atingidas; e Selecionar e implementar aes corretivas.

Plataforma Tecnolgica O BPM origina-se dos sistemas de workflow, cuja base a automao do fluxo de trabalho por meio de ferramentas de TI, como o e-mail e a intranet. Esses sistemas so responsveis pelo transporte de tarefas numa cadeia seqencial de executores. Ferramentas de BPM permitem que os usurios recebam as tarefas em caixas de entrada, com as instrues correspondentes e os links para os documentos que necessitam consultar para a sua execuo. Alm disso, o BPM adiciona uma evoluo significativa nas tecnologias de EAI (Enterprise Application Integration), que integram os sistemas da empresa entre si (por exemplo, sistemas legados com sistemas desenvolvidos em plataforma Internet), racionalizando os processos. O Business Process Management pode ser considerado como uma filosofia de gesto suportada por plataformas tecnolgicas. Estas abrigam todos os processos, sub-

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processos e os respectivos fluxos de informao. importante dizer que os processos no so obrigatoriamente totalmente automatizados, pois em determinadas situaes necessrio incluir informaes externas que podem nortear a operao de modo diferente.

Fig. 5 Modelo Conceitual de uma Soluo BPM (Fonte: Delphi Report, 2003, apud Enoki, 2006, p. 41)

Genericamente, uma soluo de BPM deve contemplar (ENOKI, 2006): Uma ferramenta para modelagem e/ou definio de processos, para implementar a arquitetura dos processos correntes, bem como visualizar e identificar melhorias; Um mdulo de execuo, onde as regras do negcio podem ser ativadas e coordenadas atravs da execuo de um processo de negcio, possibilitando intervenes em tempo real;

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Um mdulo para a interao com os usurios, que permite definir o perfil de acesso, a lista de tarefas a serem realizadas, e padronizaes para facilitar a visualizao e a priorizao das tarefas a serem executadas;

Ferramentas de integrao das diversas solues, plataformas de sistemas, banco de dados, sistemas corporativos, estruturas interna e externa; e

Mdulo que permite o monitoramento tanto por meio de relatrios quanto visual (em tempo real) dos processos / atividades, excees como sobrecargas, atrasos normais, metas perdidas e falhas de processo. Os componentes da arquitetura da plataforma BPM so todos interdependentes.

Objetivos O principal objetivo do BPM prover o alinhamento dos processos de negcios com a estratgia, os objetivos e a cadeia de valor das organizaes. Devido ao carter operacional, as solues fazem uma ponte direta com o usurio, comportando-se como uma ferramenta de trabalho. As ferramentas de BPM utilizam a linguagem dos executivos de negcios, e as peas fundamentais de sua engrenagem so as pessoas. A misso dos fornecedores das ferramentas de BPM auxiliar as empresas na adequao ao novo perfil de gesto, fazendo com que elas troquem a viso vertical e departamental por uma abordagem horizontal, automatizando, integrando e otimizando processos do negcio com clientes, parceiros e funcionrios. As solues de BPM permitem o acesso simplificado a consultas, anlises e relatrios corporativos, porque integra bases de dados diferentes, unificando as informaes numa interface mais simples. Alm disso, possibilitam que as regras de

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negcio da organizao sejam criadas e informatizadas pelas prprias reas de gesto, sem interferncia das reas tcnicas. Sistemas de BPM servem para ajudar a empresa a controlar melhor seus prprios processos, a reform-los quando necessrio e a realizar tarefas importantes com maior eficincia.

BPM nas Organizaes O BPM oferece a oportunidade de mudar a forma como os negcios so feitos, utilizando uma soluo ampla que pode integrar os processos internos e externos. Por meio de uma implementao eficaz, podem-se obter os seguintes benefcios: Integrao dos inmeros fatores envolvidos em um processo (pessoas, tecnologia, equipamento, facilidades) de modo a assegurar compatibilidade; Reao rpida s mudanas do mercado; Desenvolvimento de novos negcios mais rapidamente; Acomodao mais fcil dos processos de terceirizao e de gerenciamento da cadeia de suprimentos; Reforo de padres, polticas e procedimentos atravs da organizao; Criao de pontos de contato simplificados para um determinado processo, e capacidade de rastrear responsabilidades atravs do processo; Aumento da capacidade de monitoramento do desempenho, eliminao de gargalos, e garantia de que as tarefas esto sendo realizadas;

Monitoramento do status de todos os processos, incluindo que atividades esto aderentes aos padres, polticas e procedimentos;

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Descobrimento de oportunidades para automatizar atividades e eliminar redundncias; Melhoria da execuo de processos automatizados, e realizao de mudanas quando necessrio; Identificao de atividades que no agregam valor; Aumento da produtividade, examinando tempos e custos gastos nos processos; Mudana da mentalidade para a melhoria contnua; Melhoria da imagem da organizao para os clientes; Alcance dos objetivos organizacionais estratgicos com transparncia. O custo e a complexidade de se implementar uma soluo de BPM ainda so altos, portanto alguns aspectos devem ser avaliados previamente (KRAFZIG et al., 2005, apud ENOKI, 2006, p. 35): A equipe de TI e os responsveis pelo negcio devem trabalhar juntos, pois a orientao por processos base nas duas abordagens; Utilizar modelos pr-existentes de processos como ponto de partida, considerando que os mesmos foram obtidos das melhores prticas do mercado; Identificar a tecnologia mais adequada para o negcio, combinando uma anlise da dinmica envolvida (freqncia de mudana) e o grau de coordenao exigida entre os processos;

Adotar um modelo de desenvolvimento que apresente a melhor relao de custo / benefcio na evoluo e adaptao da soluo s necessidades do negcio.

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Solues de BPM Segundo o relatrio Delphi (2001, apud ENOKI, 2006, p. 43), existem trs geraes de solues BPM:

Baseadas na engenharia de software: onde as regras de negcio so implementadas embutidas em cdigos de software;

Baseadas na engenharia de negcios: onde a implementao realizada por meio de diversas ferramentas para definio de regras de negcio, mas distantes das solues de TI; e

Baseadas na engenharia de valor via Web: onde se permite a definio de atividades e tarefas de maneira mais flexvel sob a forma de componentes integrveis ao processo principal.

Esforos no sentido de buscar um padro de modelagem so feitos. Na viso dos que apiam tal iniciativa, um padro deve suportar no somente qualquer tipo de processo, como tambm prover uma linguagem capaz de (SMITH et al., 2002, apud ENOKI, 2006, p. 46): expressar de forma mais natural possvel o modo como os participantes trabalham juntos para atingir um objetivo de negcio; prover uma semntica rica para expressar a lgica do negcio, suas regras e fluxos de informao; permitir restries na troca de dados, tempos e servios a serem disponibilizados; apoiar profundamente o encadeamento de transaes e tratamento de excees;

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expor elementos de software como processos explcitos;

permitir compor componentes de processos existentes como novos processos de valor agregado; capacitar a anlise, previso, simulao e monitoramento de processos; capacitar processos a reagir a eventos e adapt-los a novos requisitos em tempo real; simplificar a interao entre processos executados em sistemas distintos e atravs de diferentes domnios de negcios.

Avaliao Para avaliar qual soluo se adapta e pode ser integrada de maneira eficaz ao BPM, os gestores devem considerar dois pontos. O primeiro deles capacidade, ou seja, se o produto compatvel aos requerimentos do Business Process Management da empresa: Habilidade de encaixar a lgica do negcio na definio dos processos que determinam a rotina, sem que haja a necessidade de uma pr-programao; Capacidade de verificar a demanda de trabalho, reutilizar informaes e executar tarefas de departamentos diferentes, ao mesmo tempo (ainda que sejam iguais), para reduzir o tempo de trabalho; Habilidade de encaminhar tarefas para as filas de funes e permitir o acesso a determinados grupos; Suscetibilidade a mudanas no meio do caminho;

Interface de fcil utilizao e baseada em web, para alcanar um grande nmero de pessoas e prover uma conectividade;

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Capacidade de extrair informaes de outras aplicaes e criar tarefas; Habilidade para documentar um processo de negcio; Segurana e autenticao, por carregar um grande volume de informaes de usurios diferentes; Possibilidade de comunicao entre os participantes, e de consulta a outros usurios sobre determinadas tarefas. O segundo ponto engloba a percepo do quanto o produto completo para se adequar s necessidades do presente e do futuro do BPM, que demanda flexibilidade para eventuais mudanas:

Habilidade de mostrar graficamente os mapas de workflow para os processos de negcios;

Suporte a um design e um esforo de desenvolvimento conjunto, pois em muitos casos, processos de negcios so desenvolvidos pelas mltiplas pessoas que participam do processo;

Habilidade de estar a par da estrutura organizacional do negcio, pois o processo de negcios lida com indivduos, suas funes no trabalho e os grupos aos quais eles pertencem; Administrao do mdulo, provendo processos de instalao, controle da verso e gerenciamento total dos processos de negcio;

Suporte a web services, com sistemas automatizados realizando as tarefas, para reduzir o tempo das tarefas e os erros;

Armazenamento da informao dos negcios na database;

Escalabilidade para habilitar um grande nmero de usurios e para envolver um grande nmero de transaes a serem processadas.

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Desafios Qualquer iniciativa que tenha como meta primordial a reviso de processos corporativos traumtica. Como envolve mudana na perspectiva gerencial, conflitos entre departamentos e profissionais, alm de objetivos centralizadores e egostas fazem com que o BPM trave j na fase de planejamento. Um comportamento comum para evitar conflitos, de acordo com especialistas, focar a estratgia do BPM na mentalidade da corporao. Em vez de focar apenas num determinado departamento, importante fundamentar no negcio da organizao, permeando as diversas unidades de negcios. Antes de qualquer coisa, o conceito exige um lao forte de unio na empresa. Outro fator que torna a implementao do Business Process Management ainda mais delicada e complexa o uso de ferramentas tecnolgicas avanadas, solues que sejam o brao virtual dessa revoluo na gesto. Pensando numa implementao passo-a-passo, o BPM precisa priorizar as rotinas de automatizao. Alm de cuidar da sua implementao, preciso ter ferramentas de monitoramento, para confirmar a exatido dessas rotinas e para no gerar gargalos em performance. Como pr-requisito implementao do BPM, a organizao precisa definir detalhadamente seus processos, tendo em mente seus requerimentos de performance e identificando exatamente quais atividades so necessrias ou precisam ser evitadas em alinhamento aos objetivos estratgicos. O prximo desafio quebrar as barreiras entre os departamentos para determinar quem responsvel pelos processos, por meio das inmeras divises da organizao.

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O BPM visa garantir que toda e qualquer atividade da empresa suporte os objetivos estratgicos em sua totalidade. Para tanto, necessrio que todas as anlises e projetos tenham uma perspectiva de processo.

Atuao Estratgica Dentro de uma empresa, so vrias as solues e aplicaes para a utilizao de dados corporativos, anlises departamentais e estratgias organizacionais. Porm, esses processos costumam criar uma infinidade de dados dispersos, que acabam dificultando o acesso s informaes relevantes. O BPM torna possvel a integrao de dados de mltiplas fontes, extraindo somente as informaes teis. Alm disso, proporciona uma viso comum para toda a organizao e possibilita um processo de gerenciamento financeiro e de desempenho que alinhe metas individuais com os objetivos corporativos. As solues de BPM tambm proporcionam s empresas o poder de antecipar resultados e tomar decises antes do surgimento de problemas, permitindo a mudana de uma postura reativa para uma realidade pr-ativa. Um fator complicador para o BPM o fato de ter uma obrigao imediata de gerar retorno, tanto no primeiro impacto, com aumento de produtividade e reduo de custos, como na estrutura mais consolidada que possibilita definio mais imediata do ROI. O ROI para o BPM s existe quando os processos de negcios esto fortalecidos e otimizados, quando a companhia est pronta para se analisar no nvel de maior detalhamento possvel.

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O BPM ainda visto por diversos setores empresariais como mais uma onda tecnolgica dentre tantas outras. Porm, sua capacidade de otimizar a atuao da empresa, alm da possibilidade de um clculo com maior assertividade do ROI motiva as experincias. A diminuio dos limites entre os departamentos, com a conseqente melhoria nos relacionamentos internos, permite uma gesto mais inteligente. A gesto focada em processos renova a maneira de atuar da companhia, resultando na imediata otimizao na atuao e na reduo de custos. A padronizao dos processos tambm auxilia na diminuio da complexidade interna e melhora na produtividade da companhia. O nvel de eficincia atinge um novo patamar, revolucionando a rotina produtiva da companhia. Acima de tudo, o BPM agrega valor chave de atuao da corporao: sua estratgia de negcios. Com isso, o departamento de tecnologia vai suportar a plataforma enquanto as reas de alta gerncia manipulam e orientam os rumos da companhia, numa parceria mais transparente e de resultados mais imediatos.

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CONCLUSO

Para que a Tecnologia da Informao seja considerada um diferencial competitivo, fundamental que ela esteja alinhada estratgia da empresa. Por isso, necessrio que o seu uso seja direcionado para operaes que forneam resultados por um longo perodo de tempo. medida que as organizaes passaram a empregar a tecnologia de maneira estratgica, ela comeou a ser utilizada para mudanas de processos, visando o atingimento de objetivos organizacionais e o aproveitamento de novas oportunidades. Por outro lado, verifica-se que nenhuma aplicao de TI isolada pode promover uma vantagem competitiva. Somente a gesto da TI e o alinhamento com o negcio permitem manter uma vantagem por mais tempo. A Administrao de TI tem como misso utilizar a tecnologia da melhor forma, garantindo a integrao entre os seus componentes (hardware, software e pessoas) e o suporte organizao. Gerenciar TI, na atualidade, significa analis-la sob os ngulos estratgico, funcional e tcnico. O bom gerenciamento proporciona a reduo de custos, pois evita previses incorretas sobre os equipamentos para os quais devem ser desenvolvidas aplicaes. Os gestores devem planejar a capacidade, de forma a atender as reais necessidades dos usurios, e determinar o tempo de vida til dos equipamentos, evitando aumento dos riscos de falhas e conseqente comprometimento da produtividade. Centralizar o controle da tecnologia e adotar um ambiente padronizado so outras atitudes que podem trazer benefcios. A diversidade de plataformas e de geraes

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tecnolgicas num nico ambiente pode provocar problemas de operao, manuteno, atualizao e, portanto, influi nos custos. A vulnerabilidade da empresa cresce medida que ela fica mais dependente da tecnologia. Alm de se defender de vrus e hackers, as corporaes devem se atentar para a importncia de estabelecer planos de emergncia e de contingncia, de modo a assegurar a continuidade das operaes no caso de acidentes e incidentes. O gestor tem como desafio saber quantificar o impacto que isto pode trazer empresa. a partir da identificao do custo decorrente das interrupes e do tempo em que os sistemas ficam indisponveis que se determina a estratgia a ser adotada. Para convencer a alta direo da necessidade de medidas de segurana, os gestores de TI devem condensar as informaes de forma clara e na linguagem dos negcios. Outro aspecto para o qual os gerentes de TI devem se atentar a terceirizao, pois fazer tudo, alm de muito caro, pouco produtivo. Porm, o repasse de algumas funes para empresas especializadas deve ser feito com critrios. A elaborao de um acordo de nvel de servio com clusulas contendo penalidades no caso de descumprimento fundamental. Os principais propsitos do gerenciamento da tecnologia so preservar e assegurar a confiabilidade e a boa performance dos sistemas, aos menores custos possveis de propriedade e de manuteno. Para que a TI seja explorada com vantagem competitiva, seus recursos devem ser direcionados para que ela seja relevante nas empresas. O planejamento estratgico deve alinhar a tecnologia com as metas dos negcios, gerando um ambiente informacional que favorea a gerao de estratgias organizacionais.

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A implantao de sistemas informatizados de apoio gesto sem levar em conta as necessidades especficas relacionadas estratgia empresarial provoca uma grande subutilizao dos softwares adquiridos, fazendo com que a relao custo-benefcio seja desfavorvel. O alinhamento estratgico de TI o correto relacionamento entre o planejamento da tecnologia e o planejamento estratgico das empresas. Ele visa coerncia com as estratgias, propriedades e estrutura organizacional, evitando uma viso parcial das necessidades da organizao. Este alinhamento deve ser contnuo e dinmico, para suportar toda a organizao ao longo do tempo. Como fator fundamental do alinhamento, as pessoas de TI devem entender do negcio. Alm disso, deve haver a instrumentao da gesto, de forma que os controles operacionais e gerenciais sejam modelados, e os indicadores sejam consolidados para refletir os objetivos e as estratgias organizacionais. As relaes entre as reas de negcios e TI devem ser estabelecidas de uma forma que crie um clima de confiana entre os participantes. Por isto, a escolha desses membros deve dar importncia s suas habilidades tcnicas, comportamentais e humanas. O trabalho apresentou dois modelos de Alinhamento Estratgico. O primeiro modelo, proposto por Teo (1994, apud FABRI et al., 2003, p. 2), apresenta quatro estgios de alinhamento entre negcios e TI, que tm relacionamento com a contribuio dos Sistemas de Informao para a performance organizacional: integrao administrativa (estrutural), integrao seqencial (plano de TI depois do plano de negcio), integrao recproca (dois planos em conjunto) e integrao total (um nico plano).

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O segundo modelo, proposto por Henderson e Venkatraman (1993), apresenta a integrao recproca, ou seja, os dois planos so desenvolvidos paralelamente. Os autores propem, alm do ajuste entre a estratgia da empresa e a sua estrutura interna, o alinhamento entre a estratgia externa de TI e a sua estrutura interna. Este modelo traz como novidade o fato de considerar que a estratgia de TI pode mudar a estratgia de negcios da empresa. Um ponto destacado nos dois modelos como foco importante para a promoo do alinhamento a reviso contnua, que tem como funo assegurar a similaridade dos processos de planejamento de negcio e de TI. Somente atravs da busca da eficcia do uso de TI que a empresa pode obter vantagens competitivas. Essa busca implica em analisar seus impactos nos resultados obtidos pela empresa, e considerar os ganhos de produtividade e competitividade do negcio como medidas de eficcia de TI. Para que isto ocorra, os gestores de TI tm a necessidade de se servir de indicadores que lhes permitam estabelecer objetivos, monitorar resultados e verificar o atingimento das metas. Este trabalho apresentou os principais indicadores utilizados pelos gestores de TI. Para medir os gastos visveis foram mostradas as aplicaes do TCO, do CAPT e do ROI. Porm, o desafio de calcular os recursos aplicados em TI est nos gastos ocultos. O conceito de Balanced Scorecard foi indicado para quantificar, por exemplo, o valor das habilidades dos funcionrios, da cultura da empresa e demais elementos cujo desempenho no pode ser expresso em nmeros. Para isso, o BSC vincula esses ativos intangveis estratgia organizacional e aos ativos tangveis da companhia, atravs de uma hierarquia baseada na liquidez.

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A anlise dos indicadores deve ser a mesma realizada por uma companhia na aquisio de qualquer bem ou servio. Questes como custo de implementao e tempo de pagamento do projeto devem ser levadas em considerao. Indicadores so importantes para direcionar, incentivar e justificar novos investimentos. Paralelamente, deve ser estimulada a comunicao entre as reas de negcio e de TI, para que haja um alinhamento entre os principais componentes de uma anlise de desempenho. A fim de exemplificar como a tecnologia pode beneficiar as organizaes, este trabalho apresentou o Business Process Management (BPM), um conceito que une gesto de negcio e TI, voltado melhoria dos processos. O BPM pode ser considerado como uma filosofia de gesto suportada por plataformas tecnolgicas. Devido ao carter operacional, as solues comportam-se como uma ferramenta de trabalho, promovendo a descoberta, o desenho e o detalhamento dos processos de negcio, alm da execuo, administrao, superviso e controle sobre eles. A ferramenta proporciona uma viso comum para toda a organizao, e possibilita um gerenciamento financeiro e de desempenho que alinhe metas individuais com os objetivos corporativos. Tambm oferece s empresas o poder de antecipar resultados e tomar decises antes do surgimento de problemas. Como qualquer iniciativa que tenha como meta a reviso de processos, a implementao do BPM traumtica. Para evitar conflitos, cabe ao gestor de TI focar os benefcios estratgicos na mentalidade da organizao. A Tecnologia da Informao tem grande influncia na Administrao, pois pode afetar a produo, a coordenao e a memria das organizaes. Mas, para que essa influncia tenha um impacto significativo no desempenho dessas empresas,

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fundamental ter, como ponto de partida, uma viso estratgica clara para o negcio e para TI, sendo esta a forma mais efetiva de potencializar o uso estratgico da tecnologia.

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