ALEX JOS VELASCO NUNES Teoria de Sistemas de Informao Gesto da Tecnologia da Informao Atividade 03 Unidades I e II

Modelos das Foras Competitivas Uma maneira de analisar o potencial estratgico dos sistemas de informao considerar sua influncia em uma ou mais das cinco foras apresentadas no modelo de foras competitivas de Porter. Podemos observar, como exemplo, o impacto estratgico das iniciativas na internet. Porter (2001) e Harmon et al. (2001) sugere algumas maneiras de como a Internet influencia a concorrncia nas cinco foras: 1. Ameaas de novos concorrentes. Para a maioria das empresas, a internet

aumenta a ameaa de novos concorrentes. Primeiro, a internet reduz significativamente as barreiras tradicionais de entrada, como a necessidade de uma fora de vendas ou uma vitrine fsica para vender mercadorias e servios. Tudo que um concorrente precisa fazer criar um site web. Essa ameaa especialmente crtica nos setores que desempenham um papel de intermediao e tambm naqueles em que o principal produto ou servio digital. Segundo, o alcance geogrfico da Internet permite que concorrentes em outros mercados direcionem a competio ao mercado local ou mesmo que um concorrente indireto compita mais diretamente com uma empresa existente. 2. Poder de barganha dos fornecedores. O impacto da Internet sobre os fornecedores duplo. Por um lado, os compradores podem encontrar outros fornecedores e comparar preos mais facilmente, reduzindo o poder de barganha do fornecedor. Por outro lado, medida que as utilizam a Internet para integrar suas cadeias de suprimentos e unir mercados digitais, os fornecedores participantes iro prosperar aprisionando tecnologicamente seus clientes e aumentando os custos de troca de fornecedor. 3. Poder de barganha dos clientes (compradores). A web aumenta significativamente o acesso de um comprador s informaes sobre produtos e fornecedores; tecnologias de internet podem reduzir os custos de troca de fornecedor para o cliente e os consumidores podem comprar mais facilmente de fornecedores localizados mais no final da cadeia produtiva. Esses fatores significam que a internet aumenta enormemente o poder de barganha dos clientes. 4. Ameaa de produtos ou servios substitutos. Indstrias baseadas na informao correm um risco maior aqui. Qualquer indstria em que as informaes digitalizadas podem substituir produtos materiais deve ver a internet como uma ameaa. 5. Rivalidade entre os concorrentes. A visibilidade das aplicaes na web e o uso de sistemas proprietrios tornam mais difcil manter segredo, reduzindo as diferenas entre os concorrentes. Na maioria das indstrias, a tendncia da internet de reduzir os

custos variveis em relao aos custos fixos encoraja descontos nos preos ao mesmo tempo em que a concorrncia migra para esses preos. Esses dois fatores so foras que encorajam uma competio destrutiva de preos em uma indstria. Porter conclui que o impacto geral da Internet aumentar a concorrncia, o que afeta negativamente a lucratividade. De acordo com Porter, O maior paradoxo da Internet que boa parte dos seus benefcios tornar informaes amplamente disponveis; reduzir as dificuldades para comprar, comercializar e distribuir; possibilitar que os compradores e vendedores se encontrem e realizem negcios entre si mais facilmente tambm torna mais difcil para que empresas capturem esses benefcios como lucros (2001, p. 66). Para O' Brien (2007, p. 45), essa fora competitiva sempre foi difcil de gerenciar, no entanto, est mais difcil hoje em dia. A internet tem criado muitas maneiras para um novo empreendedor entrar no mercado e com um custo relativamente baixo. No mundo da Internet, o maior potencial competidor de uma empresa pode ser algo que ainda no est no mercado, mas que possa surgir do dia para a noite. A Hawlett-PacKard alinha estratgias de negcio e TI A Hawlett-PacKard (hp.com) desenvolveu uma metodologia de planejamento em que as estratgias e tecnologias do processo de negcio so definidas e alinhadas concorrentemente. Essa metodologia foi projetada para permitir que a empresa faa mudanas no processo independentemente das limitaes da tecnologia existente e ela tambm demonstra os impactos que as novas tecnologias e processos tm um sobre o outro. No passado, a Hawlett-Packard (HP) utilizava um processo sequencial. Primeiro, ela definia a estratgia, as operaes de negcio e as estratgias de suporte, incluindo as tecnologias. Em seguida todas essas funes eram alinhadas e replanejadas levando em considerao as tecnologias disponveis. Na nova metodologia, o planejamento realizado para todas as reas concomitantemente. Alm disso, toda a abordagem complementada por um forte foco no trabalho em equipe, nas reas funcionais especializadas e direcionadas a objetivos nas unidades de negcio e em um compromisso com a qualidade e satisfao do cliente. A abordagem vincula a estratgia ao. A estrutura do alinhamento do negcio leva em conta as mudanas necessrias no processo que resultam das alteraes no ambiente de negcios, bem como os potenciais desenvolvimentos tecnolgicos. Mas, como mudanas importantes podem significar uma mudana nos sistemas de valor e tambm na cultura e nas estruturas das equipes da

organizao, a HP inclui esses fatores na metodologia de planejamento. Processos, tecnologias e padres-alvo orientam a seleo de potenciais solues. A abordagem de uma gerncia participativa assegura uma implementao eficaz. De acordo com a estrutura, os processos de negcio e os requisitos de informao so definidos em paralelo com modelos e capacitadores de tecnologia, os quais permanecem ento vinculados por todo o processo de alinhamento. O foco da HP no alinhamento estratgico evidente no apenas no planejamento das suas solues internas de tecnologia, mas tambm na sua misso voltada inovao tecnolgica por meio de um departamento de P&D centralizado com um oramento anual de US$ 4 bilhes. O departamento de P&D participa ativamente do processo de desenvolvimento da estratgia para que ele possa entender melhor aquilo que guia os clientes e, simultaneamente, oferecer uma perspectiva forte da tecnologia que influencia o negcio com um todo. Fontes: Compilado de Feurer et al. (2000), Collins (2004) e hp.com (junho 2004). Estratgias para Vantagem competitiva O modelo de Porter identifica as foras que influenciam a vantagem competitiva no mercado. Ele pode fornecer viso sobre o impacto potencial dos sistemas de informao em um setor. Independente da anlise dos impactos dos sistemas na indstria, de maior importncia para os gerentes o desenvolvimento de uma estratgia que visa a estabelecer uma posio lucrativa e sustentvel contra essas foras. Para estabelecer essa posio, uma empresa precisa desenvolver uma estratgia para que possa realizar atividades de uma forma diferente daquela de um concorrente. Porter (1985) props estratgias de liderana em custo, de diferenciao e de nicho. Listaremos sete dessas estratgias para vantagem competitiva. 1. Estratgia de liderana em custo. Produz produtos com o custo e/ou servios com o custo mais baixo na indstria. 2. Estratgia de diferenciao. Oferece diferentes produtos, servios ou caractersticas diferentes de um produto. 3. Estratgia de nicho. Seleciona um segmento de curto alcance (mercado de nicho) e ser o melhor em qualidade, velocidade ou custo nesse mercado. 4. Estratgia de crescimento. Aumentar a fatia de mercado, adquirir mais clientes ou vender mais produtos.

5. Estratgia de aliana. Trabalha com parceiros de negcio em parcerias, alianas, joint ventures ou empresas virtuais. 6. Estratgia de inovao. Introduzir novos produtos e servios, adicionar novos recursos aos produtos e servios existentes ou desenvolver novas maneiras de produzi-los. 7. Estratgia de barreiras de entrada. Criar barreiras de entrada. Introduzindo produtos inovadores ou utilizando a TI para fornecer um servio excepcional, s empresas podem criar barreiras entrada de novos entrantes. Essas estratgias poderiam ser inter-relacionadas. Por exemplo: Algumas inovaes so alcanadas por meio de alianas que reduzem o custo e aumentam o crescimento; a liderana de custo aprimora a satisfao do cliente e pode levar ao crescimento; e alianas so fundamentais para aprisionar clientes e aumentar os custos de troca de fornecedor.

Referncias pesquisadas: O'BRIEN, James A.; MARAKAS, Jorge M. Administrao de sistemas de informao uma introduo. 13 ed. So Paulo: Mc Graw Hill, 2007. PORTER, M. Competitive Advantage: creating and sustaining superior performance. New York, Free Press, 1985. TURBAN, E. Tecnologia da Informao para Gesto Transformando os Negcios na Economia Digital. 6 ed. Porto Alegre: Bookman, 2010.