NOES DE ADMINISTRAO DE PESSOAS

SUMRIO 1. CULTURA ORGANIZACIONAL PARADIGMAS CONCEITOS ELEMENTOS E DINMICA GESTO DA CULTURA ORGANIZACIONAL O ICEBERG DA CULTURA ORGANIZACIONAL COMPONENTES DA CULTURA ORGANIZACIONAL CULTURAS CONSERVADORAS E CULTURAS ADAPTATIVAS A DINMICA E O PARADIGMA DA CULTURA ORGANIZACIONAL

2. PROCESSOS DE COMUNICAO NA ORGANIZAO REDES DE COMUNICAO NAS ORGANIZAES COMPREENSO E SINTONIA COM O RECEPTOR 3. LIDERANA NAS ORGANIZAES ESTILOS DE LIDERANA (OU ESTILOS GERENCIAIS) LIDERANA CENTRADA NAS TAREFAS (JOB CENTERED) LIDERANA CENTRADA NAS PESSOAS (EMPLOYEE-CENTERED) LIDERANA E OS MODELOS DE D.O. MANAGERIAL GRID OU DO TIPO GRID TEORIA 3-D DA EFICCIA GERENCIAL DE REDDIN A FUNO GERENCIAL NO MUNDO CONTEMPORNEO

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1. CULTURA ORGANIZACIONAL PARADIGMAS CONCEITOS ELEMENTOS E DINMICA No estudo das organizaes, a cultura equivale ao modo de vida da organizao em todos os seus aspectos, como idias, crenas, costumes, regras, tcnicas, etc. A cultura organizacional, ou cultura corporativa o conjunto de hbitos e crenas, estabelecidos por normas, valores, atitudes e expectativas, compartilhado por todos os membros da organizao. Constitui o modo institucionalizado de pensar e agir que existe em uma organizao. A essncia da cultura de uma empresa expressa pela maneira com que ela faz seus negcios, trata seus clientes e funcionrios, o grau de autonomia ou liberdade que existe em suas unidades ou escritrios e o grau de lealdade expresso por seus funcionrios a respeito da empresa. A cultura representa o universo simblico da organizao e proporciona um referencial de padres de desempenho entre funcionrios, influenciando a pontualidade, produtividade e a preocupao com a qualidade e servio ao cliente. A cultura organizacional a maneira costumeira ou tradicional de pensar e fazer as coisas (mecanismos reguladores e adaptativos), que so compartidas por todos os membros no ambiente da organizao em determinado tempo e que os novos membros devem aprender e aceitar para serem aceitos no servio da organizao. No fundo, a cultura que define a misso e provoca o nascimento e o estabelecimento dos objetivos da organizao. Questo 1: (FCC Prefeitura Municipal de Santos Administrador 2005) Cultura organizacional um conjunto de: a) procedimentos informais da organizao. b) Normas emitidas pela organizao que formam o cdigo de conduta pelo qual todos os seus membros se submetem. c) Pessoas instrudas que atuam como formadoras de opinio dentro da organizao. d) Procedimentos formais da organizao. e) Mecanismos reguladores e adaptativos de pessoas ou grupos a determinado ambiente, em determinado tempo. A Cultura organizacional seria um conjunto de procedimentos informais da organizao? Poderia ser... porque a cultura organizacional representa as normas informais e no escritas que orientam o comportamento dos membros de uma organizao no dia-a-dia e que direciona suas aes para o alcance dos objetivos organizacionais. No poderia ser normas emitidas pela organizao que formam o cdigo de conduta porque a cultura representa as normas informais e no escritas. No poderia ser o conjunto de pessoas instrudas que atuam como formadoras de opinio dentro da organizao porque a cultura organizacional representa as percepes dos dirigentes e funcionrios da organizao e reflete a mentalidade que predomina na organizao. A cultura organizacional exprime a identidade da organizao. NOC ADM PES AULA 00 Pgina 2

A letra E representa a definio clssica de cultura organizacional. a maneira pela qual cada organizao aprendeu a lidar com o seu ambiente e com os seus parceiros (funcionrios, acionistas, clientes etc.) uma complexa mistura de pressuposies, crenas, valores, comportamentos, histrias, mitos, metforas e outras idias que, juntas, representam a maneira particular de uma organizao funcionar e trabalhar em determinado tempo. Portanto, as pessoas regem seus comportamentos segundo os ditames da cultura da organizao. Entender a sua interao que nos leva, no aos efeitos, mas s causas determinantes da qualidade de vida da organizao ou da ausncia dela. GESTO DA CULTURA ORGANIZACIONAL

o conjunto de pressupostos bsicos (mecanismos reguladores e adaptativos de pessoas ou grupos a determinados ambientes em determinado tempo) que a organizao inventa, descobre ou desenvolve ao empreender, e ao lidar com os problemas de adaptao externa e integrao interna e que funcionam bem o suficiente para serem considerados vlidos e ensinados a novos membros como a forma correta de perceber, pensar e sentir em relao a essas questes. O ICEBERG DA CULTURA ORGANIZACIONAL

A cultura organizacional no algo palpvel que se possa tocar. Ela no percebida ou observada em si mesma, mas atravs de seus efeitos e conseqncias. Nesse sentido se lembra um iceberg. A cultura reflete um iceberg. Apenas 10 ou 20% do iceberg fica acima do nvel da gua e constitui os aspectos visveis e superficiais que so observados nas organizaes e so decorrentes da sua cultura. A maior parte permanece oculta sob as guas e fora da viso das pessoas, cuja percepo e observao mais difcil. Nesta parte esto as decorrncias e os aspectos psicolgicos e sociolgicos da cultura.

A figura abaixo mostra o iceberg da cultura organizacional. NOC ADM PES AULA 00 Pgina 3

Aspectos formais e abertos Estrutura organizacional Ttulos e descrio de cargos Objetivos e estratgias Tecnologia e prticas operacionais Polticas e diretrizes de pessoal Mtodos e procedimentos Medidas de produtividade fsica e financeira Aspectos informais e ocultos Padres de influenciao e de poder Percepes e atitudes das pessoas Sentimentos e normas de grupos Valores e expectativas Padres de interaes informais Normas grupais Relaes afetivas
O iceberg da cultura organizacional. Extrado do Livro Gesto de Pessoas, Segunda Edio, Idalberto Chiavenato, Editora Campus, Pg. 166. COMPONENTES DA CULTURA ORGANIZACIONAL

Toda cultura se apresenta em trs diferentes nveis: artefatos, valores compartilhados e pressuposies bsicas: Artefatos: so todas aquelas coisas que, no seu conjunto, definem uma cultura e revelam como a cultura d ateno a elas. So estruturas e processos organizacionais visveis, mais fceis de decifrar e de mudar (Ex: instalaes, mveis e coisas que podem ser mudados sem problemas). Valores compartilhados: Filosofias, estratgias e objetivos (o que as pessoas dizem e fazem diariamente. So os valores relevantes que se tornam importantes para as pessoas e que definem as razes pelas quais elas fazem o que fazem). Pressuposies bsicas: Crenas inconscientes, percepes, pensamentos e sentimentos. Fontes mais profundas de valores e aes.

CULTURAS CONSERVADORAS E CULTURAS ADAPTATIVAS CULTURAS ADAPTATIVAS Pgina 4

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Normas de comportamento: Os administradores prestam ateno a todos os aspectos, especialmente aos clientes, e iniciam a mudana quando precisam alcanar seus legtimos interesses, mesmo que isso signifique assumir riscos. Valores compartilhados: Os administradores cuidam profundamente dos clientes, investidores e empregados. Eles atribuem forte valor s pessoas e aos processos que podem criar mudanas teis (como liderana acima e abaixo da hierarquia administrativa). CULTURAS CONSERVADORAS

Normas de comportamento: Os administradores tendem a comportar-se poltica e burocraticamente de modo isolado. Como resultado, eles no mudam suas estratgias prontamente para ajustar ou ganhar vantagens com a mudana em seus ambientes de trabalho. Valores compartilhados: Os administradores cuidam principalmente de si mesmos, de seu grupo imediato de trabalho ou de algum produto (tecnologia) associado com seu trabalho. Eles atribuem mais valor ordem e reduo de riscos nos processos administrativos do que em liderar iniciativas. A DINMICA E O PARADIGMA DA CULTURA ORGANIZACIONAL

Para que uma empresa permanea, no mercado, necessrio que a cultura organizacional acompanhe a cultura da sociedade atravs de mudanas na sua prpria cultura. Isso a permitir acompanhar o processo evolutivo sofrido pela sociedade local e global. O aspecto histrico, a natureza tcnica da empresa, o modelo de gesto e a osmose geogrfica. Segundo Torquato, existem quatro tipos de reforadores da cultura organizacional, so eles: O aspecto histrico da empresa (refere-se ao passado da empresa, revela valores que persistiram no tempo, apego aos costumes e ordem conservadora.); Seu modelo de gesto (refere-se ao tipo de gesto implantada pela administrao da empresa, se participativa ou autoritria. Numa empresa familiar, o modelo de gesto est impregnado de valores do proprietrio visto que todo o modelo de valores adotados parte da sua pessoa para os empregados.); A osmose geogrfica (trabalha a interpenetrao de culturas organizacionais por conta da proximidade geogrfica e refere-se semelhana de atitudes, valores estabelecidos em empresas prximas e de como se tornam semelhantes.); A natureza tcnica da empresa (refere-se, como o prprio nome diz, ao tipo de negcio da organizao.). As mudanas organizacionais somente ocorrem a partir de um esforo para quebrar, romper antigos padres de comportamentos estabelecidos e que esto enraizados na cultura organizacional. ORGANIZAES COMO SISTEMAS ABERTOS

As organizaes constituem sistemas abertos. Sistema um conjunto de elementos NOC ADM PES AULA 00 Pgina 5

dinamicamente relacionados que desenvolvem uma atividade para atingir determinado objetivo ou propsito. Cada sistema constitudo de vrios subsistemas, os quais podem ser desdobrados em outros subsistemas componentes. Para se estudar ou analisar um sistema, utilizam-se modelos. Modelo a representao de um sistema, que geralmente simblica e pode ser: Grfica: que representa a estrutura bsica de um sistema, como o caso do organograma, que representa a estrutura empresarial; a planta, que representa a estrutura de um prdio ou edifcio etc; Matemtica: que representa o funcionamento de um sistema atravs de uma equao matemtica; Descritiva: que representa um sistema atravs de uma minuciosa descrio ou explicao da sua composio ou funcionamento. A ABORDAGEM DE KATZ E KAHN

Katz e Kahn desenvolveram um modelo de organizao mais amplo e complexo, por meio da aplicao da teoria dos sistemas teoria das organizaes. Segundo o modelo proposto por ambos, a organizao apresenta as seguintes caractersticas tpicas de um sistema aberto. Importao-transfomao-exportao de energia; Os sistemas como ciclos de eventos; Entropia negativa (processo pelo qual todas as formas organizadas tendem exausto, desorganizao, desintegrao e finalmente morte); Estado firme e homeostase dinmica (mecanismos regulatrios); Equifinidade (um sistema pode alcanar, por uma variedade de caminhos, o mesmo estado final, partindo de diferentes condies iniciais); Limites e fronteiras. ORGANIZAES COMO SISTEMA SOCIOTCNICO

Isso significa que toda organizao consiste em uma combinao administrada de tecnologia e de pessoas, de tal forma que ambos os lados se acham em inter-relao recproca. O sistema sociotcnico composto de trs subsistemas principais: Sistema tcnico relacionado com as tarefas e inclui o fluxo de trabalho, a tecnologia envolvida, os papis requeridos pela tarefa e todas as demais variveis tecnolgicas; Sistema social (humano ou cultural) relacionado principalmente com a cultura organizzcional, com os valores e as normas e com a satisfao pessoal. Sistema gerencial ou administrativo inclui a estrutura organizacional, as polticas e procedimentos, as regras e normas, o sistema de recompensas e punies, as maneiras pelas quais as decises so tomadas e um grande NOC ADM PES AULA 00 Pgina 6

nmero de outros administrativos.

elementos

projetados

para

facilitar

os

processos

2. PROCESSOS DE COMUNICAO NA ORGANIZAO Nas organizaes os executivos. bem sucedidas, a comunicao recebe a mxima prioridade de todos

Para compreender adequadamente o conceito de comunicao, precisamos envolv-lo em mais dois conceitos: o de dados (registro ou anotao de um determinado evento ou ocorrncia) e o de informao (conjunto de dados com um determinado significado). Comunicao o processo de transmisso de uma informao de uma pessoa para a outra, sendo ento compartilhada por ambas. Para que haja comunicao, necessrio que o destinatrio da informao a receba e a compreenda. A informao simplesmente transmitida, mas no recebida, no foi comunicada. A informao a substncia dos sistemas de comunicao em suas vrias formas: impulsos eletrnicos, palavras faladas ou escritas, smbolos ou sinais, etc. A comunicao um processo cclico composto de seis etapas, a saber: Emissor ou fonte: a pessoa, coisa ou processo que emite a mensagem.

Transmissor ou codificador: o equipamento que liga a fonte ao canal, isto , que transporta a mensagem devidamente codificada por algum canal at o receptor que a recebe (destino). Canal: o espao situado entre o transmissor e o receptor, que geralmente constitui dois pontos fisicamente distantes entre si. Receptor ou decodificador: o equipamento que liga o canal ao destino.

O receptor sintoniza a mensagem codificada no canal e a capta para, ento, decodific-la. Se a comunicao oral, a recepo garantida por uma boa audio. Destino: a pessoa, coisa, ou processo para o qual a mensagem enviada.

Trata-se do destinatrio da mensagem, que a recebe e a compreende. Mais que isso: trata-se da sada do sistema e que determina o seu grau de eficcia. Rudo: um elemento intrometido no sistema e altamente prejudicial ao seu funcionamento. uma interferncia estranha mensagem, tornando a comunicao menos eficaz. O processo de comunicao sistmico, pois cada etapa constitui um subsistema ou parte integrante do conjunto. O processo fundamental da comunicao humana contingencial, pelo fato de que cada pessoa um microsistema diferenciado dos demais pela sua constituio gentica e pelo seu histrico psicolgico. Assim, as comunicaes dentro das empresas no so perfeitas, pois so transformadas ou alteradas ao longo do processo, o que faz com que o ltimo elo o receptor da mensagem quase sempre receba algo diferente do que foi originalmente enviado, transformando a intenso do processo de comunicao. NOC ADM PES AULA 00 Pgina 7

Existem trs problemas principais de transformao da comunicao: A omisso (supresso de aspectos das mensagens, mantendo o sentido da mensagem ntegro e inalterado), A distoro (alterao no sentido da mensagem em suas passagens pelos diversos agentes do sistema); e A sobrecarga (ocorre quando os canais de comunicao conduzem um volume de informao maior que a sua capacidade de process-las. Provoca omisso e contribui enormemente para a distoro). BARREIRAS COMUNICAO

Existem barreiras que servem como obstculos ou resistncias comunicao entre as pessoas. Barreiras pessoais: interferncias que decorrem das limitaes, emoes e valores humanos de cada pessoa. Barreiras fsicas: interferncias que ocorrem no ambiente em que ocorre o processo de comunicao. Barreiras semnticas: so limitaes ou distores dos smbolos por meio dos quais a comunicao feita. JANELA DE JOHARI

Janela de Johari uma ferramenta conceitual, criada por Joseph Luft e Harrington Ingham em 1955, que tem como objetivo auxiliar no entendimento da comunicao interpessoal e nos relacionamentos com um grupo.

REDES DE COMUNICAO NAS ORGANIZAES

Ao longo do tempo, uma organizao desenvolve redes de comunicao correspondentes a algumas direes. A rede de comunicao um padro ou fluxo de mensagens que a comunicao percorre do incio ao fim para que a informao seja transmitida. Se os membros de um grupo no conseguem trocar informaes sobre seu trabalho, o processo de comunicao no funcionar eficazmente. Os funcionrios de nveis mais altos tm influncia sobre o modo como os canais de NOC ADM PES AULA 00 Pgina 8

comunicao se desenvolvem em suas unidades. Por exemplo: a estrutura de autoridade formal estabelecida pelos funcionrios de nvel mais alto ir ajudar a determinar quem vai interagir com quem. Existem cinco tipos de redes de comunicao, as quais, tm recebido considervel ateno em pesquisas sobre comunicao e produtividade em grupo, so elas: radiais, em Y, encadeadas, circulares, e de conexo total. As trs primeiras redes so as mais centralizadas, j que um funcionrio localizado no centro da estrutura pode controlar os fluxos de informao da equipe. Na rede radial, a partir de um eixo central, um membro da equipe pode comunicar-se com todos os funcionrios. J a rede em Y, consiste em trs hastes, duas das quais so prolongadas, neste caso, em cadeias de dois funcionrios, apresentando tambm um membro da equipe atuando como eixo central. A rede encadeada produzida por uma modificao adicional, na qual os funcionrios so vinculados seqencialmente, onde um funcionrio pode comunicar-se apenas com os dois funcionrios imediatamente adjacentes a ele. Os demais colaboradores das extremidades da cadeia podem comunicar-se com apenas um outro colaborador. Nas redes descentralizadas circulares e de conexo total todos os funcionrios so igualmente capazes de enviar e receber mensagens. Na circular, o crculo permite que cada colaborador se comunique com outros dois. J a rede de conexo total permite que cada funcionrio do grupo entre em contato com todos os demais.

COMPREENSO E SINTONIA COM O RECEPTOR

Para serem comunicadores eficazes, os funcionrios precisam compreender o receptor, essa uma estratgia que pode ajudar na superao de cada barreira. Por exemplo, parte da compreenso do receptor saber que ele pode estar sobrecarregado com informaes, ou fracamente motivado. Atingir a compreenso leva empatia, habilidade de ver as coisas como a outra pessoa v, ou a colocar-se no lugar da outra pessoa. NOC ADM PES AULA 00 Pgina 9

A empatia conduz a comunicao aprimorada, porque as pessoas desejam iniciar um dilogo quando se sentem compreendidas. Exemplo: um empregado que no se identifica com as metas da empresa e est, portanto, pouco motivado. Para motiv-lo, o gerente pode falar sobre a produtividade que poder lev-lo a receber um salrio mais elevado. Questo 2: (FCC BACEN 2005) Na Teoria da Comunicao, um dos pontos de maior importncia a preocupao com a pessoa que est na outra ponta da cadeia de comunicao: o receptor. Trata-se de: (A) empatia. (B) efetividade. (C) atitude. (D) feedback. (E) diretividade. Feedback ou retroalimentao o processo de comunicao que se estabelece com o objetivo de oferecer a uma pessoa ou grupo informaes sobre o grau de adequao de suas aes s expectativas de quem emite esse retorno. 3. LIDERANA NAS ORGANIZAES Liderana a influncia interpessoal exercida numa situao e dirigida por meio do processo de comunicao humana consecuo de um ou diversos objetivos especficos. dada em funo das necessidades existentes em uma determinada situao e consiste numa relao entre um indivduo e um grupo. O lder (natural) corresponde ao indivduo percebido pelo grupo como possuidor dos meios para a satisfao de suas necessidades (do grupo). Essa definio pode ser desdobrada, para fins de melhor esclarecimento da seguinte forma: a) Liderana um tipo de influenciao entre as pessoas: A influncia um conceito ligado ao conceito de poder e de autoridade, abrangendo todas as maneiras pelas quais se introduzem mudanas no comportamento de grupos ou pessoas. Poder a capacidade de exercer influncia, embora isso no signifique que essa influncia seja realmente exercida. Existem vrios graus de influncia, que vo desde a coao (forar, constranger mediante presso, coero ou compulso), a persuaso (com conselhos, argumentos ou indues), a sugesto (apresentar uma idia para que seja ponderada) at a emulao (procurar imitar com vigor, para igualar ou ultrapassar, ou pelo menos chegar a ficar quase igual a algum). b) A Liderana acontece em uma determinada situao: Ocorre em uma dada estrutura social decorrente da distribuio de autoridade de tomar decises. O grau em que uma pessoa demonstra qualidades de liderana depende no somente de NOC ADM PES AULA 00 Pgina 10

suas prprias caractersticas individuais, mas tambm das caractersticas da situao na qual se encontra. Essa a chamada Liderana Situacional quando a Liderana funo das necessidades existentes em uma determinada situao e consiste em uma relao entre um indivduo e um grupo. Trata-se de uma relao funcional. A relao funcional somente existe quando um lder percebido pelo grupo como possuidor ou controlador dos meios para a satisfao de suas necessidades. Assim, segui-lo pode constituir, para o grupo, um meio de aumentar a satisfao das suas necessidades ou de evitar sua diminuio. c) A Liderana realizada pelo processo da comunicao humana: a capacidade de induzir as pessoas a cumprir suas obrigaes com zelo e correo. O Lder exerce influncia sobre as pessoas conduzindo duas percepes de objetivos em direo a suas metas. d) A Liderana visa a consecuo de um ou mais objetivos especficos: O lder surge como um meio para o alcance de objetivos desejados pelo grupo. O comportamento de liderana deve ajudar o grupo a atingir objetivos ou a satisfazer s necessidades. O lder deve ser capaz; os seguidores devem ter vontade. ESTILOS DE LIDERANA (OU ESTILOS GERENCIAIS)

Em um estudo pioneiro sobre liderana, White e Lippirt fizeram uma pesquisa para verificar o impacto causado por trs estilos de liderana e os climas sociais resultantes. Para esses autores existem trs estilos bsicos de liderana: Liderana autocrtica o comportamento dos grupos mostrou forte tenso, frustrao e agressividade, de um lado, e nenhuma espontaneidade, iniciativa, ou formao de grupos de amizade. No demonstraram satisfao com relao situao. O trabalho somente se desenvolvia com a presena fsica do lder. Quando este se ausentava, as atividades paravam e os grupos expandiam seus sentimentos reprimidos, chegando a exploses de indisciplina e de agressividade. Liderana liberal embora a atividade dos grupos fosse intensa, a produo foi simplesmente medocre. As tarefas se desenvolviam ao acaso, com muitas oscilaes, perdendo-se muito tempo com discusses mais voltadas para motivos pessoais do que relacionadas com o trabalho em si. Notou-se forte individualismo agressivo e pouco respeito com relao ao lder. Liderana democrtica houve formao de grupos de amizade e de relacionamentos cordiais. Lder e subordinados passaram a desenvolver comunicaes espontneas, francas e cordiais. O trabalho mostrou ritmo suave e seguro, sem alteraes, mesmo quando o lder se ausentava. Houve um ntido sentido de responsabilidade e de comprometimento pessoal alm de integrao grupal, dentro de um clima de satisfao.

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ESTILO DE LIDERANA

TOMADA DE DECISES Apenas o lder decide e fixa as diretrizes, sem qualquer participao do grupo

PROGRAMAO DOS TRABALHOS O lder determina providncias para a execuo das tarefas, uma por vez, na medida em que so necessrias e de modo imprevisvel para o grupo. A participao do lder no debate limitada, apresentando apenas alternativas ao grupo, esclarecendo que poderia fornecer informaes desde que solicitadas. O prprio grupo esboa providncias e tcnicas para atingir o alvo com o aconselhamento tcnico do lder. As tarefas ganham novos contornos com os debates

AUTOCRTICA

LIBERAL (Talssez-tlre)

Total liberdade para a tomada de decises grupais ou individuais, com participao mnima do lder.

DEMOCRTICA

As diretrizes so debatidas e decididas pelo grupo que estimulado e assistido pelo lder.

DIVISO DO TRABALHO O lder determina qual a tarefa que cada um dever executar e qual seu companheiro de trabalho Tanto a diviso das tarefas como a escolha dos colegas ficam por conta do grupo. Absoluta falta de participao do lder. A diviso das tarefas fica a critrio do grupo e cada membro tem liberdade de escolher seus prprios colegas.

PARTICIPAO DO LDER O lder pessoal e dominador nos elogios e nas crticas ao trabalho de cada um.

O lder no faz nenhuma tentativa de avaliar ou regular o curso das coisas. Faz apenas comentrios quando perguntado.

O lder procura ser um membro normal do grupo. objetivo e estimula com fatos, elogios ou crticas.

Questo 3: A liderana no deve ser confundida com direo ou gerncia. O lder deve estar presente em todos os nveis hierrquicos e em todas as reas de atuao. correto afirmar que a liderana divide-se em: a) autocrtica, eficaz e democrtica b) eficiente, eficaz e liberal c) autocrtica, democrtica e liberal d) eficiente, autocrtica e democrtica e) eficiente, eficaz e democrtica. Questo 4: (FCC - Fundao Universidade Federal do Tocantins - Assistente Administrativo 2005) Quando apenas o lder fixa as diretrizes, sem qualquer participao do grupo, correto afirmar que o estilo de liderana adotado o: a) democrtico b) autocrtico c) situacional d) laissez-faire, ou seja, deixe fazer e) liberal

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LIDERANA CENTRADA NAS TAREFAS (JOB CENTERED)

Trata-se de um estilo de liderana preocupado estritamente com a execuo da tarefa e com os seus resultados. LIDERANA CENTRADA NAS PESSOAS (EMPLOYEE-CENTERED)

Trata-se de um estilo de liderana preocupado com os aspectos humanos dos subordinados e que procura manter uma equipe de trabalho atuante, dentro de maior participao nas decises. LIDERANA E OS MODELOS DE D.O.

Existem vrios modelos de Desenvolvimento Organizacional (DO) que adotam uma variedade de abordagens, conceitos e estratgias. MANAGERIAL GRID OU DO TIPO GRID A tecnologia de DO adotada por Blake e Mounton repousa sobre trs premissas a respeito das organizaes: a) Os indivduos e as organizaes reduzem dissonncias entre sua auto-imagem e realidade. Isso aumenta a auto-conscincia da organizao. Esse processo inicia a mudana no ambiente interno da organizao (nas polticas, estrutura, sistemas, etc.) b) As organizaes alcanam satisfaes abaixo do seu potencial. Tanto o seu funcionamento quanto o seu desempenho precisam ser melhorados para que sejam mais competitivos e coerentes com o mundo atual, que se caracteriza por transformaes aceleradas e incessantes. c) Uma grande quantidade de energia das organizaes devotada a comportamentos disfuncionais. A organizao torna-se inbil em adaptar-se e mudar em resposta aos problemas internos e externos. Torna-se necessria uma nova forma de obter mudanas a mudana sistemtica que oferece a alternativa de aprender com base na experincia. O managerial grid (grade gerencial) pressupe que o administrador est sempre voltado para dois assuntos: produo, ou seja, os resultados dos esforos, e pessoas, ou sejam os colegas ou pessoas cujo trabalho ele dirige. uma grade de dois eixos: Eixo horizontal do grid: Representa a preocupao com a produo. uma srie contnua de nove pontos, na qual 9 significa elevada preocupao com a produo e 1 baixa. Eixo vertical do grid: Representa a preocupao com as pessoas. Tambm uma srie contnua de nove pontos, onde 9 significa um grau elevado e 1 um baixo de preocupao com as pessoas. O programa de DO do tipo grid inclui seis fases, a saber: Treinamento por meio seminrio de laboratrio; Desenvolvimento de equipes; Reunies de confrontao intergrupal; Estabelecimento de objetivos organizacionais; Implementao por meio de equipes; e Avaliao de resultados.

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Alta 9 1.9 8 7 Preocupao com as 6 5 5.5 pessoas 4 3 2 1 1.1 Baixa 1 2 3 4 5 6 7 8 Baixa Preocupao com a produo Grade gerencial (managerial Grid) Estilo 1.1 1.9 9.1 5.5 9.9 Significado Mnima preocupao com a produo e com as pessoas Enfatiza as pessoas, com mnima preocupao com a produo nfase na produo, com mnima preocupao com as pessoas Estilo do meio-termo. Atitude de conseguir alguns resultados sem muito esforo Estilo de excelncia. nfase na produo e nfase nas pessoas 9.9

9.1 9 Alta

TEORIA 3-D DA EFICCIA GERENCIAL DE REDDIN

O modelo de Reddin baseia-se no fato de que o administrador solicitado a ser eficaz em uma variedade de situaes e sua eficcia medida na proporo em que ele capaz de transformar o seu estilo de maneira apropriada em situaes de mudana. A nica tarefa do administrador ser eficaz. Os principais conceitos da Teoria 3-D so: a) eficcia gerencial: Deve ser avaliada em termos de produto (resultado) em vez de insumo, ou seja, mais por aquilo que o administrador alcana em resultados do que por aquilo que ele faz. b) estilos gerenciais: H o gerente orientado para a tarefa (OT) e o gerente orientado para as relaes (OR). O estilo relacionado caracteriza-se por exclusiva orientao para as relaes, enquanto que o dedicado, por exclusiva orientao para a tarefa. O estilo separado caracteriza-se por deficiente orientao tanto para as relaes como para as tarefas.

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O estilo integrado caracteriza-se por orientao integrada tanto para as relaes como para a tarefa.
O R I E N T A D O

R E L A E S

Integrado Relacionado

Separado

Dedicado

Orientado para a tarefa Questo 5: (FCC BACEN 2006): A teoria de Reddin da eficcia gerencial apresenta quatro estilos bsicos de gesto que so: (A) separado, desertor, burocrata e executivo. (B) dedicado, transigente, relacionado e burocrata. (C) missionrio, transigente, executivo e separado. (D) integrado, dedicado, relacionado e separado. (E) desertor, promotor, burocrata e relacionado. A FUNO GERENCIAL NO MUNDO CONTEMPORNEO

O aprendizado regencial envolve quatro dimenses bsicas: a cognitiva, a analtica, a comportamental e a habilidade de ao. COGNITIVA: Significa categorizar problemas administrativos e ver relaes entre categorias. Compreender o particular atravs do conhecimento do geral. Objetivo: Aprender sobre administrao a partir do estoque de conhecimentos existentes sobre definies de objetivos e formulao de polticas e as idias sistematizadas sobre estruturas, processos, tcnicas e comportamentos organizacionais. ANALTICO: Significa saber a utilidade e a potencialidade das tcnicas administrativas e adquirir mais realismo, profundidade e criatividade na soluo de problemas. Objetivo: Aprender a decompor problemas administrativos, identificar variveis fundamentais, estabelecer relaes de causa e efeito na busca de novas solues, objetivos, prioridades e alternativas de ao. COMPORTAMENTAL: Significa comporta-se de forma diferente do anteriormente acostumado para obter respostas comportamentais mais consistentes com objetivos de eficincia, eficcia, satisfao e segurana no trabalho. Objetivo: Aprender novas maneiras de integrao humana dentre padres alternativos conhecidos e validades socialmente, como novas formas de comunicao de interao, grupal ou de exercer ou lidar com poder e autoridade.

DE AO: Significa desenvolver NOC ADM PES AULA 00

capacidade

de

interferir

intencionalmente

no

sistema

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organizacional, ou seja, de transformar objetivos, valores e conhecimento em formas efetivas de ao. Objetivo: Aprender sobre si prprio, sobre sua funo e sobre os objetivos e condies operacionais de sua organizao. Questo 6: (FCC IPEA Assessor Especializado 2004) Aprender sobre administrao a partir do estoque de conhecimentos existentes sobre a definio de objetivos e formulao de polticas e as idias sistematizadas sobre estruturas, processos, tcnicas e comportamentos organizacionais um objetivo da habilidade gerencial a) de ao b) analtica c) cognitiva d) comportamental e) de relao interpessoal

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