CENTRO DE ENSINO ATENAS MARANHENSE

FACULDADE ATENAS MARANHENSE

CURSO DE ESPECIALIZAÇÃO EM GESTÃO ESTRATÉGICA DA
QUALIDADE

Gerisval Alves Pessoa

BENCHMARKING
Noções Básicas

São Luís
2008
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SUMÁRIO

1. INTRODUÇÃO ............................................................................................ 3

2. CONCEITO DE BENCHMARKING ............................................................. 4

3. UTILIDADE ................................................................................................ 4

4. OBJETIVOS ............................................................................................... 5

5. BENEFÍCIOS DO BENCHMARKING ........................................................ 6

6. TIPOS DE BENCHMARKING ..................................................................... 7

7. BENCHMARKS QUALITATIVOS E QUANTITATIVOS ............................. 10

8. DESAFIOS E PROBLEMAS ....................................................................... 11

9. ÉTICA .......................................................................................................... 17

10. CONCLUSÃO ............................................................................................ 20

REFERÊNCIAS ........................................................................................ 21
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1. INTRODUÇÃO

Os Japoneses têm uma palavra para o fenômeno : dantotsu. Isso significa lutar para

tornar-se o "melhor dos melhores", com base num processo de alto aprimoramento que

consiste em procurar, encontrar e superar os pontos fortes dos concorrentes. No

Ocidente esse conceito enraizou-se numa nova abordagem de planejamento

estratégico. Durante a última década, ele tem produzido resultados impressionantes em

organizações como a Xerox, a Ford e a IBM. O Benchmarking, como é conhecido,

tornou-se o assunto mais falado e menos entendido no debate sobre qualidade.

Benchmarking é um processo de pesquisa que permite aos administradores realizar

comparações de processos e práticas "organização-a-organização" para identificar o

melhor do melhor e alcançar um nível de superioridade ou vantagem competitiva. Ao

contrário de outras ferramentas de planejamento, o Benchmarking encoraja as

organizações a procurar, além de suas próprias operações ou indústrias, por fatores-

chave que influenciem a produtividade e os resultados. Essa filosofia pode ser aplicada

a qualquer função, o que geralmente produz melhores resultados quando implementado

na companhia como um todo.

Uma antiga verdade ilustra, de forma convincente, porque o Benchmarking é tão

necessário: No ano de 500 AC, Sun Tzu, um general chinês, escreveu: “Se você

conhecer seu inimigo e a si mesmo, não precisará temer o resultado de cem batalhas".

Ter sucesso nos negócios e sobreviver no mercado são formas de guerra, lutadas pelas

mesmas regras - as regras de Sun-Tzu.

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2. CONCEITO DE BENCHMARKING

Benchmarking é um processo contínuo e sistemático para avaliar produtos e processos

de trabalho de organizações que são reconhecidas como representantes das melhores

práticas, com a finalidade de melhoria organizacional (SPENDOLINI, 1992).

Benchmarking é a busca das melhores práticas na indústria que conduzem ao

desempenho superior. (CAMP, 1998)

Benchmarking é um processo contínuo e sistemático de comparação dos produtos,

serviços e práticas empresarias entre os mais fortes concorrentes ou empresas

reconhecidas como líderes, com o propósito de aprimoramento organizacional.

3. UTILIDADE

É uma ferramenta viável a qualquer organização, e aplicável a qualquer necessidade.

O Benchmarking surgiu como uma necessidade de informações e desejo de aprender

depressa, como corrigir um problema empresarial.

Na maioria das vezes o aprimoramento exigido, sobretudo pelos clientes dos

processos, produtos e serviços, ultrapassa a capacidade das pessoas envolvidas, por

estarem elas presas aos seus próprios paradigmas.

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O Benchmarking incorpora a busca da excelência, o desejo de ser "o melhor dos

melhores".

4. OBJETIVOS

• O maior e principal objetivo do Benchmarking é aprender !

• Assumir e disseminar uma postura de "Organização que Aprende"

• Vislumbrar oportunidades e também ameaças competitivas

• Utilizar todo o trabalho intelectual acumulado por outras organizações

• Evitar erros e armadilhas do caminho

• Desenvolver estudos que comparem o desempenho com a concorrência e com

referenciais de excelência, objetivando o atingimento de uma posição de liderança

em Qualidade

• Identificar serviços e processos de alto nível de Qualidade em outras empresas, ou

setores da própria empresa, avaliar como tais resultados são obtidos, e incorporar o

conhecimento, quando aplicável a seus processos e serviços

• Alcançar a melhoria contínua

• Ter uma metodologia estruturada para assegurar a conclusão com sucesso de

investigações abrangentes e precisas

• Incorporar formas novas e inovadoras de coleta de informações, as quais

normalmente são difíceis de serem obtidas.

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• Eliminar processos que estão prejudicando a organização ou gastando recursos

excessivos, com uma geração de valor questionável

• Obter o máximo de benefício de cada centavo gasto com a melhoria de processos

• Incutir nos gerentes uma filosofia empreendedora que sempre observa o estado da

arte de seu negócio e os passos dados pelos principais concorrentes

• Desenvolver estratégias para adotar as melhores práticas encontradas

• Satisfação das pessoas em trabalhar numa empresa competitiva e bem posicionada

no mercado.

5. BENEFÍCIOS DO BENCHMARKING

Algumas mudanças comportamentais significativas ocorrem à medida que a empresa

começa a reconhecer a existência de gaps (diferença entre o previsto e o realizado),

entre seu desempenho e o desempenho de outras organizações. Primeiro o

benchmarking competitivo fornece uma melhor compreensão das necessidades do

cliente, e das dinâmicas da indústria específica. O benchmarking competitivo pode

ajudar a formar sensibilidade, para necessidades mutáveis do cliente.

Outra vantagem do benchmarking é o reconhecimento do fato de outra organização ter

conseguido realizar o mesmo processo num nível maior de desempenho, fornecendo

uma visão de pontos potenciais para melhorias do processo dentro da empresa,

ajudando assim também a estabelecer objetivos viáveis e realistas para as suas

implementações. As metas que representam o estado final desejado pela empresa

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podem se basear nos valores de benchmarks observados. Essa abordagem ajuda

ainda no estabelecimento de metas ampliadas como alvos de desempenho, podem ser

tanto desafiadoras quanto realizáveis.

Vantagens a prazo mais longo, vêm da mudança da maneira como a empresa pensa e

atua nas questões de necessidades de melhorias. O Benchmarking fornece o senso de

urgência para melhoria, indicando níveis de desempenho atingidos previamente pelos

concorrentes diretos ou pela indústria. O senso de competitividade surge à medida

que, uma equipe, reconhece oportunidades de melhorias além de suas observações

diretas, e os membros da equipe tornam-se motivados a se empenhar por excelência,

inovação e aplicação de pensamento inovador a fim de conseguir sua própria melhoria

de processo.

6. TIPOS DE BENCHMARKING

Por ser o Benchmarking um processo de aplicação complexa, o mesmo se subdivide

em quatro tipos:

- Interno

- Competitivo

- Genérico

- Funcional
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6.1 Benchmarking Interno

Na maioria das grandes empresas existem funções semelhantes em diferentes

unidades operacionais. Esse tipo de Benchmarking, é um dos mais fáceis, pois os

dados envolvidos estão facilmente disponíveis e não há problemas de

confidencialidade.

Outras vantagens são uma maior facilidade em se obter parcerias, custos mais baixos e

a valorização pessoal interna. A grande desvantagem é que as práticas estarão sempre

impregnadas com os mesmos paradigmas.

6.2 Benchmarking Competitivo

O Benchmarking competitivo é aquele focado em organizações que disputam o mesmo

mercado. A maior vantagem é observar o que a concorrência está praticando. A

contrapartida porém é a imensa dificuldade em conseguir parcerias entre os

concorrentes. Muitas vezes é necessário contratar uma consultoria externa para obter

informações de Benchmarking competitivo.

O Benchmarking competitivo fornece os detalhes para você alcançar, e depois

ultrapassar, as empresas que estão competindo pela colocação dos mesmos produtos

no mercado.
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O Benchmarking competitivo se volta para os métodos e as características básicas de

produção capazes de fornecer uma vantagem competitiva sobre os concorrentes

diretos da empresa. Se o concorrente consegue entregar o produto em duas semanas,

enquanto nós levamos cinco, ele detém uma vantagem competitiva. Conhecer esse fato

não é confortador, mas, sem dúvida, gerador de ação. O objetivo é alcançar e superar

o desempenho dos concorrentes, procurando os problemas no modo como o trabalho

é realizado, e não nas pessoas que o realizam.

6.3 Benchmarking Funcional

Neste tipo de Benchmarking, não é necessário comparar-se somente com um

concorrente direto. Há empresas em outros ramos distintos que adotam técnicas

interessantes e que venham a interessar a empresa, como por exemplo, atendimento a

clientes, administração de estoques, etc.

A troca de informações se dá de maneira mais fácil, pois as empresas envolvidas não

necessariamente disputariam o mesmo mercado.

6.4 Benchmarking Genérico

O Benchmarking de processo genérico aborda grupos de tarefas ou funções em

processos mais complexos que atravessam a organização e são encontrados

facilmente em outras empresas.

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Algumas funções empresariais são as mesmas, independente da empresa, sendo

executadas de formas iguais ou similares. O Benchmarking genérico tem potencial para

revelar as melhores das melhores práticas. Sua aplicação é mais difícil, mas tem o mais

alto retorno a longo prazo.

7. BENCHMARKS QUALITATIVOS E QUANTITATIVOS

O Benchmarking parte do pressuposto de que, mesmo que a empresa se revele uma

líder no ramo, não há razão para se acomodar. Na verdade, as organizações líderes

precisam se esforçar ao máximo para melhorar, porque são líderes, e outras

organizações que analisam as suas atuais habilidades estão lutando para igualá-las e

futuramente superá-las. Como um exercício permanente, o benchmarking abrange

medidas de desempenho quantitativas e qualitativas, através dos diversos níveis da

organização.

As medições podem ser quantitativas (números) ou qualitativas (palavras). Entretanto,

referenciais quantitativos e qualitativos para o benchmarking não são categorias

relevantes. No desenvolvimento de medições de benchmarking, o objetivo é obter um

indicador que seja o mais preciso possível, sem perder as visões fundamentais

oferecidas pelos índices qualitativos.

Os referenciais quantitativos são valiosos, mas também representam grande perigo.

Eles parecem naturalmente provocar, a fixação de metas, fenômeno em que os

indivíduos fazem tudo que podem para as cumprir, em vez de compreenderem ou

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questionarem por que a tarefa é realizada. A tarefa e o processo de sua realização são

ignorados pelo sistema de medição, sendo portanto, ignorados pelos gerentes da

empresa.

8. DESAFIOS E PROBLEMAS

O Benchmarking é aceito no mundo inteiro como uma técnica de gerenciamento para

melhorar o desempenho do negócio. O conceito é de fácil compreensão e muitas

empresas comprovaram que o Benchmarking agrega valor. Entretanto, algumas

organizações falharam em suas tentativas de implementar esse conceito simples. Para

evitar erros ao utilizar o Benchmarking é necessário entender bem o conceito. Desta

forma, descrevemos a seguir as dez falhas mais comuns as quais devem ser evitadas

para assegurar o sucesso do Benchmarking :

- Falta de Patrocínio

Da mesma forma que um time de futebol de sucesso precisa de um bom técnico, uma

equipe de benchmarking de sucesso precisa de um líder. A não ser que um gerente

influente tenha conhecimento do projeto e concorde em ser o líder da equipe, o projeto

pode falhar. Freqüentemente, o tempo envolvido, esforços e recursos necessários para

concluir um projeto de benchmarking são mal entendidos. Se um projeto de

benchmarking é iniciado sem um "padrinho" os integrantes da equipe eventualmente

podem ser criticados por passarem muito tempo fora de seu trabalho principal.
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Uma equipe que faz benchmarking sem um líder pode parecer uma equipe com

empowerment (delegar autonomia) até a hora de apresentar recomendações. O

gerente que tem que aprovar as recomendações pode desconhecer ou não, Ter

sensibilidade da importância do projeto. Na falta deste "padrinho", este projeto pode ser

cancelado em conseqüência de um gerente desinformado que decidiu realocar recursos

ou alterar prioridades. Para evitar esses problemas, a equipe deve apresentar uma

proposta de conduzir um projeto de benchmarking à gerência apropriada, descrevendo

o projeto, seus objetivos e possíveis custos.

Se a equipe não consegue aprovação para o projeto ou não consegue um "padrinho"

não faz sentido continuar com um trabalho que não é compreendido ou apreciado ou

que tenha pouca chance de alavancar ações corretivas quando terminado.

- Formação da equipe

Os envolvidos em benchmarking, devem ser os mesmos que trabalham no processo,

ou até os donos do processo. É inútil uma equipe enfrentar problemas numa área de

negócio que não conhece ou tenha pouco controle ou influência. Embora possa parecer

óbvio, um ponto muitas vezes ignorado é que as pessoas que trabalham em um

processo conhecem-no melhor e são as mais capazes para identificar e corrigir seus

problemas.
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- Equipes que não compreendem bem seu próprio trabalho

Com relativa freqüência, algumas equipes de benchmarking visitam uma empresa de

classe mundial com a esperança de aprender como foi alcançado um nível de

desempenho superior.

A intenção de qualquer projeto de benchmarking é que uma equipe entenda

completamente como funciona o processo em sua empresa e comparar esse processo

com de outra empresa. Aprimoramento contínuo só pode ser alcançado alterando os

passos do processo existente.

- Equipes que almejam demais

A tarefa que uma equipe almeja freqüentemente é tão abrangente que ela é

incontrolável. Essa abrangência tem que ser segmentada em projetos menores, mais

fáceis de administrar e atacados numa seqüência lógica. Nesses casos é recomendada

a preparação de um fluxograma funcional de toda a área em estudo, como por exemplo

manutenção ou marketing, e identificado seus processos. Em seguida, deve-se definir

critérios que serão usados para selecionar um processo a sofrer o benchmarking e que

melhor contribuiria para os objetivos da organização. Desta forma, os projetos podem

ser iniciados de maneira priorizada e podem ser implementados e concluídos sem

demoras.
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- Gerentes que não compreendem o comprometimento necessário

Às vezes, as equipes iniciam projetos cientes do fato de que os problemas são antigos

e que algum tempo e esforço será necessários para corrigí-los. Entretanto, gerentes

sob forte pressão da concorrência, necessitando de melhorias de desempenho ou com

prazos apertados precisam de uma solução mais rápida. Como os gerentes,

geralmente, não conhecem os detalhes do problema tão bem quantos os seus

subordinados, eles tendem a subestimar o tempo, custo, recursos e esforços

necessários para concluir um projeto de benchmarking. Os gerentes devem entender

que é impossível prever com precisão o tempo necessário para completar um projeto

típico de benchmarking. Poderíamos dizer, via de regra, uma equipe de quatro ou cinco

pessoas necessita de um terço do seu tempo durante o período de cinco meses para

concluir um projeto.

- Enfocando medições numéricas ao invés de processos

Ainda há empresas que enfocam seus esforços de benchmarking baseado em

resultados de desempenho ao invés de processos. Mesmo que uma empresa com este

enfoque consiga alcançar sua meta de desempenho, ela terá poucas idéias de como

repetir o mesmo.

Sabendo que um concorrente tem um índice de pontualidade além do nosso, não

significa que este índice deva ser a nossa meta, a não ser que tenha sido entendido

como o concorrente consegue estes resultados e uma avaliação de seus processos

mostre que possamos fazer igual ou melhor.

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Enfocar os diferenciais de desempenho é útil para identificar oportunidades de

melhoria. A análise de diferenciais pode motivar uma equipe no sentido de acelerar

melhorias de desempenho em sua área, visando mapear seus processos e concluir,

efetivamente, um projeto de benchmarking.

- Não posicionamento do benchmarking dentro de uma estratégia maior

Benchmarking é uma das muitas técnicas de gerenciamento para a qualidade total - tal

como solução de problemas, gerenciamento de processos, e reengenharia de

processos – que usado num curto ciclo de tempo reduz custos e minimiza variações. O

benchmarking é compatível com estas outras técnicas e pode inclusive complementá-

las. O resultado será muito melhor, caso sejam utilizadas juntas.

- Mau entendimento da missão, metas e objetivos da organização

Para informar seus funcionários sobre os objetivos e metas da empresa, a maioria das

organizações realiza reuniões ou distribuem literatura sobre o assunto. Todavia,

passadas algumas semanas, mais do que freqüentemente todos, inclusive os gerentes,

não conseguem explicar os objetivos e metas. Se estas informações são necessárias

para priorizar e selecionar áreas e processos que devem sofrer benchmarking, as

equipes que não puderem explicar os objetivos e metas de sua empresa não estarão

preparadas para selecionar os processos mais críticos da organização.

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Para resolver este problema, todas as iniciativas de benchmarking devem ser lançadas

pela alta administração como parte de uma estratégia global para cumprir a missão da

organização visando alcançar, primeiramente, os objetivos de curto prazo e depois as

metas de longo prazo.

- Assumindo que todo projeto necessita de visitas de outras empresas

Reuniões com organizações bem gerenciadas são sempre positivas, mais não

necessariamente produtivas para os envolvidos. A experiência tem revelado que,

freqüentemente, há informação suficiente disponível de domínio público, tornando uma

visita a outras empresas desnecessária. Por exemplo, uma empresa contratada por um

departamento de defesa americano, que pretendia realizar um projeto de benchmarking

com uma empresa “classe mundial” da área de manutenção, identificou a Disney como

um parceiro potencial para o projeto. No entanto, a equipe compreendeu que seu

cliente (as Forças Armadas Americanas), não veria com bons olhos uma viagem para

Orlando, em Janeiro. Depois de uma completa pesquisa literária sobre a Disney, a

equipe encontrou informação suficiente para aprimorar o processo, não havendo

necessidade de viajar.

- Não monitorar o benchmarking

Uma vez que o benchmarking tenha sido concluído para uma área ou processo

específico, referenciais de excelência tenham sido estabelecidos e mudanças de

processos implementadas, os gerentes devem rever o progresso da implementação e

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dos resultados. A falta de monitoramento, fazer perguntas, ou verificar o progresso da

implementação de mudanças e assegurar resultados, indicará para todos que o

benchmarking não foi valorizado.

Em contrapartida, um gerente que envolve seus funcionários em benchmarking, está

dando a eles uma chance de empowerment. Para ganhar empowerment, os

funcionários devem saber que são seus parceiros de benchmarking, o referencial de

excelência para o processo em questão, o progresso feito para diminuir as diferenças, e

como eles podem ajudar neste esforço. Benchmarking não é uma ciência exata, mas de

muito bom senso. Entretanto, lembrando e evitando estas dez falhas, as equipes

podem realizar Benchmarking como maior eficácia e eficiência.

9. ÉTICA

Atualmente na área de empresas vem sendo levantada a hipótese de intercâmbio de

executivos entre empresas onde se pode colocar em risco o sigilo de alguns segredos

industriais, no qual existem exemplos de posições éticas ilegais de organizações que

fazem Benchmarking das melhores práticas, a maioria dessas declarações faz parte

dos currículos formais de treinamento em Benchmarking de algumas organizações.

No pedido de informações é necessário o uso de uma ética ao questionar a empresa

em estudo, para que não haja uma interrupção dos sigilos empresariais da mesma. Já

nas informações delicadas deve-se contratar os serviços de um consultor independente

que manterá o anonimato dos participantes ou reportará as informações somente

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aqueles que precisem saber, sob a orientação do gerente apropriado ou alguém

designado pela gerência.

Dentro do Benchmarking a Lei Antitruste, não deve ser esquecida, pois ao obter

informações de Benchmarking tenha consciência das possíveis barreiras legais. Em

determinados casos, a troca de informações de preços ou de participação de mercado

com os concorrentes pode resultar em uma violação a Lei Sherman Antitruste, a qual

tenta evitar a fixação de preços entre os principais concorrentes do mercado e

restrições do comércio.

Todas as informações obtidas como confidenciais, devem ser tratadas com sigilo. Para

citações de informações é necessário que haja permissão da companhia, através de

aprovações por escrito. Em uma entrevista de emprego o candidato pode estar

divulgando informações confidenciais que não são públicas, declare que você não

deseja nenhuma informação que possa ser considerada confidencial do empregador do

candidato. Os candidatos devem ser contratados por suas habilidades profissionais e

não para obter informações confidenciais de seus concorrentes.

Os empregados ao coletarem informações de concorrentes em feiras comerciais e

conferências, não serão necessários a identificação se as informações que a empresa

estiver fornecendo forem pública, enquanto nos casos de informações confidenciais é

necessário que o mesmo revele sua identificação organizacional e o seu propósito. É

ilegal pedir a um cliente para solicitar propostas de seus concorrentes e pedir

informações relativas a peças, tecnologia, preço e etc., pois se trata de concorrência

falsa.
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É inaceitável que uma organização haja de má fé, ou seja, o cliente exige que em troca

de sua compra o fornecedor lhe revele informações confidenciais, sugerindo que essa

será utilizada somente para avaliação de seus concorrentes e outras organizações.

Quando houver visitas à fábrica, se as mesmas não forem abertas ao público deve-se

revelar a identidade organizacional e o propósito de seu interesse na visita.

Ao se visitar ou coletar dados de organizações é necessário que a sua identidade seja

revelada, não se deve apresentar identidade incorreta, omitindo fatos relevantes ou

dizendo meias verdades para encobrir o fato de que os dados estão sendo coletados

com propósitos competitivos.

10. CONCLUSÃO

O Benchmarking contribui para a melhoria da empresa , levando a mesma a alcançar

um patamar no mercado.

É necessário que as organizações que buscam o Benchmarking como uma ferramenta

de melhoria, assumam uma postura de "organização que deseja aprender com os

outros" para que possa justificar o esforço investido no processo, pois essa busca das

melhores práticas é um trabalho intensivo, consumidor de tempo e que requer

disciplina. Portanto, Benchmarking é uma escola onde se aprende a aprender. As

primeiras poucas lições simplesmente visam a conquistar atenção.

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Saber fazer e adaptar Benchmarking no processo da organização pode nos permitir

vislumbrar oportunidades e também ameaças competitivas, constituindo um atalho

seguro para a excelência, com a utilização de todo um trabalho intelectual acumulado

por outras organizações evitando os erros e armadilhas do caminho.

Mais do que uma palavra mágica, o Benchmarking é um conceito que está alterando

consideravelmente o enfoque da administração nesta década, onde o mesmo é

composto de atributos que determinarão o sucesso ou ainda a sobrevivência das

empresas.
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REFERÊNCIAS

AUSTRALIAN QUALITY COUNCIL, Benchmarking - participant guide, AQC, 1998.

CAMP, Robert C. Benchmarking: o caminho da qualidade total. 3a ed. São Paulo,

Pioneira, 1998, 250p.

INDE, internet - http://www.inde.com.br. Acesso em 01/06/2004.

SPENDOLINI, J. Michael. Benchmarking. São Paulo, Makon Books, 1993, 226p.

ZAIRI. M. e LEONARD, P. Benchmarking prático – o guia completo. São Paulo, Atlas,

1995, 326p.