BSC

PROPOSTA DE APLICAO DO MODELO DE GESTO ESTRATGICA BASEADO NO BALANCED SCORECARD - BSC PARA UMA EMPRESA PBLICA
por Frederico Cludio Peixinho Universidade Federal do Rio de Janeiro Curso de Ps-Graduao em Gerncia Estratgica da Informao Orientador: Ismael da Silva Soares, Dsc RIO DE JANEIRO 2003
Gerncia Estratgica da Informao
Ps-Graduao Lato-Sensu Rio de Janeiro, 13/08/03
O MODELO DE GESTO ESTRATGICA BASEADO NO BALANCED SCORECARD - BSC PARA UMA EMPRESA PBLICA
por Frederico Cludio Peixinho
Universidade Federal do Rio de Janeiro Curso de Ps-Graduao em Gerncia Estratgica da Informao Orientador: Ismael da Silva Soares, Dsc
RIO DE JANEIRO 2003

Ps-Graduao Lato-Sensu i Rio de Janeir o, 13/08/03
FICHA CATALOGRFICA
Peixinho, Frederico Cludio Proposta de aplicao do modelo de gesto estratgica baseado no Balanced Scorecard para uma empresa pblica / Frederico Cludio Peixinho: UFRJ / Escola Poltcnica, 2003. xx p. ; il.
Monografia. (Ps-Graduao Lato Sensu em Gerncia Estratgica da Informao). Universidade Federal do Rio de Janeiro, 2003. Orientador : Ismael da Silva Soares
1.Estratgia. 2.Gesto Estratgica. 3. Organizao Orientada para Estratgia. 4.Balanced Scoredcard - BSC 5. BSC para Empresa Pblica. I. Monografia (GEI) Escola Politcnica. II. Ttulo.

Ps-Graduao Lato-Sensu
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Rio de Janeir o, 13/08/03
RESUMO
Esta monografia apresenta o modelo de gesto estratgica baseado no Balanced Scorecard BSC e sua aplicao numa empresa pblica que atua na rea de Gesto Ambiental de Recursos Hdricos. Nela, encontram-se descritos: o objetivo, a evoluo dos modelos organizacionais e sistemas de gesto; o BSC sua utilidade, princpios e metodologia bem como sua aplicao na rea pblica. O objetivo deste trabalho, portanto, apresentar uma abordagem inovadora e transformadora no modo de implementar estratgia e gerenciar uma organizao pblica federal do Brasil com vista ao seu sucesso. Este estudo de caso foi proposto para o Instituto de Meio Ambiente INAMA, rgo que realiza pesquisa, estudos e levantamento bsico em recursos ambientais, em todo o territrio nacional. A monografia compreende uma proposta de gesto estratgica para o rgo, mas a sua implementao depender de fatores alm da vontade do autor.

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AGRADECIMENTOS
minha mulher Edmea, e minhas filhas, Joana, Carolina e Gabriela, pelo estmulo, pacincia e apoio na superao deste desafio. equipe de instrutores da UFRJ que souberam transmitir seus conhecimentos e sobretudo sabedoria durante o curso. Aos funcionrios do INDEC pela dedicao, apreo e respeito no convvio com todos ns, alunos do GEI. Aos meus colegas, Maria Jos, Fernanda e Srgio, pela ateno e dedicao no apoio realizao deste trabalho. Ao professor Ismael, pela orientao deste trabalho e por se colocar na figura de um amigo atencioso durante as horas de convvio fraterno. Aos colegas da turma GEI 5, pelo companheirismo, amizade e excelente convivncia, nossa alma. E, em especial, ao Servio Geolgico do Brasil, pelo patrocnio e pela vivncia profissional que me foi proporcionada ao longo dos anos. proporcionando momentos inesquecveis que calaram fundo em

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SUMRIO
1 - INTRODUO.........................................................................................................1 2 - EVOLUO DOS MODELOS ORGANIZACIONAIS E DE SISTEMA DE GESTO....................................................................................................................3 2.1.Modelos Organizacionais......................................................................................3 2.2.Sistemas de Gesto................................................................................................4 3 - BALANCED SCORECARD FERRAMENTA ESTRATGICA.....................7 4 - OS PRINCPIOS BSICOS DO BALANCED SCORECARD-BSC..............9 5 - METODOLOGIA DE APLICAO DO BALANCED SCORECARD.........14 5.1 Construo do Mapa Estratgico.........................................................................14 5.2 Alinhar a Organizao Estratgia.....................................................................16 5.3 Transformar a Estratgia em Tarefa de Todos....................................................17 5.4 Converter a Estratgia em Processo Contnuo....................................................17 5.5 Mobilizar a Mudana por Meio da Liderana Executiva....................................18 6 - ESTUDO DE CASO INSTITUTO NACIONAL DE MEIO AMBIENTE INAMA....................................................................................................................19 6.1 Descrio Bsica da Empresa..............................................................................19 6.2 Viso do Negcio................................................................................................22 6.3 Anlise do Ambiente Competitivo......................................................................26 6.4 Macroprocessos Principais..................................................................................30 6.5 Servios Disponibilizados...................................................................................31 7 PROPOSTA DE APLICAO DO MODELO MGE BASEADO NO BALANCED SCORECARD- BSC PARA O INAMA....................................32 7.1 Diagnstico Situacional da Organizao..........................................................32 7.2 Proposta de Aplicao do Modelo de Gesto Estratgica..................................34 7.2.1 Fase 0 Preliminar e preparatria para implementao do MGE...........34 7.2.2 Fase I Mobilizao................................................................................35 7.2.3 Fase II Implementao..........................................................................36 7.2.4 Fase III Gerenciamento.........................................................................37 8 CONCLUSO.........................................................................................................41 BIBLIOGRAFIA ANEXO A Mapa Estratgico do INAMA.

1 - INTRODUO
Gesto
Estratgica,
desde
seu
planejamento
e,
principalmente,
sua
implementao, na era da informao e do conhecimento, fundamental para o sucesso de qualquer empreendimento pblico e/ou privado. O presente trabalho est focado nestas premissas. O captulo 1 compreende os seguintes itens: Objetivo da monografia Relevncia da monografia Resultado da monografia Organizao da monografia
1.1 Objetivo
O objetivo desta monografia apresentar a aplicao do Modelo de Gesto Estratgica-MGE baseado no Balanced Scorecard - BSC para uma organizao pblica federal, apresentando um Estudo de Caso aplicado ao Instituto Nacional de Meio Ambiente INAMA.
1.2 Relevncia Os desafios que enfrentam atualmente os rgos governamentais so mais difceis e complexos do que em qualquer outra poca. Eles tm de enfrentar limitaes oramentrias e aumento da demanda dos servios pblicos numa sociedade altamente competitiva e cada vez mais exigente em relao capacidade do Estado utilizar os recursos pblicos com parcimnia e eficcia. Por outro lado, tradio dos rgos governamentais no dar a devida importncia ao instrumento de planejamento estratgico em face das freqentes mudanas nas polticas, programas e orientaes estratgicas; refletindo negativamente na elaborao e implementao de suas estratgias corporativas. Alm disso, muitos rgos no dispem de sistemas de informaes e de custos organizados, bem como

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seus contratos de gesto, quando existem, apoiam-se em metodologias ultrapassadas de mensurao de resultados; prpria da sociedade industrial (fluxo de caixa, balano patrimonial, margem de contribuio etc). Ademais, os dficits oramentrios esto levando os Governos a realizarem cortes, reduzir ou retardar programas estratgicos, sem disporem de sistemas apropriados de apoio deciso. Existe, portanto, necessidade de valorizar o instrumento de planejamento estratgico nos rgos do governo, dentro de uma nova abordagem integradora e participativa, apoiada nas competncias essenciais e orientada para a estratgia, como forma de maximizar os resultados em termos de benefcios para a sociedade. O Modelo de Gesto Estratgica baseado no Balanced Scorecard BSC uma das ferramentas de gesto utilizada num ambiente competitivo e de rpidas transformaes, onde o ativo intangvel existente na organizao, melhor aproveitado, representa um grande diferencial competitivo.
1.3 Resultado Espera-se com este trabalho oferecer contribuio para as prticas de planejamento e gesto estratgica compartilhada, nas empresas pblicas, tendo como referencial o Balanced Scorecard BSC. Por certo, a utilizao, de forma adequada, desta ferramenta poder proporcionar mudanas de paradigmas, favorecendo o uso mais racional dos recursos pblicos, cujos resultados ho de refletir na valorizao dos funcionrios e da instituio perante os financiadores e a sociedade.
1.4 Organizao
O presente trabalho est organizado em oito captulos, que descrevem: o objetivo, relevncia e resultados esperados; a evoluo dos modelos organizacionais e de sistemas de gesto e suas correlaes ; o Balanced Scorecard- BSC Ferramenta Estratgica; os princpios bsicos do BSC; a metodologia utilizada na sua aplicao; proposta de aplicao no Instituto objeto do estudo e as concluses sobre o trabalho.

2 EVOLUO DOS MODELOS ORGANIZACIONAIS E DO SISTEMA DE GESTO Neste captulo apresentamos os marcos histricos das mudanas ocorridas na sociedade e seus reflexos nos modelos organizacionais e nos sistemas de gesto adotados.
2.1 Modelos Organizacionais
O velocidade
mundo das
atual
caracteriza-se
pelos da
avanos
tecnolgicos reduo
e das
cientficos, barreiras
comunicaes,
globalizao
economia,
econmicas, alta competitividade e rpidas mudanas no ambiente externo. Um bom indicador do ritmo dessas mudanas o tempo necessrio para que o conhecimento humano total dobre. No final do primeiro milnio ele dobrou em cerca de 200 anos; no incio da Revoluo Industrial foram necessrios 30 anos; e hoje em dia isso ocorre a cada cinco anos. Nos ltimos sculos as mudanas foram notabilizadas por transformaes profundas no sistema produtivo, gerando impactos econmicos, sociais e ambientais. Essas transformaes que se prolongam at os dias atuais definiram marcos histricos temporais sob a denominao de sociedade industrial, da informao e do
conhecimento. As culturas organizacionais das empresas foram influenciadas pelos modelos de sociedade definidos nesses perodos (perfil autocrtico, participativo e holstico). A sociedade industrial, no perodo de 1850 at perto de 1975, foi caracterizada pela produo em massa, padronizao, rigidez hierrquica e modelo autocrtico de gesto. As organizaes desse perodo primaram por adotar rigoroso controle central, por meio de grandes departamentos funcionais. A estratgia era desenvolvida pelo corpo diretivo e implementada por meio de uma cultura centralizada de comando e controle. As mudanas eram incrementais, permitindo aos nveis gerenciais adotarem sistemas de controle ttico. As vantagens competitivas sustentveis estavam relacionadas com: i) os

benefcios das economias de escala e do escopo; ii) a rpida alocao de tecnologia aos ativos fixos; iii) a excelncia da gesto eficaz dos ativos e passivos financeiros. Era uma economia dominada por ativos tangveis que se utilizava de para realizar a gesto de desempenho da empresa. A sociedade da informao surgiu com a mudana do padro de dependncia da economia anteriormente vinculada s mquinas da sociedade industrial para aquela mais vinculada informao. No plano filosfico o homem vinha progressivamente mudando a sua forma de pensar sobre o mundo em que vivemos, saindo de uma viso mecanicista e cartesiana da realidade e tendendo para uma abordagem holstica do mundo que nos cerca, entendendo-o como um conjunto interligado onde os fenmenos biolgicos, fsicos, sociais, econmicos e ambientais so interdependentes. No ambiente organizacional e empresarial essas mudanas refletiram na absoro de uma nova cultura organizacional de natureza participativa. Verifica-se crescente valorizao do trabalho multidisciplinar e aplicao dos princpios da Qualidade Total voltados para o foco no cliente, a qualidade intrnseca, o custo e o tempo de resposta; como forma de mensurar o desempenho da empresa. A sociedade do conhecimento, privilegia o conhecimento como principal fator de produo e estimulador da economia. As organizaes comeam a considerar a mobilizao e explorao dos seus ativos intangveis - fidelidade do cliente, inovao e customizao de produtos, base de dados, tecnologia de informao e mobilizao das pessoas como fatores crticos de sucesso. Comeam a surgir empresas que assimilam uma cultura organizacional holstica, ligadas a uma viso no-fragmentada do mundo e que consideram relevantes os seguintes aspectos: clareza de objetivos, participao e cooperao de todos, trabalho interdisciplinar, formas criativas de resoluo de conflitos etc. indicadores financeiros
2.2 Sistemas de Gesto Acompanhando a evoluo dos modelos organizacionais surgiram e evoluram os sistemas de gesto de desempenho, conforme abaixo descritos:

Gesto orientada por custo este sistema, muito apropriado para o ambiente empresarial vivenciado na sociedade industrial, valorizava os ativos tangveis, cujos indicadores refletiam o desempenho financeiro das empresas, tais como: demonstrativo do fluxo de caixa, balano patrimonial, margem de contribuio, entre outros. O sistema operava de forma hierarquizada no estilo top down. Nesse paradigma de contabilidade gerencial se destacava o controle dos custos em termos de produtos, clientes e funes. Alm disso, enfatizava o enfoque interno, bem como o valor agregado representava o conceito-chave. Tal sistema, concebido para empresas industriais do sculo XIX e do princpio do sculo XX, tornou-se inadequado para o ambiente dinmico e de rpidas transformaes dos dias atuais. Gesto orientada por resultados este sistema surgiu num ambiente de rpidas transformaes tecnolgicas e num mercado em crescente competitividade. Manter-se competitivo passou a ser fator determinante para a sobrevivncia da empresa. Nele, a trilogia: sistemas de custo, de informaes e de planejamento e controle da produo, deve ser considerada de forma integrada, conforme Soares, 2003 (Gesto Estratgica da Informao). A gesto orientada por resultado, prpria da sociedade da informao, onde se globalizaram todos os nveis de relacionamentos, faz com que as empresas flexibilizem suas estratgias e, para assegurar sucesso, migrem de economia de escala para produto personalizado de qualidade. Nesse contexto, alm do custo, crescem de importncia, no posicionamento estratgico da empresa, fatores
relacionados com o atendimento ao cliente, a qualidade dos produtos/servios, a eliminao dos desperdcios, a minimizao dos estoques, o prazo, a otimizao de ciclos de produo, caixa e operacional, o contnuo aperfeioamento, entre outros. Gesto orientada para a estratgia este sistema parte da premissa de que na sociedade intangveis, do conhecimento a vantagem competitiva e deriva mais dos criados recursos pelos
como
conhecimento,
capacidade
relacionamentos
empregados, do que investimentos em ativos fsicos e do acesso de capital. Alm de incorporar vrios princpios definidos na gesto da qualidade total, este sistema estabelece uma abordagem focada na estratgia. A ao estratgica tem prevalncia sobre a prpria estratgia em si, e a sua implementao deve ser compartilhada por todos da organizao. A gesto orientada para a estratgia deve ser considerada como

um processo contnuo estimulado e liderado pela Alta Administrao. Este sistema, alm de preservar as mensuraes de desempenho financeiro, complementa com vetores de desempenho no-financeiros, emanados da viso e da estratgia da organizao.

3 O BALANCED SCORECARD BSC FERRAMENTA ESTRATGICA O Balanced Scorecard, segundo seus criadores, Norton & Kaplan (1990) foi concebido, originalmente, como ferramenta de gesto de mensurao balanceada, apoiada em medida financeira e no-financeira, que traduzisse a misso e a estratgia de uma unidade de negcios em objetivos e medidas tangveis. Sua proposta original visava superar as limitaes da gesto baseada apenas em indicadores financeiros. A sua mensurao incorporava novos indicadores que comunicam vetores de desempenho futuro, sob a forma de criao de valor mediante investimentos em clientes, fornecedores, empregados, tecnologia e inovao. A experincia da aplicao do BSC, com sucesso, em organizaes pblicas e privadas, mostrou, segundo Kaplan & Norton, que ele mais do que um sistema de gesto de mensurao e sim de gesto de estratgia, pois alm de manter o interesse no desempenho financeiro, revela com clareza os vetores de desempenho superior e de longo prazo em termos competitivos e de criao de valor. Nesta nova abordagem busca-se converter a estratgia em processo contnuo, a ser executado, no somente pela Alta Administrao, mas tambm por toda a organizao. Este novo referencial de gesto insere a estratgia no mago dos processos e sistemas fundamentais e estimula o alinhamento e o comprometimento de todos com os objetivos estratgicos da empresa. A implementao do balanced scorecard nas empresas, permite incorporar uma filosofia que as tornam organizaes orientadas para estratgias, as quais, segundo seus idealizadores, devem ser norteadas por cinco princpios bsicos: Traduzir a estratgia em termos operacionais Alinhar a organizao com a estratgia Transformar a estratgia em tarefa cotidiana de todos Converter a estratgia em processo contnuo e, Mobilizar a mudana por meio de uma liderana forte e eficaz.
Em relao a essa nova abordagem dada para o BSC vale citar os comentrios de James H. Goodnight sobre a publicao intitulada Organizao Orientada para Estratgia de Kaplan & Norton. Em face da velocidade de mudana na nova

economia, os processos centrados na estratgia e, ao mesmo tempo, mensurveis, reproduzveis e respaldados por informaes de qualidade superior, so as nicas fontes reais de vantagem competitiva sustentvel. Na sociedade do conhecimento, de elevada competitividade e rpidas transformaes, onde os ativos intangveis - relacionamento com os clientes, produtos e servios inovadores, tecnologia de informao, banco de dados, competncia e habilidade dos colaboradores - se tornaram o principal fator de vantagem competitiva, o BSC, segundo os autores, desponta como a ferramenta valiosa e perfeitamente aderente ao ambiente competitivo dos tempos atuais. A utilizao do BSC por parte das organizaes pblicas e privadas, do ponto de vista dos autores, atende a diferentes objetivos tais como: (i) melhoria da rentabilidade e da comunicao; (ii) antecipar-se s mudanas do ambiente externo; (iii) garantir a otimizao na aplicao dos recursos pblicos; (iv) permitir a criao de valor para organizao na perspectiva de longo prazo; (v) valorizar as competncias e habilidades existentes na organizao, entre outros.

4 OS PRINCPIOS BSICOS DO BALANCED SCORECARD - BSC Neste captulo sero apresentados os cinco princpios que orientam a filosofia desta ferramenta de gesto estratgica, destacando as caractersticas relevantes de cada um deles. O Balanced Scorecard BSC uma ferramenta que permite a traduo da viso de futuro da organizao em objetivos estratgicos correlacionados entre si. Tais objetivos so abrangidos por quatro dimenses: financeira, mercadolgica, interna (processos), aprendizado e crescimento. A partir de indicadores e aes relacionados com objetivos assegura-se o alinhamento de iniciativas com a estratgia da organizao em um processo de feedback e aprendizado contnuo. Este novo sistema gerencial se apresenta em trs dimenses distintas: Estratgia A estratgia representa o item mais relevante da agenda organizacional. O BSC permite que a organizao descreva e comunique a estratgia de maneira compreensvel e sirva de base para implementao da ao. Foco Adotando o BSC como guia concentra-se no foco e faz-se com que todos os recursos e atividades da organizao estejam alinhados com a estratgia. Organizao todo o pessoal se mobiliza na direo da estratgia e o BSC fornece as condies para a formao de novos elos organizacionais entre as unidades de negcios, os servios compartilhados e os empregados. As organizaes orientadas para a estratgia adotam cinco princpios comuns, conforme a figura 4.0, abaixo apresentada.

Figura 4.0 Princpios da organizao focalizada na estratgia. Fonte: (Norton & Kaplan, 2000)
Principio 1 - Traduzir a Estratgia em Termos Operacionais A experincia de aplicao do BSC segundo Kaplan & Norton (2000) aponta que o sucesso das empresas no resulta apenas em lanamento de novos produtos ou servios, de grandes investimentos de capital ou mesmo de absoro de novos ativos intangveis, mas, principalmente, de explorar melhor a sua capacidade e os ativos tangveis e intangveis j existentes na empresa. Nesse sentido o scorecard fornece um tipo de receita pela qual os ingredientes j existentes na organizao possam se combinar para a criao de valor de longo prazo. Este sistema um referencial para descrever e comunicar a estratgia de maneira coerente e criativa. Este referencial denominado mapa estratgico o qual uma arquitetura lgica e abrangente utilizada na descrio da estratgia, sendo um ponto de referncia comum e compreensvel na sua traduo para toda a empresa. O processo se inicia com o trabalho da Equipe da Executiva em descrever e comunicar a estratgia. Escolhem-se os objetivos estratgicos especficos e definem-se metas e indicadores sob as seguintes perspectivas: financeira, cliente, processos de

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negcio interno e aprendizado e crescimento. A ttulo de ilustrao so apresentados abaixo alguns tipos de indicadores utilizados: Indicadores Financeiros Essenciais Retorno sobre investimento/valor econmico agregado Lucratividade Aumento/mix de receita Produtividade da reduo de custo
Medidas Essenciais dos Clientes Participao de mercado Aquisio de clientes Reteno de clientes Lucratividade dos clientes Satisfao dos clientes
Medidas Essenciais dos Processos de Negcios Internos ndices de falhas Taxa de aceitao de produto ou servio Paradas no planejadas Custos das Atividades vs Concorrncia
Medidas Essenciais de Aprendizado e Crescimento Satisfao dos funcionrios Reteno de funcionrios Lucratividade por funcionrio
Este princpio envolve a construo do scorecard estratgico, do mapa estratgico, dos objetivos e iniciativas que reflitam efetivamente a estratgia.
Princpio 2 Alinhar a Organizao Estratgia Trata-se de um princpio fundamental para garantir o alinhamento de todos ao foco estratgico. importante, portanto, promover a sinergia em toda a organizao. A forma de superar as barreiras funcionais nas organizaes orientadas para estratgias criar mecanismos eficazes de comunicao e buscar estabelecer a conexo dos Gerncia Estratgica da Informao
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diferentes rgos estratgia, por meio de temas e objetivos comuns que permeiam o seus scorecards; Este princpio busca promover o alinhamento entre o scorecard corporativo e os scorecards das unidades de negcios e de servios de apoio.
Princpio 3 Transformar a Estratgia em Tarefa de Todos Este princpio estabelece, para as organizaes orientadas para a estratgia, a necessidade de que todos os empregados compreendam a estratgia e conduzam as suas tarefas cotidianas de modo a contribuir para o seu xito. Neste sentido o BSC utilizado para incentivar toda a organizao a executar a estratgia, por meio da comunicao, da educao e da sinergia. Alguns observadores questionam a difuso da estratgia em toda a empresa, com receio de passar informaes estratgicas para o concorrente. Por outro lado, no h como implementar a estratgia, de forma eficaz, se o pessoal a desconhece. A implementao deste princpio inicia-se com o treinamento dos empregados em todos nveis da organizao e, em seguida, infunde-se para os nveis mais baixos o scorecard corporativo e de cada unidade de negcio. O estilo adotado para transmitir as estratgias top-down. Uma etapa final que as organizaes adotam vincular a remunerao por incentivos ao scorecard. Dessa forma so realizadas 03 (trs) etapas importantes: comunicao, scorecard pessoal e incentivos.
Princpio 4 Converter a Estratgia em Processo Contnuo A maioria das organizaes desenvolve seu processo gerencial em torno do oramento e do plano operacional. A reunio gerencial mensal concentra-se na avaliao do comportamento fsico e financeiro e na aplicao de plano de ao para corrigir distores.

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Pesquisas realizadas indicam que 85% das equipes gerenciais dedicam menos de uma hora por ms discutindo estratgia, conforme Kaplan & Norton, (2000). As empresas que adotam o BSC implementam de forma integrada, num nico processo, o gerenciamento estratgico e o gerenciamento tcito (oramentos financeiros e avaliaes mensais) de forma ininterrupta e contnua. Isto vem sendo feito obedecendo a uma evoluo que se iniciou com as organizaes buscando conectar a estratgia ao processo oramentrio. Numa fase seguinte implementaram reunies gerais simples, para avaliao das estratgias, e, por fim, adotou-se um processo de aprendizado e adaptao da estratgia, utilizando mtodos estatsticos para validar os scorecards iniciais (hipteses sobre as estratgias). O processo envolve as seguintes etapas vinculadas estratgia: oramentao, sistema de informaes (feedback) e reunies.
Principio 5 Mobilizar a Mudana por meio da Liderana Executiva A experincia tem demonstrado que a condio isolada mais importante para o sucesso da implementao do BSC o senso de propriedade e o envolvimento da equipe executiva (Kaplan & Norton, 2000). No se trata de um projeto de mensurao, mas de um programa de mudana que atinge praticamente todas as partes da organizao. Se, as pessoas do escalo mais alto da empresa no liderarem o processo de mudanas, elas no ocorrero. Inicia -se com o foco na mobilizao visando dar incio ao processo, onde se esclarece por que as mudanas so necessrias. Em seguida desloca-se o foco para o processo de governana visando orientar a transio. Nesta fase se definem, demonstram e reforam os novos valores culturais da organizao e estimula-se o rompimento das tradicionais estruturas de poder. Finalmente se implementa o novo sistema gerencial um sistema gerencial estratgico - que institucionaliza os novos valores culturais e define as novas estruturas para novo sistema de gesto.

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5 METODOLOGIA PARA APLICA O DO BALANCED SCORECARDBSC
5.1 Construo do Mapa Estratgico Aps a construo de um conjunto significativo de scorecards estratgicos, segundo Kaplan & Norton (2000), foi possvel mapear os padres num referencial denominado mapa estratgico. O mapa estratgico do balanced scorecard uma arquitetura genrica para a descrio da estratgia. Ocorre, todavia, que a estratgia no um processo gerencial isolado. parte de um contnuo que comea no sentido mais amplo com a misso da organizao, que deve ser traduzida para que as aes individuais se alinhem com ela. A estratgia , portanto, um dos passos deste processo contnuo que movimenta a organizao para incorporar o sentido de misso em toda a empresa. Uma viso de estratgia vem sendo aplicada na prtica com eficcia (ver Figura 5.1 Kaplan & Norton 2000). Nela esto apresentados num diagrama os seguintes componentes: misso, valores essenciais, viso, estratgia, balanced scorecard,
iniciativas estratgicas, objetivos pessoais e resultados estratgicos. A misso da organizao esclarece a sua razo de ser e como a unidade de negcios se insere na arquitetura geral da organizao. A misso e os valores essenciais so estveis no tempo. A viso aponta para o futuro e ajuda os indivduos a compreender porque e como respaldar os esforos da organizao. Alm disso, inicia-se o movimento, a partir da estabilidade da misso e dos valores essenciais, que promove o dinamismo da estratgia e, esta, evolui no tempo, adaptando-se s mutaes do mundo real. A partir da viso se definem os temas estratgicos, que refletem a trajetria e as prioridades gerais. O mapa estratgico, juntamente com o balanced scorecard fornece ferramentas para traduzir declaraes estratgicas genricas em hipteses, objetivos, indicadores e iniciativas. A metodologia para a construo do mapa estratgico comea do geral para o particular (top down) num processo de desdobramento da estratgia segundo quatro

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perspectivas (financeira, cliente, processo interno e aprendizagem e crescimento), obedecendo s seguintes etapas: Estabelecimento da viso e da estratgia Desdobramento da estratgia em temas estratgicos Busca dos resultados almejados, a partir da definio de objetivos, atividades, metas e indicadores sob a perspectiva financeira e do cliente Definio de proposio de valor ou vetores de mudanas a partir da anlise sob a perspectiva de processos internos e de aprendizagem e crescimento.
As relaes entre os vetores de mudanas e os resultados almejados constituem as hipteses que definem a estratgia. A construo de scorecard estratgico para organizaes governamentais, sem fins lucrativos e de assistncia mdica, sofre adaptaes, em relao ao modelo apresentado, nos seguintes pontos: (i) inverte-se a ordem de prioridade para considerar a perspectiva do cliente em precedncia perspectiva financeira; (ii) inclina-se a buscar atingir os objetivos de alto nvel relacionados com: a) criao de valor para atingir a misso; b) custo mnimo; e c) comprometimento com a fonte de financiamento.

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Misso Por que existimos Valores Essenciais Em que acreditamos Viso O que queremos ser Estratgia Nosso plano de jogo Balanced Scored Implementao e Foco Iniciativas Estratgias O que precisamos fazer Objetivos Pessoais O que preciso fazer
Resultados Estratgicos Acionistas Satisfeitos Clientes Encantados Processos Eficazes Fora de Trabalho Motivada e Preparada
Figura 5.1 Traduzindo a misso em resultados almejados Fonte: (Kaplan & Norton, 2000).
5.2 Alinhar a Organizao Estratgia Para que a organizao esteja alinhada estratgia necessria a integrao entre os scorecards desenvolvidos por cada unidade de negcios e de apoio da empresa. Impe-se uma conexo entre as unidades dentro de uma nica entidade corporativa. Esta entidade corporativa tem a funo de criar as sinergias entre os negcios componentes e as unidades de apoio. Isto feito atravs de criao de valor por meio do gerenciamento do capital e das pessoas. Outra forma de gerar sinergia nas unidades de apoio mediante a centralizao das funes organizacionais, quando se tem economia de escala e vantagens da especializao. A metodologia aplicada para criar sinergia varia de caso a caso, porm alguns critrios gerais podem ser adotados, tais como: relacionamento ganha-ganha, parcerias estratgicas, processos internos compartilhados etc.
5.3 Transformar a Estratgia em Tarefa de Todos Gerncia Estratgica da Informao

Para a aplicao deste princpio necessrio o gerenciamento dos seguintes processos: Comunicao e educao: transferir aos empregados o conhecimento e a compreenso sobre a estratgia, de modo a contriburem para a sua implementao. Desenvolvimento pessoal e de equipe: desenvolver mecanismo de
desdobramento do conhecimento, num processo de cima para baixo, com orientaes sobre as contribuies que garantem a implementao de estratgia. Sistema de incentivos e recompensas: estabelecer mecanismos que possibilitem a aplicao de benefcios e nus decorrentes do sucesso ou insucesso da organizao orientada para a estratgia, estimulando o comprometimento de todos com os resultados.
5.4 Converter a Estratgia em Processo Contnuo A metodologia a ser adotada para garantir eficcia gerencial no modelo de organizao orientada para a estratgia a seguinte:
Conexo entre o oramento e a estratgia integrao da gesto do oramento e operao com a gesto da estratgia, num processo contnuo. Fechamento do loop estratgico atravs de reunies gerenciais focalizadas nas estratgias adota-se um gerenciamento de temas estratgicos integrados. Experimentao, aprendizado e adaptao realiza-se a validao de hipteses estratgicas, pelas equipes executivas, de modo a obter uma evoluo dinmica da estratgia.
5.5 Mobilizar a Mudana por Meio da Liderana Executiva

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Deflagrar o processo de mudana o maior desafio. As organizaes usam diferentes abordagens para liderar mudanas. No entanto, a estratgia para mobilizar tal mudana passa, necessariamente pela adoo de algumas premissas: Iniciar, preferencialmente, a implementao do Balanced Scorecard corporativo, desdobrando-se por unidade de negcio. A unidade de negcio a ser escolhida deve ser aquela que apresenta melhores condies para a implementao do Balanced Scorecard. Identificar a unidade organizacional que pratique o estilo de liderana
participativo, e esteja organizada e motivada para aplicao do Balanced Scorecard. Deve-se considerar que, numa organizao orientada para a estratgia mais importante o papel da liderana: na criao do clima propcio mudana, na viso do desfecho da mudana e na governana; do que de aspectos estruturais e organizacionais.

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6 ESTUDO DE CASO - INSTITUTO NACIONAL DE MEIO AMBIENTE INAMA Neste captulo ser feita: a caracterizao do Instituto; a apresentao da viso do negcio; a anlise do ambiente competitivo, atravs da aplicao das cinco Foras de Porter, e a apresentao dos macroprocessos principais.
6.1 Descrio Bsica da Empresa
O Instituto Nacional de gua e Meio Ambiente INAMA uma organizao pblica de direito privado, fundada em 1980, que atua em todo territrio nacional, realizando pesquisa, estudos e levantamentos bsicos de recursos naturais.
Sua competncia legal est assim definida: Subsidiar as polticas, ambiental e hdrica, do pas; Promover o planejamento integrado e o ordenamento do territrio; Realizar o levantamento hidrolgico de interesse da Unio ; Estimular o descobrimento e o aproveitamento dos recursos hdricos; Colaborar com os programas de preservao e conservao do meio ambiente e dos recursos hdricos; Desenvolver sistemas de informaes que resultem na produo de base de dados, relatrios, mapas e cartas temticas que traduzam o conhecimento ambiental e hidrolgico nacional, tornando-os acessveis aos interessados; Cooperar com entidades nacionais e internacionais no campo dos recursos hdricos e ambientais.
O INAMA possui um tipo de estrutura organizacional tradicional ou hierrquica, cuja autoridade e poder esto graduados por nveis de gerncia estratgica (presidncia e diretorias), gerncia ttica (departamentos e divises) e gerncia operacional (Centros Regionais). Em condies especiais, esta estrutura

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passa a ser multidimensional, integrando, a estrutura tradicional por funes com a estrutura por projeto. As principais caractersticas da estrutura organizacional do INAMA so as seguintes: Baseadas nas competncias funcionais e competncias-chaves dos colaboradores: a organizao e estruturada organicamente em nvel st gerencial, de superviso e operacional, e busca obter a sinergia e flexibilidade, integrando as competncias extradas das estruturas, funcionais e de projeto;
Formada por centros descentralizados operacionais: o instituto desenvolve uma poltica direcionada para suprir de competnciaschaves todas as suas unidades organizacionais, atravs da contratao de pessoal e de empresas, levando em conta as peculiaridades dos servios e as diversidades regionais. O seu capital humano recrutado por concurso pblico e a contratao de servio realizada via processo licitatrio;
Identidade dos programas e projetos: todos os programas e projetos, mesmo quanto desenvolvidos por diversos parceiros, tm identidade nica.
Gerenciamento dos programas e projetos: os programas e projetos so implementados tomando por base as aes estratgicas definidas pelo governo, obedecendo aos padres estabelecidos para
gerenciamento de projeto.
O organograma geral do Instituto est representado na Figura 6.1. Gerncia Estratgica da Informao
Diretor Presidente Coordenao Jurdica Coordenao de Comunicaes
Diretor Administrativo
Diretor de Gesto Ambiental das guas
Diretor de Relaes Institucionais
Centro de Administrao
Centro de Gesto da gua
Centro de Tecnologia de Informaes
Centro de Pessoal
Centro de Gesto Ambiental
Centro de Relaes Institucionais
Centro Regional Norte
Centro Regional Nordeste
Centro Regional Sul/Sudeste
Centro Regional Centro/Centro-Oeste
Figura 6.1 Organograma geral
O INAMA est sediado no Rio de Janeiro, com centros regionais no Norte, Nordeste, Centro, Centro-Oeste e Sul-Sudeste. Vinculam-se aos centros regionais 10 (dez) escritrios regionais. Atuando no segmento produo de conhecimento geocientfico, voltado para mercado institucional-governamental, sua atuao
abrange todo territrio nacional, com perspectiva de expanso e pases da lngua portuguesa.
para Amrica do Sul
Os principais clientes esto assim distribudos: rgos Federais (70%), Estaduais e Municipais (10%), Pesquisadores (10%) e Empresas Privadas (10%). O mercado encontra-se em expanso, envolvendo novos parceiros como: Comits, Consrcios e Agncias de gua.

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6.2 Viso do Negcio Ao longo da histria o homem vem adaptando as suas idias e conceitos, principalmente no que diz respeito a sua viso de mundo e sua relao com o meio ambiente. Vivencia-se em todo o planeta uma crise ambiental, que tem sido motivada pelo modelo de desenvolvimento adotado, cujo paradigma se apoiava
exclusivamente na apropriao dos recursos naturais, sem preocupaes com a degradao do meio ambiente. A degradao ambiental, provocada por aes antrpicas, vem se acentuando e comprometendo a qualidade de vida e os sistemas econmicos. A partir da dcada de 70 comea a aflorar uma conscincia coletiva no sentido de considerar uma abordagem integrada que harmonize o meio fsico e os recursos naturais com o meio socioeconmico, de modo a permitir uma explorao ordenada e auto-sustentvel. A gua doce um recurso natural dos mais escassos e importantes, seno o mais precioso dos que constituem a vida sobre o planeta, e est intimamente igada a l todas atividades humanas. No obstante a aparente abundncia de gua no planeta, a sua explorao sem maiores preocupaes, vem resultando na sua degradao acelerada. Hoje, os desafios relacionados com o dficit hdrico existente em vrias regies do planeta so crescentes, comprometendo o desenvolvimento socioeconmico das naes. A grande exploso urbana, desordenada, principalmente nos pases em desenvolvimento, entre os quais o Brasil se inclui, a crescente demanda por alimentos e produtos industrializados, responsvel pela busca desenfreada de gua para diferentes usos e pelo inadequado aproveitamento do espao fsico e dos recursos naturais. Alm disso, as mudanas climticas globais, a degradao ambiental das bacias hidrogrficas e a contaminao e poluio das guas, contribuem para a diminuio da oferta hdrica, e, em reas de carncia de guas, produzem conflitos de uso, que exigem um gerenciamento adequado. Gerncia Estratgica da Informao
O Brasil, ao instituir a nova Poltica Nacional de Recursos Hdricos, atravs da Lei 9.433, de 08 de janeiro de 1997, que se integra s demais Polticas Pblicas, proporcionou significativa mudana no modelo de gerenciamento dos recursos hdricos. A nova poltica identifica a gua como um bem de domnio pblico, limitado, dotado de valor econmico. Sua gesto deve ser descentralizada e participativa, bem como priorizado, em situao de escassez, o uso da gua para consumo humano e dessedentao de animais. As legislaes de recursos hdricos, associadas de meio ambiente, possibilita, atravs do seu arcabouo legal, utilizar mecanismos que tornem eficaz a gesto dos recursos ambientais, em particular, os recursos hdricos. Neste novo cenrio de gesto amplia-se o potencial mercado de atuao das organizaes governamentais nas seguintes reas de conhecimento: o Capacitao em Gesto de Recursos Ambientais o Operao de Redes de Observaes o Administrao de Base de Dados o Sistemas de Apoio Deciso o Estudos Interpretativos do Meio Fsico
Misso Gerar e difundir conhecimento ambiental, subsidiando as polticas pblicas para o desenvolvimento sustentvel e a elevao da qualidade de vida da sociedade.
Princpios e Valores Princpios Responsabilidade social e conscincia ecolgica. Neutralidade, credibilidade e excelncia tcnico-cientfica. Integrao e parceria. Educao e treinamento. Gerncia Estratgica da Informao
Valores Agregao de valor ao potencial ambiental. Reconhecimento da gua como um bem estratgico e vital para a Humanidade. Busca de excelncia na qualidade dos servios atravs da gerao de informaes e conhecimento, confiveis e representativos.
Viso Ser lder nacional em cincias ambientais e referncia em excelncia cientfica e sensibilidade com as demandas da sociedade.
Poltica Subsidiar as polticas pblicas do Governo, desenvolvendo pesquisas e estudos, e subsidiar o levantamento bsico de dados ambientais, privilegiando a excelncia de seu capital intelectual e a produo de informaes precisas e representativas.
Negcio Produzir informaes ambientais em apoio ao desenvolvimento sustentvel do pas.
Estratgia No sentido de ter a sua Misso e Viso realizadas foram definidos os seguintes Temas Estratgicos:
Levantamento bsico de dados Base de dados Estudos interpretativos Previso de desastres naturais Pesquisa e difuso de conhecimento

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Objetivos Criar valor para o cliente, tornando o INAMA referncia na gesto ambiental, a um custo mnimo, e garantindo a fidelidade dos clientes Estes objetivos devem ser perseguidos atravs do levantamento bsico visando compor bancos de dados confiveis e representativos, bem como dar suporte aos estudos relacionados com as potencialidades, demandas e vulnerabilidades dos recursos naturais, destacando aes prioritrias para a melhoria da oferta dos recursos ambientais, a preveno e controle dos desastres naturais e a orientao das polticas pblicas relacionadas com a incluso social e a melhoria da qualidade de vida da populao.
Metas Ampliar e modernizar as redes de observaes em 100% nos prximos quatro anos; Ampliar a base de dados geocientfica em cerca de 150% nos prximos quatro anos; Desenvolver pesquisas e estudos hidrogeolgicos aplicados no semi-rido nordestino, com vista ao aumento de 50% dos recursos naturais para a regio, nos prximos quatro anos; Instalar e operar 06 (seis) sistemas de alerta de eventos crticos, visando reduzir ou minimizar os efeitos das enchentes nos prximos quatro anos; Desenvolver estudos geoambientais em 10 (dez) regies metropolitanas brasileiras nos prximos quatro anos.
Fatores Crticos de Sucesso A seguir apresentada uma lista de fatores crticos de sucesso para o INAMA: Excelente relacionamento com os clientes Investimento na excelncia operacional Preciso e confiabilidade dos dados Rapidez no atendimento aos clientes Servios com elevado valor agregado
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Reputao e excelncia cientfica Qualificao permanente da fora de trabalho
6.3 Anlise do Ambiente Competitivo Visando o alcance dos objetivos abrangentes para o INAMA, apresentada a anlise do ambiente em que ela est inserta. Para esta anlise, como metodologia foi utilizado o modelo das cinco foras, adaptado de Porter, proposto por Gomes & Braga (2001), bem como foram identificados os pontos fortes, pontos fracos, ameaas e oportunidades.
Modelo Adaptado de Porter Este modelo permite identificar os principais atores presentes nas cincos foras: Novos Entrantes, Compradores, Fornecedores, Concorrentes e Produtos
Substitutos. Conhecer e monitorar constantemente as formas e os nveis de interao dessas foras representa uma vantagem competitiva para o Instituto.
Os Clientes O INAMA atende aos programas e aes do governo federal, atravs dos seus ministrios e agncias reguladoras; desenvolve trabalhos com estados e municpios; promove estudos e pesquisas com universidades e centros de pesquisas; e d suporte tcnico a comits, consrcios e organizaes no-governamentais. A maioria dos doadores financeiros (clientes diretos) so os rgos federais. Todavia, est aumentando significativamente a participao dos estados e municpios no desenvolvimento de trabalhos em parceria. Um mercado potencial est surgindo com a instituio de comits de bacias e agncias de gua, bem como o desenvolvimento de estudos hidrolgicos para o setor energtico. Como estratgia de atuao o INAMA formaliza instrumentos de cooperao tcnica com seus principais clientes e desenvolve, institucionalmente, pesquisas e estudos que so indutores para as aes programticas dos diversos organismos. Gerncia Estratgica da Informao
Novos Entrantes As grandes barreiras de entrada so a curva de aprendizagem e experincia exigida, a caracterstica das atividades tipicamente de governo e a baixa atratividade de retorno dos investimentos. No obstante, o mercado potencial que emerge das novas polticas de governo vem sendo disputado por organismos governamentais, empresas privadas, ONGs, universidades, fundaes e empresas de consultoria etc.
Substitutos Uma das vantagens competitivas mais importante nesta rea o fornecimento de dados e informaes com rapidez e confiabilidade, aos tomadores de deciso. As tecnologias j disponveis, relacionadas com: i) equipamentos de coleta e medio telemtricos; ii) sistemas de informaes geogrficas e iii) de apoio deciso, permitem propor solues que atendam s necessidades dos usurios da informao. Os recursos tecnolgicos disponveis no mercado vm estimulando o surgimento de empresas que, com amplo domnio tecnolgico, envolvendo todos os processos de gerao dos dados, vendem o dado diretamente ao cliente, de forma customizada e gil, em contraposio ao modelo tradicional de fornecimento de dados. As limitaes atuais desta soluo ainda esto relacionadas com a funo benefcio-custo de sua adoo e aos riscos de falha decorrentes do uso de uma nova tecnologia em fase de experimentao.
Fornecedores Em razo das polticas inconstantes do governo e da falta de planejamento de longo prazo, os investimentos nesta rea foram irregulares, o que resultou em desestmulo para as empresas nacionais atuarem na fabricao de equipamentos de coleta e medio hidromtrica, um dos insumos mais importantes na operao de redes hidrolgicas. Atualmente, os fornecedores destes bens so, na sua maioria, empresas estrangeiras ou multinacionais, com elevado poder de negociao,
influenciando, de certo modo, a poltica de modernizao tecnolgica desta rea. No tocante rea de tecnologia de informaes e de transporte existe uma ampla gama

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de fornecedores, o que mantm reduzido o seu poder de negociao e a sua influncia nos resultados a serem alcanados pelo Instituto.
Governo O governo o nosso principal cliente direto. Com base no plano plurianual do governo o INAMA define seus programas, aes estratgicas, plano de trabalho e oramentos que orientaro a sua atuao de longo prazo. A transversalidade dos programas existentes com diversos organismos federais, a qual refora o sentido de integrao e complementariedade de aes, considerada no programa do INAMA atravs de programas e projetos desenvolvidos na sua maioria atravs dos oramentos do citados organismos e mediante instrumento de cooperao tcnica. Portanto, fundamental para o sucesso do Instituto, manter um sistema de regularidade de liberao de recursos para os programas e projetos, e desenvolv-lo atendendo as expectativas dos doadores financeiros ( clientes diretos) e clientes (sociedade).
Pontes Fortes, Pontos Fracos, Oportunidades e Ameaas Pontos fortes Contar com fora de trabalho multidisciplinar confere ao Instituto, flexibilidade e agilidade, sem as quais no poderia ser reconhecido pela sociedade no cumprimento de sua misso. Desenvolver estudos multi e transdisciplinares que criam valor aos produtos e servios. Dispor de uma estrutura organizacional descentralizada, permite atender de forma gil e diferenciada a necessidades regionais e de diferentes tipos s de clientes. Possuir experincia e tradio como atributos que ajudam a fidelizar os clientes. Contar com um corpo tcnico altamente qualificado trabalhos de reconhecido valor agregado. Gerncia Estratgica da Informao
para desenvolver
Deter expertise na integrao de dados geoespaciais. Promover cooperao tcnica e parcerias, racionalizao de custo e formao de Times de Trabalho.
Pontos Fracos Falta de sistemas corporativos modernos que permitam a gesto estratgica de resultados. Capacidade operacional deficiente, a merecer investimentos em tecnologia de ponta nas reas de coleta, medies e tratamento de dados. Necessidade de poltica de pessoal voltada para a valorizao e progresso profissional e renovao da fora de trabalho; O setor de tecnologia de informaes necessitando modernizao,
principalmente na rea de administrao de base de dados geocientficos.
Oportunidades Promover parcerias com outras instituies visando atuar nos programas sociais e de desenvolvimento sustentvel do governo. Ampliar a participao no programa de modernizao da rede de observao. Desenvolver e instalar sistema e base de dados geocientficos, em parceria com outras instituies. Elaborar estudos interpretativos do meio fsico, priorizando os municpios com baixo ndice de Desenvolvimento Humano - IDH.
Ameaas Limitao de recursos governamentais para a conduo dos programas. Escassez de profissionais especializados para execuo de determinados programas. Concorrncia na rea de gerao de venda de informaes.

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Tendncias o Reduo das desigualdades sociais, principalmente na Regio Nordeste, atravs da oferta de insumos bsicos. Reduo dos desastres naturais, minimizando as perdas humanas e
econmicas, principalmente nos grandes centros urbanos, por meio de medidas no-estruturais e estruturais. Ampliao e modernizao das redes de observaes, adequando-as para gerar informaes representativas que dem suporte aos estudos de aproveitamento e gesto ambiental dos recursos hdricos. Estmulo integrao de bases de dados georrefernciadas.
6.4 Macroprocessos Principais Levantamento de Dados Bsicos compreende o levantamento de dados relacionados com a geologia, a hidrologia, a hidrogeologia, a geomorfologia e o solo, envolvendo os processo de coleta, consistncia e dados; Gerenciamento de Base de Dados compreende a organizao, integrao e enriquecimento das bases de dados geocientficas, bem como a elaborao de sistemas de apoio deciso; Estudos Interpretativos - compreende a realizao de pesquisas, estudos do meio fsico relacionado com a hidrologia e ao meio ambiente, visando: caracterizar o regime climatolgico; definir as disponibilidades hdricas; prevenir e controlar a contaminao e o assoreamento dos cursos dgua e dos aqferos; e identificar as potencialidades e vulnerabilidades do meio fsico; Sistemas Previso de Eventos Crticos Instalao e operao de sistemas de previso e alerta ambiental em bacias hidrogrficas submetidas a eventos crticos (cheias e secas, contaminao das guas, deslizamento etc.). Difuso de Conhecimento Geocientfico - compreende a gerao e difuso, para os doadores (financiadores dos programas e projetos) e clientes (sociedade), das pesquisas, estudos, informaes e dados hidrolgicos e Gerncia Estratgica da Informao
armazenamento de
ambientais produzidos, utilizando diferentes meios (analgicos e digitais) para propagao do conhecimento. 6.5 Servios Disponibilizados Os principais servios prestados pelo INAMA so os seguintes:
Operao de redes de observao de dados hidrolgicos o Indicador de desempenho: medies hidrolgicas Disponibilizao de dados e informaes geoambientais o Indicadores de desempenho: atlas, relatrios e dados Estudos interpretativos do meio fsico o Indicadores de desempenho: mapas e relatrios Previso de eventos crticos em tempo real o Indicador de desempenho: dados hidrolgicos Pesquisas e produo geocientfica o Indicadores de desempenho: relatrios e publicaes

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7 PROPOSTA DE APLICAO DO MODELO DE GESTO ESTRATGICAMGE BASEADO NO BALANCED SCORECARD-BSC PARA O INAMA Este captulo, inicia com um diagnstico da organizao, identificando os principais problemas relacionados com as variveis mais representativas para o Balanced Scorecard-BSC, e apresenta uma estratgia para a sua aplicao, simulando o uso das ferramentas, com base nas informaes levantadas.
7.1 Diagnstico Situacional da Organizao Uma anlise prospectiva sobre a administrao do Instituto, nos ltimos anos, permite identificar os seguintes problemas:
Programa de Qualidade Total desenvolvido no perodo de 1996 a 1999, chegando fase de instalao do gerenciamento da rotina em todas as Unidades de Negcios, foi suspenso, pela administrao que sucedia a anterior, por no compactuar com esta filosofia de gesto. Este fato, alm de causar frustrao e reatividade a novos programas, teve como agravante, a mudana do modelo de gesto participativo para autocrtico. o
Planejamento Estratgico - elaborado de forma compartilhada, o planejamento estratgico no foi implementado incluindo o INAMA no conjunto de empresas que fracassaram, por no valorizarem a execuo da estratgia Kaplan & Norton (2000) devido principalmente nova maneira com que as lideranas passaram a administrar o Instituto. Dessa forma, tanto a viso como as estratgias no foram desdobradas para todos os nveis organizacionais e, por conseguinte, no foram assimiladas.
Contrato de Gesto o sistema de gesto estratgica, composto do plano anual de trabalho, sistemas de oramento e custo e indicadores de desempenho, foi interrompido, comprometendo o gerenciamento dos programas e projetos.

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Gerenciamento de Desenvolvimento de Pessoal GDP - este sistema foi concebido e aplicado com o objetivo de ser a principal fonte de informaes para o planejamento e gesto de pessoas, segundo uma abordagem que estimulava a negociao direta entre o gerente e os colaboradores, objetivos e metas pessoais, de equipe e da organizao, integrando os seus resultados ao contrato de gesto. Este sistema no prosperou por muito tempo, pela falta de sistema de incentivos de recompensa e sua dissociao com a estratgia organizacional. Sistema de Comunicao ainda no se dispe de uma rede distribuda que permita a integrao entre todas as unidades da organizao, ensejando a adoo de uma rede de informaes. O diagnstico apresentado revela alguns problemas relevantes a serem superados ou equacionados antes e durante a implementao do Balanced Scorecard, a seguir descritos: a) o planejamento estratgico, embora bem formulado, de forma compartilhada e participativa, no foi implementado, como ocorre em 70% das empresas, segundo Kaplan & Norton (2003) e, neste caso, por falta de comprometimento da Alta Direo. b) os insucessos ocorridos com o Programa de Qualidade Total e o Sistema de Desenvolvimento de Pessoal - GDP resultaram num clima organizacional de descrena em relao adoo de novos sistemas de gesto. c) A degradao dos mecanismos de mensurao e controle da gesto de desempenho reduziram a capacidade de gerenciamento dos resultados.
Por outro lado, a recente renovao das lideranas do Instituto, o retorno gesto de estilo participativo e transparente, bem como a necessidade de melhorar o desempenho da organizao, abre espao para a aplicao deste modelo de gesto de mudana.

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7.2 Proposta de Aplicao do Modelo de Gesto Estratgica - MGE Com base na caracterizao e no diagnstico apresentados recomenda-se a adoo das seguintes fases:
7.2.1 Fase 0 Preliminar e preparatria para implementao do MGE Esta fase objetiva preparar a organizao para as mudanas que adviro, tanto no plano da cultura organizacional como tecnolgico, na aplicao do Modelo de Gesto Estratgica baseado no Balanced Scorecard-BSC. Devero ser deflagradas as seguintes aes:
Comprometimento da Alta Direo -
consolidar os princpios e valores
negociados e definidos no planejamento estratgico anteriormente formulado e no executado, bem como a progressiva mudana da cultura e dos valores existentes, privilegiando a participao, o dialogo, a delegao, a transparncia e o exerccio permanente da tica no trabalho. Os resultados desta ao seriam: i) a melhoria do clima organizacional; ii) mudana progressiva dos valores e cultura da organizao.
Diagnstico e reviso crtica da Estratgia de Negcio atualizando e/ou
ratificando o planejamento estratgico anteriormente formulado. Este processo dar-se-ia atravs de reunies estratgicas promovidas pela Alta Direo com o seu corpo gerencial, no estilo top down . O resultado desta ao o planejamento estratgico atualizado, base de apoio para implementao do MCE baseado no BSC. Criao de Time Executivo de Liderana TEL - para formular e consolidar
propostas geradas pelos Grupos de Trabalho constitudos nas seguintes reas: i) Estratgia, ii) Gesto de Competncias, iii) Marketing Institucional e, iv) Tecnologia de Informaes. O resultado desta ao visar subsidiar a definio do Modelo de Gesto Estratgica MGE do INAMA. Aperfeioamento dos recursos de Tecnologia de Informaes implantar a Rede
Intranet Corporativa e o Sistema Integrado de Gerenciamento de Projeto de modo

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a garantir a base de sustentao do modelo preconizado. Os resultados desta ao daro suporte aplicao do MGE baseado no BSC. Treinamento de Conscientizao sobre Balanced Scorecard BSC realizar,
sob orientao de consultoria externa, seminrios sobre Balanced Scorecard aplicado em Empresas Pblicas. O pblico alvo seria a Alta Direo, o Time Executivo de Liderana e os nveis gerenciais. O resultado desta ao ser a formao de lderes para iniciar o processo de mudanas. Esta fase dever ser desenvolvida no perodo de 06 (seis) meses.
7.2.2 Fase I Mobilizao Esta fase tem por objetivo explicitar e consensuar , em nvel executivo, a viso e estratgia do Instituto, usando a ferramenta do BSC, e utilizar o Time de Liderana Executiva TEL para orientar o processo de mudana em toda a organizao. Na formao do Time devero estar includas as lideranas executivas das reas de marketing, de pessoal e de tecnologia de informaes, de modo a garantir a presena das informaes sobre clientes, pessoal e tecnologia, na elaborao do modelo de gesto estratgia MGE. Nesta fase deve estar consolidado pelo Time, o conhecimento sobre BSC, atravs: i) pesquisa de cases de melhores prticas na Internet; consulta a empresas e treinamento de sensibilizao da diretoria e nveis gerenciais para o tema. Alm disso, a educao e a conscientizao do Time importante nesta fase, de modo a incorporar a estratgia de mudanas, que requer integrao, rompimento de silos funcionais e estruturas funcionais, utilizando-se principalmente redes de informaes. Recomenda-se contratar consultoria para realizar conferncias para o staff executivo, visando internalizar os conceitos de organizao orientada para a estratgia. Esta fase se encerra com a elaborao do Planejamento para a implementao do modelo de gesto estratgica MGE baseado no Balanced Scorecard . Estima-se para o desenvolvimento desta fase o perodo de 03( trs) meses.

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7.2.3 Fase II Implementao Esta fase envolve a descrio da estratgia e do processo de criao de valor para os clientes, atravs dos mapas estratgicos e balanced scorecard, bem como promove a conexo entre a estratgia corporativa e as unidades de negcios e servios de apoio. Recomenda-se, para o INAMA, iniciar pela construo do balanced scorecard corporativo. Posteriormente, o desdobraria pelas Unidades de Negcios e de Servios de Apoio, priorizando o rgo que reunir as melhores condies organizacionais para incorporar esta metodologia de gesto. A proposta de iniciar o processo em nvel corporativo e no por uma unidade piloto deve-se ao fato de, assim, permitir implementar cultura de organizao orientada para estratgia de forma uniforme em toda a estrutura organizacional, de modo que a mudana ocorra ao nvel de cultura, de processos e de pessoas. Tomando por base a declarao de Misso e Viso definida no planejamento estratgico do INAMA, as quais comunicam o desejo de torn-lo referncia nacional na gerao e difuso do conhecimento ambiental, prestando servios de elevada qualidade e, em conseqncia, infundir crescente credibilidade ante o Governo e a sociedade, se define o posicionamento estratgico do Instituto. Para o INAMA sugere-se que se adote a estratgia baseada no cliente, selecionando um conjunto integrado de temas estratgicos, com o propsito de criar valor para a sociedade. O Balanced Scorecard e o Mapa Estratgico so ferramentas para descrever a estratgia do negcio e devem ser construdos por uma equipe multidisciplinar, envolvendo a Alta Direo, o Time Executivo de Liderana e o corpo gerencial. Recomenda-se a adoo das seguintes etapas:
Definir os temas estratgicos e as perspectivas organizacionais
Decompor a estratgia em objetivos estratgicos

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Definir indicadores de desempenho
Acordar metas estratgicas
Estabelecer iniciativas estratgicas
O INAMA, como rgo pblico, no considera prioridade a lucratividade e sim a satisfao do cliente. Alm disso, trabalha com oramento pblico e no com recursos privados. Por esta razo sugere-se que escolha 04 (quatro) perspectivas, abaixo descritas, trocando a perspectiva financeira, usual nas empresas privadas, por
perspectiva oramentria, e colocando no alto do scorecard a perspectiva do cliente: Perspectiva do Cliente Perspectiva Oramentria Perspectiva dos Processos Internos Perspectiva da Aprendizagem e Crescimento.
A ttulo de ilustrao, o autor deste trabalho apresenta, no Anexo A, o mapa Estratgico Corporativo do INAMA. Para garantir o alinhamento ao Foco Estratgico, aps a construo do Scorecard Corporativo seriam elaborados os Scorecards das Unidades de Negcio e posteriormente os das Unidades de Apoio. A integrao entre o Scorecard Corporativo e os das Unidades de Negcio e de Apoio dar-se- atravs da interao entre os Temas Estratgicos, as Perspectivas Organizacionais e os Objetivos Estratgicos.
7.2.4 Fase III Gerenciamento Esta fase envolve a aplicao de 02 (dois) princpios fundamentais do Balanced Scorecard-BSC: i) transformar a estratgia em tarefa de todos; ii) converter a estratgia em um processo contnuo. Neste perodo que far-se- a implementao de mudanas na organizao. So mudanas que afetam no s os processos de trabalho, como atingem os valores e a Gerncia Estratgica da Informao
cultura da organizao. Para que seja garantido o gerenciamento contnuo da estratgia necessrio que os seguintes requisitos sejam atendidos: i) todos os colaboradores devem entender a estratgia e aplic-la no seu trabalho cotidiano; ii) o processo de governana deve estar conectado com a estratgia. Os instrumentos utilizados para cumprir as condies acima so os seguintes:
Transformar a estratgia em tarefa de todos Comunicao e educao Desenvolvimento de objetivos pessoais e das equipes Sistema de incentivo e recompensa.
Converter a estratgia em um processo contnuo
Oramento operacional Oramento estratgico
Para incorporar a conscincia estratgica em todos colaboradores do INAMA deve ser implementado programa de divulgao e educao, utilizando as diversas tcnicas de comunicao (contato pessoal, reunies, rede intranet, relatrios etc). A implantao da rede distribuda ocorrida na Fase 0 deve ser usada como instrumento de comunicao. Em relao ao desenvolvimento de objetivos pessoais e das equipes recomendase a reativao do Gerenciamento de Desenvolvimento de Pessoal GDP, integrando-o ao modelo de gesto estratgica-MGE. No tocante utilizao do sistema de incentivo e recompensa associado ao Balanced Scorecard-BSC, deve-se ter muita cautela na sua aplicao, at que o novo modelo de gerenciamento de estratgia se consolide e disponha de informaes mais confiveis e indicadores mais precisos. No que se refere conexo entre o oramento operacional e a estratgia recomenda-se a aplicao do Modelo de Gesto Estratgica - MGE. Este modelo seria composto dos seguintes mdulos: Gerncia Estratgica da Informao
Mdulo I Programa Plurianual de Trabalho PPA Mdulo II - Plano Anual de Trabalho PAT Mdulo III - Sistema de Oramento e Custo Mdulo IV - Planejamento e Controle da Produo - PCP

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Como ilustrao apresentado o modelo lgico do MGE (ver Figura 7.1)
Poltica do Governo
Estratgia
Aes e Indicadores Controle Estratgico Indicadores de Desempenho Aes Importantes
Misso Viso Objetivos Perspectivas E ESTRATGIAS Objetivos Mapa Estratgico Entrada Processo Sada INDICADORES Metas Iniciativas Resultados Temas
PROGRAMAS E AES ESTRATGICAS Programa Plurianual - PPA
PROCESSO GERENCIAL Plano Anual de Trabalho PAT, Oramento e Custo , PCP
Figura 7.1 - Modelo Lgico do MGE

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8.0 CONCLUSO A proposta de aplicao do modelo de gesto estratgica baseado no Balanced Scorecard-BSC, para uma empresa pblica federal como o INAMA coincide com as mudanas que vm ocorrendo no ambiente externo, com a instalao do novo Governo e suas polticas pblicas, bem como pela renovao do quadro diretivo do Instituto. As polticas pblicas do novo Governo, redirecionando suas prioridades para a rea social e estabelecendo metas rigorosas de cumprimento do oramento fiscal, tm impactados os rgos pblicos, em especial o INAMA, exigindo um reposicionamento estratgico, cujo sucesso est atrelado a uma profunda mudana no modelo de gesto estratgica da organizao. Associa-se a este cenrio externo o fato de que nos ltimos 04 (quatro) anos o modelo de administrao adotado levou o Instituto a abdicar dos instrumentos de planejamento e gerenciamento estratgico e ttico, bem como a interromper um processo de mudana, executado atravs do Programa de Qualidade Total, que incorporaria novos valores e culturas organizao, mais apropriados para a economia do conhecimento. A convergncia dos fatores acima apontados e, a despeito dos insucessos ocorridos em passado recente, relativos implementao de sistema de gesto e modelo organizacional contemporneos, indicam que o INAMA apresenta condies favorveis para aplicar um modelo de gesto estratgica baseado no Balanced Scorecard-BSC. O INAMA, como rgo pblico, no considera prioridade a lucratividade e sim a satisfao do cliente. Alm disso, trabalha com oramento pblico e no com recursos privados. Por esta razo sugere-se que seja adotada a estratgia baseada no cliente, selecionando um conjunto integrado de temas estratgicos, com o propsito de cria r valor para a sociedade. importante, todavia, ressaltar que o BSC no um projeto de indicadores, mas, sim, um processo de mudana. Para que se obtenha sucesso, um dos principais requisitos a ser atendido o comprometimento da Alta Direo e dos gerentes de linha com o modelo, criando um clima de mudanas, descongelando a organizao, quebrando barreiras funcionais, fomentando a conscincia estratgica e estabelecendo responsabilidades para a sua implementao. Gerncia Estratgica da Informao
A proposta de aplicao do modelo de gesto estratgica MGE baseado no Balanced Scorecard-BSC, para o INAMA, longe de ser a nica alternativa metodolgica para gesto, poder proporcionar os seguintes benefcios:
A filosofia do modelo de gesto estratgica, sistmica e participativa, poder resultar em mudanas culturais e de atitudes, que
proporcionaro melhoria do clima organizacional, elevao da autoestima dos colaboradores e o comprometimento de todos com os resultados; A introduo da cultura de mudana estimular os colaboradores a adotar novos comportamentos, mudar paradigmas, assumir riscos e introduzir inovaes que contribuiro com a criao de valor para os clientes e stakeholders. A focalizao na estratgia mobilizar todas as pessoas da
organizao para agirem criativamente, segundo a orientao da estratgia e, conseqentemente, potencializar suas energias para atingir os melhores resultados para a organizao. A utilizao deste modelo permitir unir as equipes em torno de um sistema que mensura , recompensa; e motiva o desempenho com base no atingimento das metas que levam para frente a organizao. A recuperao do planejamento estratgico como um instrumento de gesto, bem como a sua operacionalizao, tornar a organizao capaz de atingir as metas estratgicas estabelecidas. A restaurao dos sistemas corporativos e sua integrao ao Modelo de Gesto Estratgica MGE, permitir o efetivo gerenciamento de desempenho, no nvel ttico e estratgico. Alm disso, contribuir para a melhoria dos processos internos, a reduo dos custos operacionais e a otimizao na aplicao dos recursos oramentrios. A incluso do gerenciamento de desenvolvimento de pessoal- GDP no modelo de gesto estratgica, tornar o setor de pessoal um ativo participante na formulao e gesto da estratgia, alm de propiciar empresa realizar todo o valor do seu capital intelectual. Gerncia Estratgica da Informao
No obstante existam muitos cases que apresentam experincias bem sucedidas na implementao do balanced scorecard em empresas pblicas, importante considerar, em relao oportunidade e o momento mais adequado para iniciar o processo de mudana, os seguintes fatores: i) sentido de urgncia ii) ambiente poltico; iii) clima organizacional; iv) lideranas motivadas; vi) e suporte informaes. No tocante implementao do MGE baseado no BSC para o INAMA conveniente considerar a necessidade de se criarem condies de mudana, executando uma fase preparatria, como j enfatizado, onde sejam dadas as condies ambientais e tecnolgicas para iniciar o processo. de tecnologia de

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REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS KAPLAN, Robert S.; NORTON, David P. Organizao Orientada para a Estratgia, 5o ed. Rio de Janeiro, Campus, 2000. KAPLAN, Robert S.; NORTON, David P. A estratgia em Ao. Rio de Janeiro, Campus, 1997. CAVALCANTI, Marcos; GOMES; Elisabeth; PEREIRA, Andr. Gesto de Empresas na Sociedade do Conhecimento, 2o ed. Rio de Janeiro, Campus, 2001. MARCIAL, Elaine; GRUMBACH, Raul. Cenrios Prospectivos. Rio de Janeiro, FGV, 2002. CARR, David; LITTMAN, Ian. Excelncia nos Servios Pblicos Gesto da Qualidade Total na Dcada de 90. Rio de Janeiro, Qualitymark,1992 OLIVEIRA, Djalma. Planejamento Estratgico. 14o ed. So Paulo, Atlas, 1999. WEIL, Pierre; Organizaes e Tecnologias para o Terceiro Milnio. 5o ed. Rio de Janeiro, Rosas dos Tempos, 1997 NORTON, David. Managing Strategy is Managing Change. [Homepage] Disponvel em: http:// bsr.harvardbusinessonline.org. Acesso em: 25 de maio. 2003. 22:00h. HELES, Jnior; PROCHNIK, Victor. Experincias Comparadas de Implantao do Balanced Scorecard no Brasil, Rio de Janeiro, 2003. SOARES, Ismael S. Gesto Estratgica de Custos. Universidade Federal do Rio de Janeiro, Rio de Janeiro, Apostila, 2003.

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ANEXO A MAPA ESTRATGICO DO INAMA

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Anexo A - Mapa Estratgico do INAMA

Levantament o Base de Estudos Interpretativo Scorecard Corporativo Previso de Desastre Pesquisa e difuso Temas Estratgicos
Perspectiva do Cliente Perspectiva Oramentria
Manter excelncia no monitoramento da rede Maximizar o Beneficio-Custo
Produzir dados representativos e confiveis
Aprimorar a integrao dos estudos Ampliar parcerias e recursos institucionais
Minimizar os Danos sociais e econmicos
Aumentar a produo e a difuso cientfica
Regularizar o fluxo de recursos Implantar modelo de gesto estratgica Dinamizar a Interao com clientes
Perspectiva dos Processos Internos Perspectiva do Aprendizado e Crescimento
Conformidade com especificaes e pontualidade
Criar e desenvolver solues
Modernizar e ampliar a infraestrutura Ampliar o capital intelectual
Melhorar as competncias e habilidades
Desenvolver sistema de gesto do conhecimento

Ps-Graduao Lato -Sensu

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PROPOSTA DE APLICAO DO MODELO DE GESTO ESTRATGICA BASEADO NO BALANCED SCORECARD - BSC PARA UMA EMPRESA PBLICA

por Frederico Cludio Peixinho

RIO DE JANEIRO 2003

Gerncia Estratgica da Informao

Rio de Janeir o, 13/08/03

Gerncia Estratgica da Informao

Rio de Janeir o, 13/08/03

Gerncia Estratgica da Informao

Rio de Janeir o, 13/08/03

Gerncia Estratgica da Informao

Rio de Janeir o, 13/08/03

Gerncia Estratgica da Informao

Rio de Janeiro, 27/06/03

Gerncia Estratgica da Informao

Rio de Janeiro, 27/06/03

2.1 Modelos Organizacionais

Gerncia Estratgica da Informao

Rio de Janeiro, 27/06/03

Gerncia Estratgica da Informao

Rio de Janeiro, 27/06/03

Gerncia Estratgica da Informao

Rio de Janeiro, 27/06/03

Gerncia Estratgica da Informao

Rio de Janeiro, 27/06/03

Gerncia Estratgica da Informao

Rio de Janeiro, 27/06/03

Gerncia Estratgica da Informao

Rio de Janeiro, 27/06/03

Gerncia Estratgica da Informao

Rio de Janeiro, 27/06/03

Gerncia Estratgica da Informao

Rio de Janeiro, 27/06/03

Gerncia Estratgica da Informao

Rio de Janeiro, 27/06/03

Gerncia Estratgica da Informao

Rio de Janeiro, 27/06/03

5 METODOLOGIA PARA APLICA O DO BALANCED SCORECARDBSC

Gerncia Estratgica da Informao

Rio de Janeiro, 27/06/03

Gerncia Estratgica da Informao

Rio de Janeiro, 27/06/03

5.3 Transformar a Estratgia em Tarefa de Todos Gerncia Estratgica da Informao

5.5 Mobilizar a Mudana por Meio da Liderana Executiva

Gerncia Estratgica da Informao

Rio de Janeiro, 27/06/03

Gerncia Estratgica da Informao

Rio de Janeiro, 27/06/03

6.1 Descrio Bsica da Empresa

Gerncia Estratgica da Informao

Rio de Janeiro, 27/06/03

Diretor Presidente Coordenao Jurdica Coordenao de Comunicaes

Diretor de Gesto Ambiental das guas

Diretor de Relaes Institucionais

Centro de Gesto da gua

Centro de Tecnologia de Informaes

Centro de Gesto Ambiental

Centro de Relaes Institucionais

Centro Regional Norte

Centro Regional Nordeste

Centro Regional Sul/Sudeste

Centro Regional Centro/Centro-Oeste

Figura 6.1 Organograma geral

para Amrica do Sul

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