GESTIN EMPRESARIAL PARADIGMAS DE LA EFICACIA

POR: GERNIMO GANDO DIRECTO INDEG - QUITO

Paradigmas de la eficacia La bsqueda de la eficacia es una de las premisas con la que los seres humanos conviven a diario. Se pueden citar ejemplos sencillos como es el caso de uno de los primeros deseos que las personas se plantean en cada maana: llegar al lugar de trabajo, al menos en buen estado, considerando la vorgine del trnsito. Existen otros objetivos de mediano plazo, como los de un estudiante para superar una asignatura. En la empresa se repite la misma premisa: se fijan objetivos que van desde cumplir con las responsabilidades que presenta cada jornada de trabajo, hasta querer lograr cambios importantes como una mejor participacin de mercado o un incremento en rentabilidad obtenida. Si una empresa cumple con los objetivos de creacin de riqueza, es calificada como eficaz1; por tanto, el disponer de las herramientas para el logro de la eficacia es un requisito necesario para todo Directivo. En estas lneas nos entretendremos exponiendo algunos elementos que circundan el planteamiento de objetivos y su consecucin; en otras palabras, que proponen el logro de la eficacia. Impulsadores de la eficacia. En primer lugar hay que destacar que no todas las empresas tienen objetivos claros o que, si los tienen, los que la conforman no los conocen, que viene a ser lo mismo. Para este grupo basta con resaltar que su permanencia en el tiempo se limita a la fortuna o suerte y, como esto no es una constante en el mundo empresarial, el pronstico es la desaparicin. De ah la importancia que tiene el establecimiento y difusin de objetivos claros y alcanzables para lograr niveles adecuados de eficacia. Otro de los impulsadores para el logro de la eficacia es disponer de los recursos necesarios y de la utilizacin correcta de los talentos y habilidades de las personas que conforman las organizaciones. Parecera que entre ms recursos se destine a la consecucin de las metas, la eficacia se incrementara en la misma medida; sin embargo, la prctica ha demostrado que el comportamiento es diferente tal como se muestra en la figura 1. Con pocos recursos, la medida de resultados es pobre; conforme se incrementan los recursos, los resultados empiezan a mejorar hasta llegar a un valor mximo, luego de lo cual la curva comienza a declinar, dando como resultado poca eficacia en el uso de recursos. Es sta la razn de por qu no siempre mejoran las ventas cuando se aumenta el nmero de vendedores. Una decisin ms adecuada en este sentido sera

Prez Lpez, Juan Antonio. Fundamentos de la Direccin de Empresas. Rialp, Cuarta edicin, enero del 2000.

aquella que incluya en su anlisis los elementos de la configuracin del negocio: segmentacin, integracin vertical y la cartera de productos2

E F I C A C I A RECURSOS
Figura 1.- Eficacia en el uso de recursos

El tercer impulsador de la eficacia es la unidad empresarial, entendindose como tal a la actitud espontnea de los trabajadores de la organizacin que se esfuerzan por cumplir y satisfacer las necesidades de los clientes internos y externos, que los lleven a alcanzar los objetivos que les ha planteado la Direccin3. Las principales caractersticas de estos tres impulsadores se enuncian y analizan a continuacin: 1. Planteamiento de objetivos que permitan tener una visin clara del negocio. 2. Correcta utilizacin de los recursos. 3. Unidad empresarial. Planteamiento de objetivos. Con el planteamiento de objetivos se evidencian algunas de las caractersticas de la empresa: la promesa para el cliente que encierra la cantidad de valor que se espera generar y el plazo de permanencia de la empresa en el medio. Realizando una visualizacin de estos parmetros: valor ofrecido versus duracin, se puede ubicar a las empresas en cuatro categoras, como se indica en la figura 2: en la
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Garca Pont Carlos y Ricart Joan Enric, Nota Tcnica de la Divisin del IESE. DGN 350. Abril 1997, pg. 7 Prez Lpez, Juan Antonio. Fundamentos de la Direccin de Empresas. Rialp. Cuarta Edicin. Enero 2000.

primera se ubican las empresas que producen poco valor al entorno y cuya duracin es corta, en este caso el objetivo que se busca es puntual, por lo que luego de alcanzarlo se rompen los lazos que la conformaron y desaparece. Esta caracterstica se origina tambin cuando las personas que forman la empresa no tienen vnculos estables y se pierde el aprendizaje que puedan generar a otros. La caracterstica predominante de este grupo es que sus miembros asumen, por momentos cortos, el rol de empresarios; ofreciendo productos con el nico fin de obtener rditos inmediatos por de la venta de los mismos. A estas empresas las denominaremos con el trmino de Distractoras.

Figura 2.-

Las empresas que generan poco valor a sus miembros o al entorno y tienen una permanencia larga, son aquellas que actan en mercados monoplicos o las que pertenecen al sector pblico. En los dos casos, no existen incentivos que las fuercen a mejorar e incrementar su competitividad: en los monopolios, por no tener competencia y en la burocracia, porque lo que es de todos, termina siendo de nadie. Lo que falta a los miembros de estas empresas es el sentido de pertenencia. Por lo expuesto, a esta categora pertenecen las empresas Burocrticas. En el cuadrante superior izquierdo se encuentran las empresas que generan valor al entorno pero que su producto, o la empresa en s misma, es de poca duracin. Parecera contradictorio que algo que genere mucho valor tenga poca duracin, y, sin embargo, esta caracterstica es la que predomina en la actualidad. Uno de los calificativos que caracteriza a la sociedad de este tiempo, segn Carlos Llano4, es la de consumista lo que hace que el tiempo de permanencia del criterio de valor de un artculo en la mente del cliente es demasiado corto. Se puede citar como ejemplo los equipos de telefona celular que fueron novedad al inicio de un ao, habrn perdido sus atributos al inicio del prximo. Esto se debe fundamentalmente al alto grado de
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Llano Cifuentes, Carlos. Viaje al centro del hombre.-.- Diana. Segunda impresin, marzo 2002.

innovacin e investigacin de ciertos sectores de la industria, por esta caracterstica llamaremos a este grupo de empresas Innovadoras. Finalmente estn aquellas que generan gran valor y que su permanencia en el tiempo es alta, y en stas se cumple la premisa: una empresa existe para ofrecer productos y servicios buenos y tiles a unos clientes, y crear en este proceso valor econmico aadido, con un respeto a la legalidad, a la naturaleza y dignidad de las personas que en ella trabajan, y al entorno en que las empresas desarrollan su actividad5. Para que adems de generar valor, la empresa permanezca en el tiempo, se requiere una consistencia en sus polticas a largo plazo, es por eso que a este grupo las denominamos Consistentes. Los objetivos empresariales sern distintos en funcin del valor y de la duracin que se busque. En las empresas consistentes, habr que trabajar en mantener polticas claras y comportamientos ticos, de tal forma que sus empleados tengan el conocimiento para transformar su trabajo en acciones coherentes con los objetivos de la direccin y de los clientes. Se distinguen tres tipos de objetivos: materiales, personales y de integracin. Los materiales estn subordinados a los personales y stos dos, a los de integracin. Los objetivos de integracin pueden ser propuestos nicamente cuando existe confianza de los empleados hacia los directivos, es decir, existe coherencia entre los objetivos personales de los unos y de los otros. Esto se identifica luego de un perodo de conocimiento personal, por lo que las polticas generales de direccin debern ser, en cierta forma, estables y propender al bien comn. Para una empresa distractora, bastar con transmitir las reglas de juego y convocar a quienes quieran participar en el mismo. En las empresas burocrticas, los objetivos son planteados por el director de turno y buscarn resultados a corto plazo, ms enfocados al desarrollo personal que al de la empresa en su conjunto. No existe un estudio de las competencias personales para asumir los cargos vacantes, sino que estos son llenados por relaciones polticas, familiares o de amistad, lo que no permite que se mantenga una poltica estable a largo plazo. Este manejo produce, sin embargo, una estabilidad poco competitiva en los cargos operativos. En las empresas innovadoras los objetivos fsicos se subordinan a los de mejora personal; se cuida la calidad y se promueve la competitividad de los empleados, a pesar de lo cual el gran valor que perciben los clientes a travs de los productos ofertados, es el resultado de la alta calidad del personal que desarrolla esos productos. Esto genera un fenmeno especial en este grupo de empresas: por el afn de cazar
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Canals, Jordi. El alto directivo y el desarrollo de la empresa como institucin.- Documentos IESE.

talentos, se produce una gran rotacin de la gente experimentada lo que impide la integracin, en el largo plazo, de los empleados con las polticas de la empresa. Es de destacar que en las empresas ubicadas en los dos cuadrantes inferiores, no buscan objetivos de integracin o si los tienen, son difcilmente alcanzables, a pesar de que, como se ha mencionado en prrafos anteriores, sta es una caracterstica fundamental para lograr una permanencia a largo plazo y generar valor interno y externo. Correcta utilizacin de recursos. Las personas y organizaciones deben disponer de los recursos necesarios para desarrollarse en su entorno. Se pueden definir dos grandes grupos de recursos: los materiales y los personales. La descripcin de lo que representa cada uno de estos elementos no es materia del presente artculo, sin embargo se mencionan algunos de los recursos materiales, comnmente utilizados en nuestros das: equipos, instalaciones, tecnologa, materia prima y capital de trabajo. Por otro lado, el recurso humano que necesita toda organizacin debe cumplir ciertos requisitos de destrezas y experiencia. Una de las primeras interrogantes que surge en este entorno se relaciona con el nmero ptimo de personas en una organizacin, para lo cual se propone un escenario que resultar muy familiar para la mayora de los lectores: un equipo de ftbol. Si bien es cierto que la experiencia indica que son once los jugadores por equipo que compiten durante un partido, ser ste el nmero ptimo?. Si se contara con diez o doce jugadores (que es una desviacin de +/- uno) no existir mucha variacin a la norma actual; con nueve, ser mayor el esfuerzo por lograr el objetivo, y con trece seguramente existir una interferencia mayor; si hay ocho jugadores en la cancha, es evidente que el esfuerzo para llegar al arco contrario ser mayor y se perderan los jugadores en el campo. Si el objetivo de los jugadores es mejorar su desempeo, el disminuir su nmero ayudar a conseguir este objetivo. Si, por el contrario, el objetivo es llegar al arco contrario, se debera incrementar el nmero de jugadores en la cancha. Con este ejemplo muy sencillo se obtienen ciertos parmetros que podran ser de utilidad: 1. La cantidad de personas frente a la eficacia es una variable no rgida, en la que hay que propender a tener menos integrantes para fomentar la sensacin de mucha actividad y evitar aquella de que les sobra el tiempo. 2. Se deben disear y aplicar indicadores que nos ayuden a comprender el funcionamiento del negocio, enfocados en la eficacia y la productividad. En el ejemplo anterior se requieren veinte y dos jugadores para cuatro mil metros

cuadrados, por lo que el indicador a aplicar sera de un jugador por cada ciento ochenta metros cuadrados. Al tener veinte jugadores, se aumenta la productividad en un diez por ciento, a un jugador por cada doscientos metros cuadrados. En el mbito empresarial, se manejan indicadores como: rentabilidad sobre ventas, costos sobre ventas, rentabilidad sobre la inversin, ebitda, etc. 3. Por ltimo, es necesario definir las habilidades o competencias que se requieren para desarrollar las diferentes actividades. En un equipo se requiere un arquero y varios defensas, medios y delanteros; cada una de estas funciones requieren competencias muy diferentes. En una ocasin, un periodista deportivo le haca una sugerencia al entrenador de un equipo de futbol: si el equipo contrario coloca un solo delantero usted debera no poner ms que dos defensas y colocar ms delanteros para hacer goles. El entrenador manifest que si acogiera esa sugerencia, estara dando ventajas al equipo contrario, pues quedara desprotegida la defensa del equipo si ubicara tan slo dos jugadores. Esta recomendacin del periodista se repite con frecuencia en el manejo empresarial. Existen directivos que, con el afn de mejorar las ventas, toman la decisin transformar en vendedores a personas que ocupan otras funciones. Esta solucin puede ser analizada en dos circunstancias distintas: la primera, que exista un exceso de personal; con lo cual seguir existiendo tal exceso y no se garantiza que mejoren las ventas; por otro lado, si el nmero de personas es el adecuado, se estara dejando una parte de la empresa desprotegida por suplir una deficiencia en otra rea. Sin duda, ste manejo es una variable importante en el logro de la eficacia, pero la experiencia indica que la tendencia es aumentar los recursos, tanto materiales como humanos para lograr mejores resultados, sin haber realizado un anlisis adecuado para una asignacin ptima de recursos. Unidad empresarial. Como se dijo con anterioridad: la unidad se produce cuando los trabajadores, de forma habitual, realizan actividades que buscan alcanzar objetivos que plantea la direccin6. De tal modo, para que una empresa sea calificada como unida, debi ser en primera instancia: eficaz. Esta afirmacin parecera una utopa por cuanto los empleados se enfocan a cumplir sus propios objetivos, que en la mayora de casos no concuerdan con los objetivos de
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Prez Lpez, Juan Antonio. Fundamentos de la Direccin de Empresas. Rialp. Cuarta Edicin. Enero 2000.

la empresa. Por tanto, la habilidad del directivo se evidencia en la propuesta de metas empresariales, que sean asumidas por los trabajadores y que se asocien a los objetivos personales. Esta idea no es un imposible y debera ser la premisa de las empresas de hoy. Las organizaciones deben generar valor a la sociedad, a los trabajadores y a los accionistas; cuando alguno de estos integrantes queda fuera, se rompen conceptos elementales como el de la justicia y, por ende, el de unidad. En este campo son necesarias seis competencias que Pablo Cardona las denomina intratgicas7, por cuanto son habilidades que se deben desarrollar internamente en la empresa y que ayudan a la consecucin de sus objetivos estratgicos: direccin de personas, trabajo en equipo, liderazgo, delegacin, comunicacin y coaching. Elementos que interfieren al logro de la eficacia. Luego de haber revisado los impulsadores de la eficacia, es importante sealar ciertas situaciones que impiden su logro y que se presentan comnmente: 1. Obstculos. 2. Desnimo. 3. Distracciones. Un obstculo, es todo aquello que impide cumplir con el objetivo. Puede ser de origen externo o interno, originados por el entorno, los trabajadores o los mismos directivos. Pueden deberse a la escasez de recursos o a la abundancia de los mismos; a la falta de conocimiento o de competencias. Lo que se puede precisar con toda exactitud es que siempre estn presentes, y cuando unos se han superado, aparecen otros. Esta realidad no debe desanimar a nadie. Mientras se visualice el obstculo y se ponga el esfuerzo necesario para superarlo, se incrementar la habilidad para llegar con ms prestancia al objetivo y con ello mejorar la eficacia. El desnimo y las distracciones son los dos elementos que impiden la eficacia. El primero por no cuidar el principio: querer es poder, el que no quiere, difcilmente puede. El segundo, por cuanto existe un desenfoque del objetivo y se pasa a realizar actividades que persiguen otros intereses. La empresa que habitualmente consigue sus metas habr desarrollado cierta seguridad y confianza, que le impulsarn a plantearse nuevas retos, con mayor exigencia. Esta caracterstica evitar que se produzca el desnimo en sus miembros. Es por ello que se aconseja: tener experiencias de triunfo, las metas para cada ao deben ser alcanzables y no proponer cosas imposibles con el fin de quedar bien ante otros.
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Pablo Cardona y Nuria Chinchilla. Evaluacin y Desarrollo de las Competencias Directivas.- Documentos IESE

Las distracciones, a las que se les podra denominar como las tentaciones de las organizaciones, son ms difciles de evitar. Puede ser tan sencillo como invertir en activos improductivos por imagen o utilizar los recursos de la empresa para defender posiciones irrelevantes, comnmente asociadas al orgullo o manejo de poder. Para evitar las distracciones, lo que ayuda es tener bien identificados los objetivos y que verdaderamente despierte el deseo por lograrlo. Este objetivo debe cubrir una necesidad personal, caso contrario el tiempo ser ocupado en atender otras necesidades insatisfechas. Conclusin. La permanencia de las personas en su entorno se logra enfrentando con responsabilidad la misin de cada uno en la tierra; en la empresa, esta misin se asocia con la generacin de valor para los que nos rodean, que debe ser compartida con nuestros compaeros de trabajo o empleados. En estos parmetros, el logro de la eficacia es una condicin sine qua non que da sentido a nuestros das. Tenemos todo lo necesario para llegar al objetivo, y ms que eso, es nuestro deber el hacerlo.