Log Is Ti Que

SRIE
| GESTION INDUSTRIELLE
Yves Pimor Michel Fender
LOGISTIQUE
Production Distribution Soutien
5e dition
LOGISTIQUE
CHEZ LE MME DITEUR
F. MONCHY Maintenance : mthodes et organisations, 2e dition, 528 p.
G. JAVEL Pratique de la gestion industrielle : organisation, mthodes et outils, 656 p.
M.-M. DAMIEN Dictionnaire du transport et de la logistique, 2e dition, 552 p.
F. BLONDEL Aide-mmoire de gestion industrielle, 2e dition, 552 p.
LOGISTIQUE
5e dition
Dunod, Paris, 1998, 2005, 2008

ISBN 978-2-10-053561-3
Avant-propos la cinquime dition
Avant-propos la cinquime dition Avant-propos la cinquime dition

La cinquime dition de la Logistique de Yves Pimor, ouvrage de rfrence dans les publications en logistique, revt un caractre trs particulier et mouvant. Jai rencontr Yves Pimor chez France Telecom dans le milieu des annes 90 et nous avons tout de suite accroch car au-del des valeurs humaines que nous avions vite identifies comme communes et de notre got pour la pdagogie, nous uvrions pour une reconnaissance sa juste valeur de la logistique au sein des entreprises et des organisations. De par nos expriences professionnelles et nos formations respectives, nous tions complmentaires et combinions des approches techniques et stratgiques, organisationnelles et fonctionnelles, tactiques et oprationnelles et ce, toujours avec une vision de monte en puissance de la fonction logistique. Cette reconnaissance et ce respect mutuels taient visibles dans ldition prcdente au niveau des rfrences douvrages cites par Yves Pimor dont je suis lauteur pour la plupart avec mon compre et ami, Philippe-Pierre Dornier. Il y a quelque temps, Yves, se sachant malade et eu gard la qualit de notre relation, mavait contact pour me proposer de le rejoindre afin de prparer cette dition, toute nouvelle dition tant toujours un gros travail. Je le lui avais promis et ai rempli ma mission avec enthousiasme. Il nest plus l au moment o je rdige ces quelques lignes davant-propos pour feuilleter cette cinquime dition et je suis heureux de lui avoir t fidle dans la promesse que je lui avais faite.
Michel Fender
Table des matires
Table des matires Table des matires
A
Historique et volutions : de la logistique au concept de supply chain
1 Logistique et supply chain
1.1 1.2 1.3 1.4 1.5 1.6 1.7 Dfinitions des logistiques Le paradigme de la supply chain Flux de produits et rseaux valeur ajoute Techniques danalyse des flux de produits Urbanismes logistiques Les principes logistiques de base au sein des rseaux Les fonctions logistiques et de management de supply chain au sein des entreprises
3
4 5 13 22 27 41 56
2 Histoire de la logistique
2.1 Les origines militaires de la logistique et ses dveloppements 2.2 Informatique et recherche oprationnelle : apparition dune logistique savante 2.3 Rvolution du juste--temps et cole de Toyota 2.4 Les grandes manuvres logistiques de la distribution 2.5 Mondialisation des flux et dveloppement des entreprises transactionnelles 2.6 Apports des militaires et des grands projets : la logistique intgre 2.7 Conclusion : lavenir des logistiques
63
63 71 72 77 80 84 86
VII
Table des matires
B
Logistique des flux et des stocks
3 Pilotage des flux
3.1 Stocks et supply chain : le bullwhip effect ou le thorme fondamental de la supply chain 3.2 Le DRP (Distribution Resource Planning ou Distribution Requirement Planning) 3.3 Utilisation du DRP pour des tudes de flux
95
95 105 110
4 Les stocks
4.1 4.2 4.3 4.4 Dfinition Analyse dun stock Autres analyses des stocks Pilotage des stocks
113
113 117 124 124
5 Prvision des besoins et de la demande

Importance de la prvision et ides cls Quest-ce quune prvision de besoins ? tablir la prvision : agrgation ou modlisation des besoins Modlisation partir de lanalyse du pass Analyse diachronique Progiciels et mthodes de prvision Processus et organisation de la prvision de la demande et des besoins 5.8 Prvision cooprative entre entreprises 5.1 5.2 5.3 5.4 5.5 5.6 5.7
149
149 151 159 164 169 184 193 198
6 Entrepts et plates-formes, emballages et manutention

6.1 Entrepts et plates-formes 6.2 Ingnierie de la cration dentrepts et plates-formes 6.3 Problmatique du positionnement gographique 6.4 Conception de lentrept 6.5 Le stockage 6.6 Emballage et conditionnement 6.7 La manutention 6.8 Lautomatisation des entrepts 6.9 Le circuit des marchandises 6.10 Conclusion
VIII
203
203 204 218 233 241 248 262 269 274 287
Table des matires
7 Les transports
7.1 7.2 7.3 7.4 7.5 7.6 7.7 7.8 7.9 Les transports en France et en Europe Les vhicules de transport routier Conducteurs Organisation des transports routiers conomie du transport routier : tablissement dun tarif de contrat de transport Le contrat de transport intrieur routier Stratgie du donneur dordre de transport Techniques de transports ferroviaires Problmatique du transport : le transport multimodal
289
289 294 295 297 308 320 330 336 344
8 Supply side : production et approvisionnement

8.1 Organisation gnrale de la production 8.2 Objectifs de la rgulation des flux de production 8.3 Une approche dterministe de la rgulation de la production : le MRP2 8.4 Une approche par les stocks : le kanban 8.5 Les autres approches de gestion de production 8.6 Comment amliorer la gestion des flux de production ? 8.7 Place de la logistique de production
351
351 357 361 371 378 383 385
9 Demand side : distribution

9.1 9.2 9.3 9.4 9.5 9.6 9.7 Les trois ges de la distribution La logistique de la grande distribution Le cross-docking Logistique des promotions ECR et CPFR Quelques exemples de logistiques de distribution La logistique du dernier kilomtre : VAD et B2C
389
390 398 413
415
420 431 436
C
Logistique de soutien
10 De la Logistique Militaire au soutien logistique intgr
10.1 La logistique militaire 10.2 Origines du SLI 10.3 Mise en uvre du SLI 10.4 Les outils du SLI 10.5 Mthodes civiles de conception de produits et dquipements 10.6 Dtermination du cot de cycle de vie total
451
452 475 480 489 490 491
IX
Table des matires
11 Organisation et planification de la maintenance

11.1 11.2 11.3 11.4 La maintenance Organisation de la maintenance : les mthodes RCM et MBF Organisation et gestion de la maintenance Contractualisation du SLI et maintenance en conception
497
497 504 506 516
12 Formation et documentation
12.1 Les origines militaires 12.2 Ingnieries du facteur humain 12.3 Documentations pour la production/exploitation et la maintenance
523
523 525 533
13 Gestion des pices de rechange

13.1 Qui gre des stocks de pices de rechange ? 13.2 Diffrents types de pices de rechange 13.3 Dtermination des lieux de stockage et des quantits stocker 13.4 Gestion des pices de rechange
543
543 551 558 568
14 La logistique inverse (reverse logistics)

14.1 Recyclages et flux de retour 14.2 Environnement et logistique : llimination des dchets 14.4 Laudit du recyclage global des produits fabriqus et de leurs emballages 14.5 La logistique des retours
575
575 577 591 591
D
Logistique, organisation, informatique et stratgie de lentreprise
15 Stratgie et logistique
15.1 Les points de vue stratgique 15.2 Le point de vue de la performance financire 15.3 Le point de vue du marketing et du service logistique 15.4 Le point de vue de lintgration 15.5 Du trade marketing la thorie de la coopration logistique
X
605
607 608 617 628 633
Table des matires
16 Organisation
16.1 16.2 16.3 16.4 16.5 Difficults dorganisation Typologie des organisations logistiques Organisation de la logistique de soutien Achats et logistique Indicateurs et critres de qualit de la logistique
637
637 639 645 646 649
17 Informatique logistique
17.1 17.2 17.3 17.4 Diffrentes catgories Logiciels et progiciels spcialiss Irruption dInternet et problmes darchitecture LEDI logistique (change de donnes informatises)
659
659 660 669 672
18 Schmas directeurs logistiques

18.1 18.2 18.3 18.4 18.5 Pourquoi un schma directeur logistique ? Principes gnraux La mthode SCOR Organisation du projet tapes
699
699 703 704 710 714
Conclusion Sigles et abrviations Index des sujets Index des auteurs Index des socits et marques
729 731 739 743 747
XI
Introduction
Introduction Introduction
Cette cinquime dition sinscrit dans la continuit de la prcdente. Nous avons conserv le terme Logistique dans son titre car il nous semble dfinitivement appropri aux champs de savoir et de pratiques que nous couvrons dans cet ouvrage. Loriginalit de notre approche rside selon nous dans ltroite association des oprations logistiques et des problmatiques stratgiques au sein des chanes de valeur logistiques. Cest ce qui nous a toujours passionn : faire prendre conscience aux comits de direction des entreprises et aussi, dans le cadre de formations, aux professionnels quils appartiennent ou non la communaut mtier des logisticiens des enjeux logistiques en combinant une double lgitimit business et technique. Il est illusoire de penser formuler une stratgie logistique moyen ou long terme sans avoir une connaissance mtier approfondi des techniques et des technologies propres aux activits logistiques. La prise en compte du terrain au niveau des oprations et des acteurs humains est primordiale. Cette nouvelle dition propose un quilibre plus marqu entre prise en compte des connaissances acadmiques et des pratiques des entreprises, entre matrise des solutions techniques et vision stratgique de la logistique, entre acteurs et fonctions amont et aval. Gardons en mmoire que la performance logistique doit autant aux professionnels de la logistique quaux fonctions qui interagissent avec elle savoir le dveloppement des nouveaux produits, les ventes, les achats et la production. Cest pourquoi de manire ambitieuse mais raliste, ce livre se veut un levier de comprhension de certaines briques techniques logistiques mais aussi et surtout un passeport pour comprendre les collaborations que doivent entretenir entre elles les fonctions cls gnratrices de valeur. Cette ide fondamentale de la coopration sy trouve renforce. La structure de louvrage est inchange et sappuie fondamentalement sur une approche bottom-up qui consiste expliciter et analyser les briques fonctionnelles et oprationnelles constitutives de toute chane logistique. Aprs une premire partie ddie dfinir les enjeux, lobjet et le primtre des logistiques et rvler les volutions cls qui ont marqu son histoire, nous passons en revue dans une seconde partie les fonctions et les moyens dont la logistique a la responsabilit. Cest dans cette partie que sont abords le pilotage des flux, la gestion des stocks, les prvisions de la demande, le supply chain planning, le transport et les infrastructures logistiques mais aussi la distribution. Nous ddions une partie la logistique des systmes complexes et au soutien logistique qui constitue certes un champ part mais renseigne sur des solutions innovantes et utiles la logistique des flux. La certification et la normalisation sont des exemples de passerelles entre ces deux mondes logistiques. Nous traitons enfin dans une quatrime et dernire partie les questions de la planification stratgique qui encore une fois ne peut se raisonner sans
XIII
Introduction
une rfrence aux solutions techniques, de lorganisation logistique, des systmes dinformation associs et des projets logistiques. Ceux-ci comportent des spcificits quil est important de prendre en compte pour sassurer du succs de la mise en uvre des nouvelles solutions. La capacit de prendre connaissance du contenu selon les centres dintrt, les comptences, le profil professionnel ou les besoins du lecteur a t conserve. Il est possible dentrer dans louvrage de manire indpendante, chaque chapitre jouant le rle de porte daccs la connaissance et au savoir-faire logistique. La logistique est systmique et pour comprendre le jeu de ses rouages interactifs, en avoir une lecture modulaire est une bonne approche. Nous souhaitons que cette pdagogie soit soutenue par la lecture de ce livre.
XIV
A
HISTORIQUE ET VOLUTIONS : LE CONCEPT DE SUPPLY CHAIN
Historique et volutions : de la logistique au concept de supply chain
1 LOGISTIQUE ET SUPPLY CHAIN

A
Il existe de multiples dfinitions de la logistique et il en est de mme de la supply chain (en franais chane dapprovisionnement ou chane logistique1 , mais les logisticiens prfrent utiliser lexpression amricaine). Il est impossible actuellement den donner une dfinition accepte par tous et dans tous les pays ; aussi est-il prfrable den examiner les divers sens. La logistique dsigne soit un domaine technique tel que celui dont on trouvera ici une analyse, soit un certain nombre de fonctions que lon trouve dans les entreprises, armes, administrations, etc. Bien entendu, mme sil existe une plage commune de recouvrement, les fonctions regroupes sous le nom de logistique changent dune entreprise lautre et le domaine technique couvert par le mot logistique est diffrent dans chaque ouvrage ou programme universitaire. Au niveau universitaire, il est possible didentifier plusieurs courants au sein du champ logistique dont il faut reconnatre a priori les difficults de dlimitation de champ. Ces courants sont essentiellement de deux natures : Le poids de la recherche oprationnelle, le recours aux modles conomiques appliqus en particulier au processus doptimisation des transports. Ce courant est particulirement bien reprsent par les coles dingnieurs et les universits amricains telles que le MIT ; La prise en compte de la dimension marketing qui identifie la logistique comme un levier complmentaire au traditionnel marketing mix et qui applique les notions de fonction dutilit pour le consommateur, celle du service ajout aux produits et qui se focalise souvent sur les problmes de logistique de distribution. Ce sont plutt les coles de management, de gestion et les business schools telles que la Michigan University, Cranfield et en France lEssec qui ft sans aucun doute prcurseur en la matire. Enfin dans cette premire approche introductive, il faut reconnatre un cart entre le monde anglo-saxon trs pragmatique centr sur les oprations, les systmes dinformation et le recours systmatique aux metrics et le monde europen qui sinterroge sur la place de la logistique au sein des organisations et sa contribution aux enjeux business. Lintgration et la combinaison de ces deux approches constituent un must qui donne un avantage concurrentiel aux entreprises qui russissent cette fusion. En ce qui concerne lexpression supply chain, on peut distinguer lexpression supply chain qui dsigne le domaine technique et celle management de la
1. La norme franaise NF X 50-600 prconise lexpression chane logistique qui reste cependant peu utilise.
1.1 Dfinitions des logistiques
supply chain qui dsigne la fonction. En France, le terme logistique recouvre assez souvent le terme supply chain et les universits enseignent le plus souvent, mais pas toujours, le management de la supply chain lintrieur de programmes de logistique entendue dans un sens trs large. Aux tatsUnis, les deux expressions sont distingues et le management de la supply chain est plus souvent enseign lintrieur de programmes relatifs aux operations ou lindustrial management alors que lenseignement de la logistique renvoie plutt au transport et au magasinage. Avec beaucoup duniversitaires franais et quelques-uns nord-amricains, il nous parat prfrable de rassembler ces deux aspects sous le mme nom de logistique et nous verrons quil y a bien des raisons de le faire. Nous restons donc attachs au terme logistique.
1.1 Dfinitions des logistiques

La logistique recouvre toujours des fonctions de transport, stockage et manutention et, dans les entreprises de production, tend tendre son domaine en amont vers lachat et lapprovisionnement, en aval vers la gestion commerciale et la distribution. On cite souvent la dfinition dorigine militaire : La logistique consiste apporter ce quil faut, l o il faut et quand il faut. On peut cependant distinguer plusieurs logistiques diffrentes par leur objet et leurs mthodes : une logistique dapprovisionnement qui permet damener dans les usines les produits de base, composants et sous-ensembles ncessaires la production ; une logistique dapprovisionnement gnral qui permet dapporter des entreprises de service ou des administrations les produits divers dont elles ont besoin pour leur activit (fournitures de bureau par exemple) ; une logistique de production qui consiste apporter au pied des lignes de production les matriaux et composants ncessaires la production et planifier la production ; cette logistique tend absorber la gestion de production tout entire ; une logistique de distribution, celle des distributeurs, qui consiste apporter au consommateur final, soit dans les grandes surfaces commerciales, soit chez lui en VAD par exemple, les produits dont il a besoin ; une logistique militaire qui vise transporter sur un thtre dopration les forces et tout ce qui est ncessaire leur mise en uvre oprationnelle et leur soutien ; une logistique de soutien, ne chez les militaires mais tendue dautres secteurs, aronautique, nergie, industrie, etc., qui consiste organiser tout ce qui est ncessaire pour maintenir en opration un systme complexe, y compris travers des activits de maintenance ; une activit dite de service aprs vente assez proche de la logistique de soutien avec cette diffrence quelle est exerce dans un cadre marchand par celui qui a vendu un bien ; on utilise assez souvent lexpression management de services pour dsigner le pilotage de cette activit ; on notera cependant que cette forme de logistique de soutien tend de plus en plus souvent tre
4
1.2 Le paradigme de la supply chain

1.2.1 Le concept de supply chain
Cest un concept relativement rcent une quinzaine dannes mme si les militaires utilisent la mme expression depuis beaucoup plus longtemps. Il dcrit des activits et les fonctions de management de ces activits. On pourrait le traduire par chane dapprovisionnement , mais le mot approvisionnement ne permettrait pas dexprimer le sens que lon veut donner supply chain et il est prfrable dutiliser lexpression amricaine pour dcrire ce concept nouveau 1. On a vu quaux tats-Unis, ce concept positionne des enseignements que lon regroupe plus volontiers en France sous le terme de logistique . Mais cest aussi un concept moteur en ce sens quil vhicule une certaine conception de lorganisation et du management des entreprises et qu cet gard il est loin dtre neutre. Ceux qui lutilisent cherchent promouvoir, soit la vente doutils tels des progiciels, soit la vente de conseils pour accder certaines formes de management, soit une certaine dimension du management dans leur propre entreprise, ou parfois mme une certaine conception de lconomie qui mrite rflexion. On dfinit assez souvent la supply chain comme la suite des tapes de production et distribution dun produit depuis les fournisseurs des fournisseurs du producteur jusquaux clients de ses clients (dfinition du Supply Chain Council). La figure 1.1 est assez caractristique de ce qutait autrefois la chane des intervenants ncessaires dans la distribution classique pour amener un produit jusquau consommateur final.
1. On pourrait aussi bien parler, comme le fait remarquer Nathalie Fabbe-Costes, de demand chain puisque cest dsormais la demande qui en principe tire la supply chain (Fabbe-Costes N., Le pilotage des supply chains : un dfi pour les systmes dinformation et de communication logistiques, Gestion 2000, vol. 19, n 1, 2002, pp. 75-92).
exerce par des spcialistes du soutien diffrents du fabricant et de lutilisateur et dits Third Party Maintenance ; des reverse logistics, parfois traduites en franais par logistique lenvers , rtro-logistique ou encore logistique des retours , qui consiste reprendre des produits dont le client ne veut pas ou quil veut faire rparer, ou encore traiter des dchets industriels, emballages, produits inutilisables depuis les paves de voiture jusquaux toners dimprimantes. Une distinction commode est celle que lon fait souvent entre les logistiques de flux, production et distribution dune part, et les logistiques de soutien dautre part. Ces deux catgories de logistique ont en effet des caractristiques assez diffrentes, les premires tant plus lies aux techniques de gestion de la production et aux techniques de marketing et de ventes, les deuximes tant plus lies des mthodes de maintenance et de gestion de rechanges, particulirement dveloppes dans le domaine militaire ou dans celui de la maintenance des quipements techniques. Il y avait donc bien des logistiques diffrentes jusqu ce que le concept de supply chain ne vienne apporter une certaine unit en ce domaine.
Flux de produits de grande consommation
Usine et magasin national
Magasins rgionaux
Grossistes
Boutiques
Logement
Commandes
Commandes
Commandes
Dplacement du consommateur
Figure 1.1 La distribution historique.
Les nouvelles organisations de la distribution, par exemple celles de la grande distribution moderne ou, plus rcemment, celles qui sont lies Internet, ralisent de nouvelles chanes dapprovisionnement sensiblement diffrentes des chanes prcdentes. Une supply chain est donc la chane de tous les intervenants de toutes les entreprises qui contribuent apporter un produit : des consommateurs ; on parle alors de business to consumers (en abrg B to C ou encore B2C) ;
Fournisseur du fournisseur de composants
Fournisseur de composants
Fabricant du produit
Grossiste
Client final
Figure 1.2 Reprsentation schmatique de la supply chain. 6
1.2.2 Modularit de la chane

La chane elle-mme peut tre dveloppe autant quon le dsire. Ainsi le maillon qui reprsente sur la figure 1.2. le fabricant du produit peut tre considr lui-mme comme une chane constitue de diffrents maillons avec, par exemple : le magasin de rception des composants ; le 1er atelier de transformation du produit ; le 2e atelier ; latelier de conditionnement ; le magasin de produits finis de lusine ; les magasins rgionaux du fabricant, etc.
1.2.3 Solidarit de toutes les entreprises et de tous les services de chaque entreprise qui participent la supply chain
On dit que la rsistance dune chane est celle de son maillon le plus faible ; pour la supply chain cela peut se vrifier de bien des faons : si un fabricant de carte lectronique ne reoit plus un composant quil fait fabriquer en Asie, ce fabricant ne peut plus produire, grossistes et dtaillants ne peuvent plus vendre ; si le vendeur final nassure pas la mise en service et laprs-vente dans des conditions convenables, cest la marque tout entire qui subit le prjudice ;
7
des entreprises utilisatrices pour produire dautres biens ou les consommer et lon parle alors de business to business (en abrg B to B ou encore B2B). Elle se reprsente couramment par le dessin propos figure 1.2 : les flches noires reprsentent les produits et les flches blanches reprsentent les informations qui, le plus souvent, remontent la chane, par exemple des commandes successives. Flux physiques, flux dinformation mais aussi flux financiers rythment lcoulement dune chane logistique laquelle se greffent des questions de nature juridique relatives en particulier au transfert de proprit des marchandises et de responsabilit. Une chane logistique se dfinit par consquent comme une succession doprations et dinteroprations. Les premires sont souvent gnratrices de valeur alors que les secondes sont communment associes des cots et des pertes de temps. Un enjeu consistera comme nous le verrons ultrieurement en dtail liminer les oprations non valeur ajoute dans des approches du type Lean Supply Chain Management et beaucoup mieux combiner les oprations et les interoprations ce qui conduira une grande proximit entre sites industriels et sites logistiques voire leur confusion au sens physique du terme. Une approche modulaire de conception des produits, des processus de production et des processus Supply Chain permet de mettre en uvre une telle dmarche.
sil y a un retard la fabrication ou en transport entre deux participants, cest tout le processus qui prend du retard et lon verra que le temps de traverse de la supply chain en est une caractristique essentielle.
1.2.4 Information et supply chain

ct des flux de produits, le management de la supply chain demande de traiter des informations nombreuses qui pour une part importante dentre elles remontent la supply chain en sens inverse des produits : commandes des distributeurs, ordres de fabrication, commandes de produits de base et composants, prvisions de besoins, etc. Dautres informations prcdent ou accompagnent les marchandises : avis dexpdition, bons de livraisons, lettres de voiture, etc. Ces flux dinformations alimentent des bases de donnes, vritables stocks dinformations logistiques : fichier produit, historique des ventes, tat des stocks, etc. La notion de supply chain na finalement merg qu travers les dveloppements dune informatique dite de supply chain qui a permis dintgrer toutes les applications relatives aux flux et stocks de produits. Si, par exemple, une nouvelle mode se dveloppe pour des vtements de couleur rose, les demandes des clientes vont se manifester dans les boutiques qui vont commander leurs propres fournisseurs, des grossistes, qui vont leur tour commander au fabricant qui va commander du tissu rose une entreprise qui va constater cette augmentation de la demande de ces articles lorsque la couleur rose sera dmode ou presque On peut songer modifier la fabrication en commandant du tissu blanc et en ne le teignant que dans lentrept du distributeur juste avant la livraison aux boutiques. Cest ce quon appelle du post-manufacturing. On peut aussi transmettre tous les soirs les rsultats des ventes dans les boutiques de la chane une base de donnes informatique laquelle tous les participants auront accs en permanence selon la figure 1.3. videmment ce nest pas trs facile raliser lorsquil sagit dentreprises diffrentes qui participent la supply chain : les relations entre un fabricant et un distributeur peuvent tre cordiales malgr des intrts divergents mais de l ce que le distributeur fournisse ses informations au fabricant ou aux fournis-
Base informatique
Fournisseur du fournisseur de composants
Fournisseur de composants
Fabricant du produit
Grossiste
Client final
Figure 1.3 La base de donnes informatique de la supply chain. 8
1.2.5 Le paradigme de la supply chain et le management

La supply chain nest donc pas un concept neutre, strictement descriptif. Cest un concept moteur qui joue le rle dun paradigme au sens de Kuhn , cest--dire dune reprsentation implicite qui contribue orienter les efforts des logisticiens. On peut cet gard souligner quelques traits de la supply chain telle quelle est prsente le plus souvent.
La vitesse de circulation des produits dans la supply chain, mesure de son efficacit
On peut remarquer que le concept de supply chain est n dans le sillage dun autre concept qui en est proche : le juste--temps. Cest en sefforant de mesurer les vitesses de circulation des matires au sein de lentreprise de production que lon a constat tout dabord le rle des stocks et des en-cours. Des dlais de plusieurs mois entre lentre dun composant dans lusine et sa sortie, intgr un produit fini, manifestaient une source de gains possibles en rduisant les stocks et en pilotant mieux les flux. Ce ntait cependant pas tant le cot financier de ces stocks qui tait en cause. Si un fabricant a en moyenne trois mois de stock de composants ou matires premires, quinze jours den-cours et un mois et demi de stocks moyens de produits finis entre son magasin dusine et ses entrepts rgionaux, cela signifie quun composant mettra cinq mois pour traverser la supply chain du fabricant : or dans certains domaines, comme la fabrication de microordinateurs, la dure de vie en production est de lordre de six mois. Une telle situation nest plus acceptable. Lobjectif global en mettant sous tension le flux est la recherche dune nouvelle rapidit dadaptation aux volutions techniques et de march, une agilit au sein de lentreprise, mesure au moins en partie par un temps de parcours de la supply chain tout entire aussi bien chez les fournisseurs du fabricant que dans les circuits de distribution.
Le concept de supply chain est porteur de changements dorganisation au sein des entreprises
On sest donc attach progressivement piloter les flux de matires et de produits au sein de lentreprise, et de nouveaux besoins de coordination entre
9
seurs du fabricant, il reste un certain nombre de problmes rsoudre que lon examinera travers lECR, par exemple. On peut donc dfinir le management de la supply chain comme le pilotage de ses flux et la gestion de ses stocks travers une gestion informatique de lensemble des informations nes de la chane, aux fins dobtenir un niveau de performance dsir cot minimum. On distinguera cependant deux types de supply chain du point de vue du traitement de linformation : celle qui traite seulement les informations dune entreprise ; celle qui traite lensemble des informations des diverses entreprises qui participent la mme chane, soit quune entreprise unique centralise toutes les informations (entreprise tendue), soit que plusieurs entreprises conviennent dchanger des informations (change de donnes informatises et Efficient Consumer Response).
directions et services en sont rsults. En ce qui concerne lorganisation de lentreprise de production, cela sest traduit de faon trs diffrente selon les entreprises, depuis des directions logistiques en charge du pilotage de lensemble des flux jusqu des coordinations plus subtiles travers des organigrammes plusieurs dimensions. Les entreprises franaises ont dailleurs souvent plus de difficults que leurs homologues anglo-saxonnes sadapter ce pilotage transverse. Elles taient en effet souvent organises selon un modle hirarchique strict o chaque direction et service conservait lensemble des fonctions relatives au transit des produits travers leur organisation, chacune ayant son stock, ses moyens de manutention et de transport, ses plannings et ses rgles de gestion avec un minimum de coordination transverse, et parfois pas du tout. On a parfois cru trouver de nouveaux modes de fonctionnement, mieux appropris aux nouvelles conditions du march et des techniques, travers la mise en place de lassurance qualit avec de multiples contrats entre directions et services. Parfois, on ne faisait ainsi que renforcer les rigidits. On peut se demander en quoi cette prgnance hirarchique peut bloquer le dveloppement de la supply chain. Il suffit pour cela de comparer une organisation militaire une organisation industrielle (figure 1.4). Une arme en ligne de bataille ou qui tient un front est compose dunits lmentaires alignes les unes ct des autres ; les compagnies sont regroupes en bataillons, les bataillons en rgiments et les rgiments en corps darme avec chacun un poste de commandement et donc un chelon de transmission, ce qui permet de faire remonter trs vite une information concernant le front en trois ou quatre tapes de transmission, filtrage et synthse. Les ordres peuvent descendre aussi vite. Lennemi, en face, est organis de la mme faon, et ses structures hirarchiques sont tout fait efficaces 1. Chaque unit tient son secteur et rapporte lchelon immdiatement suprieur.
Ennemi
Achats
Production 1
Production 2 Dir. production
Dir. des ventes
QG
Supply Chain Direction gnrale Management ?
Direction financire Direction du personnel
Figure 1.4 Organisation militaire et organisation industrielle.
1. Tout cela est peut-tre en train dvoluer trs vite, dabord parce quil ny a plus toujours de lignes de front, ensuite et surtout depuis que la numrisation de lensemble des informations et la connexion des rseaux permettent des organisations trs diffrentes, dont larme amricaine est le prototype avec une volution trs rcente dont on na peut-tre pas encore mesur la porte stratgique et tactique, y compris en logistique.
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Comme laurait un jour dclar le clbre industriel japonais Matsushita Herv Serieyx, Vos structures sont hirarchiques mais le pire est que vos ttes le sont aussi . Il suffit pour sen convaincre de relire ce qui a t longtemps le brviaire des dirigeants issus des grands corps de ltat, le clbre Administration industrielle et gnrale de Henri Fayol, qui dcrit lentreprise industrielle comme un arbre : Au point de vue du dveloppement, sur la jeune tige unique de larbre, prennent naissance des branches qui se ramifient et se couvrent de feuilles. Et la sve porte la vie dans toutes les branches et jusque dans les rameaux les plus tnus, comme lordre suprieur porte lactivit jusquaux extrmits les plus infimes et les plus lointaines du corps social (Fayol, 1934). Il est trs significatif que l ordre suprieur porte lactivit jusqu ceux qui sont considrs comme les extrmits les plus infimes du corps social , ce qui nest gure encourageant pour eux. Ce sont cependant eux qui font avancer les produits tout au long de la supply chain et ce nest pas lordre suprieur mais les appels des clients, les horaires des camions, les programmes de chaque machine, les messages dEDI qui font avancer la production pour livrer sans retard, ce mal autrefois endmique des entreprises franaises. On notera que cette approche transverse de lentreprise est trs voisine des mthodes de ringnierie par processus dune part et des mthodes comptables ABC/ABM dautre part qui ont des objectifs voisins. Ce rapprochement nest pas fortuit et cest une nouvelle forme de management qui sesquisse ainsi au sein dune discipline que lon peut continuer appeler logistique mais qui senrichira progressivement de ces diffrents aspects de management. Dune part, lexpression supply chain na plus le sens dune simple description des processus mais reprsente aussi lensemble des moyens concerns par ces processus ; dautre part, les flux concerns ne sont plus seulement les flux de matires et marchandises mais aussi les flux dinformation et financiers relatifs ces flux de marchandises. Il en rsulte que le pilotage de la supply chain nest plus un simple ajustement des quantits et des plannings pour devenir une activit stratgique dorganisation du pilotage gnral de lentreprise et de ses relations avec ses partenaires.
Les facteurs de dveloppement de lapproche par la supply chain

Dsormais tous les cours de management industriel en Amrique du Nord consacrent beaucoup de temps aux problmes du management de la supply chain. De nouvelles formations la logistique et au management de la supply chain se crent chaque anne en France, non parfois sans une certaine ambigut sur leurs contenus. On pourrait se demander sil sagit l dune nouvelle mode managriale comme on en a dj connue, comme le juste--temps ou
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Nous avons construit nos entreprises sur le mme modle et il est vrai quil prsente des avantages : responsabilisation des cadres, gestion simplifie du personnel, etc. Il a suffi dattribuer chaque direction ou service des indicateurs financiers et de juger chacun des responsables sur ses rsultats pour en raliser une modernisation apparente. Et pourtant cela ne peut pas marcher. La raison est simple : en face de chaque unit, il ny a pas une unit de larme ennemie. Il ny a rien. Chaque service reoit ses informations et ses produits dun service voisin et transmet les unes et les autres un service voisin. Il ny a rien de frontal : tout est transverse.
la Qualit. On peut donc sinterroger lgitimement sur ce qui explique le succs des concepts issus de la supply chain dans le management moderne. Il y a tout dabord le dveloppement de lintgration de linformatique et des tlcommunications lintrieur des entreprises (ERP et APS par exemple), et lextrieur (EDI, XML). Il est dsormais possible de faire communiquer fichiers et applications et la tentation est grande de raliser ce qui devient possible techniquement des cots acceptables. Il nest que de lire des journaux spcialiss ou de participer des manifestations dinformation pour constater que les vendeurs de progiciels et ceux qui assistent les entreprises dans leur mise en place, les socits de conseil, jouent un rle essentiel dans la promotion des concepts de la supply chain. On pourrait refaire lhistorique des concepts de la supply chain en suivant le dveloppement de nouveaux progiciels et des concepts qui vont avec : MRP, DRP, EDI par serveurs, SCM, ERP, Internet, etc. Cest dailleurs une des caractristiques de notre poque industrielle quune grande partie de lexprience du management industriel et gnral se diffuse travers des progiciels, vritables accumulateurs dexprience. Il y a aussi le contexte des relations naturellement tendues entre producteurs et distributeurs pour le B2C et producteurs et fournisseurs pour le B2B. Il existe dans ces relations des trends de longue dure tels que la concentration progressive de la grande distribution. Le chapitre consacr la logistique de la distribution sefforce de montrer comment les relations logistiques entre les uns et les autres rsultent de rapports de force qui voluent avec le temps. Or le dveloppement des nouvelles formes de collaboration entre entreprises qui accompagne la prise en compte des concepts de la supply chain nest pas indpendant des volutions de lorganisation conomique gnrale. Ce nest pas un hasard si les expriences les plus significatives de lECR ont t menes entre fabricants internationaux de produits incontournables et de grands distributeurs. Ce nest pas non plus un hasard si les nouveaux rapports entre assembleurs et quipementiers se sont dvelopps dans lautomobile dans un contexte particulier de concurrence exacerbe et dvolution rapide des mthodes de management de la production. Un dernier contexte intresse plus le logisticien : cest celui de lvolution de la logistique elle-mme. On pourrait penser que la logistique est une science ancienne aux mthodes bien analyses et diffuses. notre avis, il nen est rien. Lhistoire de la logistique militaire, la plus ancienne, montre quelle a continu de balbutier jusquau milieu du XXe sicle. La logistique civile nest pas beaucoup plus avance. Sur le plan thorique, lhistoire de la logistique est celle dune suite dapproximations successives aux bases logiques trs incertaines, que lon pense la gestion des stocks ou la tarification des transports Quant la pratique, lexprience quotidienne montre que les expressions extatiques de satisfaction de nombreux managers logistiques quant leurs rsultats, ne correspondent pas souvent la ralit du terrain et sont plus du domaine de la publicit dimage de firme. Nous avons cependant la chance de vivre une priode de progrs rapide autant dans la recherche logistique encore balbutiante que dans les volutions concrtes. Le concept de supply chain et, plus encore, celui de rseau valeur ajoute qui en est le dveloppement plus logique, vont se rvler des outils essentiels danalyse et dorganisation.
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1.3 Flux de produits et rseaux valeur ajoute

Le concept de supply chain, aussi efficace soit-il sur le plan pratique, ne permet pas dassurer une reprsentation pertinente des flux de marchandises : mme sil existe un seul fabricant dun produit, il existe le plus souvent plusieurs distributeurs et chaque distributeur a plusieurs surfaces de vente si bien que la chane logistique est alors une arborescence ; il existe le plus souvent partir dune entreprise plusieurs circuits de distribution pour un mme produit ou pour des produits diffrents : grande distribution, circuits classiques grossistes-dtaillants, VPC, etc. Chacun de ces circuits reprsente une supply chain dont beaucoup dlments sont communs, par exemple ceux de production ; physiquement, lentreprise peut livrer partir de plusieurs entrepts ; elle peut livrer tantt un entrept ou une plate-forme de distributeur et tantt une surface de vente directement, voire le consommateur directement en vente par correspondance ou travers le e-commerce. En ralit, la supply chain nest pas une chane mais un graphe orient dont chaque arte reprsente un flux, cest--dire un dplacement de produit, et chaque sommet une tape entre plusieurs flux et, ventuellement, un stockage. On distinguera donc par la suite deux sortes de sommets : les entrepts, points daccumulation de produits o ceux-ci sont stocks en plus ou moins grande quantit et pour une dure plus ou moins longue ; les plates-formes, dites parfois plates-formes de transit, o les produits ne sont pas stocks mais passent seulement pour aller dun flux un autre avec parfois un simple transit et parfois un regroupement ; lon parle alors de crossdocking. Il existe bien entendu toutes les situations intermdiaires et il peut arriver que la dure de sjour dune marchandise en entrept ne soit que de quelques jours ou quelques heures si celui-ci est gr en juste--temps alors que sur une plate-forme de distributeur par exemple, il peut y avoir en permanence quelques jours de consommation. Aussi est-il prfrable danalyser lensemble de ces circuits sous forme de rseaux et, depuis quelque temps, a-t-on tendance parler de rseaux valeur ajoute par rfrence la valeur quapporte au produit le passage par chaque point du rseau. On verra dailleurs que les mthodes danalyse de supply chain les reprsentent le plus souvent sous forme de rseaux. Dautre part, le dveloppement des entreprises virtuelles conduit prendre de plus en plus en considration des rseaux dentreprise et cette approche tend se renforcer travers le dveloppement des rseaux dentreprise internet quil sagisse par exemple des places de march du B2B, ou des galeries marchandes ou Fourth Party Logistics du B2C. Certaines dfinitions de la supply chain ne retiennent plus que cet aspect. Ainsi Lisa M. Ellram (cite par Halley, 2000) dfinit la supply chain comme un rseau dentreprises en interaction dont lobjectif est de livrer un produit ou un service lutilisateur final, en intgrant les flux partir des matires premires jusqu la livraison du produit fini . Laccent nest plus mis sur lentreprise, ses fournisseurs et ses clients mais sur un rseau dentreprises.
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A
Cest donc partir de ces concepts que nous nous efforcerons de prsenter la faon dont on peut le mieux analyser et piloter des flux logistiques, mme si nous continuerons dutiliser lexpression supply chain en lentendant dans ce sens tendu dun rseau.
1.3.1 Principe
Il est possible de reprsenter lconomie tout entire en termes de flux. Il y a dabord des flux de matires premires et produits de toutes sortes qui vont des champs ou des mines, puits de ptrole, mers, etc., vers des usines, puis dusines en usines, passant par des entrepts travers des moyens de transport et de manutention tels que wagons, camions, chariots lvateurs, etc. ; lintrieur des usines, les produits sont modifis et assembls et les produits finis vont ensuite dentrepts dusines en entrepts ou plates-formes de distributeurs jusquaux grandes surfaces elles-mmes ; le flux ne sarrte pas l car les consommateurs eux-mmes jouent un rle en prlevant ce dont ils ont besoin dans les rayons des supermarchs, poussant leurs caddies jusquaux caisses puis jusqu leur vhicule pour ensuite les transporter jusque chez eux. ct de ces flux de produits, circulent, parfois en sens inverse, des flux dinformations sur papier ou travers les rseaux de tlcommunication : commandes, factures, avis de livraison, feuilles de routes des camions, flux montaires, etc. On peut reprsenter chaque flux lmentaire par une flche qui indique son sens, ce quun mathmaticien appellerait un arc sur un graphe ; aux points de rencontre de plusieurs arcs se trouve ce quon appelle un sommet ou un nud avec des flches qui entrent et des flches qui sortent. Chacun de ces nuds peut tre un entrept o entrent et do sortent des produits ou une usine ou un hypermarch, etc. Lensemble de ces flux constitue un immense rseau qui couvre le monde entier. Voici un extrait dune reprsentation trs simple dun ensemble dentreprises avec des distributeurs (ronds) et des producteurs (carrs) du domaine agroalimentaire (figure 1.5). Ce graphique ne prtend pas reprsenter la gographie mais seulement les flux entre entreprises, chaque flche indique un flux de marchandises. Cet extrait de reprsentation est trs simple si lon considre quune GMS (grande et moyenne surface de vente) peut avoir des centaines de fournisseurs et quon na pas reprsent les clients finaux Dautre part, on sest limit reprsenter des flux de produits mais ces flux de produits ne sont rendus possibles que grce des flux dinformations (propositions, contrats, commandes, bordereaux de livraison, lettres de voiture, etc.) dont la reprsentation serait encore beaucoup plus complexe, et il faudrait encore y rajouter les flux de monnaie, scripturale le plus souvent, avec les intermdiaires obligs que sont les banquiers. La vie conomique est un tissu capillaire dune extrme complexit. Compte tenu de cette complexit des circuits conomiques, pour procder une analyse logistique on est oblig de simplifier en ne retenant quune petite partie de la ralit. On peut pour simplifier, ne reprsenter quune seule entreprise de production avec son fournisseur et ses clients en liminant tout le reste (figure 1.6).
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A
Figure 1.5 Flux de marchandises dans un rseau dentreprises du domaine agroalimentaire.
Figure 1.6 Flux de marchandises, dinformations et de monnaie entre une entreprise de production, ses fournisseurs et ses clients.
Pour obtenir une reprsentation plus significative dun point de vue logistique, il est cependant ncessaire daffiner la reprsentation. La figure 1.7 reprsente, par exemple, des flux de marchandises provenant de deux producteurs et allant vers les surfaces de vente dun distributeur travers la plate-forme rgionale
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Entrept Producteur 1
Surface de vente Surface de vente
Usine 1 du Producteur 1 Plate-forme distributeur Usine 2 Producteur 1 Entrept Producteur 2 Surface de vente
Surface de vente
Figure 1.7 Flux de marchandises entre deux producteurs et des surfaces de vente via une plate-forme distributeur.
du distributeur. Les productions de deux usines diffrentes dun des producteurs sont regroupes dans un entrept partir duquel se font les expditions vers les distributeurs. On remarquera quune des surfaces de vente est livre tantt par la plate-forme du distributeur, tantt directement par un des producteurs dont lentrept est proche de cette surface. Bien entendu, ce schma ne reprsente quune toute petite partie des flux rels dun grand distributeur qui dispose de nombreux entrepts rgionaux, ventuellement de ses propres entrepts nationaux ou internationaux, et qui est approvisionn par des milliers de fournisseurs avec leurs entrepts dusine, entrepts de regroupement, plates-formes de leurs transporteurs, etc. On pourrait reprsenter des flches partant de chaque plate-forme de vente et symbolisant les transports assurs par les clients qui emmnent leurs emplettes chez eux dans leurs propres voitures. On pourrait aussi bien reprsenter les flux des fournisseurs des usines qui leur livrent les matires premires et les composants ncessaires. On a distingu jusqu prsent plates-formes o transitent les marchandises et o il ny a pas normalement de stocks et entrepts o lon gre les stocks. Cette distinction est pertinente mais si lon se place dans une optique de flux, il suffit que le dbit des entres de marchandises soit suprieur au dbit des sorties sur un des nuds du rseau quel quil soit, pour que la marchandise saccumule en ce nud et que lon ait alors ce quon appelle un stock jusqu ce que ce stock ait t coul. Cela arrive sur les plates-formes o les marchandises saccumulent parfois plus quon ne le voudrait la suite dune erreur quelconque. On peut donc considrer quil existe chaque nud de graphe un stock rel (entrept) ou virtuel (plate-forme), ce dernier tant un stock que lon sefforce de maintenir un niveau minimum de quelques heures ou quelques jours.
1.3.2 Htrognit des produits

Le principe de supply chain considre que les produits scoulent tout au long de la supply chain depuis les fournisseurs des fournisseurs jusquaux clients
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des clients . Cependant ce ne sont pas exactement les mmes produits qui scoulent dans les diffrents arcs du rseau. Par exemple, les figures prcdentes pourraient nous faire croire que toutes les flches reprsentant le produit ont la mme signification et traduisent un transfert gographique dun mme bien. Dabord ce nest pas le cas pour une entreprise industrielle.
A
Sous-traitants
Usine Vers les distributeurs
Magasin d'usine
Figure 1.8 Distinction des flux selon leur nature entre les intervenants de la chane.
Sur la figure 1.8, on a distingu des flches noires et des flches en pointill. En effet, ce ne sont pas les mmes produits dont le transit est reprsent par ces flches. Les flches en pointill correspondent des envois de matires premires ou composants, tous divers. Les flches noires correspondent des biens fabriqus par lusine et qui intgrent les diffrents composants sous une forme ou sous une autre. Certains composants peuvent ne pas apparatre dans le produit, par exemple llectricit qui a servi produire ces biens et qui a bien t envoye lusine, moins quelle nait ses propres gnrateurs mais dans ce cas, elle recevra du combustible. Les cercles ne dsignent pas de simples stocks : le cercle qui reprsente lusine reprsente des stocks multiples den-cours, des transferts dun lieu lautre dans lusine, des processus de fabrication, etc. Le cercle qui reprsente le magasin dusine peut reprsenter non seulement un stockage avec tout son environnement de rception, prparation, expdition mais aussi des oprations de post-manufacturing : mise sous emballages spciaux pour une promotion, adjonction de modes demploi en diverses langues, etc. Il peut y avoir galement des tempratures ambiantes diffrentes maintenir dans la chane logistique et la solution de porteurs tri-temprature si elle reprsente une solution doptimisation transport attractive gnre en revanche une complexit qui ne pourra tre apprhende que par le recours au concept de familles logistiques. Cette approche permettra dquilibrer les solutions en matire de systmes partags conomes et de systmes spcifiques rpondant des contraintes locales.
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Mme lorsquon reprsente des chanes de distribution, il y a l encore des changements de produits. En effet, un premier producteur envoie par exemple la plate-forme du distributeur des palettes de ses produits. Ces palettes ne sont pas logistiquement la mme chose que les cartons ou mme les articles individuels qui sont expdis aux surfaces de vente aprs regroupement en rolls par exemple. Il faut donc se mfier un peu de ces schmas trs gnraux qui ne correspondent que trs partiellement la ralit du terrain.
1.3.3 Principe darborescence

Un autre aspect important de lorganisation des flux rside dans le principe de double arborescence. Lensemble des flux logistiques constitue au sein de la socit tout entire une sorte de gigantesque graphe. Pour une production particulire cependant, on a vu que, comme sur la figure prcdente, lapprovisionnement des matires premires et composants vers lusine de production constituait une arborescence en remontant depuis lusine vers les sous-traitants de 1 er niveau puis de 2e niveau, etc. De lautre ct de la supply chain, la production sclate sur des entrepts nationaux puis rgionaux du producteur ou des distributeurs puis entre toutes les surfaces de vente, avant dtre clate entre les millions de consommateurs qui vont chacun utiliser le produit. Cest encore une arborescence. Ce schma gnral dune double ou mme de multiples arborescences est un schma universel. On le retrouve aussi bien dans un arbre , le vgtal, dont les racines constituent une premire arborescence qui recueille les substances nutritives, le tronc qui permet de faire monter la sve, les branches matresses qui se dcomposent progressivement en plus petites branches puis en rameaux et feuilles o se ralise la photosynthse. On en retrouve une version diffrente avec les grands rseaux ncessaires aux agglomrations humaines. Ainsi un rseau de tlcommunication est constitu de ce quon appelle la boucle locale , multiples paires de fils, de cuivre le plus souvent, allant depuis chaque abonn jusqu un rpartiteur ; puis les paires se regroupent dans des cbles progressivement de plus en plus gros pour relier les abonns des commutateurs ou des routeurs. Des cbles, le plus souvent en fibre optique grandes capacits, relient les commutateurs et les routeurs et lon obtient ainsi de multiples arborescences relies entre elles par des canaux grande capacit comme des sortes de rhizomes. Chaque fois que lon a une structure de transport de ce type, on constate que, comme pour toute structure hirarchique, le nombre de branches crot de faon gomtrique au fur et mesure que lon descend larborescence avec une consquence importante : pour les artres de grande capacit qui relient entre elles les arborescences, les cots de transport sont faibles pour chaque produit car ils sont partags en un grand nombre de produits ; plus lon se rapproche du consommateur final, plus le cot du transport augmente car les quantits transportes sur chaque trajet particulier sont de plus en plus petites et les transports de moins en moins frquents : il en rsulte un cot de distribution de plus en plus important. La consquence en est que le cot du dernier kilomtre de la distribution, celui qui est support par le
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1.3.4 Le concept de valeur ajoute

Lanalyse de la valeur est une technique dj ancienne puisquelle fut dveloppe pendant la deuxime guerre mondiale par Larry D. Miles de General Electric. Il sagissait alors dtudier si dans les conditions du temps de guerre, on ne pouvait pas remplacer des composants dun produit par dautres moins rares ou moins coteux. Par la suite, lanalyse de la valeur est devenue une technique classique de rduction des cots qui consiste examiner en dtail tous les composants susceptibles dtre modifis, standardiss ou fabriqus moindre frais. On recommande gnralement ce type danalyse aux acheteurs qui doivent, pour un produit achet en grande quantit : dterminer quelles sont les fonctions de ce produit ; chercher si certaines caractristiques actuelles de ce produit ne sont pas indispensables ; se demander si les spcifications retenues ne sont pas trop leves ; chercher des substituts moins onreux ; voir si on ne peut pas standardiser ce produit pour lutiliser dans un plus grand nombre de cas et donc rduire son prix de revient, dacquisition et dutilisation ; en dfinitive, remplacer ce produit par un autre qui remplira les mmes fonctions un moindre cot. Lexemple classique est celui des bouchons de rservoir des automobiles raliss en acier avec plusieurs composants et que lon a souvent remplacs par une pice en plastique beaucoup moins chre avec moins de composants. Dans labsolu, on devrait pouvoir dterminer la valeur ajoute par un composant un produit et comparer son cot cette valeur. Lanalyse de la valeur doit pouvoir sappliquer la chane logistique. Toute opration de la chane logistique doit apporter de la valeur et lon doit en permanence rechercher si lon ne peut pas obtenir la mme valeur un moindre cot. Par exemple, un transport permet au consommateur de disposer dun produit fabriqu loin de l. Ce transport a un cot et lon peut se demander si lon na pas intrt rduire ce cot en produisant plus prs du consommateur si le march, les conditions de production et les cots de transport des produits de base et composants permettent dobtenir un rsultat positif. La difficult est que lon connat le plus souvent les cots de chacune des oprations et encore pas toujours mais quil est beaucoup plus difficile de dterminer la valeur ajoute. Cest cependant une recherche indispensable, mais lon doit prendre garde quune conomie sur un maillon de la chane peut entraner une augmentation sur un autre. Ceci nest pas toujours dfavorable.
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consommateur final avec son propre vhicule ou son panier provision, est le cot logistique le plus important. De mme quen tlcommunication la boucle locale est la partie la plus coteuse dun rseau, de mme en logistique de marchandises, la croissance gomtrique des branches fait que le dernier kilomtre est la partie la plus coteuse de la distribution et nous devrons tenir compte de ce phnomne en tudiant les grandes volutions de la logistique de distribution sous la pression dInternet et du e-business.
Par exemple, le dveloppement de la grande distribution a diminu de faon trs importante les cots des PGC (produits de grande consommation), mais elle oblige les consommateurs se rendre avec leur propre vhicule dans les surfaces de vente, raliser le picking, puis le transport jusqu leur rsidence (en passant par les caisses), ce quils navaient pas faire avec le systme des piceries de quartier. Cette contribution lamortissement de leur vhicule est un facteur psychologique important pour chacun dentre eux. Une partie importante des dveloppements trs actuels de la logistique consiste tenter de mesurer les conomies possibles sur lensemble de la supply chain au prix dune augmentation plus faible des cots sur une partie de la chane. Cest un des objectifs de lECR qui suppose une collaboration entre tous les participants la supply chain pour tudier ces amliorations possibles et bien entendu dterminer qui supportera les nouveaux cots et qui profitera, et dans quelle mesure, des gains.
1.3.5 Les trois niveaux dextension

On a vu le principe de modularit de la supply chain qui permet deffectuer les analyses diffrents niveaux. Il en est de mme de nimporte quel rseau et lon connat bien les chelles en cartographie en fonction desquelles on reprsente avec plus ou moins de dtail chaque lment dun plan. On a vu avec les problmes de valeurs ajoutes et de cots sur les diffrents maillons dune chane que lon ne pouvait tudier son conomie sur une simple portion. Il est en effet vident que lorsquon tudie un phnomne, quel quil soit, sous langle des flux, on a tendance tendre le champ de ltude bien au-del des objectifs initiaux. Les militaires ont dcouvert ce phnomne au e XVIII sicle lorsque les premiers thoriciens ont commenc tudier lart de la guerre comme une science des flux sur le terrain : flux de troupes, de vivres, de munitions, etc. Le caractre un peu abusif de la rduction de la stratgie lart du ravitaillement des troupes, et lexprience nouvelle des campagnes napoloniennes ont conduit D. H. von Blow faire voluer ces analyses autour du concept de bases , passant ainsi des flux aux stocks ce qui ntait dailleurs quun simple changement de point de vue, pour revenir ensuite avec le baron de Jomini, linventeur du mot logistique , au concept de lignes intrieures qui, comme le lui reproche Clausewitz, nest quune approche gomtrique et non vritablement stratgique. Limportant est que cette approche de lart de la guerre travers lanalyse des flux conduisait le nouveau concept de logistique absorber stratgie et tactique. Il en est de mme aujourdhui dans les entreprises et il est donc important de bien voir quel niveau on se situe chaque phase danalyse.
Le service fonctionnel
Il est possible de faire des zooms sur une partie du rseau. L o une usine nest reprsente que par un nud du graphe avec en entre des composants et en sortie des produits finis, il est possible de reprsenter les diffrents magasins et lignes de production de lusine avec leurs flux internes de matires premires, composants et en-cours. On pourrait de la mme faon faire un zoom sur un supermarch pour montrer les divers rayons et arrires magasins, analyser les flux de produits des quais de dchargement aux arrires maga20
sins puis aux linaires et enfin des linaires aux caisses dans les caddies des clients et enfin aux parkings. Les spcialistes de la grande distribution analysent dailleurs aussi les flux de consommateurs lintrieur de la surface de vente pour les mesurer, les rorienter ou dterminer les emplacements optimaux des produits. On pourrait dire que la logistique est ltude de tous ces flux, mais il faut prendre garde quun tel concept aurait tendance absorber peu peu toutes les activits humaines et toute lconomie, ce qui est un peu trop pour une discipline
A
Lentreprise
Lentreprise est par dfinition un triple rseau de produits, dinformations et de monnaie. Les flux de monnaie sont retranscrits par la comptabilit ; les flux dinformations sorganisent de plus en plus travers son systme informatique, en outre de la communication orale toujours essentielle et des flux de papiers encore importants ; les flux de matires et de produits sont ce quils sont, mais leur organisation navait peut-tre pas donn lieu jusqu prsent une approche mthodique avec la mme rigueur que les deux catgories prcdentes. Les travaux de Forrester ont commenc permettre la modlisation de ces diffrents types de flux et les techniques de gestion de production ont ouvert la voie aux approches intgres actuelles. Il nest cependant pas si simple de rationaliser les flux des produits au sein dune mme entreprise et cest peut-tre le premier acquis du concept de supply chain de faciliter une approche rationnelle de lanalyse des flux au sein de lentreprise, indpendamment des frontires de directions et de services. Les concepts de flux de produits et de rseaux valeur ajoute permettent donc de constituer une mthodologie dintgration pour lanalyse de tous les processus transverses dont lamlioration mobilise actuellement une partie importante des cadres des grandes entreprises.
Le rseau dentreprises
Lanalyse du rseau na aucune raison de sarrter la porte dune entreprise. Les entreprises qui participent la satisfaction des consommateurs sont multiples. Chacune dentre elles apporte sa valeur ajoute et rpercute sur les produits tout ou partie de ses charges, dgageant en outre un ventuel bnfice selon la logique des ngociations commerciales entre les unes et les autres sur chacun des marchs. Rien ninterdit de poursuivre lanalyse dune entreprise lautre. Mais ce qui est possible pour lconomiste, lest aussi pour lentrepreneur et lon peut penser engager la ngociation commerciale sur une approche plus globale qui prend en compte lensemble du processus, valuant les conomies possibles sur chaque maillon de la chane logistique, sachant quun supplment de cot pour lun peut tre lorigine dconomies importantes pour lautre. Cest un des points forts de lanalyse par supply chain interentreprises que de rechercher une nouvelle organisation plus conomique et donc profitable tous, y compris au consommateur final, en organisant la rpartition au mieux des profits raliss. On quitte alors le domaine des relations commerciales classiques pour entrer dans de nouveaux modes de collaboration entre entreprises, modes qui ont donn lieu de nombreux dveloppements au cours de ces dernires annes.
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1.4 Techniques danalyse des flux de produits
La difficult est dorganiser cette collaboration et lon voit se dvelopper de nouvelles organisations conomiques aptes prendre en charge cette nouvelle approche globale de la supply chain : nouvelles relations sous-traitants-assembleurs, dans lindustrie automobile par exemple ; collaborations entre producteurs et distributeurs sous divers noms et diffrentes formes, souvent voques sous le nom dECR et lon verra ce quil faut entendre par l ; nouvelle conomie des places de march internet avec de nouvelles formes de collaboration plus ou moins troites entre entreprises traditionnelles (brick and mortars), nouveaux venus sur le march (pure players), entreprises informatiques et de tlcommunications, et aussi entreprises logistiques plus ou moins engages dans ces collaborations (third party logistics et fourth party logistics) ; entreprises virtuelles , celles qui veulent matriser lensemble de la chane logistique en ne gardant en pleine proprit que ce qui est ncessaire au marketing et au pilotage, en ngociant les fonctions opratoires (production, distribution, transport, entreposage, etc.) sur des bases contractuelles ou plus souvent de partenariats moyen terme.

Lanalyse des flux de produits est toujours la premire tape dune tude de supply chain. Elle est indispensable et doit permettre ensuite de dterminer la situation actuelle avec : les flux de produits de toutes sortes : composants, produits de base, produits semi-finis, produits finis, etc. ; les stocks et plates-formes ou plus gnralement les points daccumulation de marchandises dans lentreprise et tout au long de la supply chain ; les dlais de chaque tape ; les flux dinformations correspondant aux flux de produits ; les cots ; les processus de rgulation tout au long de la chane ; les dysfonctionnements observs. Malheureusement peu de logisticiens sont forms ces tudes de flux. Les descriptions que lon trouve dans les entreprises des lments prcdents sont trs souvent incompltes, voire errones, et trs pauvres : une grande partie des informations restent informules et chacun des participants nen possde quune petite part, plus ou moins exacte et ne permettant aucune synthse. Des tentatives de description par des stagiaires ou des agents de lentreprise travaillant sans mthodes sont rarement trs utiles. Les savoir-faire en ce domaine sont souvent limits quelques logisticiens qui ont eu loccasion de participer de telles tudes dans une autre entreprise, des informaticiens bien forcs de mettre plat lorganisation quils doivent paramtrer dans des logiciels ou des consultants spcialiss.
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On prsentera donc ici les bases de la mthode SCOR du Supply Chain Council qui a lavantage de prsenter un cadre danalyse que lon peut combiner avec les mthodes classiques danalyse dinformations des organisateurs et informaticiens (voir 1.4.3).
1.4.1 Reprsentations gographiques

La reprsentation gographique des flux de marchandise est la plus naturelle car elle consiste reprsenter sur une carte gographique les lieux de stockage ou plates-formes entre lesquels les flux de marchandises vont donner lieu transport. Voici un exemple tir dune prsentation de la mthode SCOR, mthode danalyse et de reprsentation de supply chain propose par le Supply Chain Council. Cette prsentation gographique (figure 1.9) nappartient pas vraiment la mthode mais elle prcde la reprsentation de la chane sous une autre forme.
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ACME Taiwan (D3)
Producteur de portables (S1,M1,D1) Distributeur de portables (S1,D1) Semi-conducteur Distributeur (S1,D2) Production de micros (S1,M1,D2) Centre de distribution de micros (D1) Production (S1, M1) Dtaillants de micros (S1,D1)
Dtaillants de portables (S1,D1)
Fabricant de semi-conducteurs (S1,M2,D2)
Centre de distribution d'Amrique du Nord (D1)
Figure 1.9 Exemple de reprsentation gographique des flux de marchandise (supply chain dACME, exemple prsent par SCOR 2001 Supply Chain Council).
Ces reprsentations gographiques ont une grande utilit logistique. Une part importante de linformatique logistique est compose de bases de donnes sur les routes qui permettent de dterminer des itinraires en fonction de paramtres et den valuer la distance, le temps ncessaire les parcourir, le cot du transport, etc. De mme, il existe des programmes pour dterminer sur la
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carte lendroit le plus judicieux pour localiser un entrept avec des mthodes de barycentre ou de programmation linaire en fonction des transports assurer partir et destination de ces entrepts. Bien entendu, comme toujours en matire de cartographie, lchelle de la reprsentation gographique commande la prcision de la reprsentation des flux : on choisira une tout autre chelle gographique pour reprsenter les flux lintrieur dune usine.
1.4.2 Reprsentations symboliques

Une reprsentation symbolique des flux est comparable une reprsentation gographique puisquelle peut, par exemple, permettre de reprsenter les lieux de stockage et plates-formes sous laspect de sommets dun graphe dont les artes reprsentent les flux et donc les transports entre les lieux de stockage et les plates-formes. La diffrence est que lemplacement de chaque sommet na aucune correspondance gographique et que la longueur des artes est sans rapport avec la distance des trajets. Sur le graphique de gauche de la figure 1.10, on a reprsent la carte de France et lemplacement de deux magasins dusine ainsi que sept magasins rgionaux de distribution. Les trajets entre les uns et les autres nont pu tre reprsents exactement compte tenu de lchelle de la carte ; ils indiquent cependant la direction gnrale des trajets et lordre de grandeur des distances. Sur le graphique de droite, les mmes entrepts et les mmes flux sont reprsents mais sans localisation avec seulement lanalyse des trajets prvus entre les uns et les autres. On va voir que la logistique utilise beaucoup de reprsentations schmatiques de cette sorte, comme toutes les sciences qui sintressent aux flux.
Reprsentation gographique des flux
Reprsentation schmatique des flux
Magasins rgionaux Usines
Figure 1.10 Reprsentations gographique et schmatique des flux. 24
De la mme faon, voici la reprsentation en utilisant la mthode SCOR de la supply chain de lentreprise ACME (figure 1.11) dont nous avons vu la reprsentation gographique au paragraphe prcdent. Un tel graphe, avec ses flches successives, est trs proche des graphes utiliss pour les analyses de processus, et ce nest pas une simple concidence.
A
P1 D3
ACME Taiwan
P1
P2
P3
P4
P2
P4
P2
D2
Fabricant de semiconducteurs
S1
D2
S1
M1
D1
S1
D1
Distributeur de portables
S1
Dtaillants de portables
D1
Distributeur de semiconducteurs
ACME ACME ACME Production Production Distribution de portables de portables de portables
Fournisseur des fournisseurs
Fournisseurs
ACME
Clients
Clients des clients
Figure 1.11 Exemple de reprsentation schmatique des flux ( 2001 Supply Chain Council).
Chacune des flches reprsente une opration dont la nature est dtermine par son sigle. On reconnat dans chaque flche les quatre processus types : Source (S) ou approvisionner , Make (M) ou fabriquer , Deliver (D) ou distribuer, envoyer et Plan (P) ou planifier, piloter . Le numro qui suit, par exemple 2 dans D2, prcise seulement la nature plus particulire du processus : ainsi D2 = Livraison pour une commande particulire par opposition D1 qui est une Livraison sur stock . Les flches de type P (planifier ou piloter) sont relatives des flches de niveau infrieur et expriment le pilotage des actions du niveau infrieur. La mthode dveloppe ensuite des conventions beaucoup plus dtailles pour analyser avec plus de dtail chacune des oprations. Une telle reprsentation est dj plus abstraite que la reprsentation prcdente des flux entre usines et entrepts. Elle sapparente aux diffrentes mthodes de reprsentation de processus que lon trouve dans beaucoup dentreprises, avec cependant une spcialisation sur la reprsentation des flux de produits par opposition, par exemple, aux conventions utilises par les informaticiens ou automaticiens pour reprsenter des flux dinformations ou des relations entre concepts (diagrammes entits-associations par exemple). La notion de fil (thread) mrite dtre prcise. En effet, un rseau nest pas une simple chane. Comme on la vu, plusieurs modes de distribution
25
peuvent exister pour un mme produit avec des parties diffrentes de la chane logistique. Le fil est alors la description complte de lun des processus lintrieur du rseau, description qui permet de sassurer que la description que lon donne de chaque processus est bien cohrente et exhaustive.
1.4.3 Informatique et reprsentation du rseau de lentreprise

Le pilotage des flux et des stocks de lentreprise exige que lon dispose de reprsentations cohrentes de tous les flux et de tous les stocks selon les diffrents axes et aux diffrentes chelles ncessaires pour ces pilotages. Cest en principe lobjectif des ERP dintgrer toutes ces reprsentations ncessaires. En ralit, les ERP sont le produit de lhistoire et de la ncessit. La plupart dentre eux se sont construits autour dune base de donnes comptables interface avec un certain nombre dapplications de gestion. Or la comptabilit est dabord un systme de reprsentation des flux et des stocks reposant sur des principes de base, la partie double par exemple, un plan comptable et des schmas dimputation des comptes : une sortie de stock vers un chantier est traduite en comptabilit par des critures qui transcrivent une partie des caractristiques de lopration : date, article, quantit, prix unitaire, compte de stock, compte de destination, n de chantier, etc. Dautres caractristiques ne sont pas retranscrites par la comptabilit : heure, poids, emplacement en magasin, transport, etc. Dautres applications de gestion de magasin, gestion de production, gestion des transports, etc. viennent donc assurer dautres reprsentations de ces mmes oprations du rseau financier et rel de lentreprise. On a tendance les intgrer progressivement dans des systmes informatiques de management de la supply chain (SCM) ou dans des modules dERP. Il va de soi quon est loin dune intgration conceptuelle complte des reprsentations de lentreprise, ce qui est peut-tre utopique, et mme souvent dune simple cohrence. La comptabilit, mme si les comptables naiment pas le dire, est souvent une reprsentation biaise des flux de lentreprise. Sans entrer dans les dlicats problmes durbanisme informatique des grandes entreprises, qui seront abords dans le chapitre consacr linformatique logistique, on peut noter tout de suite quil existe deux mtiers ou deux groupes de mtiers de la logistique : des mtiers de gestionnaire des flux, et stocks, en utilisant les outils informatiques disponibles ; des mtiers d analystes logistiques mi-chemin de linformatique et de la logistique, qui consistent btir progressivement puis ramnager en permanence la reprsentation des rseaux de lentreprise. De plus en plus souvent, on voit des informaticiens devenir logisticiens, et, peuttre plus souvent encore, linverse. Il nest pas rare de trouver des directeurs de la performance des flux et des systmes dinformation. Cest la reconnaissance dune double comptence et appartenance au mtier de logisticien et darchitecte des systmes dinformation qui soutiennent les flux physiques. Les problmes de reprsentation de concepts, densembles ou fichiers et de mouvements sont dune grande difficult : quiconque a tent de reprsenter un
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1.5 Urbanismes logistiques
secteur dentreprise en diagrammes entits-associations , par exemple, en connat la complexit. Les relations quotidiennes entre logisticiens, informaticiens et comptables sont trs souvent difficiles. Jusqu prsent les concepteurs dERP et de SCM ont t dune grande timidit, se contentant de connecter peu peu par des interfaces des applications prouves puis de fusionner des fichiers au sein de bases de donnes. Le temps est dsormais venu de concevoir des reprsentations plus intgres. Il y a l un gigantesque domaine de recherche, encore une fois transverse, auquel luniversit devrait sintresser
A

On utilise lexpression urbanismes pour dsigner les agencements possibles des flux de marchandises et de leurs points de regroupement et de traitement (usines, entrepts, plates-formes, GMS, etc.) de la mme faon que les informaticiens parlent d urbanisme informatique pour dsigner lagencement quils proposent des fichiers et des flux dinformations 1. Bien entendu, lorganisation gnrale des entreprises, et particulirement des entreprises industrielles, ne rpond pas seulement des contraintes logistiques. De nombreux facteurs concourent aux choix durbanisme industriel : capacits de production, productivit machine et productivit homme, cots de la main duvre, rgimes fiscaux, etc. Mais outre que ces choix rsultent aussi de paramtres logistiques (distances de la clientle et des fournisseurs, poids des produits, cots de stockage, etc.), les diffrentes configurations qui en rsultent constituent une typologie que le logisticien ne peut ignorer. Le rseau conomique des flux de produits est dune extrme complexit. Toutes sortes dentreprises de production, distribution, transport ou soutien y participent dans un enchevtrement quasi inextricable dateliers, entrepts et plates-formes, flottes de camions, surfaces de vente et domiciles des consommateurs. Cependant chacun des participants ce rseau nest intress que par une faible partie des flux, ceux des produits quil fabrique, quil utilise, quil transporte, quil distribue ou quil consomme. Il peut tre intressant danalyser les caractristiques principales de ces diffrents points de vue : manufacturier, distributeur, entreprise de services et, titre dexemple type, ensembliers automobiles. On nabordera pas ici les techniques durbanisme logistique qui sont lobjet du chapitre 18 sur les schmas directeurs logistiques. Les principes en sont simples mme si leur mise en uvre peut tre trs complexe et faire appel des moyens sophistiqus. La rduction des cots globaux de la ou des supply chain reste souvent le premier objectif, dont la poursuite suppose ce que les Amricains appellent des trade off, expression que lon peut approcher en traduction par compromis . Il sagit darbitrer limportance dune variable dcisionnelle dont la croissance entrane des effets parallles simultans daugmentation et de rduction des cots et pour lesquels il doit y avoir normalement un optimum.
1. ct de cet urbanisme logistique au sens large, il existe dailleurs une logistique urbaine qui nest pas sans intrt : dtermination des emplacements des GMS en priphrie, approvisionnement des magasins urbains et des boutiques de proximit, ventuellement partir de plates-formes et de camionnettes de livraison spcialises dans les tournes en centre-ville, etc. Ce nest cependant pas ce que nous entendons ici puisquil sagit de lorganisation des flux rels dans les entreprises.
27
1.5.1 Le point de vue des manufacturiers

Larbre symbolique des entreprises industrielles site de production unique
La supply chain classique est dvidence laffaire des fabricants. Le Supply Chain Council (SCC) aux tats-Unis est constitu dabord des principaux manufacturiers, et ce sont les crateurs de progiciels gnraux pour les entreprises de production qui ont assur la promotion du concept. Les ERP (ou supply chain management system) peuvent tre considrs comme le regroupement de systmes de gestion de MRP et de DRP. Ce sont dailleurs les fabricants qui les premiers se sont efforcs de matriser lensemble du rseau ncessaire la fabrication et la distribution de leurs produits comme le traduit la dfinition classique de la supply chain par le SCC : Suite des tapes de production et distribution dun produit depuis les fournisseurs des fournisseurs du producteur jusquaux clients de ses clients . On a vu que, autour des usines, le rseau des produits amont (produits de base et composants) et aval (produits finis) constituait une double arborescence : larborescence amont des fournisseurs de 1 er rang, puis de 2e rang, etc. ; en sens inverse de la prcdente, larborescence aval des entrepts rgionaux du fabricant, sil en dispose en plus dun entrept dusine, et les platesformes et entrepts de ses transporteurs et distributeurs jusquaux GMS et consommateurs finals. On peut la schmatiser sous forme dun arbre comme sur la figure 1.12. Les racines en constituent larborescence amont, le tronc reprsente lusine, les branches les flux de distribution jusquaux consommateurs reprsents par le feuillage. Une telle reprsentation est nettement plus approprie quune chane pour montrer ce quest le double rseau de ses fournisseurs et de ses clients pour un manufacturier.
Distribution Surfaces de vente Plates-formes Grands distributeurs
Production
Approvisionnement Fournisseurs de 1er rang Fournisseurs de 2e rang
Figure 1.12 Larbre logistique. 28
Les entreprises de production multi-sites

La plupart des entreprises manufacturires ont cependant plusieurs sites de production, selon plusieurs configurations possibles. Il peut y avoir dans un mme pays des sites diffrents : pour tenir compte de la rpartition gographique des produits de base qui servent la fabrication ; cest le cas particulirement des usines de produits agroalimentaires qui ont tendance stablir proximit dans les zones de production : usines de produits laitiers dans les zones dlevage proximit de coopratives de production, conserveries prs des ports de pche ou dans les zones de production de fruits ou de lgumes, etc. ; pour tenir compte de la rpartition gographique de la clientle lorsque la nature et la valeur du produit exigent de rduire les cots de transport ou den rduire la dure : par exemple les usines de cartonnage se rpartissent sur tout le territoire moins de deux ou trois centaines de km de leurs entreprises clientes. La valeur au kg des produits peut tre un bon discriminant en ce domaine. On verra le cas des quipementiers automobiles qui tendent tablir chaque usine proximit dun ensemblier qui en constitue alors le client principal ; pour fabriquer des produits diffrents avec une spcialisation des usines permettant dobtenir une meilleure productivit et donc des prix de revient plus faibles que dans des usines multi-produits. Le rseau qui en rsulte devient naturellement plus complexe que dans le cas prcdent de lentreprise industrielle site de production unique. La figure 1.10 donne un exemple dapprovisionnement de magasins rgionaux en France partir de deux usines, montrant la multiplication des transports dans une telle situation. Un tel modle a cependant tendance voluer avec le temps : Le modle change peu lorsque les usines sont positionnes proximit des zones de consommation. La partie aval de chaque usine constitue une branche de la supply chain aval du groupe. Il peut y avoir de la part des fournisseurs de 1er rang des flux croiss car diffrentes usines peuvent avoir les mmes fournisseurs avec les avantages de rduction des prix dachat que lon peut en attendre. Assez souvent un groupe industriel rsulte de labsorption de plusieurs entreprises diffrentes qui continuent dexercer leur activit selon le mme schma logistique avec une coordination seulement financire ou de marketing. Chaque entreprise conserve alors sa supply chain et les coordinations techniques et logistiques ne se ralisent que trs lentement : comparaisons des productivits et des mthodes au sein de groupes de travail, lancement de produits communs, centralisation progressive de certains achats, dpannage occasionnel dune usine lautre, mouvements de cadres dune entreprise lautre, bureaux dtudes communs, etc. Le cas prcdent se retrouve particulirement dans des groupes europens ou mondiaux qui rsultent de labsorption progressive dentreprises nationales. Chacune des filiales nationales conserve au moins dans un premier temps ses usines de production et ses entrepts nationaux et rgionaux avec ses filires propres de distribution. Les entreprises nationales produisent chacune dans
29
A
une ou plusieurs usines la totalit des produits ncessaires leur march, quil sagisse de produits dsormais communs lensemble du groupe ou de produits spcifiques dun pays. Assez souvent cependant, dans lun et lautre cas prcdent, on assiste aprs quelques annes une rorganisation plus ou moins rapide avec comme objectif une rationalisation de la production et de la logistique. Ces rorganisations se traduisent par : une spcialisation des usines dont le nombre diminue ; une seule usine produit dsormais un type de produits pour lensemble du groupe ou dune zone gographique (Europe par exemple) ; lavantage concurrentiel se traduit par une diminution des prix de revient due la spcialisation et laugmentation des volumes (achats et production) : logistiquement, les cots de transport augmentent puisque chaque usine doit dsormais approvisionner les diffrents entrepts nationaux ; parfois des dlocalisations de productions vers des pays faible niveau de salaires avec corrlativement la constitution de stocks internationaux ; une rduction des entrepts nationaux et rgionaux au profit dun entrept national par pays ou mme dun entrept pour plusieurs pays avec ventuellement dans ces entrepts des tches de post-industrialisation, par exemple de ralisation de conditionnements propres chaque pays ; une centralisation ncessaire du pilotage de la supply chain qui se traduira par exemple au niveau europen par : des prvisions au niveau international qui ne sont plus seulement financires mais en terme de flux rels (DRP), avec une coordination permanente des plans de production et des achats (MRP) ; une tude systmatique par modlisation et ventuellement programmation linaire des emplacements gographiques de production et de stockage ou transit, sans ngliger bien entendu les contraintes sociales ; une organisation centralise des transports au moins entre usines et magasins nationaux, avec assez souvent une externalisation au profit dune ou plusieurs entreprises logistiques internationales ; on parle alors structurellement de logiques de radialisation 1 ; des ngociations centralises aussi bien en ce qui concerne les achats que les ventes pour obtenir de meilleures conditions par effet de masse. Les entreprises organises par branches correspondant chacune un mode de distribution, constituent un nouveau type dorganisation qui peut parfois prendre le relais du modle prcdent pour remdier sa complexit. Le groupe se spare alors en plusieurs branches dont chacune constitue une supply chain particulire avec sa ou ses usines, ses fournisseurs et ses rseaux de distribution. Un groupe comme LOral sest ainsi organis par branches de distribution : coiffeurs, grande distribution, pharmacie et parapharmacie, etc., avec des usines spcialises par branches. De mme, un fabricant de conserves comme Bonduelle sest divis en plusieurs branches, lune consa-
1. Gilles Pach, Proximit spatiale et gestion des supply chains : une approche critique partir des logiques de radialisation , CRET-Log, Universit dAix-Marseille, 17 juin 2004.
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cre la grande distribution classique, lautre la restauration collective, et dautres encore, malgr parfois de dlicats problmes dclatements dusines entre plusieurs branches. Cest dailleurs assez souvent le cas avec la spcialisation dune branche dans la fabrication des produits MDD (marques de distributeur) que les grandes marques ne veulent pas traiter trop prs de la supply chain consacre leurs propres produits. On obtient alors une supply chain diffrente pour chaque branche mme sil subsiste des activits communes et parfois de dlicats problmes de rpartition des sites de fabrication.
A
Le contrle de la distribution par les manufacturiers

La figure 1.13 montre les rapports entre producteurs, distributeurs et consommateurs finals. Au producteur appartient le soin de raliser les tudes de march, concevoir les produits et soutenir leurs ventes par des actions de publicit de marque et de promotions. Au distributeur, le soin de vendre les produits dans ses surfaces quitte soutenir les ventes par des promotions et actions de publicit sur les lieux de vente ou dans sa zone de chalandise. Le consommateur lui exerce le pouvoir final : il achte ou il nachte pas.
Producteur
Distributeur
Statistiques de vente Marques, publicits PLV tudes de march
Consommateur
Marchandises Informations
Figure 1.13 Le triangle de la distribution.
Le producteur de PGC (Produit Grande Consommation) nassure donc normalement quun contrle rduit de la distribution de ses produits. Pour chaque produit, les deux ou trois fabricants leaders simposent travers leurs campagnes publicitaires mais les autres trouvent difficilement leur place sur les linaires de la grande distribution occups par les leaders et les MDD, sinon sous forme de premiers prix prement ngocis lors des rfrencements.
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Le bouclage du rseau : point de vue global du dveloppement durable

Avec la prise en compte des concepts de protection de lenvironnement et de dveloppement durable, le rle des entreprises industrielles nest plus seulement de vendre des produits des distributeurs mais aussi dassurer le cycle de vie complet des produits et de leur accompagnement. La fabrication dun produit gnre des dchets dont lentreprise industrielle doit dsormais faire assurer le traitement. Sa distribution mme gnre encore des dchets avec les palettes, cartons et autres conditionnements tertiaires. Le consommateur son tour gnre des dchets en consommant les produits et, sil sagit dun produit durable, doit se dbarrasser du produit en fin de vie : vhicules hors dusage (VHU), rfrigrateurs, postes de tlvision, ordinateurs, etc. Notre socit se donne de plus en plus frquemment comme objectif le recyclage de tous ces produits et la rduction progressive des rejets ultimes, ce que lon met en dcharge.
Produits primaires
Entreprises de production March des fournisseurs Distribution
Retours Marchs des consommateurs

Produits uss Dchets
Entreprises de recyclage Valorisation Distribution
Figure 1.14 Le nouveau schma logistique global de lconomie (daprs R.F. Saguma, 1991).
La supply chain se trouve ainsi boucle avec des activits de rcupration, tri, transport, transformation qui appartiennent ce que lon appelle la logistique inverse (reverse logistics) et la cration dentreprises dun nouveau type spcialises dans ces oprations. Ce bouclage de la supply chain est encore loin davoir trouv son quilibre. Il ne peut en effet se financer de faon strictement marchande et doit tre pay dune faon ou dune autre, par des taxes ou autres contributions la charge soit du consommateur (taxe sur les ordures mnagres et co-taxe sur les produits lectriques et lectroniques depuis novembre 2006 par exemple, ou en Suisse taxe spciale lors de lachat dun
32
Achat
Production
Achat
1.5.2 Le point de vue des distributeurs

La distribution est en soi une logistique puisquelle consiste apporter les produits industriels depuis les usines jusquaux domiciles des consommateurs.
La grande distribution
Lorganisation caractristique dun grand groupe franais (figure 1.15) montre un rseau de plates-formes de distributeurs avec : des entrepts spcialiss par types de produits (frais, surgels, liquides, picerie, bazar) appels un peu improprement plates-formes bien quils puissent disposer de stocks parfois importants ; ces entrepts permettent dapprovisionner des quantits plus importantes que les besoins courants pour bnficier de meilleurs prix, par exemple la suite de promotions de producteurs, et pour rceptionner les importations ; des plates-formes rgionales qui reoivent les produits des entrepts spcialiss ou directement des producteurs avec des stocks rduits quelques jours et un rle essentiel de rception, dclatement et de transit vers les GMS ; des supermarchs et hypermarchs qui reoivent une partie de leurs approvisionnements directement des fournisseurs et la majeure partie des plates-formes rgionales ; ces GMS disposent elles-mmes de stocks sous forme de rserves arrire, dailleurs en voie de rduction comme on le verra. La mise en linaire des produits constitue une logistique intermdiaire entre amont et aval que lon tudiera plus en dtail. Ces organisations logistiques sont cependant trs varies et en perptuelle volution. Certains produits volumineux consommation importante, eaux minrales par exemple, peuvent tre livrs par camions complets directement des hypermarchs, dautres sont livrs aux plates-formes. Les producteurs se plaignent parfois que leurs programmes informatiques ne savent pas traiter simultanment ces diffrents types de livraison. Le trs grand nombre de produits commercialiss par un hypermarch ne permet pas au distributeur de prtendre contrler lintgralit de la supply chain chez ses fabricants et encore moins chez leurs propres fournisseurs. La
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nouvel ordinateur), soit du producteur (taxe sur les activits polluantes pour les dchets industriels spciaux, versement une socit spcialise de contributions par emballages mis sur le march), soit du distributeur (emballages industriels et commerciaux). Dautre part, cest dsormais une responsabilit importante du producteur de concevoir des produits qui ne gnrent quun minimum de dchets non recyclables lors de leur fabrication, de leur utilisation puis de leur destruction et sont conus non seulement pour tre utiliss mais aussi pour tre dmonts et recycls. Une telle politique dite de dveloppement durable est une contrainte importante, donc onreuse, mais peu apparente pour le consommateur. La concurrence de produits fabriqus meilleur march dans des pays peu sensibles aux problmes de pollution et sans souci de leur recyclage pose des problmes difficiles. On trouvera au chapitre 14, consacr la logistique inverse, une approche de ces techniques qui vont devenir essentielles au management de la supply chain dans les prochaines annes.

Industriels
Plate-forme frais
Plate-forme surgels
Plate-forme picerie
Plate-forme bazar
Plates-formes rgionales
Supermarchs et hypermarchs
Figure 1.15 Logistique de la grande distribution.
supply chain du distributeur commence donc en principe sur ses plates-formes ou au moins dpart usine vers ses plates-formes. Le point de vue du distributeur sur la supply chain est donc trs diffrent de celui du fabricant. Cependant, le distributeur ne peut ignorer compltement les tapes de fabrication des produits quil achte. Une importante volution est en cours, comme on va le voir, avec les MDD.
La grande distribution base de MDD

Les marques de distributeur (MDD) reprsentaient en 2005 32,5 % des parts de march en volume (plus pour certains groupes comme Intermarch, 31,3 %, Casino, 27,4 % ou Carrefour, 25 % en 2001, Source Secodip). Elles sont de plus en plus nombreuses (plus de 2 000 pour le groupe Intermarch, plus de 3 000 pour Leclerc). Leurs parts de march saccroissent et elles reprsentent en Grande-Bretagne 45 % du march en valeur. Elles comportent deux sous-catgories : les curs de gamme avec une qualit proche de celle du leader, un prix infrieur dau moins 20 % et un packaging proche de celui du leader, et des taux de marge brute trs importants ;
34
1.5.3 Le point de vue des entreprises de services

De nombreuses entreprises et la plupart des administrations ne proposent pas des produits mais des prestations de toute nature, des services : banques, assurances, justice, enseignement, hpitaux, htellerie-restauration, SAV et entretien, tlcommunications, postes, loisirs, etc. Ces entreprises et administrations dveloppent aussi une logistique mais diffrente des supply chains de production-distribution de produits. Dautre part, ce quattend lutilisateur dun produit classique nest pas toujours le produit mais un service : lacheteur dune automobile attend de pouvoir utiliser le vhicule quil a choisi et peut donc prfrer une formule de location ou de location vente plutt quun achat. On peut se demander si la vente de biens semi-durables (automobiles, lectromnager, informatique, etc.) nest pas appele perdre une part importante de ses marchs au profit de formules de mises disposition assurant une garantie de service avec entretien et dpannage. On verra au chapitre 15 que se dveloppe de plus en plus la notion de produit tendu (produit proprement dit + prestations) qui vient rejoindre un nouveau type de logistique, souvent appele logistique des services dans la littrature spcialise nord-amricaine. La logistique correspondante ne consiste pas fournir des quantits de marchandises mais assurer une certaine capacit de services dans certains dlais, dans certains lieux (domiciles, boutiques, etc.), avec un certain niveau de qualit du service. Elle se traduit par la mise en place de moyens en personnel, avec certains horaires, dans certains tablissements, avec les matriels et pices de rechange ncessaires (y compris les vhicules), un certain niveau de prestations informatiques (centres dappels par exemple), une organisation, des mthodes et des procdures, etc. Ce concept de capacit a des consquences pratiques auxquelles il faut prendre garde : ainsi le logisticien raisonnera plus souvent en mode quen moyenne arithmtique. La proximit de la demande est un lment capital de ces supply chains mais cette proximit souvent gographique peut aussi tre assure par dautres
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les produits thme sur des segments de march porteurs (haut de gamme, terroir, bio, exotisme, spcialits pour enfants). Les distributeurs font appel assez largement aux producteurs des grandes marques pour fabriquer leurs MDD. La coopration peut mme aller jusquau marketing pour lequel les producteurs ont une plus grande exprience (trade marketing). Le schma logistique de la vente de MDD est assez diffrent du schma classique en ce sens que le distributeur doit matriser lensemble de la supply chain et non seulement sa distribution. Si ces MDD rsultent assez souvent de conditionnements diffrents donns par les producteurs leurs propres produits de marque, de grands distributeurs gnralistes ou spcialiss (bricolage, articles de sport, etc.) font raliser leurs MDD sur cahiers des charges spcifiques avec un contrle troit. Ainsi Dcathlon, distributeur spcialis darticles de sport, a-t-il une filiale de production qui assure la production denviron 40 % des articles distribus, parfois jusqu 100 % pour les vlos par exemple. Cette organisation fait travailler des entreprises de plus de 16 pays sur des cahiers des charges trs prcis.
moyens (tlphone, Internet), comme le montre le dveloppement du ecommerce et des services lis aux produits assurs travers Internet.
1.5.4 Lexemple des ensembliers automobiles

Les ensembliers automobiles, ceux qui ralisent les automobiles, reprsentent un secteur industriel encore trs important qui rsiste mieux que dautres aux dlocalisations. Cest aussi le secteur o se sont dveloppes une grande partie des innovations logistiques de ces vingt dernires annes. Il nous a donc paru important danalyser rapidement son urbanisme logistique. On notera cependant que toute analyse de supply chain dans nimporte quel domaine industriel, doit tre prcde dune telle analyse de la situation actuelle et de ses volutions de faon replacer lentreprise dans son cadre dvolution logistique.
Lavantage de proximit de la demande

Il semble que lautomobile conserve un important avantage comptitif de proximit au niveau de chaque pays et parfois mme de chaque rgion, mme si cet avantage peut tre battu en brche comme le montre lvolution des ventes dautomobiles en Amrique du Nord. Lautomobile est en effet un bien lourd, coteux et donc fragile, difficile transporter. Les carrosseries sont la merci draflures ou de tches malgr les protections de cire quon peut leur donner pour le transport. Le transport par bateau est long et reprsente donc une immobilisation financire non ngligeable, sans compter les risques des chargements et dchargements. Il tend cependant remplacer le train par exemple entre lEspagne et lItalie. En effet, le transport par train est long : une semaine en moyenne dItalie en France pour Fiat ! Limportance des dlais est dautant plus grande que la diversit des modles et des options conduisent chaque acqureur attendre son vhicule, assembl presque sur mesure en fonction de ses nombreux choix et quune semaine de plus est un vritable handicap. Lobjectif que sest donn Toyota de produire un vhicule et de le livrer en une semaine reste encore un vu de toute faon limit la proximit gographique de chaque usine. En dehors mme des dlais, il existe aussi un avantage comptitif dans chaque pays pour le ou les constructeurs nationaux : Renault et PSA conservent une part importante du march franais, Fiat, du march italien, Mercedes-Benz, BMW et Volkswagen, du march allemand, Volvo, du march sudois, etc.
Frquence et importance des restructurations industrielles

Cet avantage comptitif de proximit, attaqu par la concurrence, nempche pas, bien au contraire, les restructurations industrielles : les constructeurs automobiles sont en permanence soumis une concurrence extrme, au pril de la faillite, comme nous le rappelle la disparition de Rover en GrandeBretagne en 2005. Sans aller jusque-l, la restructuration dune entreprise comme GM montre bien limportance des actions ncessaires : son prsident, Rick Wagoner, depuis son arrive en 2000 la tte du groupe jusquen 2005, a supprim 80 000 postes dans le monde et a annonc en 2005 une nouvelle rduction de 25 000 emplois en Amrique du Nord, puis a nouveau annonc en fvrier 2008 aprs la perte abyssale de 38,7 milliards en 2007 quil tait prt supprimer 74 000 emplois au niveau mondial. Dautre part, les absorptions
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et restructurations de toute nature sont monnaie courante, que lon pense au rapprochement de Nissan et de Renault, la fusion de Chrysler et Benz, aux tentatives avortes de rapprochement de Fiat et de GM, de Renault et de Volvo, etc. De plus, chaque usine est spcialise dans la construction dun ou plusieurs modles, et lchec commercial dun modle est souvent la fin provisoire ou dfinitive dune usine. En Europe, des usines disparaissent ainsi chaque anne, avec les rpercussions sociales que lon connat, et dautres se crent sur de nouveaux marchs, par exemple ceux de lEurope de lEst.
A
Lintgration de lamont
La ralisation de vhicules automobiles reste de toute faon un assemblage de composants et dquipements de toutes sortes raliss par un trs grand nombre dquipementiers et sous-traitants. Il va de soi que ceux-ci ont un avantage lorsquils ne sont pas trop loigns des usines de lassembleur. La figure 1.16 montre bien le rseau des fournisseurs des usines Ford en Europe1. Lon imaginera facilement les flux dquipements partant de chaque fournisseur vers lune ou lautre des usines mais il faudrait ajouter un tel schma les flux issus des fournisseurs de second rang, plus nombreux encore, vers les fournisseurs de 1 er rang.
Fournisseurs de 1er rang de Ford en Europe (2003)
Les usines Ford en Europe (2003)
Figure 1.16 Le rseau des fournisseurs des usines Ford en Europe.
Nous retrouvons l les racines de larbre industriel avec cette complication que chaque fournisseur peut livrer plusieurs usines Ford aussi bien que celles dautres constructeurs.
Juste--temps et approvisionnement traditionnel
Les exigences de livraison en juste--temps des constructeurs lgard de leurs fournisseurs sexpliquent par lintensification de la comptition internatio-
1. Cartes issues de documents internes Ford et reproduites dans la communication du professeur G. Pach, 2004 (op. cit.).
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nale et lintrt de plus en plus grand port aux mthodes de production et de gestion japonaises, en particulier au juste--temps (JAT). On a ainsi assist un dveloppement avec les fournisseurs dune politique de petits emballages et de livraisons beaucoup plus frquentes. Ainsi, par exemple, alors que la politique dachats de Renault est centralise, les dcisions tant prises au niveau de la direction achats, les programmes et ordres de livraison sont passs par les usines Renault. Il y a au minimum des programmes mensuels, des programmes hebdomadaires et une demande de livraison journalire pour le lendemain ou le jour mme, donc un rajustement au jour le jour. Renault, comme PSA, considre comme fournisseurs en JAT ceux qui sont soumis des livraisons au moins journalires. Cette exigence de juste-temps est en cours de gnralisation. Elle implique assez souvent de la part des quipementiers, la cration dentrepts de proximit suffisamment proches de lusine automobile pour viter des problmes dapprovisionnement au prix bien entendu dun stock supplmentaire et dune rupture du transport avec livraison lentrept puis navettes avec lusine automobile. Renault a un systme dordres de livraison avec les diffrentes formes de livraisons en juste--temps, pluri-quotidiennes, comme le kanban, et quotidiennes jusquaux systmes de flux synchrones.
Des flux synchrones aux PIF (parcs industriels fournisseurs)
La livraison en flux synchrone est la forme la plus tendue de livraison en juste-temps. Cest la production et la livraison dans lordre o les voitures sont montes chez le constructeur, dans un temps imparti par le constructeur . Lquipementier livre, dans le temps imparti par lusine de montage, les quantits demandes de chaque quipement dans lordre qui lui a t fix. Cette suite de produits fournis dans lordre du montage des diffrents vhicules dont la fabrication est programme, vient se positionner sur la chane au moment ncessaire. Cette technique permet lusine du constructeur de navoir aucun stock. En revanche les quipementiers peuvent conserver certains stocks de scurit car les pnalits en cas darrt de la chane dassemblage sont trs lourdes. La frquence des livraisons est trs leve, sans commune mesure avec les autres fournitures livres en JAT, ce qui exige une logistique trs pointue. Le flux synchrone concerne des fonctions coteuses, des quipements la fois volumineux et en grande varit (pour un mme modle de voiture plusieurs versions et plusieurs dizaines de rfrences) comme les siges, les lignes dchappement, les boucliers, les rservoirs. Le nombre de fournisseurs concerns est faible car le cot dun tel systme est trs lev. Cest donc un systme trs astreignant, qui demande une grande rigueur, une formalisation de toutes les procdures dans les moindres dtails, pour viter tous les dysfonctionnements, et un vrai partenariat. La premire exprience de flux synchrone en France a t ralise en 1988, pour la livraison des siges de la R19. Tous les modles actuels de Renault ont des composants livrs en synchrone. La mise en uvre de telles techniques synchrones est bien entendu extrmement dlicate et, depuis la fin des annes 1980, les constructeurs ont encourag limplantation dunits de production dans lenvironnement de leurs sites
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de montage. Cette proximit gographique permet aux usines dassemblage des constructeurs de nouer avec ces units nouvelles qui leur sont ddies des formes de coopration qui facilitent un processus dapprentissage mutuel, et lexprimentation de nouvelles formes dorganisation de la production et de gestion du travail. Ce mouvement se poursuit, et il a pris des dimensions nouvelles avec la cration de parcs industriels fournisseurs (PIF) dans lenceinte des usines de montage des constructeurs. La France connat quelques PIF comme Renault Sandouville ou Smartville. Le PIF de Renault Sandouville qui runit 6 quipementiers avec 2 usines importantes et 3 usines plus petites, plus 1 petite unit de logistique, appartient au constructeur et est lou aux quipementiers. Le site de Smartville, conu et construit pour accueillir la fois lusine de montage constructeur et celles de ses fournisseurs partenaires , a t cr spcialement pour la fabrication dun petit vhicule deux places, le coup Smart City. En 2003, le site comprend 7 usines partenaires , le constructeur Smart France et un logisticien.
Les sites multiclients des quipementiers
A
De grands quipementiers dveloppent au contraire, voire simultanment, une politique de sites multiclients avec un dploiement international. Cette forme de relations constructeurs-fournisseurs est aujourdhui caractristique dun modle anglo-saxon (Grande-Bretagne, tats-Unis, Canada) qui suppose des relations marchandes classiques , cest--dire des achats sur catalogue de composants standard. Ce modle a dbouch sur la constitution de groupes internationaux spcialiss de trs grande taille, comme pour les moteurs (Perkins, Cummins), les botes de vitesses (ZF, Rockwell, Dana), etc. Ce type de relations dapprovisionnement est celui qui a longtemps prvalu pour les achats en premire monte de batteries, pneumatiques et vitrages tant en Amrique du Nord quen Europe et au Japon, les constructeurs oprant par vritables appels doffres pour faire jouer la concurrence. Cependant depuis quelques annes les grands quipementiers ont dvelopp une organisation industrielle au niveau mondial avec des usines dans chaque pays, une spcialisation permettant dobtenir de meilleurs prix de revient, le tout soutenu par des investissements importants en recherche et dveloppement. Dans certains cas se crent des positions quasi monopolistiques de fournisseurs qui imposent alors leurs prix et leurs choix techniques : ce fut un moment par exemple le cas de Bosch pour les ABS. Avec la transformation profonde en cours de la technologie automobile et le dveloppement de nombreux composants lectroniques avancs, il est vraisemblable que cette volution va se dvelopper, les ensembliers ne pouvant prendre en charge tous les recherches et dveloppements ncessaires. La coopration technique ds la conception devient alors un lment fondamental de la relation de partenariat avec des propositions de nouveauts faites lensemblier et un travail dingnierie concourante pour adapter ces propositions au futur vhicule. Une opposition existe dsormais entre lappel par lensemblier des quipementiers qui dveloppent leurs propres produits et lappel des sous-traitants ralisant dans une proximit gographique et/ou organisationnelle de lensem39
blier des produits que ce dernier a tudis et dfinis dans des cahiers des charges trs prcis. On a ainsi voulu expliquer les difficults du rapprochement de Chrysler et de Benz et de limportante perte de valeurs qui en est rsulte, le premier relevant de la premire catgorie et le second de la deuxime. Ce sont en effet deux cultures diffrentes de supply chain. Bien entendu, ces cooprations trs fortes entre quipementiers et ensembliers de la conception la mise en uvre supposent entre les uns et les autres tout un ensemble de procdures, affinits et interfaces informatiques que la doctrine qualifie souvent de proximit organisationnelle ou relationnelle. Le chapitre 17 consacr linformatique traite au moins sommairement de ces systmes de relations dont quelques-unes spcifiques de lautomobile comme les normes Odette. Le dbat reste cependant ouvert dans la doctrine entre la ncessit dune proximit gographique ou, au contraire, la possibilit dy substituer avec des rsultats comparables une proximit organisationnelle, informatique et circulatoire (rseaux de transport).
Laval : contrle de la distribution automobile

La distribution automobile est actuellement contrle par les constructeurs automobiles par lintermdiaire de leurs socits de distribution et de leurs rseaux de concessionnaires exclusifs. Cest un des rares exemples de supply chains entirement diriges par les fabricants. Trois branches de cette activit sont en gnral distingues : la vente aux particuliers par lintermdiaire de concessionnaires exclusifs en attendant dici peu les revendeurs multi-marques prconiss par lUnion europenne ; la vente aux loueurs de voitures ; la vente aux autres grants de flottes automobiles (grandes entreprises par exemple ou socits de gestion de flottes). On notera que les concessionnaires assurent la fois la vente des automobiles, leur entretien dans le cadre ou non de garanties et la vente des pices de rechange pour lesquelles les fabricants conservent encore actuellement une certaine exclusivit. Des socits de financement permettent aux concessionnaires de raliser un certain crdit. Sur un plan strictement logistique les socits de distribution, filiales des fabricants, assurent le transport primaire des usines aux parcs de rception, la mise en tat et le transport secondaire jusque chez les concessionnaires. Cette brve prsentation de lurbanisme industriel des constructeurs automobiles sera naturellement dveloppe dans les diffrents chapitres de ce livre du simple fait que lindustrie automobile est lorigine dun grand nombre dinnovations logistiques. On prsentera au chapitre 6 les palettes Galia (Groupement pour lamlioration des liaisons de lindustrie automobile) entre les quipementiers et les assembleurs, toutes les mthodes de lcole de Toyota (JAT, kanban, TPM, SMED, poka-yoke, etc.) et au chapitre 8 leurs applications lindustrie automobile. On trouvera aussi les techniques de conception et damlioration de la fiabilit, AMDEC par exemple, de gestion de la maintenance, de management des pices de rechange dans le chapitre 13, propos du soutien dans les chapitres 10, 11 et 12. Le chapitre 14 sur la logistique inverse souvre sur le recyclage des vhicules hors dusage (VHU), nouveau
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1.6 Les principes logistiques de base au sein des rseaux
souci des producteurs dautomobiles. Le chapitre 17 consacr linformatique logistique prsente lEDI (change de donnes informatises) travers les normes Odette du groupement Galia. Nous retrouverons donc lindustrie automobile tout au long de cette description progressive des techniques logistiques.

Tout systme complexe demande une double analyse : structure et fonctionnement, anatomie et physiologie. Il en est de mme des rseaux logistiques dont lanalyse permet de mettre en lumire un certain nombre de principes qui rsultent de la nature mme des oprations concernes par la logistique et de leur imbrication.
A
1.6.1 Le thorme fondamental de la supply chain

Il y a mme un phnomne dune extrme importance dans le fonctionnement de nimporte quelle supply chain, cest le fait que si chacun des participants cherche optimiser sa gestion, lensemble de la chane nest pas optimis, loin de l. On lappelle souvent le thorme fondamental de la supply chain ou parfois leffet Forrester, du nom de son premier inventeur. Le thorme fondamental de la supply chain veut que plus lon sloigne du consommateur nal (vers lamont) et plus la variabilit des commandes augmente. Concrtement, si surviennent de petites modifications de la demande finale, les commandes des dtaillants aux grossistes deviennent trs fluctuantes, les commandes des grossistes aux fabricants deviennent chaotiques et le fabricant passe une partie de son temps en chmage technique et une autre
Consommateur Dtaillant Grossiste Fabricant
Figure 1.17 Courbe en forme de fouet reprsentant la consommation depuis le consommateur final jusquau producteur. 41
essayer de produire des quantits beaucoup plus importantes quil ne peut en produire. Aux tats-Unis, ce phnomne est souvent appel effet de fouet bufs (bullwhip effect), car la courbe qui montre laugmentation de la variabilit des commandes au fur et mesure que lon remonte vers lamont la supply chain en partant de la demande finale ressemble assez ces grands fouets tels quils apparaissent dans les westerns (voir chapitre 4, 4.1.1). L encore le remde est, comme on le verra, dans un partage dinformations et une collaboration entre les participants la supply chain.
1.6.2 Distinction entre flux tirs et flux pousss

Cette distinction est apparue en gestion de production avec lirruption du concept de juste--temps et lcole de Toyota1. On peut cependant ltendre lensemble de la supply chain.
Technique des flux pousss : le thorme dOrlicky

Cest la technique traditionnelle qui consiste pour chaque entreprise, voire pour chaque service de lentreprise, effectuer ses propres prvisions et fabriquer ou acqurir les produits correspondants : le service commercial qui gre le magasin de produits finis ralise des prvisions et passe commande la production des produits finis qui lui paraissent ncessaires pour recomplter son stock ; les ateliers de production lancent les programmes de production correspondants et produisent en tenant compte galement de la disponibilit des machines et des hommes ; les magasins de produits de base et de composants lancent des programmes dachat en tenant compte de ltat de leurs stocks et de leurs propres prvisions de besoin ; on peut se demander pourquoi ils ne tiennent pas compte du programme de production mais cela supposerait quils disposent dune analyse prcise des besoins en matires premires et en composants correspondant ce programme de production et il faudra attendre la disposition de nomenclatures prcises et de programmes informatiques ad hoc pour arriver ce rsultat avec le MRP ; les sous-traitants lancent de la mme faon leurs propres programmes de production avec les mmes mthodes cependant quen amont, les grossistes passent leurs commandes au fur et mesure que leurs stocks voluent, pendant que les dtaillants commandent aux grossistes au jour le jour ou priodiquement ce qui leur parat ncessaire pour regarnir les rayons dans les jours prochains. Le thorme fondamental de la supply chain joue alors plein et les variations de besoins qui saccroissent au fur et mesure que lon remonte la supply chain conduisent des processus non matriss, causes de ruptures de stock, darrts de production ou au contraire de priodes de productions intensives
1. Nous appelons cole de Toyota les principes et mthodes (juste--temps, kanban, TQC, TPM, SMED, etc.) mises en avant dans les annes 80 et 90 par M. Ohno, directeur technique de Toyota, et certains de ses consultants.
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A
Magasins rgionaux
Grossistes
Boutiques
Commandes
Commandes
Commandes
Figure 1.18 Les murs de la supply chain.
cot dheures supplmentaires et de transports en urgence donc coteux, etc. En priode de crise, la supply chain met longtemps freiner et les invendus saccumulent alors que quand survient la reprise, la chane met longtemps retrouver sa capacit maximale de production. On reprsente souvent cette situation par des murs qui sparent les diffrentes tapes de la supply chain pour montrer que les diffrentes entreprises ne communiquent qu travers des commandes et signorent les unes les autres dans la situation traditionnelle (figure 1.18). Mais lon pourrait souvent reprsenter ces murs symboliques entre les diffrents services dune mme entreprise Le thorme fondamental de la supply chain montre comment la variabilit des commandes saccrot, plus on sloigne de la demande finale. On peut noter que tous les besoins nont pas faire lobjet dune prvision. Orlicky distingue deux types de besoins : les besoins indpendants , encore appels externes qui naissent en dehors de lentreprise et expriment une demande que lon ne matrise pas ; les besoins dpendants ou internes que lon peut dterminer partir des besoins indpendants ; par exemple, si lon a dtermin la demande dun produit que lon fabrique pour une certaine priode, on peut en connaissant les composants de ce produit et les modes de fabrication dterminer ce dont on aura besoin comme composants et matires premires pour produire ce qui permettra de satisfaire la demande pendant cette priode.
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Ce quon peut appeler le thorme dOrlicky est alors : les besoins indpendants ne peuvent tre questims, les besoins dpendants peuvent et doivent tre calculs. Ce sont les principes de base du MRP et du DRP.
Flux tirs travers des stocks successifs

A priori la distinction entre les flux pousss et les flux tirs travers des stocks successifs nest pas vidente. Dans les deux cas, il y a des stocks mais le concept dit de juste--temps, qui est la base de ces flux tirs, tablit une diffrence particulirement dans les processus de production.
Le principe des supermarchs
M. Ohno, lancien directeur de Toyota qui est lorigine du juste--temps et du kanban, fait explicitement rfrence aux supermarchs comme un des points de dpart de la rflexion qui lont conduit inventer le kanban. Dans un supermarch, il existe des stocks en linaires auprs desquels les clients viennent remplir leurs caddies. Ces stocks sont calculs au plus juste de faon suffire aux besoins de la journe ou parfois moins et chaque soir, ou plus souvent, le chef de rayon veille dterminer ce qui manque pour les regarnir, soit partir dun arrire magasin, soit trs tt le lendemain matin partir dune plate-forme rgionale du distributeur ou du producteur. Il y a bien un stock mais minimal et lon sefforce de le rduire ou, ce qui revient au mme, de rapprovisionner trs souvent. La plate-forme du distributeur ou larrire-magasin sont grs dans la mme optique de juste--temps en sefforant davoir l encore un stock minimum rapprovisionn ds quil tombe en dessous de ce quon a dtermin.
Le kanban
Le kanban, ce systme de gestion de production popularis par Toyota, repose sur le mme principe. Auprs de chaque poste de travail, il y a en permanence un petit stock den-cours rpartis en units lmentaires, caisses ou palettes, les kanban ; chaque fois quun kanban est entam, une fiche est envoye au poste de travail qui a fabriqu cet en-cours pour quil produise un nouveau kanban appel remplacer celui quon entame. Ainsi la demande la sortie de lusine se rpartit automatiquement travers lusine pour que lon fabrique les en-cours qui, de proche en proche, permettront de remplacer le produit sorti de lusine. Bien entendu, un tel systme peut stendre au-del des ateliers de lusine en amont pour que les fournisseurs de composants livrent des kanban au fur et mesure des besoins de lusine et lon dit alors que les sous-traitants travaillent en juste--temps, ne produisant que ce qui est ncessaire pour remplacer les en-cours de lusine dassemblage ; ils peuvent mme travailler en synchrone sil ny a aucun autre stock intermdiaire, de telle sorte quils ne lancent une tche que lorsquapparat le besoin de lassembleur. En aval, lusine peut ne produire que ce qui est command par des clients, et ce fut un des objectifs de la mise en place du kanban dans les usines Toyota de ne plus jamais avoir de vhicules invendus sur les parkings de lusine. De tels systmes posent de dlicats problmes de synchronisation. Dabord, il faut que les flux aient une certaine rgularit pour dterminer la taille et le
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Flux tirs par les prvisions de la demande finale

En principe, kanban et juste--temps rendaient inutiles des prvisions puisque la coordination des flux pouvait dsormais se faire au fur et mesure de la production. En ralit, aucun juste--temps nest intgral et mme chez Toyota, on fait des prvisions pour prparer des plans de production. Mais avant mme le kanban, un autre concept tait apparu qui devait faire le tour du monde : le MRP. Si lon est capable de prvoir la demande finale dune usine, alors on doit tre capable de prvoir les composants dont on aura besoin pour raliser cette demande. Il suffit pour cela de disposer de nomenclatures et de gammes de fabrication suffisamment prcises pour analyser chaque produit fini en ses composants lmentaires et remonter ainsi virtuellement la chane de production. La technique du Material Requirement Planning devenue ensuite celle du Manufacturing Resources Planning allait permettre de remonter des prvisions de vente de lusine aux prvisions de production par atelier et aux prvisions de besoins de lusine auprs de ses fournisseurs. Sur le mme principe apparaissait ensuite le DRP (Distribution Requirement Planning) qui, partir dune prvision aussi prcise que possible des besoins de chaque client pour chacune des priodes venir, permettait de dterminer selon le mme principe les besoins de chaque entrept rgional du producteur, puis de chaque usine dans une configuration multi-usines. Le MRP prenait alors la relve du DRP pour dterminer les besoins des fournisseurs de lusine qui pouvaient leur tour utiliser le MRP dans le mme but. On tait alors capable de remonter toute la chane logistique en faisant des prvisions justifies partir des prvisions de la demande finale. Le thorme fondamental de la supply chain montre alors quen partant de prvisions de la demande finale on obtient une moindre variabilit des prvisions et donc des programmes beaucoup plus efficaces que par toute autre mthode.
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nombre des kanban ncessaires sur chaque poste sans que des variations de la demande ne mettent en danger le systme. En outre, il faut que les dlais de production et de livraison soient courts. Le client ne peut attendre plusieurs mois que le produit quil a command soit fabriqu, par exemple parce que certains composants proviennent de lAsie du Sud Est ou demandent des dlais de fabrication importants. Dans lindustrie automobile qui est lorigine de ces techniques, il a fallu acclrer toutes les procdures et rduire les temps de fabrication et dassemblage, et tous les composants nont pu entrer dans le systme. La ralisation dun moteur en fonderie ne peut techniquement tre ralise dans des dlais trs courts. Le kanban, et plus gnralement le juste--temps, ont jou un rle important dans lvolution logistique de ces dernires annes moins par leur technique que par deux ouvertures quils ont apportes : la possibilit de coordonner les flux au sein de lentreprise depuis le stock de produits finis de lusine jusquaux stocks de composants en passant par tous les ateliers des lignes de production ; au-del de lusine elle-mme, louverture quil a apporte dans les rapports entre lentreprise industrielle et ses sous-traitants. Le juste--temps a manifest quil tait dsormais possible de coordonner des flux entre entreprises diffrentes et que la coordination logistique ne sarrtait plus aux portes dune usine.
Flux tirs et pousss

En ralit, les processus industriels sont le plus souvent tirs et pousss. Sur le schma de la supply chain figure 1.19, une production se droule en trois phases et le dlai de livraison au client est infrieur au dlai total appro + production + livraison : on ne peut donc produire la commande et il faut produire sur stock. On pourrait livrer sur le stock de produits finis mais il peut tre intressant de constituer le stock la fin de la phase 2 de production qui laisse le temps de raliser la phase 3 et de livrer dans les temps. On constituera donc le stock entre la phase 2 et 3 ce qui permet, par exemple, davoir un stock de produits semi-finis que lon adapte aux diffrentes commandes : on parle alors de post-manufacturing. Cest assez classique chez les assembleurs dordinateurs qui ralisent chaque configuration en fonction de la commande du client (Dell par exemple), ou qui prparent les commandes en distinguant le clavier et la documentation selon la langue du client.
Production
Approv.
Phase 1
Phase 2
Phase 3
Livraison
Dlai client
Flux pousss Stock
Flux tirs
Figure 1.19 La supply chain : dtermination du stock par le dlai client.
On a alors un flux pouss partir des prvisions jusqu la fin de la phase 2, avec un rythme qui peut tre hebdomadaire ou mme mensuel, et un flux tir par les commandes des clients en juste--temps quotidien au-del. Le stock entre les deux flux est ncessaire pour compenser les incertitudes de la prvision. Lautomobile ou lagro-alimentaire fournissent de nombreux exemples de flux pousss et tirs.
1.6.3 Le principe de massification des transports

Principes de tarification des transports
Ce principe daction rsulte de ce constat simple que les cots unitaires de transport la tonne par exemple ne sont pratiquement jamais proportionnels aux volumes ou poids transports mais diminuent avec eux beaucoup plus que proportionnellement.
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Cot au km
()
A
(km) 0 10 20 30 40
Figure 1.20 Variation des cots en fonction du poids.
Le cot dun transport dpend du moyen de transport utilis, de la quantit ou du volume transports avec ce moyen de transport et de la distance parcourue par ce moyen de transport et son chargement. Mais le cot de ce transport nest ni proportionnel au poids et volume transports, ni proportionnel la distance parcourue. Par exemple, les cots de transport avec un camion augmentent peu avec le poids ou le volume tant que lon na pas atteint le tonnage et le volume maximaux, ce qui revient dire que moins le poids ou le volume sont importants et plus le cot unitaire la tonne, par exemple, augmente exponentiellement et non proportionnellement. La dcomposition analytique des cots fixes et cots variables de transport de palettes en fonction du nombre de palettes transportes permet daboutir la figure 1.20 dont lallure de la courbe est trs significative.
Cot de transport au km
Cot ()
100
200
300
400
500
Nombre de km du voyage
Figure 1.21 Variation des cots en fonction du kilomtrage. 47
Il en est de mme rciproquement de lincidence du kilomtrage parcouru lors dun voyage, sur le cot au kilomtre. Le chargement et le dchargement constituent cet gard des cots fixes qui se rpartissent entre les kilomtres parcourus en outre des cots de carburant ou dusure au kilomtre. La figure 1.21 extraite de la tarification routire de rfrence montre bien que les cots au kilomtre sont loin dtre proportionnels. Les cots rels en fonction du kilomtrage sont dailleurs un peu plus compliqus, comme on le verra par la suite, en tenant compte des nombres dheures de conduite et des coefficients de remplissage des camions. Les deux graphiques suivants montrent la corrlation entre la distance kilomtrique et le cot en euro pour un camion complet et limpact du taux de remplissage du camion sur le cot de transport via le ratio forfaitaire. Un calcul simple est donn en exemple pour montrer limpact sur le cot rel (figure 1.22).
volution du cot dun camion complet en fonction de la distance
1 000 1
volution du ratio tarifaire en fonction du taux de remplissage Ratio tarifaire

0,9 0,8 0,7 0,6 0,5 0,4 0,3 0,2 0,1
900
Cot en
800 700 600 500 400 300 200 100 0 km 100 km 200 km 300 km 400 km 500 km 600 km 700 km
0,2
0,4
0,6
0,8
Distance en km 400 x 0,504 = 201,6
Taux de remplissage
Le cot de livraison de 10 palettes une distance de 200 km sera :
Figure 1.22 Corrlation entre les cots et la distance kilomtriques.
Tout cela conduit dire quil vaut mieux faire rouler des camions pleins que des camions vides ! Cela est vident mais le caractre de non-proportionnalit implique que lon doit toujours essayer de massifier les transports dans la limite des chargements de camions, wagons, pniches, etc. Or en pratique, cest loin dtre le cas et beaucoup de politiques de gestion de stocks ou de juste--temps vont plus ou moins en sens inverse.
Premire application du principe : lutilisation de plates-formes

Afin de remplir les camions sur la plus grande distance possible, on peut utiliser systmatiquement des plates-formes de regroupement et dgroupement. Cest le cas dans ce quon appelle en France le transport de monocolis ou messagerie. Les spcialistes de ce transport utilisent donc des plates-formes disperses sur tout leur territoire dintervention et partir desquelles ils organisent des tournes de ramasse , pour ramasser les marchandises transporter vers diffrentes destinations. Les colis ramasss sont tris par destination. On
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Tourne de ramasse
Plate-forme de ramasse Traction
Tourne de distribution
Plate-forme de distribution
< 150 km
> 150 km
< 150 km
Figure 1.23 Organisation des transports en monocolis.
Ce principe dutilisation de plates-formes se justifie si le cot des oprations successives de ramasse, tri, traction, tri et livraison nest pas plus cher pour lensemble des colis traits que lexpdition directe. On peut avoir des expditions avec une seule plate-forme : par exemple, un fabricant expdiera directement un camion complet vers une plate-forme de distribution, par exemple celle dun distributeur qui livrera ses supermarchs et hypermarchs partir de sa propre plate-forme rgionale. Pour que le cot du passage par plateforme ne soit pas trop lev, on a intrt procder l allotement au dpart de lusine. Lallotement est la prparation dune commande pour son destinataire final. Ainsi, en prparant directement depuis lusine, la commande dun supermarch, les produits correspondants transiteront sur la plate-forme sans quon ait dfaire des emballages, extraire des quantits de produits (picking), les runir et les conditionner, toutes oprations coteuses. On parle alors de cross-docking sur la plate-forme (traverse). Dans la ralit, on trouve en concurrence toutes les solutions possibles. Un mme camion peut charger successivement sur plusieurs sites pour aller livrer une plate-forme loigne. Un autre peut charger en un seul site, une usine par
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notera que selon lusage franais, un colis est un ensemble transporter de moins de 300 kg ne pas confondre donc avec un paquet. Mais les paquets ou petits colis sont achemins selon le mme principe travers des rseaux de plates-formes appeles hubs en amricain. Les colis rassembls sur une plate-forme de ramasse et destins une mme destination sont rassembls dans un ou plusieurs camions de faon massifier le transport de longue distance, souvent appel traction . larrive sur la plate-forme de distribution, les colis arrivant de diffrentes plates-formes dexpdition sont retris par destinataire et lon organise des tournes de distribution pour les livrer. Bien entendu, les plates-formes de distribution et de ramasse sont souvent les mmes avec une programmation de leur activit dans le temps (figure 1.23).
exemple, et aller livrer successivement plusieurs plates-formes dune mme rgion loigne. Dans le cas de messageries express, souvent multimodales, le schma prend la forme dun rseau dont les sommets sont des hubs soit internationaux, soit de commutation. Certains distributeurs demandent leurs fournisseurs des prix dpart usine et des prix franco plates-formes ou franco lieux de vente pour comparer les diffrentes solutions et rechercher la moins onreuse, bien quil faille tenir compte des cots fixes des plates-formes et des volumes maximaux quelles peuvent traiter. La figure 1.24 montre donc les diffrentes faons que peut avoir un fournisseur de livrer un hypermarch :
Cross docking
Commande par hyper march
Commande plate-forme
Plate-forme distributeur
Hypermarch
Plate-forme transporteur
Commande hypermarch
Figure 1.24 Transport des produits allotis.
il peut recevoir la commande de lhypermarch directement avec lobligation de prparer cette commande. On notera que pour simplifier, nous avons suppos que lusine et lentrept producteur taient confondus ce qui est loin dtre toujours le cas ; il peut la livrer directement sil nest pas trop loign et/ou si la quantit commande est suffisante. Cest ce quon a reprsent par une flche gris fonc tout en bas ; il peut la livrer par lintermdiaire dune plate-forme de son transporteur ou de son oprateur logistique, soit en la prparant ds lusine et le transporteur ne fait que du cross-docking sur sa plate-forme, soit en laissant au transporteur le soin de faire la prparation de la commande sur sa plate-forme avant de la livrer. Cest ce quon a reprsent par une flche gris clair et gris fonc ;
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Deuxime application du principe : loptimum Stock/Quantit de commande

On peut remarquer que les transports ont un cot unitaire dautant plus faible que la quantit transporte est grande, comme on la vu, et donc dcroissent avec les quantits commandes, et que les stocks ont eux aussi un cot qui dpend de la quantit stocke, et donc croissent avec la quantit commande puisque plus on commande et plus on a de stock ou, ce qui revient au mme, plus souvent on commande de plus petites quantits et moins on a de stock. Avec deux valeurs qui varient en sens inverse, on peut se demander sil nexiste pas un optimum pour lequel la somme des deux cots sera minimale. Il existe donc une mthode classique pour dterminer le cycle de rapprovisionnement au cot minimum. On lappelle la formule de Wilson et on ne lutilise pas seulement pour la gestion des stocks mais aussi pour dterminer des sries conomiques en production. Sans entrer dans le dtail de cette mthode prsente au chapitre 3, on peut reprsenter facilement cette fonction sur un exemple avec la figure 1.25.
6000 5000 4000 Cots 3000 2000 1000 0 100 140 180 220 260 300 340 380 420 460 500 C1 C2 C
Quantit de commande
Figure 1.25 Formule de Wilson.
La courbe de cot (C) en fonction de la quantit commande inversement proportionnelle au nombre des commandes est la somme de deux courbes de cot : lune croissante et linaire (C1), qui reprsente les cots de possession du stock dautant plus levs que la quantit de commande augmente et donc que le stock est plus important ;
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sil en est ainsi convenu entre le fournisseur et le distributeur par exemple dans le cadre dun contrat ECR, il peut livrer la commande allottie de chacun des supermarchs la plate-forme du distributeur qui procdera au crossdocking et aux livraisons. Cest ce quon a reprsent par une flche gris clair ; il peut recevoir la commande regroupe pour les besoins de la plate-forme qui procdera elle-mme la prparation des expditions (allotissement). Cest ce que reprsente la flche noire entre lusine et la plate-forme distributeur. Bien entendu, chacune de ces solutions logistiques ne reprsente pas le mme cot pour le distributeur et pour le fournisseur.
lautre dcroissante (C2), qui reprsente les cots de commande dautant plus faibles que la quantit de commande est importante et que donc le nombre de commandes est plus faible. La courbe C2 ne reprsente pas le plus souvent des cots de transport mais des cots dits de passation de commande, qui nont dailleurs plus grand sens depuis que les commandes sont automatises et passes en EDI. On pourrait cependant admettre quelle reprsente des cots de transport et faire alors le calcul. Il y a bien un optimum, l o la courbe (C) est minimale mais malheureusement, cet optimum est le plus souvent plat Dautre part, il est vident que les deux fonctions ne varient pas de cette faon rgulire : quand un camion est plein, les cots unitaires croissent nouveau brusquement (2 e camion) pour dcrotre ensuite Les cots dun voyage ne dpendent pas seulement du nombre de kilomtres parcourus mais aussi de la dure du transport. En effet, le transport routier obit des rgles de temps de conduite des conducteurs : le temps de conduite journalire maximal est de 9 heures avec une possibilit de 10 heures deux jours par semaine. Si lon dpasse les 9 heures, il convient de prendre un repos de 11 heures conscutives par 24 heures ou 9 heures conscutives au maximum trois fois par semaine ; le temps de repos journalier est de 9 heures (autoris trois fois par semaine) ; la dure maximale de conduite continue est de 4 heures et demie, ce qui impose une interruption obligatoire de 45 minutes. Il en rsulte que les cots fixes dimmobilisation du camion et de son chauffeur doublent lorsque le voyage passe dun deux jours, cest--dire quand en fonction du kilomtrage, des vitesses autorises par nature de transport et type de route, des temps de chargement et dchargement, des temps dinterruptions obligatoires, on dpasse la dure journalire autorise. La courbe des cots en fonction du kilomtrage est alors du type de la figure 1.26.
Cots en euros
kilomtres 700 km
Figure 1.26 Exemple de cot dexploitation en fonction du kilomtrage sur un trajet. 52
La formule de Wilson qui concrtise le modle de la figure 1.25 nest pratiquement plus utilise dans les entreprises pour toutes sortes de raisons discutes dans le chapitre 3. Elle fait cependant encore les bonnes pages de nombreux manuels et on ne peut lignorer. Il peut y avoir des cas dailleurs o son application prsente un intrt.
Troisime application du principe : regroupement sur des plates-formes fournisseurs

Le systme de messagerie (monocolis) permet laide de plates-formes de raliser une massification des transports sur la partie traction , encore fautil pouvoir rassembler les marchandises. Les systmes de plates-formes de distributeur permettent dorganiser des tournes de distribution conomiques jusqu larrire-magasin de chaque surface de vente. Il faut cependant rassembler sur les mmes palettes ou rolls des produits allotis dans lentrept de divers fabricants pour les expdier jusqu larrire-magasin puis l, retrier les produits pour constituer le rassortiment de chaque linaire. On pourrait imaginer que plusieurs fabricants voisins gographiquement et qui approvisionnent les mmes chanes de distribution grent leurs stocks dans le mme entrept et procdent des allotements simultans destination de chaque surface de vente par rayon ; cela leur permettrait de constituer des palettes ou des rolls par lment de linaire qui faciliteraient la mise en rayons de produits de diverses origines. On raliserait alors une srieuse conomie de transport et surtout de manutention. Il y a en effet des liens troits entre transport et manutention et il ne suffit pas de rassembler des produits dans un camion, encore faut-il tenir compte des emballages, des modes de constitutions des palettes et des rolls, de lordre de chargement et de dchargement de chaque camion et des oprations de manutention tout au long de la supply chain.
A
1.6.4 Le principe logistique
Ce principe est aussi important que le thorme fondamental de la supply chain. Il dcoule du principe statistique de proportionnalit de la variance et non de lcart-type lorsquon cherche dterminer lcart-type dune demande regroupe (voir chapitre 7). Il en rsulte cela : La variabilit dune demande regroupe nest pas proportionnelle au nombre dunits regroupes mais la racine de ce nombre : lorsque n entrepts identiques ont chacun un stock de scurit s, le fait de les rassembler demande un stock de scurit de s n et non de s . n lorsque la variabilit de la demande pour une priode de temps est et impose un stock de scurit s, la variabilit pour n priodes de temps nest pas . n mais n et nimpose quun stock de scurit de s
n
Il en rsulte que si lon considre quun stock est compos dun stock outil qui sert remplir sa fonction normale et dun stock de scurit destin se protger contre la variabilit de la demande, le stock outil peut tre proportionnel lactivit dun magasin, mais le stock de scurit ne lest pas et on rduit fortement les stocks, et donc leur cot, en les regroupant si le regroupement
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nlve pas les frais de transport au-del de ce gain. Ce qui est vrai pour le stock de scurit lest dailleurs aussi pour les cots de gestion et de manutention. Les grands entrepts sont plus rentables que les petits. En sens inverse, ce principe a aussi des consquences avec la multiplication du nombre des produits fabriqus. Lorsquun produit dont on vendait par exemple 300 par priode est remplac par trois autres, sans augmentation du montant global des ventes, on peut craindre une augmentation importante du stock. En effet, si ce produit avait un stock de scurit de 100, lorsquon le remplace par trois produits, le stock de scurit pour les trois produits est de 3 (100 fois racine de 1/3) = 3 58 = 173. Il ny a pas bien entendu que le stock de scurit considrer mais cette augmentation de 73 % du stock de scurit est importante1. Or, entre 1980 et 2000, le nombre des rfrences a t multipli par 2,2 dans la grande distribution. Cet effet mcanique daugmentation des stocks peut donc tre un phnomne important.
1.6.5 Le principe dexplosion des cots avec la descente de larborescence logistique

On a vu que la chane logistique est aussi et surtout une arborescence. Une seule usine livre plusieurs plates-formes. Chaque plate-forme livre plusieurs supermarchs ou hypermarchs. Chacun de ces tablissements fournit un grand nombre de consommateurs qui doivent individuellement transporter les marchandises acquises chez eux. Il y a bien entendu des regroupements chaque niveau mais il nen reste pas moins que, au fur et mesure que les flux sclatent au long de larborescence, les quantits transportes et les distances diminuent de faon trs importante. Ce principe a deux consquences importantes, lune sur lorganisation de la logistique de distribution, lautre sur la logistique de proximit.
La logistique du dernier kilomtre Une usine livre, par exemple, les plates-formes des distributeurs raison de 20 tonnes sur 350 km en moyenne, soit en moyenne 7 000 t/km ; chacune des plates-formes livre en moyenne 3 tonnes chaque supermarch sur une distance de 75 km, soit 225 t/km ; chaque client transporte lquivalent dun caddie soit 25 kg sur 5 km, soit en moyenne 0,125 t/km. Si lon considre le principe prcdent de massification des transports, il rsulte de cette suite : 7 000 225 0,125 une croissance exponentielle des cots au fur et mesure que lon se rapproche des extrmits du graphe arborescent. Ceci se traduit particulirement par le problme dit du dernier kilomtre , celui que fait le client pour transporter ce quil a achet ou celui que doit faire la camionnette de livraison de vente par correspondance ou par Internet. Ce cot est au kilogramme hors de proportion avec les cots logistiques de lamont et de nombreuses start-up de B2C en ont expriment limportance au dtriment de leur rentabilit. La logistique de proximit lintrieur dune entreprise, une partie des produits est utilise directement par des agents de lentreprise. Cest le cas dune entreprise dassemblage automobile o lon doit amener les composants du vhicule le long des cha-
1. Ballou, 1992.
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On peut rsumer ce principe par le fait que plus lon descend la chane logistique vers le consommateur nal plus les cots logistiques augmentent, exponentiellement.
1.6.6 Le principe de coopration et la nouvelle conomie

On pourrait se demander si le concept de supply chain nest pas en train de modifier radicalement le paysage conomique ou nest pas, plus simplement, lexpression dune volution radicale de notre organisation conomique. Le principe de base de lconomie de march nest pas la collaboration entre des entreprises indpendantes mais la ngociation et la concurrence. Or, les diffrents aspects du concept de supply chain vont lencontre de ces principes de base : Lentreprise industrielle, et particulirement lautomobile, a dvelopp et continue de dvelopper un nouveau modle de relations avec ses fournisseurs. Au modle traditionnel constitu dun grand nombre de fournisseurs slectionns partir de cahiers des charges par des acheteurs retenant le moins disant , se substitue un systme dun petit nombre de fournisseurs privilgis consults ds la conception mme du produit et fournissant lassembleur partir de contrats de partenariat de longue dure en maintenant des relations oprationnelles extrmement troites. Ces relations troites sont pour une grande part logistiques et ont souvent t lorigine de ces nouveaux partenariats sous lgide du juste--temps : livraisons synchrones, proximit gographique voire intgration dans une mme zone industrielle ou une mme usine, coopration informatique en temps rel, assurance qualit partenariale, etc. Lchange de donnes entre producteurs et distributeurs, et plus gnralement lECR, demandent la cration de modes de communication permanents et donc daccords de longue dure entre producteurs et distributeurs. LECR qui consiste coordonner production et distribution est porteur dconomies en principe importantes. Le thorme fondamental de la supply
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nes dassemblage jusqu proximit immdiate des monteurs. Cet clatement des produits, dont le kanban est par exemple un mode dorganisation, est une tche complexe et qui peut tre source de gains ou de pertes importantes sur la productivit. Mais le problme devient encore plus sensible lorsque la production est disperse sur un vaste territoire. Par exemple les oprateurs de tlcommunication doivent mettre en place des quipements, soit chez leurs clients eux-mmes les CPE (Consumer Premises Equipement) , soit travers le rseau et ses nombreux postes de commutation ou de transmission ; la prparation des interventions, lapprovisionnement du matriel ncessaire, leur stockage auprs des quipes dintervention ou de celles des sous-traitants, leur transport sur les lieux dintervention demandent une organisation qui peut tre extrmement coteuse. Il en est de mme des services aprsvente et plus gnralement des quipes de maintenance. Cette logistique de proximit pour laquelle la massification des transports est difficile et qui fait intervenir peu de professionnels de la logistique mais beaucoup dagents de production ou dentretien, souvent trs disperss et peu sensibles aux cots de gestion du matriel, est une logistique particulire trop souvent nglige mais o il peut y avoir beaucoup gagner.
1.7 Les fonctions logistiques et de management de supply chain au sein des entreprises
chain a pour consquence quil nest possible doptimiser le pilotage des flux tout au long de la chane que par un change de donnes gnralis entre tous les participants la chane. Les donnes de consommation finale, saisies aux caisses enregistreuses par les distributeurs, doivent tre partages entre tous avec des modalits qui peuvent conduire raliser une vritable prvision participative entre producteurs et distributeurs. La rduction des cots logistiques impose par ailleurs une rationalisation des transports qui demande une collaboration forte entre producteurs et distributeurs : allotement par le producteur pour permettre le cross-docking sur les plates-formes du distributeur, concertation dans lorganisation des promotions et plus gnralement le marketing des produits et tous les autres composants de lECR. La difficult est que ces conomies ne se produisent pas ncessairement, comme on le verra, l o sont effectus les efforts de collaboration et quun protocole de rpartition des bnfices de cette collaboration doit intervenir entre les partenaires. Ces rpartitions de bnfices raliss moyen terme diffrent des pratiques traditionnelles de lconomie de march. On peut se demander dans quelle mesure de tels accords ne tendent pas restreindre les conditions de la concurrence internationale. Une des premires expriences menes aux tats-Unis avait pour but de faciliter la communication entre distributeurs de la mode et fabricants nord-amricains de faon apporter ces derniers un avantage sur leurs concurrents dExtrme-Orient. La justification de ces pratiques nouvelles rside dans laugmentation de valeur quelles sont censes crer au profit du consommateur. Il est vrai que la rduction des cots logistiques tout au long de la supply chain profite en dfinitive aux consommateurs par le jeu de la concurrence qui enregistre, travers des rductions de prix de vente, les avantages concurrentiels obtenus dabord par les entrepreneurs schumpeteriens. Mais ces cooprations entre entreprises ne sont pas neutres. Ce dveloppement de la coopration entre les entreprises a trouv un nouvel lan avec ce quon a appel la nouvelle conomie , celle qui se dveloppe autour dInternet. B2B et B2C sont censs, entre autres nouveauts, modifier le paysage conomique. Il est un peu tt pour analyser cette nouvelle conomie qui souffre dailleurs actuellement des difficults logistiques classiques de la VPC. Mais il y a l une volution que le chapitre relatif la distribution sefforce danalyser et qui pourrait prendre une grande importance.
1.7.1 Diversit des activits logistiques et de supply chain
La structure mme de la supply chain est une source de difficults chaque fois que lon cherche prsenter les activits et les techniques quelle recouvre. On peut en effet distinguer : les activits logistiques traditionnelles ; les activits relatives au pilotage de la supply chain activits logistiques tendues ;
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les activits qui constituent les maillons de la chane : achat, production, distribution, etc. ; les filires spcialises par type dactivit industrielle ou commerciale.
Les activits logistiques traditionnelles

Ce sont plus prcisment celles que lon considre traditionnellement lorsquon utilise le terme logistique : transports, magasinage, manutention, gestion de stock, etc. Elles sont transverses par nature et ceci dans un double sens : on les retrouve dans toutes les tapes de la supply chain : il y a du magasinage aussi bien en production quen distribution et toutes les tapes de chacune de ces activits ; elles se situent le plus souvent la frontire de deux maillons de la supply chain : le transport est lactivit qui, par exemple, interface la distribution du fournisseur et lapprovisionnement du producteur. Elles constituent le cur de lenseignement de la logistique traditionnelle mme si elles recouvrent des mtiers sensiblement diffrents. On assiste dailleurs une certaine volution qui conduit les transporteurs traditionnels tendre leurs activits au magasinage, la prparation des commandes, etc. et devenir ainsi des entreprises de logistique .
A
Les activits relatives au pilotage de la supply chain

Ce sont des activits que lon considre comme celles des directions logistiques dentreprise entendant alors le mot logistique dans un sens tendu, celui du pilotage de la supply chain travers toute lentreprise, voire au-del de lentreprise tout au long de la supply chain de l entreprise tendue . Aux tats-Unis, les disciplines relatives sont le plus souvent regroupes et enseignes dans ce quon appelle operation management (management oprationnel). On y trouve la prvision, la gestion de production et son homologue, la gestion de distribution quel que soit son nom (Distribution Ressource Planning ou pilotage des flux par exemple), linformatique et le management de la supply chain (SCM : Supply Chain Management), etc.
Les activits qui constituent les maillons de la supply chain

Chacun des maillons de la supply chain reprsente une activit ou un ensemble dactivits que lon peut regrouper sous lune des quatre expressions de la mthode SCOR : Source : cest--dire approvisionner, y compris toutes les activits que lon va trouver autour de ce concept, lachat, le rfrencement, etc. Make : cest--dire la fabrication dans ses diffrentes variantes industrielles : fabrication de masse, fabrication la commande, etc. Deliver : cest--dire la distribution sous toutes ses formes : ventes aux entreprises (B2B), vente au grand public (B2C) et ses multiples variantes. Plan : ce sont les oprations transverses deux maillons qui permettent de piloter les relations entre deux maillons. Ce sont les activits mmes de pilotage de la supply chain telles quelles ont t dcrites au paragraphe prc57
dent par opposition aux activits prcdentes qui constituent les maillons mmes de la supply chain. Chacun des maillons est reli, sauf aux extrmits, un maillon amont et un maillon aval. Ce qui est Source pour lun est Deliver pour celui qui lapprovisionne et conduit Make pour celui qui utilise les produits sourcs . Ce qui intresse le logisticien est moins le contenu mme dun maillon, les procdures et les techniques quil recouvre, que son pilotage et donc lactivit Plan du paragraphe prcdent. Il ne peut cependant ignorer les techniques mises en uvre dans chacun des maillons et dont il doit avoir la culture, mais dvidence il ne sagit plus l de logistique ni mme de pilotage de la supply chain : dans une usine dassemblage, les techniques de production nintressent quindirectement la supply chain, en revanche la planification de lactivit des machines et lapprovisionnement en composants appartiennent au management de la supply chain .
Les filires spcialises de la supply chain

Une supply chain de production dquipements industriels est trs diffrente dune supply chain de distribution de produits de grande consommation et plus encore dune supply chain de maintenance dune flotte davions. On distingue, par exemple, assez traditionnellement les logistiques des flux de production et les logistiques de soutien. lintrieur des logistiques des flux de production, on distinguera facilement des logistiques de production la commande et des logistiques de production en grande srie, ou plus prcisment encore, la logistique des producteurs de vhicules automobiles, elle-mme dcomposable en logistique de production, logistique de distribution, logistique de service aprs vente, etc., ou encore la logistique du btiment ou des tlcommunications. Chacune de ces logistiques sectorielles a ses caractristiques propres, ses spcialistes, ses progiciels et son tat de lart .
1.7.2 Fonctions au sein des entreprises

On peut numrer les diffrentes fonctions qui peuvent ou non tre rattaches la logistique au sein dune entreprise, mais il faut sentendre sur ce que signifie ce rattachement la logistique ; il peut signifier : un rattachement hirarchique une direction logistique unique de lentreprise ; un rattachement hirarchique un service logistique dune direction de lentreprise, chaque direction ayant ses propres services logistiques ; un rattachement fonctionnel une direction logistique tout en maintenant un rattachement hirarchique une autre direction ; la simple considration quil sagit dune activit logistique mme si elle est rattache une direction non logistique. Dautre part, des activits logistiques sont trs souvent externalises et lexamen du rattachement se rsume alors dterminer qui gre le contrat de sous-traitance et qui la pilote. La norme franaise FD X 50-602 doctobre 1997 prsente une liste et une description de 23 profils professionnels logistiques tablie par un groupe dexperts europens, le GT2 Fonctions logistiques du CEN/TC 273 Logistique . Ce travail a t effectu partir dun questionnaire de 604 questions rempli par 1 555
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personnes de 555 entreprises de 7 pays europens Une mthode statistique danalyse professionnelle du Centre nerlandais pour linnovation de la formation a t utilise. Les rsultats sont partiels et un peu surprenants : la logistique de soutien na pas t prise en considration mais seulement ce quon pourrait appeler la logistique des flux (production et distribution) ; si les mtiers dencadrement sont largement reprsents, il nen est pas de mme des mtiers dexcution : on y trouve bien des magasiniers sans distinguer dailleurs les caristes et les autres mais pas de conducteurs, livreurs, etc., ni la plupart des mtiers du transport et du commerce international, hors donneurs dordre ; le rattachement du service client la logistique, sil nest pas illogique, est au moins inhabituel sauf dans certains pays, le Royaume-Uni par exemple ou les Pays-Bas qui eux deux reprsentent prs dun tiers des rponses ; lexpression supply chain napparat pas, ce qui ntait pas tout fait tonnant en 1997 en Europe mais mriterait certainement une remise jour. Cette liste (tableau 1.1) est cependant assez significative des mtiers des cadres de la logistique des entreprises, hors logistique de soutien.
Tableau 1.1 Liste des mtiers cadres de logistique des entreprises. Fonctions principales de lentreprise Direction et services de soutien Profil professionnel Directeur de la logistique groupe Responsable ou directeur de la logistique Charg de la gestion logistique Charg de lorganisation logistique Analyste logistique Ventes Agent gestionnaire de commandes Responsables du service client Assistant au service client Achats Dveloppements des produits Production Pas de profil logistique mais des fonctions ayant un contenu dactivits logistiques Idem Responsable ou directeur de la gestion des matires Responsable de la planification des ressources de production Assistant de planification Charg dordonnancement et de lancement Agent dordonnancement et de lancement 59
A
Bibliographie
Tableau 1.1 Liste des mtiers cadres de logistique des entreprises. (suite) Fonctions principales de lentreprise Gestion des stocks et des magasins Profil professionnel Gestionnaire de stock Agent de gestion de stock Chef magasinier Magasinier Responsable de la distribution physique Charg de lorganisation de la distribution physique Responsable dentrept Gestion de la distribution physique Responsable des transports et des transports Charg de planning transport Gestionnaire de parc
Depuis, les journaux de petites annonces proposent des mtiers nouveaux : supply chain manager, prvisionnistes logisticiens, pilotes de flux, gestionnaires de flux, gestionnaires de flux groupe, responsable de site logistique, dentrept ou de plate-forme, ainsi que les mtiers classiques, par exemple, de responsable expdition transport, prparateur de commandes, manutentionnaires, caristes, agent de planning, conducteurs, etc. On note que la demande devient de plus en plus prcise avec des comptences logistiques prcises. De manire gnrale, il ne fait aucun doute que les fonctions logistiques et supply chain se sont fortement professionnalises sous la pression des enjeux, des nouvelles technologies et de la monte en puissance de ces fonctions au sein des organisations. Les grands groupes ont rcemment cartographi les comptences requises par mtier et cette approche leur permet danimer de vritables communauts de logisticiens au sens large en favorisant la mobilit gographique pour bnficier des meilleures pratiques, fonctionnelle pour favoriser les collaborations transversales et ventuellement sectorielles du monde de lindustrie vers celui de la distribution.
Bibliographie
BALLOU R.H., Business logistics management, Prentice Hall, tats-Unis, 1992. COHEN S., Avantage Supply Chain : Les 5 leviers pour faire de votre Supply Chain un atout comptitif, ditions dOrganisation, Paris, 2005. FENDER M., Modes de coopration producteurs-distributeurs Place de la logistique dans lorganisation des chanes dapprovisionnement, Thse de Doctorat de lcole nationale des ponts et chausses, novembre 1996.
60
Bibliographie
61
FORRESTER J. W., Industrial Dynamics, MIT Press, Cambridge, 1962. MATHE H., TIXIER D., La Logistique, PUF, Paris, 2005. Norme franaise NF X 50-600 Fonction et dmarche logistiques, Afnor, Paris, janvier 1999. Norme franaise FD X 50-602, Fonctions logistiques, Afnor, Paris, octobre 1997. PACH G., La logistique : enjeux stratgiques, Vuibert, Paris, 2004. PONS J., Transport et Logistique, Herms Science Publications, Paris, 2005. RUSHTON A. CROUCHER P. BAKER P., The Handbook of Logistics and Distribution Management, KOgan Page, 3e dition, Cranfield, 2006. SIMCHI-LEVI D., KAMINSKY P., SIMCHI-LEVI E., Managing the Supply Chain, McGraw-Hill, Columbus, 2004, 307 p.
2.1 Les origines militaires de la logistique et ses dveloppements
2 HISTOIRE DE LA LOGISTIQUE
A
Le chapitre prcdent aura montr quaucune dfinition nest suffisante pour apprhender le champ conceptuel de la logistique. Cest seulement en refaisant lhistoire du concept que lon peut mesurer les chemins tortueux du dveloppement de la logistique jusqu la supply chain et mieux comprendre son avenir. On sattachera donc successivement examiner quelques grandes tapes de lhistoire de la logistique : ses origines militaires et son dveloppement dans le domaine des transports, de la manutention et du magasinage ; lutilisation de linformatique et de la recherche oprationnelle ; la rvolution du juste--temps et lcole de Toyota ; les grandes manuvres logistiques de la distribution au cours des annes 1980 et 1990 ; les apports des militaires et des grands projets : la logistique intgre.

2.1.1 La logistique, un mot savant pour une activit militaire aussi nglige quindispensable
Le mot logistique est dorigine militaire. On en doit, semble-t-il, la dfinition A.H. Jomini. Antoine-Henri, baron de Jomini, longtemps chef dtat-major de Ney, pass au service du tzar, instructeur de lhritier du trne de Russie et qui nen finit pas moins sa vie en France sous le rgne de Napolon III, est lcrivain militaire qui a tent de formaliser les stratgies napoloniennes sous forme dune science. Pour lui et pour tous les stratges du XIXe et du XXe sicle, la logistique est lart pratique de dplacer les armes et de les ravitailler en tablissant et organisant leurs lignes de ravitaillement . Une telle dfinition est dailleurs ambigu car elle rassemble la fois la science du dplacement des troupes qui nest pas loin dabsorber toute la stratgie, et la science de leur approvisionnement qui serait une tout autre affaire si le transport nen tait le concept commun. Les bureaux dtat-major qui soccupent de logistique traitent aussi des transports. Le mot volontairement savant voulait manifester le caractre systmatique et mme gomtrique de cette science. Dans logistique , il y a logos, lesprit, que lon retrouve dans les mots logique ,
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syllogistique et dans un certain nombre dexpressions mathmatiques et qui exprimerait la complexit de la logistique qui, selon le mot que lon prte Napolon, poserait des problmes mathmatiques qui ne seraient pas indignes dun Newton ou dun Leibniz Le choix de ce mot est peut-tre une erreur. La logistique militaire est peuttre beaucoup plus simple quon ne le laisse supposer. On peut lui appliquer ce que Napolon disait de la guerre et aussi de lamour : un art simple et tout entier dexcution . Dun autre ct, les militaires auraient peut-tre d lui accorder une importance beaucoup plus grande quils ne lont fait le plus souvent et cest ce qui est en train de se raliser actuellement dans un nouveau contexte stratgique. lexception de H. Von Blow qui avait construit sa gomtrie stratgique partir du ravitaillement des troupes, la logistique, dans sa ralit quotidienne, est peu prs absente de la pense stratgique. Raymond Aron, par exemple, a pu crire son grand trait de stratgie Penser la guerre, Clausewitz, sans mentionner une seule fois la logistique. Il se trouve dailleurs dans cette attitude en compagnie de la plupart des historiens militaires et des penseurs de la stratgie et de la tactique.
2.1.2 Le principe de lapprovisionnement sur le pays

Il est cependant vident quon ne peut dplacer des effectifs importants dhommes et de chevaux sans les nourrir et que, depuis lAntiquit, cest une des proccupations principales des chefs militaires, proccupation dautant plus importante que le plus souvent les choses se passent mal, voire trs mal quand le pays o se dplacent les troupes ne peut les nourrir, bien que les gnraux vainqueurs aient tendance loublier par la suite. Un principe de base dirige en effet la logistique militaire depuis des millnaires, au moins la logistique terrestre : cest le principe de lapprovisionnement sur le pays. Toute arme vit aux dpens du pays quelle occupe. Depuis des sicles, en Occident, la nourriture de base des soldats tait le pain et le bl ncessaire sa fabrication tait systmatiquement achet, plus souvent rquisitionn ou pill, dans les villes et les campagnes o passait une arme. Dans les campagnes relativement riches de lEurope, ce principe na commenc poser des difficults dans lhistoire moderne quavec laugmentation fantastique des effectifs des armes au cours de ces derniers sicles avec comme consquences : Soit le principe de dplacement continuel des armes allant dune rgion lautre au fur et mesure que les ressources spuisent ; ce principe de rapidit des dplacements verra son apoge avec les campagnes napoloniennes o les armes ne revenaient jamais par le mme chemin qu laller pour cette simple raison et o le succs dune campagne devait tre obtenu trs rapidement. On ne trouvera dailleurs aucune autre faon dassurer le ravitaillement des chevaux jusqu la Premire Guerre mondiale o leur rle commena de perdre de son importance. Soit lorganisation dune logistique embarque pour assurer le ravitaillement tout au long dune campagne chaque fois quil ntait pas possible de se nourrir sur le pays ; ctait le cas de la marine bien entendu qui a ainsi
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dvelopp depuis le XVIIe sicle une organisation logistique reposant sur des bases navales dotes de magasins et une organisation du Commissariat de la Marine ; ce sera aussi le cas de certaines campagnes, comme la campagne de Russie de 1812 o le systme des magasins roulants devait venir en aide dans des pays o les armes pouvaient difficilement trouver leur subsistance. Lexprience montrera cependant que les moyens de transport disponibles terre, des chariots, taient tout fait insuffisants. Soit lorganisation de lignes dapprovisionnement entre des magasins et les armes en campagne ; cest lorigine de la logistique savante, celle qui a donn son nom au concept. Les moyens de transport disponibles, des chariots, en rendront toujours lapplication difficile et le principe de subsistance sur le terrain restera dominant jusquau XXe sicle. Les transports par mer et par rivire permettront de faciliter les choses mais soumettront bien souvent les dplacements darme la gographie. Le dveloppement du chemin de fer allait modifier trs sensiblement les possibilits de ces modes dapprovisionnement dans le mme temps que les besoins des armes saccroissaient considrablement en munitions puis en carburants de telle sorte que les vivres ne constituaient plus quune petite fraction des besoins dapprovisionnement lors de la Seconde Guerre mondiale et quil devenait difficile de sapprovisionner sur le terrain. Il y aurait toute une rcriture de lhistoire militaire effectuer sous langle de la logistique et les travaux historiques en ce domaine rservent bien des surprises. Par exemple, lutilisation des voies ferres pendant la Premire Guerre mondiale ou pendant lopration Barbarossa, la campagne de Russie de larme allemande pendant la dernire guerre mondiale, a probablement t beaucoup plus dterminante que beaucoup dautres aspects stratgiques ou tactiques que lon met dhabitude en avant. On peut penser que la campagne de Libye de Rommel, quelque brillante quelle ait pu tre sur le plan tactique, manifeste un extraordinaire aveuglement logistique. On pourrait multiplier les exemples. Que les auteurs les plus connus douvrages stratgiques et historiques passent sous silence les aspects logistiques des conflits mrite rflexion. Les guerres europennes ne sont pas seulement sur le plan conomique et moral une des pires monstruosits de lhistoire de lhumanit : elles sont aussi, semble-t-il, lexpression dune extraordinaire incomptence logistique. Comme lcrit Martin Van Creveld (1977), quand on lit lhistoire militaire, il semble que les armes puissent se dplacer dans nimporte quelle direction, nimporte quelle vitesse, sur nimporte quelle distance une fois que leurs commandants en ont dcid ainsi. En ralit, elles ne peuvent pas et lignorance de ce fait a probablement entran lchec de beaucoup plus de campagnes que les actions de lennemi .
A
2.1.3 De Csar au
XVII
sicle
Csar ne cesse, dans les Commentaires, de mentionner les problmes de bl quil lui fallait faire venir pour ravitailler ses lgions, tantt par les fleuves, la Sane par exemple, tantt par des colonnes de chariots ; il envoie ses lgats ngocier avec les diffrents peuples lachat de nourriture et cela ne se passe pas toujours bien ; il stocke l o ses lgions doivent passer lhiver et, peine a-t-il pass la Manche, quil met ses troupes rcolter chez les Bretons, etc.
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Nous nen savons cependant pas beaucoup plus de cette logistique antique dans laquelle il semble que les Romains aient excell. Il faut attendre la fin du XVIe sicle et la premire moiti du sicle suivant pour quapparaissent nouveau des armes de plusieurs dizaines de milliers dhommes et mme de plus de cent mille hommes avec tous les problmes logistiques que cela suppose. Les soldats en effet, et lon a peine limaginer, ne sont pas nourris par larme qui les emploie : ils reoivent une solde qui doit leur permettre de shabiller, de sarmer et de se nourrir, eux et leurs chevaux. Larme est suivie de milliers de chariots raison dun chariot 2 ou 4 chevaux pour 15 hommes afin de transporter ce qui leur est ncessaire ; bien entendu les officiers en ont beaucoup plus ; de plus une foule de serviteurs, femmes et enfants accompagnent larme avec leurs chariots ; pour nourrir tout le monde, on organise donc des marchs o chacun vient sapprovisionner au moins quand les troupes ont t payes et que les officiers nont pas gard la solde. Pour le reste, on pille. On loge volontiers chez lhabitant et il nest pas certain que comme lEncyclopedia Britannica en met lhypothse, le mot logistique ne vienne pas de logis plutt que de logos. Lartillerie posait des problmes insolubles de transport : comme le souligne Van Creveld (1977), un train dartillerie modeste du XVIIe sicle avec 6 demicanons et des munitions pour 100 coups demandait lui seul 250 chevaux tandis que les grosses pices demandaient 30 chevaux chacune pour simplement les dplacer. Certains historiens en ont conclu que la plupart des dplacements darme taient commands plutt que contraints par des impratifs logistiques : les armes devaient se maintenir en dplacements permanents pour trouver se ravitailler, une fois puises les possibilits dun territoire ; les transports suivaient volontiers les rivires ; on ne mettait le sige devant une place forte que si les assigeants taient srs de trouver leur ravitaillement dans les campagnes voisines pour un sige court ou de pouvoir tre ravitaills pour un sige plus long. Quant la cavalerie, cest elle qui subissait en premier les disettes et devait se dplacer incessamment plus pour nourrir les chevaux que pour intervenir.
2.1.4 Le systme des magasins

Il fallait bien trouver une solution ces problmes et ce fut le systme des magasins mis en place par Le Tellier et Louvois que lon peut considrer comme les crateurs de la logistique militaire moderne. Cest une organisation complte quil fallait mettre en place avec : Des magasins protgs au sein de places fortes en rseaux pour nourrir hommes et chevaux avec une rserve permanente de vivres pour larme quils devaient soutenir ; on notera cependant que jusqu Louvois, il ne sagissait pas encore de magasins permanents avec des rserves stratgiques mais de magasins spcialement crs pour le soutien dune campagne. Cest donc Louvois qui mit en place, dune part, une chane de forteresses aux frontires du royaume avec suffisamment de vivres et de fourrages pour soutenir un sige de six mois et, dautre part, des magasins gnraux capables de supporter des armes en campagne au-del des frontires. Un parc permanent de vhicules et de chevaux pour transporter les vivres apporter dans les magasins, le train des vivres ; jusque-l les
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chariots, les chevaux et leurs conducteurs taient rquisitionns auprs des paysans des rgions traverses contre un ventuel ddommagement ultrieur ; le systme ne mit pas fin ces rquisitions puisque les transports entre les magasins et les armes restrent effectus par rquisitions, mais il en diminua limportance. Des normes de ravitaillement prcisant ce qui tait ncessaire pour chacun depuis les 100 rations du commandant en chef jusqu la ration individuelle de lhomme de troupe, y compris le mme systme pour la nourriture des chevaux. La dtermination des besoins se faisait ensuite en multipliant les effectifs prvus par les quantits normalises de chaque produit et permettait aussi de construire pour la premire fois de vritables budgets. Pour la premire fois, les soldats taient donc dsormais nourris avec une ration de base garantie. La dfinition de contrats standard avec les fournisseurs garantissant les qualits, les prix, exemptions de taxes pour les transports, fourniture descortes, procdures de recours, etc. Le point faible du systme est que les achats se faisaient le plus souvent crdit faute de pouvoir disposer temps des sommes ncessaires. La cration dun corps dintendants en 1643 et lorganisation dune vritable administration pour le ravitaillement des troupes avec des procdures dachat dans les pays de production, organisation des transports par bateau ou par voiture, cration de magasins avant et pendant chaque campagne. Tout cela pourrait faire penser que les armes royales allaient acqurir au moyen de cette organisation logistique que tous les autres pays lui enviaient, une autonomie inconnue jusqualors. En fait une analyse plus prcise a montr que cette organisation ne pouvait rpondre qu une faible partie des besoins des armes en campagne et que le prlvement de tout le reste devait se faire sur le pays ennemi ou tre achet dans les pays amis. Ces prlvements restaient considrables. Dailleurs en pays ennemi, on ne tarda pas imposer sous la menace des prlvements en argent pour supporter les dpenses de ravitaillement de larme, mme lorsque le ravitaillement tait achet dans le pays de passage par ladministration des vivres. Le XVIII e sicle verra la gnralisation de ce systme des magasins . Cest particulirement dans le soutien des siges de places fortes que le systme atteint toute sa complexit. Devant limpossibilit de ravitailler par rquisition dans le pays une arme immobilise faire le sige dune place forte, il fallait bien lapprovisionner. Do ltablissement de plusieurs magasins une distance raisonnable du lieu du sige et lorganisation de lignes de transport entre ces magasins de regroupement et larme. La dure du sige donnait le temps dorganiser ces lignes de communication avec des sries de convois de farine, jusqu 5 selon les rgles de Tempelhoff, schelonnant entre chaque magasin et les boulangeries de campagne pour assurer un approvisionnement quotidien, en juste--temps dirait-on aujourdhui. Il ntait pas possible de transporter de la mme faon la nourriture des chevaux, beaucoup trop volumineuse pour les chariots. Van Creveld calcule quune arme typique du temps de Louvois avec 60 000 hommes avait environ 40 000 chevaux entre la cavalerie, lartillerie et les bagages. Les hommes pouvaient consommer de lordre de 120 000 livres de pain par jour, la nourriture essentielle, plus 60 000 livres dautres vivres. La nourriture des
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chevaux reprsentait environ 800 000 livres de foin par jour, quil tait impensable de stocker ni de transporter. Il en rsulte que sur les 980 000 livres ncessaires chaque jour, soit environ 500 tonnes, 120 000 seulement, soit 12 % ou 60 tonnes, taient stockes et transportes. Cela vitait au moins larme de connatre la disette et de se dbander comme il tait arriv trop souvent dans le pass. Mais, en dehors des siges, cela reprsentait une organisation relativement complexe pour lpoque avec des calculs difficiles de dtermination des besoins, de programmation de trajets, dachats et de premiers transports, de stockage, de programmes de seconds transports tout en assurant leur protection, etc. On ne disposait pas encore dordinateurs et du DRP
2.1.5 Napolon, une logistique sans innovation

On a souvent affirm que Napolon avait mis un terme ce systme des magasins et impos une stratgie de mobilit extrme qui rendait inutile les lignes de communication. Cest la fois vrai et faux en ce sens que limportance des armes dplaces rendait quasiment impossible un approvisionnement entirement assur par des lignes de communication. Dailleurs lempereur na men que deux siges pendant toute sa carrire. Il a cependant cherch pour chaque campagne mettre en place dans les lieux de passage ou de concentration prvus, les centaines de milliers de rations ncessaires en biscuits ou en farine. Il devait le faire en outre trs rapidement pour conserver le secret de ses intentions stratgiques. La campagne de 1805 a demand le dplacement de 170 000 hommes et lorganisation de leur logistique en quelques semaines. Dejean, le ministre responsable de la logistique, neut que 25 jours pour prparer 500 000 rations Strasbourg et 200 000 Mayence, tandis que llecteur de Bavire dut en prparer dans le mme temps 1 000 000 entre Wrzbourg et Ulm. Tout cela ne reprsentait cependant que dix jours de vivres La campagne de Russie, la mieux prpare logistiquement de toutes les campagnes de Napolon, montra bien limpossibilit logistique de soutenir une arme de 600 000 hommes lorigine, dans un pays aux ressources insuffisantes. Tout ce quil avait t possible de faire pour assurer la logistique avait t fait : ds 1811 mise en place de 50 jours de vivres pour 400 000 hommes et 50 000 chevaux Dantzig, stockage dans 5 villes de quantit de munitions et de poudre telles quon nen avait jamais rassembl auparavant. Depuis 1807 existait le train des quipages, un vrai service militaire de transport, et en 1812 la Grande Arme disposait de 7 bataillons de transport avec 600 chariots chacun. Malgr tout cela, 270 000 hommes sont entrs en Russie avec 4 jours de pain dans les musettes et 20 jours de farine dans les chariots. Il ny avait pas non plus de foin, de telle sorte que beaucoup de chevaux moururent ds les premires semaines dun rgime dherbe verte Il serait bien imprudent dattribuer lchec de la campagne de Russie des raisons uniquement logistiques mais il est hors de doute que cen fut une des causes majeures, directement par la disette et les contraintes quelle imposa, indirectement par lindiscipline et les dsordres engendrs dans les troupes aussi bien que par lhostilit des populations elles-mmes victimes des pillages. Et cependant Napolon ntait pas le plus incomptent des gnraux
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2.1.6 Les guerres de 1870 et de 1914-1918

Les guerres de 1870 et de 1914 prsentent une innovation logistique dimportance, le chemin de fer, et des besoins nouveaux dapprovisionnement en quantits importantes de munitions. L encore, lhistoire reste rcrire, particulirement pour la guerre de 1914-1918, bien quon ait consacr des milliers douvrages et de mmoires au plan Schlieffen et la bataille de la Marne. Comme lors des guerres prcdentes, le ravitaillement de laile droite de larme allemande, celle qui ralisa son extraordinaire mouvement denveloppement par le nord-est, se fit sur les territoires occups selon la technique millnaire, les approvisionnements tant incapables de suivre une avance aussi rapide. Et comme dhabitude les chevaux en souffrirent le plus l o lon ne trouva pas de foin. Une priorit absolue fut donne juste titre au transport des munitions dont la consommation tait dsormais sans rapport avec celle des guerres du sicle prcdent. Puis les fronts sinstallrent et les voies ferres qui navaient subi que des dommages limits tant en Belgique quen France devinrent les axes essentiels dapprovisionnement. La difficult essentielle restait les transports entre les extrmits des voies ferres et les corps de troupe qui devaient se faire encore le plus souvent avec des voitures chevaux.
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2.1.7 1939-1945, le grand tournant de la logistique militaire

La guerre de 1939-1945 a constitu un tournant de la logistique militaire. La motorisation de la logistique des armes du Reich aussi bien que limportance accorde larme blinde, allaient poser en termes quasiment modernes un certain nombre de problmes logistiques. Pour la premire fois dans lhistoire militaire, des forces considrables durent intervenir sans aucune possibilit de soutien local des milliers de kilomtres de leurs bases. Ce fut le cas des forces allemandes en Union sovitique, de Rommel en Libye, des forces amricaines un peu partout dans le monde. Il fallut mettre en place de vritables chanes logistiques la fois routires, par voies ferres, par bateaux voire mme par avions dans un contexte dune complexit inoue. Les rapports du rail et de la route devinrent un sujet fondamental, particulirement pendant la campagne de Russie quand le temps rendit les routes impraticables. Mais le problme est encore beaucoup plus gnral si lon considre que les besoins nouveaux tactiques et stratgiques obligeaient dvidence motoriser les transports bien quen 1939, il fallait au moins 1 600 camions pour assurer la capacit dun chemin de fer double voie, sans compter que les besoins en carburant des camions allaient absorber une part importante de leur propre trafic, sans parler des besoins en pices de rechange, pneus, moteurs, etc. Le dbat est dailleurs loin dtre clos dans le domaine civil. Pour la premire fois dans lhistoire, une opration militaire, le dbarquement en Normandie, put tre prpare pendant deux ans en choisissant, voire mme en concevant, le matriel ncessaire, en prparant tout dans le moindre dtail et en dcidant mme de la date de ralisation. En novembre 1943, les troupes amricaines disposaient, rien que pour leurs besoins propres, de 562 officiers et hommes pour la planification de lopration. La logistique de
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lopration fut considre comme un lment vital aussi bien du choix du lieu de dbarquement que de la planification elle-mme. Pour la premire fois des responsables militaires prenaient le temps dtudier systmatiquement la logistique et neurent pas improviser. Bien entendu les choses ne se passrent pas comme il avait t prvu. Ce sont l les frictions de la guerre comme disait Clausewitz. Il semble cependant que les planificateurs logistiques se soient tromps dans des proportions incroyables sur presque tous les points : la consommation dune division avait t estime 650 tonnes par jour alors quelle na probablement pas dpass 300 350 tonnes par jour. Les distances parcourues chaque jour par les camions furent trente pour cent plus importantes que le maximum prvu, etc. Van Creveld parle dun exercice en pusillanimit sans gal dans lhistoire militaire moderne . On peut regretter les erreurs mais on ne peut que se fliciter que pour une fois les responsables militaires naient pas pris des risques logistiques inconsidrs mme sils se sont tromps dans lautre sens. Les campagnes napoloniennes ou celle de Rommel en Libye prpares en quelques semaines taient logistiquement des paris, perdus le plus souvent mais tenus parfois grce une dtermination et un sens tactique exceptionnel, des fautes lourdes de ladversaire et aussi beaucoup de chance. Larme amricaine a introduit peut-tre sous linfluence dune logistique maritime trs labore par ncessit et avec les conseils dentrepreneurs civils hors pairs, une nouvelle conception de la logistique rduisant considrablement les risques. Des progrs trs considrables ont alors t raliss en logistique militaire : la gestion des transports avec le dveloppement de pools de transports logistiques, le dveloppement des moyens de manutention et des gestions sophistiques de la planification des transports ; cest probablement la tche complexe la mieux planifie de lhistoire qui a ouvert la voie toutes les mthodes de planification moderne et rendu possible des projets jusque-l inimaginables ; la conception de bateaux, avions et engins roulants adapts aux problmes rencontrs ; si la mise en place de ports prfabriqus a chou au point de mettre en danger toute lopration, le dveloppement de tous les types de btiments spcialiss pour les dbarquements fut un progrs sans gal dans lhistoire maritime ; lutilisation demballages, palettes, containers, filets, parachutes et le dveloppement dune doctrine du packaging militaire ; le jerrycan est un des acquis irremplaables de la Deuxime Guerre mondiale mais il trouvait sa place dans une gamme de conteneurs de diffrentes tailles tels que les POL avec des procdures demploi dfinies lintrieur dun planning prcis ; la conception de rations conditionnes en fonction de leffectif et des conditions de lactivit et dune planification rigoureuse de lalimentation des troupes en campagne ; la varit des menus a pu stendre mais les principes dfinis restent toujours valables et sont toujours mis en uvre ; la conception dinfrastructures provisoires faciles mettre en place : oloducs, rservoirs, entrepts, ateliers, plates-formes logistiques de distribution, ports de dchargement, etc. Il faudrait poursuivre cette tude trs sommaire en consacrant une place importante lhistoire de la logistique navale qui a jou un rle important dans lvolution de la logistique militaire avec, par suite des ncessits maritimes,
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2.2 Informatique et recherche oprationnelle : apparition dune logistique savante
beaucoup davance sur la logistique des armes de terre. On examinera par la suite, propos de la logistique de soutien, ce quest la logistique oprationnelle de ce dbut du III e millnaire et les concepts de soutien logistique intgr, quon aura dj abords dans cette partie historique.
La guerre de 1939-1945 a vu lclosion dune technique un peu oublie aujourdhui mais qui a jou un grand rle : la recherche oprationnelle . Il sagissait de faire appel des quipes de chercheurs scientifiques de diffrentes origines pour rsoudre des problmes oprationnels . On a vu ainsi dterminer par le calcul, la taille optimale des convois de transport entre les tats-Unis et lEurope face la menace des sous-marins allemands. Aprs la guerre, les chercheurs ont pu utiliser dsormais dans les grandes entreprises, lexprience acquise dans les armes. En Amrique du Nord particulirement, o les laboratoires duniversits vivent pour une part non ngligeable de contrats passs avec les entreprises, cette reconversion sest faite naturellement. Il est trs significatif que lappellation recherche oprationnelle soit un peu passe de mode. Ce nest pas par abandon des mthodes sous-jacentes mais au contraire cause de leur dveloppement. Avec linformatique, ces mthodes sont devenues, avec plus ou moins de bonheur, le pain quotidien des services fonctionnels des grandes entreprises. La loi de Poisson, les modles mathmatiques linaires ou non, les programmes de simulation sont dsormais couramment utiliss. Or la logistique est, dans le champ des problmes de gestion, un bon pourvoyeur de problmes susceptibles de faire appel des modles mathmatiques. Quelques problmes clbres subsistent : O placer un entrept pour optimiser la desserte de diffrents points de distribution en tenant compte de la gographie, des voies de circulation, des dlais et des cots de transport ? Comment optimiser le renouvellement dune flotte de transport en tenant compte de tous les lments du cot dexploitation ? Comment organiser les tournes de transport pour la desserte de plusieurs points de livraison ? Comment organiser un rseau logistique optimal plusieurs dpts avec des niveaux dentreposage successifs ? Deux domaines ont particulirement bnfici du dveloppement de linformatique et de la mise en uvre de mthodes savantes , lun rattach traditionnellement la logistique, la gestion des stocks, lautre dont le rattachement la logistique est encore rare, la gestion de production. Dans lindustrie, la gestion de production et lordonnancement des machines ntaient pas considrs jusqu ces dernires annes comme faisant partie de la logistique. Ctaient des problmes de mthodes de production mises en uvre par des cellules spcialises des Services et Directions de production. Dans beaucoup dindustries, une telle gestion tait extrmement sommaire. Les entrepts et les magasins des distributeurs taient servis partir de magasins dusine recomplts au fur et mesure, avec des programmes mensuels
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2.2 Informatique et recherche oprationnelle : apparition dune logistique savante
2.3 Rvolution du juste--temps et cole de Toyota
de fabrication et des mthodes dordonnancement journalier ou hebdomadaire des machines. Bien entendu les problmes dordonnancement pouvaient tre extrmement complexes en fonction de la complexit des produits fabriquer. Les fabricants dautomobile ont toujours eu des systmes complexes dordonnancement pour alimenter leurs lignes de production. On a donc fait assez largement appel linformatique pour amliorer ces techniques de planification de la production. Des algorithmes plus ou moins sophistiqus ont t mis en uvre pour rsoudre des problmes combinatoires toujours difficiles. Ainsi le MRP (Material Requirement Planning), constitu au dpart partir des problmes dapprovisionnement et dassemblage de pices, est devenu une vritable mthode de gestion de production (MRP2) soutenue par de nombreux progiciels. Le dveloppement de linformatique a profondment transform la gestion des stocks. On peut rapprovisionner un stock en tenant compte des sorties que lon prvoit, des commandes par exemple, mais le plus souvent, le magasinier, lorsquil doit passer ses propres commandes, ne connat pas ces sorties venir. Il suppose donc que les sorties enregistres au cours des priodes prcdentes vont se renouveler dans lavenir et lon a dvelopp, partir doutils statistiques, des mthodes de dtermination des quantits commander ou des dates de rapprovisionnement. Ces mthodes, pratiquement inutilisables avec des fichiers tenus la main, se prtaient dsormais bien au calcul avec les premires machines cartes perfores puis les ordinateurs. La gestion des stocks est donc devenue une gestion automatise des stocks avec des rsultats discutables, mais nettement suprieurs ceux dune gestion manuelle. Le point commun entre tous ces aspects semble tre le concept de flux. En 1962 paraissait au MIT un ouvrage du professeur Forrester : Industrial Dynamics. Ctait une tentative de modlisation de lentreprise sous forme de flux de toute nature (Forrester, 1962) et lon a vu que la plupart des dfinitions de la logistique font appel cette notion de flux. On peut penser que la logistique a trouv l sa bible universitaire encore peu exploite mais il faut bien laisser du travail pour les chercheurs de demain...

2.3.1 Principe
Tout aurait pu continuer comme cela si la crise ntait pas arrive. Les premiers effets dune crise sont de diminuer les ventes, donc de remplir les stocks de produits finis que lon continue fabriquer. videmment cela ne peut pas durer trs longtemps et une des premires entreprises ragir lors de la crise qui suivit le premier choc ptrolier, fut Toyota, et, au sein de Toyota, celui qui devait en devenir le directeur technique, M. Ohno. Celui-ci nous explique que lorsque lentreprise sest retrouve avec ses parkings pleins de voitures invendues, il a fallu faire quelque chose et ce quelque chose, qui a pris des annes pour se constituer en une doctrine cohrente, est la base de toutes les organisations industrielles modernes : on lappelle le juste-temps . Cela a galement modifi la place de la logistique dans lentreprise.
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La deuxime solution paraissait a priori impossible mettre en uvre. On peut penser que le consommateur nest pas prt attendre plusieurs mois la livraison du vhicule quil veut acheter ; or ctait lordre de grandeur du dlai de transit du vhicule et des lments qui le composent tout au long des ateliers et chanes de montage. En revanche, il apparat quune partie importante des consommateurs est prte attendre une semaine ou deux pour recevoir un vhicule, dautant plus que le nouveau consommateur est devenu exigeant et ne se contente plus dun modle standard. En outre, on peut attendre les commandes des concessionnaires pour mettre en fabrication les vhicules correspondants. Mais si le concept de juste--temps trouve son point de dpart ce stade, ce nest pas l quil apparat rvolutionnaire. Toute entreprise cherche ne pas produire dinvendus ou dinvendables. Une fois quon a dcid de ne fabriquer que ce qui est dj command (avec beaucoup dexceptions la rgle), on peut reprendre les commandes pour construire un programme de fabrication classique avec cette difficult quil faut revoir en permanence les programmes de fabrication pour les adapter aux commandes. Lautre solution, et cest celle de Toyota, consiste tirer la fabrication par les commandes au lieu de les pousser par le plan de fabrication. Si la dernire opration de construction dune voiture consiste monter 5 roues sur le reste de la voiture aprs avoir assembl pneus et jantes (exemple fictif), le juste-temps consiste lancer la commande de 5 roues et 16 crous chaque fois quon veut terminer une voiture, et ensuite sur le poste de fabrication des roues, commander 1 jante et 1 pneu chaque fois quon veut constituer une roue. Cest videmment absurde car on devrait attendre la fabrication des crous pour terminer le vhicule. En revanche, il est possible daffecter chaque poste de travail un petit stock, aussi petit quon le peut, et le rapprovisionner par une commande en amont chaque fois quun lot de ce stock a t utilis. Cest le principe du kanban. Le poste qui termine le vhicule a un stock de boulons et de roues ; quand il a consomm un lot de roues, il demande au poste de fabrication des roues de fabriquer un nouveau lot de roues. Quand ce poste de fabrication de roues a utilis un lot de jantes, il demande au poste de fabrication des jantes den fabriquer un nouveau lot, son stock de jantes lui permettant de continuer ventuellement fabriquer des roues jusqu larrive de ce lot de jantes. Le mot ventuellement est important car il signifie que si aucun poste aval ne lui demande de fabriquer
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Ce nest pas un hasard si le juste--temps est n dans lindustrie automobile. Lautomobile est un produit de grande consommation sujet des mouvements cycliques de la demande. Mais il sagit aussi de biens de relativement grande valeur avec une valeur ajoute moyenne de telle sorte quil est impensable pour un fabricant de conserver des stocks trs importants. Si on ne veut pas accumuler des vhicules invendus, il ne faut pas en produire plus que les consommateurs nen rclament. Il existe deux faons de rsoudre ce problme : amliorer les prvisions de vente ou attendre davoir une commande pour fabriquer. Jusque-l tout le monde pratiquait la premire solution mais, comme la dit un humoriste, la prvision est un art difficile surtout quand elle concerne lavenir. Nous verrons au chapitre 5 sur les prvisions que leur exactitude se dgrade avec la distance de leur horizon. Dans lenvironnement conomique actuel fortes turbulences , on ne peut esprer produire des prvisions convenables au-del de quelques mois, voire mme quelques semaines.
un lot de roues, il nen fabriquera pas. Bien entendu le rglage de tous ces stocks et de tous ces lots est trs dlicat. Dans lorganisation traditionnelle, chaque poste fabrique tout de suite ce que le plan lui a assign et ne sarrte que lorsquil a termin. Il expdie sa production vers laval. Dans une organisation de type kanban, chaque poste ne fabrique que ce que laval lui rclame. La notion de juste--temps remonte de laval lamont. Troisime tape du juste--temps : de lentreprise ses fournisseurs. Le fabricant dautomobile ne fabrique pas ses pneus, mais il peut demander son fournisseur de pneus de lui envoyer les lots dont il a besoin quand il en a besoin. Cela ne lempchera pas de passer des contrats, de lui fournir des prvisions, mais la commande dfinitive peut tre fixe quelques semaines, quelques jours ou mme quelques heures avant son utilisation. Cela suppose que le fabricant a une trs bonne connaissance des capacits de fabrication de son sous-traitant de faon ne pas lobliger constituer des stocks ce qui ne ferait que reporter les stocks sur le sous-traitant, stocks quil faudrait bien payer dune faon ou dune autre. Le juste--temps impose un rglage permanent des flux et une surveillance permanente des transferts entre usines, entre ateliers et entre postes de travail. Avec cette technique, la logistique se situe au cur des processus de production et tend dborder trs sensiblement de son rle traditionnel de transport et magasinage. Mais le juste--temps a beaucoup dautres consquences.
2.3.2 Une consquence du juste--temps : le SMED

Le juste--temps impose de disposer de lots de chaque lment assembler. On voudrait bien entendu avoir des lots trs petits mais souvent, lorsquon met en fabrication un lot, on doit changer loutillage ou le rglage de la machine, si lon a fabriqu autre chose auparavant. Le temps de dmarrage est souvent gnrateur de pices non conformes (la mise au mille ). Il faut donc fabriquer le plus possible dun seul coup pour rpartir ces pertes de temps et de matire lors du changement doutils ou de la mise au mille sur un lot suffisamment important. Ces deux principes sont videmment contradictoires et une bonne partie des mthodes savantes dordonnancement consiste optimiser ces lots en tenant compte des cots lis la taille dun lot et du cot de conservation de stocks trop importants. Une autre solution consiste sefforcer de rduire les temps de changement doutillage. Cest le but du SMED (Single Minute Exchange Die : changer loutil en un temps en minutes exprimable par un nombre dun seul chiffre !). Le but ultime est alors le systme OTED (One Touch Exchange Die) qui consiste changer de fabrication en appuyant sur un bouton. On peut alors faire des lots aussi petits quon le dsire.
2.3.3 Il faut surtout diminuer les cots

Il ne suffit pas de produire juste--temps ; il faut surtout produire moins cher que ses concurrents. Cest lautre leon de la crise et la plus importante. Il existe bien des faons de diminuer les cots.
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On notera tout dabord que ce qui cote le plus cher est actuellement la mainduvre. On sefforce donc en priorit de rduire son cot. On peut payer le personnel moins cher en dlocalisant lindustrie dans un pays o la main-duvre est moins chre et/ou moins protge et donc cote moins en charges sociales. Cest cependant parfois contradictoire avec le juste--temps puisquon dsire produire le plus prs possible du consommateur. Ce nest donc pas possible partout. En plus, cela peut poser des problmes thiques et de consensus national. On peut bnficier dune rduction dchelle en produisant plus la fois. Cette technique qui a connu de beaux jours dans les annes glorieuses (1960-1980), est toujours dactualit. Elle trouve cependant ses limites la suite dune volution importante de la demande. Le consommateur, face la concurrence, veut toujours plus de varit. La Ford des annes 1930 tait dune seule couleur. La 2CV des annes 1950 aussi. Maintenant lacheteur dun vhicule veut choisir les couleurs des diffrentes parties du vhicule, les matires et les dessins de la sellerie, son moteur, son systme de freinage, son tableau de bord, son combin radio, ses pneus, ses jantes, etc. Il y a de moins en moins de vhicules identiques. Les fabricants dautomobile ont pouss la demande dans ce sens pour justifier le dlai de livraison du juste-temps et battre la concurrence. Mais ils ont t pris leur propre jeu dans une sorte de cut-throat competition 1 o la gestion de production devient de plus en plus difficile. On peut rduire le personnel en automatisant. Cest dvidence la tendance de fond de la plupart des entreprises. Mais on ne produit pas de la mme faon avec un processus automatis. Cest lautre facette de lcole de Toyota. Il en rsulte beaucoup de choses : Le personnel de production nest plus le mme que dans les process tayloriens. Il ne participe plus directement la production. Il surveille les machines, veille leur alimentation, les entretient, veille la qualit. Il ny a plus de place dans les usines automatises pour les travailleurs illettrs dautrefois. Il ny a dailleurs plus de place pour les illettrs ou mme les adultes peu forms dans la socit qui en rsulte. Les machines automatises demandent des degrs de fiabilit beaucoup plus levs quautrefois : lingnierie est plus fine, les mthodes plus sophistiques, la maintenance devient une priorit. Lorganisation des ateliers nest plus la mme : cest le rgne des organisations cellulaires, de la TPM, de nouveaux rapports maintenance/production. On ne produit plus avec les mmes mthodes ni dans la mme ambiance : on produit en salles blanches ou au moins en ambiance de propret et dordre rigoureux. On passe beaucoup de temps amliorer, planifier, rationaliser... On rflchit en groupe. La qualit devient une ncessit mais cela est une autre histoire...
A
1. Mot mot : concurrence gorges coupes , situation de concurrence o les deux comptiteurs se ruinent.
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2.3.4 Les contresens de la qualit : produire moins cher, vendre plus ou vendre plus cher ?
Dans un processus automatis, toute pice doit tre exactement aux normes et doit entrer dans la machine dans les conditions prvues au moment prvu. Il ny a plus doprateurs pour remdier aux multiples petites dfaillances, irrgularits, non-conformits. Tout ce qui nest pas prvu arrte la machine et par contrecoup toute la ligne de production. Lautomatisation nentrane pas seulement la rigueur des processus, mais aussi la conformit de tous les lments matriels qui participent la production. Toutes les qualits ncessaires de toutes les pices doivent tre contrles ds leur fabrication. Ces qualits ncessaires rsultent de cahiers des charges trs prcis. On ne sait pas produire autrement avec un processus automatis. Il faut donc dfinir strictement les caractristiques de chaque pice, les modes de fonctionnement des procds, les conditions de dmarrage, de conduite, dentretien et de rglage. Comme tout ce qui se rgle peut se drgler, il faut vrifier en permanence les caractristiques de ce quon produit ds quon la produit. Cest le TQC (Total Quality Control). Lcole de Toyota a d aussi inventer le TQC avec toutes les mthodes statistiques qui vont avec : les plans dexpriences, analyses de Pareto, cartes de contrle, graphiques temporels, etc. Tout cela avait un but premier : produire efficacement avec des procds automatiques. Le rsultat est quune automobile, dont toutes les pices sont exactement aux normes et assembles comme il faut, est aussi une bonne automobile. Et comme le fait de produire conomiquement ninterdit pas de bien vendre, au contraire, les vendeurs de Toyota, bientt relays par les vendeurs des autres fabricants japonais qui avaient adopt les mmes mthodes, ont entonn le chur de la Qualit, qualit dailleurs relle, mais bien argumente pour bien vendre. Les tats-Unis et lEurope ont suivi mais tout le monde na pas compris de quoi il sagissait. On veut la qualit pour la qualit ; on veut produire des biens de meilleure qualit (ce qui est louable mais peut tre cher). On veut tre certifi ISO 9000 car les faiseurs de normes se sont mis dans la partie. Tout cela est bien mais beaucoup ont oubli la raison premire : produire moins cher en automatisant. Beaucoup dentrepreneurs veulent fabriquer des produits de meilleure qualit pour les vendre plus chers... On analyse classiquement trois politiques possibles pour une entreprise. On peut produire le moins cher. On notera (Treacy et Wiersema, 1995) que les entreprises qui visent les cots les plus bas privilgient aussi la standardisation des processus et le culte du zro dfaut. On peut au contraire produire la meilleure solution aux besoins des clients, les produits les mieux adapts, ce qui ne veut pas dire les moins chers ni les plus performants. On peut aussi vouloir fournir le meilleur produit . Mais le meilleur produit nest pas le produit de meilleure qualit : cest un produit nouveau la pointe de la technologie, toujours renouvel. Cest une autre qualit qui nest pas toujours exempte de dfaut. Il ne faut pas se tromper de cible. Or on peut se demander si la doctrine de lcole de Toyota a toujours t bien comprise...
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2.4 Les grandes manuvres logistiques de la distribution
Mais laventure aura eu au moins le mrite de mettre aussi en avant la qualit logistique par excellence : la livraison temps. Il ne faudrait cependant pas croire que les retards de livraison, cette maladie chronique de lindustrie franaise, ont disparu. On voit des administrations exiger de leurs fournisseurs, avant de leur passer un contrat, de volumineux dossiers dassurance qualit, mais ne pas vrifier la capacit du fournisseur produire temps ce quon lui demande comme si lexistence ntait pas une caractristique essentielle dun produit...
A
2.3.5 Linformatique du juste--temps

Au sein de lentreprise, les systmes informatiques concernant la logistique taient des applications relativement indpendantes les unes des autres : gestion des stocks, gestion des magasins, ordonnancement industriel et gestion de production, gestion des commandes, etc. Depuis une dizaine dannes, on a vu merger le concept de DRP (Distribution Ressource Planning ou parfois Distribution Requirements Planning). Lchange de donnes informatises (EDI) est la mode. La disponibilit de moyens nouveaux de traitement et de communication de linformation en est une des causes. Lautre est le juste--temps. Particulirement dans les relations clients-fournisseurs, il est indispensable de ne pas perdre, en transmission de documents manuels, le temps gagn dans les transferts de matriel. Une entreprise comme Michelin France a analys un potentiel de 500 000 transactions EDI par mois avec ses clients et ses fournisseurs. Les codes barres du GENCOD et les normes en cours de dfinition pour les changes clientsfournisseurs seront les bases du systme. On voit des groupements se constituer dans lautomobile par exemple pour changer des catalogues, des commandes prvisionnelles et plannings de besoins, des commandes en juste--temps, des avis dexpdition, des factures, etc. La logistique progresse au mme pas que linformatique.

Au cours des annes 1960 1990 sest dveloppe en France ce que lon appelle la grande distribution par opposition aux petits commerces qui, soutenus par des grossistes, constituaient larmature traditionnelle de la distribution. Cest surtout dans le domaine de la distribution alimentaire que sont apparus les hypermarchs et les supermarchs qui sont soit de grandes entreprises (Carrefour, Auchan), soit des entreprises succursales (Casino), soit des regroupements dindpendants (Leclerc, Intermarch). En 1995, hypermarchs et supermarchs reprsentent 69,2 % du chiffre daffaires du commerce de dtail alimentaire en France cependant en dcroissance par rapport 1993 (72,8 %). Jusquau dbut des annes 1980, la plupart de ces grandes surfaces taient livres directement par leurs fournisseurs, ne serait-ce que parce que ceux-ci livraient franco. Cest encore le cas en 1998 pour certains dentre eux comme les magasins Leclerc approvisionns 60 % par livraisons directes ou encore Cora.
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Cependant, beaucoup de ces entreprises de la grande distribution se sont aperues que ce systme prsentait bien des inconvnients : dveloppement des stocks de chaque magasin au dtriment de la surface commerciale, or ces surfaces proximit immdiate des villes cotent cher et ne peuvent que difficilement sagrandir cause de la rglementation, particulirement depuis la loi Raffarin de 1996, multiplicit des livraisons arrivant toute heure et demandant du personnel pour les dchargements, contrle de la logistique par les fournisseurs qui, par le jeu des livraisons franco, conservaient le contrle dune partie non ngligeable des cots. Les cots logistiques reprsentaient en effet vers le milieu des annes 1980 prs de 15 % du chiffre daffaires. Les bnfices avant impts des distributeurs ne dpassaient pas 2 3 % le plus souvent au cours des annes 1990 de telle sorte que tout gain sur les cots logistiques pouvait apparatre extrmement intressant pour les distributeurs. La rduction des cots a donc t le moteur principal de cette volution logistique trs importante. On a vu se dvelopper des plates-formes de distribution. Ces entrepts, lorigine polyvalents, ravitaillent des magasins situs le plus souvent moins de 150 km. Ils sont situs des nuds de communication routire sur des terrains bon march. Leur but nest pas de stocker des marchandises mais de recevoir les livraisons des fournisseurs, de les regrouper par magasin et de les expdier dans les dlais les plus brefs. Les surfaces commerciales ne conservent plus que des rserves arrires rduites. Bien entendu des rductions substantielles ont t obtenues des fournisseurs pour compenser, et audel, les nouveaux frais logistiques engags. Par la suite ces entrepts ont eu tendance se spcialiser par type de produits en se situant des distances plus importantes des magasins quils approvisionnent. On obtient des conomies importantes dchelle sur le stockage, la manutention, le transport et le traitement des commandes. ct de ces entrepts spcialiss, on a vu se dvelopper des entrepts de type plutt spculatif. Les remises des fournisseurs sont dautant plus intressantes que les quantits commandes sont importantes. Dans les priodes de mvente, il arrive que des fournisseurs soient prts se dbarrasser bas prix de stocks plthoriques. En priode dinflation, les taux dintrt rels sont relativement faibles et dans les dbuts de la crise o se conjuguaient inflation forte et crise (stagflation), une telle politique pouvait se rvler trs rmunratrice. Des enseignes commerciales se sont mme spcialises dans cette recherche systmatique des moindres cots (hard-discount). Lentrept en tait loutil ncessaire. Tout ceci a donc conduit peu peu la grande distribution dvelopper de faon trs importante sa logistique. Cela ne signifie pas ncessairement le dveloppement de grands services avec des effectifs nombreux. De grandes entreprises comme Carrefour ou Cora ont sous-trait systmatiquement leur logistique (stockage et transport) tout en en conservant la matrise avec une quipe rduite et un systme informatique dvelopp. Presque tous ( lexception dIntermarch) ont sous-trait leurs transports.
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En ce qui concerne la prvision commerciale, les entreprises franaises ont maintenu une dcentralisation importante et ont longtemps laiss aux chefs de rayon le soin de prvoir les approvisionnements ncessaires. Menant une politique dure de ngociations avec leurs fournisseurs, elles ont longtemps hsit tablir avec eux les relations partenariales de longue dure ncessaires au juste--temps. Et, il nest pas certain que les entrepts but spculatif nont pas cach parfois un retour au stock de gestion dfaut dune bonne matrise du juste--temps. Ce nest quau cours de ces dernires annes, que se sont dveloppes chez les grands distributeurs des directions logistiques fortes et les systmes informatiques ncessaires pour le contrle de ces nouvelles politiques. Aprs la centralisation du rfrencement par enseigne, le dveloppement des marges arrires a encourag une centralisation progressive des dcisions dassortiment puis dapprovisionnement des grandes et moyennes surfaces de vente (GMS). Du simple fait de leur poids financier, cette transformation devrait jouer un grand rle dans les volutions logistiques en cours avec le dveloppement de lexternalisation des prestations logistiques et, dans le mme temps chez les sous-traitants, le dveloppement de lautomatisation des entrepts et plates-formes logistiques. Mais dsormais la situation change trs vite. Cest en Amrique du Nord, puis en Europe du Nord, que lon a dabord vu apparatre de nouvelles formes de partenariats entre producteurs et distributeurs : trade-marketing, ECR (Efficient Consumer Response). Rapidement ces partenariats ont affect la logistique pour en rduire les cots avec de nouvelles rgles de jeu somme non nulle qui posent de dlicats problmes de partage. Nous analyserons en dtail les nouvelles procdures qui tendent transfrer aux fournisseurs le soin dapprovisionner les points de vente travers le cross-docking et lEDI (change de donnes informatises) et aussi de supporter les cots des stocks sur la chane logistique. Les procdures dun distributeur amricain, Wal-Mart, tendent devenir la rfrence universelle dans les pays dvelopps. Il est vraisemblable que, dici quelques annes, la distribution franaise naura dautres spcificits que le nombre des fromages sur le linaire. Il nest cependant pas certain que lvolution vers toujours plus dintgration de la chane logistique continue de se faire. La logique de la supply chain voudrait que, au moins pour les producteurs incontournables, la chane logistique soit compltement intgre depuis le rassortiment du linaire jusquaux fournisseurs de 2e et 3e rang en passant par le CPFR (collaboration entre le
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Le bilan logistique de la grande distribution franaise est cependant assez contrast. On lui doit une grande sensibilit lanalyse et au contrle des cots logistiques. Ainsi Carrefour a maintenu longtemps une politique de libert de choix, pour ses acheteurs de magasin, entre les livraisons directes ou le passage par entrept. Il lui fallait donc dterminer au cas par cas le cot ventuel de stockage, manutention et livraison pour chaque produit de chaque fournisseur pour permettre aux acheteurs de ngocier au mieux la remise correspondante avec le fournisseur (par rapport au prix franco). Il ny a aucun doute que la grande distribution alimentaire franaise avec son niveau de chiffre daffaires a pes lourd sur la rduction des cots logistiques au cours de ces vingt dernires annes. Elle a favoris lmergence et le dveloppement de prestataires logistiques dun nouveau type et introduit, ce qui dailleurs faisait trop souvent dfaut, une grande attention aux cots.
2.5 Mondialisation des flux et dveloppement des entreprises transactionnelles
distributeur et le producteur pour la prvision et la programmation), le DRP, le MRP, etc. La logique des distributeurs est cependant moins vidente et lon peut se demander si des distributeurs comme WallMart ne vont pas faire marche arrire pour sauvegarder leurs avantages de ngociation. Le dveloppement rcent du commerce sur Internet, le-commerce, risque de modifier nouveau cette situation. Limportance du dernier kilomtre sur les cots logistiques globaux privilgie lorganisation actuelle en supermarchs et hypermarchs, particulirement en France. Mais il est possible que cet quilibre soit dplac avec le dveloppement dInternet et lmergence dune nouvelle catgorie de consommateurs prts payer plus pour se faire livrer domicile ou prs de leur domicile. Une certaine perte de parts de march des grandes surfaces au cours des dernires annes en est peut-tre un indice mme si le succs nest pas actuellement au rendez-vous des investissements du e-commerce. On peut penser que certains checs retentissants du ecommerce dans les premires annes 2000 ne sont pas trangers des aspects logistiques en cot et/ou qualit de service. La logistique commence donc jouer un rle de premier plan dans les stratgies marketing des fournisseurs et des distributeurs et il est encore difficile de prvoir comment les cartes vont se redistribuer. Tout va trs vite dsormais et il est vraisemblable que la distribution du XXIe sicle sera trs diffrente de celle des dernires dcennies du XXe, et cela particulirement en ce qui concerne sa logistique.

2.5.1 Mondialisation des flux
La mondialisation des flux reprsente une des proccupations les plus importantes des logisticiens de groupes industriels. En effet, pendant longtemps, la production tait nationale et se traduisait par des gestions de flux nationaux ou lexportation pure et simple vers des distributeurs dautres pays. Depuis trente ans, les grands groupes ont d spcialiser leurs diffrentes productions par usine et, pour des raisons dconomie dchelle, rpartir ces usines spcialises entre les diffrents pays. Il est donc ncessaire de coordonner les fabrications et la distribution entre les pays. Bien plus, un systme complexe en informatique ou dans laronautique rsulte de lassemblage de diffrents lments fabriqus dans diffrents pays. Ceci pose, comme on le verra, de dlicats problmes de prvision, mais aussi des problmes de coordination des flux. Or chaque entit nationale dun groupe a dvelopp pendant des annes ses propres systmes informatiques de gestion logistique, son organisation logistique avec ses propres entrepts et ses procdures propres adaptes son march. Le besoin de rationaliser ces organisations sest dabord fait sentir au niveau europen. De grands groupes nord-amricains ont vite senti le besoin de normaliser les rapports avec les tats-Unis et aussi entre filiales europennes. Mme si les diffrences souvent trs importantes entre les marchs nordamricains et les marchs europens obligeaient adopter en Europe des
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2.5.2 Dveloppement de nouvelles entreprises logistiques internationales

On distingue de plus en plus souvent entreprises de transport et entreprises logistiques. Les premires, traditionnelles, effectuaient des prestations de transport, soit sur de longues ou moyennes distances, la traction , soit de transports de colis ou de lots industriels en messagerie , ou encore le transport de spcialits sur des marchs plus restreints (frigorifiques, liquides, vrac, dmnagements, etc.) ; la libralisation des Postes aux tats-Unis a permis le dveloppement de messageries express internationales combinant transports ariens et routiers par lintermdiaire des plates-formes spcialises, les hubs. Le dveloppement du transport routier en Europe au cours des trente dernires annes la men de moins de 500 milliards de tonnes kilomtres en 1970 700 en 1987 pour doubler dici 2010 si les prvisions des organismes europens se ralisent. Une part importante de ces transports est ralise entre pays europens, ce qui est une consquence de la spcialisation des productions industrielles en Europe et du dveloppement du commerce communautaire. Avec le dveloppement de lexternalisation des transports, une part de plus en plus importante de ces transports sest trouve confie aux entreprises de transport. Or, beaucoup de ces entreprises taient de petites entreprises familiales : en France, 2 % seulement des entreprises de transport ont plus de 50 salaris et 20 % plus de dix. Il leur fallait donc crotre pour pouvoir intervenir au niveau national puis europen, et une vague de concentration tait invitable. Le dtonateur a t la politique de drglementation du secteur postal europen. Le 15 dcembre 1997, la Commission europenne a adopt une directive qui dfinit les principes de la concurrence sur le march de la poste et de la messagerie afin dharmoniser les pratiques au niveau de lUnion europenne avec des chances. Contrairement ce quoi on pouvait sattendre, ce ne sont pas les entreprises prives qui se sont prcipites sur le secteur postal mais les entreprises publiques de poste qui se sont empresses dacheter des entreprises profitant de limportance des fonds (publics) dont elles disposaient et de la fragilit de beaucoup dentreprises en difficult avec la guerre des prix et le vieillissement de leurs propritaires-fondateurs. On est ainsi arriv une situation paradoxale o, en France par exemple, une part importante des grandes entre81
procdures diffrentes, le besoin de normalisation lintrieur de lEurope tait vident. Par la suite le dveloppement de nouveaux marchs en Asie par exemple et la mondialisation croisante de lconomie obligent reconsidrer lensemble des procdures au niveau mondial. Ceci est, pour de grands groupes, une uvre de longue haleine qui absorbe beaucoup dnergie et reprsente un effort important. La logistique devient un facteur de dcision dans la dtermination de nouvelles implantations industrielles. La rationalisation des entrepts au niveau dun continent devient possible avec la simplification des changes internationaux et les nouveaux moyens dchange de donnes informatises. La recherche dune flexibilit internationale devient un souci et lon voit se dvelopper une rflexion logistique de groupe trs proche des instances de dcision. Par ailleurs, la ralisation de lintgration des systmes informatiques est un casse-tte qui occupera encore longtemps les informaticiens des grands groupes.
prises de transport appartient dsormais indirectement ltat travers La Poste, dune part, et la SNCF, dautre part, qui mne depuis dj plusieurs annes une politique semblable. Quoi quil en soit, le milieu des transports subit depuis quelques annes une vague extraordinaire de rachats successifs et de regroupements autour de quelques ples privs ou publics. Dans le mme temps, se dveloppait une nouvelle activit dite de logistique issue pour une grande part du secteur du transport. Face une concurrence portant sur les prix, les principaux transporteurs europens ont cherch diffrencier leurs prestations vis--vis de leurs principaux marchs et fidliser leur clientle. Les prestations proposes ont t dabord lentreposage et la gestion des stocks dj pratiqus par quelques entreprises spcialises, par exemple dans le domaine du froid. La prparation des commandes et linformatique sont venues naturellement comme des prestations complmentaires la fois de lentreposage et du transport (monocolis particulirement). Par la suite, certains de ces nouveaux prestataires, pousss par leurs clients industriels, ont dvelopp de nouvelles prestations plus labores : tiquetage, emballage, intgration de logiciels et refurbishing pour la bureautique jusqu venir au pr et post-manufacturing, linstallation des matriels chez les clients, la livraison sur chane de production, la mise en linaire dans la distribution, le manufacturing proprement dit (assemblage), etc. Ainsi sest dveloppe une nouvelle activit logistique que nous allons voir particulirement luvre dans les entreprises transactionnelles .
2.5.3 Entreprises transactionnelles

Lentreprise industrielle classique tendait progressivement une intgration selon le schma suivant, mme si lre des grandes tentatives dintgration verticale est termine. Le juste--temps tend rduire dabord les stocks de produits finis. Lexternalisation de la logistique combine avec le juste--temps et le dveloppement de la grande distribution, conduit supprimer les dpts rgionaux au profit des plates-formes des entreprises de distribution ou de plates-formes de soustraitants.
Sous-traitants et fournisseurs Production Magasins Magasins composants de matires premires Magasins produits finis Dpts rgionaux Production Clients
Tournes de livraison
tablissement de l'entreprise industrielle
Figure 2.1 Intgration de lentreprise industrielle classique. 82
Le dveloppement du juste--temps amont avec les fournisseurs tend supprimer leurs stocks de composants et de matires premires et ceux de lentreprise. Mais il va de soi que lentreprise industrielle elle-mme conserve la matrise des flux logistiques tout au long de la chane logistique. La logistique devient alors un lment stratgique de lentreprise. Il peut mme arriver que lentreprise dlocalise sa production en la confiant des sous-traitants, ce qui ne signifie pas, bien au contraire, quelle renonce la matrise des flux logistiques. Lon tend alors vers des entreprises qui ne sont plus que marketing et logistique. On les appelle firmes solaires, nbuleuses, organisations bi-modales, rticulaires, etc. Frdric Frry a compt 45 appellations diffrentes pour ces nouvelles entreprises quil propose dappeler transactionnelles . Ce qui est plus important est que tout le monde connat les marques quelles dveloppent : Nike, Reebok Benetton, Ikea, MacDonalds, etc. La caractristique de ces entreprises est quelles nont souvent ni usines, ni boutiques. Elles sont constitues dun sige et dun centre logistique partir desquels une quipe rduite gre un rseau dusines sous-traitantes en amont et dagents indpendants en aval. La figure 2.2 montre lorganisation de lentreprise Benetton (Frry, 1996). On y voit apparatre le rle fondamental de la logistique qui devient un lment clef dune telle organisation. Au mme titre que la marque ou les brevets, lorganisation logistique base dchanges de donnes informatises (EDI) est un facteur clef de contrle (au sens amricain du mot). Ce qui caractrise ces rseaux est lindpendance capitalistique des entreprises qui y participent
A
Interne Externe Liaison informatique

400 sous-traitants
EDI
Suivi tlmatique des ventes
200 stylistes CAO free-lance
14 usines
Sige (Ponzano EDI 100 Veneto) EDI et centre agents commissionns logistique (Castrette)
7 000 boutiques indpendantes
50 millions de clients
7 joint ventures
EDI
Publicit
Observation des modes Accord de licences (cosmtiques, montres, etc.) Prises de participations (sport, immobilier, distribution, etc.)
Figure 2.2 Organisation de lentreprise Benetton. 83
2.6 Apports des militaires et des grands projets : la logistique intgre
sous le pilotage dun centre (hub firm). Il nest pas certain que ce type dentreprises reprsente lavenir par opposition aux entreprises intgres du pass, mais une volution en ce sens se manifeste : Dans lindustrie automobile, on a vu que lEDI se dveloppait trs vite entre sous-traitants et fabricants dautomobile, mais il ne faut pas oublier que les entreprises japonaises do est partie ce mouvement ont une structure assez proche de ce modle : Toyota a un nombre de salaris trs infrieur celui de General Motors. De grandes entreprises intgres ont tendance crer des centres de profit indpendants, voire mme des filiales, des partenariats 50/50 ou des partenaires par essaimage de certains de leurs cadres. IBM a dj eu recours une telle politique face ses concurrents naturellement ouverts sur de telles organisations. LECR (Efficient Consumer Response) que lon a voqu propos de lvolution rcente de la grande distribution tend crer de tels liens entre les diffrentes entreprises qui participent la chane production-distribution. Le concept de supply chain tend, comme on la vu, prendre en charge ce quon appelle l entreprise tendue (extended enterprise) depuis le fournisseur du fournisseur jusquau client du client , selon la dfinition du Supply Chain Council. Dans tous ces cas, la logistique devient un lment clef condition que le contrle sexerce la fois sur le transfert des marchandises dans un sens et le transfert des informations dans lautre. On voit alors se dvelopper tout un outillage informatique autour duquel devrait voluer la logistique dans lavenir. Lobjectif majeur de son dveloppement ne serait plus seulement la rduction des cots, mais aussi le contrle stratgique dune filire.

La logistique militaire classique, activit dtat-major et des services, a connu de nombreux dveloppements depuis la guerre 1939-1945 dans la conception mme des systmes darmes. Un point de dpart important se situe au dbut des annes 1960 au Dpartement de la Dfense des tats-Unis avec Mac Namara. Ce dernier avait t frapp par les procdures traditionnelles de choix des systmes darmes qui tenaient beaucoup plus compte du prix de dveloppement et dachat dun systme darmes que de son prix de mise en uvre et de maintenance. La notion de prise en compte du cot de cycle de vie total (Life Cycle Cost) devait se rvler indispensable pour prendre des dcisions dune importance financire sans prcdents. Elle seule permettait de comparer des programmes identiques quant leurs fonctionnalits oprationnelles, mais diffrents par leurs dures de vie probable, leurs cots de mise en uvre, les organisations logistiques et de maintenance ncessaires pour les soutenir sur le terrain. Plus les systmes darmes devenaient sophistiqus, plus ces diffrences devenaient sensibles et, ds les annes 1960, il ntait plus possible daccepter le principe que lintendance suivra .
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Par ailleurs, au fur et mesure que le projet se dveloppe techniquement, les documentations et procdures de maintenance, formation et mise en uvre se dveloppent au mme rythme. Chaque modification technique, et il y en a sans arrt quand on passe des concepts aux prototypes et des prototypes aux quipements de prsrie, entrane des modifications dans le plan de soutien logistique. Il en rsulte dnormes efforts de traitement par informatique de ce soutien logistique intgr de telle sorte que les milliers de participants un grand projet travaillent sur les mmes bases de donnes, mises jour en permanence. Cest toute une doctrine qui sest peu peu constitue grands frais et a trouv son application non seulement dans les systmes militaires, mais aussi dans les grands projets trs sophistiqus de lespace, de laronautique et des centrales nuclaires. Le cot et la lourdeur de ces mthodes ont entran par la suite un retour de balancier du Dpartement amricain de la Dfense (DoD) qui tend supprimer les normes militaires et les remplacer par des normes civiles plus simples, plus rapides mettre en uvre et moins coteuses. On peut penser cependant que cet ensemble de concepts, de mthodes et de progiciels regroups autour du SLI, devra dans les annes prochaines tre appliqu de faon simplifie de plus en plus de projets et particulirement aux grands projets industriels, apportant ainsi une nouvelle dimension de conception la logistique industrielle. Lhistoire de la logistique militaire ne sarrte cependant pas l. La fin de la guerre froide a marqu un nouveau tournant dont les industries darmement (en amricain A & D pour Aerospatial and Defense) nont pas fini de subir les effets. Une premire consquence a t une rduction drastique des budgets darmement, rduits de 25 % en moyenne. Pour faire face ces rductions, les gouvernements aussi bien aux tats-Unis quen Europe ont incit les entreprises se regrouper de faon raliser des conomies dchelles et se positionner sur un march international de plus en plus ouvert. Les rsultats nont cependant pas t toujours la hauteur de ces ambitions. Les conomies dchelles ntaient pas toujours au rendez-vous et lorsquelles taient substantielles, les acheteurs des gouvernements qui avaient accs aux comptes de cot eurent tt fait de les absorber. En ralit, ce nest pas seulement le volume des budgets qui sest trouv modifi mais aussi les conditions de dveloppement et de production ainsi que la concurrence. Alors que pendant la guerre froide, les militaires choisissaient les technologies les plus performantes quelles quen fussent les cots, avec la nouvelle situation
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La difficult bien entendu tait de prvoir ds la conception dun projet ce que serait son cot de mise en uvre et dentretien. Cela nest possible que si lon a une ide suffisamment prcise de sa maintenance et de ses conditions dopration. Il en rsultait que, ds la conception dun projet, il fallait engager les tudes logistiques ncessaires son soutien oprationnel. La notion de soutien logistique intgr (SLI, en amricain ILS pour Integrated Logistic System) tait la consquence directe de la notion de Life Cycle Cost. Concevoir la maintenance ds le stade dun projet nest cependant pas si simple. Avec des systmes de plus en plus complexes, on devait dvelopper des mthodes de plus en plus sophistiques qui devaient aboutir aux mthodes AMDEC et toute la kyrielle de standards MIL qui caractrisrent ltude des projets militaires aux tats-Unis aussi bien quen France et en Europe.
2.7 Conclusion : lavenir des logistiques
les gouvernements ont cherch compenser la rduction de leur budget par des rductions de cot : le recours des sources dapprovisionnement trangres devint plus acceptable et mme souvent accept ; des technologies plus frustres furent prises en considration ; ainsi, par exemple, des composants lectroniques en cramique furent souvent remplacs par des composants standard ventuellement enrobs de plastique ; dans le mme temps et paradoxalement, on envisageait des dures de vie de 30 ans et plus pour les nouveaux systmes, ce qui dans le contexte de la loi de Moore pour les quipements lectroniques pose des problmes dvolution quasiment insolubles ; les normes MIL STD auxquelles le DoD des tats-Unis avait attach tant dimportance pendant des dcennies furent rduites ou parfois purement et simplement abolies. On exigea dsormais que les industries darmement dveloppent plus vite leurs nouveaux produits : ainsi, daprs une tude de benchmarking du cabinet PRTM, alors que le temps moyen de dveloppement dun systme lectronique civil de complexit moyenne prend 80 semaines, le temps de dveloppement dun systme militaire comparable est de 115 semaines (H. Andrews et K. Steltenpohl, 2000) ; la mme tude montre que les chanes logistiques des entreprises darmement cotent 25 % plus cher que celles des fabricants dordinateurs et de matriel lectronique. Les acheteurs militaires commencent donc exiger des cots comparables. Cependant, depuis ces dernires annes, les volutions sont rapides et importantes. On assiste aux tats-Unis une certaine reprise de la politique darmement et la logistique militaire doit faire face, aux tats-Unis comme en Europe, des interventions nombreuses et importantes sur des thtres doprations extrieurs. Elle est donc en pleine volution. Dans le domaine du soutien logistique, celui-ci tend saligner sur les pratiques du secteur civil et de plus en plus souvent y faire appel. On trouvera au chapitre 10 une prsentation de la logistique militaire moderne et des pratiques actuelles du soutien logistique intgr.

Les logistiques sont en pleine volution et leur histoire ne va certainement pas sarrter. Il est cependant difficile de dterminer quelles seront les volutions des prochaines annes : en effet, sil est facile de prolonger les volutions en cours, il lest moins de dterminer les ruptures qui peuvent survenir pour des raisons dailleurs trs diffrentes les unes des autres. On peut rappeler les principales tendances qui vont vraisemblablement se poursuivre au cours des prochaines annes : Dveloppement des approches par supply chain : comme on la vu, le concept de supply chain est beaucoup plus quun simple concept logistique ; cest lexpression dune tendance de fonds qui inclut lapproche par les processus transverses, les analyses de cots du type ABC/ABM, le pilotage des flux, une plus grande rapidit et une plus grande agilit dans un monde aux volu86
tions rapides. Il nest pas certain cependant que les grandes entreprises franaises ou plus gnralement latines, de mme que les entreprises japonaises soient trs laise dans un tel monde plusieurs dimensions organisationnelles et responsabilits transverses. Cependant, la logistique est peut-tre une approche rationnelle qui peut leur faciliter une telle volution culturelle, de toute faon indispensable leur survie. Dveloppement du commerce international et de linternationalisation des logistiques : cest une tendance lourde de lvolution du monde conomique, tendance qui se poursuit depuis des annes tant en priodes dexpansion quen priodes de crises. Or, on sait depuis Ricardo que le dveloppement du commerce international a pour corollaire ncessaire le dveloppement de la spcialisation internationale et donc la progression dune logistique internationale rendue rapide et efficace par les progrs rcents de linformatique et des tlcommunications. Concentration des industries du transport et de la logistique : il nest pas certain que les grandes manuvres de concentration des organismes postaux europens soient toutes des succs ; les fusions dentreprises sont toujours difficiles, surtout lorsquelles sont trs diffrentes par leurs origines et leurs cultures ; il parat cependant vraisemblable quavec linternationalisation croissante des entreprises ou au moins leur europanisation dans un contexte de concurrence forte, la victoire ne soit du ct des gros bataillons et des conomies dchelle. Dveloppement de linformatique de supply chain et de ses tlcommunications : la logistique de supply chain est dabord une informatique intgre au sein de rseaux de tlcommunications. On a dj soulign quun des grands chantiers pour les managers du XXIe sicle, sera la construction de modles informatiss dentreprises et mme de rseaux dentreprises intgrant tous les aspects ncessaires lchange des produits et des moyens financiers. Le grand espoir mis rcemment dans le rseau Internet paratra bien lger quand on considrera dans quelques annes les moyens logiciels dont on dispose actuellement cet effet. Il est possible que dans quelques annes, le successeur de cet ouvrage sera un trait de modlisation des rseaux conomiques travers les rseaux de tlcommunications. Dveloppement des entreprises virtuelles : cest la consquence ncessaire des propositions prcdentes. Passage despaces rgionaux de distribution de biens un monde international de prestations de service avec de nouvelles logistiques appropries : nous nentrons pas avec cette proposition dans la science fiction : il y aura toujours des automobiles, des produits alimentaires et des matriels informatiques et de tlcommunications mais il est possible, et mme probable, qu long terme on les achtera de moins en moins au profit dachats des services correspondants : la location de voitures et leur entretien est le modle de prestations qui pourraient stendre progressivement tous les biens durables ; on achtera moins dans les supermarchs et le consommateur demandera de plus en plus des prestations de nourriture ou de mise niveau du contenu de son rfrigrateur ; lordinateur individuel sera plus un terminal connect un centre de services digitaux : tlvision, programmes de jeux, alimentation des livres et journaux digitaux, etc. ; on laissera son fournisseur de services le soin de fournir le terminal, de lentretenir et de le changer si
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A
besoin est. Cest toute une logistique de services qui sesquisse ainsi en rupture avec la situation actuelle dachats et de services aprs vente. Tout cela peut paratre encore bien loign mais cest une tendance de fonds dont la seule vritable inconnue est la date de gnralisation. Dveloppement des logistiques inverses (voir infra) : ce sont les logistiques lies la prise de conscience de la ncessit de protger notre environnement mais ce sont aussi les logistiques qui permettront le passage aux logistiques de soutien du paragraphe prcdent. Dautres aspects sont moins certains et peuvent donner lieu des retournements de tendance : Dveloppement de la vente domicile ou sur les lieux de travail (VAD, e-commerce) au dtriment des grandes surfaces : la logique du cot du dernier kilomtre impose sa loi lorganisation logistique actuelle de satisfaction des besoins des consommateurs ; avec le dveloppement du rseau Internet, nombreux sont ceux qui ont annonc la fin des grandes surfaces et le triomphe du e-commerce partir de prvisions parfois un peu extravagantes ; on a vu des organismes publics sen mouvoir pour tenter de dfinir ce quallait devenir lorganisation de la grande distribution dans les prochaines annes. Les ralisations nont cependant pas encore confirm les prvisions. Des pays europens, comme la Grce, le Portugal, lItalie et, dans une moindre mesure, les Pays-Bas, lEspagne et lAllemagne sont loin davoir termin leur rvolution distributive, sans parler de lEurope de lEst. Cette prsentation peut paratre contradictoire avec les paragraphes prcdents, qualifis de vraisemblables, mais la divergence porte sur la dure de cette volution bien plus que sur sa nature. Le dveloppement progressif dune classe de consommateurs prts payer plus et peu attirs par lunivers des grandes surfaces de vente, peut en effet changer la donne, sinon court terme tout au moins sur des annes, comme il est naturel pour les volutions dhabitudes de consommation. Dveloppement de la coopration logistique entre entreprises et particulirement entre producteurs et distributeurs : cest une tendance de fonds quexpriment les dveloppements de lECR, du CPFR, de la GPA et autres modes de coopration entre entreprises (voir infra) ; lobjectif de rechercher des conomies globales tout au long de la supply chain et de les partager entre producteurs, distributeurs et consommateurs est sduisant ; il est cependant contraire la pratique de ngociations dures entre producteurs et distributeurs qui marque profondment notre organisation conomique, particulirement en France, et les ralisations se limitent le plus souvent aux relations entre les incontournables de la production de PGC et les majors de la grande distribution. Dveloppement du transport routier : il nest pas impossible que le transport routier natteigne dans les prochaines annes un seuil dintolrance de la part des populations, particulirement en ce qui concerne la traverse des diffrents pays ; on pourrait alors voir se dvelopper en Europe, la suite des gouvernements suisses et autrichiens, une politique de dveloppement du transport par voie ferre y compris par ferroutage et chausses roulantes (voir infra). La libralisation du fret ferroviaire sinscrit dans cette logique. Les rsistances des cheminots sont cependant fortes et les investissements ncessaires gigantesques. Les organismes ferroviaires des diffrents pays
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Bibliographie
Bibliographie
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sont donc plus modestes dans leurs approches et nenvisagent que de conserver au mieux leurs faibles parts de march ; leurs structures administratives paraissent peu adaptes des politiques ambitieuses et les cots de telles politiques peuvent apparatre prohibitifs dans un contexte qui est dj celui dun dficit structurel permanent. Mcanisation des entrepts et des transports : cest une ncessit absolue dans les pays dvelopps de mme que leur expansion a repos sur lautomatisation industrielle. La France est malheureusement en retard dans le domaine des entrepts pour toutes sortes de raisons que lon analysera. Quant aux transports, il reste faire une rvolution des chemins de fer qui est dabord technique mais pas seulement Transformation des logistiques militaires : la multiplication des interventions militaires actuelles ralises, loin de leurs bases, par les pays occidentaux entrane une transformation radicale de la logistique militaire et son rapprochement des techniques civiles. Les vieilles structures militaires traditionnelles vont devoir voluer rapidement et ont commenc de le faire. Par son importance, la logistique militaire devient dsormais un domaine logistique que le logisticien, mme civil, ne peut plus ignorer.
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Logistique des flux et des stocks
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La logistique, science des flux est aussi ncessairement science des stocks . Le juste--temps ne signifie rien dautre que lharmonisation des flux pour rduire les stocks et parvenir lobjectif mythique du zro-stock travers une blue sky approach parfois indiffrente aux ralits conomiques et techniques. Stocks et flux ne sont que les deux aspects dun mme rseau valeur ajoute et le seul problme intressant est celui de trouver ce qui permet doptimiser la supply chain, ce qui nest pas si simple. On peut en effet distinguer deux cas : lon cherche piloter un seul stock ou, ce qui revient au mme, chacun des participants la supply chain cherche optimiser sa gestion son niveau en prenant en considration ses entres quil matrise au moins partiellement en passant des commandes et ses sorties que, le plus souvent, il ne matrise pas. Les spcialistes de la gestion des stocks ont construit un corps de doctrine et des mthodes efficaces cet effet. Ces mthodes qui ont pu se dvelopper grce linformatique au cours des annes 1960 1980 restent fondamentales et lon ne peut se dispenser de les connatre ; lon cherche optimiser lensemble des stocks de la supply chain et donc des flux. Le thorme fondamental de la supply chain montre que la prise en considration de la demande finale et des mthodes de partage dinformations entre tous les participants la chane permettent dviter des phnomnes de sous-optimisation ; si une telle stratgie ne pose pas de problmes autres que techniques (MRP, DRP) au sein des diffrents maillons de la chane qui relvent dune mme entreprise ou dun mme groupe, elle devient beaucoup plus difficile mener entre entreprises diffrentes car elle ncessite des politiques de coopration souvent dlicates (ECR, etc.). Pour introduire cette partie ddie la logistique des flux et des stocks, il nous apparat opportun de dbuter par un chapitre consacr au pilotage des flux. Celui-ci explicitera ce que nous appelons le thorme fondamental de la supply chain en rvlant les dysfonctionnements gnrs par le bullwhip. Ceci nous permettra de mettre en vidence les actions clefs qui contribuent une meilleure performance de la supply chain en matire de satisfaction de la demande client. Il sagit ce stade de travailler tant les mcanismes tactiques lis des processus clefs de la supply chain que ceux oprationnels qui participent la fluidit et la productivit des systmes logistiques. Le chapitre suivant mnera une analyse dtaille des stocks, de leur typologie, des rgles de gestion ou des causes organisationnelles qui en sont lorigine et des recommandations qui peuvent tre imagines pour les rduire ou du moins les optimiser. Il ny a pas de logistique performante tant au niveau des flux que des stocks sans la recherche danticipation. Il ne fait aucun doute que les entreprises qui ont su investir dans des processus et des systmes de prvision de la demande et des besoins se sont accapares un avantage concurrentiel. Le niveau des stocks et la satisfaction de la demande sont fortement impacts par la qualit des prvisions. Il est donc fondamental dy consacrer un chapitre.
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LOGISTIQUE DES FLUX ET DES STOCKS
Les transports et les infrastructures logistiques constituent les briques oprationnelles de tout systme logistique. Ils permettent lcoulement des flux physiques et leur stockage des moments et en des lieux opportuns de la chane logistique. Le dveloppement et les forts investissements dans les systmes TMS (Transportation Management System) et WMS (Warehouse Management System) confirment leur importance sur la performance des chanes logistiques. Comme nous lavons introduit dans le chapitre 1, lun des objectifs du Supply Chain Management est de coordonner, danimer et doptimiser linterface entre ce que nous avons nomm le Supply Side et le Demand Side. Il est essentiel de prendre en compte les volutions, les contraintes et les opportunits relatives ces deux facettes de toute chane logistique et cest pourquoi un chapitre spcifique leur est consacr. Enfin, lintgration est au cur des supply chains end-to-end le plus souvent trs fragmentes et internationales. Celle-ci sappuie sur des processus collaboratifs, des systmes dinformation de plus en plus automatiss aux interfaces et aux ruptures de charge et galement sur des contrats qui cherchent cristalliser dans la forme des relations partenariales ce qui ne signifie pas ncessairement une longue dure. Nous avons choisi de conclure cette partie importante de notre ouvrage consacre aux flux et aux stocks en nous intressant aux chanes logistiques internationales qui stendent des sourcings amont le plus souvent en situation overseas par rapport au client final jusquaux marchs domestiques destinataires. Cette approche nous donnera lopportunit de montrer lintimit quentretiennent dsormais Supply Side et Demand Side au sein des chanes logistiques globales.
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3 Pilotage des flux
3.1 Stocks et supply chain : le bullwhip effect ou le thorme fondamental de la supply chain
3 PILOTAGE DES FLUX
B
3.1.1 Le bullwhip effect
La supply chain est moins une chane quun rseau avec, en outre des flux dinformations, des flux de marchandises et des nuds o elles saccumulent plus ou moins longtemps : entrepts et plates-formes. la gestion des stocks, discipline dj ancienne aux mthodes reconnues, soppose dsormais la gestion des flux sans que lon sache toujours bien ce que lon entend par l et les relations quil peut y avoir entre ces deux gestions. Leffet de fouet bufs1 (en amricain bullwhip), argument en faveur du contrle de la supply chain, est au cur de ce problme et il peut tre bon de le regarder de prs si lon veut mesurer comment sarticulent dsormais ces deux gestions. Le dessin de cette courbe en forme de fouet (voir figure 1.11 au chapitre 1) est caractristique de lvolution de la demande dans la supply chain au fur et mesure quon sloigne du consommateur et on retrouve dsormais trs souvent ce concept dans la littrature sur la supply chain. Linterprtation de cette figure nest pas trs claire avec ses fluctuations la hausse et la baisse et les interprtations quon en donne parfois et qui ne sont pas trs convaincantes : si les consommateurs commandent un jour 120 au lieu de 100, les grossistes commandent eux-mmes 150 pour suivre cette tendance, lentrept du fournisseur commande son tour 200 et lusine va produire 300 pour rpondre une demande en hausse On nest pas trs loign des multiplicateurs et acclrateurs keynsiens sauf quil ne sagit pas dinvestissements. Une autre explication classique attribue tout ou partie de cet effet aux tailles des lots achets chaque niveau de la supply chain. Lexemple des colliers pour chiens de A. J. Martin est clbre (1997) : le magasin vend 20 colliers par semaine mais il doit les acheter par botes de 100, soit pour 5 semaines la fois ; le grossiste ou acheteur de la chane les achte par palette de 3 000 pour avoir un meilleur prix bien que ses besoins soient de 1 200 par semaine,
1. Parfois traduit en franais effet de coup de fouet , mais la notion de coup de fouet a en France une connotation trs diffrente du bullwhip aux tats-Unis car les dmonstrations de fouet y sont plus rares quau Texas. On utilisera donc provisoirement le terme bullwhip pour ne pas avoir rpter trop souvent lexpression fouet bufs un peu ridicule.
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3 Pilotage des flux
voire par 6 000 pour remplir les camions Le phnomne baptis bullwhip en 1997 (Lee, Padmanabhan, Whang), est en ralit un peu plus subtil. Il tait connu depuis longtemps (Forrester, 1962) et il est trange que lon sen soit si peu proccup jusqu ces dernires annes.
3.1.2 Le jeu de la bire

Pour mieux lexpliquer, beaucoup de dpartements industriels ou logistiques duniversits amricaines utilisent un jeu de simulation pour leurs lves, le jeu de la bire (beer-game) inspir du cas clbre dun distributeur nordamricain dune bire europenne connue 1. Cest un jeu simple, presque trop simple, mais extraordinairement dmonstratif pour comprendre la ncessit du contrle de la supply chain. On dfinit une supply chain pour la vente de bires avec quatre tapes : le brasseur, le distributeur national, les grossistes et les dtaillants. Un lve reprsente chacune des tapes en passant des commandes au niveau suprieur et en livrant les commandes du niveau infrieur. Chaque commande met deux semaines pour tre traite au niveau suprieur et deux semaines pour tre livre ce pourrait dailleurs tre aussi bien des jours, cela ne changerait rien au jeu. Lanimateur du jeu transfert les donnes hebdomadaires entre les participants en respectant les dlais et lon joue 30 52 semaines en environ 2 3 heures. Le dtaillant livre immdiatement les commandes hebdomadaires de ses clients reprsentes par une srie de consommations quil dcouvre au fur et mesure des semaines, par exemple partir dun jeu de cartes. Chaque semaine, il dcouvre donc la consommation finale, la satisfait au mieux partir de son stock et passe une commande au grossiste en tenant compte de ce qui lui reste en stock, des commandes quil prvoit pour les semaines suivantes et des commandes quil a dj passes ainsi que du stock quil veut conserver pour parer aux alas de consommation. Il entre ensuite en stock ce que lui envoie le grossiste pour la semaine suivante sur la commande passe 4 semaines plus tt. Le grossiste son tour satisfait au mieux la commande qua passe le dtaillant deux semaines plus tt et ventuellement ce quil navait pas pu livrer la semaine prcdente. Il passe une commande au distributeur en tenant compte de son stock, de ses dus ventuels, de ses attendus, des commandes quil prvoit et du stock quil veut conserver. Il en est de mme du distributeur par rapport au grossiste en aval et au brasseur en amont. Le brasseur procde de mme sauf quil passe ses commandes de matires premires un fournisseur, commandes traites en deux semaines, et sa fabrication lui prend encore deux semaines (figure 3.2). Le but du jeu, et de chacun des partenaires, est de minimiser les cots de la supply chain, cots reprsents pour chacun dentre eux par 1 $ de pnalit pour chaque carton de bire non livr et par 0,5 $ pour chaque carton en stock pendant une semaine.
1. Nous empruntons la description de ce jeu au remarquable ouvrage de MM. P. H. Dornier, R. Ernst, M. Fender et P. Kouvelis, Global operations and Logistics - text and cases, 1998. Nous avons personnellement pratiqu ce jeu avec nos tudiants.
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3 Pilotage des flux
Fournisseur Commande traite en 2 semaines Dlai de transport de 2 semaines Distributeur Dlai de transport de 2 semaines Grossiste Dlai de transport de 2 semaines Dtaillant Flux de produit Flux d'information Consommateur final Brasserie Commande traite en 2 semaines
B
LOGISTIQUE DES FLUX ET DES STOCKS Commande traite en 2 semaines
Commande traite en 2 semaines
Figure 3.1 Le jeu de la bire (d'aprs P. P. Dornier et al., 1998).
On dtermine les paramtres de dbut de jeu puis on le joue. La figure 3.2 prsente les rsultats dune partie de 52 semaines. Le cot a t de : 4 311 $ pour le dtaillant,
3 500 3 000 2 500 2 000 1 500 1 000 500 0 1 4 7 10 13 16 19 22 25 28 31 34 37 40 43 46 49 52 Conso Grossiste Distributeur Fabricant
Figure 3.2 volution des commandes reues. 97
3 Pilotage des flux
8 457 $ pour le grossiste, 13 202 $ pour le distributeur, 42 345 $ pour le brasseur, soit en tout 68 316 $. On voit que la consommation finale des consommateurs est reste constante avec de faibles fluctuations (m = 500 ; = 35, soit 7 % de la moyenne), ce qu la fin du jeu dcouvrent avec surprise les managers des trois autres tapes qui ont vcu des variations trs importantes de commandes et de plus en plus importantes mesure que lon sloigne des consommateurs : m = 485 ; = 333 pour les commandes reues par le grossiste, soit 69 % de la moyenne ; m = 504 ; = 431 pour les commandes reues par le distributeur, soit 86 % de la moyenne ; m = 507 ; = 649 pour les commandes reues par le brasseur, soit 128 % de la moyenne (figure 3.3). La qualit de service mesure en pourcentage des units livres la demande finale sur le total des units commandes en 52 semaines est de 97 %. Chacune de ces courbes reprsente le clbre bullwhip. Les oscillations ne sont freines la baisse que par limpossibilit de passer des commandes ngatives (annulations de commandes).
3 500 3 000 2 500 2 000 1 500 1 000 500 0 1 5 9 13 17 21 25 29 33 37 41 45 49
Figure 3.3 Commandes reues par le brasseur.
Lvolution des stocks moyens prsente aussi le mme profil (figure 3.4). Une telle situation est dautant plus surprenante que la doctrine de gestion des stocks prvoit normalement un rsultat inverse. Avec, par exemple, 10 dtaillants par grossiste ayant chacun une consommation de 50 de moyenne et un de 10, soit 20 % de la moyenne, on doit avoir pour chaque grossiste une consommation de 500 avec un de 10 10 = 32, soit 6,4 % des commandes. Plus lon sloigne du consommateur final et plus les fluctuations devraient diminuer. Cest dailleurs au nom de ce principe quactuellement on
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3 Pilotage des flux
1400 1200 1000

Stock dtail.
800 600 400 200 0 1 4 7 10 13 16 19 22 25 28 31 34 37 40 43 46 49 52
Stock gross. Stock distrib. Stock brasseur
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Figure 3.4 Jeu de la bire : exemple de stocks moyens.
supprime beaucoup dentrepts rgionaux au profit dun seul entrept national ou mme europen et, a priori, les rsultats confirment les prvisions. On analyse assez souvent ce phnomne de bullwhip comme le rsultat du comportement des joueurs. La peur des ruptures de stock et la sanction dun dollar par article non servi encourageraient passer des commandes exagres. De plus, chacun des joueurs autres que le dtaillant ignore ce quest la demande relle des consommateurs et percevrait donc une tendance irrelle laugmentation. Leffet serait en quelque sorte le rsultat de conduites irrationnelles. Il en serait de mme dans la vie relle. En ralit, on peut aisment dmontrer que ce nest pas tout fait la vraie raison. Il est en effet facile de modliser une conduite rationnelle de chacun des joueurs et de reconstituer le jeu avec un tableur. Le dtaillant peut analyser lvolution de la demande, par exemple, en utilisant un lissage exponentiel avec un facteur de lissage raisonnable, disons de 0,1. Comme la premire consommation de la srie est de 500, soit la moyenne, il obtient des valeurs correctes. Il peut dterminer sa commande en essayant de maintenir un stock de scurit, disons de 100, quand il aura reu toutes les commandes attendues, soit : Commande passer + Stock en fin de semaine 1 + Attendus 5 Consommation moyenne = 100 ou Commande passer = 5 Consommation moyenne + 100 Stock en fin de semaine Attendus Ainsi, la situation du dtaillant au cours des 3 premires semaines apparat sur le tableau 3.1.
1. Situation de fin de semaine, cependant avant larrive de la commande attendue pour cette fin de semaine, ce qui explique le facteur de 5.
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3 Pilotage des flux
Tableau 3.1 Jeu de la bire : situation du dtaillant au cours des 3 premires semaines Livr aux consommateurs Moyenne des consommations Consommation
Commandes non reues
Stock dbut semaine
1 2 3
500 550 500
500 505 505
600 600 550
500 550 500
100 50 50
2 000 2 000 2 075
500 575 498
Il a donc lanc une commande de 500 lissue de la premire semaine. La deuxime semaine, la consommation saccrot 550 ce qui augmente la moyenne des consommations la suite du lissage, soit 505 et sa nouvelle commande calcule de la mme faon tient compte des 50 qui lui manquent en stock de scurit, do une commande de 575. Le grossiste va recevoir cette commande de 575 en semaine 4 comme le montre le tableau 3.2.
Tableau 3.2 Jeu de la bire : situation du grossiste pendant les semaines 3 5 Moyenne des commandes reues
Stock dbut semaine
Commandes dtaillants
Commandes non reues
3 4 5
500 575 498
500 508 507
600 600 525
500 575 498
100 25 28
0 0 0
2 000 2 000 2 113
500 613 493
Il dtermine de la mme faon une commande de 613 pour reconstituer son stock de scurit 100 en tenant compte de laugmentation constate par lissage du niveau moyen des commandes quil reoit. Le distributeur reoit cette commande de 613 en semaine 6 comme le montre le tableau 3.3.
100
Commande
Livr au dtaillant
Stock fin
Semaine
Commande
Stock fin
Semaine
3 Pilotage des flux
Tableau 3.3 Jeu de la bire : situation du distributeur pendant les semaines 5 7 Moyenne des commandes reues
Commandes non reues
Stock dbut semaine
Commande grossiste
Commande
Stock fin
Semaine
Livr
B
5 6 7
500 613 493
500 511 509
600 600 500
500 600 500
100 0 0
0 13 5
2 000 2 000 2 169
500 669 483
Il ne peut pas tout livrer et dtermine une commande de 669 tenant compte de laugmentation du niveau moyen des commandes quil reoit, des dus et de la ncessit de reconstituer son stock. Cette commande sera reue par le fabricant en semaine 8 et de la mme faon il dterminera une commande de 753 son fournisseur. On voit ainsi comment une augmentation de 50 de la consommation en semaine 2 gnre une mise en fabrication de 253 de plus par le brasseur en semaine 8. Or, chacun des managers a eu une attitude parfaitement rationnelle. Pendant ce temps, le dtaillant a reu en fin de semaine 6 sa commande de 575 passe en fin de semaine 2 (tableau 3.4). Comme son stock de scurit stait en partie reconstitu, il a dsormais un stock excdentaire de 65 en fin de semaine 7 et il ne commande que 407 au grossiste, ce qui va entraner une nouvelle fluctuation la baisse en amont
Tableau 3.4 Jeu de la bire : situation du dtaillant pendant les semaines 5 7 Moyenne des consommations Livr aux consommateurs Consommation Stock dbut semaine
Commandes non reues 2 040 1 994 2 025
5 6 7
520 470 490
504 500 499
570 550 655
520 470 490
50 80 165
500 575 575
On pourrait certes se demander pourquoi tous ont pris arbitrairement un stock de scurit de 100. Mais sils calculaient leur stock de scurit en appliquant
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Commande au grossiste 529 528 407
Rception
Stock fin
Semaine
3 Pilotage des flux
la rgle : SS = 1,65 4 pour un dlai de livraison de 4 semaines avec un taux de service de 95 %, on aurait des stocks de scurit : de 123 pour le dtaillant, de 1 166 pour le grossiste, de 1 509 pour le distributeur, de 2 272 pour le brasseur, ce qui conduirait des rsultats trop coteux. En fait, on peut dmontrer par simulations que les meilleurs rsultats avec cette mthode sont dans ce cas obtenus avec des stocks de scurit voisins de 100 pour chaque manager. La cause du bullwhip est donc finalement lattitude parfaitement rationnelle des dcideurs qui on ne saurait reprocher de reconstituer leurs stocks et de lisser leurs moyennes de consommation : cest une prudence lmentaire avec un march dont on ne sait pas sil nest pas en croissance ou dcroissance ou plus vraisemblablement sujet des variations saisonnires.
3.1.3 Comment remdier au bullwhip effect ?

la suite dun exercice de ce genre, les tudiants sont convaincus quil faut faire circuler tout au long de la chane linformation sur la consommation finale. Mais, il nest pas tout fait vident de dterminer quelles commandes doivent alors tre passes chaque stade. Les dlais en effet restent importants et il faut toujours, selon la rgle du jeu, 6 semaines de transport plus autant de temps de traitement des commandes pour transfrer un lot depuis la brasserie jusquau dtaillant. Cest toute lambigut du DRP qui doit prvoir lavenir pour toute la supply chain avec un horizon relativement loign. La solution est cependant trs simple. En renonant tout stock de scurit et en commandant systmatiquement 500 chaque commande et chaque niveau, on obtient une supply chain qui ne cote plus que 3 200 $ au lieu de 68 000 $ et dont le taux de service est alors de 0,997 au lieu de 0,97 Stupfiant non ? Plus de bullwhip ! Chaque courbe de commande est une droite de niveau 500. Le paradoxe est quen acceptant de ne pas conserver et surtout de ne pas reconstituer de stocks de scurit, on amliore le taux de service. Cela suppose bien entendu que lon est capable de prdire la consommation finale avec un bon degr de certitude, ce qui nest pas du tout vident partir de la simple analyse de sries chronologiques. La prvision sera ou est dj la clef de la logistique On comprend aussi que les simulations et les APS (Advanced Planning and Scheduling) constituent un des points forts du DRP. La cause de cet effet de bullwhip est donc double : prise en compte par lissage, dune part, des variations accidentelles de la demande finale ; prise en compte des variations de commandes (en hausse ou en baisse), dues la remise niveau des stocks de scurit des tages infrieurs. La premire difficult est relative lanalyse statistique de sries chronologiques pour lesquelles il est difficile de distinguer les fluctuations alatoires des effets de tendance ou de variations saisonnires. Le remde qui consisterait ne pas tenir compte de ces fluctuations risquerait dans la ralit conomique dtre pire que le mal. En effet, le modle prsent ci-dessus sans variations saisonnires
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3 Pilotage des flux
ni tendance est beaucoup trop simple sur des marchs variations rapides et mme de plus en plus rapides. Cest mme une simplification pdagogique parfaitement irraliste pour le march de la bire. Une des premires analyses clbres de tels phnomnes montre les variations de production et de vente de la soupe chicken noodle de Campbell, article saisonnier par excellence. Il en est de mme dans de plus en plus de domaines : la dure de vie en production de plus en plus courte des ordinateurs individuels ou des mobiles en fait ce quon appelle parfois un march de la banane o chaque variation de ces nouvelles denres prissables doit tre prise en compte trs vite. La deuxime difficult, la plus importante, est lincapacit pour chacun des gestionnaires de stocks de distinguer ce qui est variation de la demande globale et ce qui est modification de stocks des chelons infrieurs dans les variations des commandes quil reoit. Chacun des gestionnaires de stock devrait ne pas tenir compte dans ses commandes des variations de stock des chelons infrieurs, variations qui devraient se compenser par des mouvements alatoires en sens inverse dans les prochaines semaines. Mais comment les connatre ? Le remde vident consiste changer tout au long de la supply chain des informations sur la demande finale. Cest lorganisation de cet change dinformation qui est difficile raliser en sefforant de saisir la consommation aux caisses enregistreuses pour lensemble des participants la supply chain, en attendant de la saisir la sortie des rfrigrateurs En synthse on peut conclure sur les principales recommandations pour limiter et matrise leffet bullwhip : le dveloppement dun processus collaboratif tant interne entre les fonctions concernes que sont la production, le marketing, les ventes et la logistique quexternes entre chaque acteur se situant de part et dautre dun mme interface. Ce processus collaboratif concerne les prvisions des ventes, les quantits dapprovisionnement et de commande et les frquences associes. Lobjectif est de partager linformation pour instaurer la confiance entre les acteurs et augmenter la transparence de cette information. Le programme ECR (Efficient Consumer Response) intgre lensemble des solutions tactiques et oprationnelles pour concevoir, dvelopper et mettre en uvre de telles solutions collaboratives ; la mise en place dune tour de contrle qui prend en charge la centralisation des informations et joue le rle de pilote de flux pour lensemble de la supply chain sans ncessairement prendre en compte lexcution des oprations elles-mmes. Une solution du type 4PL (Fourth Party Logistics) sapparente assez bien cette approche, les acteurs de la chane acceptant de dlguer sous conditions contractuelles bien videmment le pilotage de leurs flux ; lacclration des interoprations et la rduction de leur nombre et ce, par exemple par laccroissement de la flexibilit des oprations industrielles, la fragmentation des lots expdis, le transfert automatis des informations ; llimination des intermdiaires et la rduction du nombre des interfaces qui se traduit par la mise en uvre du modle direct qui a permis jusquen janvier 2007 Dell dtre leader mondial dans son march. Cette solution qui sappuie sur la technologie internet nest pas toujours envisageable dans le cadre de canaux de distribution qui sont structurs autour dintermdiaires qui apportent leur valeur au niveau achat ou commercial ;
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B
3 Pilotage des flux
la mise en place de la solution VMI (Vendor Managed Inventory) qui permet une dlgation de la gestion des stocks du distributeur par son fournisseur ou CRP (Continuous Replenishment Program) qui sappuie sur des techniques prouves dans le secteur automobile dj mentionnes et qui dans le secteur de la distribution bnfice de la connaissance des sorties de caisse des points de vente.
3.1.4 Mesure du bullwhip effect

Il faut donc considrer leffet de bullwhip comme reprsentatif dun phnomne rel mme sil est souvent moins prononc que dans le jeu de la bire. On peut alors se demander comment le mesurer. Il nous semble quun indice de bullwhip pourrait tre le rapport entre le de la consommation finale et le des commandes lentrept usine. On pourrait prfrer ce dernier le de la production usine mais celui-ci peut tre affect par la gestion de production de telle sorte quil nest plus reprsentatif des besoins de la supply chain. Ce taux de bullwhip pourrait avoir la valeur : 1 si lcart-type de la consommation finale se rpercute intgralement sur celui de lentrept usine : livraison directe au consommateur final ou au moins allotement effectu dpart usine ; > 1 sil y a un effet bullwhip ; dans lexemple ci-dessus du jeu de la bire, le taux de bullwhip tait de 649/35, soit 18,5 pour ntre plus que trs proche de 1 dans le cas de passations systmatiques de commandes de 500 ; < 1 sil y a un effet de bullwhip ngatif avec rduction du s par leffet statistique de la proportionnalit des variances. Plutt que dutiliser lcart-type, on peut dailleurs utiliser aussi bien lcart absolu moyen (en anglais MAD) qui est proportionnel lcart-type (au moins si la distribution est gaussienne, ce qui nest dailleurs pas toujours le cas si leffet de bullwhip est prononc). La mesure dun tel taux suppose que lon connaisse la consommation finale au moins aux caisses enregistreuses ce qui peut tre souvent le plus difficile, et que lon dfinisse une unit de temps commune. Ce choix dune unit de temps nest pas neutre car cette unit touffe les variations quelle contient. Dautre part, sil ny a quun seul flux la sortie de lentrept de production, il se divise normalement en de multiples magasins au niveau de la consommation finale. Il faut alors, soit ajouter les en valeurs absolues, soit pondrer les en pourcentage par les moyennes de consommation. Cependant, si le taux de bullwhip ne pose pas trop de problmes avec les variations de quantits dun article reprsentatif, il devient plus difficile dterminer avec une catgorie darticles car il faut alors le pondrer par les valeurs avec toutes les difficults classiques en ce domaine. Bien entendu, lintrt de mesurer le bullwhip est den analyser les causes et de prendre ensuite les mesures ncessaires pour le diminuer. Il y a donc l toute une voie explorer pour un meilleur contrle des flux au sein des entreprises et un beau champ de recherche pour la logistique.
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3 Pilotage des flux
3.2 Le DRP (Distribution Resource Planning ou Distribution Requirement Planning)

3.2.1 Principes et procdure
Le DRP est la cration dun Canadien, Andr J. Martin, consultant connu pour ses ouvrages et ses confrences, qui en eut lide en 1975 dans lentreprise o il travaillait alors. Le sigle lui-mme fait rfrence implicitement au MRP (Material Requirement Planning), cette mthode incontournable de la gestion de production qui, dans son principe de base, consiste dterminer les besoins en composants approvisionner sur un site de production partir de prvisions de production et de lanalyse des composants qui entrent dans chacun des biens produits. Lide du DRP est de recueillir les prvisions de vente aux clients, donc de produits finis, et de dterminer les approvisionnements ncessaires ces diffrents entrepts pour satisfaire au mieux ces prvisions de vente. On simule alors la remonte des besoins des entrepts locaux vers les entrepts rgionaux puis nationaux. Les besoins de production qui en rsultent deviennent alors le point de dpart du MRP ou au moins de son PDP (programme directeur de production). Le DRP est donc typiquement le systme de distribution dun producteur. Cest seulement vers la moiti de la dcennie 80 que les distributeurs qui constituaient peu peu de grandes organisations logistiques avec entrepts centraux, rgionaux et points de vente, se sont proccups dutiliser les mmes techniques, mme si leur souci ntait pas dalimenter un PDP. Les ralisateurs de progiciels se saisirent de lide qui constitua lossature des nouveaux progiciels de supply chain. La dmarche typique consiste donc : Dterminer les besoins des entrepts locaux : court terme : commandes livrer ; moyen terme (quelques jours quelques semaines) : prvisions. Pour les puristes de lECR, ce nest pas les besoins des entrepts du fabricant quil faut prendre en compte mais les consommations des clients finaux. Malheureusement, ce nest que dans le cas de DRP collaboratif entre producteur et distributeur quune telle dmarche sera possible, ce qui est encore rare (voir infra). Dterminer les ressources de ces entrepts (stocks, produits en attente de rception, commandes en cours) avec leurs dates de disponibilit, compte tenu des dlais normaux et les besoins prcdents, ce qui permet de calculer la faon dont ces entrepts vont donc pouvoir satisfaire les commandes court terme et moyen terme. On tient compte en plus, comme on le verra, dun stock de scurit destin compenser les imprcisions de la prvision. Le taux de service qui permet de calculer ce stock de scurit peut tre variable selon les produits. La diffrence entre ressources et besoins exprime des besoins reporter vers les entrepts rgionaux pour chacune des priodes. Par consolidation des calculs prcdents, dterminer les besoins des entrepts rgionaux. Par consolidation des besoins des entrepts rgionaux, les besoins du ou des entrepts nationaux.
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B
3 Pilotage des flux
Par consolidation de ces derniers, les besoins de fabrication. Par utilisation de programmes de gestion de production, les possibilits de satisfaire ces besoins par la fabrication. Il en rsulte une proposition de plan dapprovisionnement coordonn avec le plan de fabrication. Des amliorations peuvent tre apportes en simulant diffrentes solutions pour remdier aux difficults rencontres. Une fois le plan approuv, on peut lancer des ordres dapprovisionnement et grer des prvisions dordres dapprovisionnement. Le plan dapprovisionnement comprendra : les consommations prvues de chaque produit dans chaque entrept de base pour chacune des priodes analyses (voir infra) ; les besoins de chacun des entrepts suprieurs ; les besoins de transport entre chacun des points de lorganisation logistique pour chacune des priodes ; les besoins de magasinage (place en magasin) ; ventuellement, le cot financier du stock par priode et des indicateurs divers de ruptures de stock, retards, etc. Ces informations doivent en principe permettre de tenir compte des fluctuations dactivit et de se prparer lavance une augmentation ou une rduction dactivit en transport ou en entrept en prvoyant des heures supplmentaires, des rductions dactivit, des appels de la sous-traitance logistique, etc.
3.2.2 Exemple
Supposons pour simplifier une usine qui approvisionne en un seul produit un magasin national qui approvisionne lui-mme trois magasins rgionaux (figure 3.5).
Entrept 1 Entrept 2
Livraison J + 3 Entrept national Livraison J + 5 Usine Schma de la distribution Fournisseur
Livraison J + 2
Figure 3.5 Exemple de DRP.
On ne connat pas les consommations lmentaires des clients mais seulement les consommations journalires moyennes dans les trois magasins rgionaux.
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3 Pilotage des flux
On est au mardi 12 septembre au soir et lon regarde la situation de lentrept 1 ; cet entrept reoit les expditions du magasin national entre 7 heures et 12 heures pour des commandes expdies trois jours ouvrables avant (la commande reue le mardi 12 avait t lance le jeudi 7) ; il prpare entre 12 heures et 18 heures les commandes reues avant 12 heures quil expdie le lendemain matin (si cest un jour ouvrable) ; les sorties sont de 1 500 en moyenne chaque jour sauf le jeudi o elles sont de 2 000 en moyenne, pour tre livres le vendredi matin et vendues le samedi par les supermarchs clients.
Tableau 3.5 Exemple de DRP Entrept 1 Mardi 12 Mercredi 13 Jeudi 14 Vendredi 15 Lundi 18 Mardi 19 Mercredi 20 Jeudi 21 Vendredi 22 Stock 7 heures 300 500 400 200 200 200 200 200 200 Reu 2 000 1 400 1 800 1 500 1 500 1 500 1 500 2 000 1 500 Prparation 1 800 1 500 2 000 1 500 1 500 1 500 1 500 2 000 1 500 Stock 18 heures 500 400 200 200 200 200 200 200 200 Expdi 1 600 1 800 1 500 2 000 1 500 1 500 1 500 1 500 2 000
B
La situation du mardi soir est la suivante : le stock le matin tait de 300. On a reu 2 000 entre 7 heures et midi. On a prpar 1 800 pour livrer le mercredi matin (commande reue la veille ou le jour mme avant 12 heures), et il reste donc 300 + 2 000 1 800 = 500. On a expdi 1 600 le matin, commande prpare la veille. On prvoit pour le mercredi matin des commandes de 1 500 prparer le mercredi et livrer le jeudi matin. La commande de 1 400 au magasin national du vendredi 8 arrivera le mercredi 13. Il restera donc 500 + 1 400 1 500 = 400 le mercredi soir. Pour le jeudi 14, on recevra 1 800 du magasin national, commande passe le lundi 11. On prvoit de prparer 2 000 pour tre livr le vendredi 15 au matin. Il restera le jeudi 14 au soir : 400 + 1 800 2 000 = 200. Pour le vendredi 15, on devra prparer 1 500 livrer le lundi matin 18. La commande qui arrivera le vendredi matin est passer le mardi soir lentrept national avec le calcul sur les donnes prvisionnelles du vendredi : Commande = prparation stock 7 heures + stock de scurit = 1 500 200 + 200 = 1 500 etc.
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3 Pilotage des flux
On peut tablir la mme situation pour lentrept n 2 (tableau 3.6).

Tableau 3.6 Exemple de DRP Entrept 2 Mardi 12 Mercredi 13 Jeudi 14 Vendredi 15 Lundi 18 Mardi 19 Mercredi 20 Jeudi 21 Vendredi 22 Stock 7 heures 500 200 600 300 300 300 300 300 300 Reu 2 500 2 900 2 200 2 500 2 500 2 500 2 500 2 500 2 500 Prparation 2 800 2 500 2 500 2 500 2 500 2 500 2 500 2 500 2 500 Stock 18 heures 200 600 300 300 300 300 300 300 300 Expdi 1 600 2 800 2 500 2 500 2 500 2 500 2 500 2 500 2 500
La consommation moyenne journalire est de 2 500 units. Les commandes passes lentrept national sont livres en deux jours. Il faut donc prparer le mardi soir la commande lentrept national qui sera livre le jeudi matin avec le calcul sur les donnes prvisionnelles du jeudi 14 : Commande = prparation stock 7 heures + stock de scurit = 2 500 600 + 300 = 2 200 En ce qui concerne lentrept national (tableau 3.7), les commandes doivent tre passes lusine chaque mardi soir pour tre livres le mercredi matin de la semaine suivante. La consommation moyenne hebdomadaire est de 8 000 pour lentrept 1 et de 12 500 pour lentrept 2, soit en tout 20 500. On veut disposer dun stock de scurit de 5 000. On commandera donc le mardi 12 au soir 20 500 7 200 + 5 000 = 18 300 pour tre livr le 20 au matin. Lusine pourra programmer cette fabrication dans la semaine et prvoir ventuellement les approvisionnements ncessaires pour raliser cette production (MRP). Un tel exemple est tout fait simpliste et lon imagine bien les complications quapporterait un plus grand nombre dentrepts, de nombreux articles, des prvisions plus complexes, des stocks de scurit plus prcis, etc. Bien entendu, les vrais problmes se posent lorsquil nest pas possible de satisfaire tous les besoins, par exemple si la demande est plus forte que prvue, si lusine ne peut produire ce qui est demand, si un camion est retard, etc. Les progiciels proposent des algorithmes de rpartition pour minimiser les impacts des ruptures de stock mais lintervention du pilote de flux est dterminante.
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3 Pilotage des flux
3.2 Le DRP (Distribution Resource Planning ou Distribution Requirement Planning) Tableau 3.7 Exemple de DRP
Entrept national Mardi 12 Mercredi 13 Jeudi 14 Vendredi 15 Lundi 18 Mardi 19 Mercredi 20 Jeudi 21 Vendredi 22
Stock 7 heures 6 400 2 100 23 000 19 200 15 200 11 200 7 200 21 000 17 000
Reu
Prparation entrept 1 1 400
Prparation Stock Expdi entrept 2 18 heures 2 900 2 300 2 300 2 500 2 500 2 500 2 500 2 500 2 500 2 100 23 000 19 200 15 200 11 200 7 200 21 000 17 000 13 000 4 500 4 300 4 100 3 800 4 000 4 000 4 000 4 500 4 000
25 000
1 800 1 500 1 500 1 500 1 500
B
18 300
2 000 1 500 1 500
3.2.3 Difficults
Une telle dmarche parat simple et devrait remplacer toute gestion de stock aux diffrents niveaux locaux, rgionaux et nationaux. Elle se heurte cependant de nombreuses difficults : Comme toujours, on ne peut se contenter denregistrer les commandes des clients locaux et il faut bien faire des prvisions et des prvisions fines, cest-dire au niveau de chaque site local, ce qui est nettement plus difficile que des prvisions rgionales ou nationales. La rconciliation entre des prvisions nationales et locales est difficile faire. Il est donc ncessaire de maintenir des stocks de scurit, ce qui enlve un des intrts du DRP. En outre, si les prvisions voluent trop vite dans le temps, elles ne permettent plus de btir un vrai plan de production : cette diffrence dhorizon entre la demande certaine, les prvisions court terme pour satisfaire le plan dapprovisionnement et les prvisions plus long terme ncessaires pour le plan de production, est un handicap majeur pour un fonctionnement huil du DRP. Le systme de transfert dinformation entre tous les participants la supply chain (locaux, rgionaux, nationaux) doit tre rapide (pratiquement instantan pour fournir des ordres dapprovisionnement correspondant la situation immdiate). Ceci suppose de disposer dune organisation informatique et de tlcommunications trs performante donc chre. On dit parfois que les stocks doivent tre au moins exacts 95 % pour obtenir des rsultats corrects en DRP, ce qui peut paratre simple obtenir mais ne lest pas toujours si on prend en considration toutes les oprations en cours sur les stocks au moment o on tablit la situation.
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3 Pilotage des flux
3.3 Utilisation du DRP pour des tudes de flux
Lorsque la situation volue rapidement, il faut recalculer souvent le plan dapprovisionnement DRP. Or, limportance des donnes manipuler sur lensemble dun pays ou mme dun continent avec de nombreux dpts, ce qui multiplie le nombre des units articles/stocks, fait quil est souvent difficile de trouver la bonne priodicit dtablissement du plan dapprovisionnement. On choisit donc souvent des horizons variables avec leur loignement dans le temps : jours pour la semaine ou les semaines venir, semaines pour les semaines suivantes, mois ou mme trimestre pour les priodes suivantes. Un systme DRP nest intressant que lorsquil existe une arborescence de stocks, ce qui, avec les progrs du cross-docking et les livraisons partir dun magasin unique, devient de plus en plus rare. Les dlais de transport, manutention, prparation doivent tre connus et respects, ce qui est souvent difficile. Le DRP doit prendre en charge toutes sortes de contraintes et cest l un de ses intrts : units demballage par article en cartons et palettes, etc. ; capacits de transport de lentreprise et de ses sous-traitants pour chacun des flux, avec ventuellement une optimisation du chargement des camions en tenant compte des tonnages et surfaces de plancher possibles par camion ; capacits des magasins accueillir les produits sans bouleverser le rangement ; capacit des quipes de magasiniers manutentionner et traiter les rceptions et expditions ; capacit de production des usines, bien entendu ; possibilits de dpannage entre usines ou lignes de production, en tenant compte des cots de transport supplmentaires gnrs. Ces contraintes ne peuvent tre toutes satisfaites, ce qui implique que le logiciel propose des solutions partir dalgorithmes qui peuvent tre relativement subtils. Limportant est que le pilote de flux puisse dterminer facilement quels sont les articles qui posent des problmes et ventuellement tenir compte de paramtres dont le systme ne dispose pas : importance dun client par exemple. Il pourra aussi utiliser des moyens exceptionnels hors DRP pour rsoudre certains problmes au coup par coup. Le mtier de pilote de flux est loin dtre un mtier de tout repos
3.3 Utilisation du DRP pour des tudes de flux

Le DRP une fois en place constitue un outil de simulation pour mesurer limpact logistique de modifications des flux : cration dune nouvelle organisation logistique, par exemple, dans le cadre de linternationalisation de la structure de production et/ou de distribution dune grande entreprise ; modification de lorganisation logistique : cration ou suppression dun entrept ou dune plate-forme ;
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3 Pilotage des flux
Bibliographie
Bibliographie
Sur le bullwhip effect et le thorme fondamental de la logistique
DORNIER P.-P., ERNST R., FENDER M., KOUVELIS P., Global operations and logistics : text and cases, John Wiley, New York, 1998. FORRESTER J. W., Industrial Dynamics, MIT Press, Cambridge (Ma), 1962. LEE H. L., PADMANABHAN V., WHANG S., The bullwhip effect in supply-chain , Sloan Management Review, Spring 1997. MARTIN A. J., ECR. Dmarches et composantes, Jouenne et associs, Paris, 1997. MASON-JONES R., Towill D. R., Vaincre lincertitude : rduire leffet de coup de fouet sur les supply chains , Logistique & Management, vol. 7, n 1, 1999.
Sur le DRP
ANDRE J. MARTIN, Drp : Distribution Resource Planning : The Gateway to True Quick Response and Continuous Replenishment, Ed : Oliver Wight Ltd Pub ; Rev : 1990. BERNARD T. SMITH, Focus Forecasting & Drp : Logistics Tools of the Twenty-First Century, Ed : Monochrome Pr, 1994. KIRSCH P., DRP : grer lincertitude , Stratgie Logistique, n 10, octobre 1998. MARTIN A. J., Distribution Resource planning DRP, le moteur de lECR, traduction franaise ASLOG, Jouenne et associs, Paris, 1988. OCTAVIO A. CARRANZA TORRES FELIPE, A. VILLEGAS MORAN (Sous la direction de), The Bullwhip Effect in Supply Chains : A Review of Methods, Components And Cases, Palgrave MacMillan, 2006.
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simulation de nouvelle organisation des transports (modification des horaires ou dlais, regroupement pour obtenir de meilleurs tarifs, etc.) ; lancement de nouveaux produits ; impact de promotions ou de ventes particulires (quantits importantes), etc. Ces simulations permettent de prendre des dcisions commerciales ou de marketing en connaissant les consquences qui peuvent en rsulter. On peut par exemple dterminer quelle serait lincidence dune augmentation des ventes de 10, 15, 20 % la suite dune promotion avec campagne publicitaire. La probabilit de chacune des hypothses et les consquences possibles permettent de prendre une dcision un peu moins aventureuse que si on ne peut procder de telles simulations.
4 Les stocks
4.1 Dfinition
4 LES STOCKS
B
4.1 Dfinition
4.1.1 Principes
La pratique des stocks est universelle ; elle nest mme pas propre lhomme. Les cureuils qui amassent des noisettes ou autres graines pour lhiver ne sont pas les seuls, non plus, pratiquer cet art de la gestion des stocks. Tous les organismes vivants, le corps humain par exemple, utilisent peu ou prou des stocks. Cette gestion est une condition de survie et sa pratique est cble dans linstinct. Les premiers cueilleurs ou agriculteurs ont d constituer des greniers pour stocker afin de survivre dune saison lautre. Il en rsulte que le modle du stock est un des modles fondamentaux de lhomme, ce quon appelle depuis Kuhn, un paradigme . Face un paradigme, on a toujours intrt conduire lanalyse avec beaucoup de soin afin dviter des comportements instinctifs , source derreurs et de sous-optimisation. Soit un rseau de flux, de quelque nature que ce soit. Aux nuds de ce rseau (les sommets dun graphe orient), on a des flux entrants et/ou des flux sortants. Si la somme des flux entrants pendant une priode de temps nest pas gale la somme des flux sortants, il y a accumulation ce nud, dun stock positif ou ngatif. Lide dun stock ngatif nest pas invraisemblable pour celui qui regarde la situation de son compte bancaire en fin de mois... Le modle du stock est cependant un peu plus complexe. Nimporte quelle accumulation de nimporte quoi nest pas un stock. Il faut en plus une finalit. Il faut en plus une finalit ce qui signifie que le stock doit tre toujours considr comme la consquence soit dune rgle de gestion rsultant dune dcision ou dun arbitrage, soit dun mode dorganisation entre des fonctions impliques sur le niveau des stocks ou un niveau oprationnel au niveau par exemple du processus de production ou dentreposage des produits. Il y a stock, lorsquil y a contrle du stock, ce qui suppose un objectif et un mcanisme de rgulation. On sattachera aux finalits par la suite aprs avoir prcis les mcanismes de base de la rgulation.
4.1.2 Mcanismes de rgulation

On peut dabord, pour simplifier le modle, supposer quil ny a que deux flux, un flux entrant et un flux sortant, et un seul produit stock. La rgulation du stock suppose une possibilit daction sur le flux entrant et/ou sur le flux sortant. Le paysan bamilk qui remplit son grenier aprs la moisson ne peut
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4 Les stocks
4.1 Dfinition
agir ensuite que sur le flux sortant en rduisant sa consommation en priode de disette. Au contraire, le marchand wolof de cacahutes ne rgule que son approvisionnement en fonction de ses ventes. Pour rguler des flux, il faut un mcanisme rgulateur : cerveau humain, ordinateur, dispositif mcanique comme la chasse deau des WC ou dispositif lectromcanique ou lectronique, comme un rgulateur PID. Il faut en outre connatre la situation du stock soit nimporte quel moment (en tenant jour une reprsentation permanente, un modle), soit des priodes de scrutation. Cest la distinction importante quil convient de faire entre le suivi des stocks dont la mission est de sassurer de la justesse de la connaissance des stocks au niveau informatique et comptable par rapport au niveau physique de ces stocks et la gestion des stocks dont la mission est de dfinir les rgles du jeu qui conduisent au niveau des diffrents types de stock. Dans le second cas, on peut mesurer le niveau du stock chaque priode de scrutation : capteur de niveau, bras du flotteur de la chasse deau, inventaire physique du magasinier, etc. Si lon considre des entres et sorties discrtes, lquation fondamentale dun stock est en effet : Stock (n) = Stock (n 1) +
Entres Sorties
On peut dterminer le niveau de stock nimporte quel moment partir du niveau prcdent et de la connaissance des entres et des sorties. Les rsultats de ces calculs peuvent cependant driver progressivement par rapport au stock rel la suite derreurs dans lenregistrement des entres et sorties. Il faut donc procder des inventaires priodiques de recalage. En comptabilit par exemple, on distingue la technique de linventaire annuel et celle de linventaire permanent. Linventaire physique annuel par le ou les magasiniers permet dtablir les quantits en stock et donc de dterminer les valeurs du stock au jour de ltablissement du bilan (qui lui est mme une sorte de mesure des stocks de valeurs de lentreprise y compris des stocks proprement dits par opposition au compte dexploitation qui mesure des flux pendant lexercice comptable). Linventaire permanent consiste pour un stock comprenant plusieurs articles, recenser priodiquement une partie des articles en stock de telle sorte que, par exemple, tous les articles aient t recenss une fois dans lanne. En rgime stable, le flux dentre doit tre gal au flux de sortie sur une priode de temps caractristique du stock, sinon le stock tendrait vers zro ou saccrotrait indfiniment. Dans un stock o la variable de rgulation est le flux dentre (un stock de commerant par exemple), la priode caractristique de ce stock est la priode qui spare deux rapprovisionnements. Pendant cette priode, le stock diminue rgulirement. Ainsi, dans une grande surface, le chef de rayon fait son inventaire tous les soirs ou trois fois par semaine pour dterminer ce quil va rapprovisionner. Lorsque le niveau du stock ne permet plus de satisfaire le flux sortant, on parle de rupture de stock. Lorsque la capacit de stockage ne permet plus de recevoir le flux entrant, on est dans une situation sans nom et lon peut parler dembouteillage , par analogie avec la bouteille pleine. Ainsi un feu rouge sur une voie sens unique, constitue une rgulation du stock des automobiles.
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4 Les stocks
4.1 Dfinition
Flux
stock
B
Situation Historique Modles informations actions informations sur les flux et niveaux LOGISTIQUE DES FLUX ET DES STOCKS GESTION
Figure 4.1 Rgulation de stock.
Le stock de voitures accumules au feu rouge scoule au feu vert en mme temps que le flux entrant. Si, par rapport au flux entrant, lespace rserv ce stockage des voitures est trop petit ou si le temps du feu vert est trop court ou si le flux sortant est ralenti pour une raison ou une autre, on arrive une situation dembouteillage. Une caractristique importante dun stock est donc sa capacit de stockage (figure 4.1). Pour rguler un stock, on peut soit rduire ou augmenter le flux entrant (ou le flux sortant) : cest ce que fait parfois un agent au carrefour en faisant acclrer les voitures ou un fontainier en ouvrant plus grand la vanne ou un commerant en passant ses commandes... On peut aussi rduire ou augmenter le flux sortant : rationnement, promotions commerciales, lcher de barrages, etc. Pour rguler un stock, il faut prvoir ce que sera le flux que lon ne contrle pas entre deux oprations de rgulation. Grer un stock, cest prvoir. Cette prvision peut se faire partir de lanalyse statistique des flux passs, ce qui suppose que lon soit capable de dterminer une loi . Elle peut aussi se faire partir de donnes extrieures au systme par la connaissance anticipe des facteurs qui rgissent le flux non matris. Ainsi en est-il du grant dentrept qui reoit la liste des commandes expdier le lendemain et peut dterminer de combien il va devoir se rapprovisionner aujourdhui pour satisfaire les commandes de demain. partir de cette analyse trs thorique, il est donc possible de caractriser un stock : pour chaque flux, dterminer : sil sagit dun flux dentre ou de sortie, sil est discret ou continu, si le flux est rgulable ou seulement prvisible (sil nest ni lun ni lautre, on est trs ennuy...) ; pour la capacit de stockage, connatre son maximum et son minimum (le plus souvent nul mais parfois ngatif) ;
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4 Les stocks
4.1 Dfinition
pour un flux rgulable, connatre son dbit minimal et maximal, les valeurs de rgulation quon peut lui donner et le temps de raction entre une dcision de modification et son excution (hysteresis) ; pour un flux prvisible continu connatre sa loi dcoulement ou disposer de prvisions ; pour un flux prvisible discontinu connatre la loi de rpartition des grappes et leur loi darrive ou des prvisions (cette notion de grappe est importante car ce nest pas la mme loi qui caractrise des arrives ou des sorties dun item des intervalles de temps variables ou des arrives ou sorties dun nombre variable ditems des intervalles de temps variables) ; nature de lorgane de rgulation ; mthode de dtermination du niveau du stock ; priode de scrutation ou de calcul du niveau de stock ; mthode de dtermination des rgulations effectuer (temps, nature et paramtres).
4.1.3 Finalits et actions doptimisation des stocks

Une analyse typologique des stocks permet didentifier 6 grandes catgories de stock : Le stock de scurit qui a pour objectif de rpondre un ala, un vnement, un risque que celui-ci concerne le flux amont (inbound flow) ou le flux aval (outbound flow). Les risques potentiels sont florilge tels que : une demande suprieure la moyenne, un retard de livraison, une panne machine, une grve, ou encore un dfaut de qualit. Le dimensionnement de ce stock est fonction de lcart type caractrisant la distribution statistique de lala concern ; Le stock outil plus communment appel stock den-cours soit le WIP (Work In Progress). Il rsulte fondamentalement du type doutil de production ou de distribution utilis. Cest le rsultat dun calcul conomique doptimisation, comme cela est explicit dans ce qui suit, entre les cots antagonistes que sont le cot de changement doutil ou de passation de commande et le cot du stock qui conduit dimensionner la taille optimale dun lot (batch). Il peut aussi rsulter dun dlai client (Order-to-Delivery) souhait dans les cahiers des charges infrieur au dlai technique de mise disposition du produit ce client ou encore gnrs par des barmes quantitatifs (BQ) attractifs qui conduisent un distributeur massifier ses approvisionnements pour obtenir la remise quantitative lie la commande dun camion complet plutt que de fractionner ses appels de livraison ; Le stock danticipation est le rsultat de la non synchronisation du profil des ventes et de la production ou encore du profil des approvisionnements et de la production du fait de la saisonnalit du flux entrant ou sortant et du caractre plus fixe que variable de la capacit de production. Ce stock est utilis comme levier de lissage de la production et donc comme rservoir de capacit. Le stock mort ou obsolte qui est le fruit dune mauvaise prvision des besoins ou de la demande, de lintroduction par le marketing dun nouveau produit qui dclasse les anciennes rfrences ou encore dune volution technologique qui met au rebut les composants que lon a d approvisionner en masse pour viter des ruptures de pnurie ;
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4 Les stocks
4.2 Analyse dun stock
Les stocks imposs par la rglementation comme dans lautomobile ou laronautique, secteurs dans lesquels la fin de la commercialisation dun vhicule ou dun aronef nimplique pas la fin de la fourniture de pices de rechange pour permettre les rparations et ce, souvent pendant une priode de 10 ans ; Le stock spculatif qui rpond des motivations essentiellement financires lide tant de gnrer de la marge en spculant soit sur une apprciation de la valeur de stock dans le temps (matires premires) soit sur une augmentation tarifaire des produits finis. Un trade-off est alors estim entre le surcot de dtention physique et financier du stock et le gain de marge li nonaugmentation du prix des marchandises. La recherche de fluidit entre la source de production et la demande du client qui se traduit par lacclration du flux saccompagne mcaniquement de la baisse des stocks. Identifier et implmenter des actions de rduction des niveaux de stocks est donc un objectif clef de tout logisticien. Lapproche typologique propose permet didentifier les actions possibles pour rduire ces stocks catgorie par catgorie de stock. Certaines de ces actions sont spcifiques une catgorie donne alors que dautres sont communes et revtent donc un intrt tout particulier. Parmi les actions communes, il faut noter laction capitale de rduire les interoprations dj notes dans le chapitre prcdent au sujet de leffet bullwhip. Cette rduction permet de rduire le dlai dcoulement des produits et de rendre possible un processus de diffrenciation retarde combinant les logiques Make To Stock en amont et Make To Order en aval, voire de systmatiser un processus Make To Order ou Build To Customer Order. Lenjeu est de quitter le monde du prvisionnel et de ses alas et risques et de vivre dans le monde de la demande relle en rduisant les horizons de planification mais aussi de rduire les tailles de lot et donc de mieux coller la demande sans appliquer des calculs de quantit conomique. Les actions spcifiques sont nombreuses et concernent la fiabilisation des systmes de prvision, la mise en uvre de prvisions collaboratives, la mise en place des approches TPM (Total Productivity Maintenance) et TQC (Total Quality Control), la remonte automatise dinformations de la demande vers la source pour les stocks de scurit, la flexibilit des outils de transport, dentreposage et de production pour les stocks outils, la sous-traitance, le recours la main-duvre intrimaire, les promotions, linvestissement en surcapacit pour les stocks danticipation, la fiabilit des prvisions et la conception modulaire des produits autorisant les substitutions de pices pour les stocks rglementaires, et enfin le lissage des hausses de prix (Every Day Low Price) pour les stocks spculatifs.
B

4.2.1 Segmentation par les utilisations et les contraintes logistiques
Un stock est souvent constitu de produits htrognes. Ce peuvent tre des produits ayant des caractristiques logistiques trs diffrentes : produits frais et produits secs dans lalimentation, produits lectroniques et cbles dans les tlcommunications, etc. Il importe de bien distinguer des produits qui demanderont des conditions diffrentes de transport, de manutention et de stockage.
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4 Les stocks
Cest un problme que lon retrouvera dans ltude des schmas directeurs logistiques au chapitre 18. Mais il est plus important encore de segmenter un stock partir de ses paramtres dutilisation. Un stock, mme constitu de biens logistiquement homognes, peut tre destin satisfaire des besoins de clientles diffrentes ou des besoins diffrents dune mme clientle. Ainsi les besoins de grossistes ne seront pas les mmes que ceux de dtaillants livrs directement ni en quantits de chaque livraison, ni en frquence de livraison, ni en horaires, etc. En fait ce qui est alors important nest pas lanalyse du stock mais lanalyse du flux. Il ny aura lieu de segmenter le stock que si la diffrenciation des flux impose une diffrenciation des units de conditionnement. Cependant il est vident, que pour la gestion des stocks, il est indispensable de segmenter les divers flux qui concernent le stock. On retrouvera ce type danalyse au chapitre 5 sur les prvisions. Pour linstant nous nous limiterons lanalyse du stock proprement dit en supposant que ce stock est homogne, tant logistiquement que du point de vue de ses utilisations.
4.2.2 La loi de Pareto et les stocks

la fin du XIXe sicle un statisticien italien, Pareto, tudiant la distribution des revenus fiscaux, mettait au point des lois statistiques connues depuis sous le nom de loi de Pareto. En simplifiant, on peut considrer que 20 % des bnficiaires de revenus, les revenus les plus levs, reprsentent 80 % de la totalit des revenus. On parle souvent aussi de loi 20/80 ou 80/20 ce qui revient au mme. Bien entendu les travaux de Pareto sont de nature statistique et ne concernent pas seulement des revenus. Mais il se trouve que beaucoup de phnomnes peuvent tre reprsents par des lois de ce type, et particulirement les stocks. Ce qui est important, chaque fois quon est capable de modliser un phnomne, cest de savoir pourquoi on obtient tel type de modle et cest ce que nous devons tenter de faire avec les stocks. Voici par exemple, lanalyse de la consommation (en valeur) dun stock de 1 000 articles techniques. Prcisons quil sagit ici dun stock destin des ralisations quasi industrielles dassez grande technicit et non dun stock de produits de consommation. Pour la raliser, on trie les articles dans lordre des consommations (en valeur) dcroissantes. Puis on calcule les pourcentages deffectif cumul et de consommation cumule pour chaque article (tableau 4.1 et figure 4.2). On constate que 11,85 % de leffectif des articles ont une consommation cumule qui reprsente 79,85 % de la consommation totale. On est un peu en dehors des stocks classiques pour lesquels on a plus souvent un rapport du type 20/80 ou approchant. On peut donc se demander pourquoi on a un tel rsultat pour ce stock et, plus gnralement, pourquoi lon trouve des lois de Pareto dans lanalyse de beaucoup de stocks. On parle danalyse ABC car on attribue un code A aux articles les plus consomms, un code C aux moins consomms et un code B aux autres1.
1. On ne confondra pas cette analyse ABC classique avec une mthode comptable amricaine relativement rcente baptise elle aussi ABC pour Activity Based Costing.
118
4 Les stocks
Tableau 4.1 Tri des articles dans lordre des consommations dcroissantes Rang de larticle par consommation dcroissante
% valeur (= cumul article / total)
Valeurs consommation de la priode
% effectif = rang/1000
N article dans la nomenclature
Total consommation pendant la priode
Cumul des consommations en valeur
Classement ABC A 70 % 80 % B > 70% C > 80 %
Prix unitaire de larticle
B
1827 7224 7196 1554 8956 7724 3641 2512 Etc.
1 170,00 1 070,00 228,50 1 660,00 196,00 1 070,00 1 305,00 564,00
5 418 4 413 11 495 1 538 10 571 1 734 1 028 2 297
6 339 060 4 721 910 2 626 608 2 553 080 2 071 916 1 855 380 1 341 540 1 295 508
6 339 060 11 060 970 13 687 578 16 240 658 518 312 574 20 167 954 21 509 494 22 805 002
1 2 3 4 5 6 7 8
0,10 0,20 0,30 0,40 0,50 0,60 0,70 0,80
6,60 11,52 14,25 16,91 19,07 21,00 22,40 23,75
A A A A A A A A
Valeur (%) 100,00 90,00 80,00 70,00 60,00 50,00 40,00 30,00 20,00 10,00 0,00 0,10 10,14 20,18 30,22 40,26 50,30 60,34 70,38 80,42 90,46 Effectif (%)
Figure 4.2 Pareto de la consommation en valeur de 1 000 articles techniques. 119
4 Les stocks
4.2.3 la recherche dun modle de reprsentation de la rpartition en valeur des articles dun stock
Si quelques articles reprsentent une part importante des consommations en valeur, cest soit quils sont particulirement chers, soit quils sont particulirement consomms ou, mieux encore, quils sont les deux la fois. Lanalyse ABC ne permet pas de sparer ces deux aspects qui sont pourtant tout fait diffrents. Il peut donc tre utile de procder trois analyses ABC diffrentes : une analyse ABC du catalogue (sur les prix unitaires), une analyse ABC des consommations en quantit, mme si ces units de quantit ne sont pas homognes et lanalyse ABC classique sur les consommations en valeur. Voici, toujours pour les mmes articles, la courbe de Pareto du catalogue, analyse ralise uniquement partir des prix unitaires sans tenir compte des consommations (figure 4.3). On pourrait objecter que les pourcentages en ordonne qui reprsentent des pourcentages du total des prix nont pas grand sens car ce total des prix ne reprsente rien. Lanalyse nous montre cependant quoi ressemble la rpartition des prix de ces articles indpendamment de leur consommation. On est tout fait dans la loi des 20/80 car 18,27 % des articles reprsentent alors 79,93 % de ce total cumul des prix.
Prix unitaire (%) 100,00 90,00 80,00 70,00 60,00 50,00 40,00 30,00 20,00 10,00 0,00 0,10 13,96 27,81 41,67 55,52 Effectif (%) 69,38 83,23 97,09
Figure 4.3 Analyse ABC dun catalogue de 1 000 articles. 120
4 Les stocks
On voit dans cet exemple que la courbe de Pareto est encore plus accentue et que le phnomne prend une trs grande importance. Cest le produit de ces deux phnomnes qui nous explique la forme relativement accentue de la courbe de Pareto de notre exemple avec une prdominance de la rpartition des quantits dans lexplication du phnomne.
Prix unitaire (%) 100,00 90,00 80,00 70,00 60,00 50,00 40,00 30,00 20,00 10,00 0,00 0,10 13,96 27,81 41,67 55,52
Effectif (%)
Figure 4.4 Analyse ABC des consommations (en quantit) de 1 000 articles. 121
On peut de la mme faon reprsenter lanalyse ABC des consommations de ces mmes articles en quantit et sans tenir compte de la valeur des articles (figure 4.4). Ce total de nombre darticles consomms est l encore tout fait htrogne, mais il nous permet de voir quoi ressemble la rpartition des consommations de ces articles indpendamment de leur prix. Il faut cependant prendre garde que lanalyse peut se trouver tout fait modifie si lon change les units de gestion. Ainsi un touret de cble de 600 mtres peut tre gr au mtre, soit 600 units, ou au touret (1 seule unit). La place de cet article risque de ne plus tre du tout la mme dans lun et lautre cas. Ce type danalyse est donc considrer avec beaucoup de prudence, contrairement aux analyses de consommations en valeur qui, elles, correspondent directement une approche conomique.
4 Les stocks
Dans lexemple prcdent, on peut voir comment la combinaison du prix et de limportance des consommations tend diminuer limportance du phnomne ; on a reprsent sur le tableau 4.2 le nombre darticles ayant un prix fort, moyen ou faible et une consommation importante, moyenne ou faible et lon voit que les catgories extrmes ne se combinent pas entre elles de telle sorte que les effets de catalogue et de consommation ne se multiplient pas lun par lautre :
Tableau 4.2 Classement des articles par prix et par consommation Prix < 500 < 1001 Consommation > 1000 et < 500 001 > 500 000 Total 517 244 5 766 > 501 et < 5 001 205 11 0 216 > 5 000 18 0 0 18 Total 740 255 5 1 000
On notera que le rapport de lchelle des consommations est suprieur 1/500 alors que le rapport de lchelle des prix est suprieur 1/10. On aurait pu penser que la distribution type de Pareto rsulterait simplement de la distribution des consommations des articles par rapport lchelle de leur prix. Si, par exemple, les articles se rpartissaient galement autour dun prix moyen selon une distribution normale, on pourrait penser que leffet des prix les plus levs dune part et celui des prix les moins levs sur des quantits comparables dautre part provoquerait une certaine dissymtrie de la rpartition des articles en valeurs de consommation. Cest exact mais insuffisant pour expliquer une distribution de Pareto. Lexplication est en ralit triple : leffet combinatoire dcrit ci-dessus ; une dissymtrie trs forte dans les consommations en quantit ; cest le phnomne principal de notre exemple et qui sexplique par la spcialisation du stock pour une utilisation technique dtermine ; une dissymtrie dans la rpartition des cots des articles. Cette dernire dissymtrie sexplique. On peut rsumer lexplication par la formule suivante : les articles les plus chers sont aussi trs chers . Un article peut tre cher pour plusieurs raisons : parce quil est dun degr de complexit (de ralisation) plus grand quun autre, parce quil fait appel des ressources rares (et donc probablement chres), parce quil est peu consomm en gnral et donc nest pas produit de faon industrielle cot rduit.
122
4 Les stocks
4.2.4 Consquences de la loi des 80/20 (lorsquelle se vrifie)

Cette connaissance de lanalyse ABC dun stock est fondamentale. Elle va permettre au gestionnaire de stock : de reprer les articles les plus chers dont il doit se proccuper car ils cotent cher stocker ; de reprer les articles qui ont les consommations les plus importantes, ce que les Amricains appellent les fast-movers par opposition ceux qui sont peu consomms (les slow-movers). Dans un magasin par exemple, on placera part les articles qui bougent beaucoup, le plus prs possible du lieu de prparation des expditions de faon diminuer les trajets des magasiniers lors du picking ; plus gnralement dorganiser sa gestion partir de cette analyse ABC. On a vu quun gestionnaire de stock a lhabitude de distinguer trois catgories darticles A, B et C selon limportance de leur consommation (analyse ABC reposant sur une distribution de Pareto) : les articles A qui peuvent par exemple reprsenter 10 % des articles et 60 % de la consommation en valeur ; les articles B qui peuvent reprsenter 10 % des articles et 20 % de la valeur des consommations ; les autres qui reprsentent alors 80 % des articles et 20 % de la valeur des consommations. Il va chercher rduire systmatiquement le stock des articles A et B par rapport aux articles C. Aurait-il tort ? Il peut mettre en uvre une telle politique en adoptant par exemple un taux de service plus fort pour les articles C que pour les articles A ou B. Il diminue ainsi le stock de scurit des articles A et B par rapport aux articles C. Il justifie une telle attitude en expliquant quil pourra ainsi surveiller de plus prs ces articles A et B et viter ainsi les ruptures de stock malgr un taux de service faible. Mais il peut aussi diminuer les quantits de commande des articles A et B en multipliant les commandes. En principe le cot de passation dune commande supplmentaire au-del de loptimum devrait tre plus lev que la rduction corrlative de son cot de possession travers la rduction de stock correspondante.
e e
1. Ricardo, conomiste anglais de la fin du
XVIII
sicle et du dbut du
XIX
123
Ces trois causes ne sont pas indpendantes. La chert peut expliquer une part de la faible consommation. On prendra garde cependant quun article qui est beaucoup consomm dans un stock peut tre un produit de faible consommation sur le march des produits de ce type. La complexit de ralisation dcoulera en gnral dun degr de performance lev et/ou dun haut degr de complexit intrinsque. Dans les deux cas, la conception et la ralisation du produit font appel des ressources rares. Le cot dobtention de ce degr de complexit et/ou de performance nest pas proportionnel au degr atteint. On sait depuis Ricardo1 que lon se heurte alors ce quon appelle la loi des rendements dcroissants et que plus lon va loin vers la performance, plus le cot augmente, cela bien plus que proportionnellement.
4 Les stocks
4.3 Autres analyses des stocks
Il est clair quil faudra choisir la bonne mthode de gestion du stock dune catgorie de pices donne en fonction du profil de cette catgorie et ce, partir des mthodes gnriques de pilotage des stocks explicites dans le paragraphe 4.4.
4.3 Autres analyses des stocks

Si lanalyse ABC est trs importante pour la connaissance dun stock, elle est loin dtre suffisante pour sa gestion. Lanalyse des mouvements se prte, comme on la vu, lanalyse ABC, mais lanalyse des variations de consommation dans le temps est la base de la plupart des mthodes de prvision stochastiques. On verra ainsi comment on peut analyser des variations diachroniques de tendance ou de saisonnalit et des variations synchroniques reprsentables par des lois de distribution statistique. Lanalyse des grappes de consommation nest pas sans intrt : mais il faut noter quau-del du nombre dunits sorties du stock, que lon soit dans la gestion des stocks sur linaire dun rseau de 1600 points de vente de lun des leaders du ngoce des matriaux de construction en France ou celle des pices de rechange des aronefs de lArm de lAir franaise, le nombre de tirages dune pice sur une priode annuelle est un critre important. Il nest pas rare que certaines rfrences articles ne soient tires du stock quune ou deux fois sur une priode annuelle ce qui rend les prvisions de consommation trs alatoires. Les lignes de sorties de stocks constituent un paramtre important de lactivit logistique particulirement pour la prparation des commandes. Les poids et volumes sont dautres paramtres dont on verra limportance dans la ralisation dun schma directeur logistique, mais ils servent aussi tous les jours la prparation des chargements et des tournes de livraison. Une analyse importante dun stock est lanalyse des stocks morts ou surstocks, cest--dire des stocks pour lesquels il ny a plus que trs peu de mouvements (sur-stocks) ou pas du tout (stocks morts). Il est vident quil faut se dbarrasser de tels stocks sauf sil apparat quun besoin peut malgr tout surgir et que la consquence de cette rupture improbable serait catastrophique (pice de scurit). Ceci est particulirement vrai des pices de rechanges que lon devra tudier spcialement en prenant en compte toutes sortes de caractristiques relatives leur utilit ou plus fondamentalement leur essentialit.
4.4 Pilotage des stocks

Les deux questions essentielles auxquelles doit rpondre tout gestionnaire de stock sont : quelle quantit dois-je rapprovisionner ? selon quelle priodicit ? Ds lors, on peut rendre la quantit et la priodicit soit fixe avec des valeurs calcules (quantit conomique de commande) ou figes lavance, soit varia124
4 Les stocks
ble. On peut imaginer a minima 4 mthodes gnriques selon que quantit et priodicit sont simultanment fixes ou variables.
4.4.1 Les deux mthodes gnriques de gestion des stocks

Il y a deux faons de grer un stock dans le temps. On peut soit passer des commandes une date prcise : le 1er du mois par exemple et lon parle alors de rapprovisionnement priode fixe. On peut au contraire attendre que le stock tombe en dessous dun certain niveau pour passer une commande et lon parle de rapprovisionnement sur point de commande. La dtermination du point de commande est en principe trs simple : il suffit de le fixer de telle faon que le stock soit au minimum lorsque la commande arrivera ce qui revient fixer un point de commande gal la consommation pendant le dlai de rapprovisionnement 1. Comme on nest pas le plus souvent capable de prvoir avec exactitude la consommation pendant ce dlai de livraison, on ajoute au niveau de ce point de commande thorique une certaine quantit appele stock de scurit. On verra au chapitre 5 comment lon peut dterminer ce stock de scurit. En fait, en moyenne et par le jeu de ce stock de scurit, le stock ne sera pas zro au moment de larrive de la commande, mais quelque part au-dessus ou au-dessous du niveau du stock de scurit et, plus rarement zro par rupture de stock avant larrive de cette commande si la consommation a t plus forte que la moyenne au-del de ce stock de scurit (figure 4.5).
B
Point de commande
Consommation moyenne pendant le dlai de rapprovisionnement
Stock de scurit
Temps Dlai de rapprovisionnement
Figure 4.5 Dtermination du point de commande.
1. Ceci suppose que le dlai de rapprovisionnement soit toujours le mme et indpendant de la quantit commande. Il est vident que ce nest pas toujours le cas par exemple si celui qui passe commande demande une part importante de la capacit de production du fournisseur. On verra avec la logistique de production que cette condition nest le plus souvent pas remplie au sein dune usine.
125
4 Les stocks
Presque tous les stocks sont dsormais grs sur point de commande. Le rapprovisionnement priode fixe a cependant plusieurs avantages : Il se prtait bien autrefois lorganisation des travaux administratifs faits la main. une certaine date, le gestionnaire de stock consultait un bac de fiches et regardait les commandes passer. Cet intrt a disparu depuis que les stocks sont grs sur ordinateurs. Lorsque les rapprovisionnements sont trs frquents, le gestionnaire de stock, comme un chef de rayon de supermarch par exemple, peut passer en revue tous les soirs ou au moins plusieurs fois par semaine les articles de son rayon ce qui loblige suivre de trs prs ce qui se passe. Lorsque les marchandises sont payes x jours fin de mois comme il est souvent dusage en France, il peut tre intressant davancer ou de retarder certaines commandes pour retarder lchance de paiement. Nanmoins, le rapprovisionnement priode fixe prsente linconvnient dobliger fixer un stock de scurit qui couvre tout le cycle de gestion et non pas seulement la priode de rapprovisionnement (voir infra). Il est donc nettement plus coteux et il tend perdre de limportance. Mais lorsquon gre un article priode fixe, on na pas se poser de question sur la quantit rapprovisionner. Cest, dvidence, celle qui permettra de tenir jusqu la fin de la priode fixe choisie. On peut en revanche se poser la question de la priodicit optimale des commandes et lon retombe sur un problme trs voisin de celui de la quantit commander puisque, par le jeu de la consommation moyenne par priode, la quantit commander en moyenne correspond aussi une priode. Une rponse classique la question de la quantit commander consiste fixer un stock maximal de recompltement. Chaque commande est dtermine en soustrayant de ce niveau la quantit en stock et, ventuellement, les commandes dj en attente. Cest ce qui apparat sur le graphique ci-dessous o lon voit bien que ce niveau de recompltement est un niveau fictif qui ne sera jamais atteint car, quand la commande arrivera en fin de dlai de livraison, on aura consomm pendant ce dlai de livraison, une partie du stock existant lors de la commande. Cette technique ne rsout cependant pas notre problme. On voit sur la figure 4.6 que, si la sortie qui provoque le passage en dessous du point de commande nest pas trop importante, on commandera toujours peu prs la mme quantit. Cette technique permet bien de rpondre la question : Combien faut-il commander ? mais en pose immdiatement une autre : Comment fixer le niveau de recompltement ? , ce qui revient exactement au mme.
4.4.2 Rapprovisionnement en noria

Il y a une rponse qui parat vidente la question Combien rapprovisionner ? , cest de rapprovisionner au moins la quantit ncessaire pour tenir pendant le dlai de livraison. Si la consommation mensuelle est en moyenne de 100 et si le dlai de livraison est de deux mois, il faut dvidence passer une commande avant que le stock ne tombe en dessous de 200, sinon on naurait pas assez de stock pour viter la rupture de stock avant larrive des marchandises de cette commande.
126
4 Les stocks
Stock Niveau de recompltement
Commande
Commande
Commande
Commande
Point de commande
B
Stock de scurit
Temps Dlai de rapprovisionnement
Figure 4.6 Fixation du stock maximal de recompltement.
Sur la figure 4.6, la priode qui spare deux rapprovisionnements est largement plus grande que le dlai de livraison. Donc on peut penser que le dlai de livraison constitue le minimum de la quantit de commande (exprime en jours de consommation). Dans ce cas, le point de commande sera au niveau moyen du stock maximal rel lorsque les commandes arriveront et la priode qui sparera deux rapprovisionnements sera la mme que le dlai de rapprovisionnement. Mais ce raisonnement suppose implicitement quon ne peut pas avoir deux commandes en attente en mme temps. Or il ny a aucune raison quil en soit ainsi. On peut en avoir deux comme dans lexemple de la figure 4.7 ou trois ou autant quon le dsire... sans cependant prendre trop de risque. Sur cet exemple, le dlai de livraison est de 1 mois, mais lon passe une commande tous les 20 jours pour une quantit gale la consommation de 20 jours. Chaque fois que lon reoit une commande, on a une commande en attente. Chaque fois que lon passe commande, cest--dire chaque fois que le stock tombe en dessous du point de commande, on calcule la quantit commander en soustrayant du niveau du point de commande, le stock du jour et la commande en cours. On peut faire des norias beaucoup plus longues avec trois ou quatre commandes en cours en permanence. Il faut tout de mme se rendre compte que, sil y a un incident comme une trs forte consommation un certain moment, on ne peut esprer recevoir une commande plus importante qu la fin du dlai de rapprovisionnement (en passant une commande tout de suite) ce qui risque dtre trop tard, sauf pouvoir sarranger avec le fournisseur pour modifier une commande en cours...
127
4 Les stocks
Stock
Niveau de recompltement
Nouvelle commande le 1/6
Point de commande
Commande du 10/5 Commande du 1/6
Stock de scurit
Temps 1/6 10/6 20/6 1/7 10/7 20/7
Dlai de rapprovisionnement
Figure 4.7 Le rapprovisionnement en noria.
Ceci montre que la consommation pendant le dlai de rapprovisionnement nest mme pas un minimum de commande. Il fallait voquer ce type dapprovisionnement en noria car son emploi est souvent trs intressant et beaucoup de gestionnaires de stock ny pensent pas 1. Cest en outre un classique de la logistique chaque fois que les dlais de livraison sont longs. Ainsi en logistique navale, utilise-t-on une noria de ptroliers pour ravitailler une task force en opration loin de ses bases dapprovisionnement en ptrole. Mais nous navons pas rpondu la question sur la quantit commander. Il existe cependant une rponse classique cette question, rponse qui est la formule de Wilson. Elle est tellement connue et a t tellement pratique (elle lest encore) quil faut lexaminer.
1. Il en est de mme de nombreux auteurs sur la gestion des stocks qui affirment que le niveau de point de commande doit toujours tre gal la consommation pendant le dlai de livraison plus le stock de scurit.
128
4 Les stocks
4.4.3 La formule de Wilson

La formule de Wilson na pas t dcouverte par R.H. Wilson en 1934 mais par E. F. Harris de la socit Westinghouse en 1915 (Molet, 1995). Cela na dailleurs aucune importance. Ce qui est important, cest lusage quon en a fait en gestion des stocks et mme, comme on le verra, en gestion de production depuis des dcennies, et ce quon en fait encore dans beaucoup dentreprises, administrations et entreprises publiques particulirement. Elle est le plus souvent propose dans beaucoup dexcellents ouvrages sur la gestion des stocks comme un nec plus ultra qui mrite donc dtre regard de prs. La rponse de la formule de Wilson la question Combien faut-il commander ? , est dune extraordinaire simplicit : X = k Consommationannuelle La difficult vidente est k. Mais l encore, avec beaucoup de simplicit, il est unique pour chaque article tout au long de lanne, et les ordinateurs le calculent aussi facilement que X : k = 2a/t avec : la consommation annuelle, exprime en francs, a, les frais de passation dune commande, t, le cot annuel de possession du stock. Avec une formule aussi simple, le gestionnaire de stock bnficie la fois du prestige de la formule de Wilson ( lamricaine ), dune prsentation scientifique (une racine carre et mieux encore une drive pour tablir la formule) et dune impeccable prise en compte des frais de passation des commandes et des cots dimmobilisation du stock qui prouvent son haut niveau de responsabilit financire au sein de son entreprise... On sexplique donc le succs de cette formule dautant plus que les logisticiens industriels lont trs largement utilise pour rsoudre le problme analogue structurellement de la dtermination des lots de production. Comme toujours en prsence dun modle, il est important de bien voir les hypothses qui ont servi le construire. Le principe est simple : il consiste dterminer le cot total de stockage et de rapprovisionnement dun article en fonction de la quantit commande chaque rapprovisionnement. Il peut paratre vident que : plus la quantit que lon commande chaque rapprovisionnement est importante, moins souvent lon passera des commandes et plus seront faibles les cots de passation de commande ; plus la quantit que lon commande chaque rapprovisionnement est importante et plus le stock moyen sera important et donc plus seront grands les cots dimmobilisation du stock. Il y a donc un optimum trouver et cest cet optimum que calcule la formule de Wilson. Pour en bien comprendre le mcanisme, rien ne vaut un exemple. Soit un article du stock. Il a une consommation de 12 000 units par an, soit 1 000 par mois. Chaque article vaut 10 . Dans cette entreprise, on estime que largent
129
B
4 Les stocks
Quantit de stock 4 500 4 000 3 500 3 000 2 500 2 000 1 500 1 000 500 0 11 13 15 17 19 21 23 25 27 29 31 33 35 37 39 41 43 45 47 semaines 49 1 3 5 7 9
Figure 4.8 Variations du stock avec une commande de 3 000 units.
immobilis en stock cote 20 % par an. Pour parer aux fluctuations de la consommation, on a besoin dun stock de scurit dun mois de consommation. On suit les consommations au mois et lon se rapprovisionne sur point de commande. On estime que chaque commande cote 400 lentreprise en frais administratifs, informatiques et de toute sorte. On peut, aux fluctuations normales prs, supposer que la consommation est relativement rgulire. La variation du stock pourra tre reprsente par un schma comme celui de la figure 4.8 si la quantit de commande tait en moyenne de lordre de 3 000 units. Le stock oscille entre, grosso modo, le niveau du stock de scurit (1 000 units) et la somme de ce stock et de la quantit reue en moyenne chaque rapprovisionnement. Sur la figure 4.9, on a reprsent lvolution thorique dun stock en supposant que les consommations sont parfaitement rgulires ce qui est dailleurs absurde car on naurait plus besoin alors dun stock de scurit. Mais en moyenne, ce stock dont la consommation ne connat dailleurs ni tendance ni variation saisonnire devrait se comporter de cette faon. Le stock oscille entre deux limites moyennes qui sont le stock de scurit et le stock aprs recompltement. Le stock rel sera tantt en dessous du stock de scurit au moment de larrive du rapprovisionnement et parfois mme en rupture de stock et parfois au-dessus (une fois sur deux si la consommation rpond une loi normale) si la consommation a t plus faible que prvue, mais en moyenne le niveau bas est celui du stock de scurit. Le niveau haut est celui qui correspond au stock de scurit plus une commande moyenne. Cette commande dpend bien entendu de la politique que lon a dfini. Supposons le problme rsolu et que cette politique soit dfinie.
130
4 Les stocks
Stock
Stock maximum
Stock moyen
Stock de scurit
B
Temps
Figure 4.9 volution thorique dun stock.
Le niveau moyen du stock sera gale distance de ces deux points hauts et bas. On notera que dans la littrature logistique on considre souvent que le stock moyen est compos du stock de scurit plus le stock-outil , gal la quantit consomme en moyenne pendant la priode de rapprovisionnement. Le stock moyen est donc gal : 2 o SS est le stock de scurit et X la quantit commande en moyenne chaque rapprovisionnement. La valeur du stock moyen est de : X ( SS + --- ) p 2 o p est le prix unitaire de larticle. Le cot annuel de possession du stock est alors de : 2 o t est le taux annuel de possession du stock. Dans cet exemple : C1 = ( 1000 C1 = ( SS Stock Moyen = SS X + ---
+ X ) pt ---
+ X ) 10 x 0,2 --2
On passera chaque anne un nombre de commandes gal
Conso est le total des consommations annuelles en quantit et X la quantit moyenne de commande.
131
--------------X
Conso
4 Les stocks
Le cot annuel de passation de commande est alors de : Conso a C2 = ----------------------------X a tant le cot de chaque commande, soit dans lexemple : 12 000 x 400 C2 = -----------------------------X Le cot total est alors : X 2 On dmontre que cette fonction a un minimum pour : X= soit dans lexemple : 2 x 2000 x 400 ------------------------------------------- = 2 191 10 x 0, 2 Si lon exprime la consommation en et non en units : X= 2a 2a.Conso --------------------------- = k Conso et k = -----t t On peut reprsenter les variations de C1 et de C2 en fonction de X dans notre exemple (figure 4.10). X=
14 000 12 000 10 000 8 000 6 000 4 000
C3 = C1 + C2 = ( SS
Conso . a X + --- ) p + --------------------------
2Conso . a -------------------------- quel que soit SS pt
C1 C2 C3
2 000 0 500 1 000 1 500 2 000 2 500 3 000 3 500 4 500 4 000
Figure 4.10 Variations de C1 et de C2 en fonction de X.
La courbe est malheureusement un peu plate et entre 1 500 et 3 000 pour un cot sensiblement gal, il est difficile de trancher compte tenu des approximations qui sont la base de ces calculs.
132
4 Les stocks
4.4.4 Pour en finir avec la formule de Wilson

Cette formule classique rpond deux objectifs : un objectif de standardisation du paramtrage car elle permet de traiter tous les articles dun stock avec la mme formule ; elle se prte donc particulirement bien un traitement informatique ; un objectif doptimisation car elle prtend dterminer une quantit dapprovisionnement optimale. Cet optimum prtend minimiser pour chaque article, et donc pour lensemble des articles, le total des cots dacquisition et de stockage. Pour mesurer la performance et donc constituer un ratio de gestion, il convient de rapprocher ce total de cots, dune valeur caractristique. On trouve assez souvent dans la littrature spcialise, le ratio Cots/Valeur du stock. Ce ratio est videmment absurde car plus le stock est important avec des cots relativement fixes et meilleur sera le ratio. Il faudrait rapporter ce cot la consommation totale, ne serait-ce que pour savoir de combien la logistique vient grever les prix de revient des articles distribus. Le simple fait que de nombreux auteurs ne saperoivent pas de cette contradiction montre bien que la variabilit des cots dacquisition et de stockage prend lallure dun dogme. On peut prendre pour sen convaincre un exemple extrait dun ouvrage amricain classique sur la gestion des stocks (Killeen, 1971). Le tableau 4.3 donne la situation antrieure lutilisation de la formule de Wilson ; il sagit dun rapprovisionnement priode fixe, mensuelle, avec un cot de commande de 5 , un stock dtermin sans stock de scurit (pour simplifier la prsentation) et un cot de stockage de 20 % par an :
Tableau 4.3 Cots dacquisition et de stockage avant utilisation de la formule de Wilson Valeur moyenne des commandes () Valeur moyenne du stock () Consommations annuelles Cots de commande ()
B
Commandes annuelles ()
Cots de stockage ()
1 2 3 4 5
12 000 6 000 1 200 600 120 ______ 19 920
12 12 12 12 12 ______ 60
250 125 25 12,5 2,5 ______ 415
500 250 50 25 5 ______ 830
100 50 10 5 1 ______ 166
60 60 60 60 60 ______ 300
Total des cots () 160 110 70 65 61 ______ 466 133
Article
4 Les stocks
Aprs utilisation de la formule de Wilson, on va obtenir ceci (tableau 4.4).

Tableau 4.4 Cots dacquisition et de stockage aprs utilisation de la formule de Wilson Valeur moyenne des commandes () Valeur moyenne du stock () Consommations annuelles Cots de commande () 77 55 24 18 7 ______ 181
Cots de stockage ()
1 2 3 4 5
12 000 6 000 1 200 600 120 ______ 19 920
15,4 11 4,8 3,5 1,5 ______ 36,2
780 548 250 170 78 ______ 1 826
390 274 125 85 39 ______ 913
78 55 25 17 8 ______ 183
Le nombre de commandes est pass de 60 36,2 rduisant ainsi les frais de passation de commandes de 119 . La valeur du stock moyen est passe de 830 913 augmentant les cots de stockage de 17 , ce qui fait une conomie totale de 119 17 = 102 . Cependant mettons-nous la place dun gestionnaire de stock confront la premire situation. Quelle va tre son attitude ? Va-t-il vouloir diminuer les cots de passation de commande ? Non, car cest son travail et il na pas envie de le voir disparatre 1. En outre, il sait bien quil ne peut rduire les cots du systme informatique de gestion des stocks, ni les cots du service des achats et des services comptables. En revanche, ce quil peut faire, cest de passer des commandes plus frquentes pour les articles les plus consomms de faon en rduire le stock tout en gardant un nombre de commandes, 60, qui lui parat raisonnable. Il va donc dterminer la quantit commander de faon avoir par exemple trois commandes par mois pour larticle le plus consomm, une par mois pour le suivant, une tous les deux mois pour le n 3, etc. Le rsultat de cette politique apparat sur le tableau 4.5.
1. La peur pour un gestionnaire de stock de perdre son travail peut tre plus rpandue quon ne pourrait le croire et elle explique beaucoup de rsistances la mise en place de nouveaux systmes informatiques de gestion des stocks.
134
Total des cots () 155 110 49 35 15 ______ 364
Article
4 Les stocks
Tableau 4.5 Cots dacquisition et de stockage quand les commandes sont frquentes Valeur moyenne des commandes () Valeur moyenne du stock () Consommations annuelles Cots de commande ()
Cots de stockage ()
Total des cots ()
Article
B
110 80 75 66 ______ 424
1 2 3 4 5
12 000 6 000 1 200 600 120 ______ 19 920
36 12 6 4 2 ______ 60
333,33 500 200 150 60 ______ 830
166,6 250 100 75 30 ______ 522
33 50 20 15 6 ______ 124
60 60 60 60 60 ______ 300
93
Le cot est apparemment plus lev que si le gestionnaire de stock avait appliqu la formule de Wilson, mais il est certain que les cots de commande sont peu rductibles et quen fait, mme en appliquant la formule de Wilson, ils resteraient sensiblement gaux ce quils taient avant. En revanche le stock a diminu et les cots de stockage sont de 59 infrieurs ce que donnerait lutilisation de la formule. Mais le gestionnaire de stock na pas respect le principe de standardisation du paramtrage, ce quon ne saurait lui reprocher bien au contraire. Dans cet exemple, lutilisation de la formule de Wilson conduit augmenter le stock par rapport la situation antrieure de rapprovisionnement priode fixe et dune quantit plus importante encore par rapport ce que peut faire un gestionnaire avis. On comprend que, dans lambiance actuelle de rduction des stocks au nom du zro-stock ou du juste--temps, la formule de Wilson a perdu de sa faveur mais la question reste alors Par quoi la remplacer ? , ce qui suppose dexaminer pourquoi elle ne convient pas. Le calcul nous donne dans ce cas une quantit optimale de commande de 3,1 mois, donc un stock moyen de 2,5 mois, ce qui fait beaucoup mme si on dduit le stock de scurit. Il faut se rappeler en effet que, dans la grande distribution, le total des stocks en entrepts et magasins tait de 33 jours en France en 1994. Il y a donc quelque chose qui ne va pas soit dans nos paramtres, soit dans le modle. Reprenons lexemple prcdent : supposons que le gestionnaire de stock, au lieu de commander en moyenne 2 200 articles, comme prconise le modle, en commande 2 000. Il va devoir passer 6 commandes par an au lieu de 5,5.
135
4 Les stocks
Cela va donc lui coter 400 0,5 = 200 de plus1. Son stock moyen sera de 2 000 / 2 + 1 000 = 2 000 au lieu de 2 200 / 2 + 1 000 = 2 100. Il gagnera donc 20 % de 100 soit 20 . Il perd donc bien dans lopration 200-20 = 180 , ce qui est logique puisquil scarte de loptimum. Il peut discuter les 20 % de cot de possession du stock. Mais il faut considrer ce quils reprsentent rellement : un cot financier dimmobilisation de capital ; un cot dentrept couvrant lamortissement des terrains, btiments, installations techniques ainsi que les charges dassurance, les taxes, etc. ; un cot de dmarque connue (dommage apport la marchandise lors de manutentions quelque peu brutales) ou inconnue (vol) qui reprsente quelques pour mille mais sur le volume dactivits ou le chiffre daffaires ce qui est tout fait significatif ; une partie du cot de gestion du magasin (chauffage, clairage, inventaire, surveillance, etc.) ; un cot dobsolescence qui peut tre extrmement important dans certaines entreprises. La notion de cot financier dimmobilisation du stock nest pas claire. On peut entendre par l le taux dintrt court terme avec lequel lentreprise rmunre son banquier ou nimporte quel autre taux montaire. En ralit le stock est un investissement comme un autre et chaque euro dpens dans le stock vient en concurrence au sein de lentreprise avec des affectations des investissements productifs. Dans une entreprise industrielle, ce cot financier est ce qui va servir choisir les investissements les plus productifs et couvrir les risques de ces investissements. Comme, dans le cas des stocks, linvestissement ne donne pas lieu, le plus souvent, un dossier dinvestissement pour le justifier, il est raisonnable de considrer au moins le taux adopt dans lentreprise pour choisir ses investissements. Il peut tre de lordre de 5 25 % avec les taux dintrt actuels. Il pourra tre moins fort dans une entreprise de ngoce. Un industriel dans le secteur pharmaceutique sera plus proche de 25 %, alors quun ngociant en matriaux de construction pourra utiliser 12 % et quun grand distributeur alimentaire nhsitera pas appliquer un taux de 3,5 % ce qui conduira les achats mettre en uvre des pratiques spculatives Les autres cots sont eux aussi importants mais ne sont pas proportionnels aux quantits en stock, au moins court terme. Utiliser un cot de possession sous forme dun taux unique proportionnel aux quantits ou la valeur du stock moyen est donc un peu abusif. Cependant comme lon sous-estime probablement toujours les cots de possession du stock, il nest pas absurde de retenir un tel taux et 20 % dans cet exemple est donc raisonnable.
1. Ces 0,5 commandes annuelles peuvent paratre absurdes, mais il ne faut pas oublier que ce que lon modifie nest pas le nombre de commandes annuelles mais la quantit moyenne de chaque commande, et que le nombre des commandes annuelles est le rsultat de la division de la consommation annuelle par cette quantit de commande. Le vrai problme se pose avec les quantits minimales de commandes lies aux botages ou aux conditions de vente des fournisseurs. Dans la pratique, il faut bien en tenir compte et cela peut modifier trs sensiblement le rsultat de calculs conomiques thoriques.
136
4 Les stocks
Le problme peut se compliquer si lentrept est dj plein et ne peut accueillir le supplment ventuel de stock. En sens inverse, si lon rduit le stock, le cot moyen dentreposage va augmenter tant que lon naura pas rduit la capacit des magasins. Si lon reprsente dans lexemple prcdent la variation de la quantit optimale de commande en fonction de ce cot de possession, on saperoit que le cot de possession varie peu prs asymptotiquement dans la tranche 15 % 30 % qui nous intresse. Il est pratiquement exclu de faire tomber le stock en dessous de un mois et demi deux mois de consommation (figure 4.11).
B
Quantit 10 000 9 000 8 000 7 000 6 000 5 000 4 000 3 000 2 000 1 000 0 0,01 0,05 0,09 0,13 0,17 0,21 0,25 0,29
Taux de possession
Figure 4.11 Quantit optimale de commande en fonction du cot de possession.
Le point le plus discutable est donc la proportionnalit des cots de passation de commande au nombre de commandes. Si, toujours dans le mme exemple, on analyse les variations de quantit de rapprovisionnement en fonction du cot de la commande, toutes choses gales par ailleurs, on obtient la courbe de la figure 4.12 qui montre bien limportance de ce paramtre par rapport la baisse des stocks, particulirement dans la partie basse de la courbe. Si lon veut rduire la quantit de rapprovisionnement moins dun mois de consommation, il faudrait dans cet exemple que le cot de commande soit denviron 90 au lieu des 400 que nous avons considrs. Or passer une commande supplmentaire ne cote pas seulement la rdaction et lenvoi dun bon de commande. Cest aussi imposer au fournisseur la prparation dun envoi supplmentaire avec un supplment de cot de manutention, demballage et de frais administratifs (bordereaux, facturation, etc.). Cest
137
4 Les stocks
Quantit de rapprovisionnement 2 500
2 000
1 500
1 000
500
0 0 10 30 50 70 90 110 130 150 170 190 210 230 250 270 290 310 330 350 370 Cot de la commande
Figure 4.12 Quantit optimale de commande en fonction du cot de la commande.
aussi un supplment de transport. La livraison dun camion complet cote moins cher que celle effectue par un camion rempli 30 %. Tous ces frais sexpriment travers des remises par quantit tant chez le fournisseur que chez le transporteur. Certaines grandes entreprises dterminent le stock de leurs entrepts rgionaux de telle sorte que chaque envoi dun entrept national corresponde un camion complet. Chez le dtenteur du stock, on va trouver aussi des frais supplmentaires que lon devra payer plus ou moins systmatiquement si lactivit logistique est externalise et rmunre en fonction des oprations effectues. Si ce nest pas le cas, la mesure de ces cots est beaucoup plus difficile. Une chose est certaine : ils ne sont pas proportionnels au nombre de commandes. Si le gestionnaire de stock a du temps, il peut passer plus de commandes dautant plus quavec les systmes informatiques et lEDI cela est relativement rapide. Si le systme informatique nest pas satur, le cot supplmentaire de traitement sera faible voire mme insignifiant. Si le personnel de lentrept nest pas surcharg, il pourra recevoir, contrler et ranger cette commande supplmentaire sans que cela cote beaucoup plus. La formule de Wilson nest donc pas exempte de critiques mais elle garde son importance dans une approche prdictive et doptimisation. Elle a le mrite de mettre en vidence si telle est la posture du gestionnaire de stock les lments de progrs qui permettent de diminuer la quantit conomique et par consquent les stocks. Cest tout lintrt des approches du lean supply chain management qui rendent variables de tels paramtres de progrs au lieu de les considrer comme fixes.
138
4 Les stocks
4.4.5 Rduction des stocks en tenant compte de leurs cots de possession

La mthode de W. E. Welch : gestion par les k1
Mme les partisans de la formule de Wilson se sont vite rendus compte que les gains sur le cots de passation de commande taient, au moins court terme, illusoires. Certains ont donc pens quil pouvait tre intressant dutiliser k comme un paramtre global de gestion auquel on pourrait donner nimporte quelle valeur approprie un objectif de gestion du stock. 1 Lobjectif peut tre par exemple dobtenir pour chaque article un stock minimum sans augmenter le nombre total des commandes considr comme une contrainte du systme. Cest ce que faisait notre gestionnaire de stock dans un exemple prcdent. Lide peut tre intressante de faon protger dans lentreprise lintrt du moyen terme. Le danger de la rduction illimite des stocks est quelle ne se traduise par une augmentation incontrle des commandes et donc, moyen terme, par une augmentation des cots logistiques : plus de gestionnaires de stocks, plus dinformatique, plus de manutentionnaires pour rceptionner et ranger les commandes, plus de cots de transports, plus de cots globaux. La formule de Wilson permettrait de mettre un frein cette rduction excessive des stocks soit en fixant une valeur forfaitaire de commande, mais nous avons vu quelle navait pas de sens, soit en limitant le nombre des commandes un nombre raisonnable correspondant aux possibilits actuelles du systme. Ainsi W. E. Welch propose la mthode suivante. 1. On a le nombre de commandes annuelles pour un article : Conso Conso N = --------------------------------------------- = -------------------------Qt commande k Conso do il rsulte que : Conso Conso k = ----------------------------- = ---------------------N N Conso Ce coefficient k permettra davoir le nombre de commandes N pour cet article de telle sorte que ce nombre corresponde la quantit optimale de commande. 2. Si lon considre la totalit des articles :
B
k Conso Conso k = ------------------------ ou -------- = -----------------------N n N

n tant le nombre darticles. La premire partie de lquation est la moyenne des coefficients k pour un nombre dfini de commandes. 3. En appliquant cette moyenne des coefficients k chaque article, on obtiendra une nouvelle quantit optimale de commande telle que la somme des nombres de commandes sera gale au nombre dfini de commandes
1. Cette mthode, prsente dans un livre intitul Tested Scientific Inventory Control, est expose dans le livre de L. Killeen (1971).
139
4 Les stocks
(tableau 4.6). Cette quantit optimale de commande de chaque article minimise les cots C1 et C2. Comme C2 na pas chang, C1 est donc minimum.
Tableau 4.6 Optimisation des commandes Consommations annuelles Nombre de commandes annuelles Stock moyen 234,69 165,95 74,22 52,48 23,47 ______ 550,81 Commandes annuelles ()
1 2 3 4 5
12 000 6 000 1 200 600 120 ______ 19 920
12 12 12 12 12 ______ 60
109,54 77,46 34,64 24,49 10,95 ______ 257
Quantit optimale k = 4,3 469,39 331,91 148,43 104,96 46,94 ______ 1101,63
Article
Conso
25,57 18,08 8,08 5,72 2,56 ______ 59,9
avec k = 257/60 = 4,3.
Le nombre de commandes annuelles na pas chang. Il est toujours gal 60 (ou 59,9). Donc le cot de passation de commandes na pas chang, mais le stock moyen a t rduit 550,81 au lieu de 830. Il est donc optimis pour k = 4,3. Le premier objectif de normalisation est assur puisque, avec une seule formule, on est capable dobtenir un nombre total de commandes dtermin et dappliquer la formule de Wilson qui rend la quantit de commande gale la racine de la consommation annuelle multiplie par un coefficient. Mais rien ne prouve que lon ne puisse faire mieux. Nimporte quelle formule ferait aussi bien laffaire. On est la limite de la mystification. On peut mme voir quil est trs facile de faire mieux que la formule de Wilson en rpartissant autrement les commandes au pifomtre comme la fait sur les mmes donnes notre gestionnaire de stock qui en 60 commandes obtient un stock moyen de 522 au lieu des 550 que lon obtient ici. On peut cependant se poser des questions sur les limites de la rduction des stocks. Si le coefficient k fictif ne reprsente rien, le cot unitaire de commande fictif a, prsente une signification intressante. Mme sil ne reprsente pas un cot vritable, il reprsente ce que serait ce cot sil tait proportionnel au nombre des commandes1. Il peut tre calcul partir de la formule de Wilson en fonction de la quantit de commande ou aussi bien en fonction de k, t ne changeant pas : a= k t ------2
2
1.
X pt a = ------------------------- . 2 Conso
140
4 Les stocks
Cot de commande 90 80 70 60 50 40 30 20 10 0 2 5 8 11 14 17 20 23 26 29
B
Coefficient k
Figure 4.13 Valeurs de a en fonction de k.
ce que lon peut reprsenter par la courbe de la figure 4.13. Avec le coefficient k de 4,3 de lexemple prcdent, on a un cot de commande qui ne serait que de 1,84 , sil tait proportionnel au nombre des commandes. Cest absurde. Cela ne paye mme pas le timbre ou le fax pour la commande... Face une telle situation, on ne peut avoir que deux attitudes : soit penser que la politique propose (le rsultat du calcul) est pragmatiquement correcte, ce qui prouverait a fortiori que le modle est absurde, puisquil conduit prendre en compte un cot marginal de la commande supplmentaire presque nul, soit penser que la politique propose est anticonomique et quil faut revenir avec des paramtres plus ralistes des stocks plus importants. Nous retiendrons la premire solution. Il ne nous parat pas en effet que les nombres de rapprovisionnement proposs soient extravagants (sous rserve dune analyse plus pousse). Nous ne pensons donc pas que le cot marginal de la commande supplmentaire ait un sens. Grer un stock ncessite dutiliser un systme informatique et un certain nombre de gestionnaires de stocks. Dans des limites raisonnables, qui sloignent dailleurs avec le dveloppement de lEDI, les commandes supplmentaires ne cotent rien en frais administratifs et de gestion. Le problme est strictement logistique. Ce qui cote pour une commande supplmentaire, ce sont les barmes dcart par article des fournisseurs, les cots supplmentaires de transport qui dpendent de la taille des
141
4 Les stocks
articles, de leur palettage et des camions qui les transportent, les heures supplmentaires de manutention en entrept. Il y a des dizaines de facteurs qui ne peuvent se rsumer en un coefficient unique pour tous les articles de lentreprise et toutes les priodes de lanne. Sil y a incontestablement un danger aller trop loin dans la rduction des stocks, il ne peut se mesurer que article par article en tenant compte de beaucoup de facteurs et toute mthode entirement automatique nous parat dangereuse.
Gestion par les barmes quantitatifs (BQ)

Les fournisseurs proposent souvent des rabais pour lachat de quantits plus importantes. Le problme est alors de comparer le rabais propos avec le cot supplmentaire de stockage quil va entraner. On peut certes utiliser la formule de Wilson comme le faisait aux tats-Unis la GSA (General Service Administration) en tenant compte du gain sur le nombre de facturations, mais il nous semble suffisamment dmontr quil est plus raisonnable de comparer seulement des cots de stockage et des rabais. Une telle mthode prsente deux difficults. En ce qui concerne lorganisation, elle saccommode mal de la sparation entre les gestionnaires de stock et les acheteurs. Assez souvent le gestionnaire de stock dfinit ses besoins et lacheteur achte. Or il sagit ici de dfinir le stock et donc les besoins en fonction des conditions de lachat. Cette difficult peut paratre secondaire mais elle explique que dans beaucoup dentreprises et dadministrations, on profite mal de ces possibilits de rabais par quantits immdiatement livrables. Une deuxime difficult vient de ce que les rabais sont propres un article alors que lambition de beaucoup d organisateurs de la gestion des stocks est de mettre en place la formule miracle qui sappliquera tous les articles. Prendre en compte des rabais propres un article parat donc hrtique certains. Il y a cependant beaucoup gagner avec ce quon appelle parfois des stocks dopportunit . On peut sen tirer en mettant la disposition des acheteurs et des approvisionneurs un logiciel de comparaison qui dmontre que trs souvent latteinte des barmes quantitatifs proposs par les fournisseurs est une approche conomique gagnante qui de plus ne ncessite pas dentrer en conflit dans le cadre dune ngociation des modalits dapprovisionnement. Lapplication de ces bonnes pratiques montre que lobtention dun stock de 20 jours maximum en PGC (alimentaire sec) au niveau des entrepts constitue un rfrentiel crdible dont les acteurs reconnus sont par exemple Tesco ou Casino alors que leurs concurrents directs atteignent prs de 30 jours. Cette meilleure gestion des stocks constitue sans aucun doute un avantage concurrentiel mais il ne faut pas oublier lavantage des marques distributeurs (MDD) qui facilite une telle gestion et les achats spculatifs qui au contraire gonflent les stocks.
Gestion par le cot fictif de commande

Supposons que nous considrions que les quantits de commande dtermines empiriquement par les gestionnaires de stock soient satisfaisantes on
142
4 Les stocks
pourra revenir par la suite sur ces procds empiriques. Supposons aussi que lon veuille rduire le stock par augmentation du nombre des commandes 1. Mais lon veut rduire les stocks de telle sorte que toute commande supplmentaire apporte la mme rduction de cot de possession du stock. On en dduit immdiatement que la rduction de quantit de commande de chaque 2 Conso --------------------- avec = pourcentage de la consommation 12 mensuelle dont lon veut rduire le stock. Par exemple si lon veut rduire de 1/10e de mois lensemble du stock et donc le stock de 2 mois que nous avons dans notre exemple (pour une quantit de rapprovisionnement de 2 mois), il article doit tre gale 2 x 0,1 x 12 000 ----------------------------------------- = 200. 12 Nous aurons alors un stock de 1 900 units au lieu de 2 000 qui aura bien t rduit de 0,1 mois de consommation. Ce 1/10e de mois de diminution du niveau de couverture de stock peut reprsenter une trop grande augmentation du nombre des commandes, compte tenu des possibilits de rception des commandes en magasin ou de passation de commandes. On peut donc procder progressivement jusqu saturation, non sans devoir se poser des questions sur limportance des moyens mettre en uvre chaque fois quon arrive une saturation. faut diminuer cette quantit de rapprovisionnement de
B
4.4.6 Paramtrage de la quantit de commande

On peut gnraliser la procdure de gestion par le cot fictif de commande. Connaissant les niveaux moyens de couverture de stock (ou les taux de rotation) par grandes catgories darticles, on peut se fixer des objectifs de niveau de couverture pour une nouvelle priode. On a vu que : X Stock Moyen = SS + --2 o SS est le stock de scurit et X la quantit commande en moyenne chaque rapprovisionnement. Si lon se fixe un stock moyen dobjectif, on peut dterminer X en fonction de ce stock moyen dobjectif (SMO) : X = 2(SMO SS) SMO et SS peuvent tre fixs en mois de consommation par exemple (ou toute autre priode) et lon obtiendra X en mois de consommation. Cest ce quon appelle souvent un niveau de couverture de stock et les systmes informatiques de gestion des stocks permettent normalement de connatre ces niveaux de couverture pour chaque article et par catgorie darticles en stock. Dans un systme de niveau de recompltement, on ne fixe pas la quantit rapprovisionner mais le niveau de recompltement N. Ce niveau doit tre gal en moyenne au Point de commande plus la Quantit moyenne de rapprovisionnement X, (plusieurs fois cette quantit si lon est dans une situation de
1. Noublions pas quon peut aussi le rduire par la rduction des stocks de scurit.
143
4 Les stocks
rapprovisionnement en noria). Le Point de commande doit tre gal au Stock de scurit SS + la Consommation prvue pour le dlai de rapprovisionnement d (figure 4.14).
Stock
Niveau de recompltement N Stock maximum
Stock moyen d'objectif SMO Point de commande
d Stock de scurit SS
Temps
d Dlai de rapprovisionnement
Figure 4.14 Fixation du niveau de recompltement.
On a donc, avec c prvision de consommation par priode unitaire : N = X + SS + c d N = 2(SMO SS) + SS + c d N = 2SMO SS + c d Bien entendu de telles formules ne sont valables que si larticle prsente un minimum de rgularit de consommation et une priode de vie suffisamment longue pour que les vnements alatoires puissent se compenser.
4.4.7 Plan directeur du stock : management par les cots

Quelle que soit la mthode de paramtrage des stocks que lon utilise, on peut donc se fixer, par catgorie darticles, des objectifs en termes de niveaux de couverture de stock et les appliquer chaque article. Si lon vise une rduction des stocks, on fixera ces niveaux dobjectif plus bas que les niveaux moyens actuels. Le problme est de ne pas prendre des dcisions individuelles par articles dont les rsultats ne seraient pas cohrents avec les possibilits techniques et financires du service dapprovisionnement. Il est donc prconis de revoir priodiquement lensemble des articles du stock et dtudier les consquences de toutes ces dcisions sur lensemble du stock et du travail dapprovisionnement. La dmarche du gestionnaire de stock rvisant les paramtres gnraux de ses stocks peut alors tre la suivante. 1. Rassembler les donnes ncessaires partir de son systme informatique de suivi et de gestion des stocks. Si ce systme ne permet pas deffectuer les
144
4 Les stocks
calculs et manipulations ultrieures, il lui faudra extraire les donnes ncessaires et les traiter avec un tableur. Ces donnes indispensables sont les suivantes : n didentification de larticle et libell ; caractristiques de larticle (famille, classification ABC, caractre stratgique ou non, autre catgorie de gestion, etc.) ; consommation moyenne pendant la dernire priode historique de rfrence (consommations mensuelles sur une anne par exemple) ; autres paramtres danalyse des consommations : tendance, coefficients de variation saisonnire, cart-type ou cart absolu moyen ; prix dachat y compris ventuellement des frais dachat, de transport et dapprovisionnement ; minimum de commande ou conditionnement imposant des achats regroups ; valeur du stock moyen sur une priode significative ; paramtres de gestion actuels ; des informations particulires pour certains articles, informations contenues parfois dans des dossiers tenus la main ou sur des zones banalises du systme informatique : dbut de vie, fin de vie, stocks dopportunit constitus, flux de rparation, informations sur des modalits particulires de consommation, etc. 2. Se fixer des objectifs de niveau de couverture de stock et de taux de service par catgories darticles, de priodicit maximale de commande et de nombre de commandes totales. 3. Dterminer des prvisions de consommation par article pour la priode danalyse. 4. Pour chaque article, dterminer ses paramtres de gestion avec : le stock de scurit pour la priode de prvision ; le point de commande ; la quantit commander en tenant compte du NCS dobjectif de sa catgorie, des corrections apporter pour minimum de commande ou conditionnement, des corrections apporter pour remise par quantit, des corrections apporter lorsque le rsultat du calcul entrane un nombre de commandes irraliste. Il faut aussi tenir compte des consquences de chaque dcision en matire de travail de rception de commandes en magasin et de volumes de stockage. le stock moyen prvisionnel, rsultat du calcul prcdent. Les paramtres de gestion peuvent varier dans le temps en fonction des diffrentes sous-priodes lintrieur de la priode danalyse (variations saisonnires de la consommation par exemple). 5. Examiner les cas particuliers de slow movers, articles inutilisables, articles en fin de vie. 6. Pour la totalit du stock, calculer partir des lments prcdents par article, des prvisions en termes de : niveaux de couverture du stock, immobilisation financire, nombre de commandes passer.
145
B
4 Les stocks
En fonction de ces rsultats, il faut ventuellement modifier les objectifs de niveau de couverture de stock et de taux de service par catgories darticles, de priodicit maximale de commande et de nombre de commandes totales et recommencer lanalyse individuelle de certains articles au point 3. Il est bien vident quune telle procdure priodique nlimine pas la ncessit de revoir rgulirement la situation et le paramtrage de tous les articles selon des normes fixes par catgories darticles. On peut par exemple dcider que les articles A et/ou stratgiques doivent tre revus tous les jours, les articles B une fois par semaine et les articles C tous les 15 jours ou tous les mois. Chaque commande peut donner lieu une analyse de la quantit de commande en fonction des rabais proposs par les fournisseurs. Chaque vnement doit donner lieu une analyse : franchissement dun seuil dalerte, retard de livraison, alerte dclenche par un cart entre prvision et consommation suprieur un certain seuil, commande urgente, retours importants, etc. Mais cest lanalyse priodique de lensemble du stock qui assurera la cohrence de la politique gnrale dapprovisionnement. Cette analyse priodique suppose cependant que le gestionnaire de stock dispose de normes ou dobjectifs et cest pour ltablissement de ces normes quapparat la ncessit dorganiser une procdure priodique de planification de lapprovisionnement. Cest le rle de ce que nous prconisons sous le nom de plan directeur dapprovisionnement . Il peut tre utile que cet examen sinsre dans une procdure priodique (annuelle par exemple) dexamen de la gestion prvisionnelle de lentrept ou du service logistique tout entier. Une telle dmarche peut tre mene en deux temps : 1. Analyse prvisionnelle de lvolution des stocks. Une telle analyse est mener par le gestionnaire ou les gestionnaires du stock. Il nous parat dailleurs trs souhaitable que cette analyse se fasse au sein dun petit groupe de travail qui passe en revue, avec le ou les gestionnaires concerns, tous les articles du stock en prsence du chef de service. Cest loccasion pour le gestionnaire de stock de rflchir au paramtrage de ses articles et de ne pas se laisser aller des habitudes souvent dangereuses. Les autres participants du groupe de travail, choisis pour leur connaissance de la consommation des articles, apportent des explications qui peuvent manquer au gestionnaire de stock. lissue de cette phase, on obtient des prvisions pour la priode venir, prvisions qui si elles ne paraissent pas satisfaisantes pourront tre revues dans un deuxime temps en modifiant certains paramtres pour certains articles. 2. Analyse de la gestion prvisionnelle de lentrept ou du centre logistique. Le responsable du ou des gestionnaires de stock va sefforcer avec les autres responsables de lentrept ou du centre logistique de concilier gestion des stocks et service client dans le cadre dun plan daction mettant en avant les cots du service logistique. Lorganisation du transport ou de la manutention auront pu donner lieu un examen simultan en mme temps que lexamen du stock prvisionnel et cest la synthse de ces lments quil sagit de rassembler pour tablir le budget prvisionnel du centre de cot que constitue lentrept, le centre logistique ou le service logistique tout entier (figure 4.15).
146
4 Les stocks
Directeur logistique Responsable gestion de stocks
Responsable entrept
Responsable transport
B
Gestionnaire de stocks Experts LOGISTIQUE DES FLUX ET DES STOCKS
Analyse prvisionnelle du stock
Plan d'action annuel du service
Figure 4.15 tablissement du budget prvisionnel du service logistique.
4.4.8 Management des ruptures de stock

Quelle que soit la qualit dune politique de gestion des stocks, elle se traduira ncessairement par des ruptures de stock. Le fill-rate ou autre taux de qualit de service ne sera jamais gal 100 %. Il y aura donc des ruptures de stock or ce mal ncessaire nest pas sans consquences. Il reprsente un moment fort de la relation client-fournisseur et doit donc tre gr. De nombreuses tudes ont t effectues sur lattitude des consommateurs qui ne trouvent pas un article dont ils ont besoin. Les dernires valuations publies en 2006 sur les ruptures de stock constates en point de vente alimentaire font tat dun taux de rupture de lordre de 7,5 % qui peut atteindre prs de 15 % le samedi aprs-midi lors du pic dachats pour les produits marque forte trs demande. Vont-ils retarder leur achat ? Combien de temps ? Vont-ils changer de marque ? Provisoirement ? Dfinitivement ? Vont-ils aller dans un autre lieu de vente ? Vont-ils se renseigner pour savoir quand ils pourront nouveau trouver cet article ? Les comportements dpendent videmment du type de produit, de besoin, de march, de client... Lorsquil sagit de satisfaire des besoins internes lentreprise, la rupture de stock nest pas neutre non plus. Elle va induire des attitudes de constitution de stocks de protection chez les utilisateurs. Elle va modifier lattitude vis--vis du service logistique et terme lorganisation... Un point cependant merge de toutes les analyses. La qualit de linformation donne au client interne ou externe et lattention apporte par le fournisseur ses difficults sont trs importantes pour lvolution de la relation client-fournisseur. Un client non satisfait immdiatement mais qui constate le souci du vendeur, et du systme logistique qui lassiste, de remdier son problme peut devenir un client plus confort dans son apprciation du produit et de son fabricant, quil ne ltait avant la rupture. Ceci suppose que lorganisation logistique soit capable de fournir une information rapide et exacte sur les dlais de mise disposition du produit. Si lentreprise ne peut annoncer un dlai ou le
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4 Les stocks
Bibliographie
reporte plusieurs reprises, ses commerciaux ne sont plus crdibles et leffet de pnurie est accentu par une preuve dinefficacit. La gestion des ruptures de stock doit donc tre organise au sein de lentreprise dans plusieurs sens : remdiation rapide la rupture en prenant toutes dispositions ncessaires : commandes en urgence selon une procdure prvue lavance, livraison en urgence, redploiement dun entrept lautre, analyse des urgences et gestion de la pnurie, etc. La rupture doit tre traite immdiatement et sil le faut au plus haut niveau de chaque direction concerne. Un directeur logistique qui ne connat pas au jour le jour la situation de toutes les ruptures, nest pas un directeur logistique... ; dtermination prcise des conditions du retour la normale : la date dtermine doit tre certaine ; les modalits du retour la normale doivent tre analyses avec la suite donner aux commandes en attente, les priorits, les consquences de la rupture sur les commandes venir ; communication aux services commerciaux et/ou aux utilisateurs internes des causes de la rupture, des mesures prises pour grer la pnurie, du retour prvu la normale ; communication avec les clients pour leur expliquer la situation et voir avec eux comment remdier leur problme en attendant la date annonce des livraisons ; analyse dincident pour dterminer lorigine de la rupture et la faon de sen prmunir pour lavenir et au minimum la faon dy remdier si elle se produit nouveau. On notera en effet que les ruptures de stock peuvent souvent tre vites. Sil est vrai que le taux de service choisi pour dterminer un stock de scurit implique un certain taux de ruptures de stock, il nen reste pas moins quun suivi permanent des consommations permet de dtecter un phnomne de consommation anormale ou mme une forte probabilit de rupture laquelle il est souvent possible de remdier en mettant en uvre une procdure de dpannage : redistribution entre magasins, commande durgence auprs dun fournisseur, lancement dune production exceptionnelle, etc. On peut grer un stock 99 % de qualit de service avec un taux de service de 90 % ou mme beaucoup moins, condition de le surveiller tous les jours et davoir prvu des possibilits de dpannage.
Bibliographie
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148
5.1 Importance de la prvision et ides cls
5 PRVISION DES BESOINS

ET DE LA DEMANDE
B
Les prvisions constituent sans aucun doute lune des problmatiques les plus cruciales en matire de logistique. Il existe des environnements business comme celui des telecoms par exemple qui ont des taux derreurs de leurs prvisions de plus de 70 % alors quen gnral on mesure la qualit des prvisions (forecast accuracy) en annonant des taux de fiabilit des prvisions hauteur de 90 %. La rduction du cycle de vie des produits, lclatement du nombre de rfrences, les innovations technologiques produit, les actions promotionnelles, la volatilit de la demande, la pression concurrentielle sont autant de facteurs qui rendent difficile la prdictabilit de la demande. La logistique fondamentalement au service du business se doit de prendre en compte ces inducteurs de dveloppement business et de dstabilisation des chanes logistiques. Son objectif est de trouver les meilleurs compromis en matire de cot logistique, de niveau des stocks et de loptimisation des investissements de capacit sur lensemble de la chane logistique. Un modle de prvision peut se dfinir par : la nature et le format des donnes utilises en entre et fournies en sortie du processus de prvision ; le type de modle mathmatique utilis ; les outils des systmes dinformation ; le processus de prvision qui met en avant la contribution des acteurs devant tre impliqus dans llaboration dune prvision, les indicateurs de mesure de performance des prvisions. Lun des points essentiels est de bien dfinir le ou les bons modles en fonction de lenvironnement business de lentreprise concerne et des inducteurs dvolution prcits. Les questions auxquelles il sagit de rpondre sont de manire non exhaustive : quelle maille de la hirarchie produit faut-il faire la prvision (rfrence article lmentaire ou sous-famille) ? quel stade du processus de production doit-on appliquer la prvision (matires premires, matires de conditionnement, composants standards, semi-finis, produits finis) ?
149
quels sont les diffrents horizons de temps de la prvision ? quels sont les critres de segmentation et les segments produits-marchsclients-canaux de distribution qui sont pertinents ? quelles sont les rgles de gestion (business rules) qui sont les plus adaptes une catgorie de produit donne ? quels sont les outils soutenant llaboration des prvisions et comment les interfacer au mieux avec lenvironnement informatique de lentreprise ? quelles sont les tapes clefs dun processus prvision ? quels sont les indicateurs de mesure de performance de la prvision ? Les mtiers lis la prvision ont pris une grande importance : les ingnieurs prvisionnistes et les demand planning managers en sont la meilleure illustration. Au-del des comptences techniques et mathmatiques quil ne faut pas sous-estimer, il est selon nous essentiel de mettre laccent sur limportance du processus de prvision et de limplication des acteurs dans le droulement du processus. Plus que tout autre processus Supply Chain, la qualit des prvisions dpend de la capacit de la fonction logistique animer, coordonner les fonctions participant la performance de la Supply Chain et ce, dans une approche collaborative. Pour revenir sur notre exemple introductif quelque peu extrme dans le secteur des telecoms, il sera plus que jamais essentiel dassocier les niveaux de conception, tactique et oprationnel de la logistique. Cela signifie que si une prvision globale (consolide la famille et sur un horizon moyen terme) a tout son sens pour nourrir les plans dinvestissement et de gestion de la capacit, en revanche, cest se tromper que desprer grer au plan oprationnel une prvision larticle pour laborer les plans de production court terme. ce niveau, la prvision nest pas la solution. La mise en place dun processus de diffrenciation retarde combinant Make-To-Stock et Make-To-Order, la standardisation des composants associe une conception modulaire des produits et la recherche dune trs grande ractivit et flexibilit oprationnelle constitueront les vritables solutions que ne pourrait remplacer une prvision. Bien videmment le niveau dinvestissement en matrise des outils, en dveloppement de comptences et en mobilisation des acteurs au sein dun processus collaboratif est trs important. Les rsultats peuvent tre galement trs positifs et rcompenser de tels efforts. Dans les produits frais et ultra-frais, secteur dans lequel la prvision est doublement cruciale pour assurer une excellente disponibilit des produits sur linaire en magasin et pour optimiser les capacits industrielles, il nest pas rare datteindre des niveaux de service en volume proches de 99,5 % grce la performance des systmes de prvision. La prvision est donc le point de dpart ncessaire de laction logistique. Or, nous voudrions montrer ici que la prvision nest jamais la simple application de formules. Cest une dmarche hypothtico-dductive qui consiste faire des hypothses, modliser des phnomnes en fonction de ces hypothses, vrifier la pertinence de ces hypothses en appliquant le modle au pass, extrapoler au futur le modle corrig par approches successives et corriger ses rsultats par
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5.2 Quest-ce quune prvision de besoins ?
les informations de toute nature dont on peut disposer, mesurer la qualit des prvisions faites et corriger le modle pour la priode suivante. Cette description pourrait aussi bien sappliquer nimporte quelle dmarche scientifique et cest l que nous voulions en venir : la prvision des besoins est une dmarche scientifique qui exige des gens forms cette dmarche, qui en comprennent et en discutent les mthodes et les hypothses et qui savent aller chercher linformation l o elle est, y compris en dehors de leurs fichiers informatiques. On tudiera donc successivement : ce quest une prvision, les techniques de modlisation utilisables, lorganisation de la prvision des besoins en termes de processus.
B

Le mot prvision a un double sens : celui de lacte de prvoir et le rsultat de cet acte de prvision. Cest dans ce deuxime sens que nous lentendons ici. Une prvision de besoin, avec cette acception, est un ensemble de donnes comprenant : lidentification de larticle concern ou du groupe darticles concerns, lunit de consommation de cet article, lunit de temps de la priode de prvision concerne (heure, jour, semaine, mois, etc.), lhorizon de prvision : point de dpart et dure de la priode de prvision, une srie de nombres deux dimensions caractrisant les quantits prvues.
5.2.1 Identification de larticle ou du groupe darticles concerns

Il est vident quil convient de savoir pour quel article on effectue une prvision. Mais le travail de prvision peut tre une tche complexe que lon ne souhaite pas mener pour chacun des articles grer. Les prvisions de vente de vtements peuvent tre faites par modle sans tenir compte dans un premier temps des diffrentes tailles. Cest seulement dans un deuxime temps que lon procdera la rpartition de la prvision globale pour le modle entre les diffrentes tailles, en utilisant des rpartitions types selon les populations habiller. On pourra procder de la mme faon pour des couleurs ou toute autre caractristique. Ainsi la socit Thorn Europhane, filiale de la branche clairage de Thorn EMI, a-t-elle, pour des besoins de prvision, regroup en 200 familles homognes, appeles produits les 2 500 articles de son catalogue (Becker, 1995). Un processus de prvision peut donc tre plusieurs tapes de diffrenciations successives et les procdures de prvision peuvent tre tout fait diffrentes chacune des tapes. Ainsi peut-on demander un service de marketing de dfinir des prvisions de vente de produits gnriques (produit dans une fourchette de prix par exemple et/ou correspondant un certain style ) par segment de march, puis procder la rpartition de chaque produit gnrique entre les diffrents modles partir de rpartitions types selon les segments de march et/ou les lieux de vente et/ou
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les priodes de lanne, etc. On peut galement analyser les consommations prvisionnelles par zone. Pour ltablissement dun schma directeur logistique, on raisonnera assez souvent en segmentant les articles par tranches de poids et par zone. Le dcoupage de lensemble des articles en segments homognes du point de vue du poids ou du volume permettra de dterminer les moyens de manutention ou de transport ncessaires. Des distinctions doivent souvent tre effectues selon la dure de vie des produits : produits frais, produits secs, etc. Les segmentations de nature commerciales pourront faciliter ladaptation de la logistique au niveau de qualit de service et de dlai attendu par chaque segment de clientle.
5.2.2 Unit de consommation de cet article

Lune des premires difficults rencontres dans llaboration de la prvision est de bien faire la distinction entre budget/plan de ventes qui formalisent les objectifs commerciaux et les prvisions qui ont vocation estimer en fonction de facteurs rationnels les volumes des ventes. La seconde difficult consiste souvent traduire des estimations commerciales et financires utilisant des devises montaires comme unit de compte. Il faut mener alors tout un travail de conversion pour rendre compatibles des angles de vue qui ont tous leur intrt. Il est encore vident quil convient de connatre lunit dans laquelle on fait la prvision qui est gnralement lunit de gestion, celle qui sert suivre le stock. Mais dans un systme de gestion des stocks, il peut y avoir de nombreuses units diffrentes pour un mme article : units dachat, unit de livraison par le fournisseur, unit de magasinage, unit de gestion, unit comptable, units de distribution, etc. Moins il y en a, mieux cela vaut car on vite ainsi beaucoup derreurs. Tous les gestionnaires de stock ont raconter des incidents, parfois comiques mais toujours onreux, de livraisons invraisemblables la suite dune erreur dunit. Le choix de lunit qui sert la prvision nest pas indiffrent. Si lon prvoit statistiquement pour le mois prochain une consommation de 1 500 units dun produit mais si lunit de distribution est la palette de 1 200 units, on est certain que les consommations seront de 0, 1 200, 2 400 ou plus mais pas 1 5001 et les calculs que lon peut faire partir dune consommation prvue de 1 500 pourront tre grossirement faux. Particulirement, si on fixe un point de commande de 2 000, on doit normalement passer une commande ds que le stock tombe un peu en dessous2 de 2 000 units et lon peut compter que, quand on passera la nouvelle commande, il restera un peu moins de 2 000 units. Mais en ralit comme on distribue des palettes de 1 200, quand le stock tombera en dessous de 2 000, il passera de 2 400 1 200 et on ne disposera plus que de 1 200 units au lieu de 2 000 pour attendre la prochaine commande, ce qui a de bonnes chances de nous mettre en rupture de stock
1. Statistiquement, cela pourra ventuellement se traduire par lutilisation dune loi de Poisson au lieu dune loi normale car lunit relle de consommation est la palette et les consommations mensuelles sont dun petit nombre de palettes (voir infra). 2. Cest avec la plupart des progiciels, le franchissement du point de commande qui provoque le rapprovisionnement et non le fait de latteindre.
152
un moment ou un autre. Il en serait de mme si lon fixait le point de commande 2 400. Le gestionnaire avis fixera donc le point de commande 2 401.
5.2.3 Unit de temps de la priode de prvision

Lunit de temps de la priode de prvision est aussi le plus souvent lunit de temps qui sert analyser les consommations du pass. Or cette unit nest pas neutre du fait quelle ralise implicitement un certain lissage de certaines variations chronologiques. Ainsi, si on mesure les consommations chaque semaine, il est vident que les consommations hebdomadaires lisseront implicitement les variations de consommation des diffrents jours de la semaine. Si on vend plus le samedi et moins le lundi, on naura pas besoin de tenir compte de ces variations journalires dans lanalyse des consommations. Mais bien entendu il ne sera pas tenu compte des variations accidentelles, jour fri par exemple, et on devra adapter les prvisions dventuels jours fris alors que lon naura pas besoin de tenir compte des variations habituelles . Ainsi une unit journalire lisse les variations horaires rgulires ; une unit hebdomadaire, les variations horaires et journalires rgulires ; une unit mensuelle, les variations horaires, journalires et entre les semaines mais pas les variations de nombre de jours dans le mois ; une unit trimestrielle, les variations horaires, journalires, mensuelles, etc. En fait les prvisions dont a besoin le logisticien ne concernent pas directement lunit de temps, mais une certaine priode de temps utile exprime en units de temps : Dans le cas de rapprovisionnement sur point de commande et pour fixer son niveau, la question est : quelle peut tre la consommation pendant le dlai de rapprovisionnement ? Dans le cas de remplacement dune pice dfaillante, la question est : si jutilise une pice pour rparer la suite dune dfaillance, combien de nouvelles dfaillances peut-il se produire pendant le temps de rapprovisionnement dune nouvelle pice ou de rparation de lancienne ? de faon dimensionner le stock de pices de rechange. Or si la consommation moyenne est gnralement proportionnelle au temps, la variabilit de cette consommation ne lest pas. Si le niveau du stock de scurit dpend le plus souvent du dlai de livraison dans un systme de rapprovisionnement sur point de commande, cette relation nest gnralement pas proportionnelle. Si un stock de scurit est de 1 pour un dlai de rapprovisionnement de 1 mois, il sera souvent de 4 = 2 pour un dlai de rapprovisionnement de 4 mois et de 0,5 = 0,7 pour un dlai de rapprovisionnement de 1/2 mois.
B
5.2.4 Horizon de prvision

Lhorizon de prvision, cest le point de dpart de la prvision et le nombre de priodes de temps pour laquelle on fait la prvision. En ce qui concerne les procdures et les mthodes de prvision, on utilise des mthodes souvent trs diffrentes en fonction de cet horizon de prvision (qui
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nest pas alors sans lien avec lunit de temps). Une prvision annuelle 5 ans ne se fait pas selon les mmes mthodes quune prvision hebdomadaire 1 mois. Les objectifs de ces prvisions ne sont pas non plus les mmes. Dans le premier cas, il pourra sagir de ngocier des contrats pluriannuels avec un fournisseur et ces prvisions serviront au service dachat aussi bien quaux autres services de lentreprise. Le service logistique lutilisera pour prvoir lvolution de ses moyens de stockage, de transport et de manutention ou pour tablir son schma directeur logistique (voir chapitre 18). Le contrleur de gestion lutilisera pour prparer ses budgets, etc. Au contraire la prvision 1 mois servira lapprovisionneur passer ses commandes ; elle pourra servir aussi au gestionnaire de la trsorerie pour prparer son budget de trsorerie , etc. Les participants la procdure de prvision proprement dite ne seront pas non plus les mmes dans les deux cas. Notons que le pas trimestriel (quarter) est souvent choisi, les publications des rsultats financiers des entreprises rythmant de plus en plus la vie des entreprises et donc leurs processus. Bien entendu, il y a des liens entre ces diffrents types de prvisions et par exemple les prvisions de tendance long terme permettent dclairer les prvisions court terme ce qui nempchera pas de dtecter en cours de ralisation de prvision court terme des modifications de tendance qui peuvent conduire remettre en cause les prvisions long terme.
5.2.5 Valeurs de la prvision

En logistique, on ne peut se contenter de prvisions qualitatives : il faut mettre des nombres en face des prvisions, mais cela pose des problmes de dfinition sur lesquelles reposent beaucoup de malentendus.
Un seul nombre
On peut dire que lon prvoit une consommation de 100 units de tel article pour la semaine prochaine mais cela peut signifier beaucoup de choses diffrentes. Cela peut vouloir dire que lon est certain que la consommation sera de 100 units. Par exemple, il est possible que les clients nous commandent ce produit une semaine lavance et on est donc certain, aprs avoir reu leurs commandes, que, sauf incident trs exceptionnel, cest ce qui sera consomm. Il en sera de mme chaque fois que les consommations sont dtermines par exemple par un programme de fabrication que lon peut considrer comme certain. Cela peut vouloir dire que la consommation moyenne sera de 100 la semaine prochaine mais que signifie une consommation moyenne sur une seule semaine ? En fait, rien. On veut dire vraisemblablement que la consommation moyenne de 100 des semaines prcdentes se ralisera aussi la semaine prochaine ou encore que la consommation moyenne qui tait de 90 augmentera de telle sorte que pour les prochaines priodes elle devrait tre de 100 mais ce nest pas trs clair. En fait les consommations hebdomadaires passes peuvent sanalyser avec une moyenne, mais la situation peut tre trs diffrente selon la variabilit des
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consommations autour de cette moyenne. Les deux sries chronologiques du tableau 5.1 ont la mme moyenne mais correspondent des consommations trs diffrentes :
Tableau 5.1 Exemple de variabilit de consommation autour dune moyenne Valeurs 300 100 200 105 000 110 20 85 110 102 320 098 40 98 010 101 000 110 00 92 050 102 150 097 Moyenne 100 100
B
Il est vident que lon ne va pas faire la mme prvision de consommation pour la priode suivante partir de ces deux sries. Un seul nombre peut donc constituer une anticipation si on est certain quil va se raliser, mais si la prvision se teinte dalatoire (cest dans ces cas-l que lon parle de prvisions ), un seul nombre ne peut constituer une prvision. Il faut alors introduire dautres donnes 1.
Une fourchette + une probabilit

Dans le cas de la premire srie du tableau 5.1, on peut considrer que les valeurs varient dans la fourchette 0 320 alors que dans la deuxime srie, elles varient dans la fourchette 85 105, mais rien ne me prouve que lon nobtiendra pas une valeur situe hors de la fourchette dans lun ou lautre cas. Il faudrait que lon puisse calculer la probabilit que la prvision se situe dans la fourchette. On pourra alors pour la premire srie faire une prvision de fourchette de 0 320 92 % de chances (probabilit dtre dans la fourchette = 0,92) ou de 50 150 54 %. Il faut ensuite tre capable de calculer les commandes pour ne pas tre en rupture de stock avec une telle prvision ce qui comme on le verra est souvent possible (mais pas toujours).
Une valeur centrale + un indicateur de dispersion

On peut complter la moyenne de chacune des deux sries chronologiques du tableau 5.1 par un indicateur de dispersion. Nous renvoyons alors tous les bons ouvrages de statistique, mais lon notera que lon utilise le plus souvent : soit lcart absolu moyen (EAM) en anglais MAD (Medium Absolute Deviation), soit lcart-type. Pour la premire srie, lEAM est de 97 et lcart-type de 112. Pour la deuxime srie, lEAM est de 5 et lcart-type de 7. Il faut ensuite tre capable l encore de calculer les commandes pour ne pas tre en rupture de stock avec une telle prvision ce qui comme on le verra est souvent possible (mais pas toujours) et pour les mmes raisons.
1. La mauvaise habitude contracte par les instituts de sondage et/ou les journaux de publier des rsultats de sondage par chantillon avec un seul nombre, sans fourchette ni seuil de signification, ne facilite pas la comprhension de ce quest une prvision.
155
Assez souvent, lindicateur de dispersion est remplac par un indicateur de qualit de la prvision. Ces deux types de donnes peuvent avoir la mme forme mathmatique (cart absolu moyen, cart-type, etc.) mais leur nature est diffrente. Lindicateur de dispersion rsulte normalement dune analyse dune srie chronologique alors que lindicateur de qualit de prvision tient compte de tous les lments qui ont servi la prvision, y compris des facteurs humains si la prvision a t dtermine intuitivement, corrige par un prvisionniste ou encore a utilis des modles diffrents au fil du temps.
Une srie de valeurs avec leurs probabilits respectives (variable alatoire)

Avec une fourchette du type 85 - 105 95 %, on ne sait pas si la consommation sera plus souvent 100 ou 101 que 85 ou 86 or il arrive souvent que les valeurs centrales soient plus frquentes que les valeurs extrmes. Ceci est important en gestion des stocks car cela signifie que, si la structure des consommations ne change pas, les valeurs plus proches de 100 seront plus probables. On peut alors reprsenter la consommation passe par une distribution au sens statistique du terme, cest--dire par une srie de valeurs ou dintervalles de valeurs affects chacun dune frquence et, de la mme faon, on pourra reprsenter la prvision sous forme dune srie de valeurs ou dintervalles de valeurs affects chacun dune probabilit (dtermine le plus souvent par lanalyse du pass). Le tableau 5.2 donne comme exemple la distribution des valeurs mensuelles releves sur 90 mois de consommations dun article.
Tableau 5.2 Exemple de distribution sur 90 mois de consommation dun article 100-119 120-139 140-159 160-179 0 180-199 1 20 - 39 40 - 59 60 - 79 12 80 - 99 25 0 - 19 1
Intervalles Frquences
28
11
On peut reprsenter graphiquement ce tableau (figure 5.1). Lorsque chaque intervalle se rduit une seule valeur et que lon remplace les frquences par des probabilits, on retrouve la notion classique de variable alatoire . Lanalyse du tableau 5.2 est particulirement riche pour la gestion dun stock partir de cette consommation prvisionnelle. Sil sagit dans cet exemple de consommations mensuelles dun article en stock et si lon pense que la consommation des mois prochains sera du mme modle que celle des 90 mois prcdents, on sait que sur 90 mois, on aura environ 1 fois, une consommation comprise entre 0 et 19 units et environ 2 fois une consommation comprise entre 20 et 39 units, donc environ 3 fois une consommation comprise entre 0 et 39 units. De la mme faon, on aura 1 + 2 + 5 + 12 + 25 = 45 fois une consommation comprise entre 0 et 99 units, ce qui revient une fois sur deux (45/90). Si lon a en dbut de mois un stock de 99 units et si lon ne reoit pas de rapprovisionnement en cours de mois, on aura une chance sur deux dtre en rupture de stock la fin du mois et une chance sur deux davoir encore du stock. Avec un stock de 119, on aura 11 + 5 + 0 + 1 = 17
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Frquences 30 25 20 15 10 5 0 29,5
B
69,5 109,5 149,5 Consommations mensuelles 189,5
Figure 5.1 Distribution des consommations releves sur 90 mois.
chances sur 90, soit environ 19 % de chances de tomber en rupture de stock. Avec un stock de 139, on naura plus que 5 + 1 = 6 chances sur 90, soit peu prs 7 chances sur 100 de tomber en rupture de stock. Et avec un stock de 159, on naura plus que 1 chance sur 90, soit 1,1 chance sur 100 dtre en rupture de stock dici la fin du mois. Ce pourcentage de chances est ce quon appelle le taux de service . Un taux de service de 99 % signifie que, si lon constitue un stock en fonction de ce taux et de la variable alatoire qui reprsente la consommation, la consommation de la priode de temps considr ne dpassera la quantit en stock que 1 fois sur 100. Ce taux de service nest pas un indicateur de qualit de service. Il ne reprsente pas comme on le croit trop souvent, et comme on lcrit parfois, le pourcentage des commandes des clients qui seront satisfaites, ni le pourcentage des lignes de commandes qui seront satisfaites, etc. Il faut bien entendu remplir plusieurs conditions pour que ce raisonnement soit valide : que lavenir reproduise le pass, cest--dire quil ny ait aucune raison pour que les consommations du futur soient diffrentes de celles du pass, que la priode de temps qui a servi tablir ces statistiques soit suffisamment longue pour que lon ait limin toutes les variations alatoires. Une variable alatoire de ce type est donc nettement plus riche pour la prvision quune simple fourchette ou quun couple valeur centrale indicateur de dispersion . Cest cependant trs lourd manipuler. Lide de base consistera modliser la consommation avec une loi de distribution approprie de telle sorte que lon puise reconstituer ces valeurs partir dune seule valeur (moyenne) ou de deux valeurs (moyenne + indicateur de dispersion).
Une deuxime dimension : lhorizon de prvision

Assez souvent la prvision ne porte pas sur une seule unit de temps mais sur plusieurs ; cest ce quon a appel ici lhorizon de prvision. Il est vident que la prvision de chaque unit de temps nest pas ncessairement la mme.
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Par exemple, si on est en dcembre et que lon tablit des prvisions mensuelles pour les quatre mois venir, on peut dterminer que : la consommation de janvier sera de moyenne fvrier mars avril 97,5 avec cart-type 30 105 110 120 30 31 31
Nous avons ici un trend daugmentation lente de lcart-type en mme temps quaugmente la consommation. On notera cependant que lincertitude augmente avec lhorizon de prvision et souvent de faon trs importante, ce que lon reprsente parfois par le diagramme 1 de la figure 5.2.
Exactitude de la prvision
Horizon de prvision
Figure 5.2 Augmentation de lincertitude avec lhorizon de prvision.
En ralit cette relation na aucune raison dtre proportionnelle : lincertitude augmente souvent plus que proportionnellement la distance de lhorizon. On a donc le plus souvent intrt rapprocher lhorizon de prvision en rduisant au minimum le cycle logistique, et particulirement les cycles de fabrication. Cest probablement une des meilleurs raisons du juste--temps que cette incapacit prvoir des volutions au-del du trs court terme dans un environnement variations rapides. Quoi quil en soit, les quatre distributions mensuelles prcdentes pourront tre celles de la figure 5.3. Tout cela peut paratre complexe mais, comme on la dj vu, il existe des moyens de simplifier les donnes prvisionnelles et leur exploitation. La prvision quantitative est donc une prvision deux dimensions : une dimension de variable alatoire affectant une probabilit chaque valeur ou classe de valeurs possible, une dimension temporelle correspondant lhorizon de prvision. Nous traiterons ces deux problmes sparment, mme sils se retrouvent lun et lautre dans la plupart des prvisions.
1. Voir par exemple Lurquin (1996).
158
5.3 tablir la prvision : agrgation ou modlisation des besoins
25,000 20,000 15,000 10,000 5,000 0,000 9,5 49,5 89,5 109,5 149,5 189,5 229,5 J F M A
B
Figure 5.3 Histogramme des distributions mensuelles.
Les autres donnes de la prvision

Selon le type dtude qui est lobjet de la prvision, on peut avoir besoin de nombreuses donnes qui ne sont pas simplement des consommations par unit de temps, par exemple la distribution des quantits consommes pour chaque ligne de commande. Chaque ligne de sortie reprsente un certain nombre dunits du produit. Il est parfois extrmement important de connatre la distribution de ces quantits. Pour tablir une planification de la manutention ou des transports, il est ncessaire de connatre le poids, le volume ou le nombre dunits de conditionnement (unit, paquet, palette, etc.) des sorties. La distribution du nombre dunits nest dailleurs pas sans incidence sur la recherche dune loi de consommation, tenant compte de ces grappes de consommation.

Pour tablir une prvision de besoins comme nous venons de la dfinir, il va falloir se construire une certaine reprsentation de la ralit. Cest ce quon appelle un modle . Il va de soi que les mthodes de prvision dpendent troitement de lobjet de cette prvision, du secteur conomique concern, du produit lui mme et de ses capacits de stockage et de conservation, des objectifs de la prvision et de son horizon. On ne prvoit pas de la mme faon des ventes de grande
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surface et une production dacier pour lindustrie. On ne prvoit pas de la mme faon pour produire, vendre ou spculer. Il est vident que tous les secteurs dune entreprise sont intresss par la prvision et ces diffrentes utilisations de la prvision impliquent des horizons diffrents (daprs Bourbonnais et al., 1992) :
Tableau 5.3 Horizons des diffrents secteurs dune entreprise Fonction Gestion commerciale Application Prvision de ventes Fixation dobjectifs Gestion des stocks Livraisons Prvisions de commandes ou livraisons Planning, ordonnancement Gestion des stocks Prvisions de vente Plan marketing Simulation financire Plan de trsorerie Gestion du risque de change Budgets Planification stratgique Horizon 3 - 6 mois quelques jours 3 mois
Gestion de production
3 - 6 mois quelques jours 3 mois
Marketing Finance
6 - 12 mois 3 - 12 mois
Contrle de gestion Plan
6 - 15 mois 3 ans et plus
Les mthodes utilises par chacun de ces services peuvent tre trs diffrentes les unes des autres et lon verra que ces diffrences de mthodes peuvent tre sources de conflits importants (B.5.7). On peut essayer de classer les mthodes de prvision en trois catgories : les prvisions par agrgation de prvisions locales , la modlisation partir de facteurs exognes, la modlisation par analyse du pass. Cette dernire joue, tort ou raison, un rle important en matire logistique et repose sur des mthodes bien formalises quil importe de connatre. Son tude sera donc particulirement dveloppe ici.
5.3.1 Prvisions par agrgation de prvisions locales

Cest la mthode la plus classique qui consiste demander ceux qui sont au plus prs du terrain ce quils prvoient et agrger ensuite ces prvisions individuelles. Dans les administrations ou tablissements ayant un pass administratif , cest une mthode naturelle qui consiste demander
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chaque responsable budgtaire dtablir pour lanne suivante ses besoins en personnel, matriel et finance. Lagrgation des besoins en matriel constituera la prvision de consommation de lanne suivante. Beaucoup de cadres dentreprises de ce type narrivent pas imaginer que lon puisse tablir autrement des prvisions. Dans la grande distribution, cette mthode consistant demander aux chefs de rayon de prvoir leurs besoins (le plus souvent trs court terme) reste encore trs employe. On peut penser quen demandant leur avis ceux qui sont au plus prs de la demande, on bnficiera de leur exprience. En outre leurs prvisions constituent, de faon plus ou moins formalise suivant les entreprises, une sorte dengagement de raliser ces prvisions, ce qui devrait en assurer la qualit a posteriori. En ralit ces prvisions par agrgation locales posent de nombreux problmes : On ne prcise pas le plus souvent comment procdent ceux qui doivent tablir ces prvisions locales ce qui revient ne pas avoir de mthodes de prvision. Certains se contentent de reproduire les rsultats de la priode prcdente sans se poser de questions. Beaucoup assimilent ces prvisions des objectifs et les biaisent parfois en fonction de leur mode de rmunration ( sous-optimisation pour augmenter leur marge par exemple) ou en fonction des moyens quon leur attribuera pour atteindre leurs objectifs (si les moyens dpendent des objectifs) ou en fonction des objectifs techniques et commerciaux quon leur a donn. Dautres font jouer leur intuition du march. Mais cette intuition dpend de beaucoup de facteurs. Certains sont optimistes ; dautres sont pessimistes ; beaucoup sont influencs par les rsultats de la dernire priode vcue. La tendance actuelle des entreprises faire tourner leurs responsables de terrain afin dviter quils ne deviennent routiniers fait perdre une partie de lexprience locale. Ces prvisions sont surtout trs htrognes. Certains les font avec soin et comptence. Dautres les bclent. Mais il est trs difficile de dire ce que vaut une prvision globale constitue partir de prvisions partielles htrognes. On peut envisager, pour palier cette difficult, de calculer par la suite des indices de qualit de prvision mais la qualit de la prvision peut varier dans le temps. On notera que cette mthode est encore trs utilise dans la grande distribution, parfois aprs des expriences de centralisation juges non concluantes. Limperfection de ces mthodes ne signifie pas quil ne faut pas tenir compte de lavis des hommes et femmes de terrain pour tablir des prvisions, ce qui serait stupide. Une prvision dite scientifique tablie uniquement partir de modles mathmatiques est tout aussi dangereuse. Il peut donc tre extrmement utile de raliser une prvision de faon centralise, puis de soumettre cette prvision aux hommes de terrain en leur demandant de la rviser en justifiant leur point de vue. La tendance est donc (B.5.7), dessayer de concilier les mthodes par modles avec la prise en compte de facteurs pas toujours quantitatifs venant souvent du terrain. Il existe en outre des cas o il nest pratiquement pas possible dtablir des prvisions par modlisation
161
B
parce que le besoin est trop irrgulier et ne peut se dterminer quau cas par cas. Tout cela conduira le plus souvent des systmes de prvision mixtes combinant remontes du terrain et prvisions par modlisation.
5.3.2 Modlisation partir de facteurs exognes

Les mthodes exognes (encore appeles parfois explicatives ) consistent tablir des corrlations entre des sries de donnes exognes aux consommations du produit et lhistorique de ces consommations. On parle aussi de modlisations causales . Ainsi le dveloppement prvu dune population dans un certain territoire peut entraner mcaniquement une augmentation de la consommation dun produit. Il ne faudrait cependant pas trop marquer lopposition entre modles exognes et endognes. Lorsquil nest pas possible de construire un modle avec des facteurs exognes, on doit se contenter dextrapoler les consommations (ou ventes) du pass. On verra cependant que les rsultats de cette analyse ne peuvent tre utilises sans danger que si lon est capable dapporter une explication aux variations constates. Une variation saisonnire doit pouvoir sexpliquer par une cause au moins qualitative. La diffrence entre un modle endogne (extrapolation de lhistorique) et un modle exogne est donc moins le caractre explicatif du second que lapport de facteurs explicatifs quantifis. En fait un modle exogne peut prendre toutes sortes de formes. Ce peut tre lexpression dune corrlation simple ou la ralisation dun modle mathmatique en programmation linaire. Mais ce peut tre aussi, surtout pour les prvisions moyen terme, la prise en compte dune procdure de prvision incluant des tapes de prvision endognes et exognes avec par exemple : dtermination de lhistorique des ventes nationales, tablissement dune corrlation avec un phnomne moyen terme (volution des parts de march par exemple et volution du march global lui mme), prvisions dvolution de la tendance nationale partir de ces phnomnes, rpartition gographique par zones partir de la situation actuelle, corrections de cette rpartition partir dinformations sur la concurrence, etc. Linsertion de facteurs exognes dans un modle de prvision dpend largement de la nature de la prvision et du produit concern. On peut ainsi distinguer diffrents types de produits (Becker, 1995) : Les produits amont du secteur industriel. Il sagit de produits qui vont servir des industries raliser leurs propres produits. Il est clair que les prvisions de lamont dpendent des prvisions que lon peut faire sur laval. Ainsi la demande dacier dpend de la demande des diffrents secteurs industriels clients : automobile, btiments, quipements mnagers, etc. Entre les variations de lactivit de ces secteurs industriels et la demande dacier intervient le jeu complexe des stocks intermdiaires, source de dcalages dans le temps. On utilise assez souvent des modles indicateurs en avance (leading indicators) qui permettent de tenir compte de un ou plusieurs indicateurs et de la dure du dcalage temporel entre une volution de ces indicateurs et la variation de la consommation induite. ct de ces dcalages dans le temps jouent des phnomnes dacclration (au sens keynsien du terme)
162
qui accentuent les volutions la hausse comme la baisse pour les industries dquipement. La difficult principale de ces mthodes consiste choisir des variables explicatives disponibles dans des dlais raisonnables, fortement corrles la consommation tudie et peu autocorrles entre elles. Ces problmes de modlisation conomtriques ont donn lieu de nombreuses tudes, mais il nest pas certain que le raffinement des mthodes se traduise toujours par de meilleurs rsultats. Les services et produits dinvestissement industriel. Ils comprennent souvent deux composantes quil convient de dissocier dans les analyses : un fonds doprations ou de ventes sur un march tendu, fonds susceptible dtre analys statistiquement, des oprations ou ventes un petit nombre de clients importants ou doprations trs importantes qui ne sont pas susceptibles de donner lieu une analyse statistique. Des prvisions commerciales assorties de probabilits (volutives dans le temps) permettent seules dapprhender ces besoins ventuels. Il va de soi que ces deux composantes dune consommation doivent tre values indpendamment avant dtre agrges. Les biens de consommation durables. Ils correspondent la demande de populations importantes dont les habitudes de consommation ne se modifient que lentement et pour lesquelles il est possible dutiliser des mthodes danalyse statistique. Il est possible danalyser deux composantes importantes que lon sait valuer : la demande de premier quipement et la demande de renouvellement. Les produits de grande consommation. Cest le domaine par excellence des modles de type marketing partir de beaucoup de donnes dorigines diffrentes : historique des ventes par point de vente tablis partir des saisies aux caisses enregistreuses, panels et tudes de march, modlisation conomtrique du marketing mix pour tudier les effets de tarification, les effets des campagnes publicitaires ou des ventes promotionnelles. Les gestionnaires de stock ou les directions commerciales utilisent peu les variables exognes et se contentent danalyser, comme nous allons le voir, les historiques de consommation dont ils disposent. Il est vrai que les systmes informatiques de gestion des stocks ou de prvision ne prvoient pratiquement pas la recherche de corrlations et, plus gnralement, lutilisation de variables exognes bien que lon ait vu apparatre rcemment des outils de ce type dans certains systmes de prvisions. La difficult est donc double : prendre lhabitude deffectuer des recherches de corrlation, mme si ce nest pas prvu dans le systme informatique de prvision, trouver, le plus souvent lextrieur de lentreprise, les sries historiques de donnes et, sauf si lon peut dterminer des indicateurs en avance, des prvisions fiables pour ces donnes. Le rsultat peut cependant tre extrmement intressant et il peut tre tout fait pertinent de faire appel tous les grands progiciels de prvision qui incluent diffrentes techniques de data mining : mthodes danalyse des donnes, algorithmes gntiques, rseaux de neurones, etc.
163
B
5.4 Modlisation partir de lanalyse du pass

On a vu que la prvision quantitative est une prvision 2 dimensions : une dimension de variable alatoire affectant une probabilit chaque valeur ou classe de valeurs possible, une dimension temporelle correspondant lhorizon de prvision avec autant de prvisions que de priodes jusqu cet horizon. On distinguera donc deux types danalyse ou plus exactement de modlisation, lune synchronique pour chacune des priodes qui sintresse aux diverses possibilits de consommation pendant cette priode, lautre diachronique qui sintresse aux volutions dans le temps, de priode en priode. La premire fait appel des lois de distribution statistique, la seconde des mthodes danalyse de donnes chronologiques.
5.4.1 Modlisation stochastique (ou synchronique) : loi normale ou loi de Poisson

Supposons que lon soit capable de dterminer une valeur mdiane de notre consommation prvisionnelle pour une prochaine priode. Nous verrons dailleurs dans le paragraphe suivant comment lon peut y arriver. Bien entendu cette valeur mdiane est accompagne dun indicateur de dispersion, par exemple lcart-type. On peut par exemple avoir de bonnes raisons de penser que la consommation moyenne stable des mois prcdents et son cart-type vont se maintenir le mois suivant. Il faut cependant prendre garde que ceci est une hypothse qui devra tre justifie. On devra pour accepter une telle hypothse, pouvoir affirmer quil ny a pas de raison particulire pour que la consommation change dans la priode venir et, comme une preuve ngative est toujours difficile, dmontrer quil y a des raisons pour que la consommation ne change pas. Autour de cette consommation (mdiane prvisionnelle), il y a des milliers de raisons davoir une consommation dune unit en plus ou en moins : prenons par exemple la consommation de clous par des menuisiers ; on sait quil y a 120 menuisiers ravitailler et une consommation moyenne mensuelle de 120 000 units ; chaque menuisier peut nimporte quel moment aller plus ou moins vite selon la difficult du travail, ou tordre un clou ou en mettre un de plus ou se reposer deux minutes, tre en cong une journe, ou... Chacune de ces raisons conduit une consommation dun ou plusieurs clous en plus ou en moins. Or on dispose dun modle mathmatique qui correspond assez bien une telle hypothse. Cest la loi binomiale. Supposons que lon jette une pice de monnaie en lair et compte 0 si elle tombe sur pile et 1 si elle tombe sur face et supposons que, trs patient, on recommence cette exprience 240 000 fois. On totalisera pas loin de 120 000 pile chaque fois si la pice nest pas truque car elle tombera sur pile en moyenne une fois sur deux. Mais on nobtiendra pas 120 000 exactement (ou au moins trs rarement). La loi binomiale permet de calculer sur, par exemple 100 expriences, ( 120 000 fois chacune, cela prendrait un certain temps !) combien de fois en moyenne on obtiendrait un nombre compris entre 110 000 et 115 000 ou 115 001 et 120 000, etc. Cette loi binomiale devrait nous permettre aussi bien, si nos hypothses sont exactes, de reprsenter les variations de la consommation mensuelle de clous autour de 120 000 units par mois si on admet lhypothse que lon a toujours
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autant de menuisiers, quils travaillent toujours de la mme faon, quil y a beaucoup de raisons pour quun menuisier consomme un clou de plus ou de moins, que ces raisons sont indpendantes les unes des autres, quelles ne dpendent pas non plus du nombre de clous dj consomms, etc. On peut donc modliser ces consommations de clous avec une loi binomiale et plus gnralement, on peut admettre que le fait davoir beaucoup de raisons de consommer ou de ne pas consommer une unit supplmentaire permettra de reprsenter le phnomne avec une loi binomiale pour laquelle le paramtre n est grand1. Mais la loi binomiale nest pas simple utiliser. Aussi les statisticiens proposent-ils dutiliser la place une autre loi appele loi normale qui est plus facile manipuler. La statistique nous fournit alors : les moyens de vrifier partir des consommations passes quelles se rpartissent bien selon une loi normale, la possibilit de reconstituer la variable alatoire de cette consommation rpondant une loi normale si lon connat la moyenne et lcart-type 2, la possibilit (sur laquelle on reviendra) de dterminer le nombre dcartstypes qui reprsente un pourcentage donn de la distribution. On sait par exemple que 2,33 carts-types au-del de la moyenne reprsentent toujours 99 % des consommations possibles. Si lcart-type est de 30 units, 30 2,33 = 70 units est la consommation maximale au-del de la moyenne dans 99 % des cas. Soit encore sil sagit de consommations mensuelles rpondant une loi normale, sur 100 mois, soit 8 ans et 4 mois, il ny aura en moyenne quun seul mois o lon aura une consommation suprieure de 70 units la moyenne. Si on ne connat pas cette rpartition, mais si lon sait que ces consommations rpondent une loi normale (ce qui est le cas), de moyenne 97,5 et dcart-type 30, on peut calculer facilement quavec un stock en dbut de mois de 97,5 + (2,33 30) = 167 units, on naura pas une consommation mensuelle suprieure 167 dans 99 % des mois et avec 97,5 + (1,65 30) = 147 units, on naura pas une consommation mensuelle suprieure 147 dans 95 % des mois. On a donc le moyen de passer du couple moyenne cart-type une politique de gestion des stocks comme si on disposait de la variable alatoire complte. La figure 5.4 donne une reprsentation de la fonction de la loi normale de moyenne 97,5 et dcart-type 30. ( x 97,5 ) 2 --------------------------1 y ( x ) = ----------------------- e 2 30 2 2 30 La formule est un peu complique mais parfaitement inutile car on va pouvoir sen passer. Ce nest pas exactement la mme distribution que celle de la figure 5.1, mais cen est une bonne approximation.
B
1. La loi binomiale est caractrise par deux paramtres n et p. n est, dans le cas de lancers de pices, le nombre de lancers et p la probabilit dobtenir pile chaque lancer (0,5 si la pice nest pas truque). 2. On peut aussi bien utiliser lcart absolu moyen (EAM) car on peut dmontrer que sil sagit dune distribution normale (mais cest une condition importante), lcart-type est gal 1,25 EAM.
165
25 20 Frquences 15
10 5
0 9,5 29,5 49,5 69,5 89,5 109,5 129,5 149,5 169,5 189,5
Consommations mensuelles
Figure 5.4 Distribution des consommations.
5.4.2 Conditions dutilisation de la loi normale et de la loi de Poisson

Un point important est de sassurer que la consommation de chaque article est bien modlisable par une loi normale. Il existe des mthodes statistiques simples cet effet. On peut cependant avoir des indices que la consommation dun article ne rpond pas une loi normale. Si par exemple, lcart-type est trs fort, on peut avoir des doutes... On peut aussi faire le mme raisonnement que celui qui nous a servi de point de dpart. Pour quune variable x soit distribue normalement, il faut que les conditions ci-dessous, connues sous le nom des conditions de Borel soient remplies : Les facteurs de variation de x sont nombreux. Cela signifie quil doit y avoir beaucoup de raisons pour quune unit supplmentaire dun article soit consomme ou ne le soit pas : nombreux utilisateurs ayant de nombreuses raisons de modifier leur consommation pendant la priode de temps considre. Les fluctuations dues aux diffrents facteurs sont indpendantes. Il ne faudrait pas que les consommateurs de cette population aient tous ensemble des changements de comportements dues des facteurs communs : modes, changements de consommation dus la mto, etc. Les fluctuations peuvent tre distribues suivant des lois quelconques mais dont les premiers moments existent. Il suffit en pratique que la frquence des trs grandes fluctuations soit suffisamment faible. Les fluctuations dues aux diffrents facteurs sont du mme ordre de grandeur. On dmontre quil suffit pour cela que la fluctuation due un facteur particulier soit petite vis--vis de la fluctuation totale. Il faut avoir limin les facteurs importants comme les variations saisonnires ou les tendances qui joueront sur la prvision globale mais non sur le type de variation que lon essaie dapprhender travers la loi normale.
166
Il rsulte de ces conditions que la loi normale est quasiment inapplicable si lon na quun trs petit nombre de clients ou encore si les fluctuations sexpliquent par quelques causes dont les effets ne sont pas indpendants mais par exemple proportionnels la valeur de la consommation (effets du nombre dheures travailles pendant un mois, etc.). Il y a dautres cas o la loi normale ne sapplique pas (ou pas trs bien) et il faut trouver une autre loi : supposons quil y ait beaucoup de raisons quun vnement se produise mais que la probabilit de chacune soit trs faible ; par exemple la probabilit de casser une pice dune machine peut tre relativement faible et si lon na pas beaucoup de machines de ce type, la moyenne des consommations de cette pice sera faible, disons quelques units par mois. Si avec une loi binomiale la probabilit p est faible, le produit m = np est de lordre de quelques units (m tant la moyenne) et lon peut reprsenter la distribution de cette consommation avec une loi de Poisson qui constitue une bonne approximation de la loi binomiale. On devrait donc pouvoir utiliser la loi de Poisson comme un bon modle de la consommation dun article en stock si il y a : beaucoup de consommateurs, beaucoup de raisons pour quil y ait des petites variations indpendantes les unes des autres, une consommation de quelques units du produit dans lunit de temps. La loi de Poisson prsente alors un grand avantage. Son cart-type est gal la racine carre de la moyenne. Donc si lon a de bonnes raisons de penser que la consommation dun article peut tre reprsente par une loi de Poisson et si on connat la moyenne des consommations, disons 3 par mois par exemple, on connat aussi son cart-type qui est alors de 3 = 1,732 . partir de l, la loi de Poisson est entirement dtermine et permet de constituer une variable alatoire (figure 5.5).
Frquences 1 0,8 0,6
B
0,4 0,2
0 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9
Valeurs de la variable
Figure 5.5 Exemple de distribution de Poisson de moyenne 3. 167
Un cas particulier est celui pour lequel la consommation moyenne nest pas dune unit chaque sortie mais dun certain nombre : bougies de moteur automobile, pices utilises par deux, etc. On peut alors avoir une loi de Poisson dite en grappe : la grappe est la quantit demande lors de chaque sortie. Lcart-type en grappes est alors gal la racine de la moyenne en grappes ; par exemple avec une grappe de 4, une sortie moyenne de 16 units pendant une priode, soit quatre grappes aura un cart-type de huit, soit deux grappes.
5.4.3 Utilisation des tables de la loi normale et de la loi de Poisson

Connaissant la moyenne et lcart-type dune distribution normale, cette distribution est entirement dtermine. chaque seuil de probabilit que lon peut choisir, une table de la fonction intgrale nous donne le nombre k par lequel il faut multiplier lcart-type pour que la consommation soit infrieure ce seuil ou taux de service (tableau 5.4).
Tableau 5.4 Dtermination du taux de service avec une distribution normale Taux de service (en %) 50,0 60,0 70,0 80,0 90,0 95,0 96,0 97,0 98,0 99,0 99,5 99,9 k 0,00 0,25 0,52 0,84 1,28 1,65 1,75 1,88 2,05 2,33 2,58 3,09
Avec un taux de service de 50 % et une moyenne de consommation mensuelle de 100, on a une chance sur deux (50 %) que la consommation soit infrieure la moyenne. Cest une des caractristiques de base de la loi normale, caractristique quon ne retrouve pas toujours dans les phnomnes tudis. Avec un taux de service de 60 %, une moyenne de consommation mensuelle de 100 et un cart-type de 20, on a 60 chances sur 100 que la consommation soit infrieure la moyenne + 0,25 cart-type, soit 100 + 5 = 105. Si donc lon a en dbut de mois un stock de 105 et si lon nest pas rapprovisionn
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5.5 Analyse diachronique
Tableau 5.5 Taux de service avec la loi de Poisson Moyenne 0,60 1 2 3 4 5 6 7 1 2 3 4 5 6 7 0,80 2 3 4 6 7 8 9 Taux de services 0,90 02 04 05 07 08 09 10 0,95 03 04 06 07 09 10 11 0,98 03 05 07 08 10 11 13 0,99 04 06 08 09 10 12 13 0,999 05 08 09 11 13 14 16
Avec une consommation reprsente par une distribution de Poisson de moyenne 3, on a 95 chances sur 100 (ou un peu plus) de ne pas dpasser une consommation de 6 pendant la priode (voir sur lapplication de la loi de Poisson la gestion des pices de rechange, chapitre 13).

5.5.1 Variations de consommation dues des tendances de longue dure
On notera que si elle est exprime en valeur, la srie chronologique que lon utilise peut tre biaise par la hausse ou la baisse des prix. Il faut alors utiliser une technique de dflatage pour effacer ce facteur. Il est dailleurs plus simple, chaque fois que cela est possible, dtablir des prvisions quantitatives qui liminent cet effet.
Tendances dues au cycle de vie dun produit

Produit de nature commerciale
On analyse classiquement le cycle de vie dun produit commercial en plusieurs tapes. Sur lexemple de la figure 5.6, on peut distinguer 3 phases :
169
en cours de mois, on a 60 chances sur 100 de ne pas tomber en rupture de stock dans le mois qui vient. Avec un taux de service de 99 %, une moyenne de consommation mensuelle de 100 et un cart-type de 20, on a 99 chances sur 100 que la consommation soit infrieure la moyenne + 2,33 carts-types, soit 100 + 47 = 147. Si donc lon a en dbut de mois un stock de 147 et que lon nest pas rapprovisionn en cours de mois, on a 99 chances sur 100 de ne pas tomber en rupture de stock dans le mois qui vient. Si lon continue cette politique pendant des priodes de 100 mois soit 8 ans et 4 mois, on ne tombera en rupture de stock quune fois en moyenne par priode. Pour la loi de Poisson, la dtermination de la consommation maximale correspondant un taux de service donn est encore plus simple puisque, connaissant la moyenne, on connat immdiatement cette consommation (tableau 5.5).
une phase de lancement relativement lente, une phase de croissance rapide, une phase de saturation du march et de lgre dcroissance. Bien entendu, un autre produit pourra avoir une courbe de cycle de vie assez diffrente.
70 60 50 Ventes 40 30 20 10 0 1 3 5 7 9 11 13 15 17 19 21 23 25 27 29 31 Temps 33 35 37 39 41
Figure 5.6 Cycle de vie dun produit commercial.
La difficult pour le prvisionniste est quil est difficile de faire une prvision partir dun simple examen de lhistorique et des mthodes classiques danalyse de tendance par rgression linaire. Si la croissance de la premire priode est lente, il verra apparatre une tendance reprsente par la premire flche du mme graphique sur la figure 5.7. Mais il serait trs dangereux de se fier cette tendance car ds que le produit entre dans sa deuxime priode, il va se trouver en rupture de stock comme le montre le schma. Aprs correction par dtermination dune tendance plus accuse, il risque de se retrouver en sur-stock lors du passage la troisime priode lorsquon atteint le seuil de saturation .
70 60 50 Ventes 40 30 20 10 0 1 3 5 7 9 11 13 15 17 19 21 23 25 27 Temps 29 31 33 35 37 39 41 Tendance 1re priode Tendance 2e priode Tendance 3e priode
Figure 5.7 Cycle de vie dun produit commercial et tendances. 170
On peut partir de cet exemple attirer lattention sur les problmes que lon peut rencontrer dans la gestion de tels articles avec des progiciels classiques de gestion des stocks. On est alors dans un domaine o hommes et femmes de marketing et logisticiens doivent travailler ensemble pour tenter de suivre le cycle de vie au plus prs.
Les biseaux
En dbut de vie dun produit technique entirement nouveau, on na par dfinition aucun historique de telle sorte quil faut demander aux techniciens ou commerciaux de prciser leur valuation des consommations des premires priodes. Sils peuvent fournir une moyenne prvisionnelle de consommation pour chacune des premires priodes de consommation, il est peu probable quils soient en mesure de fournir un cart-type. On pourra essayer de lextrapoler partir dun produit voisin ou utiliser la formule = Am r o A est un paramtre dpendant des units de mesure et r un coefficient dlasticit qui peuvent tre dtermins sur les articles de la mme famille (Bourbonnais et al., 1995). Le problme se complique lorsquun article ancien est remplac par un nouveau. Lidal est que lon puisse attendre lpuisement du stock de lancien pour commencer distribuer le nouveau. En pratique lon doit assez souvent envisager de diffuser les deux dans le mme temps en ralisant ce quon appelle parfois un biseau (figure 5.8). Cependant comme le nouvel article prsente le plus souvent des avantages par rapport au prcdent (cot plus faible ou fonctionnalits plus intressantes), il y a toute une gestion organiser pour mettre en place le nouveau produit par zone gographique ou segment de clientle sans risquer de conserver des stocks inutilisables de lancien produit. La fin de vie dun produit non remplac demande une gestion programme chaque fois quil sagit dun quipement technique demandant un soutien technique permanent. Le remplacement progressif dun parc entrane un flux de
1. Voir sur ces problmes de prvision des ventes : Bourbonnais et al., 1992.
171
Certains progiciels de prvision permettent dans un tel cas de projeter sur la priode de lancement dun article un profil type obtenu par lanalyse du lancement dun article similaire. La projection peut parfois ensuite varier en fonction des premiers rsultats obtenus. Ainsi dans la mode, cest partir des rsultats des ventes obtenus pendant la ou les premires semaines de vente dun nouveau modle ou de couleurs diffrentes que lon peut prvoir les ventes totales des diffrents modles et des diffrents coloris. Il faut parfois distinguer selon que le lancement se fait quantit constante ou quantit variable. Le lancement est quantit constante si, pendant la priode de lancement, on ne peut couler que le stock prvu cet effet ; il est quantit variable si, pendant la mme priode, on peut ventuellement augmenter la production pour rpondre une demande plus importante. Les spcialistes de la prvision commerciale ont mis au point des modles plus sophistiqus permettant de mathmatiser cette courbe en S . Ainsi en estil du modle de Gompertz ou du modle logistique . Ils demandent cependant lun et lautre dvaluer le seuil de saturation ce qui est toujours dlicat 1.
rcupration dquipements et de pices encore utilisables. Il serait dommage de ne pas rutiliser ces pices pour la maintenance des quipements subsistants. On peut donc avoir intrt renoncer rparer les pices sur les quipements encore en service et les remplacer par des pices rcupres en bon tat. Il peut cependant tre plus avantageux de revendre ces quipements ou ces pices des brokers . Ces reventes sont source de profit et peuvent aussi servir soutenir des politiques commerciales. Ainsi Deutsche Telekom donne assez souvent les quipements quelle dpose en Allemagne des oprateurs des pays de lEst de faon dvelopper avec eux des liens de partenariat long terme.
Consommations 100 90 80 70 60 50 40 30 20 10 0 J F M A M J Mois J A S O N D Article en fin de vie Article remplaant
Figure 5.8 Biseau de remplacement dun article.
ct de la gestion logistique classique, on voit se dvelopper une gestion technique des quipements permettant de prparer leurs dbuts de vie et leurs fins de vie, quil sagisse dquipements utiliss dans lentreprise ou dquipements produits par lentreprise et qui pourront ventuellement tre repris dans le cadre de la vente dquipements plus modernes. Auprs de chaque responsable technique dun produit de ce type, il y a donc place pour un assistant logistique dont la mission consiste : en dbut de vie, programmer le soutien logistique du nouveau produit, en fin de vie prvoir, en fonction du plan dvolution du ou des parcs concerns, la rcupration des matriels et le soutien des quipements encore oprationnels. Cest l une fonction essentielle assurer chaque fois que limportance des quipements le justifie.
5.5.2 Variations saisonnires

Les variations saisonnires sont aussi importantes que difficiles analyser. Certaines peuvent tre dduites des conditions de lactivit. Par exemple on peut souvent prsumer que la production dun produit au cours dun mois sera
172
modifie selon le nombre de jours ouvrables et la prsence de ponts . Une diffrence de deux jours ouvrables entre deux mois reprsente une variation de lordre de grandeur de 10 % qui nest donc pas ngligeable. Certains systmes de prvisions permettent de raliser une correction semi-automatique des moyennes de consommations en fonction de ces donnes. Il est possible aussi de tenir compte de ce facteur dans les prvisions des mois venir. Les fermetures ou interruptions de production ou de vente pour congs ou chmage technique peuvent tre prvues. La dtermination des autres variations saisonnires par des mthodes endognes est, elle, particulirement difficile. Toutes les mthodes consistent en effet partir des consommations des annes prcdentes, liminer les tendances et les variations exceptionnelles identifiables (B.5.5.3) pour analyser les rsidus de variations, mois par mois. La moyenne des rsidus du mme mois sur cinq ans permet ensuite de calculer une variation saisonnire additive ou multiplicative. Il est rare cependant que lon dispose de cinq ans dhistorique. Beaucoup de systmes de gestion des stocks ne conservent que deux ans dhistorique ce qui ne permet pas, sauf exception, de calculer une variation saisonnire raisonnablement fiable. Dans certains systmes, on dtermine donc a priori par une analyse particulire sur cinq ans des profils saisonniers par grande catgories darticles et lon applique ces profils chacun des articles de la catgorie sans analyse particulire. De toute faon, il est indispensable, chaque fois quon a analys une variation saisonnire, den comprendre la ou les causes par une enqute sur le terrain. Cest la seule condition pour ne pas se laisser abuser par des variations alatoires ou par des changements de variations saisonnires (influence de la mtorologie, de manifestations saisonnires, etc.). Mme dans le domaine technique, ces variations saisonnires peuvent tre particulirement importantes : voir par exemple dans lanalyse de la gestion des pices de rechanges, le problme de la saisonnalit des rparations de cartes lectroniques (C.14.2.5). Sur les mthodes danalyse des variations saisonnires, on se reportera, l encore, un ouvrage de statistique sur lanalyse des sries chronologiques.
B
5.5.3 Alas
Aprs avoir analys tendances et variations saisonnires, il est bien vident quil reste encore des diffrences entre les consommations observes dun produit et les valeurs dtermines lissue des calculs prcdents de modlisation. Ces diffrences sont les alas (du mot latin alea : les ds, qui manifeste bien le rle du hasard). Mais ces alas peuvent tre de plusieurs sortes : consommations exceptionnelles que lon ne saurait prvoir et quil aurait mieux valu liminer de lhistorique avant mme de commencer les calculs (sauf si lon pense quelles peuvent se rpter avec suffisamment de rgularit) ; alas stochastiques dus lintervention du hasard (B.5.4.1) ; effets accidentels des ruptures de stocks que lon ne peut toujours viter et qui provoquent des turbulences dans la chronologie des consommations.
173
Consommations exceptionnelles
Il sagit de consommations exceptionnellement fortes ou exceptionnellement faibles. Il peut arriver un industriel de faire un jour une vente exceptionnelle : une exportation par exemple, un contrat du sicle . Il peut lui arriver aussi de ne rien vendre la suite dune grve, dun incident de fabrication ou dun problme de qualit sur tout un lot de fabrication. Des phnomnes particuliers peuvent venir certains moments perturber la rgularit des consommations : ruptures de stock, promotion commerciale, modification de prix, actions de la concurrence, actions publicitaires, ventes exceptionnelles par exemple ltranger, etc. Tous ces incidents heureux ou fcheux se traduisent par des valeurs de consommation exceptionnelles en dessous ou en dessus de la moyenne corrige des variations saisonnires. Peut-on en tenir compte dans les prvisions ? Oui et non. Oui, car il serait dangereux de ne pas prvoir grves, incendies, pannes ou contrats exceptionnels. Non, car il ne faut pas que ces vnements exceptionnels viennent perturber les prvisions de lactivit normale . Sans en perdre de vue le risque et sen prmunir (par des assurances, des tudes de maintenance prventive, une politique de communication sociale, etc.), il faut donc les liminer de lhistorique avant mme de traiter statistiquement cet historique. cet gard le prsent paragraphe devrait donc se situer plutt avant lanalyse des tendances et des variations saisonnires. la diffrence des alas stochastiques, ce ne sont donc pas normalement des rsidus mais des corrections apportes avant traitement statistique. La difficult est de les reprer. On peut tenter de les dtecter par un procd automatique : il existe un certain nombre de mthodes bien quaucune ne donne entire satisfaction (Bourbonnais et al., 1992) : la mthode de lintervalle de confiance qui consiste identifier toutes les valeurs suprieures ou infrieures un intervalle de confiance ; la mthode de Grubbs qui suppose elle aussi que les consommations rpondent une loi normale ; la mthode du double intervalle de confiance, annuel mensuel par exemple ( partir du calcul de la moyenne et de lcart-type pour tous les mmes mois des annes prcdentes). Elle suppose bien entendu que lon dispose de plusieurs annes dhistorique. On notera que le plus souvent un tel phnomne naffecte pas un seul produit mais plusieurs. Une campagne de promotion dun produit entrane normalement une augmentation de la vente de ce produit et une diminution de la vente dautres produits de substitution. Il arrive mme parfois que lexcdent de vente du nouveau produit ne compense pas la diminution de vente des produits habituels de telle sorte que leffet global de la promotion peut tre ngatif. Toutes les mthodes prcdentes permettent de reprer que la consommation totale de la priode unitaire, la consommation mensuelle ou hebdomadaire par exemple, est anormale. Elles ne permettent pas de reprer la ou les raisons qui sont lorigine de cette anomalie. On pourrait bien entendu utiliser les mmes mthodes sur les consommations lmentaires mais cela est rarement prvu. Il serait cependant utile quun progiciel de gestion des stocks ou de gestion des ventes analyse en permanence les consommations lmentaires
174
(en mettant jour la moyenne et ventuellement lcart-type par lissage exponentiel) de faon signaler au gestionnaire de stock ou au gestionnaire des ventes les consommations qui sortent dune fourchette lie un intervalle de confiance. Cela permettrait de dtecter ventuellement des erreurs avant que des quantits exceptionnellement leves ne soient mises en fabrication ou livres. Une rupture de stock est un phnomne fcheux par ses consquences directes : pertes de ventes, pertes ventuelles dun client, arrt de production, etc. Mais cest aussi un phnomne qui va produire des turbulences dans la consommation dun produit. En effet, si lon examine les effets dune rupture de stock au sein dune entreprise (et non pas par rapport une clientle commerciale), une rupture de stock a gnralement les consquences suivantes sur la consommation (figure 5.9) : interruption de la consommation pendant la dure de la rupture de stock ; consommation accrue, sauf exceptions, aprs la fin de la rupture de stock dune part car les consommateurs qui nont pas pu sapprovisionner ailleurs, rattrapent leur diminution de consommation et dautre part car un certain nombre dentre eux vont faire des provisions pour viter une ventuelle nouvelle rupture de stock. Cet accroissement de la consommation peut porter non seulement sur larticle en rupture mais sur une ou plusieurs catgories darticles ; diminution de la consommation quand la confiance se rtablit et que les consommateurs consomment leurs propres stocks ; retour progressif la normale avec parfois des variations qui ne samortissent que lentement.
B
Consommations
Dstockage
Rupture de stock
Rattrapage partiel + stockage de prcaution
Temps
Figure 5.9 Effets dune rupture de stock sur la consommation.
Une promotion commerciale va le plus souvent provoquer une augmentation de la consommation suivie dune rduction de la consommation compensant partiellement laugmentation due la promotion. Une action dun concurrent peut avoir leffet inverse.
175
Il est donc ncessaire pour chaque consommation exceptionnellement faible ou exceptionnellement importante : De reprer ces variations de consommation, soit automatiquement, soit en examinant les diffrences entre prvisions et ralisations. Il faut ensuite trouver lexplication de ces divergences ; ce sera le plus souvent en interrogeant les chefs de produits, responsables commerciaux, vendeurs, etc. Il est mme indispensable que ceux-ci puissent annoncer cet ala lavance chaque fois quils en ont connaissance : campagne de publicit, changement de prix, etc. De corriger les sries statistiques de ces variations qui risquent de perturber le modle. Des mthodes de correction automatique des valeurs anormales permettent de remplacer les valeurs dtectes par la valeur prvue (moyenne par exemple) ou par la valeur haute ou basse selon le cas de la fourchette de comparaison. Cela peut tre dangereux et il est toujours prfrable que le gestionnaire se livre une enqute pour connatre la raison de cette anomalie et corriger en connaissance de cause. De garder une trace de ces incidents pour retrouver ultrieurement lorigine et limportance de ces variations. Certains systmes de prvision proposent des blocs-notes cet effet. De tenir compte dans les prvisions de ces alas lorsquon peut les prvoir court terme, en reportant sur la consommation prvue, les effets dalas de mme amplitude et de mme nature constats dans le pass. Le systme doit pouvoir les projeter sur les consommations futures en tenant compte bien entendu des tendances et variations saisonnires au moment o cet ala va se raliser.
Alas stochastiques : le stock de scurit

Pourquoi un stock de scurit ?
Si lon connat lavance la consommation dun stock pour une priode venir, on na nul besoin de stock de scurit. Il en est de mme si lon est capable dapprovisionner le matriel ncessaire dans un dlai moindre que le pravis de consommation. Dans ces deux cas, on sait, ou lon saura, exactement ce dont on aura besoin sans erreurs et en temps utile. Le problme ne se pose que si la prvision peut tre entache dune erreur, le plus souvent quand elle rsulte dune extrapolation du pass avec une technique de prvision plus ou moins sophistique. Supposons que lon soit capable de prvoir la consommation dun article pendant une priode de temps, par exemple 100 units pour le mois venir. En fait, nous ne sommes certains que dune chose, cest que sa consommation relle ne sera pas de 100. Nous ne sommes dailleurs mme pas certain de cela car elle pourrait ltre mais cest trs improbable. Nous nen sommes pas ce degr de prcision. Notre prvision sera donc entache dune erreur. Il convient alors de prvoir cette erreur en conservant un stock supplmentaire qui nous couvrira le plus souvent de cette erreur ou plus exactement de cette variation de la consommation par rapport la prvision. Il ne nous couvrira pas dans tous les cas car cela signifierait que nous sommes capables de prvoir tous les cas. Un certain nombre de manuels expliquent que le problme du stock de scurit est tout fait analogue celui de la quantit commander. Dans ce dernier
176
cas, il convient de trouver un point dquilibre entre un cot dapprovisionnement et un cot de stock. En ce qui concerne le stock de scurit, il sagirait de trouver un point dquilibre entre un cot de stockage supplmentaire (celui du stock de scurit) et le cot des ruptures de stock. La formule de Wilson pourrait donc sappliquer de la mme faon. Mais dans le cas prsent, on va se heurter aux mmes difficults. Personne ne nie que la rupture de stock nait un cot et mme un cot important. Or on a vu que pour pourvoir lutiliser, il faudrait remplir trois conditions : que la fonction de cot soit connue, que cette fonction soit continue, quelle soit drivable. Or le cot de rupture de stock nest gnralement pas connu ; la fonction correspondante nest certainement pas continue pas plus que ne ltait le cot dapprovisionnement, et il est douteux quelle soit gnralement drivable car la dpense supplmentaire de laugmentation du stock concide rarement avec lconomie procure par la diminution symtrique (Riveline, 1987). Il convient donc de dterminer quel stock de scurit on va ajouter notre prvision de consommation pour ne pas tre trop souvent en rupture de stock.
Calcul du stock de scurit : principe gnral
B
On a vu (B.5.2.5) que si lon disposait, comme prvision de consommation, dune variable alatoire, on tait capable de calculer une consommation prvisionnelle maximale un certain seuil de probabilit, appel dans ce cas taux de service . On a vu (B.5.4.3) que si lon savait caractriser une consommation prvisionnelle par une loi normale avec deux paramtres (moyenne et cart-type), il tait possible de la mme faon de dterminer une consommation prvisionnelle maximale en fonction dun taux de service. La diffrence entre la moyenne et cette consommation prvisionnelle maximale reprsente la quantit maximale ce taux de service qui pourra tre consomme pendant la priode unitaire au-del de la valeur moyenne prvue . Supposons que lon soit en rapprovisionnement sur point de commande avec un point de commande fix 100. On fixe le stock de scurit 40 et lon se situe au moment o le stock tombe juste en dessous du point de commande. Pour simplifier admettons que le dlai de livraison soit gal la priode unitaire, soit 1 mois. La consommation mensuelle moyenne prvisible est de 60. On a reprsent sur la figure 5.10, quatre hypothses de consommation. Dans lhypothse 1, la consommation est exactement ce quon a prvu (60) et au moment o arrivera le rapprovisionnement en fin de dlai de rapprovisionnement, le stock sera 40. Le stock de scurit naura servi rien. Dans lhypothse 2, la consommation est infrieure la moyenne prvue (par exemple 45), il restera en fin de dlai de rapprovisionnement 55 units et le stock de scurit naura toujours pas servi. Dans lhypothse 3, la consommation aura t de 100 en 3 semaines et on se trouvera en rupture de stock avant larrive du rapprovisionnement. Le stock de scurit naura pas t suffisant pour se protger dune consommation tout fait exceptionnelle.
177

Niveau de stock
Frquence
Point de commande
2 1 4 Stock de scurit
Dlai de livraison
Figure 5.10 Quatre hypothses de consommation.
Dans lhypothse 4, la consommation aura t de 85 et il restera 15 au moment de larrive du rapprovisionnement. Le stock de scurit a jou son rle en protgeant dune consommation normalement plus forte que la moyenne. On a aussi reprsent dans le rectangle vertical les frquences des diffrentes situations du stock au moment de larrive du rapprovisionnement (ou ce qui revient au mme les frquences des diffrentes consommations pendant ce dlai de rapprovisionnement). Ces frquences sont dans ce cas conforme une loi normale, cest--dire : que lon a autant de chances dtre en dessus quen dessous de la moyenne et donc du stock de scurit la fin de cette priode, quil est plus probable que la consommation aura une valeur proche de la moyenne plutt quune valeur extrme, que si lon a choisi le stock de scurit comme la diffrence entre la consommation moyenne prvisionnelle et la consommation maximale au taux de service de 95 %, on aura 95 chances sur 100 de ne pas tre en rupture de stock au moment de larrive du rapprovisionnement. Dans ce cas le stock de scurit peut tre calcul simplement par la formule suivante : SS
= 1,65
o est lcart-type de la loi normale modlisant cette consommation et 1,65 est le coefficient k correspondant un taux de service de 0,95 (voir tableau 5.4, B.5.4.3). Dans le cas o lon ne rapprovisionne pas sur point de commande mais priode fixe, il est vident que le stock de scurit ne doit pas protger seulement pendant le dlai de rapprovisionnement mais pendant tout le cycle de gestion de larticle (priode fixe entre deux lancements de commande). Le
178
stock de scurit sera en gnral sensiblement plus lev dans le cas dun rapprovisionnement priode fixe que dans le cas dun rapprovisionnement sur point de commande. Le niveau du stock de scurit nest donc pas proportionnel au taux de service mais au coefficient k ; or ce coefficient augmente trs vite lorsquon atteint des valeurs leves du taux de service comme le montre la figure 5.11.
3,5 3 2,5 2 1,5 1 0,5 0 0,5 0,6 0,7 0,8 0,9 0,999
B
Taux de service
Figure 5.11 Variations de k en fonction du taux de service.
Comment tenir compte du dlai de rapprovisionnement ?
Le problme se pose dans le cas dun rapprovisionnement sur point de commande (ou du dlai de cycle dans le cas dun rapprovisionnement priode fixe). La formule prcdente est valable lorsque le dlai de rapprovisionnement est gal la priode unitaire. En effet la moyenne et lcart-type sont ceux de la priode unitaire (mensuelle par exemple). Or le plus souvent le dlai de rapprovisionnement est diffrent de cette priode unitaire. La moyenne pendant le dlai de rapprovisionnement est proportionnelle ce dlai : si, par exemple, la priode unitaire est le mois, si la moyenne est de 100, si le dlai de rapprovisionnement est de un demi-mois, la moyenne des consommations pendant ce dlai de rapprovisionnement sera de la moiti de 100, soit 50. Cest ce qui nous permet de calculer facilement le point de commande PC : PC md = ----------- + SS p
o m est la moyenne pendant la priode unitaire p, d le dlai de rapprovisionnement et SS le stock de scurit. Dans lexemple, m = 100, d = 0,5 et p = 1. Donc, plus simplement : PC
= m d + SS
en prenant la prcaution dexprimer d dans la mme unit que la priode unitaire. Mais pour calculer le stock de scurit, il nous faut connatre lcart-type pendant le dlai de rapprovisionnement. Or lcart-type nest pas proportion179
nel au dlai ; cest la variance, soit le carr de lcart-type, qui est proportionnelle au dlai :
d
2
= d 2 p = p d = k d
ou ce qui revient au mme :
d
Il en rsulte que : SS
o est lcart-type de la consommation pendant la priode unitaire, d le dlai de rapprovisionnement pour un systme de rapprovisionnement sur point de commande ou lintervalle entre deux rapprovisionnements dans un systme de rapprovisionnement priode fixe. Attention : beaucoup de gestionnaires de stock ont du mal comprendre que la racine dun nombre plus petit que 1 est un nombre plus grand que le nombre lui mme : 0,5 = 0,7 et 0,2 = 0,44 . Compte tenu de la progression rapide de k quand on augmente le taux de service et quon ne peut modifier ce coefficient k, on ne peut diminuer le stock de scurit quen jouant sur ou sur d. On verra au paragraphe suivant comment lon peut jouer sur mais il faut noter que lon peut assez souvent jouer sur d en passant des commandes plus frquentes aprs ngociation avec le fournisseur. Ce sera un des grands objectifs du juste--temps. Sur la figure 5.12, la courbe du dessus correspond au niveau du stock en jours de consommation avec un certain dlai et la courbe du dessous, le niveau de stock avec un dlai rduit. La diffrence verticale entre les deux courbes montre les gains de niveau de stock que lon peut faire taux de service quivalent.
70 60 Niveau de stock 50 40 30 20 10 0 0,5 0,6 0,7 Taux de service 0,8 0,9 0,999
Figure 5.12 Niveau de stock et taux de service. 180
volution du stock de scurit quand on rduit le nombre de magasins

Beaucoup dorganisations logistiques sont multi-magasins. On gre un certain nombre de magasins, et donc de stocks, rpartis sur lensemble du territoire. Chaque stock a son propre stock de scurit calcul partir des consommations de ce stock. La tendance actuelle est rduire le nombre de ces magasins afin de rduire les cots logistiques mme si on conserve une plate-forme de rpartition sans stock. On rduit ainsi les frais de fonctionnement de chaque magasin et particulirement le stock global. Il est donc intressant de voir comment volue le stock global quand on rduit le nombre des magasins. Supposons que lon ait dix magasins et quon les regroupe en un seul. Le stock de scurit global tait de :
B
10 1
( k n d )
avec k et d communs tous les magasins n. Le nouveau stock de scurit sera de :

SS u = k u d
avec u pour le magasin unique. En supposant pour simplifier lexemple que les dix magasins avaient la mme moyenne de consommation avec le mme cart-type :
u = n 10 do SS u = k n 10d
On mesure immdiatement lconomie que lon fait sur le stock de scurit en rduisant le nombre n des magasins, conomie grossirement proportionnelle ( n n ) n (figure 5.13).
0,80
% de rduction
0,60
0,40
0,20
0,00 1 3 5 7 9 11 13 Nombre initial n de magasins 15 17
Figure 5.13 Pourcentage de rduction du stock de scurit en fonction du nombre de magasins.
Dtermination du taux de service

La dtermination du taux de service est une responsabilit importante car le niveau du stock de scurit en dpend directement. Les facteurs prendre en compte sont nombreux :
181
Catgorie A, B ou C de larticle. On pense parfois quun article A, dont le volume de consommation est important doit avoir un taux de service lev de faon garantir une bonne qualit de service pour la plus grande partie du stock. Cest oublier que cette qualit de service est assure par un stock dautant plus lev que le taux de service est plus fort et cela plus que proportionnellement. Or il existe une autre possibilit dassurer une bonne qualit de service avec un stock rduit, cest de surveiller lvolution de cet article au jour le jour. Il est vrai quun article dont la consommation suit une loi normale a une chance sur deux dentamer son stock de scurit pendant la priode de rapprovisionnement (rapprovisionnement sur point de commande). Mais ds quil a commenc dentamer son stock de scurit la probabilit dune rupture de stock est videmment plus forte que la probabilit initiale au moment du lancement de la commande. Le gestionnaire de stock a souvent alors la possibilit de se dpanner en urgence auprs de son fournisseur ou dun autre gestionnaire de stock. Plus gnralement chaque fois quil constatera une augmentation inopine de la consommation, il pourra simuler lvolution et prendre des mesures adquates condition de surveiller trs rgulirement (en pratique quotidiennement) ces articles. Cela est possible car ces articles A ou mme B sont peu nombreux. Lexprience montre que des articles A peuvent parfois tre grs sans ruptures de stock avec un taux de service de 60 % au prix dune surveillance permanente et de procdures de rapprovisionnement en urgence pas trop onreuses. Essentialit de larticle. Cest un indicateur de la gravit dune rupture de stock. dfaut de pouvoir valuer financirement le cot dune rupture de stock, ce qui est le plus souvent impossible, il est possible daffecter chaque article un indicateur dessentialit qui dpend bien entendu du type dactivit concerne. Plus lessentialit dun article est leve et plus il convient dutiliser un taux de service important afin de se protger de la rupture de stock, sauf comme dans le cas prcdent mettre en place une procdure dapprovisionnement durgence et suivre en permanence lvolution de cet article. Variabilit de la consommation. En pratique on peut avoir une ide de la variabilit de la consommation dun article en exprimant lcart-type ou lEAM de sa consommation en consommation par unit de temps. Un article dont la consommation a un cart-type lev peut appartenir trois catgories. Ce peut tre un article de faible consommation qui rpond plutt une loi de Poisson qu une loi normale. Dans ce cas en effet lcart-type est gal la racine de la moyenne, soit 1 pour une consommation de 1 (rapport 1), 1,4 pour une consommation de 2 (rapport 0,7), 1,7 pour une consommation de 3 (rapport 0,6), etc. Le stock de scurit risque dtre lev mais ces articles par dfinition ont des consommations faibles et ont besoin dun stock de scurit lev : on peut donc calculer normalement leur stock de scurit. Ce peut tre un article pour lequel certaines consommations aberrantes sont apparues, entranant ainsi une variabilit excessive. Par exemple pour un article gr mensuellement, une erreur dunit a t commise le dernier jour du mois et rectifie le lendemain sur le mois suivant. La consommation des deux mois est fortement perturb et il convient de rectifier lhistorique. Une variabilit importante est souvent un bon indicateur dune erreur. Ce peut tre aussi
182
le fait dune consommation exceptionnelle dont on na aucune raison de chercher se protger en permanence. Ce peut tre enfin un article dont la consommation est irrgulire par nature. Elle ne rpond pas une loi normale ni une loi de Poisson et probablement aucune loi. Un stock de scurit important calcul partir de cet cart-type napporte aucune garantie de protection et il est vain de vouloir se protger par ce moyen. Il faut alors mettre en place si cest possible une procdure pour tre prvenu lavance de tels besoins et navoir pas stocker dans ce cas... partir de ces quelques principes, il est possible de btir des normes de paramtrage pour aider le gestionnaire de stock choisir un taux de service appropri. Par exemple le tableau 5.6 est utilis pour certains types darticles grs en stock dans une grande entreprise ayant des activits relativement irrgulires1 :
Tableau 5.6 Taux de service (k) Si la valeur EAM est comprise entre : 0 et 0,25 mois 0,26 et 0,6 mois au-del Article A ou B 95 % (2,06) 90 % (1,6) Article C 99 % (2,91) 95 % (2,06) Article stratgique 99 % (2,91) 99 % (2,91)
B
Vrifier consommation mensuelle et valeur EAM Si ces valeurs sont correctes voir observations*.
* Observations. Si la valeur EAM exprime en mois est plus grande que 0,6 : Si la consommation mensuelle moyenne est petite (de 1 5 units par mois), utilisez le taux k comme si la valeur EAM tait comprise entre 0,26 et 0,6 mois. Si la consommation mensuelle moyenne est plus importante, cherchez savoir pourquoi cette consommation subit de telles variations, etc.
Le stock de scurit doit-il protger des retards de livraison des fournisseurs ?
Une autre cause de rupture de stock est le retard des fournisseurs livrer les commandes. Beaucoup de gestionnaires de stock considrent que le stock de scurit doit aussi les protger contre ce risque. On pourrait supposer que le dlai de livraison peut tre reprsent par une loi normale dont la moyenne serait le dlai contractuel et lcart-type exprimerait la tendance dun fournisseur livrer en retard un type darticle. En ralit un tel modle est injustifiable. Les dlais de livraison ne peuvent tre symtriques autour de la moyenne et il ny a pas suffisamment de causes de retard pour expliquer la normalit du phnomne. On sera donc le plus souvent incapable dvaluer le stock de scurit qui serait ncessaire pour se protger dun tel risque.
1. Les valeurs du coefficient k mises entre parenthse sont calcules pour un EAM et non un carttype. Comme on considre que si la consommation rpond une loi normale, lcart-type est gal 1,25 EAM, les coefficients k correspondant lcart-type dune loi normale ont t multiplis par 1,25.
183
5.6 Progiciels et mthodes de prvision
La seule solution raisonnable est que les fournisseurs livrent dans les dlais prvus. Il convient pour ce faire que les pnalits pour retard soient suffisamment leves et soient mises en uvre. Il appartient ensuite au fournisseur de se couvrir contre les risques de retard quil peut provoquer par exemple en grant son stock de scurit... La multiplication des stocks de scurit amont et aval ne rsout rien.
Stock de scurit et stock dalerte
On ne doit pas confondre les notions de stock de scurit et de stock dalerte. On a vu ce qutait le stock de scurit. Le stock dalerte est lui un niveau de stock qui, lorsquon latteint, va permettre dalerter le gestionnaire de stock pour le prvenir que le stock se rapproche dangereusement de la rupture. Cest donc un niveau de stock fix assez bas et qui, dans un systme de gestion des stocks sur ordinateur, entrane lorsquil est atteint lmission dun message vers le gestionnaire de stock. Une telle fonctionnalit peut tre trs utile pour des articles que le gestionnaire de stock ne suit pas tous les jours surtout sil dispose dune procdure de rapprovisionnement en urgence quil peut alors dclencher pour viter la rupture de stock. La dtermination du stock dalerte dpend videmment des possibilits de rapprovisionnement en urgence dont on dispose et des dlais correspondants. Certains progiciels utilisent le stock de scurit comme un stock dalerte, mais il faut se rappeler que lon franchit le stock de scurit en moyenne une fois sur deux en cours de rapprovisionnement. Cependant, si lon a fix un taux de service de 95 % pour fixer le stock de scurit, cela ne veut pas dire que, lorsquon franchit le stock de scurit, on a seulement 5 chances sur 100 de tomber en rupture de stock. Si on le franchit en dbut de priode de rapprovisionnement, il est bien vident que lon a une forte probabilit de rupture de stock. On pourrait dailleurs dterminer le taux de service correspondant la situation dans laquelle on se trouve nimporte quel moment compte tenu du temps restant jusquau rapprovisionnement et du stock de scurit dont on dispose.

5.6.1 Exemple de mthode : le lissage exponentiel
Le lissage exponentiel est une des mthodes les plus utilises par beaucoup de progiciels de gestion des stocks ou de prvision. Ce nest pas en soi une mthode de prvision puisquil repose sur les mthodes classiques danalyse de srie chronologique : modle constant ou dtermination de tendance et/ou analyse de variations saisonnires qui, au moins au moment de linitialisation du lissage exponentiel, doivent tre calcules par les mthodes traditionnelles. Il permet seulement de lisser chaque priode les valeurs ncessaires ces analyses : moyenne, coefficient de tendance, coefficients saisonniers, cart absolu moyen. Pour des raisons pdagogiques, on peut dcomposer la mthode en quatre modles diffrents : le modle constant,
184
le modle tendance, le modle variations saisonnires, le modle tendance et variations saisonnires. En fait, comme on le verra, ce dernier modle permet de traiter les trois autres en neutralisant certains paramtres et il est donc le seul que lon utilise.
Modle constant
On appellera modle constant un modle dans lequel la moyenne ne rpond pas une tendance de fond la hausse ou la baisse ni des fluctuations saisonnires. Les fluctuations de la moyenne ne dpendent donc que de la variabilit de la consommation 1, variabilit mesure par lcart absolu moyen. Le lissage exponentiel va consister lisser la moyenne et lcart absolu moyen dune priode lautre en tenant compte pour chacune la fois des anciennes valeurs et de la dernire valeur enregistre (mois prcdent par exemple si la priode est le mois). Il peut tre intressant pour comprendre le lissage exponentiel de partir dune autre mthode de lissage, la moyenne mobile . Soit par exemple la srie du tableau 5.7 :
Tableau 5.7 Exemple de srie de consommation J 84 F 94 M A M J J 90 A 116 S 70 O 97 N 63 D 110 J 89 F 89 M 110
B
103 125 142 106
Fin dcembre, on pourra faire la moyenne des consommations mensuelles de lanne : Total J + F + M + A + M + J + J + A + S + O + N + D = 1 200. Moyenne mobile = 1 200- = 100 ------------12 Fin janvier, on pourra faire la moyenne mobile des consommations : Total F + M + A + M + J + J + A + S + O + N + D + J = 1 200 84 + 89 = 1 205. 1 200Moyenne mobile = ------------- = 100,4 12 Fin fvrier, on peut faire la moyenne mobile cette date : Total M + A + M + J + J + A + S + O + N + D + J + F = 12 05 94 + 89 = 1 200. 1 200Moyenne mobile = ------------- = 100 12 Fin mars, on peut faire la moyenne mobile cette date : Total A + M + J + J + A + S + O + N + D + J + F + M = 1 200 103 + 110 = 1 207. 1 200Moyenne mobile = ------------- = 100,6 12 etc.
1. On utilisera plutt lcart absolu moyen que lcart-type, car lcart absolu moyen pourra tre liss par lissage exponentiel sans difficults, ce qui ne serait pas vrai pour lcart-type.
185
Sur la figure 5.14, on voit comment la moyenne mobile lisse la consommation.

160 140 120 100 80 60 40 20 0 J M M J S N Mois J M M J Consommations 160 140 Consommations 120 100 80 60 40 20 0 J F M A M J J A S O N D J F M A M J J Mois
Figure 5.14 Exemple de moyenne mobile.
La moyenne mobile est une mthode simple de lissage des variations. Elle permet, particulirement lorsquon la pratique comme ci-dessus sur 12 mois, de lisser les variations saisonnires priodicit annuelle. Elle accuse cependant alors un retard de 6 mois.
Figure 5.15 Exemple de lissage exponentiel.
Le lissage exponentiel est une autre mthode pour lisser une valeur dans une srie chronologique. Reprenons la srie chronologique du tableau 5.7. En fin dcembre, on pourra faire la moyenne des consommations mensuelles de lanne :
186
Total J + F + M + A + M + J + J + A + S + O + N + D = 1 200. Moyenne = 1 200/12 = 100 = Initialisation du lissage exponentiel. Fin janvier, on constate une consommation de 89 en janvier : Lissage exponentiel : (100 0,9) + (89 0,1) = 98,9 Fin fvrier, on constate une consommation de 89 en fvrier : Lissage exponentiel : (98,9 0,9) + (89 0,1) = 98,9 Fin mars, on constate une consommation de 110 en mars : Lissage exponentiel : (98,9 0,9) + (110 0,1) = 99,1 etc. Le lissage exponentiel est simplement une moyenne arithmtique de deux valeurs pondres par deux coefficients dont la somme est de 1. La valeur ancienne reprsente le pass, on lui affecte dordinaire un poids plus fort que la valeur nouvelle ; do dans lexemple prcdent les poids 0,9 et 0,1. En supposant que la priode soit le mois, on a alors pour un mois n, un poids de : 0,100 pour ce mois, 0,090 pour le mois n 1, 0,081 pour le mois n 2, 0,073 pour le mois n 3, 0,066 pour le mois n 4, etc. linitialisation du lissage exponentiel et si on appelle valeur de base le rsultat du lissage exponentiel sur la consommation, on prendra une premire valeur de base calcule par une moyenne : Valeur de base = Moyenne arithmtique des consommations sur n mois Pour chacun des mois suivants (tableau 5.9) : Valeur de base Si = 0,1 : Valeur de base
du mois M du mois M
B
= Valeur de base
M1
(1 ) + (ConsomM )
= Valeur de base
M1
0,9 + ConsomM 0,1
Tableau 5.8 Exemple de lissage exponentiel dune srie Mois A M J J A etc. 187 1 200 0 800 0 900 1 000 900 918 898 889 120 080 090 100 Consommation Valeur base M 1 x 0,9 Consommation x 0,1 Nouvelle valeur base 1 000 1 020 0 998 0 988 0 989
La consommation tant stable, la valeur de base lest aussi (figure 5.16).
1 400 1 200 1 000 800 600 400 200 0 A M J J A Mois S O N D J
Consommation
Figure 5.16 Consommation et valeur de base avec un modle constant.
De la mme faon, on peut lisser lcart absolu moyen. On voit donc que, dans le modle constant de la figure 5.16, les valeurs lisses dans lhistorique ne sont pas constantes. Elles suivent lvolution de la srie statistique avec un certain temps de retard dtermin par le poids respectif des deux coefficients : et 1 . Dans lexemple du tableau 5.8, elles ont une certaine tendance la baisse. Avec = 0,1, une nouvelle consommation, disons en janvier, aura un poids de 0,1 par rapport la valeur ancienne en fin dcembre. Le mois suivant (fvrier) le poids de la consommation de janvier sera comme on la vu de 0,1 0,9 = 0,09. Le mois suivant (mars), le poids de janvier sera de 0,09 0,9 = 0,08 etc. On peut modifier le coefficient . Si lon saperoit quil y a une modification importante du niveau des consommations et quon estime quelle est durable, on peut, pour rattraper le nouveau niveau de consommation, utiliser un coefficient plus faible, par exemple 0,5 et les nouvelles valeurs compteront autant que la valeur historique. Certains systmes utilisent des coefficients auto-adaptatifs qui se modifient en fonction de lvolution des consommations.
Modle tendance
En supposant toujours que la priode soit le mois, la prvision pour le mois suivant sera gale la somme de deux valeurs : la valeur de base du mois en cours, une valeur de tendance qui reprsente laugmentation (ou la diminution valeur ngative) mensuelle dun modle linaire.
188
linitialisation du modle, on calcule, par exemple par rgression linaire, une valeur de base gale la valeur du dernier mois connu et une valeur de tendance, variation mensuelle. Pour chacun des mois M : Valeur de base mois M = Prvision + (ConsomM x )
mois M
(1 )
Si = 0,1 et = 0,1 : Valeur de base

mois M
= Prvision
mois M
x 0,9 + ConsomM 0,1
Valeur de tendance M = Val de tend.M 1 0,9 + (Val. baseM Val. baseM 1) 0,1 Dans lexemple du tableau 5.9 et de la figure 5.17, on assiste un changement de tendance en septembre, changement qui ne sera pris en compte que trs progressivement par le lissage. Il faudrait donc modifier le coefficient partir des premiers mois dvolution.
Tableau 5.9 Exemple de lissage dans un modle tendance Val b. M Val. b M 1 Consommation M x 0,1 Val tend M 1 x 0,9 Prv. mois suivant Nelle Val. tendance
Consommation
Nelle Val. base
Prv. M x 0,9
A M J J A etc. 1 220 1 290 1 420 1 500 0 990 1 090 1 189 1 291 122 129 142 150
1 000 1 112 1 219 1 331 1 441 90 91 92 93 112 107 112 110 11,2 10,7 11,2 11,0
idem x 0,1
Mois
100 101 102 103 104
1 100 1 213 1 321 1 434 1 545
Dans lexemple du tableau 5.9 et de la figure 5.17, on assiste un changement de tendance en septembre, changement qui ne sera pris en compte que trs progressivement par le lissage. Il faudrait donc modifier le coefficient BETA partir des premiers mois dvolution.
189
Valeur de tendance mois M = Val de tend. mois M-1 (1 ) + (Val. baseM Val. baseM 1)
3 000 2 500 Consommation Consommation 2 000 1 500 1 000 500 0 M A M J Valeur de base Valeur de tendance Prvision
J A S O N D J F Mois
Figure 5.17 Exemple de modle tendance.
Modle variations saisonnires

En supposant que la priode soit toujours le mois, la prvision sera gale au produit : dune valeur de base relativement constante mais lisse, par un coefficient mensuel de variation propre chaque mois. linitialisation, on dtermine une premire valeur de base par une moyenne et les coefficients mensuels selon les mthodes habituelles par comparaison des mois correspondants de 3 5 annes moins que, faute dhistorique, on ne prfre appliquer un profil de variation saisonnire que lon suppose convenable pour ce type de produit (tableau 5.10 et figure 5.18).
Tableau 5.10 Exemple de lissage dans un modle variations saisonnires (Conso. Ind. M) x 0,1 Vb M 1 x 0,9 Nelle Val. base Ind. M x 0,9 idem x 0,1 Prvis. mois suiv. 990 1 418 1 622 1 933
M A M J J A etc. 190 650 910 1 290 1 520 1 800 0,7 0,9 1,3 1,5 1,8 1 035 990 982 973 967 65 101 99 101 100
1 150 1 100 1 091 1 081 1 074 1 067 0,63 0,81 1,17 1,35 1,62 0,59 0,83 1,19 1,42 1,69 0,06 0,08 0,12 0,14 0,17 0,76 0,89 1,31 1,49 1,79
Ind. M an proch.
Conso. Val. base
Indice M
Conso.
Mois
Pour chacun des mois suivants : Valeur de base mois M = Valeur de base M 1 (1 ) + (ConsomM /IndiceM) ConsomM /IndiceM reprsente la consommation dsaisonnalise. Si = 0,1 : Valeur de base mois M = Valeur de base + (ConsomM /IndiceM ) 0,1
M1
0,9
B
Le nouvel indice mensuel doit tre recalcul car il servira pour le mme mois de lanne prochaine : Indice nouveau
M + 12
= Indice
(1 ) + (Consom M /Val.baseM )
Consom M /Val. base M reprsente le rapport entre la valeur de base et la consommation relle, soit lindice vrai du mois. Si = 0,1 : Indice nouveau
2 000 1 800 1 600 1 400 1 200 1 000 800 600 400 200 0 A
M + 12
= Indice
0,9 + (ConsomM /Val.base M) 0,1
Consommations
Consommation Valeur de base Prvision M + 1
N D Mois
Figure 5.18 Exemple de modle variations saisonires.
Modle tendance et variations saisonnires

Cest finalement le modle unique qui, regroupant toutes les formules prcdentes, peut aprs paramtrage devenir un modle constant ou tendance ou variations saisonnire ou enfin un modle la fois tendance et saisonnalit. En supposant que la priode soit toujours le mois, Prvisionmois M = (Valeur de baseM 1 + Valeur de tendance M 1 ) Indice M linitialisation, on calcule la valeur de base et la valeur de tendance par rgression linaire et les coefficients mensuels selon les mthodes habituelles par comparaison des mois correspondants de 3 5 annes moins que, faute dhistorique, on ne prfre appliquer un profil de variation saisonnire que lon suppose convenable pour ce type de produit. Pour chacun des mois suivants : Valeur de basemois M = {PrvisionM (1 ) + (ConsomM /IndiceM) }
191
ConsomM /IndiceM reprsente la consommation dsaisonnalise. Valeur de tendance M = Val. tendanceM 1 (1 ) + (Val. baseM Val. baseM 1) Le nouvel indice mensuel doit tre recalcul car il servira pour le mme mois de lanne prochaine : Indice nouveauM + 12 = Indice
M
(1 ) + (ConsomM /Val. baseM)
Si on met 0 la valeur de tendance et 1 les indices de saisonnalit, on est ramen un modle constant. Si on met 0 la valeur de tendance avec des indices de saisonnalit diffrents de 1, on est ramen un modle saisonnalit. Si on calcule une valeur de tendance et si lon met 1 les indices de saisonnalit, on est ramen un modle tendance.
5.6.2 Choix dune mthode

En pratique, on ne choisit plus une mthode de prvision mais un progiciel de statistique, un progiciel de gestion des stocks avec un module de prvision, un progiciel daide la ralisation de prvisions ou encore un progiciel plus gnral de gestion logistique avec un module de prvision. Certains progiciels laissent un choix entre plusieurs mthodes ou demandent de paramtrer le modle pour choisir une mthode comme dans lexemple de lissage exponentiel vu ci-dessus et qui est assez classique. Dautres sont de vritables botes noires o lutilisateur na pas accs aux formules utilises mme sil peut les choisir ou les paramtrer. Bien entendu certains modles sont beaucoup plus sophistiqus que celui que lon a analys ci-dessus. Par exemple, beaucoup prsentent des possibilits d auto-adaptation des coefficients de lissage. La possibilit dintroduire des variables exognes peut avoir son importance, etc. En ralit, limportant est peut tre moins dans le choix des formules plus ou moins sophistiques que dans les facilits dutilisation du progiciel avec ses possibilits de reprsentation graphique, ses possibilits de rapprochement de donnes de diverses origines, etc. On voquera quelques unes de ces facilits (B.5.7.3). Limportant nest pas davoir le meilleur progiciel ou les mthodes les plus sophistiques, mais davoir un progiciel que ses utilisateurs se sont bien appropris lintrieur dune organisation de prvision, organisation qui est probablement le facteur clef de succs. Depuis quelques annes, les principaux progiciels de prvision ont fait dimportants efforts pour faciliter une approche graphique de ltude des sries chronologiques. Leur utilisation demande donc une certaine habitude du travail sur des reprsentations graphiques. Or des tudes relativement rcentes de psychologie cognitive nous montrent que lutilisation de tels outils nest pas la mme pour tous les individus. Certains ont des habitudes de travail intellectuel plutt linaire : ils sont plus laise avec une expression crite ou orale ou, en mathmatiques, avec des formalisations ; dautres privilgient plutt les reprsentations graphiques. Ceux qui nont quun petit niveau de mathmatiques et de statistiques accderont plus facilement la comprhension des phnomnes de prvision partir dune dmarche graphique, que nous avons privil192
5.7 Processus et organisation de la prvision de la demande et des besoins
gie dans cet ouvrage, condition seulement davoir acquis, sils ne lavaient pas lorigine, une certaine familiarit avec ce type doutil. Des pdagogies cognitives pralables orientation graphique peuvent tre extrmement utiles pour la formation de gestionnaires de stocks, de logisticiens ou dadministrateurs des ventes.

5.7.1 La prvision, source de difficults entre les services
On a vu au (B.5.3) que de nombreux services de lentreprise taient amens utiliser des prvisions. Le danger est que chaque service de lentreprise ntablisse ses propres prvisions partir des informations dont il dispose. Une telle procdure est lorigine de nombreux dysfonctionnements : lancement de produits sans concertation entre marketing, direction commerciale, acheteurs et logisticiens, absence de concertation conduisant des actions de promotion alors que les produits ne sont pas en place ou le sont en quantit insuffisante ; sur-stocks dus labandon de lutilisation ou de la vente de certains produits ; ruptures de stocks dues des dcisions techniques non communiques la logistique : lancement de programmes exceptionnels, nouvelles techniques, etc. ; constatation de dfaillances techniques sur un produit bloquant sa diffusion sans que les services dapprovisionnement en soient prvenus ; ventes par les services commerciaux de produits que lentreprise na pas et ne peut avoir dans les dlais auxquels elle sengage et accumulation par ailleurs dinvendus ; besoins de maintenance ou dexploitation non prvus lors de lachat dun quipement ; divergences entre les prvisions des uns et des autres. Ces divergences reprsentent une source de conflits au sein dune entreprise. Ainsi arrive-t-il souvent que le service marketing ou commercial prvoit des ventes importantes dun produit pendant une certaine priode (ventes saisonnires de Nol ou de la rentre scolaire ou ventes lies des actions de promotion). Le service dapprovisionnement doit alors passer les commandes ou faire lancer les ordres de fabrication correspondants. Mais il peut arriver que le volume des ventes ne rponde pas aux esprances des commerciaux. Ceci est frquent lorsque les commerciaux tablissent eux mmes leurs prvisions de vente. Un commercial doit travailler en termes dobjectifs et tre optimiste... Le logisticien instruit par plusieurs expriences de ce type finit par censurer les prvisions des commerciaux jusquau jour o elles se ralisent et intervient une rupture de stock en cours de campagne. Les deux services se trouvent alors en conflit.
193
B
Cette capacit des systmes de prvision concurrents gnrer des conflits se trouve renforc par deux facteurs : Les prvisions et les dcisions prises partir de ces dcisions ont des liens troits avec les objectifs quantifis des diffrents services. Ce sont donc des objectifs sensibles. La mise en place de systmes informatiques dans les diffrents services a tendance figer les diffrences de mthodes et de sources dans la prparation des prvisions. Le gestionnaire de stock va trouver dans son systme de gestion des stocks une mthode de prvision endogne quil aura tendance appliquer sans trop se poser de questions. Lhomme de marketing va procder partir danalyses de segments de march et denqutes formalises une fois pour toutes. Le contrleur de gestion va faire remonter les prvisions budgtaires des diffrents services. Si lon ny prend garde aucune cohrence ne sera tablie entre les diffrents rsultats obtenus ce qui, dans un domaine aussi sensible, ne peut conduire qu des conflits.
5.7.2 La prvision, organisation transverse

Dans beaucoup dentreprises, cette situation de conflits latents conduit runir les reprsentants des diffrents services ou directions intresses la prvision en leur demandant de se mettre daccord sur les prvisions avant quelles ne se ralisent. On runit ainsi par exemple tous les mois des reprsentants du marketing, de la direction des ventes, de la logistique, du service achats et/ou de production et on ne les laisse sortir de la salle de runion que lorsquils sont prts cosigner des prvisions pour les trois mois suivants. chaque runion du groupe de prvision on examine la qualit des prvisions prcdentes et lon sefforce de remdier aux causes derreurs constates. Lexprience montre cependant le plus souvent que les participants ne peuvent se mettre daccord que sil y a une certaine homognit dans les mthodes de prvisions. En effet si chacun arrive avec des prvisions tablies par ses collaborateurs sans en connatre les mthodes dtablissement, chacun ne peut que camper sur ses positions. Il est donc ncessaire de disposer dun ou plusieurs spcialistes de la prvision capable de proposer des mthodes standardises, de les expliquer, de rassembler les donnes pralables disponibles et de les enrichir par les observations de chacun pour conduire le groupe cette dcision de prvisions communes. Le rattachement hirarchique de lorganisateur de ces runions et la position des experts en prvision na finalement quune importance secondaire. Lobjectif est la recherche dun consensus autour dune mthode de prvision et des rsultats de lutilisation de ces mthodes. La prvision est ainsi par nature une organisation transverse. Assez souvent cependant, le jeu complexe des conflits de pouvoirs au sein de lentreprise conduit crer un service de prvision rattach lun ou lautre et qui a autorit pour tablir les prvisions de lentreprise. La mise en place de mthodes statistiques pour remplacer une procdure dagrgation de prvisions locales est assez souvent largument utilis pour justifier cette cration dun service spcialis. Les promesses dun progiciel aux capacits quasiment miraculeuses constituent un argument fort pour imposer une telle solution. Labsence de consensus, la rigidit statistique du spcialiste recrut
194
et parfois la difficult de comprendre les mthodes utilises ainsi quune coupure avec le terrain conduisent assez souvent changer quelque temps plus tard le responsable de la prvision par un homme plus coopratif, capable de rtablir au moins partiellement le consensus indispensable et de sappuyer sur un rseau dobservateurs du terrain. Cette centralisation des prvisions a tendance a devenir internationale dans les entreprises qui procdent une rpartition internationale de leurs fabrications entre les diffrentes usines. Ainsi la socit 3M a cr un service central de prvisions au niveau europen. Les prvisions de ce service sont communiques aux responsables des services de production et de logistique ainsi quaux chefs de produits qui peuvent apporter des corrections ces prvisions. Dans dautres entreprises, le projet international de prvision consiste donner chaque filiale le mme outil de prvision et centraliser ces rsultats en principe homognes. Ce nest pas une dmarche simple pour les entreprises pour les entreprises de taille mondiale telle cette socit leader mondial dans son march qui fabrique des produits semi-finis essentiellement en pays low cost puis les produits finis dans des usines proches des marchs domestiques. Une frontire trs solide spare un amont industriel orient vers la recherche des cots bas, les effets volume dans une logique push et un aval occup par les filiales commerciales organises par pays soucieuses de rpondre une demande trs diversifie et avec une ractivit trs leve. Cette lacune dintgration cooprative rend trs difficile llaboration dun systme de prvision dont lefficacit dpend de limplication des filiales commerciales et dont le bnfice principal concerne essentiellement les oprations industrielles amont pour optimiser les capacits disponibles. Le manque de collaboration entre le niveau industriel amont souvent global et le niveau commercial aval souvent local rend trs difficile la mise en place dun systme de prvision efficace. Cette entreprise du CAC 40 sy est reprise 3 fois mais sans atteindre le niveau souhait. Une stratgie de plus en plus frquente consiste constituer la ralisation dun systme de prvision nationale ou internationale comme un projet dentreprise. Le caractre informatique que prend parfois un tel projet facilite son organisation en projet avec chef de projet, objectifs chiffrs, budget, dlais, organisation dun comit de projet, etc. Une telle organisation est assez souvent une garantie de succs car un projet dune telle importance ne peut plus chouer sans mettre en danger, au moins psychologiquement, la direction gnrale qui veille alors ce quil soit men bien.
B
5.7.3 Consolidation, rpartition et rconciliation

On a le plus souvent intrt recueillir pour chaque point de vente les donnes statistiques ncessaires pour la prvision, ce qui fait des bases de donnes de prvisions relativement volumineuses si lon tient compte du nombre de produits et du nombre de mois dhistorique dont on a besoin (au moins 36). Il va de soi quil est ensuite ncessaire de procder des consolidations, mais qui peuvent tre effectues selon diffrents axes tant pour lanalyse du pass que pour ltablissement de prvisions en menant des analyses par : nature de produits pour la fabrication,
195
fournisseurs ou catgories de fournisseurs pour les politiques dachat, rgion, zone gographique, pays, continents, distributeur, poids ou volumes pour la logistique, etc. Mais pour la prvision elle-mme, il est souvent indispensable de recouper les consolidations effectues avec des prvisions globales issues de lanalyse des marchs, des budgets de vente ou de production, ou des rsultats de modles conomtriques exognes. Il faut alors procder des rconciliations entre ces deux approches deux niveaux diffrents. De la mme faon, certaines donnes donnent lieu prvisions un niveau agrg et il faut ensuite rpartir ces prvisions entre les diffrents articles lmentaires partir de profils de rpartition qui peuvent tre de simples pourcentages mais peuvent aussi tenir compte de tendances et/ou de variations saisonnires. Les systmes informatiques de prvision doivent donc offrir une trs grande souplesse pour effectuer toutes ces oprations indispensables de consolidation, rpartition et rconciliation.
5.7.4 Mesure de la qualit de la prvision

Il parat naturel de mesurer en permanence la qualit de la prvision ralise. Une mesure classique consiste pour chaque prvision calculer le ratio : F IQ P i = -----i Xi o IQP est lindice de la qualit de prvision, F la valeur de la prvision et X la valeur de la ralisation. Cependant si lon agrge les ratios concernant plusieurs articles ou les ratios successifs dans le temps pour un mme article en en faisant une moyenne, les erreurs en plus et en moins auront tendance se compenser, faussant ainsi les rsultats. On retient donc plutt comme toujours lorsquil sagit de mesurer des carts : IQ P i = Xi Fi ----------------- 100 Xi
On prendra garde quil existe une certaine diffrence conceptuelle entre la mesure de la variabilit dune consommation et la mesure de la qualit de la prvision relative cette consommation, mme si ces deux mesures seffectuent avec le mme outil. Dans le premier cas, on mesure une caractristique propre de la consommation dun produit analyse travers un historique ; dans le deuxime cas, on mesure la qualit du travail du prvisionniste ou de ses outils. Si lon veut suivre lerreur de prvision de mois en mois, on peut lisser cette valeur en lissant lcart absolu et la ralisation avec un coefficient de lissage ; on peut aussi calculer lerreur quadratique moyenne sur un nombre de mois correspondant un ou plusieurs cycles (12 mois glissants par exemple) :
196

i =T
(X
F i)
i =1 IQ P i = --------------------------------T
5.7.5 Facteurs humains de la prvision

Opration transverse par nature, la prvision est dabord un problme humain : les mthodes statistiques de prvision sont trs souvent mal comprises, particulirement par ceux qui ont la plus faible culture mathmatique, par exemple les gestionnaires de stocks ou les commerciaux ; comme on la vu, les commerciaux, qui sont les plus proches des clients, sont souvent de mauvais prvisionnistes ; les mthodes statistiques de prvision ne servent rien si lon nest pas capable dexpliquer les phnomnes constats ; il y aura toujours des difficults de prvision de vente de nouveaux produits et lincertitude conduit souvent soit des pnuries importantes (le produit marche), soit des sur-stocks importants (le produit ne marche pas) ; quel que soit le rsultat, commerciaux et logisticiens se renverront la balle en saccusant mutuellement. Comme cela a t mentionn, le contexte organisationnel souvent fragment et multidimensionnel (maille gographique, business units produits, fonctions corporate centrales) rend lexercice de la prvision difficile. Cest pourquoi il est essentiel de dfinir un propritaire du processus de prvision (process owner) qui dfinira les rgles du jeu et coordonnera les interfaces fonctionnelles, gographiques et sectorielles comme lont montr dautres auteurs (Dornier, Fender, 2007). Cest souvent le supply chain manager ou le responsable logistique qui assurera cette responsabilit.
197
Limportant est en effet moins de mesurer la prvision que de suivre cette mesure et den tirer des consquences. Ainsi toute ralisation qui sort des limites normales dune prvision antrieure doit tre examine. On pourra donc comparer les valeurs des moyennes des ralisations de chaque priode avec les valeurs correspondant un certain nombre dcarts-types, par exemple 1,65 au seuil de 95 %, si lon considre que ces carts sont rgis par une loi normale. Ce sont les mthodes voques propos du reprage automatique des consommations exceptionnelles. Le travail du prvisionniste devient ainsi pour une grande part une analyse par exception. Un autre aspect de ces mesures de la qualit de prvision consiste sensibiliser ceux qui font des prvisions la qualit de leurs prvisions en esprant ainsi une amlioration progressive. Cest une mthode classique lorsque lon confie des oprationnels, proches du terrain, le soin deffectuer leurs propres prvisions. On entre alors dans le domaine des facteurs humains de la prvision et cest peut tre l le problme le plus dlicat.
5.8 Prvision cooprative entre entreprises

5.8.1 ECR et prvision cooprative
Il existe un paradoxe naturel dans la prvision des besoins pour la grande distribution. Cest le fournisseur qui est le plus intress raliser une prvision exacte qui va lui permettre non seulement de prvoir ses livraisons (DRP), mais aussi dorganiser ses programmes de production (MRP). Or, ce sont les distributeurs qui disposent des informations sur les ventes relles mais surtout sur les promotions quils envisagent de raliser par tablissement. Les informations obtenues aux caisses enregistreuses sont importantes car elles seules peuvent donner une image exacte de la demande relle et de son volution, image fortement dforme lorsquon ne connat que les livraisons aux plates-formes du distributeur. Le producteur pourrait cependant faire des prvisions peu prs convenables avec ces donnes biaises, compte tenu des faibles dlais qui sparent dsormais les approvisionnements des platesformes et les ventes finales. En revanche, les promotions bloquent le systme car elles entranent des modifications importantes des ventes, variables aussi bien dans le temps (dates de dbut de promotions) que dans les modalits, lintensit et les rsultats dun site lautre. Par exemple, beaucoup de ruptures en linaires rsultent des promotions. Or, les promotions reprsentent une part de plus en plus importante des ventes. Il y a donc l une complmentarit ncessaire entre producteurs et distributeurs et donc un besoin de coopration cependant difficile mettre en uvre car elle sinscrit dans un contexte de relations commerciales o chaque producteur est en concurrence avec tous les autres et doit rechercher une collaboration avec tous les distributeurs. La prvision cooprative est donc une procdure permettant des entreprises participant la mme supply-chain dchanger des donnes pour amliorer la prvision. Elle peut se raliser : entre fournisseurs de matires premires et de composants et producteurs : on peut ainsi imaginer des relations privilgies entre aciries et fabricants dautomobiles pour dterminer ensemble, dune faon ou dune autre, des programmes de prvision de besoins moyen ou court terme, mme si lensemblier automobile est gnralement le mieux plac pour tablir de telles prvisions ; entre fabricants et distributeurs, et cest l le domaine privilgi de cette prvision collaborative. Elle peut prendre des modalits diffrentes selon la rpartition des fonctions entre les uns et les autres. Llaboration des prvisions de vente peut tre le fait du fabricant qui communique ses prvisions au distributeur. Celles-ci pourront tre rvises par le distributeur avant dtre transformes en commandes fermes, et cest dsormais une attitude presque classique dans le cadre de la gestion partage des approvisionnements (GPA, appele encore dans le monde anglo-saxon VMI pour Vendor Managed Inventory ou VMR pour Vendor Managed Replenishment). Pour raliser les prvisions de besoins du distributeur, le fabricant dispose de lhistorique de ses livraisons prcdentes et en permanence des accords de
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promotion. Il est vident que ce nest pas suffisant et, le plus souvent, le distributeur lui communiquera les informations sur ses stocks en plates-formes rgionales ou entrepts centraux, dautant plus que le fabricant peut parfois rester propritaire de ces stocks, mme sils sont conservs dans les entrepts du distributeur. Il recevra donc en EDI pour chacun des stocks, les entres et sorties, les carts dinventaires, la situation des stocks et ventuellement les encours. Il connat, dautre part, les actions de promotion qui sont dfinies entre le category manager du distributeur et le responsable denseigne du fabricant. Le distributeur peut communiquer au fournisseur des prvisions priodiques de commande. Pass un certain dlai, la prvision se transforme en commande ferme. Cest l une procdure classique dans le B2B avec des clauses contractuelles extrmement variables, dfinissant dans quelle mesure et ventuellement quel prix lacheteur peut modifier ces prvisions pour chacune des priodes. Cest aussi une procdure qui tend devenir de plus en plus frquente dans le B2C sous le nom de RMR (Retail Managed Replenishment). Les appels de livraison du distributeur sont effectus quotidiennement partir de plans dapprovisionnement prpars par le distributeur qui reste responsable de la prvision mais communiqus priodiquement, par exemple chaque semaine au fabricant. Lobjectif dune prvision cooprative est cependant de partager des informations pour amliorer la prvision, et lorganisation de ces changes dinformation est un point clef des procdures mettre en place. Dans le cas dune prvision par le fournisseur, il dispose dj de la connaissance quil a des commandes et des livraisons prcdentes aux plates-formes et surfaces de vente des distributeurs ; cest l un minimum qui ne demande pas de vritable coopration. Mais, sil est responsable des prvisions et des recompltements, dautres informations lui sont indispensables : au moins la situation des magasins du distributeur et les entres-sorties pour ses propres produits ; ventuellement, mme si cela reste encore exprimental en Europe, les sorties de caisses des consommateurs finals pour les mmes produits ; les programmes de promotion qui ont t ngocis entre le fabricant et le distributeur ; lapplication qui est faite dans le temps de ces programmes de promotion avec les calendriers de promotion pour chaque surface commerciale, des pourcentages dimplantation, des mesures daccompagnement de la promotion, bref de tout ce qui permet de prvoir les consquences de la promotion sur les produits objets de la promotion et les autres produits de la gamme ; les carts entre prvision et ralisations qui permettront de rechercher les causes des erreurs et damliorer progressivement les procdures coopratives de prvision et, plus immdiatement, de rajuster les flux ; les rsultats des efforts de prvision cooprative entreprise sous forme dindicateurs dfinis entre les deux partenaires : taux de service par plateforme, nombre de rupture en linaires, statistiques de promotions, rotation des stocks, etc., en plus des indicateurs de qualit de prvision.
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Tout cela ncessite une organisation et cest la dfinition et la mise en place de telles organisations qui ont t dfinies depuis deux ans sous le nom de CPFR (Collaborative Planning Forecasting Replenishment), travers les efforts du VICS (Voluntary Interindustry Commerce Standard) en Amrique du Nord et des organisations ECR europennes.
5.8.2 CPFR (Collaborative Planning Forecasting and Replenishment)

Comme son nom lindique, le CPFR est beaucoup plus que de la prvision cooprative puisquil inclut aussi bien, selon des modalits variables, les aspects de dtermination des besoins, planification de la production, calcul des programmes dapprovisionnement des entrepts et passation des commandes. Cest en ralit une procdure complte de gestion en commun de la supply chain entre producteur et distributeur et ses modalits intressent au premier chef lensemble de lECR. La mise en place en a t formalise en sept tapes. On peut reprsenter une procdure CPFR par la figure 5.19, diagramme ralis en simplifiant un scnario CPFR (Jouenne, 2000).
tablir l'accord de coopration
Stratgie du distributeur
Dvelopper le plan commercial commun laborer les prvisions de vente
Stratgie de l'industriel
Traitement des prvisions inexactes
Gnrer les programmes d'approvt.
Programme Directeur de production
Rsoudre les problmes ns de contraintes de production Crer les commandes
Industriel Distributeur
Livrer
Activits partages
Figure 5.19 Prsentation simplifie du CPFR (daprs Jouenne, 2000).
Bien entendu, la prsentation qui en est faite ici est trs simplifie. On notera cependant quelle correspond un cas rel, celui dune exprience ralise en Espagne entre Henkel, le groupe bien connu pour ses dtergents, cosmtiques
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Bibliographie
Bibliographie
BECKER M., Les prvisions en entreprise, thse du Mastre European Manufacturing Management, Hautes tudes commerciales, Paris, mai 1995. BOURBONNAIS R., USUNIER J.-C., Prvision des ventes : thorie et pratique, Economica, Paris, 2007. BOURBONNAIS R., VALLIN P., Comment optimiser les approvisionnements, Economica, Paris, 1995. DORNIER Ph.-P., FENDER M., Logistique globale et supply chain management : enjeux, principes et exemples, Ed. dOrganisation, 2007. JOUENNE T., Henkel et Eroksi : lefficacit prouve du CPFR , Stratgie Logistique, n 26, mai 2000. KIRKPATRICK R., GAYNOR P., An Introduction to Time Series Modelling and Forecasting for Business and Economics, McGraw Hill, New York, 1994. LURQUIN M. G., Streamlining the Supply Chain in the Pharmaceuticals Industry, Logistics Information Management, Bradford, 1996. MAKRIDAKIS S. G., Forecasting Planning and Strategy for the 21st Century, Free Press, New York, 1990. PECAR B., Business Forecasting for Management, McGraw Hill, New York, 1994. RIVELINE C., valuation des cots : lments dune thorie de la gestion, cours de lcole des Mines de Paris, 1987. VIC., CPFR Concepts, carte routire et premiers pilotes internationaux (traduction franaise), Jouwen ditions, avril 2000.
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produits dhygine, etc. et Eroski, groupe de distribution espagnol parmi les plus importants. La rpartition reporte ici des tches entre distributeur et producteur pourrait tre autre, mais elle montre bien, sur un cas rel, comment elle peut se faire avec une prdominance des tches assures par le producteur utilisant un progiciel de prvision et de transmission de donnes (Demand Planning et NetWorks Collaborate de Manugistics). Le CPFR montre bien quun processus de prvision dans le contexte de la grande distribution moderne avec un rle trs important des promotions est beaucoup plus quune simple procdure de prvision mais engage distributeurs et producteurs dans un vritable processus de collaboration commerciale et technique.
6 Entrepts et platesformes, emballages et
6.1 Entrepts et plates-formes
6 ENTREPTS ET PLATES-FORMES,
EMBALLAGES ET MANUTENTION
6 ENTREPTS ET PLATESFORMES...
6.1 Entrepts et plates-formes
On peut distinguer bien que le vocabulaire ne soit pas toujours fix : les entrepts o lon stocke du matriel, les plates-formes logistiques o lon reoit du matriel que lon rexpdie immdiatement ou dans un dlai trs court (quelques heures 2 jours) son destinataire. On parle alors aussi de cross-docking, mme sil faudrait mieux rserver cette expression aux cas o lallotement, prparation de lexpdition aval avec mise en place dtiquettes de destination, est anticipe par le fournisseur. On parle aussi souvent de hub. La distinction entre entrepts et plates-formes nest cependant pas aussi tranche car beaucoup utilisent les deux termes indiffremment. En outre, beaucoup de situations sont mixtes : ainsi un entrept dusine peut stocker une partie des composants et produits de base ncessaires la production et en recevoir dautres en juste--temps avec un minimum de stock, sinon aucun. On peut cependant considrer quil existe : des entrepts de stockage des composants dans les usines ; des entrepts de stockage ptrolier, chimique, produits agroalimentaires, bois et autres matires premires ; des entrepts de produits finis dusines ; des entrepts de distributeurs pour les produits imports, les achats spculatifs, etc. ; des plates-formes et hubs de ramasse et de distribution des transporteurs et expressistes ; des plates-formes de producteurs pour la livraison directe des surfaces de vente ; des entrepts de VPC et e-business ; des arrires-magasins et plates-formes de distributeurs. Ces dernires plates-formes sont situes une distance relativement faible (< 200 km) des clients et lon peut organiser des tournes de livraison partir de ces plates-formes. Parfois, il ny a de livraisons directes que dans une zone de chalandise de lordre de 100 km autour de la plate-forme ou dans une zone de 200 km pour des livraisons importantes. Les tournes de distribution dans
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6 Entrepts et platesformes...
6.2 Ingnierie de la cration dentrepts et plates-formes
la zone de 100 200 km sont alors effectues par des dgroupeurs qui peuvent eux-mmes avoir des plates-formes locales. Le rle dun entrept est grce son stock : dassurer la rgularit des fournitures en usine et livraisons aux clients grce un stock de scurit ; de permettre la planification de la production et regrouper les expditions ; de regrouper ventuellement les fournitures de plusieurs usines ou de plusieurs fournisseurs pour livrer des commandes multiproduits ; dadapter les produits aux commandes des clients : post-manufacturing et conditionnements particuliers, promotions par exemple ; de stocker ventuellement des marchandises pour spculer sur les prix en achetant moins cher des quantits plus importantes.

6.2.1 Mthodes
La cration dun entrept ou dune plate-forme soulve toutes sortes de problmes ressortissant un grand nombre de mtiers diffrents. Cest donc le plus souvent une opration complexe qui demande une dmarche trs organise du matre douvrage. Les principales questions se poser sont successivement les suivantes : Un entrept pour quoi faire ? Selon quel type de proprit et de financement ? Quelles dimensions ? O ? Quel type de construction ? Quel type de rayonnages et de moyens de manutention ? Quel matre duvre ? Toutes ces questions ne sont cependant pas indpendantes et lorganisation dun tel projet peut demander un certain nombre dallers et retours entre des tapes successives dans les domaines o les checs peuvent tre importants. On peut cependant esquisser une mthode gnrale tout en sachant quil convient de ladapter chaque cas particulier. Une entreprise peut se faire assister dans toute sa dmarche par un cabinet conseil gnraliste ou elle peut vouloir mener avec ses propres moyens les premires tapes de la dmarche.
Le cahier des charges logistiques

Cest le document qui dcrit les besoins logistiques lorigine de lentrept ou de la plate-forme. Sa ralisation demande une tude relativement dtaille des produits et des flux concerns :
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6 Entrepts et platesformes... Lenvironnement du projet
Cest ce que les Amricains appellent lenvironmental scanning et qui est la prise en considration de tout ce qui entoure le projet : pourquoi est-il lanc ? comment le projet sinscrit-il dans la stratgie et les politiques de lentreprise ? quels dlais ? quels risques ? quels sont les facteurs clefs de succs ? quelle est la sensibilit du projet une modification de la conjoncture, du march, etc. ?
Les conditions conomiques du projet
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Un tel projet remplace en gnral des solutions antrieures et il est essentiel de pouvoir analyser ce que cotent actuellement ces solutions antrieures et ce quelles coteraient dans lavenir en labsence de ce projet. Mais, cette approche strictement par les cots, il est ncessaire dassocier une analyse de ce que lon attend du projet en termes damlioration des performances, dimpact technique et commercial et de gains associs.
Les formats
Il est essentiel en logistique dtablir des catgories homognes du point de vue du stockage, de la manutention et du transport. Par exemple, tout ce qui peut tre trait en palettes standard simplifie les analyses tant quil nest pas ncessaire dclater la palette. On notera que ce nest pas seulement le type de conditionnement, les dimensions et les poids qui doivent tre pris en compte mais aussi bien par exemple, la valeur au kilo qui est souvent un bon indicateur des conditions logistiques. Les conditions de conservation (hygromtrie, sparation dautres produits, tempratures, etc.) sont des lments importants pour la conception dun magasin.
Les prvisions de flux et de stock
Un projet dentrept ou plate-forme est tabli pour plusieurs annes et il faut donc prendre en compte des prvisions sur plusieurs annes. Bien entendu, les catgories darticles prises en compte pour ces prvisions ne sont pas les mmes que celles qui ont servi analyser les formats logistiques. On notera que toutes les prvisions de flux doivent tre effectues non seulement en moyenne mais avec une mesure de varit (cart-type, cart absolu moyen) permettant de dterminer les activits maximales avec diffrents seuils de probabilit. Cest pourquoi dans le processus de dimensionnement dune infrastructure logistique en termes de m 2 et de personnel il est trs important didentifier : le jour moyen du mois moyen le jour de pointe du mois moyen le jour de pointe du mois de pointe et ce, sur chaque activit lmentaire savoir la rception mise en stock, la prparation de commande et les expditions.
Les variations saisonnires
Les variations saisonnires jouent un rle considrable dans lactivit dun entrept. Elles doivent tre apprcies avec beaucoup de prcision car les conditions dactivit de lentrept et donc sa rentabilit peuvent sen trouver
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affectes dans des proportions trs importantes. Un taux de remplissage prvu pour 80 % sur lanne en moyenne peut se trouver ramen 60 % ou mme moins par le jeu de rductions dactivit en certaines priodes de lanne. On peut alors tre conduit tudier des solutions de dpannage certaines priodes (sous-traitances temporaires de personnel qui peut atteindre dans certains secteurs jusqu 50 % de la main-duvre directe totale et parfois de locaux par la mise en place de stockage de dbord), ou mme le principe dune soustraitance totale avec un partenaire susceptible de trouver des activits compensatrices aux mmes priodes.
Les activits normales et exceptionnelles
Les activits menes sur une plate-forme ou un entrept peuvent tre extrmement diverses et doivent tre analyses avec prcision, y compris les activits exceptionnelles, par exemple celles qui sont ncessaires pour les promotions. Particulirement importantes sont les activits de prparation de commande dont il faut dterminer les diffrents paramtres : nombre de commandes selon les saisons, les heures, etc. (voir infra) ; nombre de lignes par commande ; nombre darticles par ligne de commande ; varit des articles et des conditionnements (analyse ABC). On notera que ces caractristiques ne sont pas immuables et que le nombre darticles par commande ou la quantit de chaque article peut voluer dans le temps de faon trs importante. Lactivit de traitement des litiges ne doit pas tre oublie, ni les inventaires, de mme que lensemble des activits de reverse logistics comme le traitement des retours (refus des clients, rparations, etc.). Lanalyse de ce qui est fait rellement dans un entrept peut souvent apporter des surprises aux responsables logistiques qui ignoraient une partie non ngligeable dactivits indispensables ou inutiles mais dont il ne leur avait jamais t fait tat.
Les flux journaliers dentre et de sortie et les variations horaires
Toutes ces activits doivent tre effectues dans des tranches horaires dtermines, mais les volumes peuvent varier et varient le plus souvent en fonction des heures.
Les conditions de travail
Les conditions de travail dans lentreprise peuvent tre une contrainte forte qui peut conduire, compte tenu des contraintes oprationnelles, sous-traiter les activits correspondantes ou ngocier des conditions particulires avec les syndicats.
Les conditions de scurit
Les entrepts sont lobjet, comme on le verra, dune lgislation relativement svre en matire de scurit, et il faut prendre en compte ces conditions ds le dbut du projet car elles peuvent modifier considrablement ses conditions de ralisation technique et de rentabilit.
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Lavant-projet sommaire
Cest une dfinition dune ou plusieurs solutions proposes rpondant au cahier des charges logistiques. Bien entendu, les solutions retenues doivent sappuyer sur des tudes de cot et prsenter les avantages et inconvnients des diverses solutions qui peuvent satisfaire aux contraintes. Il convient de rpondre aux principales questions relatives au dimensionnement global de lentrept envisag, aux moyens techniques mettre en uvre, son positionnement gographique, son cot et sa rentabilit, son financement et son mode de gestion technique et financire (leasing, proprit, location, etc.). Lutilisation doutils de simulation peut tre dun grand secours dans une telle phase de faon dterminer avec une certaine approximation les surfaces ncessaires, les matriels, le personnel, les performances attendues, etc. Il sagit de raliser, partir des hypothses du cahier des charges logistiques compltes par de grandes options techniques et gographiques, de vritables modles de fonctionnement du futur magasin avec ses zones, ses rayonnages, ses moyens de manutention, ses flux internes, etc. Les ensembliers en ce domaine disposent souvent de tels outils dont il est important de bien comprendre les hypothses de faon pouvoir effectuer non seulement des simulations brutes mais aussi des tudes de sensibilit du modle. Les valuations de cot demandent aussi de lexprience car il est difficile de demander des valuations des entreprises que lon compte ensuite mettre en concurrence pour la ralisation. Lobjectif est de pouvoir faire prendre une dcision par le responsable du projet. Afin de limiter le nombre de solutions proposes, il est le plus souvent raisonnable ce stade denvisager des variantes sur lesquelles on pourra ne se prononcer quultrieurement. La visite de sites comparables est indispensable pour les responsables du projet aussi bien que pour celui qui doit prendre la dcision, afin de ne pas raisonner seulement sur des donnes mais de bien visualiser ce que sont rellement les ralisations proposes et de pouvoir discuter des conditions et des risques avec des responsables qui ont vcu la mme exprience.
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Le cahier des charges technique

Le cahier des charges technique doit en principe permettre de dterminer tout ce qui va tre ncessaire pour raliser lentrept ou la plate-forme. Le dossier de consultation est un autre terme pour dsigner le ou les documents qui seront soumis aux ventuels ralisateurs. Il nexiste malheureusement pas de cahier des charges type en ce domaine. Ce cahier des charges prend la suite des tudes de faisabilit et plus encore des avant-projets sommaires et dtaills. Support contractuel des relations avec le plus souvent un matre duvre, il doit prsenter : les spcifications gnrales et particulires de la ralisation, y compris la volumtrie des flux, les dlais, le service aprs vente, la formation, la scurit, et les performances attendues, etc. ; les procdures de prsentation des propositions du fournisseur : rgles de remise des offres et des lments techniques, limites de fourniture, cots, obligations, dlais, etc. ;
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les procdures de ralisation et de contrle : conditions gnrales dexcution, recettes, runions de chantier, compte-rendus ; les clauses juridiques indispensables pour traiter des litiges, incidents, nonconformits : pnalits, rsiliation, responsabilits et assurances, garanties ; les modalits financires : rglements, compte prorata, clauses de retenue et garantie, etc.
Le projet
Le projet lui-mme doit planifier lintervention dun nombre important dintervenants, pas moins de 65 prestataires pour une plate-forme logistique (Mondou, 2000) et se traduira par des appels doffres pour chacun des lots et la coordination de lensemble. De nombreux documents et plans permettront de dfinir les spcifications : tudes de ralisation, plans de situation, plans densemble, plans de disposition, plan architectural, plan guide au sol, plan guide de fondation, plan guide de btiment et structure, etc. Cette numration na dautre but que de montrer quune telle ralisation est un vritable projet dingnierie et non seulement un projet damnagement la suite de la construction dun btiment construit partir de donnes sommaires sur les volumes et les flux.
6.2.2 Lenvironnement rglementaire

Dun point de vue lgal, la loi du 19 juillet 1976 relative aux installations classes pour la protection de lenvironnement dfinit plus de 400 rubriques de produits prsentant des risques pour lenvironnement et faisant donc lobjet dune surveillance par ladministration. Lactivit dentreposage, vise par la rubrique n 1510 de la nomenclature des Installations Classes pour la Protection de lEnvironnement (ICPE), est rglemente, ds lors quelle est soumise autorisation, par larrt ministriel du 5 aot 2002, publi au Journal Officiel du 1er janvier 2003 avec selon les articles des applications qui se sont mises en place soit en juillet 2003 soit au 1 er janvier 2004. Les activits impact rduit font lobjet dune simple dclaration ; les autres doivent tre autorises en respectant un certain nombre de prescriptions techniques sur le type de btiment, la conception des rayonnages, le compartimentage (en principe tous les 4 000 m2), le toit selon 5 degrs de raction au feu, les ouvertures vers lextrieur et particulirement les sorties de secours. Le tableau 6.1 montre les situations qui conduisent dclaration ou autorisation.
Tableau 6.1 Situations conduisant dclaration ou autorisation. Volume V de lentrept (m3) Quantit Q de matires combustibles (tonnes) Q < 500 Q > 500 208 Non class V < 5 000 5 000 < V < 50 000 Non class Dclaration Autorisation V > 50 000
Peuvent tre prciss lemplacement et le choix des extincteurs, les sprinklers (dont les normes sont dfinies par lASPAD), la rtention des eaux en cas dincendie, les rserves deau. La procdure de demande dautorisation suivie dune enqute publique mene par un commissaire, suivie dun mmoire en rponse puis dune acceptation par le Prfet aprs dlibration des conseils municipaux, doit tre entreprise non seulement pour la construction dun nouvel entrept mais encore ds quil y a exploitation dune nouvelle activit de la loi de 1976 dans un entrept ancien. Il est parfois moins coteux de construire un nouvel entrept que de rutiliser un entrept ancien plus difficile ramnager. Outre le permis de construire, il est ncessaire dobtenir une autorisation dexploitation qui elle ne relve pas du Code de lurbanisme mais de la lgislation des ICPE (installations classes pour la protection de lenvironnement) du Code de lenvironnement. On verra par la suite les prcautions prendre pour la construction des rayonnages, mme si lenvironnement rglementaire de leur construction est moins contraignant. Il en est de mme des autres aspects de scurit sur lesquels le matre duvre engage sa responsabilit et le matre douvrage sa responsabilit demployeur. Les quais de transbordement doivent tre conus pour assurer la scurit du personnel. On peut cet gard suivre les conseils de la recommandation R223 de la CRAMIF (Caisse rgionale dassurance maladie dle de France) : intgrer le quai dans le btiment par son enclavement et raliser toute opration de manutention par larrire du camion ; adapter les moyens de manutention et de mise niveau au transbordement par des surfaces antidrapantes et ne pas dpasser les pentes maximales de 4 % pour les engins non motoriss main et de 10 % pour les chariots automoteurs conducteur port ; concevoir le calage automatique du camion avec un systme de scurit pour louverture des portes ; dterminer un clairage suffisant en toutes circonstances ; mettre en place des glissires le long du quai pour viter la chute des chariots. Un plan de circulation interne doit tre labor et les signalisations routires doivent tre mises en place pour assurer les passages pitons (bandes jaunes ou blanches), les stops, les priorits, linterdiction des chariots automoteurs dans les aires de picking ou dclatement. Le personnel doit tre form aux rgles de scurit et particulirement les conducteurs dengin qui doivent recevoir une attestation pour un type de chariot et un tablissement aprs une preuve pratique et un examen psychotechnique qui doit tre renouvel chaque anne lors de la visite annuelle de la mdecine du travail. Les engins de manutention doivent tre conformes des rgles techniques et cette conformit doit tre atteste par une autocertification du constructeur matrialise par un marquage CE sur lengin. Il est possible que ces rgles de scurit se renforcent dans un avenir proche. Des groupes de travail sont en place en 2008 par exemple dans le dpartement de Seine & Marne qui est le plus gros dpartement franais en termes
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dimplantation de sites logistiques. Ces groupes travaillent sur le problme de lextinction des feux qui concerneraient des btiments non seulement longs mais devenus profonds qui ne permettent pas la grande chelle datteindre le cur du feu.
6.2.3 Dimensionnement dun entrept

On a vu que, dans un systme de rapprovisionnement sur point de commande avec un stock maximal de recompltement, ce stock maximal ntait pas le stock maximal que lon peut trouver en entrept car, entre le moment o lon passe commande et celui o arrive la marchandise, cest--dire pendant le dlai de rapprovisionnement, une partie du stock actuel est consomm. Le stock maximal en entrept est en moyenne le niveau de stock qui apparat sur la figure 6.1.
Stock
Niveau de recompltement N Stock maximal en entrept
Stock moyen d'objectif SMO Point de commande cd Stock de scurit SS
Temps
d Dlai de rapprovisionnement
Figure 6.1 Niveau du stock maximal en entrept.
En fait, il peut tre un peu plus lev car, si la consommation pendant le dlai de rapprovisionnement est plus faible que prvu, il en sera dautant plus lev. On pourrait donc admettre que ce stock maximal en entrept pour un produit soit gal : Smax Ent = 2SMO SS avec SMO, stock moyen dobjectif et SS, stock de scurit. Mais pour compenser les fluctuations du stock maximal dentrept en fonction des variations de consommation, on peut y ajouter le stock de scurit qui correspond au seuil de probabilit retenu pour son calcul travers le taux de service, la consommation supplmentaire que lon peut avoir en plus ou en moins pendant le dlai de rapprovisionnement. Ce qui nous intresse ici est que cette variation peut tre en moins et augmenter dautant le stock maximum dentrept. On a alors : Smax Ent = 2SMO SS + SS = 2SMO
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On peut cependant remarquer que, outre que le taux de service choisi pour le stock de scurit nest peut-tre pas opportun pour un tel calcul, celui-ci nest valable que pour un seul produit, que le stockage soit monoproduit, ou quil existe des emplacements rservs chaque produit. Si plusieurs produits se partagent le mme entrept de faon indiffrencie, il est vident que lcart type de consommation de lensemble des produits nest pas gal la somme des carts types de chaque produit et quil faut en faire la somme en passant par la variance. Cette formule a le mrite dtre simple mais elle suppose que lon connaisse le stock moyen dobjectif de chaque article en tenant compte de toutes les subtilits de sa dtermination, ce qui suppose en pratique que lon ait ralis un plan directeur dapprovisionnement. Dautre part, un entrept ne peut tre conu pour la priode en cours. Il doit pouvoir satisfaire les besoins sur plusieurs annes ; il faut donc tenir compte des variations de consommation dans les annes venir, particulirement la hausse, en distinguant les variations par augmentation du nombre des articles et les variations par augmentation des quantits par article. Dans ce dernier cas, le stock de scurit augmente moins que proportionnellement. Dautre part, le stock moyen dobjectif est valable pour une longue priode de temps. Mais sil y a des variations saisonnires importantes, il faut le calculer pour la priode ayant le coefficient de variation saisonnire le plus lev. Le dimensionnement en personnel est un art plus difficile. Il existe bien, comme pour toute activit industrielle, des mthodes de dtermination des temps thoriques ncessaires (MTM) mais rien ne vaut lexprience doprations comparables (voir 6.4.5). On tiendra compte bien entendu : des moyens automatiss ou non disponibles, des variations journalires hebdomadaires ou saisonnires, de lorganisation du travail en fonction des arrives et dparts de camions, heures limites de rception des commandes, traitement des commandes urgentes, etc. de la place disponible pour la prparation et le chargement, de la nature des marchandises (volume, poids, fragilit, etc.), de la complexit de la prparation des commandes, de lorganisation informatique, etc.
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6.2.4 Le choix entre entreposage public ou priv

Comme pour lexpression transport public , l entreposage public ne dsigne pas le recours la puissance publique mais seulement une entreprise dentreposage, ce quon appelle aujourdhui plus volontiers 3PL (Third Party Logistics), par opposition un entrept que lon gre soi-mme.
Approche thorique
Le choix entre entrept public ou entreposage priv est en principe simple et souvent prsent ainsi (figure 6.2) :
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lentreposage priv comporte des frais fixes (immeubles, moyens de stockage et manutentions, etc.) et des frais variables (personnel, chauffage, lectricit, etc.) ; lentreposage public se paye en fonction de tarifs qui tiennent compte de lactivit (stocks, flux dentre et de sortie, etc.) et son cot est donc reprsent par une droite depuis lorigine ; l o les deux droites reprsentatives de ces cots se coupent est le seuil de rentabilit qui permet de passer de lun lautre. En ralit le problme est beaucoup plus complexe : Avec des prestataires, il y a souvent un minimum de facturation ou des accords de rservation de surface et de moyens qui ressemblent des charges fixes (tout au moins pour obtenir des prix intressants), et les prix sont le plus souvent dgressifs et non pas proportionnels aux volumes. La zone 2 de la figure 6.2 correspond ces volumes o lexternalisation est souvent plus intressante. Pour lentreposage priv, la part des charges variables peut tre assez rduite car le personnel ne peut pas tre rduit du jour au lendemain et lappel du personnel intrimaire peut tre limit. Dautre part, il y a des diffrences trs sensibles de cots en fonction du degr dautomatisation de lentrept, do sur la figure 6.2 le passage de la zone 2 la zone 4. Lexploitation par une entreprise logistique dans des locaux ddis ou dans ses propres locaux suppose des accords dassez longue dure avec des engagements rciproques. Or la plupart des entreprises franaises vitent de ngocier des accords de plus de deux ou trois ans. Les 3PL ont donc tendance exploiter des entrepts peu automatiss, dautant plus que linvestisseur, le propritaire de lentrept, est le plus souvent un financier qui cherche une rentabilit long terme et fait donc construire des entrepts standard de hauteur rduite et sans automatisation qui peuvent tre facilement adapts nimporte
Cot total Entreposage public Prestataire Entreposage priv manutention automatique
4
Entreposage priv traditionnel
3 2 1
Importance du flux de sortie
Figure 6.2 Le choix entre entreposage public ou entreposage priv (daprs Ballou, 1992) 212
quel utilisateur. Lennui est que ces entrepts peu automatiss sont sur une dizaine dannes extrmement coteux en frais de personnel par rapport un entrept de grande hauteur avec transtockeurs. En privilgiant ainsi le court terme, on risque daugmenter sensiblement les cots dexploitation. Le choix entre les diffrentes formules doit donc tre tudi au cas par cas. Il nen reste pas moins quil existe des diffrences importantes entre les divers modes en ce qui concerne la part respective de linvestissement et des charges.
La construction dentrepts en France et ltat du parc

En ralit le problme est beaucoup plus complexe et il faut de manire simplifie considrer le march de la construction dentrepts en France et en Europe. Les partenaires pour la construction dentrepts sont prsents figure 6.3 et de manire plus dtaille en figure 6.4.
B
Les promoteurs
Les industriels qui externalisent
Les investisseurs
Les locataires
Les chargeurs
Les logisticiens
Figure 6.3 Les acteurs de la construction dentrepts.
Les investisseurs comme Bail Investissement achtent des entrepts des promoteurs (comme GSE) ou des industriels qui vendent leur patrimoine immobilier (usines et entrepts) souvent pour amliorer leur bilan. Les investisseurs sont des privs, locaux ou rgionaux, des institutionnels ou des fonds ddis spcialistes du niche market : des Franais comme Logistis, Bail Investissement, Sophia, Locindus, Axa ou Klepierre ou des trangers comme Prologis (tats-Unis), Standard life, Malvern, etc. Ces investisseurs sont peu reprsents en bourse : limmobilier dentreprise ne fait que 1,32 % de la capitalisation boursire franaise et les oprateurs nen font que 0,005 % Les entrepts ont connu plusieurs poques : antrieurs aux annes 1970, ils sont de faible hauteur et obsoltes car ne rpondant plus aux normes. Ils sont souvent cependant dans la priphrie immdiate des villes sur des terrains qui avec lextension urbaine ont pris de la valeur ; des annes 1970-1980, ils sont de faible hauteur (5,5 m utiles et 3 t/m 2) ;
213
de classe A rcents, ils sont conformes aux normes ICPE (nomenclatures 1510, 2662 et 2663) : 9 10 m de hauteur libre, 27 m de largeur de parking et 5 t/m2 avec 5 10 % de bureaux. On note une rupture autour de 2 000 avec une volution des surfaces des sites qui taient de lordre de 10 000 m 2 et qui atteignent prs de 35 000 m 2 partir de 2001. La figure suivante reprsente le jeu complexe des acteurs qui interviennent dans la chane de valeur de limmobilier logistique :
Figure 6.4 Les acteurs de la chane de valeur de limmobilier logistique.
La figure 6.5 montre que dans les faits le primtre de ces diffrents acteurs peut prsenter des recouvrements mme si chacun dentre eux a un ou plusieurs domaines de spcialisation privilgis. Les prix de location sont en France parmi les meilleurs marchs en Europe : 45 55 /m2/an en France contre plus de 200 Londres, 140 Moscou, 100 Barcelone. Ce faible cot en France peut peut-tre sexpliquer par le prix bas des terrains, d peut-tre lintervention des collectivits locales, aux subventions y compris en crdit bail et la faible rentabilit des entreprises logistiques franaises dont les salaires et conditions de temps de travail sont relativement peu comptitifs en Europe pour des entreprises de main-duvre. Les baux sont de 6 9 ans, autrefois 12 ans mais leur dure sest rduite sous la pression des demandeurs. Le taux de rendement locatif a baiss progressivement de 10,75 % en 1997 8,75 % en 2002 : rendement en capital : 6,7 % rendement locatif : 8,6 % total : 15,3 % Il reste cependant suprieur celui des immeubles de bureau au moins en termes de cash flow.
214
Amnageur
Constructeur/ Contractant
Promoteur
Commercialisateur
Investisseur
Locataire
SOGARIS
GSE
BOUYGUES
B
Mtiers connexes
AUGUSTE-THOUARD
JONES LANG LASALLE
PROLOGIS
GAZELEY
BLACKSTONE
DTZ
PRESTATAIRE LOGISTIQUES
Mtier de base
Figure 6.5 Recouvrement possible des primtres des diffrents acteurs.
Comme cela est not dans ltude ralise par ObLog, lentre massive des promoteurs et investisseurs sur le march des mises en chantiers de surfaces suprieures 5 000 m 2 date de 1999. Depuis 2000, ils sont lorigine de 60 % des constructions, tandis que les chargeurs viennent derrire avec une rpartition assez cyclique entre les industriels et les distributeurs. En effet, si les industriels taient trs reprsents au milieu des annes 1990, la tendance sest inverse progressivement au cours des annes suivantes. Les facteurs de choix par les investisseurs pour des entrepts dune taille moyenne de 20 000 m 2 par exemple en rgion parisienne, sont : la prsence dun bassin demploi et de consommation (Paris, rgion lyonnaise, Nord, Marseille) ; lexistence de routes, autoroutes, voies ferres (40 % embranches) ; le niveau des impts fonciers minimisant le total loyer + fiscalit. Le march actif ces dernires annes semble se restreindre avec la crise conomique mais sur le moyen terme, on assiste une augmentation des
215
surfaces destines recevoir les marchandises importes et peut-tre dans un avenir proche des plates-formes dassemblage de produits.
Exemple dexploitation dune plate-forme logistique en 2003

Bail fixe de 6 ans : cot 30 M pour 50 000 m2 Loyer net : 2,85 M soit 9,5 % Investissement raison de 30 % de fonds propre : 9 M Investissement raison de 70 % demprunt 5,5 % : 21 M Amortissement de limmeuble sur 20 ans (85 % de la valeur) Taux de rendement interne : 16,3 % Daprs Jean Claude Bossez.
En ce qui concerne le choix entre entrept public et priv, la situation est donc moins simple que lapproche thorique ne pouvait le montrer : On a assist de nombreuses oprations dexternalisation de la part dentreprises qui y voyaient plusieurs avantages : oprations de rduction dactif, ce quon appelle parfois de la cosmtique de bilan , rduction des effectifs du personnel de manutention en le faisant reprendre par le TPL , volont de se recentrer sur ses comptences techniques propres en esprant dans les entrepts une meilleure productivit de spcialistes logistiques. Ceci explique la part importante des TPL dans la location de surfaces jusque vers 2001. Depuis, il semble que la part des chargeurs redevienne prdominante dans la location et que de nombreuses oprations de construction dentrepts soient le fait dentreprises de production ou de distribution. En effet laccumulation des charges de financement, de loyers et dexploitation de lentrept fait que le cot final de gestion de lentrept par un TPL peut tre lev. Enfin la construction au cours des annes 1970 1980 dentrepts de faible hauteur (5,5 m utiles et 3 t/m 2) dsormais obsoltes a t remplace par celle de classes A conformes aux normes ICPE. Le niveau dautomatisation des entrepts destins la location est cependant faible et, dans la situation franaise actuelle o les cots horaires de la main-duvre sont levs, on voit sesquisser une demande dentrepts fortement automatiss de grande hauteur, suivant ainsi avec quelques annes de retard lvolution de lAllemagne. De tels entrepts doivent tre conus en fonction des besoins de chaque entreprise et feront peut-tre pencher la balance vers lentreposage priv au cours des prochaines annes. Toujours pour ObLog, le parc dentrepts obsoltes suprieurs 5 000 m 2 en France est estim 9 % des tablissements (soit 3 M de m 2). On peut considrer en revanche que tous les btiments construits aprs 2002 sont aux normes et en labsence de modifications importantes de la rglementation, ces entrepts vont rester oprationnels pour 10 20 ans sans difficults.
6.2.5 Le choix entre entrept classique et transtockeur

Le concepteur dun entrept peut choisir entre un entrept classique de faible hauteur et peu automatis, utilis essentiellement avec des rayonnages standard et des chariots lvateurs, et un entrept trs automatis, avec stockage en transtockeurs et/ou tris et prparation automatiss. Dans le premier cas, linvestissement sera normalement plus faible et les charges de personnel plus importantes.
216
La comparaison donne au tableau 6.2 a t tablie par F. Mondou partir de deux exemples issus de lindustrie automobile. Il montre les avantages dune installation automatise de stockage et distribution : Rduction de la surface au sol : gain de 60 % des surfaces. Optimisation des volumes : gain de 25 %. Temps de cycles 6 7 fois plus efficients par modlisation des processus. Productivit possible en 3 8 (si la rglementation le permet). Flexibilit des structures pour reconversion ventuelle.
Tableau 6.2 Comparaison de deux installations de stockage de constructeurs automobiles (daprs F. Mondou, 2002). Constructeur allemand Systme de stockage Hauteur des btiments Surface des btiments Nombre de rfrences quipements Effectifs totaux Investissements (10 ans) Frais de personnel (an) Tout automatis Moyenne de 30 m 115 000 m2 235 000 articles 156 automates 224 personnes 135 M 2,5 M Constructeur franais Mcanis traditionnel Moyenne de 8 m 360 000 m2 159 000 articles 800 chariots 1 400 personnes 168 M 33,5 M
B
Ce type dinstallation automatise de grande hauteur devrait se dvelopper dans les annes venir pour plusieurs raisons : Comme on la vu, les cots salariaux des entreprises franaises les incitent rechercher des techniques plus automatises. Ces techniques permettent damliorer la qualit du service logistique qui devient une des clefs de la comptitivit. Le faible cot actuel du m 2 dentrept en France devrait progressivement rejoindre celui des autres pays europens, ne serait-ce parce que les collectivits locales franaises ne pourront longtemps poursuivre leur politique de subventions directes ou indirectes. La flexibilit des structures peut surprendre mais compte tenu de la palettisation gnralise, la seule variable peut tre la hauteur des palettes, hauteur qui dans une installation automatise peut tre modifie en quelques jours. On a vu cependant au paragraphe prcdent que dautres motivations que la stricte rentabilit moyen terme pouvaient tre prises en considration pour effectuer de tels choix. On notera aussi quassez souvent, les entreprises confient la conception du btiment un architecte et ensuite seulement la conception des rayonnages et de la manutention une ingnierie ce qui ne
217
6.3 Problmatique du positionnement gographique
facilite pas lintgration de lensemble dautant plus que les entrepts de grande hauteur sont souvent conus avec un rayonnage constituant la structure porteuse du btiment.

6.3.1 Principes
On peut chercher le meilleur emplacement possible pour un ou plusieurs entrepts ou plates-formes ; encore faut-il dfinir selon quel critre cet emplacement sera le meilleur. On peut chercher diminuer les cots de transport tout en respectant le cahier des charges service : or assez souvent les cots de transport sont plus ou moins proportionnels la distance ou la distance et au tonnage transport, au moins dans certains intervalles de tonnage et pour des conditions de transport (messagerie, etc.). Il est vrai quil y a souvent, dans les cots de transport, une part de cot fixe par voyage mais le nombre de voyages et donc cette part ne changent pas avec le positionnement de lentrept. La dtermination de lemplacement dun entrept se fera alors par rapport aux diffrents points dapprovisionnement (fournisseurs) et de livraison (clients) en cherchant un emplacement dentrept qui minimise les cots de transport grce la diminution des distances pondres par les poids ou les volumes. On peut aussi bien chercher un positionnement de plate-forme tabli de telle sorte quil minimise les dures de transport. Ces dures dpendent des distances, mais doivent aussi tenir compte des types de route utilisables et des vitesses moyennes de transport pour chaque type de route. Les types de routes ne sont pas seulement des distinctions route nationale/route dpartementale/autoroute mais doivent tenir compte des vitesses de circulation moyenne en distinguant les transports en ville ou en priphrie urbaine des autres et ventuellement les heures de livraison. Le problme se complique si lon doit tenir compte des possibilits dorganisation de tournes de livraison passant par plusieurs clients. La dure du transport peut ne pas tre un objectif mais une simple contrainte du type livraison en 4 heures maximum ou tourne de 5 tonnes en moins de 4 heures compte tenu de la rpartition des commandes journalires des clients et de leur positionnement rciproque. Si cet aspect de dure nest quune contrainte, on peut chercher optimiser lemplacement de la plateforme en rduisant les cots de transport tout en respectant cette contrainte. Il est important de bien distinguer : une approche tactique qui consiste positionner des sites logistiques sur un territoire plus ou moins tendu national ou multi-pays et qui doit sappliquer une maille famille de produits et si possible depuis la source de production du fournisseur ou au moins dexpdition et jusquau point de vente pour travailler dans une logique de trade-off global service-cot sur lensemble de la chane logistique ; une approche oprationnelle qui prend en compte de manire trs dtaille un niveau local (rgion ou dpartement) les points dexpdition et de livraison et cherche optimiser des flottes de vhicule via des tournes de livraison. Cest ce que nous prsentons dans ce qui suit.
218
6.3.2 Amnagement du territoire

Il est important de prendre en compte limplication des pouvoirs publics qui peuvent revtir diffrentes formes en matire de dveloppement dinfrastructures logistiques et ce, dans une logique de dveloppement territorial. En le de France par exemple, ltablissement du SDRIF (Schma Directeur Rgional de lIle de France) est une bonne opportunit dintgrer une composante logistique dans la rflexion qui couvre plus classiquement des questions dhabitat, de cration et de localisation demplois, de dveloppement de moyens de transport pour les personnes et de marchandises mais ne prenait pas en compte ce jour. Cest aussi loccasion pour certains dpartements de se positionner en offreur de solutions logistiques pour : dvelopper lemploi ; faire accepter aux lus que la logistique est une activit positive car elle est souvent perue par ces derniers comme une activit gnratrice de nuisances essentiellement lies au transport (pollution, accidents, trafic) ; dviter ce quon appelle le mitage territorial cest--dire le dveloppement anarchique de sites logistiques sans vision territoriale quilibre et au contraire de favoriser le dveloppement de parcs logistiques pouvant intgrer des fonctions tertiaires forte valeur voire industrielle ; de formaliser un vritable schma directeur articul autour dune approche multipolaire chaque ple dveloppant une spcificit ; de favoriser le transport multimodal et en particulier la voie ferroviaire et la voie deau. Ces instances publiques peuvent tre ltat, des collectivits locales, des chambres consulaires ou des groupes prives et qui sefforcent de prsenter un certain nombre davantages sous les noms de centre de transport, complexe multi-modal, plate-forme de fret, etc. Il existe des plates-formes portuaires ou aroportuaires, multi-modales par dfinition, qui peuvent offrir des prestations de groupage/dgroupage et/ou de stockage. Les Chambres de commerce et dindustrie grent des centres de gros, magasins gnraux et entrepts parfois spcialiss (frigorifiques, carburants, etc.). On voit ainsi se dessiner par le biais de politiques incitatives et volontaristes une sorte damnagement logistique du territoire tirant le meilleur parti des infrastructures et des flux de marchandise. Il y a l un aspect intressant de la logistique au niveau national.
B
6.3.3 Site unique : la mthode du barycentre

Principe Soit n points A1, A2, ... , An et n nombres rels a1, a2, ... ,an de somme non nulle. Il existe alors un point G appel barycentre vrifiant la relation :
a 1 GA 1
+ a 2 GA 2 + + a n GA n = 0 = i -------------------a i GA i
i
Pour tout point O, on a alors : OG
a
i
219
do : xG
a i x Ai = i ----------------------
a
i
On obtient donc les coordonnes du barycentre en faisant la moyenne des coordonnes des diffrents points pondrs par leurs poids respectifs. Le barycentre ou centre de gravit est appel isobarycentre lorsque tous les coefficients sont gaux. Avec deux points, lisobarycentre est au milieu du segment qui relie ces deux points. Avec trois points, lisobarycentre est au point de rencontre des mdianes du triangle form par ces trois points. On assimile assez souvent au positionnement optimal dun dpt devant desservir diffrents points de livraison le barycentre de ces points : sans tenir compte du poids ou du volume transporter, lisobarycentre (par exemple livraison de courrier), en tenant compte des marchandises transporter, le barycentre peut tre calcul avec des coefficients par point reprsentant soit le poids, soit le volume des livraisons pendant une priode de temps. Le rsultat est alors cens trouver le point correspondant la valeur minimale de t/km ou de m 3/km pour cette priode de temps. Le cot de transport est suppos proportionnel ces t/km et donc minimal. Le dispositif de la figure 6.6 est clbre : il est constitu dune planchette avec la carte du territoire, de trous lemplacement de chacun des lieux de distribution, dun anneau auxquels sont attachs des fils passant par les trous et termins chacun par un poids proportionnel au tonnage transport. Lanneau se positionnera spontanment au barycentre de la carte.
Figure 6.6 Dtermination du barycentre dun territoire.
Il nest pas question bien entendu de raliser un tel dispositif strictement pdagogique, mais lon peut par le calcul dterminer le barycentre partir des coordonnes de chacun des points de livraison.
220
Le barycentre est-il reprsentatif de loptimum ?

Une premire difficult rsulte de ce que le barycentre ne reprsente pas le point optimal. Avec deux points, A et B, nimporte quel point O du segment AB est une distance optimale gale OA + OB. Lisobarycentre est lui au milieu du segment. Si lon affecte des poids chacun des points (tonnage moyen journalier par exemple), le point optimal se confond avec le point le plus lourd alors quau contraire le barycentre se positionne sur le segment AB une distance de chacun des points proportionnelle son poids relatif. On peut dmontrer que lorthobarycentre minimise la somme des carrs des distances aux points de livraison. Lennui est que lutilisation de carrs peut par exemple dcaler fortement le barycentre vers un point de livraison trs loign des autres. Soit par exemple trois points de livraison A, B et C affects chacun respectivement des poids QA, QB et QC. Ces trois points sont des distances DA, DB et DC du barycentre. On peut chercher calculer le total T des carrs des distances pondrs par les poids : T
2 2 2 QADA + QB DB + QC DC = -------------------------------------------------QA + QB + QC
B
Soient XA et YA les coordonnes du point A, XB et YB les coordonnes du point B, XC et YC les coordonnes du point C et XG et YG les coordonnes du barycentre (figure 6.7). Le carr de la distance de chaque point au barycentre est gal la somme des carrs des diffrences des abscisses et des ordonnes entre ce point et G (thorme de Pythagore). dA Do : Q A[ ( Y G Y A )2 + ( X G X A )2 ] +Q B [ ( Y G Y B ) 2 + ( X G X B ) 2 ] +Q C [ ( Y G Y C ) 2 + ( X G X C ) ] T = -------------------------------------------------------------------------------QA + QB + QC
2 2
= ( x A x G )2 + ( y A y G )2
ou encore : T
2 2 2 2 QAX A + QB X B + QC X C Q A X A + Q B X B + Q C XC = X 2 2X G -------------------------------------------------- + -------------------------------------------------G QA + QB + QC QA + QB + QC
QAY A + QB Y B + QC Y C QAY A + QB Y B + Qc Y C + Y 2 2Y G --------------------------------------------------- + -------------------------------------------------G QA + QB + QC QA + QB + QC

2 2
Cette fonction est donc la somme de deux fonctions qui admettent un minimum pour la premire pour : X QAX A + QB X B + QC X c = -------------------------------------------------QA + QB + QC
221
Y A
YA Y G
DA G XA XG
Figure 6.7 Thorme de Pythagore.
et pour la seconde pour : QAY A + QB Y B + QC Y c = -------------------------------------------------QA + QB + QC
Exemple : avec trois points A (3 ; 2,5), B (8 ; 6) et C (16,5 ; 12,5), on a un minimum de la fonction totale pour le point G (5,5 ; 4,17), avec QA = QB = QC. Ce minimum de la somme des carrs des distances aux points de livraison pondrs par les quantits livrer nest gnralement pas trs loign de loptimum, mme sil en est diffrent (figure 6.8).
350 300 250 200 150 100 50 0 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
X Y T
Figure 6.8 Sommes des carrs des distances aux points de livraisons pondrs par les quantits livrer. 222
6.3.4 Site unique : simulation gographique

Approche simplifie
Une autre mthode peut consister, aprs avoir ventuellement dtermin la zone intressante autour du barycentre, calculer pour chaque point du plan la somme des distances aux diffrents points de livraison pondrs par les poids livrer. Le calcul de chaque distance d se fait de la mme faon que prcdemment avec la formule : dA = (x m x A) + (y m y A)
2 2
B
m tant chacun des centres de carr de la carte. Cela peut se faire relativement simplement avec un tableur (figure 6.9) : le petit tableau en haut gauche exprime les coordonnes (x, y) et le poids de chacun des trois points de livraison ; le grand tableau indique pour chacun des points dont les coordonnes sont donnes en x et en y, la somme des produits des distances par les poids. Cest une sorte de carte illustre du territoire. Les distances peuvent tre exprimes par exemple en centaines de kilomtres et les poids en dizaines de tonnes, ce qui nous fait des carrs de 50 km de ct et des rsultats en milliers de t/km. On voit le minimum apparatre dans le carr de coordonnes 4,5 et 4,5 avec un total de 57,7, soit 57 700 t.km. On aurait pu calculer le barycentre par la formule prcdente :
x = 11 3 + 12 4 + 10 5,5 = 4,12 ----------------------------------------------------------------11 + 12 + 10
11 2 ,5 + 12 6 + 10 4 y = ------------------------------------------------------------------ = 4 ,2 11 + 12 + 10 ce qui nous aurait amen dans un carr voisin de loptimum avec un total de 58 800 t/km. On peut reprsenter des courbes de rsultats gaux, comme sur la figure 6.10.
Approche plus raliste

Toutes les distances utilises jusqu prsent taient des distances vol doiseau, ce qui nest pas trs raliste. Il paratrait plus raisonnable de tenir compte des routes existantes pour valuer les distances, mais une telle approche peut rendre lapproche du paragraphe prcdent trs fastidieuse. Linclusion dune contrainte de distance maximale en temps de transport ou en kilomtre oblige effectuer un certain nombre de simulations successives pour dterminer les points de livraison rattacher un centre unique. On peut utiliser un progiciel de dtermination ditinraire routier. Les progiciels de routage assist par ordinateur (RAO) permettent de dterminer un itinraire entre deux villes ou plus gnralement deux adresses ou lorganisation dune tourne. Tenant compte des vitesses des moyens de transport, ils permettent de calculer un temps moyen pour tablir une liaison. Certains dentre eux
223
Points
x
3 4 5,5
y
2,5 6 4
p
11 12 10 1 1,5 2 2,5 3 3,5 4 4,5 5 5,5 6 6,5 7 7,5 182 151 142 134 128 123 121 121 123 127 133 141 150 160 171 183 196 210 223 237 8 173 164 155 148 142 138 136 136 138 142 147 154 163 172 183 194 206 219 232 246
A B C
1 1,5 2 2,5 3 3,5 4 4,5 5 5,5 6 6,5 7 7,5 8 8,5 9 9,5 10
152 140 131 123 117 114 113 115 119 125 132 141 151 141 129 118 108 102 98,6 98,7 101 105 112 119 129 139 132 119 106 95,1 87 84,4 85,3 88,1 93 82 72 99 88 78 70 62 66 71 77 85 96 108 118 129 97,2 108 121 87,9 99,9 113 80,3 93,6 108 75,8 90,3 105 76,7 90,5 105 81 93,8 108 87,2 99,3 113 95,3 107 120 105 116 128
125 111 97,5 84,7 72,8 72,9 74,2 77 120 106 92 79,7 70,4 66,6 66,3 68
117 103 89,3 77,7 68,8 63,5 61,4 61,6 64 116 102 88,8 77,4 68,3 62,1 58,8 58,1 59 117 103 90 78,5 69,1 62,3 58,4 57,7 60
119 106 92,9 81,3 71,4 63,8 59,6 59,6 63 124 110 97,6 86 75,6 66,9 62 63,4 69 130 117 104 92,9 82,5 73,2 65 70,2 77 137 125 113 102 92,8 84,8 80,5 82,4 88
146 135 124 114 106 99,3 96,2 97,2 102 108 117 127 138 157 146 136 127 120 115 112 113 116 122 130 139 149 168 158 149 141 135 130 128 129 132 137 143 151 161 180 171 162 155 150 146 144 145 147 152 158 165 174 193 184 177 170 165 162 161 161 163 167 172 179 187 207 198 191 186 181 178 177 177 179 183 187 194 201 220 213 206 201 197 194 193 193 195 198 203 209 215
10,5 235 228 222 217 213 211 209 210 211 214 218 224 230
Figure 6.9 Tableau pour dterminer la somme des distances aux diffrents points de livraison pondrs par les poids livrer. 224

8 7 6 5 4 3 2 1 200300 100200 0100
B
10
Figure 6.10 Courbes de totaux gaux (en milliers de t/km).
permettent galement de dessiner sur une carte des lignes isochrones reliant tous les points gale dure de transport dun mme point. On peut calculer des vrais cots de transport et non pas seulement des t.km. Il suffit dutiliser un progiciel de RAO pour calculer les distances puis un barme aussi labor quon le dsire pour tenir compte des livraisons moyennes. On peut ainsi tenir compte des diffrences de cots entre les livraisons des fournisseurs une plate-forme (transports volumineux sur longues distances) et les livraisons aux clients (tournes de livraison sur de courtes distances). On peut se demander si lon doit tenir compte des cots des livraisons des fournisseurs. En effet les fournisseurs livrent souvent franco et ces cots sont cachs dans le systme de facturation. Dautre part, certains fournisseurs trs importants peuvent changer ce qui risque de modifier lconomie de la localisation. Cest un problme important et pour lequel il est difficile de donner une solution simple. Mme si le prix est franco, il est clair que le fournisseur fait payer ce cot et que si on le rduit, cela peut tre lobjet dune ngociation avec le fournisseur. Ainsi lors de la cration dune nouvelle plate-forme les distributeurs ont tendance rengocier leurs prix avec les fournisseurs qui livraient jusqu prsent chaque point de vente pour bnficier de lconomie afin de compenser le cot de ce nouveau service. Le problme des changements de fournisseur est peut-tre lui un faux problme dans la mesure o lon peut effectuer les calculs avec les fournisseurs actuels si leur activit de fournisseur prsente un minimum de continuit (2 3 ans ?) : dans la plupart des cas, on aboutira des plates-formes conomiquement situes proximit dun ensemble de clients. Sil veut changer de fournisseur, par exemple en faveur dun fabricant dlocalis, lacheteur doit tenir compte de laugmentation de cot de transport en dduction de la rduction de prix. Il serait mme possible thoriquement de tenir compte des variations saisonnires. En effet, on peut distinguer des valeurs de transport par exemple pour chacun des mois et chacun des points de livraison, puis calculer les cots de transport mois par mois afin de les additionner. Il faut ensuite prendre en compte toutes sortes dautres lments :
225
terrains disponibles, voire mme entrepts disponibles louer ou acheter ; cot comparatif damortissement de linvestissement en chaque lieu. Certaines zones peuvent tre pr-amnages, donc moins onreuses la construction. Des primes et subventions diverses peuvent exister. Dans lexemple prcdent, on pourra rechercher lintrieur du triangle A, B et C tous les points dopportunit de cette sorte ou les points o de telles opportunits peuvent tre ngocies ; infrastructures dj existantes : les points A, B et C peuvent tre des points dopportunit du fait de lexistence dun tablissement de lentreprise qui peut rduire les frais gnraux dun nouveau site ; disponibilit de personnel et cot de ce personnel en chaque lieu ou encore cots dincitation du personnel venir habiter en une nouvelle ville ; cots de la fiscalit locale dans les diffrents sites possibles, etc.
6.3.5 Prise en compte des tournes de livraison ou de ramassage

Le problme
Dans les mthodes prcdentes on na pris en compte que des distances de livraison directe depuis un site vers chacun des lieux de livraison. Or on sefforce en pratique pour des raisons videntes de rentabilit de desservir plusieurs points de livraison avec un mme camion et un mme chauffeur. Loptimisation des tournes peut tre facilite par lutilisation de progiciels spcialiss, mais le choix dun emplacement de plate-forme de livraison devient nettement plus difficile. On peut tenter dapprocher ce problme de faon un peu thorique avant de lui trouver des solutions plus pratiques. On notera que le problme est le mme pour lorganisation de tournes de ramassage lintrieur dune zone de ramasse.
Un modle thorique
Soit une zone de distribution constitue de 24 points de livraison rpartis autour dun entrept central selon le modle de la figure 6.11, constitu dun carr de ct gal 2 : Si lon na pas de contraintes de dure dune tourne ni de remplissage de vhicule, ni de routes, on peut ne faire quune seule tourne ou en faire 2, 3, 4, etc. jusqu 24, cas o chaque point est livr par un dplacement spcial de vhicule. La figure 6.12 donne quelques exemples de tournes possibles. On peut facilement calculer le dplacement total dans chaque cas, en supposant que chacune des solutions retenues soit optimale et en supposant que les dplacements se font en ligne droite vol doiseau (tableau 6.3). On peut reprsenter graphiquement (figure 6.13) les distances en fonction du nombre de tournes pour cet exemple (qui na rien de gnral). Il est plus significatif de reprsenter la distance totale en fonction du nombre de points de livraison pratiqus chaque tourne comme sur la figure 6.14. Les contraintes prendre en charge pour lorganisation des tournes sont donc : la distance maximale dune tourne exprime en heures en tenant compte des routes et des vitesses moyennes sur chaque type de route : 8 h par exemple
226
Point de livraison Entrept
B
Figure 6.11 Exemple thorique de zone de distribution.
2 tournes
4 tournes
8 tournes
1 tourne
Figure 6.12 Exemples de tournes possibles.
Tableau 6.3 Dplacement total suivant le nombre de tournes. Nombre de tournes 1 Distance totale 12,7 2 13,4 4 16,4 8 22,4 12 29,6 24 46,6
227
50 Distance totale 40 30 20 10 0 0 5
10 15 Nombre de tournes
20
25
Figure 6.13 Distance de livraison pour 24 sites.
50 45 40 Distance totale 35 30 25 20 15 10 5 0 0 5 10 15 20 25 Nombre de points par tourne
Figure 6.14 Distance de livraison en fonction du nombre de points de livraison par tourne.
y compris les temps de dchargement moins que lon ne veuille livrer tous les matins avant 8 h les points de livraison avec une heure de dpart dtermine au plus tt ; le remplissage dun camion en fonction des diffrents sites livrer.
6.3.6 Dpt unique ou dpts multiples

Dans la mme hypothse o lon connat les emplacements possibles pour recevoir un entrept, il est possible de rechercher directement un optimum de nombre de dpts en dterminant leurs emplacements. Cela peut se faire en programmation linaire. Il suffit de transformer le systme en un ensemble dquations linaires et le programme recherchera quelles valeurs donner aux diffrents paramtres pour optimiser le rsultat. Loptimum sera le plus souvent la recherche dun cot minimal et les variables seront des flux passant par chacun des emplacements. Lorsque le programme dtermine un flux nul travers un entrept, on peut considrer que cet emplacement nest pas souhai228
table conomiquement. Sil reste plusieurs entrepts, on peut rajouter comme une contrainte supplmentaire quil ny ait quun seul entrept. Il nen restera plus alors quun seul au prix dun cot supplmentaire si loptimum avait t trouv avec plusieurs entrepts. Comme dans la mthode par centration, on doit connatre lavance les emplacements possibles de lentrept que lon veut constituer, soit que des entrepts existent dj dans un rseau que lon veut simplifier, soit que lon puisse dterminer par une bonne connaissance du terrain les lieux possibles pour installer des centres de distribution compte tenu de la surface de distribution couvrir, du rseau de routes, etc. Il faut galement connatre les lieux de livraison-clients. On prendra garde cependant que la programmation linaire a ses contraintes propres. On peut appeler arc chacun des arcs du graphe reliant un site possible un point de distribution ou deux sites entre eux. Ainsi pour chaque arc du modle o transitent des marchandises, le cot global du transport sera une fonction de la quantit de marchandises qui y transite et du cot unitaire, mais on pourrait considrer que le cot unitaire, de transport dpende lui mme de la quantit de marchandise transporte en raison par exemple de rduction due au remplissage ou non de camions, ce quil nest pas possible de raliser en programmation linaire sauf crer des arcs diffrents par tranches de poids ce qui multiplie les arcs. Or le nombre des arcs risque de devenir facilement trs important et de rendre le modle trs lourd, voire inexploitable sur un ordinateur ordinaire. Par exemple la combinatoire dune cinquantaine de lieux de stockage possibles et de 500 clients conduit traiter 25 000 arcs. On peut alors pour diminuer le nombre des arcs, regrouper les lieux de livraison autour de villes moins nombreuses. On peut avoir galement des difficults linariser les cots de transport. En effet le cot dun transport avec un semi-remorque de 40 tonnes affrt nest pas le mme quavec un camion 2 essieux ou encore par messagerie. On peut bien entendu crer des intervalles de tonnages avec une expression linaire dans chaque intervalle, mais l encore on augmente la taille du systme. Lavantage de la programmation linaire est quelle permet de prendre en compte dautres variables (stocks, manutention, prparation de commandes par exemple) et leurs cots de faon optimiser lensemble du systme logistique. Nous retrouverons ces outils dans le chapitre 18, relatif aux schmas directeurs logistiques. Des mthodes approches permettent darriver un rsultat voisin, par exemple la mthode des soustractions progressives. Ayant attribu un entrept chaque zone gographique, on calcule les cots de transport pour chacun dentre eux et la totalit du systme, puis on supprime celui dentre eux dont la fermeture, aprs rpartition de sa zone de livraison entre les autres, apportera lconomie la plus importante. On continue ainsi jusqu ce quaucune fermeture nentrane une conomie. Une mthode pragmatique consiste tablir des scnarios et calculer le cot et la performance de chacune des hypothses retenues pour les comparer : par exemple recherche du cot minimal contraintes de dlai et de qualit de service identiques. Les mthodes de programmation linaire ou de soustraction progressive permettent de chercher un optimum peut tre un peu thorique, mais que lon pourra ensuite reprciser par des tudes ultrieures. la limite, les deux
229
B
approches peuvent tre considres comme complmentaires, la premire permettant dliminer les scnarios a priori sous-optimaux, la deuxime permettant de comparer de faon approfondie les scnarios retenus. La seconde mthode permet de tenir compte de toutes sortes de facteurs que lon ne saurait faire varier dans une tude du deuxime type : existence dentrepts prexistants, prix du terrain, routes, fiscalit, environnement social du problme, etc. En revanche elle ne garantit pas que lon aura trouv un optimum. Comme ces calculs sont souvent effectus partir de progiciels spcialiss, il faut donc prendre garde aux caractristiques de ces progiciels et la faon dont ils ont dtermin la meilleure solution. Si le modle utilis nest quun calculateur de cots sans optimisation, il permettra seulement de comparer les cots des diffrents scnarios tests successivement sur le modle. Si le modle utilis est un modle de programmation linaire ou utilisant une mthode quivalente, il permettra de trouver un optimum pour chacun des scnarios tests : limination de certains entrepts ou plates-formes, rpartition optimale des flux entre les entrepts ou plates-formes subsistantes, etc. Avant dutiliser un modle, on peut cependant se demander sil existe un optimum. Un examen sommaire des cots par nature en fonction du nombre de dpts peut faire penser quil existe un optimum : Les cots de transport jusquaux entrepts ( traction ) dpendent des positions des sources dapprovisionnement et des volumes : ils sont en moyenne stables, sauf si les volumes transporter deviennent infrieurs un camion et obligent passer par les lottiers 1 ou mme les messagers. Les cots des entrepts eux-mmes (amortissements des btiments et installations, personnel, assurances, charges diverses) augmentent linairement avec le nombre dentrepts par le jeu des frais fixes et de lavantage gnral de productivit des grands entrepts. Les cots de manutention et prparation des commandes ne sont pas trs diffrents quel que soit le nombre de dpts part les frais dencadrement ou de moyens de manutention qui augmentent avec le nombre des dpts. Il peut y avoir dautre part un avantage de productivit important en faveur de grands entrepts trs automatiss. Les cots informatiques augmentent linairement avec le nombre des entrepts avec une partie fixe (les progiciels et le traitement central) et une partie variable, celle des terminaux et quipements de chaque site. Les cots de stocks sont des cots financiers et dobsolescence peu prs proportionnels limportance du stock total mais celui-ci augmente plus que proportionnellement avec le nombre de stocks par le jeu des stocks de scurit et de la loi racine de n . Les seuls cots qui diminuent avec le nombre des dpts, sont les cots de livraison aux clients. En effet dune part, plus la plate-forme est proche du client, plus sont faibles les cots de transports, mais cette rduction est compense quand on augmente le nombre des plates-formes par lallongement des transports depuis le ou les entrepts jusquaux clients et surtout la diminution de chacun des envois. Dautre part, la proximit des clients et dune
1. Transporteurs de lots industriels.
230
350
300
250
Entrepts Livraison
200 Traction 150 Informatique Stocks 100 Total
B
50
0
11 1 3 5 7 9
Figure 6.15 volution des cots en fonction du nombre de dpts.
plate-forme logistique permet dorganiser des circuits de distribution vitant les nombreux retours vide. Limportant est davoir suffisamment de clients dans une mme zone de proximit gographique. On notera dailleurs que sur un territoire donn, la distance moyenne des points de livraison des plates-formes augmente plus que proportionnellement la rduction du nombre des plates-formes. Ainsi pour la France, on obtiendra par exemple pour des points de distribution nombreux et rpartis autour des grandes villes, une courbe du type de la figure 6.16. Les cots de distribution devraient donc devenir trs importants quand le nombre de plates-formes se rduit dautant plus que lorganisation de tournes devient plus difficile ou aboutit des dlais inacceptables. Ce sont donc ces cots de distribution finale qui obligent trouver un quilibre et ne pas rduire inconsidrment le nombre des dpts. Mais ces cots de distribution peuvent tre trop faibles par rapport aux cots de stock ou aux cots fixes des tablissements, pour gnrer un quilibre au-dessus du nombre minimal de plate-forme, soit un. Sur lexemple ci-dessus, on voit apparatre un minimum des cots totaux pour environ 5 entrepts mais le point important est que lon peut souvent sparer entrepts et plates-formes et navoir quun ou deux entrepts et par exemple 7 ou 8 plates-formes de transit pour couvrir un territoire comme la France, ces plates-formes pouvant mme tre celles de transporteurs.
231
350 300 250 km 200 150 100 50 0 0 5
10 15 20 Nombre de plates-formes
25
30
Figure 6.16 Distance moyenne des points de livraison.
Dans un systme doptimisation par programmation linaire, la recherche dun tel systme sexprimera par une contrainte supplmentaire, par exemple de temps, en imposant quaucune livraison de ce type ne soit effectue avec un trajet de plus de 4 heures par exemple.
6.3.7 Organisation des rceptions et stocks de proximit

Lorganisation rationnelle des tournes se heurte souvent labsence dorganisation de moyens de manutention aux points de livraison. Voici par exemple, dcrit par un chauffeur, comment se passe une livraison dans un des plus grands immeubles de Paris : Tous les vhicules devant effectuer des livraisons .... doivent sacheminer vers le 2 e sous-sol (hauteur limite 3,20 m) et attendre en file indienne quun des 4 quais de dchargement se libre. Il faut savoir quune centaine de socits sigent dans... et que la plupart dentre elles reoivent des livraisons de faon quotidienne. Quand (enfin !) le camion est quai, le chauffeur se prsente obligatoirement laccueil et prsente une pice didentit. chaque livraison, une photo instantane du livreur est prise et colle sur un badge quil doit porter durant sa prsence. Aprs cela, le chauffeur peut dcharger sa premire palette de colis et sacheminer vers le seul monte-charge rserv aux livraisons (surface 6 m2). Bien entendu, il retrouve l les chauffeurs et livreurs qui sont arrivs avant lui. Ceci implique une nouvelle attente, toujours en file indienne. Si ceux placs devant notre livreur ne sont pas trop chargs, il a une chance de pouvoir monter. Si par contre, ceux-ci ont chacune une palette de matriel livrer, notre chauffeur devra attendre un prochain voyage (attente moyenne = 10 min)... Et encore cet immeuble a une aire de livraison et un monte-charge, ce qui nest pas le cas de tous les grands immeubles de bureau rcents de Paris Il existe donc une catgorie de stocks qui chappe au moins partiellement aux rgles prcdentes doptimisation. Il sagit de stocks de proximit permettant de satisfaire certains besoins diffrents : des besoins commerciaux urgents : possibilit de dpanner un client en quelques heures ;
232
6.4 Conception de lentrept
des besoins de pices de rechange pour des clients externes ou des clients internes ; nous examinerons ce type de problmes de soutien dans le chapitre 11 consacr la gestion des pices de rechange ; des besoins internes de consommable et petit matriel en libre service le plus souvent ; des lieux de contact entre la logistique et les clients internes : il est parfois difficile une quipe dintervention de service aprs vente ou dinstallation par exemple de laisser quelquun attendre un matriel envoy en express ; il est parfois plus simple davoir un point o cette pice est livre et conserve disposition et o le technicien peut venir la prendre en dbut ou en fin de journe. Ces magasins de proximit peuvent tre relativement nombreux et reprsenter une activit non ngligeable, mme sils ne sont pas toujours rattachs la logistique. Ainsi Michelin, qui a rduit le nombre de ses entrepts de 90 7, a cependant conserv, pour satisfaire les besoins urgents de ses clients, 40 magasins de ce type dissmins travers la France. Cest le cas galement dAltadis qui maintient un rseau de points de vente cash and carry rserv aux buralistes qui lorsquils tombent en rupture de stock avant la prochaine livraison ont la possibilit de se rapprovisionner et ce, plutt sur les rfrences qui tournent beaucoup. Chacun dentre eux ne conserve quun stock extrmement rduit : 1 seul item pour beaucoup darticles mais peut livrer en une demi-journe ou mme moins. Au Japon, compte tenu des difficults de circulation dans certaines rgions industrielles et du juste--temps relativement gnral, les fournisseurs doivent entretenir de trs nombreux magasins de proximit de quelques centaines de mtres carrs. Les articles que lon conserve dans ces magasins de proximit ne sont pas ncessairement des articles de consommation importante. On considre parfois que les articles de catgorie C, les moins consomms, doivent tre centraliss et que les clients peuvent accepter des dlais de livraison plus importants, mais il apparat parfois que certains articles de faible consommation reprsentent parfois des besoins urgents et que les consommations dun mme article diffrent sur lensemble dun territoire. Il nest pas certain que les progrs de la logistique, capable de livrer dsormais en un temps trs court, ne conduisent pas supprimer ces magasins de proximit qui ont un cot qui peut tre important. Cette logistique de proximit qui peut dailleurs tre facture au client un cot diffrent de la logistique normale, doit cependant tre tudie avec beaucoup de soin car elle peut tre un facteur de satisfaction important pour les clients.
B

6.4.1 Le plan gnral
Beaucoup dentrepts sparent rception et expdition selon le schma de gauche de la figure 6.17. Les diffrents services sont alors spars. Une telle disposition peut tre intressante :
233
Quais Rception
Stockage articles trs lents
Stockage de masse
Stockage fast movers
Prparation Quais
Expdition
Rception Expdition Quais
Plan classique
Optimisation des trajets
Figure 6.17 Conception dun entrept sparant rception et expdition.
si la rception des marchandises est en fait la sortie de la ligne de production ; si les vhicules et donc hauteurs de quai et les formats utiliss sont trs diffrents lentre et la sortie ; si les entres et sorties doivent tre maintenues loignes pour des raisons de scurit. On a plutt tendance actuellement sparer les articles selon leur importance quantitative selon le schma de droite de la figure 6.17, dit en U. Les articles qui constituent la part la plus importante de lactivit, les fast movers (ceux qui partent rapidement) sont stocks au plus prs des postes de prparation, expdition et rception. ventuellement une partie dentre eux peuvent tre dans le stockage de masse et viennent priodiquement ralimenter la zone fast moving qui leur est attribue. On appelle parfois stockage de masse une accumulation de marchandises identiques gerbes sans rayonnages le plus souvent des palettes. On entend ici par cette expression des stocks de marchandises reprsentant une part importante de lactivit quel que soit leur mode de stockage (palettier, rayonnage, simple gerbage, etc.). Certains entrepts grent plusieurs types de matriels : sur lexemple de la figure 6.18, un distributeur de matriels lectroniques gre simultanment des matriels relativement importants en palettes et cartons, des petits matriels (CD, matriels sous blisters, petits cartons, etc.) et des pices de rechange ; certains entrepts peuvent grer du matriel de plusieurs entreprises ;
234
Pices de rechange
Petits matriels
Matriels plus importants
B
Quais Figure 6.18 Conception dun entrept grant plusieurs types de matriels.
Zones spcialises de rception prparation expdition
dautres ont des procdures diffrentes pour certains matriels : clientle, dlais, etc. Dans ces diffrents cas, lentrept peut tre divis en plusieurs zones correspondant chacune un type de matriel. Laffectation des camions aux postes quai se fait selon la nature des matriels avec des possibilits de dbordement dune zone lautre. Les quipes peuvent tre spcialises par nature de matriel et non par fonction : les mmes magasiniers assurant en quipe rception, rangement, picking, prparation pour le matriel de leur zone. De nombreuses tudes ont t ralises aux tats-Unis sur la recherche dune forme de btiment optimale et une disposition optimale des rayonnages. En effet les manutentions rptes longueur de journes sont dautant plus onreuses que les trajets sont plus longs et les btiments et les rayonnages peuvent selon leur forme et leur disposition modifier de faon importante la rentabilit dun entrept. On dmontre ainsi quun btiment carr certaines conditions est plus conomique quun btiment rectangulaire et que dans un btiment rectangulaire (les plus courants !), la configuration 1 (figure 6.19) est plus conomique que la configuration 2 selon un rapport entre le nombre de palettes manipules et le rapport entre les cots de stockage et les cots de manutention. On peut aussi dterminer aux mmes conditions la longueur et la largeur les plus appropries pour un tel entrept. Ces formules ne sont pas retenir car leurs conditions dapplication sont trs particulires mais montrent que pour chaque entrept, il est ncessaire de simuler diffrentes formes et diffrentes dispositions de palettiers en fonction des conditions du projet pour dterminer les plus rentables. Des programmes de simulation facilitent ces calculs.
6.4.2 Facteurs de la superficie utile de stockage

La superficie utile de stockage dpend de nombreux facteurs : hauteur du magasin et nombre de niveaux qui dpend videmment de la hauteur de chaque emballage stocker (hauteur des palettes par exemple) ;
235
Pour un mme btiment rectangulaire avec une porte, la configuration 1 est prfrable la configuration 2 si d < Cp /Ch
Porte Portes
Un btiment carr (avec 1 porte au milieu dun ct) est prfrable un btiment identique rectangulaire
Configuration 1
Configuration 2
Figure 6.19 Formes de btiments dun entrept. d = nombre de palettes manipules chaque anne. Cp = cot annuel de stockage par unit de longueur de murs extrieurs. Ch = cot de manutention dune palette sur une unit de longueur. (Daprs Ballou, 1992.)
largeur des alles ; disposition des rayonnages (rayonnages simples, rayonnages doubles, rayonnages quadruples) ; disposition des palettes dans les palettiers (stockage en longueur et stockage en largeur) ; nombre de palettes entre deux chelles. La hauteur du magasin dpend du btiment ; elle dpend aussi des moyens de manutention que lon souhaite mettre en uvre : chariots lvateurs jusqu 6 m ; chariots mts rtractables jusqu 7 m ; chariots grande leve et systmes de picking vertical jusqu 13 m ; transtockeurs de 10 35 m voire plus. Il existe une forte rsistance psychologique en France la cration dentrepts de grande hauteur. Il existe en effet des contraintes urbanistiques dans quelques rgions franaises qui limitent 12 m les constructions proximit des zones habitables et 20 m de hauteur en zones industrielles. Pour construire un entrept de plus de 30 m, il est ncessaire de vrifier si la zone le permet et, si cest le cas, de dposer un dossier auprs de ladministration. En fait les contraintes sont plutt dordre scuritaire et ce sont les pompiers qui expertisent les conditions de feu avec la possibilit dvacuer les personnels or il ny a pas doprateurs dans les btiments de grande hauteur et une rsistance au feu de plus de 30 minutes. Il est cependant regrettable que les dlais dinstruction des dossiers soient extrmement longs et quil ny ait pas dunit de doctrine pour lensemble de la France.
236
Le nombre de niveaux choisi dpend de la hauteur maximum des palettes. On y rajoute un jeu de 150 200 mm et lon tient compte galement des oprations de picking que lon doit effectuer sur les palettes. La largeur dune alle dpend du moyen de manutention que lon utilise. Avec un chariot conventionnel 4 roues, on devra conserver une alle de 3 3,5 m comme dans lexemple donn figure 6.20 avec un chariot qui peut faire 3 m de long. Avec un chariot 3 roues, le rayon de braquage est un peu plus court et donc lalle peut tre un peu moins large. Avec un chariot mt rtractable, on peut avoir une alle de 2,5 m seulement. Avec un transtockeur, une alle de 1 1,4 m pourra tre suffisante. Larrt du 30 juillet 1974 et le guide technique joint la lettre ministrielle du 19 octobre 1989 prcisent que la largeur des alles ne doit pas tre infrieure, en sens unique, la largeur du vhicule ou celle du chargement augmente de 1 m. En cas de circulation double sens, elle ne doit pas tre infrieure deux fois la largeur des vhicules ou des chargements augmente de 1 m 40 . La disposition des rayonnages dpend de lorganisation gnrale du magasin ou de la plate-forme. On vitera en gnral le rayonnage simple sauf le long des murs. Le rayonnage double consiste construire deux rayonnages lun ct de lautre relis par des entretoises. Le plus souvent, ils sont accessibles chacun par son alle. On peut aussi avoir un stockage de palettes en double profondeur et donc construire des rayonnages quadruples entre deux alles mais les chariots doivent avoir une fourche spciale capable daller prendre une palette en double profondeur, ce qui est plus rare.
B
= distance de scurit (200 mm) Rayon de braquage
Largeur de palette Largeur dalle de travail Largeur dalle totale Figure 6.20 Largeur dune alle de stockage. 237
La disposition des palettes dans le palettier et le nombre de palettes places entre deux chelles peuvent modifier de faon importante la superficie utile de stockage. Dans lexemple donn (figure 6.21), on compare un palettier avec stockage de palettes en longueur raison de 2 palettes entre chelles et un autre avec stockage de 3 palettes en largeur : il est le plus souvent difficile de mettre plus de palettes entre chelles car leur poids oblige avoir des rayonnages beaucoup plus rsistants. On a considr des palettiers rayonnage double avec alle de 2,5 m correspondant des chariots mts rtractables. Si lon ne considre que la surface au sol, le rapport entre la surface des palettes et la surface totale occupe (alle + jeux entre palettes et chelles + largeur des chelles) est de 0,34 avec des palettes en longueur et de 0,42 avec des palettes en largeur. Pour 2 fois 3 palettes EURO en largeur, soit 0,8 1,2 6 = 5,76 m2, le long dune alle de 2,5 m, la surface au sol ncessaire correspond une largeur de (0,8 3) + (0,075 4) = 2,7 m et une longueur de (1,2 2) + 2,5 + (0,075 2) = 5,05 m, soit 13,6 m2 : le rapport surface des palettes la surface au sol est alors de 0,42. Pour 2 fois 2 palettes EURO en longueur, soit 0,8 1,2 4 = 3,84 m2, le long dune alle de 2,5 m, la surface au sol ncessaire correspond une largeur de (1,2 2) + (0,075 3) = 2,625 m et une longueur de (0,8 2) + 2,5 + (0,075 2) = 4,25 m, soit 11,16 m 2 : le rapport surface des palettes la surface au sol est alors de 0,34.
Stockage en longueur Rapport au sol = 0,32
Stockage en largeur
Jeux entre palettes et chelles (75 mm x 3)
Rapport au sol = 0,41
2,5 m
Alle
Figure 6.21 Stockage de palettes en longueur ou en largeur.
En ralit avec des palettes superposes comme il est normal dans un palettier, les coefficients sont de lordre de grandeur du tableau 6.4. Dans lexemple ci-dessus avec 3 palettes superposes, un entrept de 5 000 palettes en longueur demandera une superficie utile denviron 5 000 m 2 et 20 % de moins avec des palettes en largeur.
238
6 Entrepts et platesformes... Tableau 6.4 Nombre de palettes superposes 2 3 4 5 Stockage en longueur 0,69 1,03 1,38 1,72
Stockage en largeur 0,84 1,27 1,69 2,11
B
On notera que lon choisit plutt un stockage des palettes en largeur lorsque lon na pas besoin deffectuer des pickings dans les palettes ou relativement peu ou encore avec des saisies faciles sur les palettes. Les jeux entre palettes peuvent galement varier de 75 mm 100 mm selon la qualit de la palettisation (dbordement, qualit des palettes), la hauteur de stockage et la prcision des moyens de manutention utiliss. Bien entendu, il faut tenir compte en outre des contraintes de construction des rayonnages et des installations de scurit (sprinklers). Il existe des progiciels qui permettent de rechercher loptimisation de la place en fonction des quantits de palettes stocker, de leurs caractristiques et des moyens de stockage et de manutention que lon souhaite utiliser.
6.4.3 Portes et quais de chargement

Un choix important dans le chargement et le dchargement des camions est celui du chargement-dchargement par larrire ou par le ct. La premire solution est dsormais la plus rpandue et permet de travailler entirement lintrieur des locaux partir dun quai couvert avec un dispositif de portes adaptables. Les transpalettes ou chariots peuvent pntrer dans le camion ou la remorque et nont quun minimum de manutention effectuer. Pour des matriels lourds demandant des chariots plus puissants et aussi plus lourds le chargement-dchargement par le ct simpose mais oblige plus de manutention. Lespace ncessaire est plus important et ne peut pas toujours tre protg de la pluie. Pour des portes classiques, on peut dterminer le nombre N de portes ncessaires en utilisant la formule N = QH/CT avec Q la quantit dunits (par exemple de palettes) en entre et en sortie chaque jour, H le temps ncessaire pour charger ou dcharger un camion, C la capacit moyenne dun camion en units et T le temps disponible chaque jour pour charger et dcharger. Ceci suppose bien entendu que les volumes soient stables dans lanne et dans la journe, sinon on devra soit prvoir la situation du jour le plus charg et/ou de lheure la plus charge, soit accepter des contraintes de rception (heures supplmentaires, dlais dattente, etc.). Cela suppose aussi que les portes de chargement et de dchargement soient banalises et que les temps des uns et des autres soient identiques, sinon (par exemple avec les quais de livraison dun ct et les quais de rception de lautre), il faut calculer sparment les
239
portes dentres et de sorties. On peut imaginer facilement les variantes donner cette formule pour tenir compte de conditions plus ralistes. Chargement-dchargement par larrire des vhicules. Les quais pour camions peuvent tre perpendiculaires la faade du btiment ce qui oblige disposer dune aire de manuvre de 25 30 m de largeur perpendiculaire la faade. Avec un positionnement en pi, on peut se contenter dune aire de manuvre de 17 22 m selon langle des postes de chargement avec la faade. La hauteur du quai varie entre 0,9 m 1,45 m pour des ensembles et semi-remorques avec 1,32 pour un semi-remorque standard. Pour rattraper les diffrences de niveaux, il faut mettre en place des ponts de liaison ajustables ou des passerelles amovibles permettant de rattraper jusqu 30 cm. Le quai doit tre quip de butoirs lastiques et tre trs bien clair (200 lux). Les portes doivent permettre une ouverture jusqu 4,4 m de hauteur. Chargement-dchargement sur le ct par chariot lvateur. Il faut disposer de 2,8 m de chaque ct du vhicule.
6.4.4 Les locaux techniques et les bureaux

Un entrept ou une plate-forme nest pas seulement un lieu o lon stocke des marchandises ; cest une vritable plate-forme technique avec des matriels (chariots de manutention, palettiers, etc.), des moyens techniques (compresseurs deau, chauffage voire climatisation, sanitaires, contrles daccs, etc.), des moyens informatiques. Il faut donc prvoir des locaux annexes dont la dimension nest pas ngligeable et dont la conception doit tre tudie avec soin. Les bureaux prennent de plus en plus dimportance dans les entrepts et dans les classes A rcents on trouve dsormais toujours 5 10 % de bureaux.
Chargement de batteries Sanitaires (douches, WC, cuisine) Atelier maintenance Local lectrique Local scurit (compresseurs) Compacteur et emballages vides Bureaux et informatique Figure 6.22 Exemple de locaux techniques. 240
6.5 Le stockage
6.4.5 Calcul des temps dopration

Un projet dentrept demande une optimisation des temps dopration : dchargement, rception, rangement, picking, prparation, chargement. Ceci afin de rduire les besoins en manutention et donc les cots et de rduire les dlais. On procde donc des calculs prvisionnels de temps dopration en utilisant les techniques industrielles classiques (chronomtrages, MTM, etc.). La mthode MTM (Methods Time Measurement) dorigine amricaine a t introduite en France dans lindustrie sous le nom mesure des temps et mouvements. Elle repose sur la dcomposition dactions manuelles en une trentaine de mouvements auxquels on affecte chacun un temps standard prdtermin. Il existe des programmes informatiques : de calcul des temps partir dune analyse des tches effectuer et des moyens mis en uvre et dune base de donnes de temps standard ; de calculs doptimisation utilisant les mmes mthodes pour rechercher les conditions optimales de ralisation dun palettier, dun moyen de manutention, dune disposition des marchandises, etc. ; des programmes de simulation permettant de simuler le fonctionnement dune installation avec les arrives de camion, les prparations, etc. Ces calculs doivent tre considrs avec une certaine prudence car de nombreux facteurs peuvent jouer sur les temps rellement ncessaires. On ajoute le plus souvent un coefficient supplmentaire dtermin par lexprience de lanalyste pour tenir compte de cette imprcision. Ils sont tout de mme utiles pour dterminer des temps pour lesquels on na pas dexprience ou pour comparer diverses organisations possibles ou des temps pour lesquels on a des raisons de penser que la pratique actuelle nest pas optimale
B
6.5 Le stockage
On peut distinguer avec Franois Mondou (2000), cinq modes principaux de stockage : le stockage statique ; le stockage mobile ; le stockage rotatif, horizontal ou vertical ; le stockage dynamique ; le stockage de grande hauteur automatique.
6.5.1 Le stockage de masse

Lexpression stockage de masse a plusieurs sens. Elle peut dsigner la partie du magasin o lon stocke la plus grande partie des marchandises par opposition au stockage des marchandises en prparation ou celui des fast movers. Elle peut aussi dsigner, comme ici, un stockage de cartons, palettes ou autres emballages sans rayonnages pour les ranger (block stacking). Ils sont alors simplement gerbs sur une partie rserve de la surface du magasin.
241
6.5 Le stockage
Un tel stockage demande : des emballages gerbables sur plusieurs niveaux : on compte parfois pour des palettes six fois la dimension minimale, soit 4,8 m de haut pour des palettes EURO 80 120 condition que ces palettes soient gerbables en ce nombre de niveaux correspondants avec une surface plane sans danger pour la marchandise ni la stabilit du stockage ; des marchandises de mme nature en quantit importante car on ne peut accder aux palettes ou cartons que par les cts du stockage ; une surface au sol suffisante car on ne peut avoir une grande hauteur de stockage et car aucune range ne peut tre remplie nouveau avant davoir t entirement vide ; quon ne soit pas oblig de grer les articles selon des rgles strictes de firstin/first-out (FIFO).
Figure 6.23 Stockage de masse.
6.5.2 Le stockage statique

Les rayonnages
Le stockage statique peut tre ralis avec des armoires ou des meubles tiroir pour stocker de petites pices, par exemple, mais il est le plus souvent ralis avec des rayonnages. Sil en existe de toutes sortes selon la nature des produits que lon veut y stocker, la plupart des rayonnages sont raliss sur le modle de la figure 6.24 et le vocabulaire des composants est peu prs le mme pour tous. Les lisses sont souvent de couleurs vives, orange par exemple, pour tre rendues plus visibles des caristes car le choc avec un chariot lvateur est une des causes daccident les plus frquentes, malgr les protections que lon peut placer devant les chelles. Les rayonnages peuvent tre cependant trs divers, de quelques mtres plus de 30 mtres de hauteur, indpendants de la structure de lentrept le plus souvent mais parfois porteurs de faon constituer lossature du btiment. On distingue parfois : les rayonnages lgers avec une charge par niveau de pose comprise entre 50 et 400 kg ; les rayonnages moyens entre 200 et 650 kg ;
242
Diagonale
6.5 Le stockage
Tablettes Lisses
B
chelle
Figure 6.24 Modle de rayonnages du stockage statique.
les rayonnages lourds avec une charge suprieure 1 000 kg (Batteux, 2000). Les rayonnages peuvent supporter des tablettes ou des rteliers, recevoir des conteneurs ou des palettes, mais de toute faon ils sont lobjet dune ingnierie spcialise trs technique, bien quil nexiste aucune norme ou disposition rglementaire spcifique. Bien entendu, lemployeur est responsable de loutil de travail quil fournit ses salaris et le matre duvre se doit de respecter les rgles de lart. Il en existe dailleurs de deux origines diffrentes, les unes dtermines par le SIMMA (Syndicat des industriels des matriels de manutention), avec le concours de lINRS et du COPREC et dautres, plus contraignantes, les FEM 10.2.02, dfinies par la Fdration europenne de la manutention (Batteux, 2000).
Les palettiers
Dans un palettier, on peut disposer les palettes : soit par leur largeur 2 ou 3 entre deux chelles ; soit par leur longueur par 2 (ou 3 si elles sont lgres), ce qui facilite la recherche des articles si lon doit faire du picking dans les palettes et facilite les manuvres avec chariots lvateurs ; soit pour des palettes lourdes raison dune seule palette longitudinale entre deux chelles ; les lisses sont alors remplaces par des cornires le long des chelles : on parle alors de rayonnage monoplace par opposition aux prcdentes appeles rayonnages multiplaces . Avec un rayonnage monoplace, on peut avoir un palettier dans lequel il est possible dentrer lintrieur avec un chariot lvateur (tant que le palettier nest pas rempli !). Il faut videmment ressortir en marche arrire. Selon que lon peut accder par un ct ou par les deux, on parle de rayonnage 1 entre ou 2 entres. 2 entres, on peut en consacrer une au stockage et lautre au dstockage, au moins partiellement. On ne peut naturellement accder quaux palettes qui sont au premier rang pour chacune des entres. En pratique on ne stockera dans une alle que des palettes de marchandises identiques. Lattribution automatique par ordinateur dun emplacement dans le palettier est diffrente du cas dun palettier multiplace puisquil ne faut pas attribuer une place disponible mais une place disponible et accessible dans un ensemble de places affectes un mme article.
243
6.5 Le stockage
Lisse Ct 120
1 050 Espaces interpalettes (75 100 mm)
Figure 6.25 Palettier.
Cornires porte-palettes
Figure 6.26 Palettier une entre.
On notera que les palettes doivent tre de trs bonne qualit puisquelles ne sont soutenues que sur leurs cts.
Les rayonnages doubles

Le rayonnage double consiste construire deux rayonnages lun ct de lautre relis par des entretoises. Le plus souvent, ils sont accessibles chacun par son alle. On peut aussi avoir un stockage de palettes en double profondeur et donc construire des rayonnages quadruples entre deux alles mais les chariots doivent avoir une fourche spciale capable daller prendre une palette en double profondeur.
244
6.5 Le stockage
Stockage classique : 12 rayonnages
B
LOGISTIQUE DES FLUX ET DES STOCKS Stockage mobile : 19 rayonnages
Figure 6.27 Stockage classique et stockage mobile.
6.5.3 Le stockage mobile

Le rayonnage tagres ou palettes qui supporte le produit se dplace avec des galets dacier sur des rails en profils acier qui peuvent tre ou non encastrs dans le sol, et un entranement mcanique manuel volant dmultiplicateur ou motoris permet de dplacer une range complte du rayonnage pose sur un chariot en mcano-soud. On gagne alors lespace des alles puisquil suffit alors dune seule pour un ensemble de rayonnages. On utilise de telles solutions lorsque le cot du mtre carr de stockage est trs lev et que les articles ont peu de mouvements, par exemple pour des archives que lon veut conserver dans un espace restreint en centre ville.
6.5.4 Le stockage rotatif horizontal ou vertical

Avec le stockage rotatif vertical, le plus frquent, les articles sont rangs dans des casiers ou bacs de rangement supports par des balancelles qui se dplacent partir de chanes sans fin tournant entre deux axes horizontaux distants de plusieurs mtres. Lappel de la nacelle ou de larticle sur un clavier permet, en faisant tourner la chane et donc les balancelles, de les faire parvenir devant loprateur. Ce type de systme est trs utilis pour de petites pices, mcaniques ou lectroniques, ou encore pour des produits pharmaceutiques et diminue les temps de recherche ainsi que la surface accessible ncessaire. Le stockage rotatif horizontal se ralise lui sur un carrousel avec des panires en fil pendues un rail et circulant en boucle. Les tours de stockage (shuttle) constituent une extension du stockage rotatif vertical avec des hauteurs plus importantes et des techniques plus sophistiques. Une application nouvelle de telles tours est envisage dans le cadre
245
6.5 Le stockage
du e-commerce pour mettre disposition des consommateurs, 24 heures sur 24, les produits quils ont achets par Internet en installant ces tours dans des parkings urbains ou priphriques. Il existe galement des distributeurs doutils, tels le Supply point dElectroclass, qui permettent de dlivrer des outils dans des ateliers en enregistrant alors systmatiquement les oprations de retrait et de restitution des agents de maintenance ou de production.
6.5.5 Le stockage dynamique

Ce mode de stockage est constitu de blocs de stockage plus ou moins longs o les palettes ou colis de mme nature sont disposs les uns derrire les autres, soit sur des roulements formant un plan lgrement inclin, soit sur un transporteur horizontal. la face avant, on peut prlever palettes ou colis ou une partie de leur contenu. Chaque fois quune palette ou un colis est enlev, soit quon le prlve tout entier, soit quon lenlve parce quil est vide, les autres palettes ou colis du bloc de stockage se dplacent dun lment. On peut alimenter chacun des blocs par la face arrire, sparant ainsi prparation de commande et rapprovisionnement avec seulement deux alles, quelle que soit la profondeur des blocs de stockage. condition de navoir traiter en quantits importantes quun petit nombre de palettes ou de colis identiques (Articles A et B de lanalyse ABC), on ralise ainsi un important gain de place de stockage et une diminution importante des dplacements lors de la prparation des commandes, avec en outre un systme FIFO de sortie. On peut disposer de tels systmes de stockage proximit immdiate des quais de chargement pour la face avant et de dchargement pour la face arrire. Pour les charges lgres en botes de carton ou bacs, ces systmes de stockage dynamique pour le picking sont raliss par gravit partir de couloirs de 3 6 m, souvent inclinaison variable raliss avec des galets ou des rouleaux en matire plastique ou en acier. Pour des palettes ou des charges lourdes, les systmes de roulement par gravit doivent tre contrls (freins) ou remplacs par des systmes de manutention horizontaux.
Alle : zone de picking
Alle : zone de stockage Conteneurs
Plan inclin sur rouleaux
Figure 6.28 Exemple de stockage dynamique. 246
6.5 Le stockage
6.5.6 Les systmes de grande hauteur automatiques : les transtockeurs

Relativement peu rpandus en France, ils sont au contraire trs utiliss, comme le souligne Franois Mondou, aux tats-Unis, en Allemagne et au Japon par de trs grandes entreprises. Les transtockeurs sont des engins conus pour travailler uniquement dans les alles dun palettier, certains modles permettant cependant de les faire changer dalle. Ils se dplacent dans des alles troites (1 m 1,2 m) laide de deux rails, lun au sol, lautre en partie haute et qui guide le mt le long duquel se dplacent les fourches permettant de stocker et dstocker des charges. Aux extrmits des alles, un convoyeur dentre et un convoyeur de sortie permettent dapporter ou de rcuprer les palettes.
B
Figure 6.29
Certains transtockeurs sont manuels : un oprateur commande les oprations partir dune cabine qui se dplace au niveau des fourches. Ces transtockeurs ne dpassent pas une hauteur de prlvement denviron 15 mtres pour des vitesses maximales de translation de lordre de dix kilomtres heure avec des charges dpassant rarement la tonne (Roux, 2003). Dautres sont automatiques et peuvent atteindre jusqu 45 mtres avec des charges qui peuvent atteindre plusieurs tonnes. Cest le cas du site de Carrefour prest auprs de la socit ND Logistique qui gre lensemble des produits textiles du groupe pour les quelque 220 hypermarchs du groupe sachant que Carrefour est le 1 er vendeur de textile en France. Les produits proviennent quasi exclusivement en containers des pays producteurs, Chine, Bengladesh, Turquie, gypte, Inde et sont stocks avant dtre redistribus. Plusieurs solutions de convoyage, de stockage et de prparation de commandes ont t choisies et implantes telles quun transtockeur pouvant accueillir 83 000 palettes compltes, des norias automatiques de palettes et des systmes de prparation gares. Quelques chiffres clefs montrent le caractre quasi industriel dun tel site qui est oprationnel depuis 2001 : 90 000 m 2 de surface au sol pour 220 000 m2 de surface dploye lintrieur du btiment, un flux de plus de un demi-million de palettes par an. Le contrle de la qualit du picking et de la manutention est un des lments clefs que lon peut raliser partir de lectures des codes barre ou de contrles pondraux : par exemple, vrification du poids du colis partir du poids des composants et de son emballage.
247
6.6 Emballage et conditionnement
Tout cela sorganise autour de moyens informatiques tels que lecteurs dtiquettes codes barre, calculateurs, etc. Un des outils de base des entrepts automatiss est le matriel de tri. partir dtiquettes disposes sur chaque colis et que lit un lecteur de codes barres, le systme peut jecter le colis vers un poste de chargement ou de palettisation. Au lieu de colis, on peut trier des bacs ou des plateaux. Les colis peuvent tre des colis que lon veut rpartir entre diverses tournes sur une plate-forme de livraison et provenant, par exemple, de lclatement de palettes ou tre des colis provenant dun ou plusieurs postes de prparation et rassemblant, par exemple, des lments provenant de picking.

Il ne faut pas confondre lemballage et le conditionnement bien que la terminologie ne soit pas toujours fixe. On peut distinguer : le conditionnement primaire qui contient directement le produit ; le conditionnement secondaire qui protge le premier et joue un rle promotionnel ; le conditionnement tertiaire ou dexpdition qui regroupe des produits et sert au transport, lidentification et au stockage ; lemballage de transport qui permet la manutention et le transport en protgeant la marchandise contre les risques. Les cots du conditionnement et de lemballage peuvent tre trs importants pour certains produits : par exemple dans le cot dune bouteille deau, il y a environ : 7 8 % deau, 10 % de charges de structure, 15 % de transport, 40 % de conditionnement, 2 3 % dtiquette, 2 3 % de bouchon, et 2 3 % de palette.
6.6.1 Choix dun emballage

Si le choix des conditionnements ressort directement du marketing, le choix dun emballage est aussi une dcision importante car il conditionne les modes de transport retenus et doit dautre part protger contre les diffrents risques que court la marchandise pendant le transport : perte ; avarie (coup de fourche de chariot, crasement, chute, etc.) ; mouille (pluie, embruns, inondations, humidit, etc.) ; chaleur ou froid ; vol (25 % des avaries linternational). Ces risques doivent tre valus par rapport la nature de la marchandise, aux destinations prvues, aux modes de transport envisags et leurs ruptures de charge. Un envoi par camion vers une plate-forme de distributeur quelques centaines de kilomtres en France ne demande pas le mme emballage quun envoi par bateau vers un pays africain avec rupture de charge au port de chargement et dchargement. Cependant sil sagit de transporter des produits de grande valeur (cartes tlphoniques, tlphones mobiles, tabac, etc.), il est vident que des prcautions particulires doivent tre prises mme pour un simple trajet en France.
248
Conditionnement tertiaire (carton)
Emballage (palette)
Whisky Glenn
B
Conditionnement secondaire (bote)
Whisky Glenn
Conditionnement primaire (bouteille) Figure 6.30 Emballage et conditionnement.
Les consquences de la ralisation de ces risques peuvent tre importantes : perte de la marchandise non rembourse par le transporteur ou lassureur sils prouvent que la perte rsulte dun dfaut demballage ; obligation de livrer le mme produit au client par le moyen le plus rapide et donc coteux ; perte dimage de marque et insatisfaction du client. Une bonne protection contre ces risques cote plus ou moins cher ; elle sobtient par : un choix demballage et la qualit de sa ralisation ; la certification ventuelle de lemballage pour viter quon laccuse en cas davarie ; une assurance dautant plus chre que les risques sont plus grands (bonus possibles). Il arrive que des entreprises de distribution ou mme de petites entreprises de production se refusent utiliser dautres emballages que les emballages dorigine des matriels quelles distribuent, ce qui est conomique mais peut tre la fois une perte de temps importante pour devoir adapter des emballages aux colis quelles ralisent et une perte de qualit pour le transport et la manutention. On notera par ailleurs que dans le cas davaries, les transporteurs peuvent mettre en cause la qualit de lemballage pour se librer de leur responsabilit. Cest le cas particulirement en transport international y compris le transport routier avec la convention de Genve CMR. La protection du donneur dordre est alors de pouvoir exciper dune certification demballage. Par ailleurs la qualit de lemballage joue sur les cots de transport, de stockage, de manutention et aussi dassurance.
249
6.6.2 Certification des emballages

Le Syndicat des emballeurs industriels propose un cahier des charges pour les emballages revtus de la marque SEI. Il offre une garantie demballage dans la limite de la valeur des marchandises emballes lexclusion du prjudice commercial, moral ou indirect dans certaines limites. Cette garantie est limite la dure du voyage jusqu ouverture de lemballage (y compris en douane). On peut galement faire tester les emballages par le Laboratoire national dessais ( Trappes) qui donne : soit une attestation de garantie, produire en cas de contestation aprs avarie ; soit un Certificat international de garantie demballage (CIGE) par lequel les assureurs franais renoncent se prvaloir des conclusions ventuelles dun expert davarie tranger faisant tat dun dfaut demballage, ce qui est une garantie importante car nombre dexperts dans certains pays mettent volontiers en cause la qualit de lemballage dans lintrt de leurs clients locaux importateurs.
6.6.3 Catgories demballages

Le tableau 6.5 montre les principales catgories demballages prconises par le Syndicat des emballeurs industriels (SEI). Un industriel a intrt consulter en ce domaine les organismes et syndicats professionnels spcialiss : SEI (Syndicat de lemballage industriel) www.sei-france.org SYPAL (Syndicat national des fabricants de palettes en bois) SYNAREP (Syndicat national des recycleurs de palettes) www.synarep.com
Tableau 6.5 Principales catgories demballages prconises par le SEI. Matriels non fragiles de poids et encombrement importants Colonnes, ballons, tours, condenseurs, etc
Catgorie 1 Berceaux
Catgorie 2 Fardeaux
Tuyauteries ou charpentes Tuyauteries, charpentes droites sans protection ouvres, tles, etc. particulire Matriels chaudronns avec lments extrieurs Mcanique gnrale, tuyauteries fragiles, robinetterie, verrerie, etc. Matriels mcaniques, lectriques, lectroniques, etc.
Catgorie 3 Caisse claire voie
4.1. Sans protection physicochimique Catgorie 4 Caisse pleine 4.2. Protection de contact 4.3. tanchit au ruissellement
250
Tableau 6.5 (suite) Principales catgories demballages prconises par le SEI. Barrire tanche avec Catgorie 5 Caisse pleine dshydratant Catgorie 6 Caisse, contre-caisses + amortissement Catgorie 7 Douvage Catgorie 8 Produits spciaux 6.1. Sans protection 6.2. Barrires + dshydratant Cbles sur tourets Liquides Produits pondreux Matriels mcaniques, lectroniques, de laboratoire, verrerie fragile, etc.
B
6.6.4 tiquetage
Pour assurer le transport et le stockage, le produit doit tre tiquet en plus des conditionnements primaires et secondaires : par carton (conditionnement tertiaire) ; par palette ou conteneur (emballage). Des tiquettes avec code barres ont t dfinies par GENCODEEAN France aux formats A5 (1 148-210 mm) et A6 (105-7 mm). On en trouvera un exemple ci-dessous (figure 6.30) qui comprend les zones suivantes : la zone personnalise de lentreprise ; une zone centrale rserve aux informations en clair ; la zone infrieure rserve aux codes barres. Les codes barres comprennent : le numro squentiel du colis : SSCC (Serial Shipping Container Code) ; le code de lunit logistique ; les autres informations en clair. Voir le chapitre 17 sur ltiquetage normalis. Par ailleurs il est important que tous les colis portent en plus des tiquettes des pictogrammes prcisant les conditions de manutention et de stockage. Une norme ISO 780-1983 propose des recommandations : Tous les colis et les caisses doivent porter un numro constitu dune fraction avec au numrateur le numro du colis et au dnominateur le nombre total de colis. Les dimensions sont exprimes en centimtres et les poids en kilogrammes. Les marques figurent sur 2 ou 3 cts de lemballage. LONU a class 300 marchandises dangereuses en 9 classes : chacune est lobjet dun numro 4 chiffres et dcrit les normes de classement ainsi que les preuves de contrle des emballages dans le document ONU/ST/SG/ACTO Recommandations labores par le Comit dexperts en matire de transports de marchandises dangereuses . On doit trouver sur chaque colis contenant de telles marchandises dangereuses :
251
Figure 6.31 Exemple dtiquette avec codes barres.
fragile
ne pas utiliser de crochet
craint l'humidit
linguer ici
haut
craint la chaleur
balourd cette extrmit
masse brute du colis
Figure 6.32 Pictogrammes ISO.
252
Une tiquette signalant le danger. Lidentification du produit. Les informations de certification de lemballage. Le nom du pays o ont t faits les essais. Le nom du laboratoire dessai. Le numro de rfrence de lpreuve. Le nom du fabricant de lemballage. Des marques standard de colis sont dfinies du type : UN pour Nations unies 4G = codification des caisses cartons Y = groupe demballage 15 = masse brute maximale S = solides en vrac 02 = anne de fabrication Les groupes demballage sont : I produits trs dangereux marque X ; II produits moyennement dangereux marque Y ; III produits peu dangereux marque Z. Les diverses rglementations de transport se sont alignes sur ces recommandations et il faut consulter chacune ; en plus des rglementations nationales, on trouve les rglementations internationales suivantes : IMDG (International Maritime Dangerous Goods Codes) : Code maritime international des marchandises dangereuses. Rgles de scurit applicables au transport des marchandises dangereuses par voie arienne. Rglement international concernant le transport des marchandises dangereuses par chemin de fer (RID). Accord europen relatif au transport international des marchandises dangereuses par route (ADR). Accord europen relatif au transport international des marchandises dangereuses par voie de navigation intrieure (ADN).
B
U N
4G/Y 15/S/02
Figure 6.33 Marque standard de colis. 253
Nous dvelopperons les lments de codification EPC (Electronic Product Code) qui apportent des lments nouveaux et essentiels la gestion des chanes logistiques internationales et galement les fonctionnalits des systmes WMS (Warehouse Management System) qui soutiennent lensemble des activits au sein des sites logistiques.
6.6.5 Les palettes

Principe et varits
Plateau rectangulaire aux dimensions standardises, le plus souvent en bois, sur lequel on peut poser une certaine quantit de marchandises, la palette constitue une unit de charge manipulable et dplaable avec un chariot lvateur fourche ou un transpalette. Les palettes sont avec les chariots lvateurs ou transpalettes qui servent les manipuler, la base mme de la logistique moderne et leur gestion mrite un examen attentif. Elles doivent tre munies dune tiquette de transport car elles constituent physiquement un conditionnement de transport et juridiquement un colis pour les contrats types de transport routier de marchandises. Il existe de nombreux modles de palettes mais la plus courante en France est la palette EURO (80 120) (figure 6.34). Elle a t adopte par 18 rseaux ferrs europens et on lappelle souvent palette SNCF en France. Elle porte le sigle EUR et en transport par voie ferre lestampille du rseau de chemin de fer correspondant. Elle est dite 4 entres car elle peut tre prise avec une fourche de chariot lvateur par chacun de ses cts. Cependant comme elle possde des contre-planches sous les cts longitudinaux, on ne peut procder un prlvement transversal avec un transpalette bras porteur qui doit glisser le bras sous la palette avant de llever pour la porter. La palette EURO peut tre charge par 33 (non superposes) sur une remorque standard Savoyarde . Comme elle na pas de contre-planche sur son petit ct, on peut utiliser un transpalette pour les charger ou les dcharger par larrire dun camion alors quelles sont ranges par 3 sur leurs petits cts. On utilise en Europe continentale des palettes EURO de 0,8 m 1,2 m alors quau Royaume-Uni et aux tats-Unis on utilise des palettes ISO de 1 m 1,2 m peu diffrentes des palettes standard de 40 sur 48 pouces
120 80
Figure 6.34 Palette EURO. 254
6 Entrepts et platesformes... 13,4 m 2,5 m hors tout
2,43 m Hauteur utile de 2,15 m 2,4 m 33 palettes 80 x 120 non superposes Figure 6.35 Remorque Savoyarde.
B
(101,6 cm 121,92 cm) et en Australie des palettes de 46 sur 46 pouces. On peut remarquer que les palettes ISO ont une surface de 25 % suprieure aux palettes EURO ce qui fait que chaque opration de manutention avec une palette EURO est plus coteuse denviron 25 % car les cots sont peu prs les mmes : un chariot + un manutentionnaire. Le cot demballage est lui aussi suprieur pour la palette EURO. Pour le stockage, la diffrence est moins considrable avec un rapport de surface de palettes la surface au sol de 1,31 pour 3 tages de palettes contre 1,26 pour la palette EURO. Pour le transport, on peut mettre 26 palettes ISO dans une remorque Savoyarde au lieu de 33 palettes EURO mais la surface utilisable est peu prs la mme soit 31,2 m2 contre 31,68 m2. LAustralie a un standard de 48 48 pouces encore plus avantageux. Il existe bien dautres types de palettes, en plus des palettes ISO ou anglosaxonnes : Les subdivisions de la palette EURO : 80 60, 60 40 La palette chimie (CP pour Chemical Pallet) : 9 palettes multirotations standardises de CP1 CP9 dont la CP9, la plus utilise, en 110 130. La palette ciment (ciment, pltre, chaux, etc.) : 10 modles dont le 100 120. La palette papier adapte aux formats de papier. La palette GALIA (Groupement pour lamlioration des liaisons de lindustrie automobile) : 3 types de palettes dont 2 modles 1 000 1 200 et un modle 600 800. La palette VMF (Verreries mcaniques de France) dont la palette VMF D3071 4 entres 1 000 1 200 gre par un pool VMF. Des palettes containers gerbables comprenant trois parois pleines ou treillis avec une armature angles profils et une paroi rabattable ou la palette-caisse treillis en acier maintenus par des cornires, etc. On peut galement distinguer les palettes selon leur matriau et leur fabrication : les palettes EUR/EPAL en bois ralises par des constructeurs agrs selon des normes de qualit ; ces palettes qui permettent une trentaine de rotations peuvent tre changes dans le cadre du systme EPAL (voir infra) ;
1. Pour 2 fois 3 palettes ISO en largeur, soit 1 1,2 6 = 7,2 m2, le long dune alle de 2,5 m, la surface au sol correspond une largeur de (1 3) + (0,075 4) = 3,3 m et une longueur de (1,2 2) + 2,5 + (0,075 2) = 5,05 m, soit 16,7 m2 : le rapport de la surface au sol est alors de 0,43.
255
les palettes perdues (dites encore unirotation ) en bois mais de qualit infrieure qui peuvent raliser une ou deux rotations et sont naturellement fragiles ; on les proscrit le plus souvent pour des stockages automatiques ou en hauteur ; les palettes en bois moul constitu de particules de bois lies avec une rsine ; la forme est obtenue par moulage haute temprature et elles peuvent semboter les unes dans les autres ce qui diminue leur volume pour les trajets de retour ; en revanche, elles ne sont pas rparables et ne doivent pas tre exposes aux intempries ; les palettes en polystyrne expans ; les palettes en polythylne haute densit souvent quipes de renforts mtalliques et plus chres ; ces palettes en plastique ne sont pas rparables mais sont rutilisables et permettent de respecter de meilleures conditions dhygine, ce qui est important pour les denres alimentaires car elles peuvent tre source de contagion ; les palettes mtalliques en acier ou en aluminium dont il est encore plus facile dassurer la propret, utilises surtout dans les industries pharmaceutiques ou agroalimentaires ; les palettes en carton particulirement lgres et utilises souvent en PLV ou pour les expditions par voie arienne ; la caisse palette : caisse souvent en bois avec une base permettant la saisie avec une fourche ; la box-palette : rcipient mtallique avec une anse de palette permettant un gerbage systmatique, etc.
Le traitement des palettes en bois

La directive IPPC (Integrated Pollution Prevention and Control) oblige le traitement prventif des palettes en bois avant leur exportation vers le Canada, les tats-Unis, le Mexique, la Chine et la Core depuis le 2 janvier 2004, afin de prserver les forts de ces pays dventuelles contaminations dues aux insectes du bois. La mention IPPC accompagne du sigle doit figurer sur le socle des palettes traites. De mme les indications ct du sigle permettent dsormais de remonter jusquau fabricant de la palette : FR pour France avec la rgion et le n de certification du fournisseur de palette, HT for heat treated, DB for debarked. La nouvelle technique de traitement la plus courante consiste passer les palettes dans un four 60 pendant une heure afin dliminer les insectes nuisibles dans le bois.
I P P C
FR - REGION - XXXXX
HT DB
256
6.6.6 La gestion des palettes

La gestion des palettes peut tre effectue de diffrentes faons.
En gestion interne par leur propritaire

Ce sont gnralement des palettes haut de gamme qui ne quittent pas lentreprise qui en est propritaire ; il en est ainsi particulirement des palettes captives qui restent dans un entrept.
En palette perdue
Les palettes perdues sont factures au destinataire qui en devient propritaire avec la marchandise.
B
Par change standard

Lchange de palettes peut se faire soit compte pour compte la livraison, soit en diffr. Dans tous les cas le transporteur doit reprendre les palettes et les retourner, prestation qui nest pas toujours paye. Il faut que ces palettes soient de qualit quivalente et permettent deffectuer suffisamment de rotations ; dans le cadre du guide des bonnes pratiques logistiques tabli par la commission logistique de lANIA, un accord a t sign entre lANIA, lAntrodep, le CFCA, la CLTI, le FCD, la FFOCT, la FNTR, le GRDP, Transfrigoroute et lUnostra pour respecter les rgles suivantes : Lindustriel fabricant met la palette sur le march avec son produit et achte uniquement des palettes EUR/EPAL. Lors des changes les palettes doivent tre de qualit EUR/EPAL et en bon tat. Les rparations doivent tre effectues par le possesseur de la palette chez un rparateur agr PAL.
Par consignation
La palette reste la proprit de lexpditeur qui la consigne au destinataire ; lexpditeur rembourse la consignation lorsquil rcupre la palette en retour. Cette procdure est relativement peu pratique.
Par location
Lindustriel loue un propritaire de parc de palettes, les palettes qui lui sont ncessaires ; chaque fois quil expdie ses marchandises avec ces palettes, il informe le loueur de leur destination ; il appartient ce dernier de rcuprer ses palettes et de les faire rparer ventuellement avant de les remettre en circulation ; trois socits se partagent ce march en France : Chep France avec ses palettes bleues et les palettes vertes de LSM quil a rachet ; filiale du groupe australien CHEP, il gre un parc de 10,5 millions de palettes bleues et 2,5 millions de palettes vertes dans 17 dpts ; LPR (Logistic Packaging Return) avec 2,5 millions de palettes rouges ; Logipal qui fait aussi de la gestion de parc.
Par gestion de parc

Le gestionnaire ne possde pas les palettes mais gre le parc de palettes de ses clients comme un loueur gre son propre parc ; il peut mme grer en commun les parcs de diffrents clients. Les principaux gestionnaires
257
sont : Logipal qui fait aussi de la location, PRS Management BV et Unibois PMS. Lassociation EPAL (European Pallet Association www.EUROPAL.net) assure la promotion des palettes EUR marque EPAL ou vrifie aux normes EPAL, palettes dites EUR/EPAL (EUR et EPAL sont des marques dposes de EPAL). Il en existe en Europe 15 millions dunits. Lassociation franaise correspondante de lEPAL est QUALIPAL. Sous son gide a t tablie une charte interprofessionnelle entre les organisations reprsentatives des industries alimentaires, transports et prestations logistiques et distribution. Les partenaires sengagent : Acheter des palettes neuves 800 1 200 EUR/EPAL, auprs des fabricants agrs EPAL et justifiant de leur dernier certificat de contrle EPAL. Sapprovisionner en palettes doccasion 800 1 200 EUR/EPAL (ou les vendre) auprs des ngociants et rparateurs agrs EPAL et justifiant de leur dernier certificat de contrle EPAL. Obtenir de leurs fournisseurs de palettes lengagement contractuel de ne pas acheter des palettes 800 1 200 EUR/EPAL sans facture (facilit temporaire en attente de la rponse du service de la lgislation fiscale). Demander leurs fournisseurs franais mais aussi trangers de leur transmettre leurs produits sur des palettes 800 1 200 EUR/EPAL. Accepter les critres qualitatifs dchange des palettes 800 1 200 EUR/EPAL, dfinis par EPAL. Prvoir dans le contrat de transport ou dans un contrat spar les rgles dchange et de retour des palettes. Pour les oprateurs responsables du chargement ou du dchargement, sassurer de la qualit, cest--dire du bon tat gnral des palettes 800 1 200 EUR/EPAL charges ou dcharges. Aprs contrle contradictoire au chargement ou dchargement, prvoir un systme de dcompte des palettes non conformes. Respecter la rgle dchange en nombre 1 pour 1 , sans prjudice de lacceptation ventuelle dun taux dusure ngocier entre les partenaires, en fonction du rythme constat dusure, de salissure, de casse ou de rotation des palettes, ou au contraire en fonction dun niveau particulier de qualit de palettes requis par un des partenaires. Procder lchange, ds le chargement ou le dchargement ou aprs un dlai de distribution ngoci entre les partenaires, en respectant les critres EPAL. Procder un contrle contradictoire du document daccompagnement des palettes, ds rception sur site pour viter des temps dattente excessifs. Tenir une comptabilit palettes faisant apparatre pour chaque partenaire, au jour le jour, les entres, les sorties, les casses de palettes EUR/EPAL et procder, selon une frquence dterminer, la rgularisation des soldes de palettes. Les cots compars de la gestion des donn lieu en 2001 une tude de dAquitaine ; cette tude a lavantage participants la supply chain (tableau
258
palettes selon les diffrents modes ont lObservatoire rgional des transports dvaluer ces cots pour les diffrents 6.6).
Tableau 6.6 Cots compars de la gestion des palettes. Palettes Perdues Industriel Transporteur Distributeur Total 25,90 0,40 3,40 29,70 EUR 10,91 11,25 5,25 27,41 Location 20,40 0,40 3,25 24,05 Gres 19,06 0,40 3,25 22,71
B
La part des palettes perdues a diminu progressivement de 70 60 % en 10 ans, ce qui sexplique par son cot particulirement pour les industriels. Les distributeurs tendent restreindre lusage des changes de palettes EUR qui leur cotent plus cher. Il en est de mme des transporteurs qui doivent le plus souvent assurer gratuitement le retour des palettes EURO vers le fabricant. La gestion de parc est un march en croissance.
6.6.7 Comment fixer les marchandises sur les palettes ?

Il est essentiel que les marchandises ne glissent pas de la palette. Il existe diffrents systmes de fixation : en cerclant les marchandises avec une corde, une lanire extensive ou une sangle textile boucle de tension ; en posant des grilles antiglissantes entre les diffrentes couches de produit ; en collant les cartons les uns aux autres laide dune colle auto-cassante qui permet de dfaire ensuite le chargement mais permet des inclinaisons de la charge jusqu 45 ; il existe des colles que lon chauffe et dautres aqueuses pulvrisables ou applicables au pinceau ; en cerclant la charge laide de feuillards textile ou acier condition de protger les marchandises fragiles (profils et coins en carton, cornires, etc.) ; en enveloppant la charge avec un film thermortractable qui prsente lavantage de protger contre la pluie et la poussire. Pour une utilisation peu intensive, on peut utiliser des housses par palettes ou des rouleaux de film et un pistolet gaz. Les palettes standards peuvent tre filmes par des banderoleuses avec un systme dtirage et un film tirable transparent ou opaque mais le film tir peut aussi tre pos la main avec une bobine spciale. Il existe aussi des coiffes de palette.
6.6.8 Les conteneurs maritimes

Un conteneur (en anglais container) est un emballage de transport ayant un caractre permanent et suffisamment rsistant pour permettre un usage rpt, spcialement conu pour faciliter le transport des marchandises sans ruptures de charge par un ou plusieurs moyens de transport, muni de disposi259
tifs le rendant facile manipuler notamment lors de son transbordement dun moyen de transport lautre, conu de faon tre facile empoter et vider, ayant un volume intrieur dau moins 1 m 3 . Les conteneurs ISO les plus courants sont de 8 de large, 20 ou 40 de long, 8 ou 86 ou 06 de haut. Ils constituent le meilleur emballage du transport maritime avec ses ruptures de charge en assurant : une protection contre leau et lhumidit ; une protection contre le vol ; une protection contre les chocs ; une facilit de manutention. Ils permettent en outre un transport par voie ferre et dans une moindre mesure par camion avant et aprs le transport maritime. Les dimensions et les caractristiques gnrales des conteneurs sont dfinies par une norme ISO (tableau 6.7).
Tableau 6.7 Dimensions et caractristiques gnrales des conteneurs. Dimensions extrieures Longueur Largeur Hauteur Capacit Masse brute (max ISO) Type Usage gnral Frigorifique Isotherme Citerne Plate-forme Toit ouvert
20
6 058 mm 19105
2 438 mm 8
2 438 mm 8
20 320 kg 44 800 Ibs
6 058 mm 19105 12 192 mm 40 40 12 192 mm 40 12 192 mm 40
2 438 mm 8 2 438 mm 8 2 438 mm 8 2 438 mm 8
2 591 mm 86 2 438 mm 8 2 591 mm 86 2 676 mm 96 Usage gnral Frigorifique Isotherme Plate-forme Toit ouvert
30 480 kg 67 200 Ibs
Le remplissage dun conteneur sappelle l empotage pour le distinguer des oprations de chargement et dchargement du conteneur lui-mme. Son empotage demande un know-how que lon ne doit pas sous-estimer car il est la condition de larrive des marchandises en bon tat la fin du transport.
260
6.6.9 Les conteneurs ariens

Les marchandises transportes par avion doivent voyager sous des emballages particuliers, tout au moins pour bnficier de conditions tarifaires intressantes : LD (United Load Devices), sortes de palettes avec filet de dimensions standardises et de hauteurs variables selon les types dappareils : 2,24 m 3,18 m ; 2,24 m 2,74 m ; 2,44 m 3,18 m ; 2,44 m 6,05 m ; conteneurs propres chaque type davion et de soute ; ces conteneurs en aluminium sont particulirement lgers et minimisent les temps de chargement et dchargement.
B
6.6.10 Les caisses mobiles

Le conteneur maritime prsente linconvnient dtre lourd et de dimensions inadaptes au transport routier. Aussi utilise-t-on de plus en plus pour le transports par voie ferre et/ou transport routier des caisses en bois dites caisses mobiles que lon peut charger sur une remorque routire ou un wagon.
MK12 5 palettes 80 x 120 ou 4 100 x 120
MK18 7 palettes 80 x 120 ou 6 100 x 120 MK35 15 palettes 80 x 120 ou 12 100 x 120
MK70 30 palettes 80 x 120 ou 24 100 x 120
Figure 6.36 Caisses mobiles.
Elles sont peu prs de la longueur et de la largeur des conteneurs ISO correspondants mais un peu plus larges lintrieur ce qui permet de charger plus de palettes. Elles prsentent cependant linconvnient de ne pouvoir tre gerbes ce qui exige des surfaces au sol importantes dans les centres de transfert entre trains et camions ( points nodaux ) et augmente les manutentions.
261
6.7 La manutention
6.7 La manutention
Les moyens techniques de manutention constituent une des composantes fondamentales de la logistique. Cest le secteur de la logistique qui a le plus volu au cours de ces dernires dcennies si lon considre que les wagons de chemin de fer nont que peu chang et que les camions nont connu que des modifications de performance et de consommation. En revanche, la gnralisation de la palette et du chariot lvateur a constitu une rvolution silencieuse mais extraordinairement importante. Le transport par palettes reprsentait en France 8 % des tonnages et 10 % des tonnes.kilomtres en 1984 et 20 % des tonnages et 41 % des tonnes.kilomtres en 2000. Il est vraisemblable que la prochaine rvolution silencieuse sera celle de lautomatisation de la manutention avec des transtockeurs, transporteurs et systmes de tris automatiss lintrieur des entrepts et des transports par palettes/conteneurs ou caisses mobiles au moyen de systmes de chargement et dchargement automatiss acclrant le chargement et le dchargement des camions et des wagons et les oprations de dgroupage et regroupage sur plates-formes. Il est dommage que lUniversit franaise, si elle sintresse une logistique conceptuelle, ait peu dvelopp les enseignements et recherches autour de la manutention sinon en production, ce qui nest pas le cas dans dautres pays comme lAllemagne.
6.7.1 Les chariots lvateurs, gerbeurs et transpalettes

Les transpalettes sont des outils de manutention horizontale pour des charges ne dpassant pas deux tonnes. Ils constituent un outil de base pour le dchargement et le chargement des camions, la prparation des chargements, etc.
Les transpalettes main

Elles permettent de lever dune dizaine de centimtres une palette, laide dune fourche munie de roues ou galets (< 85 mm) que lon glisse sous la palette, au moyen dun groupe hydraulique actionn par le timon. Loprateur peut ensuite dplacer le transpalette avec sa palette en le poussant. Cest un moyen commode : de livraison avec un camion quip dun hayon (le livreur emporte souvent le transpalette dans le camion) ; de chargement ou dchargement dun camion par larrire partir dun quai avec une passerelle ; de prparation dun chargement en dplaant des palettes dj au niveau du sol. Un des avantages importants des transpalettes main est quils ne demandent aucune formation et peu dentretien. Les inconvnients sont lis la fatigue de loprateur. On ne peut donc utiliser un transpalette manuel si les distances parcourir sont trop importantes ou sil y a des pentes.
262
6.7 La manutention
Les transpalettes lectriques timon

Elles ont une batterie denviron 24 V et 200 Ah, un moteur lectrique de leve et un autre de traction qui permet loprateur de ne pas avoir pousser la palette. Le dplacement sopre 70 m environ la minute (4,2 km/h) et loprateur accompagne pied le transpalette. Ils sont particulirement utiliss pour charger ou dcharger les camions par larrire partir dun quai avec une passerelle ou pour prparer une expdition. La tte de timon contient les organes de commande du levage et du dplacement et sert au freinage (angles hauts et bas du timon). Comme ils sont relativement troits, ils sont particulirement utiliss dans la grande distribution pour la mise en rayon des marchandises.
B
Les transpalettes lectriques conducteur port

Elles permettent au conducteur de ne pas avoir effectuer le dplacement en accompagnant le transpalette. Il peut, soit tre port debout larrire du transpalette avec un timon court et une plate-forme relevable, soit tre port assis assez souvent sur un sige latral (de ct par rapport au sens de dplacement). Ils servent pour les dplacements plus importants quun simple dchargement ou chargement de camions.
Les gerbeurs ou transpalettes gerbeurs

Ils ont un mt comme un chariot lvateur qui permet de dplacer la palette dans le sens vertical pour la gerber , cest--dire la positionner au-dessus dune autre. Comme un transpalette, la palette repose lintrieur du primtre constitu par les deux roues et les galets porteurs des bras. Ils nont donc pas besoin de contrepoids. On peut les utiliser : pour gerber des palettes dans des alvoles (jusqu 3 m environ) ; pour dcharger ou charger un camion par larrire condition de disposer dun transpalette sur le plateau, pour approcher les palettes du bord ; on ne peut les dcharger par le ct car les roues des camions empchent les bras porteurs du gerbeur de se glisser sous le camion. Les gerbeurs peuvent tre main mais ils sont le plus souvent moteur lectrique.
Les chariots lvateurs

Le chariot lvateur constitue loutil de base de la manutention logistique actuelle. Il est dit frontal car la fourche est en avant dans laxe du chariot et en porte faux car la charge repose sur la fourche en avant des roues avant. Il est dit gerbeur car il permet de gerber les charges : en remontant le tablier porte-fourche au maximum le long du mt ( grande leve libre ) ; on parle de petite leve quand on soulve seulement la palette pour la dplacer ; la position de la fourche en grande leve est infrieure la hauteur du mt ; en utilisant un mt tlescopique qui coulisse lintrieur du mt ; le mt tlescopique peut tre double ou triple pour atteindre de plus grandes hauteurs. Le chariot peut tre :
263
6.7 La manutention
Mt tlescopique Protge-conducteur
Hauteur de leve 3 5 m
Mt + vrin Bras de fourche 2m Tablier portefourche
13t
3m Roue directrice Roue motrice
Figure 6.37 Chariot lvateur.
thermique avec un moteur combustion interne (gazole, essence ou gaz) utilis surtout en extrieur ; il est un peu plus grand quun chariot lectrique (pour un chariot moyen 3,5 tonnes, L = 4 m ; l = 1,4 m ; h = 2,4) et a une capacit variable allant jusqu 50 tonnes ; lusage en intrieur est proscrire. lectrique avec un moteur lectrique aliment par batteries, comme celui reprsent figure 6.38. Un chariot lvateur frontal classique est constitu : dun chssis 4 roues dont 2 motrices lavant et 2 directrices (parfois 3) ; il peut navoir quune roue directionnelle larrire ce qui diminue son rayon de braquage et donc la largeur ncessaire de lalle ; dun tablier porte-fourche avec deux bras de fourche qui se dplacent sur un mt ; le tablier peut recevoir dautres quipements de prhension que des bras de fourche : pince balles ou cartons, presseur, pousseur, pinces bobine, et rotative permettant de retourner un colis, etc. ; dun mt vertical qui peut sincliner lgrement vers lavant pour faciliter la prhension ou la dpose des charges ; le tablier se dplace verticalement le long de ce mt avec des chanes mues par un ou deux vrins hydrauliques ; le mt peut tre simple mais il peut aussi tre tlescopique et tre constitu de 2 ou 3 parties qui en slevant successivement permettent datteindre des hauteurs plus importantes ; dun contrepoids larrire qui quilibre la charge en porte--faux sur les bras de fourche ; dun moteur dit thermique (essence, diesel ou gaz) ou de moteurs lectriques de traction et de levage ; de batteries sil sagit dun chariot lectrique ;
264
6.7 La manutention
Contrepoids ou batteries
Centre de gravit de la charge
Bras de levier avant
Axe des roues avant Poids de la charge
Figure 6.38 Chariot lvateur lectrique.
dun poste de pilotage assis derrire le mt surmont dun protge-conducteur pour le protger des chutes de charges lourdes. Les chariots lectriques ont leurs batteries larrire qui font contrepoids la charge ; sur les chariots thermiques ou des chariots ayant lever des charges lourdes, on place un contrepoids larrire. En effet un chariot lvateur est comme un levier avec deux bras autour de laxe des roues avant : un bras de levier avant dtermin par le centre de gravit de la charge qui repose sur les fourches ; un bras de levier arrire dtermin par le centre de gravit du chariot. Lquilibre du chariot dpend donc : du poids de la charge et de la longueur du bras de levier avant qui dpend de la position du centre de gravit de la charge ; du poids du chariot et de son contrepoids, et de la longueur du bras de levier arrire qui dpend de la position du centre de gravit du chariot et donc de la longueur de lempattement et de la position du contrepoids (en principe tout fait larrire).
265
Centre de gravit du chariot
B
Bras de levier arrire
6.7 La manutention
Si p1 est le poids du chariot et de son contrepoids, p2 le poids de la charge, d1 la distance entre le centre de gravit du chariot avec son contrepoids et laxe des roues avant, d2 la distance entre le centre de gravit de la charge et laxe des roues avant, on doit avoir : P1d1 > p2d2 Le constructeur dtermine le poids qui peut tre port : cest ce quon appelle la capacit nominale du chariot. Il tient compte de distances standard entre le centre de gravit de la charge et le talon des bras de fourche (40 cm pour une capacit infrieure 1 t, 50 cm entre 1 et 5 t et 60 au-del) dans des conditions standardises (mt tlescopique double, hauteur de leve standard, etc.). Il doit aussi dterminer une capacit effective qui tient compte de tout ce qui peut modifier la capacit : type de mt, hauteur dlvation, quipement spcial, etc. Sur chaque chariot doit tre fixe une plaque portant la capacit maximale et, souvent sous forme dune courbe, les capacits maximales en fonction de la distance du centre de gravit de la charge au talon de la fourche. Si la charge nest pas positionne contre le talon des bras de fourche ou si le centre de gravit de la charge est plus loign des roues avant que les distances standard, la capacit se trouve rduite. Il faut donc toujours : vrifier le poids de la charge par rapport la capacit ; vrifier la position du centre de gravit de la charge par rapport au standard ; caler la charge contre le talon des bras de fourche ; ne pas circuler avec la fourche en position haute ; ne pas prendre des virages trop serrs vitesse leve, particulirement vide. Les chariots, transpalettes et prparateurs se dplacent souvent en marche arrire et doivent manuvrer en avant et en arrire une partie du temps. Avec un sige frontal, le conducteur doit donc se retourner une partie du temps en dplaant ses paules, ce qui est pnible. Un certain nombre de moyens de manutention sont donc proposs avec sige latral ce qui facilite les volutions mme si la position peut surprendre au dbut un conducteur habitu la conduite automobile.
Le chariot mt rtractable
Le chariot mt rtractable est intermdiaire entre un chariot classique et un transpalette. quip dun mt et dune fourche comme un chariot frontal, il prend la palette avec le mt en position avant ; le mt et le porte-fourche ainsi donc que la fourche et la palette, peuvent ensuite se reculer de telle sorte que le centre de gravit de la palette se trouve lintrieur du polygone des roues pendant le dplacement du chariot. La charge nest donc pas en porte--faux et le chariot na pas besoin dun contrepoids. Il est donc plus court quun chariot et permet dutiliser des alles rduites (2,5 m). Il peut travailler jusqu des hauteurs de 10 m.
Le chariot fourche pivotante

Pour saisir une palette avec un chariot, il faut dplacer la fourche et donc le chariot dont elle est solidaire, pour lamener sous la palette, puis remonter la fourche, puis, dplacer nouveau le chariot pour sortir la palette du palettier et remettre le chariot dans le sens de lalle. Cela fait beaucoup de dplacements
266
6.7 La manutention
B
Figure 6.39 Chariot mt rtractable.
de chariot et demande des alles suffisamment larges. On a donc mis en place sur certains chariots et sur les dispositifs automatiques des systmes de fourche pivotante. La fourche pivotante est constitue dun porte-fourche avec sa fourche qui peut se positionner soit en avant du chariot comme une fourche normale, soit 90 droite du chariot, soit 90 gauche. La figure 6.39 reprsente la fourche vue den haut : 1) en position normale en avant du chariot, une fois que le chariot est arriv la hauteur de la palette ; 2) oriente gauche aprs avoir fait un quart de tour ; 3) entre sous la palette aprs stre dplace le long dune sorte de rail, lment du chariot sur lequel est fixe lextrmit de la fourche. Ce rail est situ au-dessus de la palette et de son chargement et pivote avec elle ;
Palette
Palette
Chariot
Palette
Palette
Figure 6.40 Fourche pivotante. 267
6.7 La manutention
4) dplace en arrire avec la palette aprs tre revenue le long de son rail et prte effectuer un quart de tour droite pour reprendre sa position normale en avant du chariot. Tout ceci se fait sans dplacement du chariot. On peut donc utiliser une alle trs troite, de 1 m 1,8 m selon la largeur du chariot et la longueur de la fourche pivotante. Dautre part le chariot na plus qu se dplacer davant en arrire dans lalle et lon peut donc asservir son dplacement un rail ce qui permet des dplacements automatiques trs prcis particulirement utiles pour les rayonnages de grande hauteur. Cette technique est utilise pour raliser des systmes de manutention grande hauteur (12 m). La hauteur voulue est obtenue avec un mt tlescopique. Le chariot est souvent guid pour se positionner dans les palettiers par un rail ou un systme de filoguidage
Les obligations rglementaires des entreprises

En plus des nombreuses normes et rglementations concernant la construction des moyens de manutention, lentreprise est tenue un certain nombre dobligations.
Formation et certification du personnel
Tout salari qui est amen conduire un systme mobile de manutention sur lequel il est port (chariot lvateur ou transpalette conducteur port, etc.) doit recevoir du chef dentreprise ou de son reprsentant une autorisation crite de conduite qui lui est remise aprs : un examen daptitude physique auprs dun mdecin du travail, un examen de conduite sur le matriel utilis. Pour rpondre cette obligation, la CNAM (Caisse nationale dassurance maladie) associe au Comit technique des industries des transports et de la manutention a tabli en 2000 les principes dun Certificat daptitude la conduite en scurit (CACES). Il en existe six catgories selon les matriels utiliss. Cet examen est dailleurs obligatoire mme si le salari est titulaire dun Certificat de capacit professionnelle de cariste (CCPC).
Visites priodiques
Comme pour les automobiles, des contrles techniques appels visites gnrales priodiques doivent tre effectus, selon larticle 23 de larrt du 9 juin 1993 modifi par larrt du 25 juin 1999. Cest une obligation du chef dtablissement de procder ou de faire procder des vrifications gnrales priodiques afin que soit dcele toute dtrioration susceptible de crer des dangers (article R. 233-11 du Code du travail). Le registre de scurit, dans lequel sont consigns les rsultats de la Vrification gnrale priodique, doit tre tenu la disposition de la Caisse nationale dassurance maladie, de lInspection du travail, du comit dhygine et de scurit et des conditions de travail, et des dlgus du personnel (article R. 233-11 du Code du travail). Cette vrification doit tre effectue tous les six mois pour : les appareils de levage conducteur port ;
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6.8 Lautomatisation des entrepts
les appareils de levage amnags pour dplacer en lvation un poste de travail ; tous les douze mois pour tous les autres appareils de levage.
Obligation dassurance
La loi du 27 fvrier 1958 a impos lentreprise lobligation de sassurer pour tous les moyens de transport utiliss lintrieur comme lextrieur de lentreprise et donc y compris les systmes de manutention oprateurs ports.
B

6.8.1. Les transtockeurs
Le mot transtockeur dsigne un systme fixe de manutention qui permet deffectuer des entres et des sorties de marchandises dans une alle troite entre deux rayonnages. En pratique, il dsigne aussi les ensembles complets de stockage et manutention constitus avec ces transtockeurs. Un transtockeur typique est constitu : dun rail infrieur le long de lalle, rail qui supporte le systme ; dun rail suprieur au-dessus de lalle qui guide le dplacement du systme ; dun mt qui se dplace le long de lalle sur le rail infrieur, guid par le rail suprieur ; dun moyen de prise et de dpose des marchandises qui se dplace le long du mt ; lorsque les marchandises sont des palettes, ce moyen peut tre une fourche tridimensionnelle ou, plus souvent, un systme glissires ; lorsque le transtockeur sert effectuer des pickings dans les casiers, ce peut tre une cabine partir de laquelle un oprateur effectue les prlvements ou met en place les marchandises. Le transtockeur peut tre : entirement automatis et command par ordinateur avec un ou plusieurs automates programmables ; il peut tre cependant utilis manuellement en cas de besoin ; partiellement automatis avec commandes plus ou moins dtailles de loprateur. Ils peuvent fonctionner 24 heures sur 24 et traitent environ 30 palettes lheure. Il existe de nombreuses variantes de transtockeurs : la hauteur du transtockeur est variable : de plus de 10 m une vingtaine de mtres souvent, jusqu 45 m au maximum actuellement ; certains ont deux mts pour prendre des charges longues et donner plus de stabilit ; le rail suprieur est parfois porteur ; il peut y avoir des systmes de prise de palettes dans des rayonnages double profondeur ;
269
Site de stockage 6 transtockeurs

Rails suprieurs de guidage Mts des transtockeurs
Systme de manutention des palettes
Rejets Contrle des gabarits et des poids Rails infrieurs de support
Postes de positionnement et de prise des palettes
Transporteur rouleaux
Figure 6.41 Site de gestion de palettes.
il peut y avoir un plus ou moins grand nombre de transtockeurs dans un site, souvent 2 ou 3 en France, plus en Allemagne ; parfois un transtockeur peut changer dalle ; des rayonnages renforcs peuvent constituer lossature de lentrept ralisant ainsi des magasins de grande hauteur sans murs porteurs. Sur la figure 6.41, on a reprsent un site constitu de 6 transtockeurs (la hauteur du site serait bien entendu plus leve que sur la figure 6.41). Il est ralis pour grer des palettes qui arrivent ou partent par un transporteur rouleaux. lentre, on procde des contrles des palettes (contrles dimensionnels et pesage) afin de vrifier quelles peuvent entrer dans le systme sans danger ; un divergent permet de rejeter dans une zone de stockage les palettes refuses. Des divergents commands par ordinateur conduisent les palettes vers les postes de positionnement et saisie des diffrentes alles. Les transtockeurs entirement automatiques effectuent les entres ou les sorties en palettiers simple profondeur.
6.8.2 Les chariots sans conducteurs

Les chariots sans conducteurs existent depuis longtemps sous forme :
270
de chariots tirs par un convoyeur chane enterre : la chane avance dans une saigne dencastrement dans le sol et est relie au chariot par une filire (40 60 m/min) ; de chariots tirs par un convoyeur arien sur rail (30 40 m/min). Depuis quelques annes, on trouve plutt des vhicules autoguids ou VAG par analogie avec lexpression amricaine AGV (Automated Guided Vehicule). Il sagit de vhicules lectriques avec batteries guids sur des circuits prdfinis constitus : soit dun cble lectrique enterr dans le sol ; soit de lignes peintes sur le sol ; soit de repres ports en diffrents emplacements de lentrept et que le chariot retrouve par laser afin de dterminer sa position par triangulation. Les vitesses sont de lordre de 50 100 m/min et les charges varient de quelques kilos plusieurs tonnes. Dans le premier cas, on parle de chariots filoguids : le chariot avec deux capteurs reoit un signal de radiofrquence du cble qui permet de guider les roues. Pour changer de circuits, des frquences diffrentes peuvent tre utilises et le chariot passe de lune lautre. Outre son lectronique embarque, le chariot est le plus souvent command par radio par un ordinateur de lentrept qui commande les trajets et les oprations de transfert de marchandises. Dans le deuxime cas de guidage laser, le chariot peut mettre une lumire et recevoir sa rflexion sur une bande peinte qui remplace le fil lectrique noy dans le sol du systme de filoguidage. Dans dautres systmes, le laser tournant (360) plac sur le chariot vise des cibles fixes (bande rflchissante) places sur les poteaux ou les murs dans la zone dvolution. Le chariot dtermine sa position par triangulation. Un des problmes clefs des VAG est dviter les collisions avec des personnes ou des objets. Deux techniques sont utilises en plus des systmes darrts durgence : lune dite feuille dformable consistant placer devant le chariot des capteurs qui larrtent en cas de contact, lautre effectuer un balayage laser en avant du chariot avec dailleurs des distances diffrentes selon les diffrentes directions pour larrter ds quun obstacle est repr la distance prvue sur un des angles de balayage. Le moyen de manutention plac sur le VAG est variable : par exemple, fourche de gerbage ou dpose et pose sur des bases motorises hauteur fixe.
B
6.8.3 Transporteurs et systmes de tri

La figure 6.42 reprsente vue dau-dessus un transporteur rouleaux et cinq transporteurs sur lesquels les colis (en blanc) peuvent tre dvis en fonction des indications dune tiquette lue sur chacun des colis. Ce pourrait tre une application classique de tri dans un magasin : les articles arrivent de la prparation et sont rpartis entre cinq zones de prparation des expditions vers des camions diffrents selon les clients concerns. La manutention continue des entrepts nest pas fondamentalement diffrente de celle des usines. On y trouve : des transporteurs qui dplacent les objets quil sagisse de palettes, colis, botes, articles, etc. Ils peuvent fonctionner par gravit ou avancer lectriquement ;
271
des systmes divergents de tri qui consistent essentiellement sortir un objet de son transporteur pour le transfrer horizontalement sur un autre transporteur. Pour raliser cela, le systme de tri doit identifier lobjet transfrer et dterminer la voie quil doit prendre. Ceci peut tre ralis par un oprateur qui code les articles ou choisit les voies en fonction des tiquettes. Assez souvent ceci est dsormais effectu par ordinateur et capteurs ou lecteurs dtiquette (par exemple avec code barres), soit en dbut de la chane de traitement, soit juste avant le tri ; des systmes convergents pour faire se rejoindre sur un mme transporteur les flux de deux transporteurs ; des systmes daccumulation en bout de transporteur en attendant que lon utilise lobjet tri. On trouvera associ chaque systme son nom en anglais car beaucoup de catalogues utilisent ces noms et le vocabulaire en franais est loin dtre normalis. Les principaux transporteurs continus sont : des transporteurs bande ; des transporteurs rouleaux (rollers) ; des convoyeurs chane. Il existe de trs nombreux systmes de tri ayant des caractristiques diffrentes quant aux objets manipuls et la vitesse de tri : dflecteurs ou machine charpes (deflector diverter) qui, sinterposant devant lobjet, le font dvier dun ct ou de lautre de son transporteur sur un autre transporteur. Le dflecteur peut comprendre un ruban continu vertical qui aide lobjet se diriger vers lautre transporteur ;
Dispositifs de tri Transporteur principal
Dispositif de lecture de codes
Transporteurs secondaires
Figure 6.42 Systme de tri automatis. 272
Taquets
Transporteur principal
Transporteur de tri
Figure 6.43 Transporteur taquets mobiles.
On peut ainsi raliser des lignes de prparation fonctionnant des milliers ou des dizaines de milliers darticles lheure selon le nombre de systmes mis en place. Les vitesses de tri sont diffrentes selon les dispositifs, de 30 tris la minute avec un pousseur 200 ou 300 avec un plateau basculant.
6.8.4 Lautomatisation du transport et de la manutention, la grande affaire du XXIe sicle

Nous sommes, particulirement en France, lge de la palette et du chariot lvateur. Les palettes ont t introduites il y a maintenant un demi-sicle linstar des armes amricaines la fin de la Seconde Guerre mondiale. Depuis, lautomatisation a peu progress. Un homme avec son chariot dplace 1 m 2 de marchandise Il est vrai que la manutention par chariot comme le transport par camion ne demande que trs peu de formation et sarrange bien de certaines performances calamiteuses de lducation nationale Le conteneur a progress dans le transport maritime et a suscit la cration de portiques spcialiss. Lautomatisation de la manutention est pratique plus ou moins intensivement dans toutes les usines mais il est souvent surprenant de voir lextrmit dune ligne de production automatise, par exemple au palettiseur, une ronde de chariots
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pousseurs (push diverter) gnralement vrins pneumatiques qui poussent latralement lobjet vers un autre transporteur perpendiculaire ; plateaux basculants (tilt tray sorter) sur lequel se trouve lobjet trier ; lorsque le plateau arrive devant le transporteur o doit tre dirig lobjet, il bascule sur le ct en poussant lobjet vers ce transporteur ; machine taquets mobiles (slat sorter) : un certain nombre de taquets (selon la longueur de lobjet) fixs sur la surface du transporteur peuvent se dplacer dun ct lautre ; ils viennent pousser lobjet progressivement vers le transporteur de tri au moment voulu (figure 6.43) ; pop-up : un dispositif surgit den dessous le transporteur, soulve lobjet et le dplace transversalement vers le transporteur de tri. etc.
6.9 Le circuit des marchandises
lvateurs qui emmnent les palettes vers lentrept dusine Peu dentreprises franaises font leur compte en logistique et sont donc prtes investir en un domaine o cependant le retour sur investissement est de quelques annes. Les collectivits locales franaises dfaut de pouvoir susciter la construction dusines sur leur territoire, se rabattent, coup de subventions directes ou indirectes, sur la cration dentrepts, simples hangars normaliss sans automatisation le plus demplois, le meilleur. Il en rsulte un cot de location dentrept qui est en France le moins cher dEurope et un cot dexploitation qui tend tre parmi les plus chers. La logistique, comme lindustrie, ne trouvera sa comptitivit que dans lautomatisation. Quitte tre tax dauteur de science-fiction, nous pensons quil en est de mme du transport. la frontire des deux, il nous parat absurde de continuer charger et dcharger des remorques ou des wagons, palette par palette, alors quau chargement, on a dj prpar le camion fantme en regroupant les palettes dans leur ordre de chargement. Une voie ferre est peu diffrente dun convoyeur la dimension prs. Il ne nous parat pas impensable que des palettes aillent un jour dune usine de Brive-la-Gaillarde Saint-Ptersbourg sans autre intervention humaine que celles doprateurs dans leurs postes de contrle. Bien entendu, les investissements sont considrables. Les installations automatises seront dune autre taille que celles que nous connaissons. Les techniques de base existent : elles restent mettre en uvre ce niveau. Au sein de ces sites coexisteront des activits forte valeur ajoute qui combineront processus de finition des produits et prparation logistique. Cest ce titre que les sites logistiques pourront dvelopper des densits demplois lhectare quivalentes celles rencontres dans des sites de fabrication et de conditionnement. Cest un dfi essentiel pour lEurope.

6.9.1 Principes dorganisation
Nous ne traiterons pas ici des flux de marchandises en vrac traites en pipeline, silos, rservoirs, etc. On notera cet gard quil nest pas impossible que lon voie un jour apparatre des pipe-lines de transport de petits colis (cartes lectroniques, mdicaments par exemple) la manire des pneumatiques dautrefois, permettant de distribuer trs vite des objets dans une grande ville. Dans un entrept ou une plate-forme, la marchandise peut donc donner lieu aux oprations suivantes : dchargement dun camion ou dune voie ferre ; contrle de conformit entre les colis reus et le bon de livraison avec mission ventuelle de rserve selon ltat apparent de la marchandise, marquage ventuel des colis et palettes ; contrle livraison-commande et contrle approfondi si ncessaire avec rclamation auprs du fournisseur ou du transporteur ; entre en inventaire ; attribution dun lieu de stockage provisoire ou dfinitif et manutention jusqu ce lieu de stockage, marquage ventuel du lieu de stockage ;
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6.9.2 Identification des emplacements

Chaque emplacement de stockage doit tre identifi par un code qui permette de le retrouver facilement et de communiquer avec le systme informatique de gestion de lentrept. Il importe donc de dfinir un systme de codification prcis tel que celui du schma propos figure 6.44. Ce systme doit tre
Position 3 Position 2 Position 1
Niveau 4 Niveau 3 Niveau 2 Niveau 1 Trave 3 Niveau 0 Trave 2 Range A1 Range A2 Trave 1
n = range-trave-niveau-position Places disponibles : A2102-A2223-A1121
Figure 6.44 Exemple de systme dadressage des emplacements de stockage (Mondou, 2000). 275
stockage plus ou moins long ; clatement ventuel des palettes ou colis pour le picking (action de rassembler les matriels ncessaires la prparation dune commande) ; prparation informatique des commandes ; transfert de palettes en zone de prparation de commandes ou de chargement ; ou picking de colis ou darticles lmentaires en quantits conformes la commande pour sa prparation, marquage ventuel des articles, colis ou palettes pour la livraison ; attente en zone de prparation ; contrle des commandes, regroupement, emballage, marquage pour lexpdition ; dtermination des regroupements par camion pour expdition, dition des bulletins de livraison, ordre de transport, etc. ; regroupement en zone dexpdition ; attente de chargement ; chargement, enregistrement des sorties dentrept. Les marchandises reprises suivront un parcours un peu semblable mme si le flux est en sens inverse.
ensuite visualis par des pancartes en tte dalles. Des numros avec leur traduction en codes barre peuvent tre colls sur les lisses chaque emplacement.
6.9.3 Rception des marchandises

Obligations lgales et contractuelles de ltablissement dans le cadre du contrat de transport
Le destinataire, mme sil est tranger la conclusion du contrat, participe son excution : on dit quil est cocontractant par adhsion. En consquence il a des devoirs afin de veiller la bonne excution du contrat de transport. Le transporteur en arrivant ladresse prvue sur son bon de transport doit trouver facilement le lieu de stationnement de son camion et la personne qui il doit sadresser pour rceptionner le matriel. Si cette personne nest pas celle qui est laccueil, lagent de rception doit pouvoir arriver en quelques minutes. Le transporteur est responsable du dchargement lorsquil sagit dun envoi de moins de 3 tonnes (colis par exemple). Cependant ltablissement doit avoir prvu un lieu de stationnement du camion au dchargement et, proximit immdiate, un lieu de dpt du matriel. Le transporteur nest pas oblig de transporter les colis aux tages, sauf accord particulier. Sil sagit de matriels de plus de 3 tonnes ou de matriels demandant un moyen de dchargement particulier autre quun hayon et un transpalette main (chariot lvateur, grue hydraulique, etc.), le dchargement doit tre organis lavance et un rendez-vous pris avec le dtenteur des moyens. Dans le cas de manquants ou davaries, il est ncessaire selon larticle 105 du Code de commerce : dmettre des rserves crites, prcises et motives larrive sur la lettre de voiture au lieu de livraison et en prsence du chauffeur (les formules gnrales du type sauf vrification ultrieure ou sous rserve de dballage nont pas de valeur juridique) ; de confirmer ces rserves par lettre recommande avec accus de rception dans les 3 jours qui suivent la livraison (dimanche et jour fri non compris) ; cet acte est fait normalement par le service qui a command le transport mais il doit donc recevoir trs rapidement information de lincident et copie par fax des documents correspondants.
Obligation de scurit de ltablissement : le protocole de scurit chargement-dchargement

Suite larrt du 26 avril 1996, les oprations de chargement et de dchargement doivent faire lobjet dun document crit dit protocole de scurit . On en trouvera un modle en annexe cette fiche. On trouvera galement un modle dune telle fiche ralise par lAUTF avec le concours de lUnion des fdrations de transport (UFT) et lUnion nationale des organisations syndicales des transporteurs routiers automobiles (UNOSTRA) dans le Guide pratique du transport de lAUTF.
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Le protocole de scurit comprend toutes les informations et indications utiles lvaluation des risques de toutes natures gnrs par lopration (de chargement et dchargement) et les mesures de prvention et de scurit qui doivent tre observes chacune des phases de sa ralisation : Les consignes de scurit et particulirement celles qui concernent lopration de chargement dchargement. Le lieu de livraison ou de prise en charge, les modalits daccs et de stationnement aux postes de chargement et dchargement accompagnes dun plan et des consignes de circulation. Les matriels et engins spcifiques utiliss pour le chargement ou le dchargement. Les moyens de secours en cas daccident ou dincident. Lidentit du responsable dsign par lentreprise daccueil auquel lemployeur dlgue ses attributions. Les caractristiques du vhicule, son amnagement et ses quipements. La nature et le conditionnement de la marchandise. Les prcautions particulires rsultant de la nature des substances ou produits transports. Le protocole de scurit est tabli dans le cadre dun change entre les employeurs concerns, pralablement la ralisation de lopration de chargement ou de dchargement. Si ces oprations, impliquant les mmes entreprises, revtent un caractre rptitif, cest--dire lorsquelles portent sur des produits ou substances de mme nature et quelles sont effectues sur les mmes emplacements selon le mme mode opratoire mettant en uvre les mmes types de vhicules et de matriels de manutention, un seul protocole est tabli pralablement la premire opration. Ce protocole reste applicable aussi longtemps que les employeurs concerns considrent que les conditions de droulement des oprations nont subi aucune modification significative. Sinon pour les oprations ne revtant pas de caractre rptitif, un protocole de scurit spcifique sera tabli pralablement la ralisation de lopration. Dans le cas o le transporteur est identifi pralablement lopration de chargement-dchargement, on peut envisager que le protocole scurit devienne une annexe au contrat de transport. Dans le cas o le transporteur nest pas identifi ou que toutes les informations nont pu tre changes, il appartient lentreprise daccueil de fournir par tout moyen appropri les lments qui se rapportent au protocole de scurit. Un change dinformations ncessaires peut se faire lentre du vhicule sur le site dopration. Ces informations peuvent figurer sur un panneau daffichage et tre accompagnes de consignes orales ou mieux dun document crit tabli par lentreprise daccueil et transmis au conducteur lentre du vhicule sur le site. Ce dernier en accuse rception et peut mentionner sil y a lieu les spcificits propres lopration de chargementdchargement. Linobservation de ces dispositions pourra entraner des sanctions qui varieront en fonction de lexistence ou non dun accident du travail.
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B
Le Code du travail prvoit une amende de 3 800 pour les infractions aux rgles dhygine et scurit. Cette amende est applique autant de fois quil y a de salaris de lentreprise concerns par la ou les infractions. Sagissant dune obligation dordre public touchant la scurit, des poursuites pnales en cas daccident pourront tre engages pour blessures ou homicide involontaire voire mme pour mise en danger de la vie dautrui.
Organisation de la rception
Lorganisation de la rception dpend bien entendu de la frquence et de limportance des rceptions qui sont effectuer dans un tablissement. La rception des marchandises est au cur du mtier dune plate-forme dun grand distributeur ou de lentrept dune usine importante. Il est ncessaire : de dfinir les livraisons de matriel qui peuvent tre reues dans ltablissement et qui elles sont destines (lieu de stockage, responsable du lieu de stockage, numro de tlphone, etc.) ; de dfinir les matriels qui peuvent tre repris par un transporteur (reprise de palettes ou de rolls par exemple) et selon quelle procdure ; de dfinir le lieu o le matriel doit tre dcharg des camions de livraison et les prcautions prendre pour lemballage et la manutention (par exemple, dpt en sas pour des livraisons avant louverture si le camionneur en a la clef ou encore protection contre la pluie et/ou les vols pour des marchandises qui peuvent rester quelque temps sur le trottoir avant louverture du magasin) ; de dfinir ventuellement lorganisation des rendez-vous ou des plages, soit rendez-vous fixes, soit rendez-vous au cas par cas et ce que lon fait pour constater et rguler larrive des diffrents transporteurs dans les diffrents cas (retards, embouteillages des postes de dchargement, etc.) ; de dsigner un agent charg de rceptionner le matriel dans chaque lieu de rception de matriel correspondant ladresse indique sur le bon de livraison. Cet agent nest pas ncessairement un spcialiste. Ce peut tre une rceptionniste ou une secrtaire condition quelle soit dsigne cet effet et ait reu une formation approprie. Lorsquil (ou elle) nest pas l, un remplaant ayant reu la mme formation doit tre prvu. Cette tche exige la constatation de ltat des colis au dchargement et lagent dsign doit pouvoir se rendre sur le lieu de dchargement ; de dfinir comment lagent de rception va prvenir le destinataire de larrive de son matriel (prvoir aussi une procdure durgence en cas dincident) et le remplaant en cas dabsences ; de dfinir comment les documents de livraison (bons de livraison et lettre de voiture) vont tre remis au destinataire du matriel (case de courrier, etc.) ; de dfinir comment et par qui le matriel va tre transport dans son lieu dfinitif de stockage : ce problme ne se pose pas si le lieu de dchargement est aussi le lieu de stockage. En revanche si le matriel est sur palettes et que les palettes ne peuvent tre transportes dans les ascenseurs, il faut prvoir la dpalettisation, le transport, le lieu de stockage des palettes en retour, etc.
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Ces procdures doivent tre dfinies en fonction des contrats de transport ou si on ne les connat pas (livraison franco sans organisation pralable) en fonction du contrat type. Toutes ces informations doivent tre consignes sur un document conserv par la personne charge des rceptions.
Application de la Charte qualit de la distribution

En application de la Charte qualit signe le 27 fvrier 1996 entre les organisations reprsentatives des transports et de la distribution, les reprsentants de la grande distribution se sont engags : quiper, dans les meilleurs dlais, chacun de leurs points de rception, des installations suivantes : un point tlphone ; un point toilettes ; un point distribution de boissons ; veiller ce que tous les points de rception, correctement signals, soient parfaitement accessibles aux heures douverture habituelles ; largir dans la mesure du possible, les plages horaires douverture de leurs rceptions ; adapter le nombre de rceptionnaires et de postes de dchargement aux quantits livres quotidiennement, ainsi que les moyens de manutention ; respecter les horaires des rendez-vous quils ont eux-mmes fixs, harmoniser ces horaires pour un mme messager et restituer immdiatement, une fois la livraison termine : les lettres de voiture dates, identifies et signes, ou les bordereaux rcapitulatifs de livraison signs, dats, complts de lheure exacte de dbut et de fin de rception ainsi que de lidentification du rceptionnaire .
B
Mise en place de la signaltique dans ltablissement

ladresse indique sur les documents de livraison, un ou plusieurs emplacements de stationnement doivent tre prvus (lorsque cest possible) et un panneau trs visible doit indiquer aux livreurs : le nom de ltablissement ; les horaires douverture pour les livraisons ; le lieu o le chauffeur doit sadresser pour trouver lagent charg de la rception ; des informations particulires sur les lieux de dchargement ou chargement. Chaque fois que possible le flchage des accs ltablissement doit tre ralis aux environs pour faciliter laccs des livreurs. Ltablissement doit raliser une fiche de localisation avec un plan daccs au lieu de livraison et la prcision des heures douverture ainsi que du lieu o le chauffeur doit sadresser et ventuellement des indications de stationnement. Elle doit comporter aussi le numro de tlphone de la personne contacter pour dcider de lheure de livraison et prvenir en cas de retard ou dincident. Cette fiche est destine aux transporteurs qui elle sera remise par les expditeurs. La prcision de litinraire daccs peut faire gagner beaucoup de temps un chauffeur et donc rduire les cots.
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6.9.4 Stockage
Les marchandises rceptionnes doivent aprs rception tre transfres dans une autre zone du magasin. Le choix de lemplacement o les stocker peut tre effectu : soit par le magasinier partir dun plan de stockage prdfini (stockage fixe1 : dedicated ou fixed slot storage) ; soit par lordinateur nimporte quel emplacement libre (stockage flottant2 : randomised storage) ; celui qui effectue la rception porte par exemple sur les palettes le n demplacement pour le manutentionnaire ou le manutentionnaire reoit linformation directement de lordinateur (terminal embarqu). On pourra conserver provisoirement les marchandises en zone de rception si on doit les rexpdier telles quelles mais plus souvent on les transfrera en zone dexpdition lorsquen cross-docking on doit les rexpdier telles quelles sans changement demballage ni tiquetage : on en profitera pour les trier par destination dans le cas de rpartition sur diffrentes tournes . On peut les stocker en tout ou partie en zone de fast movers pour ceux qui reprsentent une part importante des expditions dans une zone proche de la zone dexpdition o ces articles ont des emplacements dtermins. Il peut y avoir effectuer des changements demballages cette occasion (palettes clates en cartons pour faciliter le picking par exemple). On peut les stocker en zone de stockage de masse soit en les mettant dans des emplacements attribus ces articles (palettier monoplace par exemple), soit en les rpartissant sur des emplacements disponibles ce que peut faire lordinateur qui tiendra jour loccupation des emplacements pour prparer les sorties. Cette dernire mthode est comme on la vu plus conomique en place. On peut enfin les stocker dans des sous-magasins particuliers : very slow movers, quarantaine3, etc.
6.9.5 Picking et prparation des commandes Le picking

Pour prparer une commande, il faut aller chercher dans le stock les diffrents articles qui constituent la commande raison dun article en quantit variable par ligne de commande. Cest ce quon appelle le picking. On peut : soit prparer commande par commande : en prlevant un seul article par dplacement ;
1. Attribution demplacements fixes en magasin par article ou catgorie darticles. 2. Dtermination par ordinateur de lemplacement de stockage des marchandises rceptionnes en choisissant nimporte quel emplacement disponible. Lordinateur peut cependant utiliser des rgles dattribution selon la nature de la marchandise ou lemplacement libre le plus proche de la zone de dchargement, etc. 3. Situation dun lot darticles dans lequel il est interdit den prlever en sortie en attente dune dcision (douane, analyse de la marchandise, vieillissement, etc.).
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B
Prlvement dun seul article par dplacement Prlvement de plusieurs articles par dplacement Prlvement simultan de plusieurs articles par zones spcialises et regroupement de la commande LOGISTIQUE DES FLUX ET DES STOCKS
Figure 6.45 Les trois modes de picking dune commande.
en prlevant plusieurs articles par dplacement ; en affectant des magasiniers des zones spcialises de picking par catgories darticle et en regroupant ensuite les lignes de commande par commande ; soit prparer plusieurs commandes la fois : en prlevant le mme article pour plusieurs commandes ; en prlevant plusieurs articles diffrents par dplacement avec des caisses par commande ou un systme de tri larrive ; en organisant des zones de picking avec des caisses par commande ou un transporteur bande avec un systme de tri larrive. Lorganisation du picking dpend : de la taille des articles : 1 palette complte pour 1 article impose 1 seul article par dplacement ; de nombreux petits articles justifient un poste spcialis de picking ; du nombre darticles par commande : des commandes importantes justifient que lon effectue les prlvements commande par commande ; dans une organisation pick and pack, lemballage est choisi avant le dbut de la tourne et on le remplit progressivement, quitte en avoir un certain nombre sur un chariot prparateur de commande ; de la frquence de sortie des articles : on dispose le plus prs possible du lieu de prparation les articles les plus demands (fast movers) ; de la complmentarit des articles : des articles sont souvent commands en mme temps et on a intrt rapprocher leurs lieux de stockage ; de la destination des articles : ainsi un distributeur pourra livrer les commandes sur des rolls raison dun ou deux rolls par suprette ou dun roll par rayon dun supermarch.
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Les matriels
Tous les matriels de manutention tudis peuvent tre utiliss pour aider au picking. On peut cependant distinguer : selon que le systme aide le magasinier aller chercher les articles correspondant la commande (homme vers produit) ; selon que le systme apporte les casiers ou palettes darticles au magasinier qui va les prlever (produit vers homme) ; ce deuxime type de systme est plus performant car si lhomme est trs performant pour reconnatre un article et le manipuler, il lest moins pour se dplacer et dplacer des produits.
Homme vers produit
Le transpalette (ou chariot lvateur) permet soit daller chercher une palette entire lorsque cest lunit de commande, soit de charger progressivement une palette ou une caisse palette de tous les articles dune commande. Les chariots prparateurs manuels ou lectriques, ports ou non, permettent au prparateur qui fait sa tourne de prparer plusieurs commandes dans des bacs ad hoc. Des transporteurs permettent de transporter vers un poste de prparation des expditions soit des palettes entires livrer, retires laide dun chariot ou transpalette, soit des articles avec par exemple un transporteur bande le long des alles de rayonnage palettes, casiers ou tiroirs : il faut alors trier les articles prlevs larrive pour regrouper les envois faire avec, par exemple, une machine de tri. Un transtockeur dont la cabine se dplace avec loprateur (man-up ou man aboard) permet celui-ci daller prendre un ou plusieurs articles dans un rayonnage pour une prparation de commande. La hauteur de ces transstockeurs est limite une quinzaine de mtres. Ces transtockeurs peuvent tre manuels et il appartient alors loprateur de grer les translations horizontales et verticales laide dun clavier. Les magasiniers habitus ces systmes savent positionner exactement la nacelle lemplacement le plus appropri compte tenu de leur taille et de la disposition des produits. Le positionnement du transtockeur peut tre automatique et le magasinier na qu effectuer le prlvement et dposer larticle dans une plate-forme de dpose hauteur ajustable.
Produit vers homme
Un transtockeur permet daller chercher des palettes qui sont conduites un poste de picking o loprateur prlve ce qui est ncessaire ; le transtockeur ramne alors la palette son emplacement initial sauf si elle est dsormais vide. Le stockage dynamique permet de constituer, comme on la vu, de vritables postes de picking. Le stockage rotatif, quil soit horizontal ou vertical, est lquipement type du poste de picking automatis. Pour diminuer les temps dattente de loprateur, on peut lui confier deux quipements ce qui lui permet deffectuer les prlvements dans lun pendant que lautre effectue les dplacements. Certains systmes permettent de grer indpendamment plusieurs carrousels de casiers horizontaux de telle sorte que lon peut appeler en mme temps plusieurs articles. Un transporteur permet demmener les articles prlevs vers un poste de prparation soit en vrac, au prix dun tri ultrieur, soit dans des botes ad hoc.
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Le dpalettiseur permet denlever une couche complte de produits sur une palette et de les emporter par transporteur jusquau poste de prparation.
6.9.6 Prparation des colis et envois

La prparation des colis et des envois dpend de la nature des marchandises et de ce quattend le destinataire : une entreprise peut nexpdier que des palettes compltes avec un seul type darticle par palette ; une entreprise peut expdier des palettes destines chacune un seul destinataire mais contenant des articles diffrents ; une entreprise peut expdier des palettes regroupant divers colis destins des destinataires diffrents mais transitant par une plate-forme unique (cross-docking chez le distributeur ou passage par une plate-forme de messagerie par exemple) ; chaque colis peut contenir un seul type darticle ou en regrouper plusieurs, etc. Par exemple, la figure 6.46 reprsente un type de prparation particulier. Les diverses lignes de commande qui ont pu arriver en zone de prparation soit dj regroupes par clients soit en vrac sont regroupes et il appartient alors au prparateur de les regrouper. Il faut choisir un ou plusieurs emballages en fonction de la nature et de la quantit des articles dune mme commande et des besoins du client (cartons, palettes, rolls, etc.) ; il peut parfois y avoir fabrication demballages spciaux ; emballage des articles ; il peut y avoir une saisie par ordinateur afin de prparer les tiquettes de colis et les bons de livraison. Les contrles peuvent intervenir ce moment ou plus tt ou plus tard : ils peuvent consister vrifier les articles par rapport la liste de prparation
B
Regroupement de la commande
Emballage
Contrle
Vers zone dexpdition Etiquetage Documentation
Fin de lemballage
Figure 6.46 Prparation des colis et envois. 283
et/ou peser les colis et vrifier le poids par rapport un poids calcul par ordinateur, ce qui suppose que lordinateur connaisse les poids de chaque article et ventuellement des emballages avant ou aprs finition. La finition des emballages consiste mettre en place les produits ou dispositifs de calage et clore les emballages : dversement de produits de calage ; fermeture des cartons avec bandes collantes ; cerclage ventuel ; pose de grilles antiglissantes ou collages des cartons les uns aux autres avec une colle auto-cassante ; filmage des palettes par banderoleuse ou par housse ou rouleau de films thermortractables, cerclage des charges avec ventuellement profils et cornires, etc. Ltiquetage et la documentation des emballages sont raliss avec dition par ordinateur des tiquettes et des bons de livraison qui sont le plus souvent fixs sur lemballage lui-mme, ventuellement dans une pochette plastique pour les protger de lhumidit ; si cela na pas t fait avant, il y a communication lordinateur des regroupements par colis pour lui permettre dditer ces documents et de prparer ensuite le bon de transport ou la lettre de voiture ou la demande de transport selon les procdures prvues avec les transporteurs. Le transfert est immdiat ou diffr en zone dexpdition. En rsum, la prparation des expditions par colis et par envoi est un ensemble de tches complexes qui demandent une organisation datelier, des horaires, des relations importantes avec linformatique, etc. Il est indispensable que ces tches soient parfaitement dcrites de telle sorte que toute modification dans les procdures puisse tre value et organise. Avec le dveloppement du cross-docking, beaucoup dentreprises industrielles qui expdiaient jusque-l des palettes compltes ont d crer de vritables organisations de picking et de prparation sans que les vendeurs se soient toujours bien rendu compte des nouveaux cots que lentreprise allait supporter.
6.9.7 La prparation des chargements

La prparation des expditions conduit rassembler les marchandises pour pouvoir charger directement les camions dexpdition. On peut : soit rassembler les marchandises prs du quai de chargement et laisser le conducteur faire son chargement ou au moins lorganiser partir de ses documents de transport ; soit prparer directement un camion fantme , regroupant les marchandises dans lordre exact de leur mise en camion, ce qui est prfrable. En effet, le chargement dun camion doit tre organis de faon faciliter son dchargement ses diffrentes tapes de livraison. Si par exemple le dchargement de palettes doit tre effectu avec un transpalette et un hayon ou par larrire des quais de dchargement, les palettes doivent tre charges dans un ordre prcis. Il nen serait pas de mme si le dchargement devait se faire par le ct avec un chariot lvateur.
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Le problme peut tre beaucoup plus complexe : si lon tient comte du volume de chaque envoi et non seulement de sa surface au sol (possibilits de superposition) ; si lon organise les tournes de camion pour la fois livrer des marchandises et en recueillir dautres au cours dune mme tourne. Certains programmes dordinateur peuvent prendre en compte cette prparation du chargement.
B
Linventaire physique
On appelle inventaire physique, linventaire qui est effectu en comptant rellement les articles en stock pour : vrifier que le nombre ditems de chaque article est bien gal celui connu de lordinateur ; rechercher lorigine de lerreur ; corriger ventuellement le stock en ordinateur. Une telle procdure est obligatoire pour pouvoir certifier le bilan de lentreprise ; les commissaires aux comptes de lentreprise sont donc en droit de vrifier les procdures elles-mmes (qui doivent tre crites) et la faon dont elles sont mises en uvre. Pratiquement linventaire physique peut se faire de deux faons : soit pour la totalit des articles une fois par an ; une telle procdure prend le plus souvent plusieurs jours pendant lesquels il nest pratiquement plus possible deffectuer des entres et des sorties car les rapprochements entre stock compt et stock en ordinateur deviennent alors difficiles ; elle tend donc disparatre ; soit priodiquement pour une partie du stock seulement (inventaire tournant) de telle sorte que la totalit du stock ait t compte au moins une fois dans lanne ; la dtermination du calendrier des comptages et des catgories darticles compter doit tre faite lavance.
6.9.8 Les inventaires
Procdure classique du comptage annuel avec des emplacements affects aux articles (stockage fixe)
La procdure classique est la suivante : lordinateur tablit la date dinventaire la liste des articles inventorier ; les magasiniers reoivent chacun un certain nombre darticles compter avec une partie du magasin o se trouvent normalement ces articles ; ils portent les nombres compts de chaque article sur un tat saisi en ordinateur ; ils signalent les articles non ports sur leur liste dont ils ont constat la prsence dans leur zone ; lordinateur tablit la liste des diffrences en plus et en moins et les magasiniers recherchent alors do vient la diffrence (ventuellement en prsence dun contrleur) (erreur de comptage) il arrive souvent que lon ne soit pas en mesure de trouver lorigine de la diffrence (erreur dexpdition sans rclamation du client, erreur en plus par exemple, etc.) ;
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on corrige ensuite le fichier informatique pour quil reprsente la ralit en faisant des entres et sorties exceptionnelles de rgularisation : une telle procdure est normalement prvue par le systme informatique mais nest accessible qu un responsable dsign cet effet et donne lieu un tat comptable de charge ou de produits exceptionnels ; la valeur des pertes de cette nature rapportes la valeur totale du stock est un indicateur important de gestion.
Problme des inventaires tournants et des stocks flottants

Lorsque lon procde par inventaire tournant avec des stocks fixes ( emplacements dtermins), il faut attribuer une zone du magasin chaque magasinier et lui donner une liste tablie par lordinateur des articles qui doivent se trouver dans cette zone. Il compte alors les quantits et lon procde selon la mthode classique. Dans le cas dun stock flottant, on procde de la mme faon mais dans un cas comme dans lautre et plus particulirement dans le second, on nest jamais certain quil nexiste pas ailleurs dans le magasin des articles des emplacements non connus de lordinateur. Un contrle permanent du stock est donc utile.
Contrle permanent du stock

Il ne se substitue pas aux inventaires obligatoires mais permet de rectifier dventuelles erreurs ds quon peut les constater. Chaque fois quun magasinier constate quun article prlever na pas en casier la quantit prvue par lordinateur, il doit le signaler, soit quil y en ait moins que prvu pour la sortie, soit quil ne devrait plus y en avoir et quil en reste encore (complment prendre un autre emplacement). Le systme informatique peut indiquer systmatiquement la quantit dun article qui reste en un emplacement lors de chaque prlvement, ce qui permet au magasinier deffectuer ventuellement un contrle. Chaque fois quun emplacement est connu comme vide par lordinateur, celui-ci le porte sur une liste journalire qui sert effectuer une tourne de contrle avec enlvement des emballages vides (palettes, cartons, etc.), ce qui vite aux magasiniers davoir se proccuper des emballages vides pendant les prlvements : cette opration est faite en dehors des heures de pointe et permet de signaler les erreurs. Il est prudent de procder priodiquement lexamen des articles du stock mort et des articles trs peu demands (very slow movers). Le stock mort correspond des articles qui nont pas donn lieu des sorties depuis une certaine dure (1 an par exemple). Leur valuation est un indicateur de gestion important. Lordinateur peut en fournir une liste priodiquement et lon doit alors se demander article par article, quelle est la cause de ce phnomne et ce quil convient de faire. On peut alors les redistribuer un autre entrept qui en a lusage, les mettre au rebut (revente ou revente sous forme de dchets et produits de rcupration), les dtruire, les conserver. Il convient de procder au provisionnement de ces articles en comptabilit avant de les passer en pertes. Des procdures comptables internes peuvent mettre en jeu la responsabilit financire des services qui les ont commands ou demands.
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6.10 Conclusion
Le responsable de lentrept doit frquemment examiner ltat et les quantits en stock des produits en entrept en se rendant sur les lieux. Ceci lui est indispensable, au mme titre que ses indicateurs de gestion, pour se poser les bonnes questions sur la gestion de son entrept et de ses stocks.
6.9.9 Les autres tches de lentrept

Il y a beaucoup dautres tches dans un entrept ou une plate-forme. Il y a dabord toutes celles et ce ne sont pas les moins importantes qui sont traites dans un autre chapitre de cet ouvrage : le traitement des retours (voir le chapitre 14 sur la logistique inverse) ; les tches lies la production : rception des matires premires et composants et stockage des produits intermdiaires ou produits finis (voir le chapitre 8 sur la logistique de production). Mais il y a aussi beaucoup dautres tches qui nont pas t traites et reprsentent une part importante de lactivit : Le traitement des incidents et litiges et la rponse aux demandes dinformation sont des tches des plus importantes. On a vu les multiples sources de diffrences dinventaire. La recherche de la cause peut prendre beaucoup de temps mais est indispensable pour amliorer la qualit du service. Les gestions des palettes, des emballages consigns, des conteneurs demandent des comptabilits particulires et un suivi. La scurit est un point important de la gestion dun entrept et demande : lorganisation de la scurit des marchandises : systme de protection des portes, gardiennage, etc. ; la scurit des personnes demande de lorganiser avec le comit hygine et scurit, de former le personnel, de raliser des consignes, etc. ; la scurit incendie et inondation demande des installations, une formation de personnels spcialiss, des exercices, etc. La propret et le rangement sont des activits indispensables. Des travaux particuliers doivent tre organiss et programms pour prparer les articles avant promotion ou leur retour (conditionnement par exemple). La gestion des chantillons, leur conditionnement et leur expdition peuvent tre une activit non ngligeable, etc. Lentretien des quipements de manutention, des btiments et des rayonnages doit tre programm en plus des visites obligatoires de scurit. La gestion comprend aussi de nombreuses tches et particulirement la gestion du personnel sous tous ces aspects : contrats, paye, formation, maladie, congs, horaires et planning, etc. de mme que le recours la soustraitance et lintrim et de nombreuses tches administratives.
B
6.10 Conclusion
Le secteur de limmobilier logistique est un secteur trs dynamique et volutif. Retenons quil est caractris par : la flexibilit que doivent avoir les infrastructures logistiques : il sagit de sadapter aux contraintes volutives dexploitation, dassurer leur recyclabilit, de trouver un quilibre entre produit banalis et produit ddi ;
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Bibliographie
la vitesse laquelle ces infrastructures doivent tre construites : on peut parler du time to market de mise disposition des instrastructures logistiques et certains contractants gnraux proposent des fast tracks pour btir des entrepts de 40 000 m 2 sur une dure de 12 semaines ; laccroissement de la taille des sites ; la prise en compte de facteurs de scurit drastiques ; le renforcement des solutions utilisant plus de technologie : plus de process mcanis voire automatis, plus dnergie, plus dintelligence, permettant une meilleure intgration des processus physiques et des processus logiques ; la tertiarisation des sites avec la prsence systmatique de fonctions dapprovisionnement, de pilotage des flux, de gestion des commandes ou encore de gestion du service client ; la spcialisation des sites conduisant une vritable typologie des sites mettant en vidence par exemple des sites vocation internationale sintgrant dans les chanes logistiques mondiales soit sur les flux inbound soit sur les flux outbound, les entrepts destins approvisionner les grandes mtropoles et situs en priphrie de celles-ci selon des rayons concentriques ou encore les plates-formes dclatement utilises par les grands oprateurs de messagerie. Nul doute que nous verrons apparatre dans les prochaines annes une nouvelle gnration dentrept au sein ou la priphrie des villes tage comme Hong Kong ou au Japon pour limiter lemprise foncire et laccs des gros porteurs dans les centres-villes.
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288
7 Les transports
7.1 Les transports en France et en Europe
7 LES TRANSPORTS
B
On distingue traditionnellement en France : les transports terrestres qui comprennent les transports routiers et les transports fluviaux le code de commerce napolonien traite des coches cheval et des coches deau plus le chemin de fer ; les transports routiers peuvent tre nationaux ou internationaux et ne sont pas soumis aux mmes rgles juridiques dans ces deux cas (figure 7.1) ; les transports maritimes, le plus souvent internationaux ; les transports ariens, eux aussi souvent internationaux ; divers autres modes de transport comme les oloducs, etc. La matrice de la figure 7.1 propose une segmentation du march du transport terrestre en France.
MASSE MASSE VRAC CONDITIONN FLUVIAL
LOTS LOTS COMPLET PARTIEL
DTAIL DETAIL GROUPAGE Petits Colis
50 5 000 T
FERROVIAIRE
Trains Complets jusqu 2 000 T
Wagons isols 15 50 T
ROUTIER
Camions complets 25 T RAIL/ROUTE (Combin)
Lots Directs 3 T 20 T
Petits lots + Messagerie
Petits Colis
+ ou 2 Milliards de Tonnes Tendances Lourdes
Figure 7.1 Segmentation du transport terrestre en France. 289
7 Les transports
En termes dvolution, on note avec Hubert de Bailliencourt, expert en transport et logistique internationale, les lments cls suivants : Le march se dplace de la gauche vers la droite (masse vers lot puis lot vers dtail). Si la masse globale transporter est relativement stable, le nombre dexpditions est en croissance continuelle de 6 12 % par an selon la conjoncture. Donc, mcaniquement, le routier devient de plus en plus incontournable pour les producteurs. Cest principalement ce phnomne qui provoque la segmentation de plus en plus fine du march de transport routier qui se prsente de la manire suivante : Lots complets (national ou international), lots partiels directs (non transbords, national ou international), petits lots palettiss (en cross docking), petits lots affrts (complments de chargement), services de lignes rgulires (lignards, national ou international), camionnage local ou rgional, messagerie rgionale, messagerie nationale traditionnelle, messagerie nationale acclre, groupage international (100 kg 3 ou 5 tonnes), monocolis, express national (dlai garanti avec livraison jour B avant 9 h, avant 12 h ou jour B dans la journe, etc), express international (petits lots + dtai dlai garanti), courrier (plis, pices dtaches, chantillons), transport urgent (taxi) Leffervescence constate sur le march du colis < 100 kilos sexplique dune part par la croissance des envois mais surtout par le vritable tlescopage doprateurs venus de 3 mtiers diffrents et qui saffrontent avec des moyens financiers colossaux sur ce crneau 1. Les messagers classiques avec la culture transporteur (1 expditeur, un destinataire et un contrat de transport), qui viennent du petit lot et qui ont invent le petit colis en France. 2. Les postiers avec la culture du point de collecte et qui arrivent donc avec des moyens techniques considrables (bureaux de poste, centres de tris colis etc). La fin du monopole les a obligs appliquer la ralit du cot de transport du colis, ce qui leur a ferm la porte du dumping qui leur permettait de conserver leur part de march sur le colis de moins de 30 kilos. Do leur imprieuse ncessit de prendre des parts de march audel de 30 kilos, mais toujours avec une approche affranchissement et sans rdaction dun contrat de transport, ntant pas considr comme transporteur. 3. Les integrators venus tout droit dAmrique du Nord et essentiellement issus du transport arien, le moyen de transport express par excellence. Ils sont intgrateurs dabord et avant tout parce quils ont t les premiers proposer des prix nets et tout compris (all in) pour des prestations complexes comprenant du pracheminement, du transport arien ou terrestre, du post acheminement, ceci dans un environnement international (donc douanier). Pour eux le transport express national nest quun maillon complmentaire de lexpress international, et le cas ventuel, un complment de recette leur permettant damortir les normes frais de structure qui, dans les mtiers de la messagerie, comportent plus de 90 % de cots fixes (en enlve, on transporte et on livre partout quotidiennement quel que soit le niveau dactivit ou la conjoncture).
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7 Les transports
Prestataires rgionaux multiservices
PRESTATIONS MULTIPLES
Prestataires multi-services europens
Prestataires de stockage nationaux Intgrateurs CHAMP DACTION REGIONAL Messagers r gionaux Messagerie nationale Transporteurs Internationaux PRESTATION DE BASE CHAMP DACTION EUROPEN OU MONDIAL
Transporteurs rgionaux traditionnels
Figure 7.2 Liens entre les marchs du transport et celui de la prestation logistique.
Le transport est un des postes de cots les plus importants de la logistique de telle sorte que lorganisation logistique est souvent dtermine par loptimisation de ces cots de transport et nombreux sont ceux qui considrent que lactivit de transport est le cur mme de la logistique. Cette activit de trans291
Contrairement aux transporteurs (culture contrat de transport) et aux postiers (culture affranchissement), les integrators pratiquent le contrat sans papier (pas de rcpiss et signature du rceptionnaire sur un bordereau de groupage ou depuis quelques annes, sur un terminal lectronique recueillant le nom et la signature du client). Cest le tlescopage de ces trois oprateurs de culture trs diffrentes qui perturbe considrablement le march de 1 100 kilos et qui rend trs difficile la lecture de ce qui se passe, le flou tant amplifi par le fait quaucun des 3 mtiers na vritablement pris le dessus lun sur lautre et que les stratgies de chacun demeurent trs incertaines (et en tout cas peu lisibles) car les investissements sont normes et de retour sur investissement trs long, trs faibles, voire hypothtiques. Ceci engendre une difficult certaine au niveau des dcisions stratgiques. Il est bien videmment important de noter que cette cartographie des acteurs du transport terrestre doit prendre place dans celle plus large des prestataires logistiques, ces derniers venant essentiellement du monde du transport et englobant des offres de service trs larges. La figure 7.2 met laccent sur les liens entre les marchs du transport et celui de la prestation logistique.
7 Les transports
port recouvre les trafics effectus par la route, le rail, les voies deau et la mer, lair ainsi que les oloducs 1. On peut distinguer : le transport effectu par une entreprise pour son compte propre ; on parle parfois de transport priv 2 ; le transport effectu par un transporteur pour compte dautrui ; on parle parfois alors de transport public sans que cette appellation ait un rapport avec le caractre priv ou public de lentreprise. Ce transport public progresse danne en anne dans la mesure o les entreprises industrielles ont tendance, comme on le verra, se concentrer sur leurs activits de base en externalisant leurs transports. Le transport routier de marchandises est caractris en 2005 par : latomisation du secteur, 97 % des entreprises tant des PME de moins de 50 personnes, seule la messagerie tant plus concentre, mais les grosses entreprises captent bien videmment une grosse partie du chiffre daffaires, 10 % dentre elles ralisent 73 % du chiffre daffaires total ; la prpondrance des conducteurs qui reprsentent 69 % des salaris des entreprises de transport routier ; des marges qui sont devenues ngatives partir de 2005 de lordre de 0,5 % alors que pendant les annes 1980, la marge tait de lordre de 1,5 % en moyenne ; la perte demplois de lordre de 15 000 entre 2001 et 2005 dans un secteur traditionnellement crateur demplois ; un cot de lheure de conduite en France suprieur de 20 % la moyenne des pays comparables. Parmi les plus grandes entreprises, les principales relvent dsormais du secteur public, avec, comme on le verra, les filiales de la SNCF (Godis et Sernam), Gopost, filiale de La Poste, qui se positionne en troisime place au niveau europen et premire en France (Chronopost, TAT Express, etc.), puis Danzas et Ducros Express, filiales de la Deutsche Post. En Allemagne, Deutsche Bahn, regroupe Railon, Freight Logistics, Intermodal Traffic, Schenker (8,1 milliards deuros) et Bax Global dont le rachat dbut 2006 a t motiv par le doublement de la taille en Asie et le rquilibrage des flux entre lAsie et les tats-Unis sans parler de lintgration de Joyau et de ses 55 agences pour entrer en concurrence avec DHL-Exel de la Deutsche Post et SDV. Comme on le voit, ce march est devenu mondial, imbriqu et extrmement concurrentiel.
1. On ne retient pas dans ces activits logistiques les transports dinformation par voie hertzienne ou par cbles qui tendent prendre de plus en plus dimportance. Nous allons bien vers la cration dune vritable logistique de linformation mais elle nappartient pas (encore) au champ de la logistique gnrale. 2. Bien quil nexiste pas de dfinition juridique du compte propre , on considre en reprenant lancienne dfinition du dcret du 14 novembre 1949 que le transport en compte propre est celui organis et opr par le dtenteur du bien transporter que ses vhicules lui appartiennent en pleine proprit ou soient lous avec ou sans chauffeur.
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7 Les transports
Cette extension du secteur public dans un domaine conomique trs fragile suscite beaucoup dinquitudes. On distingue couramment : le transport par remorques ou camions complets (aux tats-Unis, TL pour Truck Load), quel que soit le mode juridique de ce transport ; le transport de colis (aux tats-Unis, LTL pour Less than Truck Load) qui inclut la messagerie et le transport de lots. On peut distinguer conomiquement : la messagerie, transport de petits colis ou de petits lots (de moins de 3 tonnes) ncessitant un passage quai aprs la ramasse (groupage) et avant la distribution (dgroupage) ; ce march est dailleurs dcomposable en deux marchs trs diffrents, celui de la VPC et des particuliers concernant de trs petits colis et pour lequel La Poste joue un rle important (elle transporte plus de la moiti des objets expdis), et celui des lots transports principalement par les messagers ; le transport de lots industriels ; le transport frigorifique qui peut tre en messagerie ou par camions complets ; le transport en citernes avec des spcificits particulires selon les produits transports ; les autres transports spcialiss : dmnagement, transports de vhicules, transport de vtements sur cintres, transports exceptionnels, etc. ; la location de vhicules industriels avec conducteur qui, particulirement dveloppe en France, recouvre la location de vhicules standard aussi bien que de citernes ou vhicules frigorifiques ; le transport lger qui regrouperait en France 14 000 entreprises de course urbaine en 2 roues ou de transport durgence en camionnettes et camions de moins de 3 tonnes ; la manutention et lentreposage, activits annexes du transport ou part entire selon leurs modalits. Ces dernires activits ne sont dailleurs plus vraiment du transport et lon distingue de plus en plus les entreprises logistiques susceptibles daccomplir une trs large gamme de prestations partir de magasins, et les entreprises de transport proprement dit, mme si ces dernires ont souvent t lorigine des premires et si ces deux types de prestations se confondent dans les activits de messagerie. Une des raisons de la confusion est que les entreprises de transport ne bnficient pas toujours dune trs bonne image auprs du public et quelles tentent de ragir en imposant une image logistique. Les entreprises de transport sont souvent considres comme polluantes ; utilisant un personnel sympathique mais frustre et sous-pay, la merci des intempries et des grves, aux prises avec une guerre des prix permanente et ne respectant pas toujours les prescriptions sociales ou de scurit, elles sont considres comme des entreprises risques et leur image ne favorise pas lappel des capitaux extrieurs, en Bourse par exemple. Ces entreprises ont donc tendance dvelopper des activits logistiques plus valorisantes et aussi plus aptes produire de la valeur et raliser une diffrenciation stratgique par rapport leurs concurrents.
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7 Les transports
7.2 Les vhicules de transport routier
7.2 Les vhicules de transport routier

Types de vhicules de transport routier
Il existe divers types de vhicules : camionnette Fourgon , 6 4 Plateau, 6 4 Benne, porteur Fourgon , semi-remorque, camion-remorque Tautliner ou train routier.
Des progiciels daide au chargement permettent de dfinir comment disposer des colis, palettes ou matriels divers lintrieur dun camion dtermin en respectant des rgles de poids maximal et de facilit de dchargement compte tenu de lordre des livraisons dune tourne. Les constructeurs de vhicules industriels se partagent le march de faon relativement gale. En France, Renault Truck reprsentait 34,5 % du march en 2003 devant Mercedes (14,8 %). Ce march franais est trs irrgulier, avec une anne noire en 1991 marque par la commercialisation de seulement 24 000 vhicules, et des sommets entre 1999 et 2001 o lon atteignait plus de 58 000 immatriculations. Le march est actuellement de lordre de 45 000 47 000 vhicules par an. Larrive de nouvelles normes antipollution et le renouvellement du parc constitu entre 1999 et 2001 devraient relancer ce march au cours des prochaines annes. La norme de dpollution Euro 4 sera remplace fin 2009 par la norme Euro 5 plus svre sur les manations de particules doxyde dazote, de monoxyde de carbone ainsi que sur les hydrocarbures imbrls. Par ailleurs, une loi entrera en vigueur en 2010 afin dimposer le respect dune valeur limite de dioxyde dazote (NO 2). Les camions auront alors divis leur niveau de pollution par 5 en 10 ans et par 20 avec la norme Euro 5 obligatoire en 2009. La premire vie dun camion dure environ 400 000 km entre les mains du propritaire qui la achet neuf, raison de 100 000 km par an et 200 000 sil est double quipage. On peut considrer une deuxime vie de 400 000 km et une troisime de 400 000 km galement. Au-del de 1,5 million de km, il est soit export dans un pays en voie de dveloppement, soit dmont et ses pices rcuprables revendues. De plus en plus se dveloppe la location des tracteurs et des remorques, location souvent accompagne de prestations : gestion de parc, entretien, remplacement en cas dimmobilisation, formation des chauffeurs, etc.
Caractristiques des vhicules routiers

Le poids total autoris en charge (PTAC) est le poids maximal que peut atteindre un vhicule avec son chargement. Il est port sur la carte grise du vhicule et selon larticle R55 du Code de la route ne peut dpasser : 19 tonnes pour 2 essieux,
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7 Les transports
7.3 Conducteurs
7.3 Conducteurs
Il nest pas question dans le cadre de cet ouvrage de traiter de lensemble des problmes parfois pineux des conducteurs de poids lourds. On peut cependant distinguer deux sortes de conducteurs : les chauffeurs livreurs qui travaillent le plus souvent partir de plates-formes et sloignent rarement plus dune journe ; leurs camions sont rarement quips pour y dormir ; les conducteurs qui effectuent des transports plus longs et dorment le plus souvent dans leur camion. La France compte en 2005, 372 000 conducteurs routiers dont le salaire se situe autour de 2 000 par mois, avec un taux horaire de 8,11 9 . Le pourcentage des femmes, en augmentation, reste trs rduit avec 0,5 % des conducteurs. Lge moyen dun conducteur de marchandises est relativement lev puisque 34,9 % des conducteurs ont entre 36 et 45 ans et seulement 3,6 % plus de 56 ans.
7.3.1 Les rgles de temps de conduite

Des rgles de temps de conduite existent dans chaque pays et ont fait lobjet dune directive europenne : un chauffeur ne doit pas conduire plus de 4 h 30 au maximum ; lissue dune priode de conduite de 4 h 30, le conducteur doit observer 45 minutes de repos ou 3 fois 15 minutes de repos lintrieur des 4 h 30 de conduite,
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26 tonnes pour 3 essieux et plus, 32 tonnes pour les vhicules moteur 4 essieux ou plus. La charge utile (CU) est la diffrence entre le PTAC et le poids vide. Le poids total roulant autoris (PTRA) est le poids maximal que peut prsenter un ensemble de vhicules en charge accoupls et selon larticle 55-2 du Code de la route, il ne peut excder : 38 tonnes si lensemble ne comporte pas plus de 4 essieux, 40 tonnes si lensemble comporte 5 essieux et plus, 44 tonnes pour les ensembles assurant les parcours routiers initiaux et terminaux doprations de transport combin condition que lensemble comporte au moins 5 essieux, 45 tonnes pour les transports de conteneurs ou caisses mobiles circulant sous couvert darrts prfectoraux de transport exceptionnel de validit permanente. On note une tendance favoriser dans lavenir les vhicules 44 tonnes sur 5 essieux qui, en remplaant les vhicules 38 tonnes, pourraient diminuer de faon importante les parcs de camions et le nombre des trajets. Ceci pourrait permettre de dsengorger partiellement les infrastructures routires victimes du succs des transports routiers dans les dernires annes. Dans les pays scandinaves on trouve des trains routiers 60 tonnes et les hollandais qui roulent 50 tonnes revendiquent la possibilit de trains doubles de 70 tonnes. Il existe en outre des rgles de charge maximale lessieu le plus charg.
7 Les transports
7.3 Conducteurs
le conducteur ne doit pas dpasser 9 heures de conduite par jour mais chaque semaine, il peut conduire 2 fois 10 heures par jour ; le repos journalier doit tre de 11 heures conscutives par 24 heures ; le temps de conduite par quatorzaine ne doit pas excder 90 heures avec 48 heures maximum sur la premire semaine ; le repos hebdomadaire doit tre de 45 heures si le conducteur rentre son domicile et de 36 heures autrement. Les frais de dplacement sont payes selon les conventions collectives de la profession. Un accord cadre du 20 janvier 1995 a rendu obligatoire une formation initiale minimale obligatoire (FIMO) de 156 heures obligatoire pour tous les conducteurs de vhicules de plus de 7,5 tonnes. Une formation continue obligatoire de scurit (FCOS) de 3 jours a t rendue obligatoire tous les 5 ans pour les conducteurs de vhicule de plus de 3,5 t de PTAC.
7.3.2 Du tachygraphe lappareil de contrle lectronique

Lobligation de mettre en place sur chaque camion un tachygraphe est un lment important pour contrler lapplication des rgles de conduite. Lappareil enregistre au moyen de stylets les donnes de conduite sur un disque en papier. Cependant un nouvel appareil de contrle lectronique a t dfini par la Communaut europenne. Aprs un report dun an, sa mise en service a t rendue obligatoire au 5 aot 2005 sur les vhicules neufs de transport de marchandises de plus de 3,5 tonnes, et les vhicules neufs de transport de voyageurs de plus de 9 places. Sur les anciens vhicules, il doit tre mis en place loccasion du remplacement des quipements anciens. Cest un botier, de la taille dun autoradio, comprenant deux lecteurs de cartes, un slecteur dentre manuelle, un cran daffichage et une imprimante. Reli de faon scurise aux capteurs du vhicule, le chronotachygraphe lectronique enregistre sur sa mmoire les donnes relatives lutilisation du vhicule pendant une anne : lidentit du ou des conducteurs ; les activits de conduite, de repos, de travail et de disponibilit ; le statut de conduite (en solo ou en quipage). Lappareil conserve galement, sur une anne : les rfrences du vhicule ; la distance parcourue ; les anomalies de fonctionnement et les pannes ; la vitesse sur les dernires 24 heures dutilisation du vhicule, enregistre au pas de la seconde. Le nouvel appareil permet par ailleurs limpression dun rapport synthtique des activits. 4 cartes puce relvent les donnes contenues dans la mmoire ; elles sont gres, scurises et distribues par la socit Chronoservices, sous le contrle du ministre charg des transports :
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7 Les transports
7.4 Organisation des transports routiers

7.4.1 Les auteurs
Le transporteur en compte propre ou transporteur priv
Cest une entreprise ou un particulier qui transporte ses propres marchandises avec ses propres vhicules ou des vhicules lous et avec le plus souvent ses propres conducteurs. Ctait la dfinition quen donnait le dcret du 14 novembre 1949. Il lui est interdit de transporter des marchandises pour le compte dautrui. Ces transporteurs privs sopposent aux transporteurs publics , selon les appellations traditionnelles en France.
Lexpditeur ou donneur dordre : le chargeur

Cest celui qui, commissionnaire ou industriel, fait appel un transporteur lexpression donneur dordre est plus souvent utilise la place de celle de chargeur dans les textes rcents.
Le commissionnaire
Intermdiaire entre un industriel et un transporteur qui joue le rle de chargeur pour assurer des transports. La distinction entre les commissionnaires et les transporteurs nest plus trs significative car les entreprises de transport routier, classes normalement TRM, selon les codes NAF, sont classes OTF (codes messagerie et fret express, affrtement, transport international) ds lors quelles sous-traitent plus de 15 % de leurs transports. Or, les grandes entreprises de transport ont de plus en plus tendance sous-traiter une part importante de leur activit.
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La carte de conducteur, de couleur blanche, enregistre toutes les activits du chauffeur pendant au minimum 28 jours. Personnelle, elle est dlivre par ltat o le conducteur possde sa rsidence principale. Cette carte sutilise chaque jour de travail, quel que soit le vhicule quip dun chronotachygraphe lectronique. Sa dure de validit est fixe 5 ans. La carte dentreprise, de couleur jaune, permet de lire les donnes enregistres dans la mmoire des chronotachygraphes du parc de vhicules de lentreprise. Une entreprise peut avoir plusieurs cartes. Dlivre par ltat membre o lentreprise est installe, sa dure de validit est fixe 5 ans en France. La carte de contrleur, de couleur bleue, permet de lire les donnes enregistres sur le chronotachygraphe. Elle est dlivre par ltat membre dont relve le corps de contrle et peut tre personnelle. Sa dure de validit est fixe 5 ans en France. La carte datelier, de couleur rouge, est utilise pour ltalonnage et la maintenance des chronotachygraphes, par les ateliers et installateurs agrs par le ministre de lIndustrie uniquement. Cest la seule carte qui peut entrer des donnes dans lappareil numrique. Sa dure de validit est fixe 1 an.
7 Les transports
Le transporteur public : messagerie, express, transports de lots

Il nest pas trs facile de sy retrouver dans les propositions que font les transporteurs en France de ce quon appelle messagerie, messagerie rapide, monocolis, transport de lots industriels, etc. lorigine, existaient la messagerie, le successeur routier du transport de colis par chemin de fer et le transport par lots. On rattachait la messagerie tous les transports routiers denvois de dtail de moins de 3 tonnes avec groupage puis dgroupage pour la dlivrance finale. Le dcret n 99-269 du 6 avril 1999 portant approbation du contrat-type applicable aux transports publics routiers de marchandise : Par colis, on entend un objet ou un ensemble matriel compos de plusieurs objets, quels quen soient le poids, les dimensions et le volume, constituant une charge unitaire lors de la remise au transporteur (caisse, carton, conteneur, fardeau, palette cercle ou filme par le donneur dordres, roll, etc.) mme si le contenu en est dtaill dans le document de transport . Par ailleurs, le transport de lots de plus de 3 tonnes tait rglement avec une tarification routire obligatoire (TRO) qui est reste en vigueur jusquen 1989. Depuis, cette TRO sest transforme en TRR (tarification routire de rfrence) qui, avec son tarif, structure encore dans leur forme une partie des contrats de transports entre entreprises, chargeurs et transporteurs. Plusieurs types de prestations se partagent le march de la messagerie et de lexpress en France, mais cette situation volue rapidement sous la pression de linternationalisation du transport et particulirement des socits spcialises dans le transport du courrier et des colis ; on peut distinguer actuellement (Transports Actualits, 2000) : lenvoi de colis des particuliers (B to C : Business to Consumers) du type vente par correspondance ou lenvoi de colis par des particuliers ; cest une prestation classique de La Poste ; lenvoi de colis rapide par des entreprises dautres entreprises (B to B : Business to Business), souvent appele monocolis ou messagerie rapide monocolis ; cest une livraison J + 1 le plus souvent (80 % des cas) ou J + 2 dans des zones peu accessibles, qui expdie des colis dun poids maximum de 31,5 kg et dun poids moyen de 5 6 kg ; lExpress France, prestation introduite sur le modle de Federal Express aux tats-Unis par les expressistes internationaux comme Fedex, DHL, Jet Service, TNT, UPS, etc., et qui permet denvoyer en J + 1 avant 12 heures des colis de 2 15 kg en moyenne et dun poids maximum de 30 140 kg selon les cas ; cette prestation typiquement B to B, est en train de stendre la vente par correspondance ou par Internet B to C. la messagerie rapide en B to B permet dexpdier comme la messagerie rapide monocolis, des colis de 70 80 kg, ventuellement sur palettes, et dun poids maximal qui varie selon les propositions entre 750 kg et 3 tonnes ; on parle aussi parfois de monocolis dans ce cas ; les prix sont videmment moins chers au kilo que pour les catgories prcdentes ; la messagerie rapide europenne qui permet denvoyer en 24 heures, ou 96 heures pour des centres moins importants, des colis de lordre de 300 kg le plus souvent sur palette. Il est vraisemblable quavec la concentration internationale des entreprises de transport, ces types de prestations vont peu peu se standardiser dans les
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7 Les transports
diffrents pays. Lvolution la plus importante au cours des dernires annes est lvolution des Postes des diffrents pays dont certaines ont t privatises, voire mises en Bourse, et qui ont rachet de nombreuses entreprises pour constituer des groupes qui se restructurent progressivement au niveau du march international. La premire poste lance dans une politique de grande envergure sur ce modle est la Poste allemande devenue Deutsche Post World Net aprs la reprise de trs grands groupes de messagerie, dexpress et de prestations logistiques (Danzas, ASG, Nedllyod ETD, AEI, DHL, Exel, etc.).
Location de vhicules
La location de vhicules est juridiquement diffrente de lactivit de transport public de marchandises. Elle est rgie par un contrat de louage diffrent dun contrat de transport. Il existe dailleurs un contrat-type cr par le dcret du 14 mars 1986 qui prvoit la mise disposition dun vhicule industriel et dun conducteur. Les principales diffrences sont les suivantes : lentreprise qui donne le vhicule en location (le loueur), avec ou sans conducteur mis disposition, norganise pas les transports ; elle nexerce pas lactivit de transport public et nest redevable que dune obligation de moyens : mettre disposition vhicule et chauffeur dans les conditions du contrat ; lentreprise qui utilise le vhicule, et ventuellement le chauffeur mis disposition, fait du transport en compte propre : elle est responsable de lorganisation de celui-ci. La prsence dun conducteur qui appartient lentreprise qui donne le vhicule en location a cependant oblig bien dlimiter les responsabilits de lune et de lautre : le loueur reste le seul employeur du conducteur et reste responsable des dommages causs aux tiers par la conduite du vhicule, y compris les oprations de manutention accomplies par le conducteur dans le cadre du contrat. Il doit conserver la surveillance des temps de conduite et des moyens denregistrement (tachygraphes). Il rpond aussi des infractions au Code de la route commises par son prpos ; le loueur assume galement la responsabilit des dommages causs aux tiers par le vhicule dont il conserve la garde et dont il assure lentretien ; cest lentreprise qui utilise le vhicule qui est responsable des marchandises transportes (sauf prouver la faute du conducteur), de leur arrimage et de leur chargement. Le loueur na donc pas assurer les marchandises.
B
Le destinataire
Le destinataire est participant important au transport routier. Il a en effet de plus en plus des obligations strictes dfinies par des textes dordre public en ce qui concerne par exemple : le dchargement des marchandises, les conditions de rception des marchandises (rendez-vous, horaires, etc.), les possibilits de rclamation en cas davaries, etc.
B2C du transport
lheure du commerce lectronique, il tait vident que le transport devait trouver sa place dautant plus quil existait dj des sortes de bourses de fret
299
7 Les transports
largement utilises, par exemple sur Minitel. Ainsi, le service de fret Tlroute de Lamy enregistre 25 000 30 000 offres quotidiennes en contrats spots dont un tiers linternational. En Allemagne, Ikwonline.de sur Internet joue le mme rle. Avec le dveloppement dInternet, on voit se dvelopper actuellement aux tats-Unis, quatre sortes dactivits de ce type concernant le transport : Les premires sont de simples annonces, soit de marchandises transporter, soit de transports disponibles sur une destination ; les ngociations de prix sont menes entre chargeurs et transporteurs, indpendamment du site internet qui propose galement assez souvent des offres demploi ou de matriels vendre ; spcialiss dans un mode de transport particulier, ces services sont gnralement disponibles par abonnement et les transporteurs et chargeurs constituent une sorte de communaut dentreprises qui se connaissent dj, parfois autour dun transporteur ou dun chargeur dominant qui a pris linitiative de crer un tel site. Les sites denchres nont pas trs bonnes rputations dans le e-business du B2B car retenir le prix comme seul critre de choix dun transporteur, anonyme jusquau rsultat des enchres, nest pas ncessairement trs judicieux. On les trouve cependant sur le march du spot et le site lui-mme joue alors un rle dintermdiaire en percevant du chargeur la rmunration et en la reversant au transporteur aprs avoir pris sa commission. Les portails spcialiss dans le fret reprsentent une activit assez diffrente en ce sens quils proposent ou devraient proposer un certain nombre de services, outre le rapprochement des chargeurs et des transporteurs : demandes de prix, calculs de kilomtrage et de temps de transport, calculs de prix de revient, production de documents, facturation, etc. Parmi ces services, il peut y avoir une sorte de certification des socits de transport partir des expriences antrieures apprcies par les chargeurs. Les places de march de transport rpondent au concept des places de march du B2B. Ils doivent offrir tous les services dun portail spcialis en transport mais ils constituent une sorte de bourse du march spot aussi bien que du march dure dtermine.
7.4.2 Lorganisation des trajets

Le principe de base de la messagerie et du monocolis
On a vu au chapitre 1 (voir figure 1.16) le principe de base de la messagerie et du transport en monocolis consistant regrouper sur une plate-forme les colis rassembls laprs-midi au cours de tournes de ramasse , puis les trier par destination pour organiser la traction vers chacune des destinations. Dans la nuit, par exemple, les diffrentes tractions emporteront les colis vers les autres plates-formes de lentreprise o ils seront tris par destinataire et livrs dans la matine au cours de tournes de distribution. Les tarifs relativement levs de la messagerie et du transport en monocolis permettent de supporter les cots de ces transbordements sur plates-formes qui permettent de massifier les transports longue distance. Avec le juste-300
7 Les transports
temps et le cross-docking, lenvoi de trs petits lots avec des frquences leves oblige pratiquer de tels systmes pour le transport de lots industriels.
Lorganisation des tournes

Lorganisation des tournes, quil sagisse des tournes de messagerie et monocolis ou des tournes de livraison partir des plates-formes des industriels ou de la grande distribution, demande la mise en uvre de techniques particulires. Les mthodes courantes restent trs empiriques et consistent souvent diviser la zone gographique de livraison en plusieurs zones de tourne. On regroupe les bons de livraison par zones puis on laisse le conducteur organiser sa tourne quitte tendre sa zone de livraison ou la rtrcir au profit dune autre pour galiser les diffrentes tournes en nombre de livraisons et respecter les contraintes de poids ou de volume. Une mthode empirique de prparation de tourne est la mthode dite de balayage . On reprsente les diffrents points livrer sur le terrain comme sur le carr en haut gauche de la figure 7.3. La plate-forme est reprsente au milieu et lon voit chacun des points de livraison avec ct un nombre qui indique combien de tonnes il faut y livrer. On a reprsent une sorte dessuie-glace centr sur la plate-forme qui peut tourner dans le sens inverse des aiguilles dune montre. Sachant quun camion peut contenir seulement 23 tonnes, on fait tourner le balai progressivement en comptabilisant les tonnes livrer. On ajoute ainsi successivement 3 tonnes, puis 8 tonnes, puis 1/2 tonne, puis 9 tonnes. La livraison suivante tant de 7 tonnes, comme le total dpasserait 23 tonnes, on arrte la rotation du balai et lon considre une premire tourne de 3 + 8 + 1/2 + 9 = 20,5 tonnes. De la mme faon, on prpare une deuxime tourne en poursuivant la rotation du balai avec successivement : 7 + 12 + 3 = 22 tonnes. On prpare ensuite la troisime tourne en finissant la rotation avec : 5 + 6 + 4 + 5 + 2 = 22 tonnes. On a ainsi prpar trois tournes qui ne sont pas ncessairement optimises quant aux distances parcourues mais sont gnralement assez correctement organises comme cela a pu tre dmontr au moins certaines conditions. On peut ensuite optimiser la main le parcours lintrieur de chaque tourne. Bien entendu, on peut obtenir une meilleure optimisation avec un programme informatique comme ceux qui utilisent la mthode dite des gains successifs . On peut par exemple dterminer toutes les distances entre tous les points de la carte (plates-formes et points de livraison, figure 7.4). Les chiffres ct de chaque point de livraison sont seulement les numros de ces points (zro pour la plate-forme). On ne tient pas compte pour linstant des tonnages ni des autres contraintes que lon rintroduira par la suite. On peut laide dun programme informatique rechercher toutes les distances en tenant compte des routes existantes et lon obtient une table des distances (tableau 7.1). Il y a par exemple, 253 km entre la plate-forme (0) et le lieu de livraison (1) et 452 km entre le lieu de livraison (4) et le lieu de livraison (2).
301
B
7 Les transports
3t
2t 4t
1. On balaye lespace autour de la plateforme en affectant les points de livraison une tourne jusqu remplissage du camion : 3t + 8t + 0,5t + 9t = 20,5t
8t 0,5t
5t Plate-forme 7t 3t 12t
6t 3t 5t 8t 0,5t 5t Plate-forme 7t 9t 4t 3t 12t 2t 4t 6t
9t
2. On regroupe ainsi pour une 2 tourne puis pour une 3e 3t 2t
5t
8t 0,5t
5t Plate-forme 7t 9t 3t 12t
6t
3t
2t 4t
8t 5t 0,5t 5t Plate-forme 7t 9t 3t 12t 6t
3. On organise chaque tourne en minimisant le parcours.
5t
Figure 7.3 La mthode de balayage.
On considre alors que la distance maximale que lon peut couvrir pour livrer ces six points partir de la plate-forme est la somme des allers et retours de la plate-forme chacun des points, soit (253 + 220 + 71 + 252 + 81 + 175) 2 = 2 104 km. On ne peut pas faire moins bien. Maintenant on peut amliorer ce rsultat en regroupant par exemple deux allers retours. Si lon regroupe les allers retours 0-1-0 et 0-2-0, soit 473 2 = 946 km, on fera dsormais le trajet 0-1-2-0. On aura gagn un retour 0-1 de 253 km et un aller 0-2 de 220 km mais lon devra faire en plus un trajet 1-2 de 82 km ce qui fait un gain total de 253 + 82 220 = 391 km. On peut faire le mme calcul pour tous les regroupements par 2 possibles : 1 et 3, 1 et 4, 1 et 5, 1 et 6, 2 et 3, 2 et 4, 2 et 5, 2 et 6, 3 et 4, 3 et 5, 3 et 6, 4 et 5, 4 et 6, 5 et 6. On obtient les rsultats du tableau 7.2.
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7 Les transports
4 1 3 5 2 Plate-forme 0 6
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Figure 7.4 Plates-formes et points de livraison.
Tableau 7.1 Table des distances. 1 0 1 2 3 4 5 253 2 220 82 3 71 250 240 4 252 454 452 212 5 81 328 300 92 184 6 175 427 392 194 184 103
Tableau 7.2 0-2-0 0-1-0 0-2-0 0-3-0 0-4-0 0-5-0 391 0-3-0 74 51 0-4-0 51 20 111 0-5-0 6 1 60 149 0-6-0 1 3 52 243 153
Il apparat que cest lintgration des deux parcours 0-1-0 et 0-2-0 qui fait gagner le plus. On regroupe donc les deux livraisons (figure 7.5). On peut maintenant regrouper le trajet 0-1-2-0 avec le trajet 0-3-0, mais lon peut mettre le 3 entre le 0 et le 1 ou entre le 1 et le 2 ou entre le 2 et le 0. On peut aussi faire la mme analyse avec le 4, le 5 ou le 6. On peut aussi envisager les fusions de 0-3-0 et 0-4-0, 0-3-0 et 0-5-0, etc. De proche en proche
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7 Les transports
4 1 3
5 2 Plate-forme 0 6
Figure 7.5 Plates-formes et points de livraison.
on peut donc regrouper les trajets mais chaque fois il faut se poser en plus les questions des contraintes : contraintes de poids et contraintes de volumes qui peuvent interdire une fusion. Sil ny avait pas de contraintes on arriverait ici regrouper tous les trajets en un seul. On notera bien quil nest pas question dutiliser une telle mthode avec un crayon et du papier mais sa comprhension permet de mieux utiliser les programmes disponibles cet effet. Il va de soi que ces mthodes manuelles ou automatises ne dterminent pas un optimum absolu. Il faut demander cela la programmation linaire mais lexplosion combinatoire oblige alors souvent des simplifications qui ne sont pas non plus toujours pleinement satisfaisantes.
Les diffrents types de trajets

La programmation des trajets au sein dune entreprise de transport ou dun service de transport priv est souvent le rsultat de routines, dailleurs souvent efficaces. On dispose cependant dsormais avec linformatique dun grand nombre de programmes de routage et aussi de prparation de tournes comme on vient de le voir. On peut dailleurs se demander sil est encore possible de sen passer. Les bases de donnes routires permettent en effet dtablir des itinraires prcis jour des modifications temporaires des conditions de circulation. Par ailleurs la complexit de la rglementation sociale et des rgles de conduite compliquent terriblement nimporte quelle prparation ditinraire si lon veut dterminer leur dure avec quelque prcision. Comme les donneurs dordre demandent de plus en plus un trs strict respect des rendez-vous ou des plages horaires, une prvision exacte devient indispensable. En outre, ces programmes permettent de raliser des optimisations qui, dans la conjoncture actuelle, mme si elles ne portent que sur quelques %, permettent au fil des jours de changer le sens des rsultats dune entreprise. Le vocabulaire de lorganisation des trajets est dsormais pour une grande part amricain. On parle donc de : traction point point pour dsigner un trajet dun camion plein (full load) allant dun point un autre quil sagisse de la partie traction dune messagerie entre deux plates-formes ou dune livraison dun industriel un client unique. Cest le cas par exemple des livraisons synchrones dun quipementier un assembleur dans des dlais qui ne permettent aucun passage par plate-forme ;
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7 Les transports
trajets multi drops pour dsigner ces trajets effectus par un vhicule qui charge en un seul point, par exemple une usine et livre plusieurs clients successifs. Cest aussi un peu le cas de toutes les tournes de livraison partir dune plate-forme ; trajets multi picks, avec chargement en plusieurs points pour une livraison unique, par exemple un vhicule de distributeur qui va charger chez plusieurs fournisseurs dune mme rgion pour livrer sur une plate-forme ; cest aussi le cas des milk runs, tournes de collecte du lait ralises par un industriel auprs de ses divers fournisseurs, lensemble de ces tournes pouvant reprsenter sur la carte une sorte de marguerite ; cette technique permet daugmenter la frquence des livraisons et donc de diminuer les stocks avec des cots de transport acceptables mais suppose un respect absolu des horaires de chargement dans chaque entreprise ; trajets multi picks et multi drops avec chargements sur plusieurs sites et livraisons sur plusieurs autres ; trajets round trip combinant chargement et dchargement tout au long dune boucle revenant son point de dpart. Cest ce quon essaye de raliser assez souvent en transport priv pour diminuer les temps de retour vide. Ces derniers types de trajets demandent une bonne matrise du chargement des vhicules pour ne pas devoir dcharger certaines marchandises pour en atteindre dautres. Cest une des fonctions du conducteur dorganiser ses chargements et dchargements cet effet mais lon dispose dsormais de programmes informatiques daide en ce domaine qui peuvent rendre de grands services condition que les bases de donnes des colis (palettes, cartons, etc.) soient suffisamment prcises en ce qui concerne leurs dimensions. Des expriences rcentes et innovantes sont dveloppes, testes sur des pilotes puis dployes au niveau national, telles que le dveloppement des boucles fermes qui vont bien au-del du bnfice dj ralis des affrtements enchans. Lide est didentifier pour un chargeur donn transportant de forts volumes au sein dun rseau constitu de points fixes (sites fournisseurs rguliers, usines, entrepts clients rguliers) et de points mobiles (sites fournisseurs spot, entrepts clients spot) des arcs ferms sur lesquels il est possible daffecter une flotte de camions ddie. Cela permet la fois dutiliser les camions chargs sur le retour et de faire face au phnomne constat depuis de rcentes annes de pnurie de capacit de transport en particulier sur la priode de fin du printemps et dt que laffrtement ne permet pas de scuriser. Cette approche ncessite la mobilisation dalgorithmes spcifiques, une trs bonne matrise des heures et des dlais de chargement et de dchargement, le dveloppement en rgion ou en central dune fonction de pilotage des flux en termes de conception, de mise en uvre et de suivi et enfin la mise en uvre dune fonction de vendor management qui signifie la gestion du prestataire assurant lexcution de ces boucles. Les modalits relatives la flotte de camions, location avec ou sans conducteur, leasing, proprit sont multiples et dpendent de la politique dinvestissement du chargeur et aussi de sa politique sociale. La figure 6.7 reprsente de telles boucles en comparaison avec laffrtement traditionnel.
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7 Les transports
Illustration dune boucle rgulire flottant mobile Illustration dun enchanement intra-socit
1
Site fournisseur
Site fournisseur
1 2
Site industriel 2
2 3
Client X dans un dpartement situ proximit du site industriel
Figure 7.6 Illustration de boucles fermes.
7.4.3 Situation des transports routiers franais

La Fdration nationale du transport routier a publi en avril 2005 un Livre noir montrant les difficults que rencontrent depuis quelques annes les entreprises franaises du fait de la hausse permanente de leurs charges et de la concurrence dentreprises dautres pays europens qui bnficient de charges moins leves1. En 2004, une mission parlementaire de Francis Hillmeyer avait dj mis laccent sur ces difficults dans son rapport au Premier Ministre 2. Les lments relevs sont les suivants : En 2003, le pavillon franais ne reprsentait plus que 38 % des transports internationaux effectus en France (au dpart ou larrive en France, hors transit, par des oprateurs soit franais soit trangers), alors quil reprsentait 52 % en 1992. Cette pousse des oprateurs trangers a entran un repli des entreprises franaises sur les marchs nationaux. En 2003, les entreprises sous pavillon franais nont effectu que 16 % de leur activit (t-km) linternational, alors que ces activits reprsentaient 24 % en 1996. Au milieu des annes 1980, la France ralisait plus de la moiti des transports bilatraux avec la moyenne des pays de lUnion europenne. Sa part de march a chut depuis le milieu des annes 1990. La moyenne assure avec lensemble des pays europens par des entreprises sous pavillon franais, qui tait de 37 % en 2001, est passe 33 % en 2002 (en baisse de 11 %). La France est ainsi devenue le pays de lUnion des 15 qui ralisait la part de march la moins importante en relation bilatrale en 2002. La France a t, en 2002, le pays le plus cabot dEurope avec 2,6 milliards de t-km, devant lAllemagne (2,4 milliards de t-km). Le cabotage est le fait pour un transporteur routier deffectuer des transports intrieurs dans un pays autre que le sien. Par rapport lensemble du transport routier (compte dautrui et compte propre), parmi les pays de taille similaire, la part du cabotage dans le
1. www.fntr.fr 2. www.ladocfrancaise.gouv.fr
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7 Les transports
march intrieur tait nettement plus leve en France que dans les autres pays de taille similaire de lUnion europenne. Les causes de cette rduction du transport routier franais sont connues : La France est le pays dEurope o les temps de travail et de conduite des chauffeurs sont les plus faibles. Selon une tude ralise par CNR-Prognos, en 2001, le cot de lheure de conduite en longue distance se situait, en France, 20 % au-dessus de la moyenne de nos principaux partenaires (Allemagne, Pays-Bas, Belgique, Royaume-Uni, Italie, Espagne, Portugal). Selon la mme tude, le cot journalier du personnel roulant dans les entreprises tchques, polonaises ou hongroises tait trois fois moins lev que celui de leurs homologues franais. En fvrier 2005, notre pays se situe au quatrime rang pour la TIPP sur le gazole consomm par les vhicules de plus de 7,5 tonnes de PTAC. Le niveau franais de fiscalit est de 21 % suprieur la moyenne europenne. Il est noter quavec les nouveaux pays membres, le diffrentiel est de lordre de 26 %, ce qui aggrave le handicap de comptitivit dj d la faiblesse des rmunrations dans ces pays. Les normes techniques imposes aux camions franais lintrieur des frontires sont les plus basses dEurope (40 tonnes et 4 essieux) comme en Allemagne, en Espagne et au Portugal mais la diffrence des autres pays, qui acceptent de 44 60 tonnes (Sude) et 6 essieux. La productivit du transport franais est donc une des plus basses. Sur la priode des dix dernires annes, les cots ont donc progress plus vite que les prix. De 1993 2003, le montant des charges par heure de conduite a augment de 59 %. Cette progression sexplique aussi par la mise en place de dispositifs spcifiques au transport routier, par exemple le cong de fin dactivit. Un effort sur la productivit des vhicules (meilleur taux de remplissage, dure dutilisation plus longue) a permis damliorer le diffrentiel cots-prix de 10 % 4/5 %. Cet effet ciseau a conduit une dgradation progressive du taux de marge net des entreprises (rsultat net/chiffre daffaires) et des grands rsultats. La marge nette des entreprises du secteur est passe, en moyenne, de 2,5 % en 2001 1,2 % en 2002 et 0,9 % en 2003. Outre la disparition progressive du pavillon franais linternational et la diminution de lactivit nationale, avec ses consquences de chmage, la situation nest pas ncessairement favorable aux conducteurs franais malgr leur rgime social. Comme le disait F. Hillmeyer, les conducteurs routiers ne sont pas mcontents de travailler moins. Le problme est quils gagnent moins, et cela provoque des analyses divergentes. Pour un salaire nominal de 100, lentreprise doit payer 150 et le salari, lui, rcupre 75 . On notera cependant, comme le faisait remarquer un transporteur allemand, quun point essentiel est une bonne planification de leur travail. Le fait pour un conducteur de connatre son programme pour les trois mois venir et de savoir quels weekends il passera chez lui est capital dans ce mtier. Une mauvaise organisation des transports fait que parfois le conducteur franais se retrouve, sans lavoir prvu, bloqu un vendredi soir dans un parking dune ville loigne de son domicile et ceci peut tre encore plus grave que le rgime social et les temps de conduite.
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7 Les transports
7.5 conomie du transport routier : tablissement dun tarif de contrat de transport
Bien entendu, cette volution qui porte les prix du fret la baisse ne dplat pas aux affrteurs qui y trouvent leur compte quelle que soit la nationalit du transporteur. On constate donc une certaine prfrence pour la passation de contrats en enchres inverses plutt qu travers des contrats de longue dure avec de grandes socits de transports bien que la France soit le pays dEurope qui a le plus dentreprises du TRM de plus de 50 salaris. Mais un autre phnomne complique la situation : il sagit, comme on la vu au 7.1, du dveloppement paradoxal au sein de lEurope de la reprise de grandes entreprises du TRM par le secteur public avec parfois une certaine propension la ralisation de dficits considrables. Les dernires estimations de la FNTR (Fdration Nationale des Transports Routiers) pour 2008 ont t publies en dcembre 2007 dans le cadre dune lettre dinformation qui porte le titre en 2008, le transport routier sera cher et rare . Les prvisions tablent en effet sur une augmentation des cots de transport de + 7,7 % pour le transport longue distance et + 7 % pour la courte distance. Il est mentionn quil sagit dune augmentation sans prcdent et que tous les postes de cot sont concerns le tout dans un contexte de prix du gazole professionnel cher, dun rallongement de livraison des ensembles neufs par les constructeurs et dune pnurie de conducteurs.

7.5.1 Principes
Lorsquun industriel souhaite passer un contrat de transport avec un transporteur, par exemple pour transporter des marchandises entre son entrept usine et les entrepts de ses distributeurs, ltablissement dun tarif peut tre un sport dangereux la fois pour lun et pour lautre. Cest cependant un cas de plus en plus frquent car le dveloppement du franco pour le premier transport, au dtriment du dpart usine , oblige les industriels faire assurer euxmmes ces transports. On exclura le cas o les marchandises sont transportes par camions entiers qui est plus facile analyser. Il faut, en effet, tenir compte de beaucoup de paramtres : des quantits unitaires transporter, de leur nature (poids, surface de plancher, volume, caractre dangereux ou non, etc.), et de leurs destinations ; cette connaissance de la structure du fret est indispensable au transporteur mais lindustriel peut tre dans lincapacit deffectuer des prvisions avec suffisamment dexactitude ; il peut aussi se refuser communiquer ces informations mme sans engagements, ce qui est une attitude dangereuse car elle donne un avantage au prcdent titulaire du contrat de transport ou peut faire profiter dautres dindiscrtions ; des engagements de dure de transport selon les destinations : engagement de dlai, heures limites de remise des marchandises, heures limites de livraison destination avec crneaux horaires, rendez-vous pralables, etc. ; des distances parcourir et des itinraires de faon tenir compte du temps ncessaire chaque transport et donc du repos ncessaire et rglementaire
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7 Les transports
dun chauffeur au-del dun certain nombre dheures de route, ce qui oblige, soit interrompre le transport (avec ventuellement quipement de couchette dans le camion), soit effectuer un changement de chauffeur ou un transfert sur une plate-forme ou un parking ad hoc ; des lieux de dpart et darrive et du fret existant sur cet axe, car le transporteur doit non seulement assurer le transport mais aussi le retour du camion ; tout dpend souvent de lorganisation que le transporteur peut mettre en uvre pour assurer ces transports : la disponibilit dune plate-forme proximit de lentrept de son client permet au transporteur daller chercher le fret de ses clients, puis de dispatcher les chargements pour les diffrentes destinations, ce qui donne un avantage aux transporteurs tablis dans la rgion ; des conditions de chargement et de dchargement des marchandises : le contrat standard de transport routier tablit cet gard des diffrences entre les envois de moins de 3 tonnes pour lesquels le chargement et le dchargement sont la charge du transporteur (ex-messagerie), et les envois de plus de 3 tonnes o ils sont la charge de lexpditeur et du rceptionnaire. Des conditions spciales de crneaux horaires peuvent tre prvues. Dans certains cas, un hayon ou une grue hydraulique peut tre ncessaire pour le dchargement ; il peut parfois tre plus avantageux de laisser une remorque disposition du client pour prparer lui-mme son chargement sous certaines conditions que de devoir faire attendre camion et chauffeur ; des conditions de gestion du transport : suivi du transport par le chargeur, documents, conditions de chargement et dchargement, etc. ; de la structure des cots du transporteur bien videmment. En dehors des cots de plates-formes, les cots dexploitation dun camion comprennent des cots journaliers, donc semi-fixes et des cots au kilomtre : pour les cots journaliers : le salaire, les frais de route et les charges relatives au chauffeur, ce qui peut reprsenter 30 50 % des cots journaliers pour un semi-remorque classique, les cots damortissement du vhicule (ou de renouvellement et de financement de lemprunt), les charges de structure, les taxes, pour les cots kilomtriques : le carburant, les pneumatiques, lentretien et les rparations souvent sous-traits, pour les transports de type messagerie obligeant effectuer des transferts sur plates-formes et un changement de vhicule, soit aprs une opration de ramasse, soit avant la distribution, les cots correspondants (voir infra). Cest partir de tous ces lments que le transporteur doit faire ses propositions de tarif, ce qui nest pas simple. Lindustriel a tout intrt prparer un cahier des charges dtaill qui inclura les lments prcdents sur la typologie des transports effectuer mais galement les critres de performance retenus et leurs sanctions (ponctualit,
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7 Les transports
respect des crneaux horaires, taux derreurs, etc.), les rgles de scurit et les protocoles de chargement-dchargement, etc. Le tarif lui-mme se prsente souvent sous forme dun barme deux dimensions tenant compte des catgories de poids et des tranches de kilomtrages. Pour les transports de messagerie la demande, chaque barme peut correspondre une catgorie de destination tenant compte de la structure des frets daller et de retour sur cette destination. Dans le cas dun contrat gnral industriel-transporteur, un barme unique ou avec deux catgories comme dans la tarification routire de rfrence suffit, compte tenu que le transporteur est cens connatre la structure des transports effectuer. ventuellement, il peut y avoir plusieurs barmes selon la nature des marchandises. Le contrat ou le cahier des charges doit prciser avec soin les conditions de facturation pour lapplication du barme de telle sorte que, par exemple, deux ordres de transport envoys pour un mme transport (mme enlvement et mme destination) ne soient pas facturs sparment mais soient cumuls. Lindustriel a tout intrt mettre en place une organisation simple mais efficace de vrification des factures.
7.5.2 Les tarifs de transport routier

Lintervention des tats
La dtermination du prix dun transport ne rsulte pas simplement du jeu de loffre et de la demande sur un march parfait. De nombreux phnomnes perturbent ces mcanismes : monopole de fait dun transporteur sur une liaison ce qui lui permet dimposer son prix aux petits donneurs dordre, le trafic ntant pas suffisant pour permettre lexercice de la concurrence ; diffrence de poids conomique entre grands donneurs dordre (industriels ou distributeurs) et une population trs nombreuse de petits transporteurs prts accepter des prix trs bas lorsquils se trouvent devoir effectuer un voyage de retour sans fret ; diffrence structurelle de trafic entre laller et le retour sur une liaison donne, les tonnages dans un sens tant trs diffrents des tonnages dans lautre ; possibilits pour certains transporteurs dimposer des tarifs diffrents pour des liaisons identiques selon leurs clients. Pour tenter de rgulariser ces marchs, les tats ont souvent essay dimposer des tarifs de transport obligatoires. On trouve selon les poques et selon les pays de nombreux systmes diffrents cet effet : obligation pour un transporteur de dposer ses tarifs auprs dun organisme de contrle qui les approuve et obligation de les appliquer tous les donneurs dordre ; cest le cas des Common Carriers aux tats-Unis ; obligation pour tous les transporteurs dutiliser un tarif unique rendu obligatoire par un organisme public : cela a t le cas en France jusquen 1989 ; un organisme pilot par les reprsentants de ltat, le Comit national routier, imposait une tarification routire obligatoire, applicable tous les transports de marchandises gnrales. Il en tait de mme en Allemagne et dans beaucoup dautres pays.
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7 Les transports
La prsentation mme de ces tarifs a vari dans le temps et selon les pays et il en est rsult selon les pays des habitudes de prsentation des tarifs mme lorsque ces activits ont t drglementes par la suite. On trouve par exemple aux tats-Unis des tarifs par nature de produits un peu comme les tarifs douaniers. On analysera la prsentation de lancien tarif routier de rfrence franais qui sert encore de modle dans la prsentation de beaucoup de tarifs en France. On connat les tarifs de messagerie qui prsentent des tarifs au poids et au colis en fonction de zones gographiques partir dun point de dpart avec des modalits diverses pour les dlais de livraison et autres prestations proposes.
B
Le problme de la tarification
Le problme de la tarification de ces prestations de transport routier est un des problmes clefs de la logistique. Cest au mme titre que la gestion des stocks ou la gestion de production, un aspect technique de la logistique. Or, il se trouve que les professionnels du transport qui matrisent les aspects tarifaires de leur profession et ils ne sont peut-tre pas si nombreux quon pourrait le croire sont rarement des spcialistes des autres disciplines de la logistique, bien quil soit vident que la logistique soit par nature une recherche permanente dun quilibre conomique entre les stocks, la production et les transports. La tendance rcente mettre en avant dans les entreprises une fonction de pilotage des flux qui absorbe progressivement celle de gestion des stocks, devrait conduire donner une triple formation aux futurs logisticiens pour quils matrisent la fois les techniques de gestion de production, des stocks et celles de tarification et ngociation des transports. On notera que la loi Scurit et modernisation du 1 er fvrier 1995 impose la transmission au transporteur par crit, et pralablement au transport, des informations ncessaires lexcution du contrat, de la liste des prestations annexes demandes, de lacceptation des dures prvues et des conditions de rmunration. Cette loi est importante car, en dehors de la location o cest obligatoire, un trs faible pourcentage des transports effectus en France donnent lieu la rdaction dun contrat crit. partir de ces informations, le transporteur doit pouvoir dterminer un prix de transport qui lui permet de couvrir ses charges, ventuellement en les rpartissant entre les diffrents lments dun chargement ; et de dgager ventuellement une marge bnficiaire. Le transporteur doit cependant pouvoir tablir rapidement le montant de la rmunration de ce transport et donc disposer de tarifs prtablis cet effet. Le chargeur doit en outre pouvoir prendre connaissance rapidement des conditions proposes sans avoir discuter chaque fois tous les postes de transport. Des principes simples de tarification constituent donc une base sre pour la mise en uvre de la concurrence.
7.5.3 Principe de tarification au voyage rparti

On peut procder de faon plus ou moins complexe dans lvaluation des cots de voyage selon le degr de prcision que lon veut obtenir. Le plus simple est de dcomposer classiquement les cots en charges fixes et variables. On pourrait utiliser des mthodes danalyse comptables encore beaucoup mieux adaptes chaque situation individuelle de transporteur ou de chargeur.
311
7 Les transports
Rpartition entre charges fixes et variables
On rpartit dordinaire les cots dexploitation dun camion en charges fixes quil faut supporter, quel que soit le parcours du camion et donc mme sil est immobilis et charges proportionnelles au kilomtrage parcouru. On distingue donc souvent un cot journalier et un cot kilomtrique. La dcomposition analytique des cots de transport sappuie sur un ensemble de paramtres dont les plus importants sont les suivants : le nombre de kilomtres effectu par an : 115 500 km/an ; le nombre de jours dexploitation soit 231 jours ; le nombre de conducteurs affect un ensemble tracteur-remorque qui permet un certain nombre damplitudes.
Tableau 7.3
PARAMTRES DE SIMULATION Chauffeurs Amplitude horaire dont heures de nuit Km effectus par jour jours de prsence tracteur : nombre dannes damortissement Km effectus sur la priode Remorque : nombre dannes damortissement Km effectus sur la priode nombres heures heures km jours annes km annes km 1 amplitude 1,1 10,30 1,00 500 231 6,0 693 000 10 1 155 000 2 amplitudes 2,2 20,61 8,00 1 000 231 3,0 693 000 5 1 155 000
DCOMPOSITION DES PRIX DE REVIENT PAR JOUR Carburant Pneumatiques Entretien et Rparation Pages Salaire et Charges Frais de dplacement Assurances Taxes Cot de dtention du vhicule Cot de dtention des autres matriels Cot de structure Marge estime 10 % Prix total par 24 heures prix pour une amplitude chauffeur Rsultats : terme fixe et kilomtrique Terme fixe Terme kilomtrique 386,58 0,47 714,34 0,45 142,19 12,75 31,17 27,00 165,07 36,51 13,38 2,55 48,65 12,08 73,19 56,45 620,99 620,99 288,54 25,50 38,96 54,00 364,36 73,02 13,38 2,55 91,17 21,73 83,19 105,64 1 162,05 581,02
Ces charges sont dcoupes en trois catgories : des charges semi-variables de personnel ; des charges fixes dassurances, taxes, cots de dtention du tracteur et de la remorque et une part des cots de structure moyens des entreprises ; les cots de dtention de lensemble recouvrent soit des amortissements et
312
7 Les transports
des cots de financement, soit des cots de leasing, soit des cots de location ; des charges variables au km parcouru concernant le carburant, les pneumatiques, entretien et rparation et pages. Une telle analyse est intressante en soi mais demande tre adapte chaque entreprise de transport dont les conditions dexploitation peuvent scarter trs sensiblement de la moyenne nationale. On trouve sur le site Internet du Comit national routier un programme qui permet deffectuer de tels calculs partir des donnes propres dune entreprise. Les donnes prcdentes, remises jour chaque trimestre, fournissent donc seulement un rfrentiel de comparaison qui, correspondant des moyennes, peut dailleurs servir dterminer quel devrait tre le prix normal dun transport. La difficult est cependant de passer de cette analyse annuelle la dtermination du cot dun transport particulier dont on connat par exemple la distance parcourir et le temps ncessaire.
Le cot est uniquement fonction de la distance
B
En appliquant les rsultats la fonction de cot est donc linaire selon la formule : C = 0,47 D + 386,58 avec C le cot du voyage en et D la distance parcourue en km. Une telle tarification est loin dtre satisfaisante car tous les voyages ne reprsentent pas une journe et sont dautre part toujours de dure et de distance ingales. On affecte la mme part fixe un voyage court et un voyage plus long, alors que leurs paramtres de cots peuvent tre diffrents : consommation de gas-oil, pages, usures des pneus, frais de dplacements, etc. Un tel mode de calcul nest dailleurs envisageable que pour un voyage qui ne dpasse pas une journe, sauf alors introduire le nombre de jours J comme variable avec : C = aD + bJ
Lancienne mthode du tarif de rfrence du CNR
On a vu que le CNR calculait en France une tarification routire obligatoire (TRO) jusquen 1989. Il a mme continu de la publier jusquen 2001 sous le nom de tarification routire de rfrence. La mthode consistait dabord calculer le cot dun voyage en fonction de sa distance pour un certain nombre de kilomtrages types ( distances rondes : 100, 200, 300,, 1 000 km). Lon utilisait alors des statistiques pour chacune de ces catgories de voyages de faon tenir compte des valeurs de paramtres propres chaque catgorie. Le calcul tait effectu pour chaque catgorie comme si lensemble routier neffectuait toute lanne que des voyages de cette catgorie. On obtenait ainsi un prix de vente au voyage en ajoutant au total calcul un taux de marge de 9,89 %. A priori un tel tarif tabli avec une mthode analytique parat trs loign dune tarification du voyage partir dun seul paramtre de distance ; tout au moins, il ne parat pas vident quil existe une relation linaire entre ce cot et la distance parcourue. En ralit si lon reprend avec une droite de rgression
313
7 Les transports
les rsultats de ces calculs pour les distances rondes ayant servi au calcul, on trouvait une bonne corrlation avec une droite du type : C = aD + b D tant la distance.
Tableau 7.4 Distance 100 200 300 400 500 600 700 800 900 1 000
Prix 14 173 20 106 26 461 31 784 37 693 43 137 48 352 53 294 58 847 64 187 de vente
On avait alors par exemple en 1995 (en quivalents euros) : Cv = 1,28D + 219,61 avec CV le cot au voyage pour le tarif n 2 pour une charge de 21 tonnes considre comme la charge moyenne par vhicule. Par rapport la formule du paragraphe prcdent, on constate, outre les diffrences de valeur, que le rapport entre les coefficients a et b a fortement augment au profit de a, ce qui revient affecter, comme il apparat normal partir de la mthode utilise, une plus forte influence au kilomtrage. Ce prix de vente au voyage pouvait tre affect dun coefficient pour tenir compte de la difficult que lon peut rencontrer pour trouver du fret de retour ; on a vu que dj on utilisait dans le kilomtrage un coefficient kilomtrique pour tenir compte de ce problme de retour mais sur certaines relations, il peut tre particulirement difficile de trouver du fret et lon affectait le prix de vente au voyage dun coefficient de 10 % ; pour ce faire, la France tait divise en 632 zones : certaines zones classes en tarif n 2 taient considres comme ayant un quilibre entre le fret entrant et sortant et on y appliquait donc le tarif normal ; dautres taient considres comme ayant un dsquilibre du trafic sortant et le transporteur pouvait donc avoir des difficults trouver du fret de retour : ces zones de destination du voyage avaient donc un tarif n 1 affect dun coefficient de 10 % en plus pour compenser ce dsavantage ; on dterminait ces zones partir dune table des localits telle que le Dicoroute de Lamy. Le programme danalyse du CNR, disponible sur son site Internet, permet aussi de calculer le cot dun voyage quelconque en supposant que ce voyage constitue lactivit normale du vhicule tout au long de lanne, ce qui reconstitue en quelque sorte la mthode prcdente danalyse pour un type de voyage, condition de disposer de tous les paramtres correspondant ce voyage puisque le calcul ne repose pas alors sur des statistiques. La mthode nest cependant pas tout fait satisfaisante pour dterminer un cot de voyage bien adapt aux caractristiques du voyage lui-mme. Elle avait lavantage de la simplicit ncessaire pour construire un tarif mais maintenant que le CNR ne produit plus de tarif, il a t amen proposer une mthode plus prcise de calcul du cot du voyage.
La formulation trinme actuelle du CNR
Elle consiste considrer sparment les trois catgories de charges vues prcdemment dans lanalyse des cots dexploitation dun ensemble de 40 tonnes et dterminer chacune en fonction dun critre diffrent :
314
7 Les transports
(0,35 1 700) + (18,92 23 h 40) + (152,5 3) = 1 500,15
7.5.4 Correctifs apporter

Il est ncessaire dapporter un certain nombre de correctifs pour obtenir un tarif plus raliste, particulirement en ce qui concerne les poids, les autres contraintes du transport et la prsentation mme du tarif.
Tarif des lots au km et la tonne

350,00
300,00
250,00 0
Cots en euros
200,00
100 200 300
150,00
400 500
100,00
50,00
0,00 0 1 2 3 4 5
Tonnes
Figure 7.7 Cots la tonne en fonction des km parcourus. 315
kilomtrage du voyage pour les charges variables (carburant, pneumatiques, etc.) ; heure de service pour les salaires, charges et frais de route ; nombre de jours de voyage pour les charges fixes : cots de dtention du matriel, charges de structure, assurances, etc. On obtient alors partir des donnes prcdentes pour un ensemble articul de 40 tonnes en avril 2003 : 0,36 pour le terme kilomtrique ; 18,92 pour le terme horaire ; 152,50 pour le terme journalier. Ainsi un voyage aller et retour de 2 850 km en 3 jours demandant deux fois 10 h 20 de conduite plus 3 heures de chargement et dchargement, soit en tout 23 h 40, pourra tre valu avant marge :
7 Les transports
Poids
En ce qui concerne le poids, il faut considrer que ce nest pas la seule contrainte de chargement dun camion. En effet, le chargement est soumis plusieurs contraintes : une contrainte de charge utile gale la diffrence entre le poids total autoris en charge (PTAC) et le poids vide, variable selon le nombre dessieux ainsi que le poids total roulant autoris (PTRA) ; une contrainte de surface au plancher ; ainsi la semi-remorque standard prsente approximativement les dimensions utiles suivantes : largeur utile : 2,5 m, longueur utile : 13,50 m. Lespace de chargement est compatible avec 3 palettes europennes disposes de front et permet de charger au sol 33 palettes qui seront prsentes toutes dans le mme sens au dchargement. Il peut aussi contenir 26 palettes 1 000 1 200 ; une contrainte de volume ; des contraintes ventuelles de fixation des marchandises. Le poids est de plus en plus rarement la contrainte la plus importante : ainsi 33 palettes sur une seule couche pour un chargement maximum de 25 tonnes font un poids maximal par palette de 758 kg, ce qui est beaucoup. Certains matriaux de faible densit reprsentent un trs faible poids pour une occupation au sol importante. On a donc pris lhabitude de considrer pour ces produits un poids tax minimal, poids forfaitaire dune unit de conditionnement ; ainsi, il sera prcis par exemple que le poids tax dune palette est au minimum de 400 kg. Il peut exister des poids taxs au fardeau ou au roll, ou encore au mtre cube, etc. On peut aussi, et cest de plus en plus souvent le cas, tablir un tarif au mtre linaire de plancher et non plus la tonne.
Chargements, dchargements, retours et transferts sur plates-formes

Le regroupement des frais journaliers sur un seul voyage est bien entendu une simplification abusive, mme si elle peut correspondre un certain nombre de transports. Il faut donc corriger le facteur apour tenir compte des divers types de voyage (demi-journe, plusieurs jours, etc.). Mais dautres corrections sont effectuer pour tenir compte de la spcificit de chaque type de transport. En pratique, dans beaucoup de cas, les transports de lots sont diviss en plusieurs segments de voyage avec des passages en plates-formes comprenant dchargements, tris, regroupages et rechargements : souvent lun pour la ramasse, un autre pour le transport proprement dit et un autre pour la distribution. Cest le cas gnral pour la messagerie mais cest aussi souvent le cas pour des transports de lots quils fassent plus ou moins de 3 tonnes, selon lancienne distinction. Par exemple sur le schma propos figure 7.8, le donneur dordre demande le transport vers trois plates-formes distributeurs suffisamment loignes les unes des autres pour que le transporteur ne puisse les transporter dans le mme vhicule. On considrera donc trois lots diff316
7 Les transports
rents et pour des raisons de rentabilit, le transporteur ira prendre ces trois lots lusine avec le mme camion puis, sur sa propre plate-forme pas trop loigne de lusine, les rpartira en trois camions qui effectueront le trajet avec dautres marchandises provenant dautres donneurs dordre.
Plate-forme de ramasse du transporteur
Plate-forme Distributeur X
B
Usine du producteur
Plate-forme Distributeur Y
Relations relles Plate-forme Distributeur Z Transports facturs
Figure 7.8 Exemple de transport de lots.
Si les trois plates-formes de distributeur ntaient pas trop loignes, de telle sorte que les trois lots puissent tre transports dans le mme camion, on aurait alors le schma de la figure 7.9.
Plate-forme de ramasse du transporteur
Plate-forme Distributeur X
Plate-forme Distributeur Y
Usine du producteur
Plate-forme Distributeur Z
Relations relles Transports facturs
Figure 7.9 Exemple de transport de lots. 317
7 Les transports
Le passage par la plate-forme du transporteur ne sert qu complter le chargement avec dautres marchandises et le donneur dordre paiera alors le trajet total depuis son usine jusqu la plate-forme X puis, de l, la plate-forme Y, et enfin la plate-forme Z pour la totalit des lots. Cest ce quon appelle des lots groups et selon les conditions gnrales du TRR, il est toujours possible pour le donneur dordre de faire les deux calculs pour choisir le moins onreux. La mme technique sutilise quand des lots dun mme donneur dordre sont prendre en diffrents tablissements pour tre transports en un mme lieu. Lorsquil tablit un tarif pour une proposition de contrat de transport et pour tenir compte de ces oprations de chargements, dchargements, retours et transferts sur plates-formes (trajets supplmentaires, manutentions, difficult de trouver du fret au retour, utilisations de plates-formes et temps correspondants), le transporteur pourra modifier : les paramtres a, b, c et d ; les paramtres a, b, c et d ; ou encore la main, certaines cases du tableau. En choisissant de modifier les paramtres a, b, c et d, il pourra intervenir sur : le paramtre a pour tenir compte de contraintes particulires de chargement et dchargement (temps supplmentaires), ou de procdures ou services particuliers demands par le chargeur ; le paramtre b pour tenir compte de trajets supplmentaires par rapport au reste des marchandises (lieux de ramasse ou de dchargement) ; le paramtre c pour tenir compte des transferts sur plates-formes en tenant compte dun cot unitaire de manutention la tonne ou la palette, etc. ; le paramtre d pour se protger de variations importantes dans le volume des transports assurer, variations la hausse par rapport ce qui tait prvu et qui peuvent lobliger acqurir ou louer des moyens supplmentaires avec un franchissement de seuil de cots. Lacheteur de transports a intrt lui, pour comparer les diffrents tarifs proposs, simuler diffrentes hypothses de transports effectuer en fonction de ses prvisions pour en mesurer les consquences.
Prsentation des tarifs

En ce qui concerne la prsentation mme des tarifs, ils ne sont pratiquement jamais prsents sous forme de fonctions de cot mais sous forme de tableaux double entre prsentant les cots la tonne par poids et tranches de kilomtrages sur le modle TRR du tableau 7.5. Les distances kilomtriques prendre en compte ne sont pas les distances kilomtriques relles mais une distance tarifaire entre les deux zones de classification, fournie par un document appel distancier . Rappelons que la zone de destination est classe en zone 1 ou 2 suivant lquilibre moyen de ses frets routiers dentre et de sortie et que lon choisit respectivement le tarif 1 ou 2 le tarif 1 est le tarif 2 augment de 10 % pour tenir compte dun dsquilibre et donc dune difficult trouver du fret en retour.
318
7 Les transports
7.5 conomie du transport routier : tablissement dun tarif de contrat de transport Tableau 7.5 Exemple de tarifs.
km 101 105 126 130 351 360
3t 256,2
5t 185,1
7t 155,4
10 t 130,5
15 t 112,3
20 t 104,2
23 t 99,1
25 t 96,7
282,7
204,3
171,5
144,0
123,9
114,9
109,3
106,6
B
525,7
379,8
318,9
267,7
230,4
213,7
203,3
198,3
1 251 1 300 1 409,3 1 018,3
854,8
717,5
617,6
573,0
545,0
531,6
La rgle du payant pour

Lorsque le tonnage transporter se prsente entre deux poids, on peut prendre, soit le tarif du poids infrieur, soit le tarif du poids suprieur en payant pour le poids suprieur son tarif si le montant de ce poids suprieur de la tranche suivante est plus intressant. Cest ce quon appelle la rgle du payant pour . Sil en tait autrement, on pourrait avoir intrt complter le chargement avec des cailloux ou nimporte quoi pour atteindre la tranche de tarif plus intressante Par exemple, pour un tonnage de 8,5 t sur 102 km, on peut considrer : soit 8,5 t 155,4 = 1 320,90 soit 10 t 130,5 = 1 305,00, ce que lon retiendra. Le TRR prsentait pour chaque colonne, le poids minimum payant pour qui correspond au passage au poids suprieur ; dans le cas de la colonne 10 t, il correspond 8,4 t.
Complments de facturation
Le TRR prvoyait des complments de facturation sous forme de prestations annexes ou accessoires qui sajoutent au montant du tarif. On y trouve : les oprations dencaissement ou de livraisons contre remboursement ; les frais de chargement ou dchargement de vhicules quand ils ne sont pas normalement la charge du transporteur (voir infra) ; les frais dimmobilisation de vhicule, par exemple quand les temps dimmobilisation prvus contractuellement ou par contrat-type au chargement et dchargement se trouvent dpasss ;
319
7 Les transports
7.6 Le contrat de transport intrieur routier
les nouvelles prsentations domicile quand la marchandise na pu tre livre lors dune premire prsentation par la faute du destinataire ; la dclaration de valeur ou dintrt spcial la livraison qui augmente la limite de responsabilit du transporteur, etc.

7.6.1 Dfinition
Les contrats de transport routier lintrieur de la France sont rgis par des textes gnraux : Code civil pour les rgles gnrales du droit des obligations ; Code de commerce : articles 96 102 relatifs au commissionnaire de transport, article 103 : principe de prsomption de responsabilit, article 105 : modalits de la protestation motive, article 108 : prescription ; Loi dorientation des transports intrieurs (LOTI) du 30 dcembre 1982 qui prescrit que pour tout transport effectu par un transporteur public , un contrat de transport crit est obligatoire qui mentionne : la nature et lobjet du transport (marchandises, point denlvement, destination), les modalits dexcution, denlvement et de livraison, les obligations respectives de lexpditeur, du commissionnaire, du transporteur et du destinataire, le prix du transport ainsi que celui des prestations accessoires prvues ; Loi Scurit et modernisation du 1 er fvrier 1995 qui impose la transmission au transporteur par crit, et pralablement au transport, des informations ncessaires lexcution du contrat, de la liste des prestations annexes demandes, de lacceptation des dures prvues et des conditions de rmunration ; Dcret n 92691 du 23 juillet 1992 relatif la coresponsabilit du donneur dordre ; Contrat-type gnral pour le transport de 3 tonnes et plus de mars 1986 (dcret du 14 mars 1986) ; Contrat-type messagerie pour les envois de moins de 3 tonnes et plus de mars 1986 (Dcret du 4 mai 1988) ; Arrt du 5 dcembre 1996 ADR sur le transport des marchandises dangereuses. On notera quil sagit l de vritables contrats de transport et non de contrats de location de camion avec ou sans chauffeur ou de commission de transport qui ont un rgime juridique tout fait diffrent. En ralit, la plupart des transports routiers franais ne donnent pas lieu rdaction de vritables contrats de transport, et il a donc t cr des contrats320
7 Les transports
types dont les dispositions sappliquent pour tout ce qui na pas t prvu expressment entre les parties. Bien entendu, ils ne dterminent ni la nature et lobjet du transport, ni son prix mais les autres dispositions ncessaires. Ils sappliquent exclusivement aux relations internes la France. Ces contratstypes tablis par un groupe de travail du Conseil national des transports (CNT) sont : le contrat-type applicable aux transports publics routiers de marchandises pour lesquels il nexiste pas de contrat-type spcifique (dcret n 99-269 du 6 avril 1999) ; cest le contrat le plus gnral auquel il faut se rfrer le plus souvent : il recouvre la fois les transports de messagerie (< 3 tonnes) et ce quon appelait les lots industriels ; le contrat-type pour le transport public routier en citernes (Dcret n 2000527 du 6 juin 2000) ; le contrat-type pour le transport public routier dobjets indivisibles (Dcret n 2000-528 du 16 juin 2000), etc. Lorsquil existe un vritable contrat, ses dispositions lemportent sur le contrattype concern, sauf si certaines dentre elles taient illgales. En pratique, le plus souvent il sagit : soit de contrats dadhsion prpars lavance par une des parties (transporteur ou donneur dordre) sous forme de clauses imprimes ; soit dun contrat gnral rgissant les rapports entre un donneur dordre et un transporteur et qui sapplique tous les contrats raliss ensuite pendant sa dure. Une opration de transport est une opration complexe qui peut poser de multiples problmes de dlais, de modalits de chargement ou dchargement, de responsabilit, de montants du transport et des frais accessoires, de conditions de paiement, etc. Bien entendu, laspect tarifaire est le plus important et doit tre ngoci avec soin car, comme on le verra, la ngociation dun tarif est un vritable mtier relativement complexe et peu connu. Mais toutes les autres dispositions doivent tre prvues en tenant compte dune lgislation et dune rglementation complexes qui, avec son abondante jurisprudence, constitue une branche du droit trs particulire. Il est donc ncessaire de prparer des cahiers des charges relativement prcis auxquels le contrat final fera rfrence. Il existe, par ailleurs, une premire Charte qualit chargeurs-transporteursdistributeurs (hors denres prissables), signe le 27 fvrier 1998 entre un certain nombre de syndicats professionnels ou dassociations de ces trois catgories : AUTF, AFTRI, FNTR, FCD, etc. Ces organisations se sont engages faire respecter les dispositions de cette charte par leurs adhrents et en suivent lapplication avec un comit de pilotage et une seconde charte de dontologie signe au sein de TLF (Fdration des entreprises de transport et logistique de France).
B
7.6.2 Les questions quon peut se poser sur le transport routier

Plutt que danalyser les dispositions rglementaires, il est plus simple de reprendre les principales questions quon peut tre conduit se poser sur les transports routiers en donnant les solutions apportes par le contrat-type et les prcautions quil peut tre utile de prendre.
321
7 Les transports
Qui assure le chargement ou le dchargement ?

dfaut dun contrat particulier, le contrat-type prvoit les dispositions suivantes : le transporteur : assure le chargement, le dchargement et larrimage des envois de moins de 3 tonnes ; met en uvre des moyens techniques du vhicule : hayon, grue hydraulique, etc ; assure le dbchage et le rebchage du vhicule ainsi que le dmontage et la remise en place des ridelles, mais avec le concours et les moyens du personnel de celui qui est responsable du chargement et dchargement ; vrifie le chargement, le calage et larrimage effectus par lexpditeur du point de vue de la scurit du vhicule et de la conservation de la marchandise ; il peut formuler des rserves crites sur le document de transport et mme refuser la prise en charge de la marchandise ; le donneur dordre et le destinataire assurent le chargement, le dchargement et larrimage des envois de plus de 3 tonnes. Si le transporteur lassure, cest normalement une prestation supplmentaire convenir.
O doit tre livre la marchandise ?

Le contrat-type prvoit : pour les chantiers et les tablissements industriels et commerciaux : dans leur enceinte. Rappelons lobligation de larrt du 26 avril 1996 dtablir entre le transporteur et le donneur dordre ou le destinataire, un protocole de scurit prcisant les lieux de stationnement, livraison, etc. ; pour les commerces sur rue, au pied du magasin (trottoir) ; pour les particuliers, au seuil de lhabitation sil est accessible. Normalement la livraison ltage est une prestation supplmentaire convenir. On peut se poser la question pour des tablissements (bureaux) situs en tage o il semble que la livraison devrait se faire ltage, sauf sil existe dans limmeuble une zone de rception pour lensemble des occupants.
Comment convenir des dates et heures de livraison ?

Les dates et heures de livraison peuvent tre dtermines de diffrentes faons : elles peuvent tre dtermines pour chaque transport sous forme dun rendez-vous une heure prcise ; elles peuvent tre fixes lavance pour tous les transports intervenir dans des plages de rception pour chaque site ; dans ce cas, la date de livraison peut tre ou non prvue ; la plage de rception peut tre la journe entre une heure douverture et une heure de fermeture ou la demi-journe selon le mme principe ; la plage de rception peut tre dun temps plus rduit ;
322
7 Les transports
elles peuvent tre dtermines pour chaque transport par une plage horaire spcifique par exemple entre 6 heures et 7 h 30. Ces rendez-vous devraient selon le contrat-type tre fixs par crit ou au moins sur un support mmorisable. Ce problme des rendez-vous est important car un centre de rception de marchandises na quune capacit de rception limite en postes de dchargement et en personnel. Si le planning de rception nest pas organis, on aura donc des priodes dembouteillage pendant lesquels des camions et chauffeurs devront attendre. Or, ces attentes sont coteuses et doivent donc tre limites faute de quoi le donneur dordre devra en supporter le cot sous forme dune rmunration supplmentaire prvue par le contrat-type.
B
Pendant combien de temps peut-on immobiliser camion et conducteur au chargement ou dchargement ?

La limitation du temps de chargement, dchargement ou dattente est la consquence directe du problme prcdent. Le contrat-type a donc fix des temps maximaux variables selon certaines catgories : pour les envois infrieurs 100 kg et de moins de 20 colis : 15 minutes ; pour les autres envois infrieurs 3 tonnes : 30 minutes ; pour les envois compris entre 3 et 10 tonnes et nexcdant pas 30 m3 : en cas de rendez-vous respect par le transporteur : 1 heure ; en cas de plage horaire respecte par le transporteur : 1 heure 30 ; 2 heures 15, en cas de rendez-vous manqus ; 2 heures dans les autres cas (pas de rendez-vous ni de plages horaires) ; pour les envois de plus de 10 tonnes ou suprieurs 30 m3 : en cas de rendez-vous respect par le transporteur : 1 heure ; en cas de plage horaire respecte par le transporteur : 2 heures ; 3 heures 15, en cas de rendez-vous manqus ; 3 heures dans les autres cas (pas de rendez-vous ni de plages horaires). Pour mesurer ces temps dimmobilisation : le point de dpart est l identification prvue par la loi du 6 fvrier 1998 : cest le moment o le conducteur se prsente au point de dchargement et informe le reprsentant du rceptionnaire quil est prt dcharger ; il doit noter cette heure sur un document de suivi ; cependant, si le camion est en avance sur lheure de rendez-vous prvu ou le dbut de la plage horaire prvue, le temps dimmobilisation ne commence qu cette dernire heure ; les dlais ne sont pas interrompus pendant lheure du djeuner entre 12 heures et 14 heures ; lorsquil y a rendez-vous, un retard de 30 minutes est admis par rapport lheure darrive fixe et la dure dimmobilisation accepte en est augmente dautant ; lorsquil ny a pas de rendez-vous ou de plage horaire, si la dure dimmobilisation dpasse 18 heures ou lheure de fermeture de ltablissement elle
323
7 Les transports
est suspendue jusquau lendemain 8 heures ou lheure douverture de ltablissement. Au-del de cette dure dimmobilisation, il y a facturation dune rmunration complmentaire. Ces rgles du contrat-type peuvent tre remplaces par des rgles contractuelles prvoyant : des rgles particulires de rendez-vous ou plages horaires ; des modalits de prise de rendez-vous (dlais, procdures, confirmations, etc.) ; des rgles dinformation ; des rgles dattentes en cas de retard du transporteur (priorit des autres transporteurs arrivs lheure, par exemple, ou priorit aux denres prissables) ; des pnalits pour le transporteur selon limportance de son retard (voir infra) ; des pnalits pour le rceptionnaire selon limportance de son retard, etc.
De quel dlai dispose le transporteur pour assurer sa prestation et quelles sont les consquences dun retard ?
Il est possible, bien entendu, de dterminer contractuellement un dlai en prenant cependant la prcaution que ce dlai nentrane pas des consquences contraires au droit du travail des conducteurs. Une fois ce dlai convenu, il faut encore dterminer quelle en est la sanction si le transporteur ne le respecte pas. On peut prvoir une indemnit pour un retard mais, le plus souvent, les contrats de transport sont des contrats gnraux qui intressent de nombreux voyages pendant la dure du contrat. On prvoit alors assez souvent une clause de qualit en prvoyant, par exemple, un indicateur de qualit des relations assures en pourcentage des relations assures dans les temps prvus pendant chaque semaine ou chaque mois. On calcule cet indicateur en rattachant chaque voyage cheval sur une semaine ou un mois la semaine ou au mois darrive destination. On peut alors prvoir un objectif de qualit, par exemple 98 % des relations assures dans les dlais prvus, et prvoir une indemnit de x francs par point entier en dessous de cet objectif, avec une chelle progressive jusqu un maximum ; on peut mme prvoir, aprs un certain nombre de mauvais rsultats, une cause de rupture du contrat par le donneur dordre ; on prendra cependant la prcaution de considrer suffisamment de voyages dans lunit de temps : en effet, un voyage par jour pendant une semaine de 5 jours fait que si un seul voyage est en retard, le ratio tombera 80 %. On peut prvoir une formule plus complexe tenant compte de la dure des retards. Sil ny a pas eu de dlai prvu, il convient dappliquer alors le contrat-type. Si aucun dlai na t convenu, le problme est de savoir partir de combien de temps, le donneur dordre est en droit de rclamer des indemnits en cas de retard. Le contrat-type prvoit un dlai dacheminement constitu de la somme de deux dlais : un dlai de transport dune journe par fraction indivisible de 450 km ;
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7 Les transports
Quelle est la responsabilit du transporteur en cas de perte ou davarie ?

Le transporteur ne peut sexonrer totalement de sa responsabilit, mais sa responsabilit : ne peut tre mise en cause que sil y a eu des rserves mises selon des formes prcises (voir infra Que doit-on faire en cas davarie constate larrive ? ) ; est limite : soit au titre de limitations contractuelles sil a t tabli un contrat spcifique ; le donneur dordre peut faire une dclaration de valeur dans le contrat, dclaration crite qui substitue cette valeur au plafond du contrattype ; soit au titre des contrats-types : le contrat-type gnral prvoit des plafonds dindemnisation de 14 par kilo et de 2 300 par tonne pour les envois de 3 tonnes et plus, et un plafond de 23 par kilo et de 750 par colis pour les envois de moins de 3 tonnes ; soit au titre du contrat de transport international (CMR : 8,33 DTS/kg). Ces limitations ne jouent pas en cas de faute lourde ou de dol du transporteur. En revanche, le transporteur peut sexonrer de sa responsabilit en excipant de la force majeure (vnement traditionnellement imprvisible, irrsistible et extrieur) ou du vice propre de la marchandise, ou encore de la faute de tiers (lexpditeur pour un dfaut demballage, etc.). Selon le contrat-type, il y a une prsomption de perte de la marchandise quand elle na pas t livre dans les 30 jours qui suivent lexpiration du dlai convenu ou du dlai maximal du contrat-type.
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un dlai de livraison domicile (quels que soient le tonnage et la nature de lenvoi : messagerie ou lot), dune journe. Pass ce dlai, le donneur dordre est en droit de rclamer une indemnit si ce retard lui cause un prjudice. Mais cette indemnit ne peut dpasser le prix du transport. Il est cependant possible au donneur dordre de mentionner par crit le montant du prjudice quil estime subir du fait dun ventuel retard, montant qui remplacera le plafond prcdent du prix du transport. Pour un contrat dune certaine dure, le donneur dordre a donc intrt ngocier avec le transporteur, un dlai (raisonnable) et un intrt spcial la livraison . La charte qualit chargeurs-transporteurs distributeurs prvoit que sauf accord particulier, les chargeurs sengagent remettre les envois aux transporteurs dans un dlai de 5 jours ouvrables prcdant la date de livraison demande par le distributeur . Ce dlai constitue donc un dlai maximal. Par ailleurs, les chargeurs sengagent accorder aux transporteurs des dlais dacheminement qui leur permettent de respecter les horaires de livraison, tout en se conformant aux dispositions lgales et rglementaires relatives la vitesse, aux temps de conduite et de repos, en tenant compte des modes dexploitation utiliss. Cette disposition peut paratre lexpression de bonnes intentions sans grande porte, mais il faut reconnatre que la grande distribution et les producteurs exercent souvent sur les transporteurs des pressions trs fortes pour obtenir des livraisons en urgence qui peuvent tre lorigine dinfractions des conducteurs et de leurs employeurs.
7 Les transports
Que doit-on faire en cas davarie ou de manquants constats larrive ?

Dans le cas de manquant ou davarie, il est ncessaire selon larticle 105 du Code de commerce : dmettre des rserves crites, prcises et motives larrive sur la lettre de voiture au lieu de livraison et en prsence du chauffeur (les formules gnrales du type : sauf vrification ultrieure ou sous rserve de dballage nont pas de valeur juridique) ; le contrat-type prvoit que le destinataire peut loccasion de la livraison, faire des rserves motives sur ltat de la marchandise. Sil ne la pas fait, il ne lui est cependant pas interdit dinvoquer ultrieurement une avarie ou une perte ; de confirmer ces rserves par lettre recommande avec accus de rception (ou exploit dhuissier) au transporteur dans les trois jours qui suivent la livraison (non compris dimanche et jours fris). Attention : ceci ne peut se faire par fax et doit tre fait auprs du transporteur et non du commissionnaire ou du fournisseur. Cela ne doit pas non plus se faire le jour mme mais dans les trois jours qui suivent la rception ; au cas o il peut y avoir dsaccord sur limportance des dommages, de recourir (si ce nest ncessaire, cest en tout cas possible) un mode particulier dexpertise propre au transport ; la demande doit en tre faite au tribunal de commerce aux frais de la partie qui demande, mais rembourse ventuellement par celle qui est dans son tort. Une action judiciaire ne peut tre engage ensuite que dans lanne qui suit la constatation de lavarie ou du manquant.
Quels documents doivent tre remis au transporteur et quels documents doit remettre le transporteur ?
Commande de transport
La loi du 1er fvrier 1995, dite de modernisation du transport routier, prvoit quun certain nombre dinformations doivent tre fournies au transporteur, selon le principe exprim par le ministre que tout ce qui se commande scrit, et tout ce qui scrit se paye . Il sagit dviter que le transporteur ne souscrive des demandes abusives du chargeur profitant de sa position conomique en principe dominante. Ces informations doivent tre fournies au transporteur par crit (ou systme informatique permettant la traabilit) avant la prsentation du vhicule : Noms et adresses de lexpditeur et du destinataire avec numros de tlphone et de fax. Noms et adresse compltes des lieux de chargement et dchargement avec numros de tlphone et de fax. Nom et adresse du donneur dordre. Dates, et ventuellement heures, des chargements et dchargements : attention, si le dlai tait trop court, cela peut entraner la responsabilit du donneur dordre pour incitation au non-respect des rglementations. Heures limites de mise disposition du vhicule en vue du chargement et du dchargement : afin dviter que le transporteur narrive avant ouverture ou aprs fermeture de ltablissement.
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7 Les transports
Nature de la marchandise, poids brut de lenvoi (y compris celui des palettes et autres supports de charge), marques, nombre de colis, dobjets ou de supports de charge (palettes, rolls, etc.) qui constituent lenvoi : noter que chaque colis, objet ou support de charge doit tre tiquet. Mtrage linaire de plancher ou volume ncessaire : si ces informations sont ncessaires pour la tarification. Spcificit de la marchandise, lorsque celle-ci requiert des dispositions particulires (marchandises dangereuses, denres prissables, etc.). Modalits de paiement (port d ou port pay). Autres modalits du contrat de transport : livraison contre remboursement, dbours, dclaration de valeur, dclaration dintrt spcial la livraison. Numro de la commande et rfrences de lenvoi : ncessaires au destinataire. ventuellement, prestations annexes convenues : par exemple change de palettes, chargement ou dchargement denvoi de plus de 3 tonnes. Le donneur dordre doit galement fournir les pices ncessaires au ddouanement, au contrle des rgies, police, etc.
Protocole de scurit
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Rappelons quil doit exister un protocole de scurit entre le transporteur et le responsable de ltablissement de chargement ou de dchargement.
Lettre de voiture
Ce document est tabli en 5 exemplaires par lexpditeur ou le transporteur, selon un modle tabli par le Comit national routier. Il est obligatoire pour tous les transports pour compte dautrui de lots de plus de 3 tonnes plus de 150 km. La lettre de voiture comprend : Le cachet du transporteur. La date dtablissement et le numro de commande ou du devis accept. Lidentification du donneur dordre (client ou commissionnaire). Les instructions du transporteur au conducteur : la place de cette rubrique est trs petite. Les nombre et nature de la marchandise (avec poids, volume ou mtres linaires dclars). Lindication de marchandises dangereuses ou temprature dirige. Lidentification de ltablissement de chargement. Les date et heure darrive au lieu de chargement : cest lidentification prvue pour le conducteur ainsi que la date et lheure de dpart ; ces informations sont signes par le conducteur et le reprsentant du remettant. Lidentification de ltablissement de dchargement. Les date et heure darrive au lieu de dchargement : cest lidentification prvue pour le conducteur ainsi que la date et lheure de dpart ; ces informations sont signes par le conducteur et le reprsentant du destinataire.
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7 Les transports
Les prestations annexes au chargement et au dchargement (convenues et non convenues lorigine) signes par le demandeur : elles permettront la facturation de ces prestations. Les marques, nombre de colis, poids, cubages, etc. Les instructions de lexpditeur. Les transporteurs successifs. Les rserves et observations du transporteur. Les rserves et observations du destinataire, etc. Ce document comprend : un exemplaire qui accompagne la marchandise ; un exemplaire de contrle qui reste bord du vhicule ; un exemplaire conserv par lentreprise ; un exemplaire pour lexpditeur ; un exemplaire pour le destinataire.
Comment doit tre organise la rception des marchandises ?

La rception des marchandises recouvre plusieurs activits : la prise de rendez-vous ou la dtermination de crneau horaire, ainsi que lorganisation des relations avec le chauffeur (constatation de larrive, dlais, emplacements, rgles de scurit selon un protocole, margement des documents, etc.) ; le dchargement des marchandises ; la constatation de leur tat apparent, dventuelles avaries ou de manquants et la procdure de constatation et de rclamation correspondante ; la constatation du bon tat des marchandises dans les rapports avec le fournisseur lorsquil sagit de marchandises achetes.
Doit-on raliser un cahier des charges pour un contrat de transport ?

Lusage de cahiers des charges dtaills en matire de transports est relativement rcent en France. Il est vrai que les grandes entreprises nationales et administrations avaient lhabitude de raliser des documents nombreux et dtaills, mais ces cahiers des clauses administratives ou des clauses techniques ntaient pas ncessairement trs prcis sur les modalits des prestations logistiques proprement dites. Avec lexternalisation de leurs transports ralise par un grand nombre dentreprises, les procdures dappels doffres avec cahier des charges se dveloppent rapidement, ce qui ne signifie pas que les transports effectus dans le cadre de ces appels doffres donnent lieu ensuite des contrats crits. Un certain remplacement des ventes dpart usine par des ventes franco conduisent galement les industriels sintresser ces conventions, qui concernent le plus souvent plusieurs transporteurs car la plupart des industriels prfrent en conserver plusieurs. Il sagit de contrats dun ou deux ans, ou parfois plus compte tenu du temps de ngociation de lappel doffres et de mise en place des nouvelles prestations. Ces cahiers des charges sont extrmement variables puisque certains dentre eux comportent quelques pages et dautres plus
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7 Les transports
La bonne excution dune procdure logistique tait affaire de rodage, et la connaissance quavait un chauffeur de lentrept de chargement ou de destination, des caractristiques logistiques des marchandises, de leur chargement et de leur arrimage, du personnel du donneur dordre ou des rceptionnaires taient la base de la bonne excution des procdures. De nombreux lments ayant une grande incidence sur la prestation pouvaient tre le rsultat darrangements locaux et progressifs : modalits de chargement, horaires et rendez-vous, facturation de prestations particulires, etc. Lurgence tait souvent le prtexte pour prendre des dispositions non prvues initialement. Il en rsulte que lquilibre rel dun contrat, souvent non crit, pouvait tre trs diffrent de ce qui avait t prvu lorigine et que les relations tablies entre les personnels des transporteurs et des donneurs dordre comptaient souvent beaucoup plus que les termes convenus officiellement. Le transporteur ayant lexprience dun client bnficiait ainsi dun avantage important sur ses concurrents, et il tait difficile de le remplacer ou, tout au moins, le personnel du donneur dordre pensait souvent que le changement de transporteurs entranait des risques graves de dysfonctionnement. Lvolution actuelle de la logistique et la recherche de moindres cots conduisent les principaux donneurs dordre ngocier avec beaucoup de soin leurs prestations de transport. Il est vident que cela ne peut se faire sans une dfinition prcise des prestations demandes et une ngociation trs prcise avec les candidats. Une autre raison conduit tablir des cahiers des charges dtaills. La logistique et plus particulirement les transports donnent lieu de multiples incidents. Ceci tient la complexit des procdures et surtout la multiplicit des intervenants. Lorsque des incidents se produisent, il faut leur trouver une solution rapide et cest le premier rle du logisticien, mais il faut aussi valuer les responsabilits de chacun et mette en uvre des procdures dindemnits ou de compensations. Lorsquil nexiste ni contrat ni cahier des charges dtaills, cette tche devient trs difficile et peut dboucher directement sur du contentieux coteux et aux rsultats alatoires. Il est prfrable davoir dfini lavance les rgles, ce qui peut se faire de plusieurs faons : on a vu que le lgislateur avait dvelopp tout un arsenal lgislatif et rglementaire, y compris des contrats-types qui sappliquent en labsence de
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de 200 pages. De tels appels doffre devraient dfinir avec prcision, non seulement les conditions tarifaires, mais encore des donnes prcises sur la typologie et les volumes des flux. Ils peuvent dterminer des critres de qualit : ponctualit dans lenlvement et la livraison, matriels utiliss, tat de ces matriels, respect des consignes de scurit, avisage, documents de transport, tenue des livreurs et habillage des camions pour un transport ddi, etc. Lors de la ngociation tarifaire, le chargeur peut demander au transporteur de justifier de ses cots qui peuvent tre suprieurs ou infrieurs ceux calculs partir des barmes du CNR. Particulirement en ce qui concerne la messagerie, il est souvent utile de procder de vritables simulations gographiques des flux pour pouvoir comparer des barmes proposs. On assiste un certain dveloppement des conventions dites open books qui consistent pour le transporteur, ouvrir sa comptabilit au chargeur pour partager selon des rgles convenues les augmentations ou diminutions de charges. Cette pratique est particulirement rpandue en Grande-Bretagne.
7 Les transports
7.7 Stratgie du donneur dordre de transport
conventions entre les parties, mais ces dispositions parfois mal connues ne sont pas toujours favorables au donneur dordre ; les transporteurs et particulirement les plus grandes entreprises (express par exemple) ont ralis des contrats dadhsion qui leur sont videmment favorables ; la ralisation dun cahier des charges est pour un donneur dordre dune certaine importance la fois un bon moyen de bnficier des dispositions les plus favorables et de ngocier avec prcision avec ses transporteurs.

7.7.1 tudes et simulations des transports
Principes : le distancier
La plupart des aides que linformatique peut apporter la rsolution de problmes de transports routiers reposent sur lutilisation dun distancier ; le terme nest dailleurs plus tellement appropri pour dsigner une vritable base de donnes gographiques et littrales accompagne de nombreux programmes sophistiqus. Un tel systme comprend en gnral : une reprsentation cartographique des routes et autres voies plusieurs chelles, avec possibilits de zoom pour passer, par exemple, dune carte dEurope une carte de France, etc., jusqu un plan dtaill dune ville ; un fichier des segments de voies comprenant pour chaque segment les coordonnes de ses extrmits, la distance, la nature de la voie, son nom, etc. ; un fichier des pages, tunnels, etc. ; un fichier dadresses permettant de retrouver partir dune adresse postale, soit la ville concerne, soit son emplacement exact (segment de voie) ; des programmes permettant dtablir des itinraires, dorganiser des tournes, dtablir un plan de transport, etc.
Dtermination dun itinraire

Cest une des tches les plus courantes. Le programme dtermine litinraire en fonction : de la demande de lutilisateur ; de la distance la plus courte ; de litinraire le plus rapide ; de litinraire conseill ; des caractristiques du vhicule et ventuellement des vitesses moyennes dfinies par types de voie pour le vhicule considr ; des voies et de leurs limitations de vitesse ; pour certains systmes, des rgles de conduite des poids lourds (temps de repos, etc.) ; ventuellement des temps dattente prvisibles (frontires, tunnels, etc.) ; des temps de chargement et dchargement prvus aux diffrents points de passage, etc.
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7 Les transports
Organisation des tournes

Le problme de lorganisation de tournes est un peu plus complexe car il ne sagit plus seulement de choisir entre plusieurs itinraires possibles mais : de dterminer dans quel ordre un vhicule va se rendre en plusieurs points, en vrifiant que les poids et volumes transporter entre ces points sont compatibles avec les capacits du vhicule et en optimisant un paramtre (distance parcourir par exemple, ou cot de la tourne) ; de dterminer comment plusieurs camions vont effectuer de telles tournes, en se partageant les livraisons ou ramassages effectuer et en optimisant un paramtre (cot des tournes, par exemple) ; ceci peut se faire de plusieurs faons : en organisant des tournes fixes parcourant des itinraires dtermins avec une priodicit fixe (tournes de ramassage agricole), par exemple, parce quon ne connat pas lavance les quantits ramasser ; en organisant des tournes par zones : on dcoupe le territoire parcourir en un certain nombre de zones et lon prpare chaque jour la tourne de chaque zone en fonction des adresses et des quantits livrer ; lavantage de ces tournes par zones est que le conducteur spcialis dans une zone connat les diffrentes adresses, ses correspondants aux lieux de livraison ou chargement, etc. : il gagne ainsi beaucoup de temps et defficacit, particulirement pour des tournes impliquant de nombreux points en ville ; assez souvent on pourra faire varier les frontires de chaque zone en fonction des volumes de faon rquilibrer les tournes au jour le jour, chaque tourne pouvant stendre si ncessaire une partie des zones limitrophes ; en reconfigurant les tournes, chaque jour, pour optimiser. La dtermination de la ou des tournes optimales peut seffectuer, soit partir dalgorithmes tels que lalgorithme des cartements de Kruskal, soit par programmation linaire.
B
Dimensionnement dun service de transport

Assez souvent, lon connat les principaux transports que doivent assurer chaque jour les vhicules dun service de transport : volumes ou tonnages moyens, distances, temps moyens. On peut donc rechercher laide des mthodes examines au 7.4.2 les solutions optimales. Il faut cependant prendre garde que les donnes prcdentes ne sont que des moyennes et que, comme pour la gestion des stocks, des moyennes sont insuffisantes pour dterminer une gestion. On tiendra donc compte des facteurs suivants : prise en compte des tendances avec un horizon compatible avec la prennit du niveau dtermin du service de transport. Comme toujours, les prvisions ne doivent pas tre tablies localement mais rsulter des prvisions gnrales dactivit de lentreprise ; prise en compte des variations saisonnires soit pour dterminer les moyens permanents ncessaires avec un risque de sous-emploi partiel une partie de lanne ou chaque semaine soit pour prvoir des moyens complmentaires certains jours ou pendant certaines priodes (locations, sous-traitance, etc.) ;
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7 Les transports
prise en compte de la variabilit des transports assurer : comme toujours chaque valuation moyenne doit tre accompagne dun cart type ou dun cart absolu moyen (EAM). De la mme faon quon ne peut grer un stock sans prvoir un stock de scurit, on ne peut grer une flotte de transport sans avoir analys la variabilit des besoins. Le problme est cependant un peu plus complexe en ce sens que plusieurs produits partagent les mmes moyens de transport et que la variabilit des besoins des diffrents transports assurer nest pas, comme toujours, gale la somme des variabilits de chacun des transports, de la mme faon que la variabilit dun transport nest pas gale la somme des variabilits de chacun des produits/destination de ce transport. Afin dviter des calculs, on effectue parfois le calcul des moyens supplmentaires ncessaires en ajoutant aux prvisions moyennes de transport en tonnes, volumes ou palettes, un seul EAM afin de tenir compte de ce phnomne, au lieu dajouter un nombre dEAM correspondant au seuil de probabilit choisi. La mthode est cependant loin dtre rigoureuse ; mesure systmatique des temps rellement ncessaires chaque trajet en tenant compte des routes, des temps dattente de chargement ou dchargement, etc., en plus des temps lgaux de repos et des vitesses moyennes selon la nature de la voie. Cela doit rsulter de feuilles de route prcises remplies systmatiquement par les conducteurs. On devrait bien entendu pour tre rigoureux tenir compte des carts types sur ces dures de trajet, dans la mesure o lon peut penser que leur variabilit est rgie par une loi de Laplace-Gauss On peut remarquer que si lutilisation de mthodes relativement rigoureuses est gnralement admise en gestion des stocks, trs souvent la gestion des transports saccommode de mthodes beaucoup plus frustres, les techniques de prvision et de gestion ntant encore que fort peu enseignes en ce domaine.
7.7.2 Les choix possibles

Nature et environnement des choix possibles
Le premier choix que doit faire un industriel qui a des marchandises transporter porte sur le transport en flotte propre ou la sous-traitance. Il faut cependant noter que les deux solutions prsentent bien des variantes possibles : Pour le transport en flotte propre : acquisition des vhicules ; leasing ; location financire avec ou sans entretien ; location de camions avec ou sans chauffeurs. Pour le transport sous-trait : sous-traitance classique partir dune convention avec un transporteur ; sous-traitance partir dune convention avec un commissionnaire de transport ; filialisation avec participation dune socit spcialise ; sous-traitance dans le cadre dune convention logistique plus gnrale (entreposage, pilotage, etc.).
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7 Les transports
Critres de choix
Les critres de choix sont de natures trs diffrentes, mme si le premier est souvent celui du cot compar de lune ou lautre solution.
Cot
La rduction du cot est souvent le motif principal dune externalisation des transports. Souvent en effet, les entreprises ne peuvent obtenir des cots comparables ceux dun transporteur pour plusieurs raisons : Les salaires habituels de lentreprise peuvent tre suprieurs ceux dune entreprise de transport et dans un service interne, des augmentations substantielles ont pu tre obtenues au fil du temps en dehors des grilles habituelles des entreprises de transport. Les horaires de travail de lentreprise sont gnralement trs diffrents de ceux dune entreprise de transport et, mme si des adaptations ont t faites pour les conducteurs, labsence de convention collective spcialise rend difficile la mise en place de ces rgimes spciaux. Les camions de lentreprise doivent le plus souvent effectuer des retours vide faute de pouvoir prendre du fret, ce qui leur est interdit par les rgles lgales du transport priv. La gestion dun service de transport nest pas toujours assure par les cadres les plus brillants de lentreprise mais parfois par des cadres maisons promus lanciennet, ce qui ne reprsente pas toujours les meilleures conditions pour dvelopper la performance conomique. Or, lefficacit du transport routier repose sur une organisation sophistique avec des systmes volus dinformatique et de tlcommunications ou de radiocommunication et un contrle de gestion trs prcis. En revanche, la sous-traitance peut entraner des surcots qui peuvent tre parfois trs importants : Surcots rsultant dune ngociation mal conduite ou de contrats mal rdigs : par exemple, la comptabilisation de plusieurs envois une mme destination en monocolis diffrents au lieu dun seul chargement peut modifier compltement la tarification, parfois du simple au double.
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Le choix ne rpond videmment pas aux mmes critres selon que lentreprise est une entreprise nouvelle qui se cre ou une entreprise disposant dj de sa propre organisation de transports avec vhicules et conducteurs. Dans le premier cas, il serait probablement dangereux de vouloir monter directement sa propre organisation avant que les volumes et les destinations ne soient stabiliss et une poque o lentreprise prouve des besoins importants de se centrer sur son cur de mtier et dutiliser plein son capital disponible. Dans le second cas, le problme qui se pose prsente non seulement un aspect conomique, voire commercial, mais aussi un volet social qui peut tre important. Il est souvent difficile de recaser le personnel de conduite au sein de lentreprise car cest un personnel de faible niveau de formation assez souvent, aimant travailler lextrieur avec beaucoup dautonomie et peu habitu des horaires rguliers et des tches rptitives. La solution peut tre alors dans la filialisation ou dans la passation dun contrat de sous-traitance avec reprise du personnel, type de contrat dont la ngociation peut tre dlicate.
7 Les transports
Surcots rsultant dune absence de concurrence sur des destinations peu frquentes. Obligation de passer un contrat particulier pour le retour des palettes ou autres emballages. Mauvaise connaissance des cots rels pour le transporteur, ce quoi on peut remdier par le systme de lopen book, peu utilis en France par opposition avec la Grande-Bretagne, mais la mconnaissance des cots rels de transports en flotte propre est un phnomne trs frquent
Immobilisation du capital
Le transport en flotte propre avec des vhicules achets oblige immobiliser un capital qui peut tre important et trouverait peut-tre un emploi plus rmunrateur dans une autre activit de lentreprise. En effet, le transport de marchandises nest pas une activit spcialement rmunratrice et lon a intrt comparer le taux dactualisation de son entreprise ce que lon peut attendre dun transport en flotte propre.
Flexibilit
condition davoir t prvues dans les contrats passs, des variations de trafic importantes dues, par exemple, des variations saisonnires sont mieux absorbes par une sous-traitance que par un transport avec ses moyens propres. Il en est de mme en priode de dveloppement rapide ou au contraire de diminution dactivit. Cela tant il faut ne pas sous-estimer le problme dj mentionn de pnurie de transport.
Rle commercial
Un conducteur appartenant lentreprise peut jouer un rle commercial important. Cest en effet lui que lon verra le plus souvent chez le client et avec une formation adapte, il peut jouer un rle important pour promouvoir limage de lentreprise. De la mme faon, un camion peut tre un support publicitaire intressant, soit quil appartienne lentreprise, soit que cette dcoration ait t prvue dans un contrat de sous-traitance.
Performance
Il est difficile de dclarer a priori si un transport externalis sera plus ou moins performant quun transport avec son organisation propre. La dfinition contractuelle des performances attendues et des pnalits associes constituent un point important. Il peut arriver que le transport en flotte propre soit effectu avec des vhicules mieux adapts aux conditions des transports assurer : un 40 tonnes occasionnel peut avoir du mal livrer certains clients
Gestion des transports
Ltendue dun contrat logistique peut tre trs variable depuis le simple transport jusquaux Third Party Logistics voir le Fourth Party Logistics. Lentreprise peut prfrer se concentrer sur son cur de mtier en abandonnant une entreprise extrieure la gestion complte de son plan de transport. Au contraire, il nest pas inutile dobserver que Wal-Mart, que lon ne saurait considrer comme un distributeur mal gr, a conserv sa flotte propre
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7 Les transports
Ngociation des contrats

Le premier aspect de la stratgie du donneur dordre de transport est la ngociation de son ou de ses contrats de transport. On notera en effet que de nombreux industriels prfrent conserver plusieurs transporteurs plutt quun seul de faon, dune part, ne pas se trouver entre les mains dun seul transporteur et dautre part, profiter des avantages rgionaux dont peuvent disposer certains transporteurs, par exemple par la disposition de plates-formes dclatement ou dune organisation de tournes de distribution urbaine qui demandent des types de camions et de chauffeurs diffrents des organisations de transport sur longues ou moyennes distances. Ce maintien de plusieurs entreprises de transport pour un mme industriel se trouve actuellement rduit par la tendance de quelques trs grandes entreprises faire appel de grandes entreprises de logistique qui prennent en charge non seulement les transports mais aussi lentreposage, lexpdition, les transferts sur plates-formes, le prou post-manufacturing, etc. Lindustriel sen remet alors entirement lentreprise de logistique pour organiser ses transports. Cependant dans les autres cas, avec des tarifs comme ceux que nous avons analyss, o la part des cots fixes est relativement leve, lindustriel a intrt augmenter limportance des tonnages chaque transport au moins dans certaines limites. Le pilote des flux peut avoir une certaine latitude pour grer ses transports en compltant certains transports ou en rduisant certains autres, condition que ces changements ne provoquent pas des ruptures de stock ou des retards inacceptables. Lanticipation dune commande peut dailleurs jouer le mme rle que le retard dexpdition dune autre. Le concepteur du plan de transport peut donc inclure, dans son plan de transport, des dlais suffisamment larges pour pouvoir procder de tels arbitrages. Cest une chose de garantir un client une livraison dans les 24 heures et cen est une autre de lui garantir une livraison dans les 24 heures pour 80 % des cas et dans les 48 heures pour les 20 % restants. Souvent une telle disposition peut tre acceptable par le client. On peut, dautre part, prendre la prcaution de lui demander son avis au coup par coup avant danticiper ou de retarder une expdition. Le transport entre les tablissements de deux entreprises diffrentes est par nature une tche cooprative, quel que soit celui qui supporte la dpense correspondante. Il en est de mme, mais plus facilement, lorsque le transport seffectue entre deux entrepts appartenant au mme industriel. Il importe galement de bien distinguer les notions de transfert de proprit, dordonnancement du transport et de support des risques de transport. Ces distinctions sont bien faites avec les Incoterms dans le transport international. Il importe de bien les prciser dans les contrats de transport nationaux. Par exemple, un distributeur peut organiser ses transports de telle sorte que ses fournisseurs le livrent franco sur les plates-formes rgionales de son ou ses transporteurs qui se chargent deffectuer le transport rgional jusquau point de vente. La rception des marchandises et le transfert de proprit peuvent tre effectus larrive sur le point de vente (rception de la marchandise), alors que la charge du transport passe du fournisseur au distributeur larrive sur la plate-forme. Les risques de transport sont assurs jusqu la plate-forme par le transporteur du fournisseur et, de la plate-forme au point de vente, par le transporteur du distributeur qui procde sur la plate-forme une rception
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7 Les transports
7.8 Techniques de transports ferroviaires
des colis mais non des marchandises. Bien entendu, ces rpartitions doivent tre prcises dans les contrats dachat avec le fournisseur.
Gestion tarifaire des transports routiers par le chargeur

Le chargeur ne doit pas se contenter de ngocier au mieux le tarif mais encore doit-il grer les transports afin den rduire les charges. Ceci doit se faire de diffrentes faons : Il est tout dabord ncessaire de regrouper au mieux les envois afin de bnficier des tranches suprieures du tarif. Les diffrences entre les tranches suprieures et infrieures peuvent tre, en effet, parfois trs importantes. Or, il est parfois possible de regrouper des envois en demandant au destinataire sil accepterait un dlai plus important ou dtre livr plus tt. Il est aussi ncessaire de vrifier la facturation et particulirement les donnes sur lesquelles elle sappuie : des erreurs de poids ou de m 2 de plancher peuvent la longue reprsenter des sommes importantes ; de la mme faon, certains transporteurs peuvent tre tents de ne pas regrouper des ordres de transport concernant des marchandises qui participent au mme transport.

Malgr la primaut du transport routier sur le march des transports terrestres, il peut tre utile de sintresser au transport ferroviaire. En effet, les problmes denvironnement entrans par le dveloppement du transport routier sont en train de devenir insupportables et la plupart des pays europens envisagent de redvelopper le transport ferroviaire, mme sil ne sagit pour linstant que de lui viter de perdre de nouvelles parts de march au cours des prochaines annes
7.8.1 Principes
Le principe du transport ferroviaire est simple et bien connu. Il est cependant ncessaire de bien situer les diffrentes tapes dun transport ferroviaire (figure 7.10). Le 1er trajet dapproche peut se faire : soit par voie ferre, condition que lentreprise dispose dune installation terminale embranche (ITE), cest--dire dune voie ferre relie au rseau et pntrant jusque dans son entrept. Le ou les wagons remplis lentrept pourront alors tre conduits la gare la plus proche o ils seront rattachs un train ; soit par camion, si le volume transporter ne permet pas de remplir un wagon et quil convient de passer par un organisme qui va regrouper le fret ou si lentreprise ne dispose pas dun ITE ; les cots du chargement et du dchargement du camion puis du transport viennent sajouter au cot prcdent. Le trajet principal sera : soit direct jusqu la gare de destination ; soit dcompos en plusieurs transports avec des oprations de triage du ou des wagons. Le 3e trajet, comme le premier, peut se faire, soit par voie ferre jusqu une ITE, soit par camion.
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7 Les transports
Entrept de dpart sans voie embranche Entrept de dpart avec voie embranche
Gare de triage
Trajet principal avec triage(s)
1er trajet d'approche 3 trajet

e
B
Entrept de destination avec voie embranche Entrept de destination sans voie embranche
Transport ferroviaire Transport routier
Figure 7.10 Principe du transport ferroviaire.
Il faut rajouter le retour du wagon qui devra le plus souvent revenir vide au moins depuis lITE et parfois son point de dpart. Le cot du retour du wagon dpend de lexploitant du parc et du fret quil peut trouver pour le retour (Wagon SNCF, loueur de wagon, parc de lentreprise, etc.). Les wagons vides sont achemins par la SNCF par trains complets dau moins 80 essieux. Il rsulte de cette organisation ncessaire que le transport ferroviaire trouve sa rentabilit avec des segments de march particuliers : longues distances pouvant tre accomplies dans le 2 e trajet et permettant damortir les autres trajets ou les cots des ITE ; des tudes de cot un peu anciennes donnaient un seuil de 400 km entre deux ITE et de 600 700 km avec des transports routiers dextrmit pour galiser les cots avec ceux du transport routier ; en ralit les cots du transport ferroviaire sont trs mal connus. La SNCF par exemple se refuse communiquer de faon prcise sur le sujet. Elle dclare en gnral que la rentabilit ne peut tre obtenue quaudel de 800 km. En Europe, on peut cependant considrer que le transport international devrait tre une caractristique vidente du fret ferroviaire. Or, comme on le verra, les techniques ferroviaires et les organisations des diffrentes compagnies nationales sont le plus souvent incompatibles ; frets pondreux en concurrence avec les transports fluviaux : produits de carrire, produits sidrurgiques, matriaux de construction, etc. ; Usinor est ainsi le premier client de la SNCF ; frets produits en tonnages importants permettant de constituer des trains complets en dpart dusines et de livrer dITE ITE : automobiles, eaux de boisson, produits ptroliers ou produits industriels de base, dont les produits de la chimie, les produits de lagriculture, crales par exemple ; produits demandant des transports assurs avec des conditions particulires de scurit : produits chimiques, produits ptroliers, produits nuclaires de retraitement, etc. Cependant, Marc Vron, directeur dlgu au fret de la SNCF, dclarait en 2003 : Sur 35 marchs par branche dindustrie, 31 sont dficitaires soit 80 % du fret et 4 seulement sont bnficiaires : le nuclaire, la chimie, le gaz
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7 Les transports
et le glucose , et M. Gallois, prsident de la SNCF, dclarait en 2003 la Commission des affaires conomiques de lAssemble nationale : Certains prix sont infrieurs ceux du transport routier et couvrent moins de la moiti du cot support par lentreprise . En 2002, la SNCF a transport 127,6 millions de tonnes dont 25 % pour le transport combin (voir infra), 16 % dacier, 13 % de produits de lagriculture, 11 % de matriaux pour le BTP, 8 % de produits de consommation, 6 % de produits chimiques, 5 % de produits ptroliers. Depuis sa politique de rentabilit vise ne transporter de fret que par trains complets en renonant au transport par wagons ainsi quau transport combin dans la mesure o ce type de transport est de moins en moins subventionn. Le fret ferroviaire connat une mutation profonde : plan fret de la SNCF sur lequel nous reviendrons, ouverture complte du rseau de nouveaux oprateurs depuis avril 2006, Les besoins voluent avec une diminution du trafic ferroviaire en France alors quil augmente dans le reste de lEurope, une adaptation de lorganisation des acheminements, lmergence de nouveaux types de services qui sont envisags (autoroute ferroviaire, logistique urbaine). La France reste la trane en matire douverture des oprateurs ferroviaires privs (Veolia, ECR, Secorail) comme le montre la figure 7.11 (source RFF). Cela tant la reprise totale de Godis par la SNCF et la cration au printemps 2008 dun ple logistique et de transport multimodal intgrant le ferroviaire est une trs bonne nouvelle.
30
25
20 2002 2003 2004 2005 2006
15
10
Pays-Bas Allemagne % trains-km
Sude
Pologne
Danemark Belgique France
Figure 7.11 volution des oprateurs ferroviaires privs.
7.8.2 Matriels
Les wagons eux-mmes sont de plusieurs sortes : wagons essieux ayant peu prs la capacit dun camion semi-remorque standard (savoyarde), de 20 30 tonnes ;
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7 Les transports
7.8.3 Infrastructure
En France comme dans les autres pays europens, la proprit de linfrastructure et son exploitation sont dsormais spares. Depuis la loi du 13 fvrier 1997, linfrastructure appartient Rseau ferr de France (RFF), qui est charg de dvelopper cette infrastructure dans le cadre de contrats de plans et facture lutilisation de ces infrastructures la SNCF charge de lexploitation. Les infrastructures comprennent : des voies ferres, bien entendu, avec tout leur accompagnement douvrages dart et dinstallations techniques. La ncessit de rendre compatibles les diffrents rseaux europens a conduit le Conseil des ministres europens du transport dcider en dcembre 1999 la mise en uvre du RTEF (Rseau trans-europen de fret ferroviaire) ; des installations de triage indispensables la gestion du trafic (18 en France). RFF se mobilise pour utiliser les leviers dont il dispose pour permettre le dveloppement du fret ferroviaire savoir : les sillons cest--dire les tranches horaires pendant lesquelles les voies peuvent tre utilises la circulation des marchandises ; la reprise en gestion directe des ITE depuis le 1 er janvier 2007 (2 300 au niveau national) et la mise en place dun ple fret depuis mai 2007 ; la mise disposition ou la prservation demprises (terrains, plates-formes) ; le transfert des voies ferres des ports avec par exemple dans le cas de lIle de France la responsabilisation du Port Autonome de Paris dans la gestion de ses installations ferroviaires ; des projets de dveloppement dans le cadre des nouveaux marchs. Les ITE constituent les lments de base pour permettre lutilisation du transport ferroviaire par les industriels. Ce sont des raccordements qui relient une voie de la SNCF un tablissement priv. Une partie appartient la SNCF et
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wagons boggie de 55 65 tonnes. Il existe, partir de l, un trs grand nombre de modles de wagons : couverts portes latrales, ouvertures latrales totales ; plats bchage mcanique, bords rabattables avec ranchers courts ou ranchers hauts, berceaux et couverture mobile, etc. ; wagons tombereaux ordinaires, trmies avec ou sans toit, etc. ; wagons spcialiss pour le transport des animaux, de produits alimentaires, de produits chimiques liquides, de produits ptroliers, de gaz liqufis, dautomobiles, etc. Pour viter la rupture de charge ncessaire pour les clients qui nont pas dITE, il est possible dutiliser des wagons qui peuvent tre transports jusque chez le destinataire sur une remorque routire aprs un trajet ferroviaire. Cest le service FERDOM assur par la SNCF. La traction peut tre lectrique ou non, selon que la ligne est lectrifie ou non, avec des motrices de diffrents types. Les chemins de fer espagnols et britanniques ont des standards diffrents et obligent utiliser des wagons diffrents ou procder des changements longs.
7 Les transports
la partie qui va de lentre de ltablissement jusqu son entrept est construite par le client et reste sa proprit. Un projet dembranchement est tabli entre la SNCF et le client et donne lieu une convention dembranchement. Parmi les modalits financires de ce contrat, on notera que le client doit payer une redevance annuelle dembranchement et que la SNCF peut verser une allocation dembranchement proportionnelle au poids des marchandises transportes compte tenu de lconomie quelle trouve cette organisation. La figure 7.12 fournie par RFF illustre la nouvelle logique qui prside dans la gestion des ITE3.
Convention(s) de desserte (manuvres) RFF (SNCFGID) EF(s)
EF
Voie prive 2e partie de lembranchement) Aiguille 1re partie de lembranchement et dispositifs de scurit (proprit RFF)
Rseau ferr national
Contrat(s) commercial (aux) Client-EP(s)
Sucy-en-Brie
Site industriel ou logistique embranch (Client)
Convention de raccordement RFF (DR_IDF)-Client
Figure 7.12 Gestion des ITE3.
La mise en uvre dune nouvelle ITE suit lapproche suivante : tude de faisabilit ; tude dinitialisation qui dbouche sur une convention de financement du projet et de ralisation ; avant-projet qui dfinit la convention de raccordement ; ralisation qui ne peut se faire sans un plan de scurit et de prvention pour le personnel, un contrat de transport avec une socit et une consigne de desserte ; mise en service.
7.8.4 Organisation de la traction

Un des problmes les plus dlicats est le partage de lutilisation des voies entre le trafic voyageur et le fret. Les utilisateurs de fret se plaignent de peu de fiabilit des dlais en France car les transports de voyageurs sont pratiquement toujours prioritaires, de telle sorte quun grand nombre de trains de marchandises sont en permanence cals (en attente dun sillon pour
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7 Les transports
effectuer leur trajet). Il en rsulte en priode de crise (grves, intempries, etc.), des dlais qui peuvent tre trs importants (plus de 10 jours pour traverser la France). Il est question de crer un systme de priorit pour lutilisation des sillons : des lignes priorit voyageurs, des lignes priorit fret, des lignes priorits partages et dautres sans priorits.
7.8.5 Les partenaires du transport ferroviaire en France

Ces partenaires sont les suivants : le Rseau ferr de France dont on a vu le rle pour linfrastructure et qui paye la SNCF lentretien des voies ; la SNCF qui intervient par divers moyens avec plus de 400 filiales non seulement dans le transport ferroviaire mais aussi de faon importante dans le transport routier : la Direction du fret a lanc le plan Fret 2006 approuv par la Commission europenne avec lachat de 1 000 nouvelles locomotives en remplacement de matriels devenus trop coteux grce un apport de 1,5 milliard (800 millions de la part de ltat et 700 millions de la part de la SNCF) ; Godis, la filiale fret routier de la SNCF, issue de la reprise de Calberson, de Tailleur Industrie puis dentreprises diverses en Europe, est le premier transporteur routier franais. Il a absorb la socit holding des filiales colis et logistiques de La Poste de telle sorte que le groupe La Poste est devenu actionnaire de Godis aux cts de la SNCF ; la Sernam1 est le service de messagerie de la SNCF avec 57 agences et 107 sites dexploitation et enregistre des pertes importantes et rgulires. Godis + la Sernam forment dsormais le deuxime ple europen derrire celui de la Deutsche Post AG pour lexpress, la messagerie et la logistique ; des filiales spcialises en logistique comme Ermefret cre par SNCF Participations (40 %) en partenariat avec Ermewa (60 %), une socit de location de wagons, une filiale spcialise dans lorganisation de transports pour la chimie, particulirement linternational, Sealogis, une filiale spcialise dans la reprise du fret maritime (agence maritime, manutention portuaire, commission de transport et logistique) ; EDIFRET, filiale commune de la SNCF, de France Tlcom Logiciels Systmes et de Sofrrail, fournit aux clients de la SNCF des informations travers le rseau Transpac sur les mouvements de wagons et de trains, la gestion des parcs de wagons, lacheminement des wagons en France et en Europe, les factures de transport et leurs modes de calcul. Ces prestations sont payantes ; des ples spcialiss de Fret SNCF : international avec Fret International, crales avec Logistra et CFT, vrac avec SGW et Garmatex, automobile avec STVA, etc. ; les socits de location de wagons dits de particuliers comme Ermewa et France Wagons qui grent en France un parc de 65 000 wagons ( elle seule Ermewa en a 18 000 dont 12 000 citernes) ;
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1. La Sernam devrait tre reprise par ses cadres fin 2005 et se sparerait alors de la SNCF.
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7 Les transports
le GIFF (Groupe dintrts pour le fret ferroviaire) qui est un partenaire un peu particulier car il rassemble des groupements dutilisateurs et mne campagne pour un meilleur traitement du fret par la SNCF. Il a organis en 2000 un colloque lAssemble nationale pour attirer lattention des lus sur les problmes quil rencontre.
7.8.6 Modes de transports ferroviaires disponibles en France

Transports par wagons isols Cela consiste louer la SNCF ou une socit de location, un ou plusieurs wagons, soit en location pour une dure dtermine, soit au voyage, wagon rendu disponible dans une ITE, une voie de port ou de gare ou une installation multimodale. La SNCF procde la reconnaissance extrieure du chargement puis achemine ensuite le ou les wagons leur destination aprs triage pour constituer des trains. Elle peut, si on le dsire, procder au pesage du chargement par diffrence entre le poids vide et le poids plein. La destination est une gare-fret (prcise dans la nomenclature des gares frets de la SNCF), puis un lieu de dchargement (ITE, domicile par SRT : services routiers terminaux, etc.). Lannonce par la SNCF de supprimer au 1 er dcembre 2008 son offre de transport en wagons isols partir de certaines gares a entran un vritable toll au niveau des entreprises pour lesquelles cette suppression est tout simplement catastrophique et met en danger la prennit de certaines entreprises. La SNCF avait en effet dcid de drfrencer 262 gares pour le trafic de marchandises en wagons isols, dans le cadre de son programme de modernisation et damlioration de son efficacit, lequel vise notamment mieux allouer ses moyens afin de reconqurir des parts de march sur les segments o elle est performante, cest--dire sur les grands axes de fret. En effet, ce trafic en wagons isols, qui ne reprsente que 20 % de celui qui transite par les gares concernes et seulement 2,5 % des wagons de fret SNCF, gnrait des cots trop levs. Par ailleurs, les arguments de CO 2 (80 g pour un wagon isol alors quelle est de 6 g par tonne-km pour un train entier) et de mobilisation dactifs lourds non rentabiliss sont mis en avant pour justifier une telle dcision. Cela pourrait conduire au dveloppement doprateurs locaux. Transports par trains entiers Le principe en est le mme partir dun contrat de transport particulier. La planification de larrive du train peut tre, soit programme , soit concerte , ce qui permet de connatre les conditions darrive (en formulant la demande la veille de la remise avant 10 heures), ou encore spontane si la SNCF ne peut sengager sur une date. Tarifs
Bien quil existe des tarifs publics, la SNCF se montre relativement discrte sur ces tarifs et plus encore sur leurs modes de calcul. Les donneurs dordre doivent prendre contact avec les commerciaux de la Direction du fret de la SNCF pour ngocier des accords particuliers pour des transports rguliers.
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7 Les transports
7.8.7 Le plan Fret de la SNCF

Les activits de fret se sont rvles de plus en plus catastrophiques pour la SNCF au cours de ces dernires annes. Entre 2003 et 2004, lactivit fret a perdu 863 millions et sa part est passe de 33 % du chiffre daffaires de la SNCF en 2001 13 % en 2003. On a vu que la plupart de ses marchs taient dficitaires. Les entreprises routires de la SNCF ont dautre part ralis en 2001 des dficits extrmement importants. Les causes de ces difficults du fret SNCF sont bien connues : des cots de structure trop importants, des tarifs peu rentables, un matriel obsolte, une faible productivit et un suivi calamiteux des locomotives et des wagons avec des trains de marchandises cals en permanence. Comme le dclarait Marc Vron, directeur gnral dlgu au fret de la SNCF : Une locomotive est utilise en moyenne 4 heures par jour et un wagon met 1 mois pour faire une rotation complte 1 . En outre, la frquence des grves du personnel atteint des records. Comme le dclarait M. Vron en 2005 : Sur les 13 premires semaines dactivit du fret en 2005, 10 ont t affectes par des grves. Tous nos clients travaillent flux tendus, or on ne peut pouser leur organisation si lactivit est sans cesse paralyse par des arrts de travail. Il faut 8 10 jours pour revenir la normale aprs chaque conflit. Fos, des marchandises sont restes bloques pendant 15 jours alors que le conflit ne touchait quune douzaine dagents 2 Le plan Fret 2003-2006 avait pour but de doter le fret SNCF dune structure financire saine pour retrouver une croissance durable : Recapitalisation avec un apport de 1,5 milliard lactivit fret : 800 millions de la part de ltat et 700 millions de la part de la SNCF (obtenus par ventes dactifs). Cette action a t accepte par la Commission de Bruxelles moyennant le passage la libralisation du rseau ds 2007. Les transports non rentables devraient tre supprims : les marchandises transportes devraient passer de 50 milliards de t-km en 2001 35 milliards, ce qui fera passer la part de march du fret ferroviaire, qui tait de 18,7 % en 2001, 13 ou 14 %. Renouvellement du matriel : la moyenne dge du parc sera ramene de 30 20 ans en 2010, avec 60 locomotives lectriques tritension livres dans les annes 1990, 210 locomotives lectriques livres en 2005, 400 locomotives diesel livres partir de 2007. Suppression de 4 triages, suppression de lactivit fret dans 16 gares principales, arrt de la desserte de 157 gares dont lactivit moyenne tait de moins de un wagon par jour Presque 5 ans aprs lannonce de ce plan Fret 2006 qui prvoyait un retour lquilibre des comptes en 2006, un gain defficacit globale de 20 % et une amlioration notable de la qualit de service bout en bout pour les industriels europens, force est de constater que les objectifs nont pas t atteints. On retiendra comme cela a t soulign que la fin 2007 a t marque par lannonce de labandon partiel de loffre de wagons isols ce qui va conduire
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1. La Tribune, 22 janvier 2003. 2. Le Figaro conomie, 10 avril 2005.
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7 Les transports
7.9 Problmatique du transport : le transport multimodal
nombre dindustriels revoir lensemble de leur plan transport et lannonce en janvier 2008 de la suppression de 2000 emplois au sein de Fret SNCF alors que le rsultat sur lexercice 2007 est une perte de 241 millions deuros et quen 2008, les prvisions tablent sur une perte de 213 millions deuros.

7.9.1 Les problmes poss en Europe par le dveloppement du transport routier
Le problme des rapports du rail et de la route est un des problmes les plus pineux qui soient et fait lobjet de beaucoup de dbats. Historiquement, le rail a t le moteur du dveloppement de lconomie au XIXe sicle en remplaant de faon conomique et rapide les anciens transports par voituriers ou par coche deau. Par nature, la gestion dun rseau de voies ferres demande une certaine centralisation et les difficults financires rencontres ont conduit les diffrentes entreprises de chemin de fer se regrouper en socits nationales dtat. Ces socits publiques trs importantes par leurs effectifs, leurs infrastructures et leur importance conomique et militaire sont devenues dans la plupart des pays, trs centralises, trs administratives et trs hirarchiques. Puis le dveloppement du transport par la route, avec camions de plus en plus rapides et conomiques, routes macadamises puis autoroutes, a compltement transform les donnes du problme. Le transport routier se dveloppe trs rapidement au dtriment du transport ferroviaire. Il y a bien des raisons ce phnomne : les entreprises rclament des dlais de transport de plus en plus courts, avec la volont de rduire les stocks (juste--temps) et une rduction drastique de la dure de vie des produits ; les performances du transport SNCF sont de plus en plus mauvaises en ce qui concerne le fret, avec la priorit donne aux transports rapides de voyageurs (TGV), le vieillissement des motrices de traction de fret et un grand nombre dincidents sociaux (grves) ; les cots trs bas du transport routier dus un march extrmement dispers entre un grand nombre de trs petites entreprises en concurrence sauvage et travaillant souvent la limite de la rentabilit, voire en dessous ; lendettement faramineux du Rseau ferr de France qui atteignait 23,5 milliards deuros fin 2002 ; la souplesse du transport routier pouvant ragir trs vite nimporte quelle demande ; la majorit des transports sont, comme on la vu, des transports sur des petites distances (moyenne moins de 100 km) ; les entreprises de chemins de fer, entreprises dtat, nont pas encore t capables de se regrouper au niveau europen alors que leur march est dvidence la longue distance et ne peut donc se dvelopper lintrieur de frontires exigus ; dans le mme temps, les entreprises de transport routier ont tendance se regrouper particulirement dans le domaine de la messagerie sous la houlette des grandes entreprises de poste ou dexpress ;
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7 Les transports
le dveloppement trs rapide des volumes des transports en Europe et la grande difficult des entreprises de chemin de fer sadapter une volution rapide demandant des investissements importants (alors que leur rentabilit est mauvaise), et des adaptations structurelles (difficiles pour des entreprises trs administratives). En fait, lopposition entre le rail et la route est beaucoup plus quune opposition de moyens techniques ; cest, dune certaine faon, une manifestation dune opposition plus radicale entre une socit de concurrence trs vive, voire sauvage, dinternationalisation et dadaptations rapides aux volutions des techniques et de la demande, les routiers, et une socit dirigiste, centralisatrice, trs peu apte au changement, les grandes entreprises publiques de chemin de fer. Cependant, dans le mme temps, le dveloppement du transport routier apparat de plus en plus insupportable ; on prvoit que le trafic routier europen de 800 millions de tonnes kilomtres en 1988 pourrait passer prs dun milliard 500 millions en 2010. Et dj la situation parat difficilement supportable : Certains trajets routiers commencent tre saturs par le trafic des camions : couloirs rhnans, de la Seine, de la Sane et du Rhne par exemple, une partie des routes de Grande-Bretagne, etc. Cet encombrement devient critique dans certains passages obligs : tunnels, ponts, postes frontires, passages troits dans des villages, grands axes travers la Suisse, etc. Un certain nombre daccidents trs graves (tunnel par exemple), ont provoqu une prise de conscience du danger prsent par cet accroissement du trafic routier. On considre que le trafic routier est responsable dune part importante de la pollution atmosphrique : en Europe, 73,7 % de la pollution par le monoxyde de carbone est due la route, 51,6 % par les hydrocarbures, 60,8 % par loxyde dazote, 79,7 % par le gaz carbonique, etc. (Pons, 1997). Ces nuisances sont dautant plus mal ressenties lorsquelles sont provoques par des poids lourds de passage qui napportent rien lconomie locale ; ce qui est vrai pour un village sur une grande route peut tre vrai pour un pays o le trafic de transit est important : Suisse, Autriche, France, etc. Une solution qui parat vidente est donc de dvelopper le transport ferroviaire moins dangereux et moins polluant et, pour remdier aux ruptures de charge dapproche et de livraison, de dvelopper des solutions techniques mixtes de transport rail et route avec le mme matriel : le transport combin ou ferroutage . On a donc vu la Suisse dcider en 1994 par rfrendum que dans les dix ans tous les poids lourds qui la traversaient devraient le faire par chemin de fer. Ce nest donc plus un vu pieux, comme ce fut longtemps le cas, mme si les difficults techniques et conomiques paraissent importantes.
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7.9.2 Substituts au transport routier

Transport combin par ferroutage
Plusieurs techniques se partagent le march encore embryonnaire du ferroutage et les projets qui abondent actuellement dans la Communaut conomique europenne.
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7 Les transports
On peut transporter les marchandises dans une caisse mobile charge sur un chssis routier pendant le transport routier et sur un wagon plate-forme pendant le trajet ferroviaire. Cest une solution simple mais qui demande des infrastructures de manutention relativement importantes, un peu comme les conteneurs dans le trafic maritime. On a vu le service FERDOM propos par la SNCF ; cest une technique trs voisine de celle du road-railer nord-amricain qui consiste constituer des rames avec des semi-remorques qui prennent appui sur des boggies. Le transfert est assur avec un tracteur routier et lopration est rapide sans demander de moyens particuliers de manutention. L autoroute ferroviaire , solution nord-amricaine, consiste crer des trains lourds circulant entre 120 et 160 km/h en navettes partant toutes les 30 minutes sans rendez-vous pralable et o les chauffeurs trouvent une zone de dtente pendant le transport. Cest la solution de lEurotunnel ou celle mise en place sous lappellation chausse roulante par la Suisse et lAutriche pour les vhicules qui veulent traverser leur territoire. Pour initier le rquilibrage du trafic de marchandises entre la route et le rail sans attendre la mise en service de la nouvelle ligne Lyon-Turin, les gouvernements franais et italien ont dcid en 2003 dengager lexprimentation dune autoroute ferroviaire sur la ligne actuelle. Cependant, la diffrence des chausses roulantes qui organisent le chargement des camions la file indienne par larrire du train, le systme expriment avec des wagons spciaux Modahlor permet grce un chargement-dchargement latral dembarquer les remorques sans leurs tracteurs. La cration de ce nouveau service a ncessit la construction de deux plates-formes de chargementdchargement Aiton-Bourganeuf (entre de la valle de la Maurienne) et Orbassano (dans la priphrie de Turin), et llargissement des tunnels de la ligne historique. Le succs nest cependant pas encore au rendezvous : en 2000, certains convois circulent moiti vides et la capacit du systme de 530 camions par semaine ne peut se comparer aux 5 000 poids lourds qui empruntent chaque jour le tunnel de Frjus. Dautre part, les transporteurs routiers demandent des systmes de navettes trs frquentes et non comme actuellement quatre navettes par jour qui imposent des attentes. Ces ralisations ont un cot dexploitation lev puisque par dfinition on cumule les cots du camion et de son conducteur avec ceux de lexploitation ferroviaire. Elles seront donc vraisemblablement rserves dans lavenir lexploitation de tunnels comme le tunnel sous la Manche ou la ligne ferroviaire grande vitesse Lyon-Turin qui devrait coter plus de 12 milliards . Celle-ci est situe au centre des axes de liaison entre le nord et le sud et entre lest et louest de lEurope. Alors quen 1970 les trois quarts du trafic transalpin de marchandises taient effectus par le train, aujourdhui cest la route qui en absorbe les deux tiers. Les gouvernements franais et italien se sont engags raliser la section internationale du projet par laccord du 29 janvier 2001. Cet accord, devenu trait depuis sa ratification par les parlements des deux tats en 2002, prvoit la ralisation dun tunnel de 53,1 km qui reliera SaintJean-de-Maurienne, en Savoie, Venaus, dans le val de Suse. Ce tunnel sera prolong par un second tunnel de 12,2 km entre Venaus et Bruzolo. Il
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7 Les transports
accueillera tous les types de trafics : fret classique, autoroute ferroviaire et trafic voyageurs.
Le transport combin par conteneurs

Le transport combin par conteneurs devrait tre lquivalent pour les transports internationaux intrieurs lEurope du transport par conteneurs maritimes lextrieur. Il met progressivement en uvre : des moyens techniques : conteneurs standardiss et portiques de transbordement ; des points nodaux, sortes de hubs ferroviaires permettant de recomposer les trains ; des trains daxes , trains permettant lacheminement rapide de nuit ( sauts de nuit ) des wagons avec leurs conteneurs entre points de transbordements ; des corridors , ensemble de sillons horaires transnationaux tablis dun commun accord par les gestionnaires dinfrastructure, permettant une circulation transfrontalire continue et performante des trains fret sur un axe international avec une gestion commune. Il existe actuellement trois points nodaux en France : le point nodal Ile-de-France (PNIF), mis en place pour le compte de la CNC Villeneuve-Saint-Georges : il dessert 40 chantiers en France et ltranger et traite 185 000 wagons/an ; le point nodal europen (PNEU), mis en place pour le compte de Interconteneur Metz Sablon : il est spcialis dans les trafics de transit via la France et traite 150 000 wagons/an ; Cortax, mis en place pour le compte de lUnion internationale rail route (UIRR) : il relie le Benelux avec lItalie et lEspagne, notamment via la France. Ce trafic a perdu une partie de son activit en France avec le dveloppement du transit Belgique-Italie par la rive droite du Rhin. Le cot est un handicap structurel pour ce type de transport combin dans la mesure o le retour dun conteneur vide est aussi cher que laller plein. Il ne peut donc commencer tre comptitif que si les conteneurs sont banaliss et si les trafics de conteneurs entre les diffrents points tendent vers lquilibre. Mme cette condition, il reste encore nettement plus cher que la route pour des distances moyennes ou courtes.
B
Le transport combin route-mer : les autoroutes de la mer

La recherche de substituts au transport routier a conduit envisager de le reporter sur le cabotage maritime (short sea). Il est vrai que celui-ci se dveloppe. Le transport maritime reprsentait 33 % des tonnes-kilomtres transportes en Europe (au sens de lUnion 15 membres) en 1970. Depuis cette date, son volume a plus que doubl et il reprsente aujourdhui 41 % de la totalit du fret, faisant ainsi jeu gal avec le transport routier qui en assure 43 %. Une autre ide est de transporter les camions par bateau. Cest la technique classique des ferries pour le transport des wagons par mer et des Ro-ro (roll onroll off) pour le transport des vhicules. Le Livre blanc europen a lanc lexpres347
7 Les transports
sion d autoroute de la mer pour dsigner ce substitut aux tunnels et autoroutes encombrs, et en a encourag la cration par des subventions dans le cadre de lancien programme PACT puis du programme Marco Polo (voir infra). Les premires ralisations nouvelles se firent par des liaisons entre lItalie et lEspagne afin dviter les traverses des Alpes et des Pyrnes avec une ligne Gnes-Barcelone puis une autre Civitavecchia (Rome)-Barcelone au moyen de Ro-ro rapides transportant remorques et automobiles. En janvier 2005, les armements Grimaldi et Louis Dreyfus ont mis en service une nouvelle ligne Bregaillon (Toulon)-Civitavecchia. Le ferry assure 3 rotations hebdomadaires entre ces deux ports de la Mditerrane. Sa capacit de chargement est de 150 voitures et de 150 remorques de camions avec 400 passagers. Sa vitesse commerciale de 22 nuds permet de raliser la traverse en 14 heures, dure comptitive avec celles des modes routier et ferroviaire. Gefco assure la base du trafic avec le transport annuel de 20 000 vhicules neufs produits par le groupe PSA Peugeot Citron destination de lItalie. 450 , avec deux repas pour le conducteur, le prix est comptitif si lon tient compte que le seul franchissement des tunnels de Frjus ou du Mont-Blanc cote 200 . Aprs deux mois dexploitation, ne sont embarques que 20 25 remorques par trajet et le seuil de rentabilit fix 60 remorques ne semble pas prs dtre atteint malgr une subvention de 1 million sur 3 ans. Il nest en effet pas certain que ces nouveaux substituts trouvent leur rentabilit hors subvention car il faudrait des dparts beaucoup plus frquents pour satisfaire les routiers sujets de nombreux impondrables : le rythme de trois navettes par semaine est considr comme totalement inadquat et le systme ne rencontrera le succs qu partir dun dpart toutes les heures ou toutes les deux heures Dautre part, les taxes de port doivent tre faibles, lorganisation des embarquements et dbarquements parfaite et les accs routiers faciles. la suite des appels projets de Marco Polo, de nombreux projets ont vu le jour en Mditerrane, sur la faade Atlantique et en mer du Nord : par exemple cinq armements (CMA-CGM, CMN, Marfret, SNCM et Sud Cargo) ont cr la Socit des autoroutes maritimes du Sud. Bnficiant, entre autres fonds, daides Marco Polo de 880 000 , le projet marseillais repose sur une liaison Fos-Savone esprant capter 2 % du million de camions passant Vintimille (50 % ibriques). Les spcialistes sinterrogent cependant sur la rentabilit de tels projets et la rapidit des liaisons sur de longues distances avec des btiments qui ne peuvent conomiquement dpasser 27 nuds et ncessitent des temps dembarquement et dbarquement non ngligeables. En revanche la possibilit dinclure la dure du voyage en temps de repos peut tre un avantage intressant.
Le transport combin par palettes

On peut se demander si le problme des transports combins nest pas un simple problme de manutention. La plus grande partie des transports actuels se fait en effet par palettes et une partie des transports de palettes donne lieu un ou deux transbordements entre camions sur plates-formes. Chargements, dchargements et transbordements de palettes se font au moyen de chariots lvateurs raison le plus souvent dune palette par opration. Cest un processus long et coteux puisquil immobilise un oprateur pour chaque manipulation de palette. Par ailleurs le tri des wagons dans une gare de triage est un processus encore peu automatis et par nature coteux. On peut se
348
7 Les transports
Bibliographie
demander dans quelle mesure on ne pourrait pas envisager des moyens de manutention plus lourds et beaucoup plus efficaces susceptibles de manipuler des palettes en continu, avec des stockages intermdiaires, de les trier, de les regrouper et de les manipuler par groupes de telle sorte que le chargement dun camion ou dun wagon serait beaucoup plus rapide. En considrant des wagons comme des plateaux sur une ligne automatise que constitue une voie ferre moderne, on pourrait multiplier les transferts relativement peu de frais sans tre oblig de trier des wagons. Les transtockeurs et trieurs de palettes existent, les dispositifs de chargement et dchargement rapides aussi. Les investissements seraient certes lourds mais lon pourrait enfin aborder sereinement la ralisation de transports combins rapides et peut-tre bon march. Il y a l un dfi pour les prochaines dcennies. Nous avons bien conscience malgr la taille relative importante de ce chapitre que nous navons pas couvert lensemble des problmatiques de transport et en particulier les transports internationaux, la voie deau qui fait lobjet dune attention particulire dans les solutions multimodales et la politique Europenne des transports. Nous demanderons au lecteur souhaitant approfondir ces sujets importants de se reporter aux ouvrages de rfrence proposs dans la bibliographie. Il ne fait aucun doute que les problmes dnergie, dmissions polluantes, dengorgement du trafic conduiront la fois des initiatives innovantes de plus en plus sophistiques et aussi des rglementations incitatives et coercitives sans lesquelles les changements incrmentaux et de rupture qui sont ncessaires ne se mettront pas en place.
B
Bibliographie
Ouvrages gnraux sur les transports
ARTOUS A., SALINI P., Les oprateurs europens de fret et la mondialisation, INRETS, 2006. AUTF, Guide pratique du transport lusage des entreprises industrielles et commerciales, Servitrans, Paris, 1998. BELOTTI J., Transport international de marchandises, Vuibert, Paris, 2004. SAINT-ELOI J.-P., Pratique du transport routier de marchandises Aide-mmoire pour lexploitation des entreprises, CELSE, Paris, 2e dition, 2001. Lamy Transport, ditions Lamy, Paris, 2000. Guide des cots de transport, ditions Lamy, Paris, 2000. Dicoroute Lamy (Dictionnaire des localits pour lapplication des tarifs routiers Distances tarifaires Routes), ditions Lamy, Paris, 2000. CHEVALIER D., DUPHILL F., Le transport, Foucher, Paris, 1996. EUROSTAF, Le transport routier de marchandises en Europe, Paris, 2000. FIOUX J.-L., Droit des transports terrestres, Delmas/Masson, Paris, 1987. AFT-IFTIM, Chargement-dchargement des vhicules, Les cahiers de lentreposage, CELSE, Paris, 1993. JANIN J.-F., Des transports intelligents ? Comment y parvenir. Lyon, CERTU, 2003. JOURDY P., La grande disparit des performances dans le transport routier des marchandises, Notes de synthse du SESP, n 162, avril-mai-juin 2006. SAVY M., Le transport de marchandises, Eyrolles, Editions dOrganisation, octobre 2006. VALLIN P., La logistique, Economica, Paris, 1999.
349
7 Les transports
Bibliographie
Journaux et revues
Transports Actualits 1 avenue douard Belin 92586 Rueil-Malmaison Cedex 01 41 29 99 99. Transport & Technologies SEPROL 31 cours des Juilliottes 94700 Maisons-Alfort 01 41 79 08 88.
Sites dinformation sur les transports terrestres

www.cnr.fr : le CNR (Comit national routier) est un organisme public dirig par un conseil compos de reprsentants des chargeurs et transporteurs ainsi que de reprsentants du ministre des Transports. Il publiait jusquen 1989 une Tarification routire obligatoire qui a t publie ensuite comme Tarification routire de rfrence et qui nest dsormais plus publie car elle scartait trs sensiblement des tarifs pratiqus rellement. Le CNR tablit cependant des statistiques de prix de revient routier et tient jour des indices. Il ralise aussi des tudes particulires sur la conjoncture du transport routier. www.cnt.fr : site du Conseil national des transports. www.Legifrance.gouv.fr : dcrets portant application des contrats types de transport de marchandises. www.transport-village.com : portail de transport cr par les ditions Lamy et Business Village. www.synomia.fr : avis et lettres du Conseil national des transports. www.eurotransfret.com : annuaire de transports franais avec bourse de fret. www.transports.equipement.gouv.fr/frontoffice/ : site dinformation du ministre des Transports. http://europa.eu.int : portail de lUnion europenne avec de nombreuses informations sur la politique des transports. www.fntr.fr : site de la Fdration nationale du transport routier. On y trouve par exemple Le Livre noir du transport routier publi en avril 2005 et le livre blanc 2007. www.autf.fr : Association professionnelle des chargeurs.
350
8 supply side : production et ap-
8.1 Organisation gnrale de la production
8 SUPPLY SIDE : PRODUCTION

ET APPROVISIONNEMENT
B
La production a fait lobjet de trs fortes dstabilisations sous la pression de la mondialisation. Spcialisation des sites de productions, concentration des productions pour bnficier des conomies dchelle, dlocalisation dans les pays bas cot de main-duvre sont autant de mouvements qui ont conduit une volution forte des pratiques industrielles et du management industriel. Une autre volution a t lintgration de la production au sein des Supply Chains qui en reprsente le Supply Side et qui entre sous le contrle des fonctions Supply Chain qui joue le rle de tour de contrle au niveau continental voire mondial. Lune des missions de cette tour de contrle est dassurer le pilotage au sens de leur planification directrice des units industrielles en slectionnant le site le mieux plac pour assurer non seulement un cot de production bas mais aussi des cots dapprovisionnement de matires premires et des cots dacheminement des produits finis comptitifs vers les marchs consommateurs o se situe la demande. Il ne fait aucun doute que les usines ont perdu en autonomie de dcision du fait de leur intgration plus forte dans les Supply Chains ce qui ne remet pas en cause bien videmment le fait quelles restent des lieux o lexcellence oprationnelle et managriale doit tre prsente au plus haut niveau dexigence. Un systme de production est constitu de flux et de stocks. la diffrence des autres systmes de flux, les flux dune usine passent par des machines qui modifient les produits de telle sorte que lon trouvera successivement des stocks (et des flux) de matires premires ou composants raliss lextrieur de lusine, de produits en cours de fabrication de divers types et enfin de produits finis. La multiplicit des produits (en nombre croissant), la varit des gammes et les capacits diverses des machines font de cette logistique un des domaines les plus complexes. Mme sil ne sagit que de flux et de stocks, la gestion de production et le management industriel constituent un ensemble de techniques hautement sophistiques quil nest pas possible de dcrire srieusement en quelques pages. On ne trouvera donc ici quune premire approche permettant seulement de replacer cette logistique au sein de la logistique gnrale de lentreprise.
8.1.1 Flux et stock dans lusine monoproduit

Lusine traditionnelle comporte donc deux stocks principaux : un stock de matires premires et composants reus de lextrieur et un stock de produits
351
8 supply side
finis. Entre les deux, les stocks intermdiaires nont pas le statut de stocks mais celui d en-cours ( en cours de production ). Dans lorganisation traditionnelle, la gestion du magasin de matires premires peut appartenir un service de production ou un service approvisionnement mme si les achats dpendent dun service spcialis Achats . La gestion du stock de produits finis peut appartenir au service commercial. Le rle de la logistique en tout cela est relativement faible. Elle gre les expditions aux clients et aux magasins rgionaux ventuellement. Les ajustements entre le stock de produits finis et le planning de production se font travers des commandes internes entre le magasin de produits finis et le service de production. La gestion des flux lintrieur de lusine et celle des en-cours appartiennent un service dordonnancement de la production qui tablit des ordres de production ou des ordre de fabrication par machine. Le stockage de ces en-cours est un des problmes clefs de la logistique industrielle. Physiquement, ces en-cours peuvent tre en diffrents lieux : Ils peuvent tre sur des convoyeurs entre deux machines dans le cas de fabrications continues ; parfois le nombre des en-cours entre deux machines dpend strictement de la longueur du convoyeur qui est en permanence rempli. Toutes les machines travaillent alors en principe la mme vitesse qui est celle de la machine la plus lente. Si, par suite dincidents, les machines ont des vitesses diffrentes, les convoyeurs permettent dabsorber une partie de ces diffrences. Il sagit de vritables stocks intermdiaires ; lexprience montre quon a tendance les utiliser quasi-saturation. De plus, ils se prtent mal au transfert de pices diffrentes et la recherche dune pice sur un convoyeur se traduit le plus souvent par une perte de temps. Certaines entreprises ont dmont leurs convoyeurs ces dernires annes pour rduire ces stocks intermdiaires. On notera cependant que le convoyeur facilite le traitement simultan dun mme lot sur plusieurs machines ce qui, comme on le verra, rduit le temps total de fabrication. Ils peuvent tre stocks entre les machines. Cest le principe de lempotagedpotage. On verra avec le kanban une tentative de rationalisation de cette technique pour limiter chacun de ces stocks intermdiaires une quantit fixe lavance. Ils peuvent tre conservs dans des zones de stockage intermdiaire en fonction de plans de production : pices en attente dutilisation aprs fabrication. Ils peuvent aussi tre stocks systmatiquement comme un moyen de faciliter ladaptation de la production et de la demande. Un produit de base dont la fabrication est longue ou priodique peut tre stock en attente de traitements de finitions et de conditionnement pour pouvoir satisfaire rapidement une demande varie. Ainsi certains fabricants darticles de mode ne fabriquent plus leurs articles avec des tissus de couleur mais en blanc et teignent les produits en fonction de la demande. En effet les variations de la demande de couleurs peuvent tre trs rapides et trs importantes. Chacune de ces gestions prsente ses contraintes propres. Le gestionnaire du stock de produits finis doit disposer dune prvision des ventes qui peut venir du service commercial, mais qui peut aussi tre la sienne propre partir de lanalyse de ses sorties. Ses commandes la production visent reconstituer en permanence son stock en fonction des besoins prvisibles. Ses objectifs sont avant tout de pouvoir rpondre aux commandes des clients tout en vitant davoir un stock trop important.
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8 supply side
Les responsables des achats et du stock de matires premires ou composants doivent sefforcer dobtenir les meilleurs prix et de rguler les flux en fonction de la demande des ateliers. Si la demande est rgulire et la production stable, cette gestion peut tre organise partir dune analyse de lhistorique des besoins de la production. Il va cependant de soi quil est prfrable de tenir compte des fluctuations des ventes pour approvisionner les matires et composants qui seront ncessaires. Ce fut un des premiers acquis de ce quon appellera le MRP. Cependant la recherche du meilleur prix dachat peut conduire des politiques de stockage spculatif tout fait justifies. Dans certains secteurs industriels, il y a parfois plus gagner par une judicieuse politique dachats que par des efforts longs et difficiles de rationalisation de la production. Dans le cas dune usine monoproduit et dune ligne unique de production, il lui suffit de produire les quantits demandes ; la disponibilit des machines est donc llment essentiel. Lorsque les besoins sont moins importants que la capacit de production, on peut tourner au ralenti, produire plus que ncessaire en augmentant le stock ou mettre des oprateurs de production en chmage technique. Lorsque la production est infrieure aux besoins, on ne peut quaugmenter le nombre des postes au prix dheures supplmentaires, refuser des commandes ou sous-traiter, mais cest le rle du gestionnaire de stock de produits finis danticiper ces demandes qui peuvent tre saisonnires : certaines entreprises travaillent ainsi une grande partie de lanne pour satisfaire une demande trs saisonnire comme celle des botes de chocolat ou des jouets pour la fin de lanne. Dans lexemple de la figure 8.1, 4 machines A, B, C et D, servent raliser un produit fini 8 partir de matires premires ou composants 1, 3, 4 et 5. Des stocks den-cours existent entre les machines pour les produits intermdiaires 2, 6 et 7. Le stock de matires premires et composants est gr par achats priodiques en fonction de lhistorique des consommations. Le stock de produits finis ne donne pas lieu une gestion prvisionnelle : on expdie les commandes des clients et on rentre la production de latelier. En cas de surproduction ou de sous-production, on augmente les heures de travail (heures supplmentaires) ou on les diminue.
B
8.1.2 Dveloppement de la complexit

Processus techniques
On notera que la structure de fabrication par assemblage progressif, si elle correspond bien beaucoup dusines dassemblage de biens complexes (comme par exemple la fabrication automobile), nest pas universelle. Dans lindustrie chimique, ptrochimique ou parfois agroalimentaire on peut trouver le processus inverse dclatement progressif dune matire de base. On peut aussi trouver des processus mixtes dclatement progressif puis denrichissement progressif, pour arriver des produits plus sophistiqus, etc.
Diversification des produits

La plupart des usines ne sont pas monoproduit. Une ligne de construction automobile spcialise dans la production dun seul modle produit en ralit des centaines voire des milliers de vhicules diffrents par la couleur, le moteur, les accessoires, etc. Pour chaque produit, on assemble donc des
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8 supply side
4 Stock composants et matires premires C 5 6 D
Stock produits finis
B 2
Stock
Poste de travail (machine)
En-cours
Figure 8.1 Exemple simplifi dun atelier monoproduit.
composants diffrents, soit provenant de fournisseurs, soit fabriqus dans lusine. Les gammes de fabrication traduisent cette utilisation diffrente des machines et ces besoins diffrents en composants. Certaines usines travaillent mme la commande, ralisant un produit spcifique pour chacune des commandes. On verra que dans lindustrie automobile, cette diversification des titres est un des facteurs les plus importants des volutions en cours mme si le phnomne a t frein ou sest mme parfois invers ces toutes dernires annes.
Dfi de la complexit et impasse combinatoire

Une mme machine peut raliser beaucoup de produits diffrents ou dactions diffrentes sur des produits : cest dailleurs la caractristique des machinesoutils de pouvoir tre adaptes au moyen de rglages nimporte quelle action. La difficult est que cette adaptation dune machine (rglage, changement de format, changement doutillage, etc.) prend du temps. Ce temps reprsente un cot en immobilisation de machine, dmarrage et perte des premiers produits, intervention de rgleurs ou doprateurs. On a donc intrt rduire ces changements au minimum en produisant des sries darticles suffisamment longues. On parle alors de sries conomiques . Face ce problme de diversit de la demande impliquant des changements rpts doutils, il est possible didentifier 3 stratgies possibles : laccroissement de la flexibilit via la mise en uvre de techniques telles que le SMED voqu plus loin plus en dtail ;
354
8 supply side
la spcialisation des lignes de production par famille logistique. Cette approche saccompagne souvent dun accroissement de capacit non sature mais le trade-off service cot donne lavantage la satisfaction des clients par le respect du dlai promis et la non prolifration des stocks dencours ; enfin, comme cela a dj t signal par la cration de lots conomiques limitant les changements de srie mais conduisant des retards de livraison ventuels et/ou des stocks dencours en hausse. La capacit de production de chaque machine est limite. En principe, une usine est conue pour que ses diffrentes machines participent harmonieusement la production type envisage. En pratique, les machines sont achetes assez souvent sur catalogues et leur capacit peut tre diffrente de loptimum de telle sorte que certaines machines peuvent tre plus charges que dautres. De plus, la diversit des produits et des gammes de production font que telle machine qui peut tre disponible certains moments devient surcharge dautres. On parle pour dsigner ces machines dont la charge peut retarder le flux de production tout entier, de machine critique et de goulet dtranglement . Il est donc ncessaire de rguler en permanence les flux et les stocks au sein de la plupart des usines. Dans lexemple de la figure 8.2, le poste de travail A peut produire tour tour trois composants partir de la matire premire 1. Le poste B peut produire tour tour trois composants 7, 11 et 12 partir des composants 2, 3, 9 ou 1 et lon obtient la sortie du poste D, trois produits finis possibles : 8, 13 et 14 qui rsultent chacun dun circuit particulier et donc de lassemblage de composants dfinis par produit (figure 8.3).
B
4 Stock composants et matires premires C 5 6 D 8 13 14 3 B 2 7 Stock produits finis
11
12
10
Bureau d'ordonnancement
Figure 8.2 Exemple simplifi dun atelier multiproduits. 355
8 supply side
4 Composition du produit 8 5 3 1 2 6 7 8
Composition du produit 13
4 5 3 1 9 6 11 13
Composition du produit 14 1 1
3 2 9 1
7 14 12 10
Figure 8.3 Circuits des diffrents assemblages possibles.
Le responsable du stock de produits finis qui peut tre le service commercial doit dsormais prvoir ses besoins par exemple par analyse de lhistorique des ventes avec tendance, saisonnalit, etc. Il passe des commandes latelier. Les oprateurs des machines doivent savoir quels lments fabriquer et en quelles quantits ; il faut donc mettre en place un bureau dordonnancement qui tablit des ordres de fabrication par poste de travail. Le responsable du stock de matires premires peut grer son stock partir de lanalyse des consommations passes de latelier. Ce sera souvent le cas lorsque le dlai de livraison de ses fournisseurs est important par rapport au dlai de livraison aux clients de latelier. Il ne dispose pas alors de prvisions commerciales un horizon lui permettant de passer ses propres commandes. Les stocks intermdiaires den-cours peuvent se rduire si lon ne fabrique que les quantits ncessaires pour satisfaire les ordres de travaux mais, le plus souvent, les problmes de qualit et/ou de fiabilit des machines font quils saccroissent et ils peuvent mme devenir de vritables stocks dans une partie dun des deux magasins. partir de l deux familles de stratgies de gestion des flux et des stocks dans latelier peuvent se dessiner : 1. Une stratgie dterministe consistant renforcer le systme de prvision et dordonnancement privilgiant la gestion des flux en rduisant le rle des stocks. On sefforce deffectuer des prvisions : moyen terme (3 6 mois) permettant de vrifier la capacit de latelier et de prvoir ventuellement des appels la sous-traitance ainsi que de lancer les commandes de matires premires et de composants ; court terme (commandes en cours ou prvisions de quelques semaines quelques jours) permettant doptimiser la charge des postes de travail et de satisfaire les commandes.
356
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8.2 Objectifs de la rgulation des flux de production

Il est important, avant dexaminer les techniques de rgulation des flux, den bien voir les objectifs. Bien entendu, ces objectifs ne sont pas tous compatibles et il faut trouver des compromis entre les uns et les autres : livrer les clients aux dates prvues, fabriquer rapidement, rduire les stocks, maximiser la productivit des machines et des hommes, rduire les dlais de mise en march de nouvelles productions.
8.2.1 Livrer date

Livrer les clients aux dates prvues et/ou ne pas avoir de ruptures de stock est comme toujours un des premiers objectifs de la rgulation de la production. On prendra garde cependant quassez souvent les commandes ne sont passes que lorsque le client sest assur que le fournisseur pouvait les livrer si bien que ce taux de satisfaction des commandes ne traduit pas toujours le taux de satisfaction relle de la clientle. De plus, il appartient au service commercial de vendre les produits dont lentreprise dispose ou dont elle est capable de disposer court terme : le service commercial est donc assez souvent le premier rgulateur de la production en ne proposant pas des produits quil nest pas certain de pouvoir livrer temps. Ainsi un concessionnaire automobile peut proposer immdiatement les modles quil a en stock et, avec des dlais qui peuvent tre trs importants pour des vhicules imports, des modles quil na pas. Les retards de livraison taient cependant considrs, il ny a pas si longtemps, comme une maladie endmique de lindustrie franaise ; la situation
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Ces stratgies font appel le plus souvent des mthodes sophistiques et des progiciels, dits de gestion de production et dordonnancement. Les stocks den-cours, en thorie inutiles si la prvision est correcte, restent souvent importants pour remdier aux dysfonctionnements, aux modifications de planning, aux commandes imprvues, etc. Ils peuvent mme tre systmatiques comme on le verra pour rduire la dure de livraison aux clients de lentreprise. 2. Une stratgie de gestion de stocks : soit en grant des stocks importants de produits finis qui permettent de remdier aux fluctuations de la demande des clients ; soit en multipliant les petits stocks den-cours entre les machines, stocks renouvels ds quils spuisent de faon satisfaire les besoins de laval condition que les dlais de fabrication ne soient pas prohibitifs par rapport aux besoins des clients. Cest ce quon appelle la technique des flux tirs de lamont vers laval par opposition la technique de la GPAO. La mise en uvre peut se faire travers la technique du kanban que nous analyserons. Paradoxalement, une telle technique peut amener une rduction des stocks den-cours si lon prend soin de rduire progressivement le nombre de kanban entre chaque poste de travail.
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sest amliore ces dernires annes avec la crise et le progrs des mthodes de gestion de production, mais la multiplication des produits et donc des fabrications ne simplifie pas les choses. Les indicateurs de qualit de livraison sont des pourcentages de livraisons date (selon les entreprises entre 90 et 99 %), de fabrication date ou des taux de rupture de stock.
8.2.2 Livrer vite en fabriquant plus vite encore

Tenir ses dlais est une chose, avoir des dlais courts en est une autre. La nouvelle comptition conomique se traduit par des prix bas, une trs grande varit de produits et des dlais courts. La littrature entrepreneuriale est riche en exemples dentreprises qui ont acquis un avantage comptitif important en rduisant leurs dlais. Ainsi Courvoisier, qui vend du cognac dans le monde entier, a constat en trois ans une rduction du dlai entre rception de la commande et livraison, de trois quatre semaines une dizaine de jours. Dans le cas de livraisons sur stock, cest le rsultat dune logistique efficace. Dans le cas dune entreprise industrielle, cela doit rsulter dune amlioration de la rapidit de fabrication. Les avantages en sont multiples et souvent souligns : avantage concurrentiel de livrer plus vite, argument de vente dautant plus important que les consommateurs rclament une plus grande varit de produits et que la combinatoire de toutes les options possibles rend la fourniture sur stock de plus en plus difficile. Cet objectif est dautant plus important pour des produits de commodit ou des produits devenus banaliss qui ne se diffrencient plus que par le service associ ; plus grande rapidit rpondre aux fluctuations de la demande avec la possibilit ventuelle de faire passer en Make-To-Order certaines oprations de diffrenciation des produits qui taient grs auparavant en Make-To-Stock. La tendance actuelle mettre en place lECR rsulte assez souvent dun dsir de satisfaire plus vite les consommateurs, particulirement chaque fois que les phnomnes de mode sont importants (confection par exemple) ; cet aspect est aussi utile pour rpondre plus vite la demande que pour ne plus continuer fabriquer lorsque la demande dcrot aussi vite quelle a cr. Pendant que les containers de produits dj dmods arrivent dun pays o la fabrication a t dlocalise, lentreprise locale et rapide a dj cess de fabriquer ; diminution des stocks den-cours et de leurs cots sachant quil existe une relation dialectique entre les stocks dencours et le dlai dcoulement des produits le long de la Supply Chain ; facilit de gestion industrielle : il est plus facile de grer la production de sries qui se succdent rapidement que celles dune multitude de produits que lon fabrique en mme temps avec des problmes de priorits, de stockage, de changements doutils, etc. Les spcialistes de lcole de Toyota insistent juste titre sur le SMED et lavantage que lon a pouvoir changer rapidement doutillage (nous reviendrons l-dessus). Il nempche quil est trs avantageux, si la varit des commandes ny oblige pas, de produire tour tour rapidement des sries de produits homognes. Les indicateurs de cette rapidit de fabrication ne sont pas videmment les mmes que ceux de la qualit de service. On mesurera le dlai de livraison, et
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8 supply side
particulirement le dlai de fabrication dune commande, lintrieur de ce dlai de livraison. Dans ce dlai de fabrication on va trouver le total des temps secs de traitement sur machine (connu daprs les gammes) et le total des temps dattente. Jean Bounine (1989) remarque que le premier sexprime gnralement en heures alors que le second sexprime le plus souvent en jours. Le rapport entre ces deux temps est trs significatif de la qualit de la logistique industrielle mise en uvre. Certains experts affirment ainsi que pendant 95 99 % du temps, on ne gnre pas de valeur ajoute pour le produit. Le temps total du cycle de production, cest--dire le temps total entre larrive des matires premires et sous-ensembles et la sortie du produit fini (lead time), est caractristique dune entreprise mme sil est difficile comparer dune entreprise lautre du fait des diffrences de dfinition et de la multiplicit des matires, des composants et des produits. Mais ce dlai de fabrication nest pas toujours significatif car il y a une grande diffrence entre la fabrication partir dun en-cours existant et la fabrication complte. Une faon classique de rduire les temps de fabrication consiste stocker de len-cours puis procder seulement des traitements spcifiques (par exemple conditionnement), pour satisfaire une commande. Laugmentation de la rapidit de raction nest pas ncessairement obtenue par un accroissement de la vitesse des machines. Les tenants de lcole de Toyota insistent trs souvent sur lintrt de ne pas travailler par lots, mais par units pour amliorer la vitesse de fabrication. Ainsi, si sur une ligne de production on doit produire 5 pices par passages successifs sur les postes de travail A, B, C et D raison de 1 minute par poste de travail, on peut procder de deux faons : passer le lot des 5 pices au poste A (dure, 5 minutes) puis au poste B (dure, 5 minutes) puis au poste C et enfin au poste D pour une dure totale de 20 minutes ;
Tableau 8.1 Poste A 1re minute 2 minute 3e minute 4e minute 5e minute 6 minute 7e minute 8e minute Total 5 minutes 5 minutes 5 minutes
e e
B
Poste B
Poste C
Poste D
Pice 1 Pice 2 Pice 3 Pice 4 Pice 5 Pice 1 Pice 2 Pice 3 Pice 4 Pice 5 Pice 1 Pice 2 Pice 3 Pice 4 Pice 5 Pice 1 Pice 2 Pice 3 Pice 4 Pice 5 5 minutes 359
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passer la pice n 1 sur le poste A (dure, 1 minute), puis la mme picepice sur le poste B pendant que le poste A traite une autre pice, puis la pice n 1 sur le poste C pendant que le poste B traite la pice n 2 qui vient du poste A et que le poste A traite la pice n 3. La dure totale de passage des 5 pices est alors de 8 minutes mme si le temps total de passage sur chaque machine na pas chang. videmment il est plus difficile de transfrer les pices une par une dune machine lautre que de transfrer un lot dans un container, mais lon diminue ainsi le temps total de ralisation du lot.
8.2.3 Le zro-stock
Une faon simple dviter les ruptures de stock est davoir des stocks importants. Mais ces stocks sont coteux car ils immobilisent du capital et subissent de plus en plus rapidement des effets dobsolescence. La dure de vie des produits tant de plus en plus courte, crer un stock cest prendre le risque de ne jamais vendre tout ou partie de ce stock, rendu obsolte par un phnomne de mode (prt porter par exemple), un progrs technique ou une rduction des cots (micro-ordinateur par exemple) ou encore une premption naturelle (presse ou produits alimentaires). On sefforce donc de rduire ces stocks de produits finis. Mais il en est de mme des composants lmentaires ou sous ensembles et des en-cours de production. Les composants lectroniques se dmodent aussi vite que les micro-ordinateurs. De toutes faons les pices lmentaires ne servent plus quand la ligne de production est arrte ; on peut bien entendu les affecter au service aprs vente mais il ny a aucune raison pour que ces pices laisses pour compte de la production, correspondent aux besoins du SAV. De toutes faons, les en-cours reprsentent une immobilisation importante de capital. Une des mesures importantes dans lesprit de ce nouveau management industriel est la dure que met un composant ou une matire premire entre son entre dans lusine et sa sortie, intgre un produit fini. On va donc sefforcer de trouver comme toujours un compromis entre la livraison date et sans rupture de stock et limportance du stock de produits finis ou dlments servant le fabriquer. Lobjectif dit de zro-stock traduit une certaine volont dacclrer la production et donc de rduire les stocks au dtriment mme du taux de service de la clientle.
8.2.4 Maximiser la productivit

Maximiser la productivit des oprations et des inter-oprations peut paratre une vieille lune dont on ne parle plus directement ; ceci reste cependant le point essentiel de la rduction des cots. Dans beaucoup de fabrications, les cots les plus importants sont les cots de main-duvre. On tend donc les rduire soit en dlocalisant dans des pays o la main-duvre est moins chre, soit en rduisant la main-duvre et donc en augmentant la productivit. Lautomatisation est une des voies privilgies de cet accroissement de la productivit-homme. Mais une fois rduit la charge salariale dans la fabrication dun produit, il reste des charges proportionnelles de matires premires et de composants, et des
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8.3 Une approche dterministe de la rgulation de la production : le MRP2

8.3.1 Principes
Lapproche la plus rationnelle de la rgulation de la production consiste suivre une dmarche qui, comme on la vu, partant de prvisions de ventes, et donc de productions, permet den dduire le plus exactement possible les besoins ncessaires ces productions, machine par machine, et les dates optimales de chacune de ces productions. Il sagit de planifications relativement classiques dabord popularises par des diagrammes de Gantt puis par des mthodes de type PERT-time et mises en uvre avec des progiciels de gestion de production assiste par ordinateur (GPAO). Cette approche a donn lieu une certaine standardisation travers ce qui sappelait dabord le Material Requirement Planning devenu par la suite Manufacturing Ressources Planning (MRP) dabord 1 puis 2 lorsque la prvision sest tendue travers lentreprise vers la prise en compte des besoins de trsorerie aussi bien que de matires 1, bientt suivi par le DRP qui, comme on le verra, sefforce dtendre le systme informatique vers laval. Les tapes dune telle dmarche sont relativement classiques et rpondent une logique simple. Ce qui est difficile est la mise en uvre comme nous le verrons en analysant chaque tape (figure 8.4) : 1re tape : dterminer les besoins-clients un certain horizon : le plan de production ; 2e tape : dterminer les besoins bruts pour la priode de planification : le programme directeur de production ; 3e tape : dterminer les besoins nets pour la priode de planification ;
1. Le MRP1 serait du J. Orlicky et le MRP2 O. Wright.
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charges fixes dimmobilisation et de mise en uvre des machines. Plus la productivit machine est forte et moindres sont ces dernires charges par produit fabriqu ; or il apparat trs souvent que, particulirement aprs automatisation, la productivit machine est faible et souvent de moins de 50 % de la capacit thorique des machines. Il nest pas rare de trouver dans lindustrie des TRS (taux de rendement synthtique) de 60 % une fois pris en compte les temps de changement machines, les arrts pour maintenance, les disponibilits ncessaires pour tester les phases dindustrialisation et de mise en srie de nouveaux produits. On peut objecter, face ce souci, que si lon produit plus dans le mme temps, rien ne dit que lon saura vendre ce supplment de production mais il est vident que, moyen terme, un tel raisonnement mne la faillite. Le management productif total (issue de ce quon appelle encore souvent la TPM (Total Productive Maintenance) permet danalyser toutes les causes de non-productivit des quipements : pannes, temps perdu au changement de gammes ou de formats ou doutils, temps perdu produire des articles de qualit non satisfaisante, micro-arrts de toute nature qui rongent les capacits de production (Pimor, 1992).
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Gestion de production Prvisions et planification de la demande Dtermination du Plan Directeur de Production (PDP) Besoins financiers Commandes Prvisions tats des stocks de produits finis Dtermination du programme de production
Fichiers
Nomenclature par famille Gammes trs sommaires Cots
Nomenclature par versions ou articles Arborescences
En-cours tat des stocks de composants
Calcul des besoins nets
Gammes sommaires
Passation des commandes
Lancement des ordres de fabrication
Indisponibilits tat des stocks de composants Ralisations Ordonnancement d'atelier
Gammes Machines Nomenclature par articles
Figure 8.4 Les tapes de la planification de la production.
4e tape : lancement des ordres de fabrication ; 5e tape : ordonnancement des travaux.
8.3.2 Dterminer les besoins-clients un certain horizon : le plan de production

On a vu au chapitre 5 quune prvision ne pouvait tre reprsente par un nombre, mais devait tres exprime le plus souvent par une variable alatoire. Or il est ncessaire dans lentreprise industrielle deffectuer des prvisions pour grer le parc des machines, prvoir les effectifs ncessaires, passer des commandes et organiser la production plusieurs mois ou plusieurs annes lavance. Si lon connat alors parfois des commandes dj passes et la date laquelle il faudra les livrer, une partie des commandes nest pas connue et doit tre estime. Tous les calculs ultrieurs devraient donc tre affects par des probabilits avec des hypothses minimales-maximales. Malheureusement cela compliquerait tellement les calculs en laissant une telle marge dincertitude sur les rsultats que lon prfre partir dune prvision unique,
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quitte reprendre les calculs si lon constate des divergences en cours de route entre prvisions et ralisations 1. Les enthousiastes du juste--temps tirent parfois argument de cette incertitude des prvisions pour proposer de renoncer en faire en suivant la demande au plus prs. La ncessit subsiste cependant deffectuer des prvisions annuelles ou semestrielles, ne serait-ce que pour prvoir les besoins de financement de la production. Ces prvisions sont souvent effectues par familles de produits et doivent tre ralises par le service marketing en liaison avec la direction de production et la direction financire. Le rle de la direction de la production est : dvaluer globalement la capacit des moyens disponibles raliser le plan prvu, dvaluer les besoins financiers en machines, personnel et matriaux pour raliser la production envisage. Ces prvisions peuvent sintgrer dans les procdures de planification budgtaire ou plus long terme de lentreprise. Ce plan doit tre revu avec une frquence qui peut tre assez souvent du semestre ou du trimestre (plan glissant).
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8.3.3 Dterminer les besoins bruts pour la priode de planification : le programme directeur de production
La dtermination des besoins bruts partir dun besoin de produits finis peut tre une tche simple si lon sait dcomposer progressivement un produit selon une arborescence en composants de plus en plus fins jusqu la pice, ou le sous-ensemble achet lextrieur ou la matire premire (composant de plus bas niveau ou feuille de larbre de dcomposition). Cette arborescence ou nomenclature porte le nom de BOM (Bill Of Materials). Connaissant le nombre total de chacun de ces composants ou la quantit de chaque matire premire pour chaque produit fini, on peut dterminer pour une priode de production les besoins bruts en materials ce qui explique la signification initiale du MRP (Materials Requirement Planning). Ctait lorigine le corps mme du systme qui permettait de grer au mieux, priode par priode, les stocks des produits ncessaires la fabrication (figure 8.5). Pour chaque composant ou matire premire, il faut identifier ses caractristiques prcises dans une nomenclature et connatre la quantit ncessaire chaque niveau. On appelle assez souvent besoin dpendant , celui qui rsulte dun calcul effectu partir des besoins dun composant de niveau suprieur. Rciproquement, le besoin indpendant est le besoin rsultant de commandes ou prvisions (par exemple pices de rechanges pour le SAV). Cet arbre de dcomposition, qui est le point de dpart du MRP et le schma de base de beaucoup de progiciels, peut ne pas correspondre la ralit de la production dune entreprise. On a vu que la structure de fabrication par assemblage progressif, si elle correspond beaucoup dusines dassemblage de biens complexes, nest pas universelle. On peut avoir, comme dans lindustrie ptrochimique, la situation dun produit de base qui sclate progressivement en des produits de plus en plus spcifiques travers une arborescence
1. Lindustrie automobile travaille cependant de plus en plus en tenant compte de maxi-mini un certain seuil de probabilit lintrieur de chaque modle/version/option.
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produit fini
en-cours
composant achet
Composants 1er niveau
Composants 2e niveau
Composants 3e niveau
Figure 8.5 Dtermination des besoins par la dcomposition en arborescence.
inverse. Beaucoup de raffineries ont alors recours la programmation linaire pour dterminer, en fonction des besoins et des rgles techniques de production, le plan qui assure le meilleur rendement conomique en fonction des prix de vente des produits (il ne sagit plus alors de MRP). Dans lagroalimentaire on trouvera assez souvent une double arborescence par regroupements successifs jusqu lobtention dun ou plusieurs produits de base que lon clate ensuite en des produits plus spcifiques par ajout de composants, emballages, etc. Il faut alors procder un plan directeur de production deux niveaux. La nomenclature que lon utilise pour raliser le programme de production nest pas ncessairement la mme que celle que lon a utilise pour raliser le plan directeur de production. Elle peut tre plus prcise, mais doit videmment rester cohrente avec elle par agrgation. Le plus difficile est dailleurs
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8.3.4 Dterminer les besoins nets pour la priode de planification

Aprs avoir dtermin les besoins pour la production des produits finis, il faut videmment tenir compte de ce dont on dispose dj, cest--dire des en-cours de production et des stocks de composants dj achets. Il suffit de les dduire des quantits produire ou acheter. Mais le travail de prparation nest pas alors termin car il faudra le plus souvent constituer des lots homognes de production. Si le temps de changement dun outillage est de 100 minutes, ce temps simputera pour 1 minute sur chaque article si on nen produit que 100 et pour 6 secondes seulement si on en produit 1 000. On a donc intrt produire des lots suffisamment importants pour amortir ce temps de changement de production : on parle alors de srie conomique. On na pas manqu dappliquer la bonne vieille formule de Wilson la dtermination des sries conomiques. On peut en effet considrer que ce temps de changement doutillage et de rglage est une charge fixe amortir sur la srie la plus importante possible comme le cot de commande en gestion des stocks et que par ailleurs plus la srie est importante, plus le stock den-cours sera important et plus le cot financier en sera lev (comme le cot du stock moyen en gestion des stocks). On peut objecter que len-cours naugmente pas ncessairement avec laugmentation de la srie conomique si on sait utiliser les en-cours au fur et mesure de leur production comme on la vu (B.8.2.2), mais il est exact que de longues sries de production ne permettent pas un usage immdiat face la complexit de productions multiples et de plus en plus varies. Il faut donc trouver un compromis quitte, comme on le verra, rsoudre le problme autrement en rduisant les temps de changement de production. Le calcul des besoins nets joue un triple rle : il permet de dterminer les commandes passer aux fournisseurs pour assurer la production prvue lhorizon du programme directeur de production en dterminant les dates de lancement de ces commandes compte tenu des
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de faire voluer ensemble toutes ces nomenclatures ralises divers niveaux dagrgation. Le problme peut mme devenir un problme clef de lentreprise lorsquil sagit de produits complexes prsentant des variantes importantes presquavec chaque production. Cest par exemple le cas des productions aronautiques et tlcoms et lon doit utiliser alors des progiciels de gestion de configuration . Lhorizon du programme de production est le plus souvent nettement plus court que celui du plan de production. La priode peut par exemple tre la semaine et lhorizon trois mois avec une rvision hebdomadaire. Les prvisions ncessaires, tout en restant cohrentes avec celles du plan de production, sont tablies spcifiquement en partant des commandes dj passes par des clients, des prvisions pour les commandes non encore passes et des stocks existant. On verra avec le DRP (Distribution Resource Planning) une approche informatique permettant de prparer les prvisions du programme directeur (B.8.7.2). Dune manire gnrale, il est important de noter que la plupart des logiciels de gestion de production calculent des besoins et des charges capacit infinie. Ce nest quau stade des APS (Advanced Scheduling Systems) que lon va prendre en compte la contrainte de la capacit.
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dlais de livraison de ces fournisseurs et des units dachat, si ces achats nont pas dj t effectus partir du plan de production ; il permet de dterminer par unit de temps les besoins chacun des niveaux de la nomenclature en tenant compte des dlais de production, des dlais de livraison des fournisseurs et des commandes dj lances ; il permet donc de lancer des ordres de fabrication machine par machine ou atelier par atelier selon le degr danalyse retenu ; il permet parfois de vrifier que le programme de production est compatible avec la charge des machines et des ateliers. Pour effectuer ces calculs, le systme doit disposer de gammes sommaires de fabrication pour dterminer les dlais de fabrication de chaque niveau de sousensemble.
8.3.5 Lancement des ordres de fabrication

On parle parfois de commandes mais si les lots fabriquer peuvent concider avec des tapes de ralisation de commandes relles dans un systme de gestion la commande , ce ne sera pas ncessairement le cas et jamais lorsque la production approvisionne des stocks de produits finis.
8.3.6 Ordonnancement des travaux

Le plan de production permet de connatre, pour chaque priode de temps, ce qui doit tre ralis par ordre de fabrication avec une date au plus tt (en fonction des approvisionnements) et une date au plus tard (pour satisfaire la date de la commande ou le lot fabriquer). En gnral il ne permet pas daffecter chaque ressource chaque instant et donc dordonnancer les travaux sur les machines. Autrefois, et encore parfois de nos jours, un agent de planning recevait les ordres de fabrication et les casait sur le planning, machine par machine, en tenant compte des temps de ralisation, des dates au plus tt ou au plus tard, des changements doutillage, des outils disponibles, des possibilits de regroupement de tches, des indisponibilits, etc. Le planning mural tait parfois le lieu de rencontre chaque matin de tous ceux qui taient intresss la production, depuis le directeur de la petite entreprise, le commercial, le responsable des achats jusquau contrematre ou au chef dentretien. Les progiciels de GPAO proposent des modules dordonnancement avec des passerelles entre modules et les fabricants de progiciels dordonnancement proposent des interfaces avec les principaux progiciels de GPAO : transfert des ordres de fabrication et ventuellement des situations de stock dune part, transfert des descriptifs de machine et des gammes dautre part. On peut aussi transmettre en retour, depuis les progiciels dordonnancement, des situations dordonnancement vers la GPAO. Il faut cependant reconnatre que la planification de production moyen terme maille hebdomadaire sur 12 semaines pour se caler sur le quarter et lordonnancement de production lheure machine affectant les ressources humaines et calant des ordres de fabrication selon des contraintes de taille de lot conomique et de respect des promesses faites aux clients de dlai de mise disposition rpondent deux problmatiques de natures diffrentes et sappuient dailleurs sur des algorithmes bien spcifiques.
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Ces progiciels dordonnancement vont sefforcer dordonnancer les travaux la semaine et/ou la journe, voire mme en temps rel pour tenir compte des tches urgentes ds quelles arrivent. Certains dentre eux senrichissent dun suivi permanent ventuellement travers une connexion avec le systme de supervision ; la gestion de la qualit peut sy raccorder ainsi que la gestion des oprateurs et manutentionnaires, la gestion de la documentation, la messagerie entre les diffrents postes, etc. pour devenir un vritable systme de gestion datelier. Ces progiciels se heurtent tous une difficult doptimisation qui apparatra mieux en examinant les diffrentes tapes de cet ordonnancement, tapes qui ne sont pas toutes ralises par tous les progiciels puisque certains sarrtent la premire, dautres la seconde et dautres enfin la troisime. 1. La premire tape est le jalonnement . Selon la norme Afnor X 50-310, il est laboutissement dune action dordonnancement, constitu par un ensemble de repres dans le temps . En pratique cela revient prendre les ordres de fabrication les uns aprs les autres et les positionner partir de rgles : calcul au plus tard : on positionne un ordre de fabrication de telle sorte que le travail soit fini la date prvue au plus tard ; ceci permet de rduire les encours en diminuant les temps dattente mais met le processus la merci dun incident (panne) ; il peut arriver que lordre de fabrication soit en retard et que la date de dbut soit dj dpasse. Dans ce cas certains progiciels repositionnent lordre au plus tt ; calcul au plus tt : on positionne lordre de fabrication la premire date disponible ; les avantages et inconvnients sont linverse de la rgle prcdente ; talement entre les dates au plus tt et au plus tard en fonction de rgles diverses ; maintien de marges en laissant aux oprateurs le soin de choisir les heures relles dexcution et lordre des fabrications lintrieur dune marge. Comme cela a t mentionn, le plus souvent ces calculs se font capacit infinie, cest--dire sans tenir compte de la capacit des moyens de production pendant chaque priode ; bien entendu, il arrivera que, pour certaines priodes, la charge sera plus forte que la capacit dune machine et pour dautres priodes, plus faibles. 2. La deuxime tape est donc une tape doptimisation capacit finie qui consiste dplacer les ordres de fabrication en fonction de rgles pour que la charge dune machine ne soit pas suprieure sa capacit. Le rsultat se traduira bien entendu par des retards, des en-cours qui ne seront pas minimaux, etc. On va par exemple placer un ordre de fabrication dans un trou disponible dans la charge dune machine. Cest la partie la plus dlicate. On peut dfinir des rgles de priorit comme par exemple faire passer dabord les tches dont la marge est la plus faible ou dont le changement doutil est le plus court ou dont le numro de priorit est le plus grand, etc. On peut aussi simuler les solutions possibles pour choisir celle qui maximise ou minimise un critre choisi (programmation linaire, utilisation de la thorie des graphes ou systmes experts). La difficult est que lon se trouve trs vite face une explosion combinatoire qui rend impossible lanalyse de toutes les possibilits. On doit
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donc se contenter dutiliser des mthodes heuristiques sans tre jamais certain de la procdure optimale. Une fois ce travail effectu, on doit en communiquer les rsultats aux postes de travail et ceux qui en assurent la logistique : mise en place des pices, des matires premires, des produits en cours de ralisation ou des conditionnements, mise en place doutillages, etc. Une partie de ces transmissions dinformation peut tre effectue directement sur le poste de travail avec un cran ou mme dans le superviseur. 3. La remise jour de lordonnancement nest pas ltape la moins importante dun progiciel dordonnancement. Il peut en effet survenir des incidents : pannes, indisponibilit de pices ou de matires premires, incidents de qualit demandant des passes supplmentaires ou une rfection, arrive de commandes urgentes en dpannage, etc. On peut alors recalculer compltement lordonnancement (pilotage rgnratif ) mais cest une opration qui peut tre longue et qui va perturber les informations des diffrents postes. On peut, avec certains progiciels, modifier seulement une partie du modle, mais sans tre certain de ne pas modifier de faon importante les objectifs de recherche doptimum. Des capacits de simulation peuvent permettre de juger des consquences dune modification et de dterminer par exemple en combien de temps on est capable de rpondre une commande dun client. Ce dernier point tend devenir de plus en plus important. En effet dune part les micro-ordinateurs sont de plus en plus puissants et les procdures rgnratives qui prenaient des heures peuvent tre effectues en un nombre raisonnable de minutes ; dautre part, laugmentation de la diversification des produits conduit fabriquer de plus en plus souvent la commande. Le service commercial devient alors partie prenante de ces simulations et de ces remises jour qui lui permettent dannoncer au prospect un dlai de livraison peu prs garanti.
8.3.7 Avantages et inconvnients

La GPAO est devenue le point de passage incontournable de la certification ISO 9002. Avant cela, ce fut le cheval de bataille de beaucoup dentreprises industrielles dans la lutte pour une meilleure tenue des plannings et des engagements commerciaux. Les rsultats ne sont cependant pas toujours la hauteur des esprances ; il est bon de comprendre pourquoi. La procdure MRP2 est dune logique absolue. Elle demande cependant de disposer de beaucoup dinformations prcises et exactes. Or lentreprise ne dispose pas toujours de ces informations ou ne les tient pas jour des multiples modifications qui interviennent en permanence. Il faut connatre toutes les gammes de production avec diffrents niveaux de dtail selon le niveau de lanalyse or il peut y avoir des carts importants entre les gammes telles quelles sont connues dans les bureaux mthodes et la pratique sur le terrain. Cest pour cela que, pour la certification ISO 9002, on exige le plus souvent que la documentation technique des oprateurs de production soit jour et respecte sur le terrain, mais lon sait quaprs le passage des certificateurs, ce nest plus toujours le cas. Dautre part, de plus en plus de productions rpondent des spcifications particulires : cest la consquence de la tendance gnrale la diversification des produits que lon
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a examine. Dans la hte de rpondre favorablement une nouvelle demande, on na pas toujours le temps de mettre jour la documentation, ni les gammes dans le systme de GPAO. Il en rsulte des divergences que les oprateurs rattrapent sur le terrain, mais qui mettent mal la planification de la GPAO. Il faut connatre les temps doprations partir de standards. Or la production subit de multiples alas quanalysent les indicateurs de la TPM : pannes, dfauts de qualit reprendre, micro-arrts, ralentissements de cadences rsultant de problmes dusure des machines ou de spcifications particulires ou simplement dabsence de rigueur. On ne connat pas toujours avec prcision les temps de changement doutillage ou de mise au mille qui peuvent varier avec la comptence des oprateurs, ltat des outils, la nature des oprations prcdentes, etc. Tous ces facteurs souvent peu matriss ne permettent pas de dterminer des charges exactes pour les machines. Dans beaucoup dentreprises, particulirement aprs automatisation, le taux de rendement synthtique est de moins de 50 %, ce qui signifie que la production relle dune machine ou dune ligne est de 50 % de sa production thorique. Reste savoir ce que lon va prendre en compte dans les gammes de la GPAO. Dailleurs mme si lon tient compte de tous ces alas dans les gammes, par dfinition, ils ne se produiront pas sur chaque ordre de fabrication de telle sorte que la mcanique prvisionnelle de fabrication au plus tard va se traduire par des retards. Il faut tenir compte en outre de limportance des machines critiques dans les flux de production. Ces machines qui peuvent changer selon les productions et les charges dun atelier sont au sens du PERT des machines dont les tches sont telles que tout retard sur cette tche entrane un retard sur la livraison de la commande toute entire. On verra quun progiciel de GPAO comme OPT vise par exemple optimiser la charge des machines critiques mais ce nest pas le cas de la plupart des progiciels. Les oprateurs de production ne respectent pas toujours les prconisations du systme de GPAO et, compte tenu des difficults quon vient de voir, ils ont parfois dexcellentes raisons de le faire. Le danger est quils les respectent trs peu parce quils ont peu confiance dans les calculs de lordinateur quils ne comprennent pas et quils prfrent sen remettre des rgles de bon sens traditionnelles mais non optimises. Les fournisseurs ont les mmes difficults que ceux quils approvisionnent et des rsultats qui ne sont pas meilleurs. Leurs retards vont alors perturber les plans de production, sauf constituer des stocks importants. On verra donc souvent dans les entreprises qui, pour des raisons financires ou de prix de revient, ne peuvent constituer des stocks importants, le systme de GPAO se dgrader par lamont. Dans le mme temps, les entreprises aval lancent des commandes urgentes pour remdier leurs propres dysfonctionnements et ces commandes urgentes vont leur tour perturber le plan de production. En effet la pression commerciale va conduire de plus en plus souvent modifier le plan de production au gr des protestations des clients et de la pression des commerciaux ; ces modifications dont le bien-fond peut tre parfaitement justifi font que peu peu la production nest plus optimise et que le plan de production tend diverger de plus en plus avec la pratique. On finit par y renoncer et ne plus conserver de la GPAO quun plan directeur moyen terme et sur le terrain un systme dimpression et darchivage dordres de fabrication.
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La faible efficacit de la GPAO provient donc souvent dune absence de rigueur dans les procdures, dune mauvaise prparation de la mise en place de la GPAO dans les ateliers et souvent dune mauvaise comprhension de ses rgles et de ses objectifs. Mais dautres raisons encore plus fondamentales peuvent venir perturber le fonctionnement du MRP2. Si une entreprise travaille la commande, ce qui est le cas de beaucoup dentreprises franaises, les diffrentes commandes vont se trouver regroupes dans des lots de fabrication lors de la dtermination des besoins bruts, mais toutes les commandes nont pas les mmes dates au plus tard. On risque donc, pour avoir pris un retard sur un lot, de mettre en danger une commande importante qui na besoin que dune faible partie de ce lot. Souvent les ordres de fabrication qui rsultent de la GPAO ne connaissent plus les commandes initiales et il est trs difficile de suivre lavancement des commandes dans les priodes difficiles. linverse si lon gre la production la commande, on risque fort dclater la production en trs petits lots impliquant des changements frquents doutillage et donc des temps de production prohibitifs. Il nest pas facile de trouver un quilibre entre ces deux politiques. Dautres causes dinadaptation dun progiciel de GPAO et ou dordonnancement peuvent provenir des spcificits propres de la production. On a vu quil fallait selon les cas minimiser ou non les changements doutillages, rguler ou non laffectation des outils, tenir compte ou non de chaque commande, mettre laccent ou non sur la gestion des machines critiques, prendre en compte la gestion de batchs successifs dans les industries chimiques ou agroalimentaires en rduisant les oprations de lavage de cuves et en optimisant lutilisation des fours tout en tenant compte des tempratures, des dures et des autres conditions, etc. Il faut tenir compte de lorganisation mme de la production tantt par assemblage progressif, tantt par clatement progressif et assez souvent par clatement puis assemblage avec des stocks intermdiaires den-cours rguler. La saisonnalit ventuelle de la vente modifie videmment de faon trs importante les conditions de production. Les produits finis peuvent tre htrognes quant la rgularit de leur consommation et leurs volumes. Cette htrognit peut conduire grer diffremment les produits par classes avec des fabrications pour stocks pour les uns et des fabrications la commande pour les autres. Tous ces facteurs font que le choix dune GPAO est difficile. Lexprience dentreprises comparables de la mme branche industrielle peut tre largument dterminant du choix dun progiciel condition dtre certain que lon a bien les mmes conditions de production. Ladaptation dun progiciel gnral peut tre extrmement difficile et demande assez souvent le concours dun spcialiste de la GPAO dans cette branche industrielle. Cest un domaine o il est difficile dtre gnraliste tant les spcificits de chaque production sont importantes. Le MRP prsente enfin linconvnient de toute prvision. Prenant en compte des prvisions, il fait tout ce qui est ncessaire pour que le plan de production qui en dcoule se droule comme il tait prvu lhorizon de la prvision. Il a donc une assez grande inertie, dailleurs indispensable le plus souvent pour les achats. Si pendant la priode, les ventes voluent, il faut faire voluer les prvisions et donc le plan de production. Mais linertie du MRP peut entraner des difficults adapter le plan de production cette volution ; on risque alors de produire ce que ne demande plus le march et de ne pas produire ce
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8.4 Une approche par les stocks : le kanban
Planification globale CBU/WBU
Horizons de planification Long terme
Plan stratgique
Horizon : 5 ans Maille : annuelle Frquence : annuelle Horizon : 2 ans Maille : mensuelle Frquence : annuelle Horizon : 6-12 mois Maille : mensuelle Frquence : mensuelle Horizon : 12 semaines Maille : hebdomadaire Frquence : hebdomadaire Horizon : 2 semaines Maille : jour Frquence : quotidienne Horizon : 1/2 semaines Maille : jour heure Frquence : quotidienne
Plan directeur/ Planification capacit LT/ Budget Sales & Oprations Planning (S&OP) (PIC)
Planification locale CBU/sites
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Planning de production
Planning distribution
Court terme
Ordonnancement de production
CBU : Country Business Unit WBU : Worldwide Business Unit
Figure 8.6 Processus de planification sous forme de pyramide hirarchise.
quil demande dsormais. Avec lacclration du marketing, cest ce qui a tendance se produire ces dernires annes et la raction des industriels sest alors porte dans trois sens : soit mettre en place des systmes ayant des dlais dadaptation plus rapides au niveau de loutil de production de par sa plus grande flexibilit et au niveau de la transmission de linformation (le kanban), soit tenter de rduire linertie du systme avec des progiciels plus souples et des procdures plus rapides, soit par la mise en place de processus transversaux associant les fonctions du Supply Side (achat, approvisionnement et production) et du Demand Side (marketing, ventes) du type S&OP (Sales & Operations Planning) pour sassurer dun engagement partag entre ces fonctions sur un mme objectif de satisfaction client et de minimisation des cots de production. La performance de la planification de production se trouve ainsi amliore par une fiabilisation de linput majeur quest la prvision de la demande. De plus, le processus de planification tel quil a t dcrit se reproduit sous forme de pyramide hirarchise en appliquant le mme schma comme le montre la figure 8.6 construite partir de plusieurs rfrentiels de planification de production.

8.4.1 Principes
Le kanban est prsent par la plupart de ses promoteurs comme une mthode de rduction drastique des stocks pour conduire lentreprise vers un mythique zro-stock . En ralit, le kanban est un systme simplifi de gestion des stocks amont de chaque poste de travail grce des tiquettes, les kanban , attaches chaque container ou palette de pices. Lorsquun container est
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plein, une tiquette (kanban) lui est attache. Ds quun poste de travail entame un container, ltiquette est retourne au poste de fabrication des lments du container. Lorsque celui-ci aura rempli nouveau un container, il attachera une tiquette disponible (aprs retour) ce container. On naura donc jamais plus dlments dans le circuit que le nombre de kanban multipli par le nombre dlments par kanban, plus ventuellement un container entam. La difficult est quil existe beaucoup de versions diffrentes du systme kanban dont les principes de gestion peuvent tre assez diffrents et qui ne saccommodent pas des mmes contraintes de production. Il peut tre utilis sous divers noms comme par exemple RECOR (remplacement des consommations relles) chez PSA. On peut donc avoir intrt distinguer ses diffrentes modalits en allant des plus simples aux plus compliques.
Systme kanban sans srie conomique ni seuil de rapprovisionnement entre deux postes de travail successifs
On fixe pour chaque poste de travail et pour chaque pice quil utilise, un certain nombre de containers ou palettes de pices qui vont constituer son en-cours permanent, par exemple 6 containers de 10 pices de tel type. Ces pices sont fabriques sur un autre poste de travail amont (qui peut mme tre extrieur lusine). Le principe est que ce poste de fabrication amont sait en permanence combien de ces containers sont vides (pices dj utilises par le poste aval) et combien sont pleins, quils soient en cours de transport du poste amont au poste aval ou en attente dutilisation au poste aval. Il peut le savoir facilement
Tableau des kanban (6 emplacements) Fabrication
Retour des tiquettes tiquettes revenues
tiquettes sur les palettes

Fabrication
Transport des palettes
Poste amont
Poste aval
Figure 8.7 Exemple de situation pour le systme kanban. 372
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si le poste amont attache chaque container plein une tiquette permanente puis si le poste aval enlve cette tiquette ds quil commence utiliser un container et la renvoie immdiatement ou frquence rapproche au poste amont. Ce sont ces tiquettes quon appelle des kanban. Celui-ci tient alors un tableau (figure 8.6) avec dans notre exemple 6 cases, une par container, qui vont recevoir les tiquettes en retour du poste aval. Si un moment donn, 2 cases contiennent une tiquette, cela signifie que entre le poste amont et aval il existe seulement 4 containers pleins. Le poste amont sait donc quil doit fabriquer 20 pices, soit 2 containers, suffisamment tt pour que le poste aval ne soit pas en rupture de stock et ne doive arrter son travail faute de pices. Il ny aura jamais plus de 60 pices en en-cours au maximum et si le poste aval arrte dutiliser ces pices, le poste amont arrtera den fabriquer. On a suppos dans cet exemple que le poste amont peut lancer la fabrication de 10 pices, soit une palette, nimporte quel moment sans souci de rglage de machines. Il a dj pris un peu de retard, mais ce stock den-cours sert justement lui donner le temps dorganiser sa production. En effet, le plus souvent le poste amont ne fabriquera pas une seule pice mais plusieurs types de pices pour un ou plusieurs postes de travail aval et il doit tenir jour non pas un seul tableau des kanban mais autant de tableaux quil peut avoir de pices fabriquer. Il dcide donc de lancer ses productions pour que les postes aval soient toujours aliments. On peut avoir autant de containers ou de palettes quon le dsire de faon rationaliser les transports de containers vides, mais lon naura que 6 kanban dans cet exemple. Dans certains cas, les containers servent dtiquette et lon pourrait se contenter ici de 6 containers, mais il faudrait sarranger pour quun container soit vid ds quon lentame et retourn aussitt (ou suffisamment vite) au poste amont.
B
Gnralisation lusine toute entire et au-del

Bien entendu le poste aval sera le plus souvent le poste amont dun ou plusieurs autres postes et il devra lui aussi tenir jour son tableau des kanban pour grer sa production. Le poste le plus aval est le magasin dexpdition des produits finis. En thorie, on peut supposer que ce magasin, au fur et mesure quil reoit des commandes, les expdie et envoie les kanban correspondants ces palettes (ou containers ou units) aux postes de fabrication extrmes qui fabriquent (ou emballent) les produits finis (figure 8.8). lautre extrmit de la chane, les sous-traitants et fournisseurs de composants peuvent travailler de la mme faon. On parle alors de fabrication synchrone.
Systme kanban sans tiquettes

Le systme des tiquettes est simple. Il oblige cependant dplacer des tiquettes entre les postes en permanence ou au moins avec une priodicit frquente. On peut le remplacer par un systme informatique ayant les mmes caractristiques. Il suffit que loprateur du poste aval fasse sur son terminal la transaction de transfert de ltiquette virtuelle chaque fois quil entame un container avec ventuellement un systme de lecture optique. Les tableaux des kanban seront tenus sur un cran dordinateur. On peut penser que le recours systmatique aux tiquettes traduit en partie une certaine rticence quprouvent beaucoup de japonais utiliser linformatique de gestion.
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Stock composants et matires premires
4 C 5 7 B 2 A 1 6 D
Stocks produits finis
= En-cours
= retour des tiquettes kanban
Figure 8.8 Exemple simplifi dun atelier monoproduit avec kanban.
Systme kanban avec sries conomiques et seuil de rapprovisionnement

La dtermination du nombre de kanban thoriquement ncessaire est traditionnellement donne par la formule : (d c ) + s n = --------------------------t o n est le nombre de kanban ncessaires, d le dlai de production et de transfert dun container (en heures ou jours) et le dlai de retour du kanban au poste amont, c le besoin du poste aval en pices par unit de temps (heure ou jour), s un certain stock de scurit en nombre de pices et t le nombre de pices par container. La difficult est que cette formule repose sur une confusion avec la gestion des stocks classique o le dlai de rapprovisionnement est presque toujours le mme, quelle que soit la commande passe 1. Cest le principe classique du rapprovisionnement dun stock sur point de commande pour lequel le point de commande doit correspondre la quantit consomme pendant le temps qui scoule entre une commande et sa livraison. Ici il est vident que le temps pour produire un container nest pas le mme que le temps ncessaire pour en produire quatre. Dans lexemple prcdent, on peut considrer que la dtermination thorique du nombre de kanban ncessaires dpend du temps ncessaire pour que le poste aval obtienne une pice aprs transfert de ltiquette, mise en fabrication et transport, soit 2 heures en moyenne. Elle dpend aussi de la consommation
1. On a vu au chapitre 3 que ce ntait pas toujours vrai mme si ceci est la base de la dtermination du point de commande de la plupart des progiciels de gestion des stocks.
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Sur le schma de la figure 8.9, le poste amont fabrique les pices par 4 containers sauf dans un cas o, ayant pris du retard, il en a fabriqu 5. Mais ce raisonnement suppose que lon produise toujours 4 containers chaque fois. Si lon nen produisait que 2, le dlai d serait peut tre de 1 heure 1/4 et le nombre de kanban ncessaires deviendrait : ( 20 1, 25 ) + 20 ------------------------------------------- = 4, 5 10 soit 5 kanban au lieu de 6. On observera cependant que, assez souvent, le poste amont ne fabrique pas quune seule pice et pas pour un seul poste aval. Il gre donc un tableau des kanban avec autant de colonnes que de pices quil est susceptible de fabri-
Nombre de kanban disposition du poste aval
Point de commande
2 1
Stock de scurit
Heures
Figure 8.9 Nombre de kanban ncessaires en fonction de la fabrication. 375
moyenne du poste aval pendant ce temps, soit par exemple 20 pices lheure en moyenne. Si 2 kanban sont retourns au poste amont et sil ne reste donc plus dans le circuit que quatre containers pleins, il est impratif que le poste amont lance une fabrication qui arrivera en moyenne dans 2 heures au poste aval qui aura consomm dici l 40 pices, soit le contenu des 4 containers pleins. Il faut donc un minimum de 4 kanban si le poste amont lance une fabrication ds quune tiquette revient. Si ce nest pas le cas, si la quantit consomme par le poste aval peut tre suprieure la moyenne, si certaines pices fabriques peuvent tre rebutes pour dfaut de qualit, si le poste amont peut tomber en panne, si nimporte quel autre vnement peut perturber la livraison, alors il faut faire comme pour tous les stocks, prvoir dajouter un stock de scurit et cest ce qui a t fait en prvoyant 6 kanban et non pas 2.
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quer pour un poste aval. Il doit donc en permanence faire des choix pour lancer une fabrication plutt quune autre. Par exemple sil constate quil y a deux kanban revenus et quil ne reste donc plus que 4 kanban pleins dans le circuit, il doit lancer immdiatement la fabrication de cet article, sauf si lon sait que le poste aval nutilise pas cet article en ce moment. Mais pour lancer une production, il doit changer doutillage ou procder des rglages et cela prend du temps. On verra quun des efforts importants de lcole de Toyota, lorigine du kanban, a t la rduction des temps de changement de production (le SMED). Le plus souvent cependant le changement doutillage ou de format prend un temps non ngligeable et lon a intrt ne pas produire des sries trop petites qui feraient perdre beaucoup de temps et rduiraient fortement la productivit. Le principe du kanban reste alors le mme, mais lon va devoir tenir compte de cette srie pour dterminer le nombre de kanban utiliser. Si par exemple, dans lexemple prcdent, on admet que le poste amont ne doit pas produire des sries infrieures 100 pices et que la production et le transfert de ces pices prennent 4 heures 30, il faudra un nombre de kanban de ( 20 x ( 4, 5 ) ) + 20 ---------------------------------------- = 11 10 Les praticiens du kanban cependant se fient moins ce type de calcul qu une dtermination empirique de ce qui leur parat ncessaire et une adaptation progressive du nombre des kanban en fonction des rsultats.
Double kanban
Production et transfert ne se droulent pas toujours de la mme faon : la production sera effectue quand on en aura besoin alors que le transfert peut soprer heure fixe, particulirement lorsquil sagit dun transfert depuis une autre usine. On distingue alors des kanban de transport et des kanban de fabrication qui peuvent avoir des modalits diffrentes.
8.4.2 Avantages et inconvnients du systme kanban

Lintrt dun tel systme est multiple : il permet de grer lordonnancement des fabrications sans faire de prvisions. Les flux sont tirs par la demande et la production sadapte automatiquement ; il permet de ne pas produire des pices qui ne sont pas ncessaires. Sil ny a pas de demande, il ny a pas de production ; les stocks den-cours sont gaux la totalit des kanban prvus mais ne peuvent aller au-del, le systme est donc auto-rgule. Chaque fois que lon rduit le temps de changement de production et que lon peut donc diminuer une srie conomique, on en mesure la rpercussion sur le kanban correspondant que lon peut rduire. On peut aussi rduire la taille des containers pour avoir un flux plus rgulier et donc des en-cours plus faibles. Le systme kanban ne permet pas en tant que tel de lancer les travaux. Si les commandes des clients arrivent au jour le jour pour une ralisation immdiate ou si elles doivent tre servies dans un dlai court et constant (en deux jours par exemple) et sil ny a pas de variations importantes (cart-type faible et pas de variations saisonnires), on peut lancer les travaux au fur et mesure que
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les commandes arrivent. Dans tous les autres cas, qui en reprsentent cependant la majorit, il faut priodiquement valuer la charge et lancer les travaux en fonction des dates de livraison demandes. Il serait stupide de laisser un atelier chmer au nom du juste--temps alors que lon sait que la semaine suivante, il ne pourra raliser tout ce quil doit livrer. Le kanban ne dispense donc pas le plus souvent dtablir des plans directeurs et de vrifier les niveaux de charge. Une fois une tche lance en systme kanban, on commence produire immdiatement puisque le dernier poste de travail peut commencer produire partir de ses containers de sous-ensembles. Au contraire, dans un systme de MRP on ne peut commencer produire que lorsque les sous-ensembles du dernier poste de travail de la chane de production ont t produits, euxmmes aprs que ceux des postes prcdents aient t produits, etc. La difficult en systme kanban nest pas de commencer produire mais de continuer. En effet si le flux de production sur poste de travail amont est plus faible que celui du poste de travail aval, le poste de travail aval cesse de produire lorsquil a progressivement puis ses kanban. Par exemple si le poste de travail aval consomme 10 pices lheure et si le poste amont produit 5 pices lheure, il y a un dficit de 5 pices lheure qui se traduit par exemple par un arrt du poste aval au bout de 4 heures si le total des pices en containers est de 20. En MRP, rien nempche de produire lavance les pices ncessaires mme si cela demande plus de temps sur un poste amont que sur un poste aval. En systme kanban, la chane de production doit donc tre quilibre si lon ne veut pas avoir trop de souci sur le dlai de production ; ce sera le plus souvent le cas dune ligne dassemblage mme sil faut constituer lavance des stocks de certaines pices que lon ne sait pas produire en juste-temps avec des dlais raisonnables. Il est vident que le systme kanban demande une certaine rgularit de la production et donc de la demande. Si la charge des machines subit des coups, certains postes de production seront inactifs faute de commandes pendant une partie du temps et ne pourront suffire aux besoins pendant une autre partie du temps. La consommation moyenne na plus grand sens et le nombre de kanban correspond plus souvent la consommation maximale du poste aval. Limportance des en-cours tend crotre. Il faut programmer ces -coups en crant par exemple des kanban de prvoyance qui serviront accumuler des pices en attente dune utilisation ultrieure. Il va de soi quil faut ensuite retirer du circuit des kanban exceptionnels, mais cela revient faire des prvisions et lon est ainsi amen concilier GPAO et kanban. Le kanban consiste dune certaine faon attendre davoir besoin dun lment pour le fabriquer ; cest lapplication du principe de base du juste--temps. Mais lorsquon attend le dernier moment, on est videmment la merci de tout incident. Une panne dune seule machine provoque un retard de toute la production. On sen explique en gnral en affirmant quil vaut mieux accepter les consquences dune telle panne pour faire en sorte quelle ne se produise pas, plutt que de sen protger par un stock qui pargnera les efforts ncessaires pour viter les pannes. Il nempche que toutes les oprations deviennent ainsi critiques. Il vaut peut tre mieux garder en permanence un pied de pilote comme disent les marins (le pied de pilote est cette profondeur dun pied quun pilote ajoutait ses calculs de mare pour dterminer si un
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8.5 Les autres approches de gestion de production
btiment pouvait passer sur tel seuil telle heure de la mare compte tenu de son tirant deau). Rien ninterdit de produire un peu plus tt de faon pouvoir remdier aux consquences dune panne ventuelle et de faire en sorte que la panne, si elle se ralise, ne se reproduise plus par la suite. Nul nest oblig de sauter en parachute sans ventral pour amliorer moyen terme la fiabilit des parachutes ni, ce qui revient au mme pour lentreprise, de perdre des clients pour prendre les problmes de disponibilit au srieux.

On peut tre conduit passer dans la mme journe des flux pousss aux flux tirs. Ainsi dans la production de produits frais va-t-on produire dabord une certaine quantit partir de prvisions, constituant ainsi une sorte de stock tampon que lon ramnera zro en fin de journe. Au fur et mesure que les commandes arrivent, on passe dun flux pouss un flux tir par les commandes en sefforant de rduire progressivement le stock. Lutilisation du kanban nvite pas de devoir faire des prvisions pour ajuster prvisionellement les charges et passer des commandes aux fournisseurs qui ne sont pas en juste--temps. On a vu dautre part (B.8.2.2) que lon pouvait rduire trs sensiblement les dlais en faisant se chevaucher sur plusieurs postes un mme lot de production, ce qui nest pas incompatible avec le MRP. Il est donc le plus souvent ncessaire dadapter les mthodes aux ncessits de chaque type de production. On verra donc ici deux mthodes de gestion de production moins rpandues travers lindustrie que le MRP et le kanban et lexemple de lapplication des principes de la gestion de production au secteur industriel qui sest le plus efforc damliorer ses mthodes en ce domaine : la fabrication automobile.
8.5.1 Mthode OPT

La mthode OPT (Optimized Production Technology) est un classique des ouvrages de gestion de production, mme si elle est relativement peu utilise. Elle a t en effet mise en place partir dun progiciel original mais peu rpandu1 dont la promotion a t assure par le remarquable roman de Elie Goldratt, Le But, qui propose 9 rgles pour remdier aux diffrents problmes soulevs par le MRP. En toute rigueur, le sigle OPT est une marque de la socit STG. qui diffuse le progiciel de ce nom. On parle aussi de TOC (Theory Of Constraints), de MPC (management par les contraintes) ou encore de DBR (Drum Buffer Rope) (Bironneau, 1996). La mthode part de cette observation que, pour toute production, certaines tches sont sur le chemin critique, au sens du PERT, et dautres pas. On dit quune tche est sur le chemin critique lorsque tout retard dans son excution entrane un retard dans la livraison date du produit, ce qui signifie quil ny a pas de dlai entre la date au plus tt et la date au plus tard du lancement
1. On peut considrer que ce progiciel nest pratiquement plus utilis aujourdhui (Bironneau, 1996).
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de cette tche. On parle aussi souvent de machines critiques pour dsigner des machines qui se trouvent habituellement sur le chemin critique de la production, mais avec la diversification des productions, les machines critiques ont tendance changer en fonction des productions. Il en rsulte que toute heure perdue pendant une tche critique est une heure de retard de la production. Rciproquement on observe que toute production effectue sans ncessit de production aboutit stocker un en-cours ou un produit inutile. Or cest ce que fait souvent la matrise qui a traditionnellement tendance ne pas laisser inactif un oprateur ou une machine. Attendre la fin dun lot pour entreprendre une tche suivante est une perte de temps comme on la vu (B.8.2.2) et dautre part rien ninterdit de faire des lots variables en taille selon les besoins des diffrents postes de production. Quoi quon fasse, il y a toujours des retards dans certaines tches ne seraitce que les pannes de machine. Il est donc inutile de vouloir quilibrer une usine puisque tout retard sur un poste devient alors irrattrapable. En revanche, il faut sattacher reprer les retards et chercher les rattraper. On constituera donc, en amont et en aval de la ressource critique, des stocks tampons et lon alimente le premier poste de travail de la chane de production au mme rythme que la machine critique consomme les ressources de son tampon amont. La mthode OPT ne doit pas faire oublier quil existe une autre faon de remdier aux goulots dtranglement qui est dviter les retards eux-mmes quelle que soit leur origine (panne, mises au point, micro-arrts, ralentissements, dfauts de qualit, etc.) en faisant en sorte que le TRS (taux de rendement synthtique) de chaque machine soit le plus voisin possible de 1. Cest ce que nous verrons au chapitre 11 avec la TPM (Total Productive Maintenance ou en franais management productif total).
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8.5.2 Exemple de lindustrie automobile

Lindustrie automobile tient une place part dans le monde industriel dabord par son importance conomique et la comptition que se livrent les diffrentes marques au niveau international du fait dune surcapacit permanente. Il en rsulte que cest le domaine o se sont dvelopps la plupart des concepts de logistique industrielle de flux et de soutien de ces vingt dernires annes, particulirement sous linfluence de Toyota1 : juste--temps, kanban, SMED, AMDEC, TPM, TQC, etc. Cette volution est loin dtre termine et en 1999, Toyota a une fois encore bouscul le secteur automobile en lanant son programme de construction et mise disposition dun vhicule en cinq jours ouvrables compter de la commande du client. Le renouvellement rapide des modles et donc des processus de montage facilite la vulgarisation de nouvelles techniques aussi bien dans la conception des lignes que dans les modes dorganisation du travail (nouvelles organisations avec moins de niveaux
1. On notera dailleurs quen France la construction automobile a fait trs largement appel des spcialistes japonais de lcole de Toyota et a multipli les missions dtude au Japon. Ainsi en 1980, Citron a engag comme conseiller pour 6 ans lun des plus connus de ses reprsentants, M. Shingo.
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hirarchiques, automaintenance, cercles de qualit ou de progrs, kaisen, etc.). Cest toujours dans le secteur de lautomobile que lon a vu se dvelopper les nouveaux rapports entre industriels et sous-traitants ou fournisseurs avec le juste--temps synchrone, lEDI (change de donnes informatiques), les procdures de qualification, le partenariat industriel partir dorganisations spcifiques comme lAIAG aux tats-Unis ou GALIA en France. La fabrication automobile rassemble la plupart des techniques industrielles depuis la sidrurgie (fabrication de tles, de ressort, etc.), la plasturgie (fabrication de tableaux de bord, de pare-chocs, de rservoirs, de tuyaux, etc.), lindustrie du caoutchouc, la sellerie, la forge, la fonderie, llectronique de plus en plus importante, la cblerie lectrique, les fournitures spcialises de toute sorte telles quaccumulateurs, plaquettes de freins, carburateurs, visserie, etc. et enfin la fabrication de moteurs et le montage des vhicules (figure 8.9). Lusine de montage automobile est particulirement typique de ce secteur industriel1. Une usine moyenne produisant de 1 000 1 400 vhicules jour travaille avec environ 1 500 oprateurs, en deux postes de 7 h 30 environ 220 jours par an avec 2 chanes dassemblage de 1 000 1 500 mtres chacune 200 pas environ par chane pour un ou deux modles de gamme. Lautomatisation (automates et robots) a particulirement port sur lemboutissage, la peinture, la soudure et, sur la chane, le poste tableau de bord, la mise en place moteur, les trains, la pose des glaces, les garnitures pavillons, etc. 5 6 000 rfrences sont utilises en chane dassemblage, fournies par environ 350 fournisseurs avec 250 300 dchargements de camions par jour sur 25
Sous-traitants Autres fournisseurs
Mcanique
Peinture
Carrosserie
Emboutissage
Finitions Expditions
Sellerie
Usine de montage automobile
Fabrication moteur Assemblage Usinage Forge
Fonderie
Figure 8.10 Fabrication automobile.
1. Nous empruntons Productilog la description un peu ancienne mais toujours valable dune usine type dassemblage automobile.
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30 postes de dchargement, le retour des bacs vides tant assur par environ cinquante camions par jour. Traditionnellement (jusqu la fin des annes 1970), les pices et composants ncessaires taient approvisionns, chaque mois ou chaque semaine, partir dun programme prvisionnel de fabrication. Les pices rceptionnes lusine taient contrles puis stockes dans un magasin. Des changements demballage et reconditionnements taient souvent effectus avant mise disposition des chanes selon des rquisitions journalires. Les fournisseurs extrieurs livraient partir de stocks de produits finis rguls partir de commandes fermes mensuelles ou hebdomadaires. Ces commandes taient tablies partir de calculs MRP1 classiques et lon cherchait ensuite optimiser les transports. Lusine fournissait ainsi un stock central de voitures neuves permettant de rpondre aux commandes des concessionnaires. Cependant pour tablir ces programmes de montage, les fabricants disposaient environ un mois lavance des commandes hebdomadaires des concessionnaires. Il tait donc possible deffectuer une partie des tches de montage en MRP partir des besoins exprims complts par des prvisions. Pour les tches les plus en amont et aussi les plus longues (forges, fonderies et fournisseurs extrieurs), il fallait donc commander la semaine ou au mois en fonction uniquement de prvisions. La limite entre les tches aval effectues partir des besoins des concessionnaires et les tches aval effectues uniquement partir de prvisions tait appele chez PSA, la barre verte . Cest l quapparaissaient le plus souvent les dysfonctionnements dues aux erreurs de prvision. Le moteur principal de lvolution a t la multiplication des options proposes (carburants, moteurs, couleurs, sellerie, accessoires, etc.). Pour un constructeur automobile, il est commun que des milliers de versions ne soient produites qu un seul exemplaire et le modle correspondant la meilleure vente ne se soit vendu qu quelques milliers dexemplaires. Il en est rsult : la suppression du stock central de voitures faute de pouvoir rpondre aux besoins trop diversifis des clients et surtout afin de limiter les stocks coteux et dangereux dans le cas frquent dun ralentissement de la demande ou la suite de mauvaises prvisions par titre ; le raccourcissement des dlais de commande car les clients, voulant des modles trs spcifiques ne correspondant plus au stock du concessionnaire, ne voulaient pas non plus attendre un mois pour obtenir ce modle. Les concessionnaires ont continu denvoyer des prvisions de besoins mensuels mais seulement par famille, carburant (diesel ou essence), pays, prvisions compltes plus tardivement (une deux semaines) par une spcification des modles exacts livrer, ce qui peut laisser une semaine ou moins pour fabriquer en MRP, y compris chez les fournisseurs les plus proches. Ce programme de fabrication se traduit par ce quon appelle parfois le film vhicule qui est lenchanement logique pour une deux semaines des vhicules le long de la chane pour optimiser la production (en fonction du temps ncessaire chaque poste de travail pour chaque type de vhicule). Des mthodes de simulation mathmatiques permettent de rationaliser cette prparation des flux de fabrication. Dautre part, on essaie de faire en sorte que les concessionnaires vendent les produits fabriqus plutt que ceux dont on ne dispose pas actuellement.
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Au-del, on tend dsormais travailler par kanban partir des consommations des postes prcdents. La logistique devient alors un mlange de flux tirs (en amont) et de flux pousss, ou plus exactement en MRP2, en aval. Lapprovisionnement des diffrents postes de montage se fait dsormais aussi bien en ce qui concerne les fournisseurs extrieurs que les postes priphriques de la ligne de montage : soit par appel multiquotidien dun camion complet partir dun film prvisionnel ; soit en synchrone (le plus souvent par pice) o le dclenchement de lappel est provoqu par lentre dun vhicule en chane ou son passage en un point particulier ; soit en kanban tenant compte des besoins maximaux de consommation sur un poste de travail ; soit par appels quotidiens ou hebdomadaires pour les quantits trop petites pour raliser des transports raisonnables avec une plus grande frquence. Ces appels peuvent tre effectus par des collectes afin doptimiser les transports. On trouve chez Citron, qui a cr Lyon un centre de regroupement de livraison pour approvisionner les diffrentes usines franaises, le systme SPARTE (systme de programmation dapprovisionnement rationnel, technique et conomique) pour une livraison J + 5. Tout ceci se traduit par un nombre beaucoup plus important de rquisitions. Les livraisons doivent tre autant que possible directes depuis lentre de lusine jusquau poste de travail sans passage par un magasin, sinon un magasin avanc du fournisseur. La rception se fait en quantit et la certification des fournisseurs vite de pratiquer un contrle systmatique de la qualit. Les emballages sont standardiss pour que chacun dentre eux corresponde un nombre donn dheures de travail sur un poste et sont prpars chaque fois que possible chez le fournisseur pour viter des oprations de reconditionnement ; les tiquettes sont normalises avec lecture par codes barre selon une normalisation ODETTE/GALIA et les changes dinformations se font travers des messages standardiss (D.17.4.1). Un dernier phnomne est la modification de larchitecture mme des usines pour rpondre aux besoins de la logistique sur les postes. Ce phnomne est lent car les usines automobiles sont anciennes, mais il devrait saccentuer avec la construction de nouvelles usines dans de nouveaux pays producteurs. Lide est de faciliter laccs aux diffrents postes de la ligne de montage en construisant cette ligne en U successifs un peu comme une ligne de rception de bagages dun grand aroport 1. Les postes de dchargement des camions trs nombreux se trouvent alors proximit des postes de travail lexception dun centre de prparation logistique qui rassemble des fournitures de fournisseurs diffrents, rceptionne les commandes trop petites pour tre synchrones et les conditionne ventuellement pour des besoins de la production. Depuis une dizaine dannes, certains constructeurs ont dvelopp des parcs industriels proximit de leurs usines et ils invitent leurs partenaires sy installer, au moins ceux qui fabriquent des sous-ensembles volumineux. Une
1. Cette conception en U de la ligne de montage est tout fait diffrente de la conception en U du poste de travail recommande pour faciliter la polyvalence du personnel et faciliter les communications entre oprateurs.
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8.6 Comment amliorer la gestion des flux de production ?
usine de Ford en Espagne a mme mis en place des convoyeurs automatiques entre le parc industriel et lusine produisant la Smart a pris la configuration dun village industriel regroupant les quipementiers.

8.6.1 SMED et flexibilit gnrale des ateliers
Une grande partie des efforts de la GPAO consiste constituer des lots homognes produire, minimisant les temps de changement doutillage ou dadaptation de nouveaux formats. On a vu que, si le temps de changement dun outillage est de 100 minutes, ce temps simputera pour 1 minute sur chaque article si on nen produit que 100 et pour 6 secondes seulement si on en produit 1 000. Mais il existe une deuxime voie lamlioration de la productivit-machine et donc la diminution corrlative des cots : cest de diminuer les temps de changement de production. Si lon nen produit que 100, mais avec un temps de changement de production de 10 minutes, on revient avec une srie beaucoup plus faible au mme temps de production. Mieux encore, si on rduit ce temps de changement de production jusqu arriver changer de production en appuyant sur un bouton, lon naura plus se proccuper de produire des sries conomiques et lon aura rsolu une bonne partie des problmes de planification de la production. On pourra particulirement utiliser le kanban avec un maximum defficacit. Lide appartient lcole de Toyota et M. Singeo Shingo (1988) qui sen est fait le promoteur. On constate en effet que, si la productivit des postes de travail a donn lieu des amliorations importantes dabord par des tudes et amliorations des procdures de poste puis, ces dernires annes, par automatisation, on ne sest le plus souvent que peu proccup de ces temps de changement de production. Or lexprience commune montre quil est relativement simple de les rduire de faon trs importante en mettant en uvre des mthodes dorganisation qui ont fait leur preuve en dautres temps sur les postes de travail : analyse du travail de changement de production soit par observations simples, soit par prises de vue ; sparation des tches qui doivent imprativement tre effectues la machine arrte, des tches qui peuvent se prparer lavance sans arrter la machine ; analyse des possibilits de rduction des temps dopration pour les tches lmentaires et particulirement pour celles qui ne peuvent se faire que la machine arrte : par exemple remplacer les fixations et les rglages (visser et dvisser, vrifier un positionnement, etc.) par des positions standardises accessibles au moyen dun simple geste, standardisation des interventions en minimisant les temps dopration, etc. ; ralisation en simultanit de tches qui doivent se faire machine arrte par exemple en utilisant plusieurs oprateurs dans le mme temps.
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Toutes ces mthodes sont appeles SMED dans lcole de Toyota, soit Single Minute Exchange Die (changement dun outil en un nombre de minutes un seul chiffre). On peut ainsi esprer rduire moins de dix minutes des oprations couramment effectues en plusieurs heures. Lobjectif ultime reste alors le systme OTED (One Touch Exchange Die), soit changement doutil pressebouton. Le SMED constitue un des points clefs du juste--temps. En effet, il ne sert rien de mettre en place une mthode comme le kanban si lon doit continuer produire des sries conomiques importantes. On ne fera quaugmenter inconsidrment les stocks den-cours en les baptisant kanban . Mais lon peut remarquer que le SMED est finalement un moyen daugmenter la flexibilit de latelier. Or cest bien l quest le cur du problme. Le juste--temps consiste ne produire que lorsque les besoins de la commercialisation le demandent et produire autant quil est alors demand. La capacit de production dune entreprise est bien entendu une contrainte, mais cette contrainte, peut tre rduite sensiblement par une recherche systmatique de flexibilit. On peut envisager de modifier les temps de production des quipements, soit en arrtant la production lorsque le besoin nen apparat pas, soit en augmentant les temps de production lorsque cest ncessaire. Laugmentation des cadences nest pas ncessairement une bonne solution car elle se traduit souvent par une augmentation des pannes ou des dfauts de qualit lorsquon dpasse la vitesse normalise. Lorsquon mesure le taux de rendement synthtique dune machine, on a tendance considrer, comme temps de production de rfrence, le temps douverture de la machine ; un certain nombre de consultants proposent dtablir le premier ratio : temps utile de production / (24 heures x 365 jours par an) . On mesure alors la productivit absolue de la machine et un ratio de 0,8 sur une dure de 8 heures, 252 jours par an, devient alors 0,18. On mesure la rserve de productivit dont on dispose condition de rgler les problmes (coteux) dheures supplmentaires ou dorganisation diffrente des quipes, dinsertion de la maintenance prventive dans les tranches dinactivit, amlioration de la disponibilit, de la qualit, etc. Le plus souvent une telle politique demande une plus grande polyvalence du personnel, ce qui nest pas ncessairement le problme le plus simple rsoudre.
8.6.2 Diminution des manutentions

On a vu, dans lexemple du montage automobile, la possibilit de livrer directement jusqu proximit du poste de travail les fournitures ncessaires. Cest une optimisation importante de la manutention en vitant le passage par un magasin central. On peut considrer que la ligne de montage elle-mme a t conue pour optimiser la manutention, mais ce nest pas le cas dans les entreprises qui fabriquent des produits multiples travers des ateliers spcialiss. Souvent les ateliers sont conus selon une spcialisation technique et comptable de telle sorte que le bien en cours de production va effectuer travers les ateliers un long parcours en zigzag en fonction de son programme de fabrication. Le bon sens commande de rapprocher les machines qui concourent la production dun mme bien de faon constituer une sorte de ligne de production comme une ligne de montage automobile. Bien entendu, il peut y
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8.7 Place de la logistique de production
avoir des variations selon les produits fabriqus, mais lon doit sefforcer de minimiser les trajets moyens. Les constructeurs automobiles se benchmarkent entre autres sur le nombre de mtres parcourus pour un oprateur donn le long de la chane dassemblage. Il nest pas rare de trouver des carts de 50 % entre Toyota et ses concurrents ce qui procure Toyota un vritable avantage concurrentiel en termes dconomies de temps, de dlai dcoulement, de diminution des surfaces ncessaires et donc de niveau dinvestissement et de productivit globale et enfin de cot de revient industriel.
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8.6.3 Technologies de groupe

Les technologies de groupe sont une mthode de rationalisation de la conception des pices en les classant en fonction de leurs caractristiques techniques et de fabrication de faon diminuer les temps dtude, les diffrences entre gammes, les temps de rglage et de changement doutils. Il en rsulte en outre normalement une simplification de lordonnancement et de plus grandes facilits pour organiser la production en lignes de produits voisins. La mthode repose sur une codification des pices dans une base de donnes. Avant de crer une nouvelle pice, on recherche systmatiquement sil nexiste pas dj dans la base une pice ayant les mmes caractristiques ou un groupe de pices ayant suffisamment de points communs avec celle dont on a besoin pour pouvoir lintgrer dans le groupe en rutilisant le maximum de caractristiques communes et en rutilisant les gammes standard correspondantes.

La logistique est au cur de la production et le systme Toyota reconnat une gale importance de linteropration face lopration gnratrice de valeur justement parce que linteropration induit des dlais, des stocks qui sont contre-productifs au sens commercial et financier. Le systme Toyota est profondment logistique car il met laccent sur le flux, la relation client-fournisseur tous les stades internes et externes du processus industriel et le respect de la promesse client. De plus comme cela a t mentionn, le dveloppement des processus Supply Chain entre les fonctions renforce le rle jou par cette fonction de gestion des interfaces.
8.7.1 Logistique amont

Par lamont, la volont de rduire les stocks amont a pouss les fabricants dvelopper de nouvelles relations de partenariat et minima de cooprations avec leurs propres fournisseurs, particulirement dans la construction automobile. Lide tait la fois de rduire les retards de livraison des fournisseurs et de diminuer les stocks de composants et matires premires. Le danger tait et reste toujours de transfrer le stock amont de lusine ses fournisseurs avec un systme de livraison rapide. Les cots de ces nouveaux stocks des fournisseurs se trouvent alors rpercuts dune faon ou dune autre sur lentre385
8 supply side
prise qui achte. Pour viter ce phnomne, il fallait mettre en place un vritable partenariat entre assembleur et sous-traitant conduisant la ralisation dun juste--temps inter-entreprises. La ngociation et la mise au point de telles organisations de coopration industrielle ont ncessit lintervention de spcialistes logistiques, mme dans les entreprises o la logistique navait pas jusque l comptence sur les transports amont (franco) et les stocks amont dusine (service de production). Il leur a fallu par ncessit sintresser la gestion de ces flux depuis le fournisseur jusque sur le poste de travail lintrieur de lusine. Et lon voit ainsi dans certaines usines automobiles des services logistiques extrieurs lusine assumer la responsabilit dapprovisionner les postes de travail lintrieur de lusine. Un autre effet de cette logistique amont est linstallation dusines de soustraitance proximit immdiate de lusine dassemblage. Ceci est courant dans lautomobile o le juste--temps impose assez souvent des conditions draconiennes de dlai pour la fourniture de lusine dassemblage. Cette installation proximit peut tre le rsultat dun partenariat voulu entre le soustraitant et le fabricant qui peut mme dans certains cas participer linvestissement ou elle peut tre le simple rsultat du jeu de la concurrence dans lequel la proximit constitue un avantage comptitif non ngligeable.
8.7.2 Logistique aval : le DRP

En aval, un autre phnomne est intervenu. Depuis quelques annes, on a vu se dvelopper en Amrique du Nord un concept nouveau, le DRP (Distribution Resource Planning ou parfois Distribution Requirements Planning) ou planification des besoins de distribution . On a vu (B.4.2) comment ce principe repris par de nombreux fournisseurs de progiciels sinspire du MRP et le prcde. Tout ceci suppose un systme dinformatique logistique intgr et totalement transverse avec ses nombreux modules : prvisions, DRP, planification des recompltements, gestion des transports, gestion du stock central, planification de la production, planification des approvisionnements, gestion des transports amont, etc. Dj des systmes de gestion intgre de la chane logistique incluent des modules de GPAO, mme si ce nest pas encore leur point fort. Les logisticiens au centre de cette toile daraigne ont ainsi tendance devenir par la force des choses les rgulateurs des flux et des stocks dans lentreprise industrielle. Un autre aspect de cette logistique aval est la dcentralisation de productions exceptionnelles. Les fabricants de verre optique fabriquent la plupart de leurs verres en usine et approvisionnent des entrepts rgionaux de distribution, mais on trouve parfois dans ces entrepts la capacit de fabriquer la demande les verres les moins demands partir de verres semi-uvrs (Dornier, Fender, 2007).
8.7.3 Mythe du juste--temps et du zro-stock

En 1991, Paul Ziipskin, un enseignant de lUniversit de Columbia crivait dans la Harvard Business Review un article provocateur : Does Manufacturing Need a J.I.T. Revolution ? traduit en franais par Le mirage du just-in386
8 supply side
time . Ne vous amusez plus, crivait-il, essayer de devenir Toyota ! Le mythe du just-in-time (juste--temps) est fini et le zro-stock est une absurdit... Peu de doctrines de gestion industrielle auront soulev autant despoirs, de dclarations premptoires, de controverses que le juste--temps que nous navons dailleurs pas dcrit ici, sinon sous quelques aspects : kanban, relations avec les fournisseurs. Peu de doctrines auront galement permis de faire faire autant de chiffre daffaires aux conseillers dentreprise. Le juste--temps fait partie de ces concepts attrape-tout comme la qualit totale que lon oublie toujours de dfinir ou dune telle faon que toute dmarche de bon sens peut sy rattacher. Ainsi Walter Goddard (1990) intitule-t-il la traduction franaise de son ouvrage sur le sujet : Dcupler la productivit de son entreprise par le juste--temps. Rappelons que dcupler, cest multiplier par 10... Mais quand il vient dfinir le juste--temps, il parle dune mthode de gestion et dorganisation fonde sur la recherche et la suppression de tout gaspillage afin damliorer en permanence la productivit . Qui naurait pas envie de lutter contre le gaspillage ? Il est tentant pour un financier de considrer comme gaspillage tous les stocks de lentreprise et dimaginer des flux sans stocks. Mais face des problmes aussi complexes et aussi importants pour une usine que la gestion de production, il faut une certaine prudence. La gestion de production est pour le logisticien un nouveau territoire quil ne peut ignorer dans lentreprise industrielle tant sont troits les liens entre lapprovisionnement, la production et la livraison aux clients. Mais la gestion de production est au cur des mtiers de la production : les oprateurs et agents de matrise en vivent les consquences au jour le jour. Il ny a jamais de miracles en ce domaine, mais il y a des catastrophes possibles. Toute dcision dorganisation, toute mise en place de nouvelles mthodes et/ou de progiciels doit tre tudie dans le contexte des ateliers en tenant compte de tout ce qui influe sur la vie quotidienne industrielle : ltat des machines, la maintenance, lorganisation des quipes et du travail, la formation du personnel et de son encadrement, la politique commerciale, etc. Il y a beaucoup de questions qui nont pas t abordes ici : Faut-il commencer par rduire les stocks ou modifier dabord les procdures ? Faut-il rorganiser avant de mettre en place un progiciel de GPAO ? Comment donner plus dautonomie au personnel, plus de polyvalence, plus de... tout ? Comment choisir un progiciel de GPAO ? Faut-il commencer par fiabiliser les machines et comment (maintenance prventive, TPM, MBF, etc.) ? Dans quels cas le SMED est-il recommandable ? Comment ngocier avec ses fournisseurs quand on nest ni Toyota ni General Motor ? Comment ngocier avec ses clients quand ils sont General Motor ou Toyota ? etc. On trouvera des lments de rponses dans les ouvrages de rfrence. Il ny a cependant pas de solution toute faite. Il ny a mme pas de dmarche commune toutes les entreprises. Tout cela demande du temps et la partici387
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Bibliographie
pation de tous. Il ny a peut-tre que des problmes rsoudre au jour le jour avec des objectifs long terme...
Bibliographie
Afnor Norme X 50-310, Organisation et gestion de la production industrielle Concepts fondamentaux de la gestion de production Dfinitions, Paris. BRANGER P., Les nouvelles rgles de la production, Dunod, 1987. BIRONNEAU L., Le pilotage par les contraintes en gestion industrielle : analyse de dix annes dexprimentation , Revue Franaise de Gestion Industrielle, Volume 15, n 3-4, Paris, 1996. Centre dExprimentation des Progiciels (CXP), Gestion de Production , Paris, 1995. BOUNINE J., SUZAKI K. Produire juste--temps Les sources de la productivit industrielle japonaise, Masson, Paris, 1989. COLIN R., Le kanban, AFNOR, 2004. GODDARD W., Dcupler la productivit de son entreprise par le juste--temps, ditions du Moniteur, Paris, 1990. MOLET H., Comment matriser sa productivit industrielle, Cours de lcole des Mines, 2006. NAKHLA M., Lessentiel du management industriel, Dunod, 2006. PIMOR Y., La Maintenance productive, Masson, Paris, 1992. SHINGO S., Matrise de la production et mthode Kanban (Toyota), ditions dOrganisation, Paris, 1988. WRIGHT O., Manufacturing Resource Planning, MRP II, 0WC, 1984. ZIIPSKIN P., Le mirage du just-in-time , Revue Harvard/LExpansion, Paris, 1991.
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9 DEMAND SIDE : DISTRIBUTION
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La distribution est sans aucun doute la partie la plus sophistique et du moins la plus dynamique des Supply Chains. En effet, les problmatiques cls auxquelles sont confronts les distributeurs sont nombreuses et impliquent des dimensions logistiques trs fortes comme nous le montre les faits suivants : les distributeurs doivent faire face un multiple foisonnement d au nombre : de rfrences de produits dans des gammes de temprature varies et associant des marques dindustriels fortes et des marques de distributeurs (MDD) ; des fournisseurs locaux, nationaux et du grand import ; des formats de magasins de 100 m 2 plus de 20 000 m 2 pour lesquels des cahiers des charges service devront tre respects pour faciliter la productivit et la fluidit de la mise en rayon des produits ; des pays couverts, certains distributeurs ne dgageant leur profit que des pays mergents (Pays de lEst, Chine, Brsil,) alors que leurs marchs domestiques connaissent un environnement march trs difficile. Cette varit est contraire au principe de massification des flux cher tout logisticien qui cherche simplifier pour consolider et obtenir les conomies dchelle. La seule solution consistera grer un catalogue de solutions logistiques qui seront adaptes la configuration de chaque pays et du contexte local ; les distributeurs se situent linterface de la production et des consommateurs et doivent faire face aux fluctuations de la demande. Celles-ci sont renforces par le jeu des actions promotionnelles et des vnements commerciaux lis un calendrier bien prcis qui constituent une dimension essentielle du commerce de dtail ; la capillarit des points de vente, la frquence des expditions, le lien avec le consommateur final et la couverture du dernier kilomtre qui en rsulte sont autant de facteurs qui ont tendance augmenter les cots de distribution ; la valeur moyenne des produits conduit une pression sur les cots qui ncessitent de limiter les ruptures de charge, de rechercher la massification du transport tant en amont quen aval et doptimiser le niveau des stocks sans oublier le cot de la logistique au sein des magasins. Il nest pas faux de manire assez grossire de dire que le cot global logistique se rpartit de manire quilibre (un tiers) entre le cot logistique port par le fournisseur (entreposage, stock et transport dapproche), la logistique du distributeur (entreposage, stock et transport de livraison) et la logistique en magasin (rception, mise en linaire, stock et cot de rupture de stock) ;
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9.1 Les trois ges de la distribution
la pression sur les prix est une donne essentielle. La monte en puissance des Hard Discounters tels que Lidl et Aldi est un excellent marqueur de cette tendance. Au niveau mondial, Carrefour se situe toujours fin 2006 avec 98 milliards de dollars de chiffre daffaires au 2 e rang des distributeurs derrire lamricain Wal Mart qui atteint 345 milliards de dollars mais talonn par le Britannique Tesco qui est pass sur la priode 2001-2006 de la 13 e place la 4e. Les analystes prvoient quen 2008, Tesco ravira la 2 nde place du classement Carrefour. Ce dernier na enregistr une croissance sur cette priode que de 6,6 % alors que la moyenne des 250 distributeurs mondiaux a connu une croissance de 9,2 % (source Deloitte). Pour conclure sur limportance du facteur prix, Lidl a gagn 23 places sur la priode 2001-2006 pour figurer dsormais dans le Top 10 mondial avec une croissance moyenne de 12 %. Face cet environnement, les distributeurs sont la recherche de solutions innovantes dans les champs fonctionnels et oprationnels de la logistique en : mettant des entrepts massificateurs amont qui permettent de massifier les approvisionnements. Cette solution qui sappuie sur des collectes du type multi-pick, des conditions dapprovisionnement qui abandonnent le franco lenlvement permettent datteindre des barmes quantitatifs (BQ) qui gnrent des conomies et la mise en uvre de systme TMS (Transport Management System). Malgr la double rupture de charge, les gains en transport sont significatifs ; testant des solutions rendues possibles par les nouvelles technologies (prparation de commande en mode vocal, utilisation du RFID, WMS (Warehouse Management System), etc.) et en industrialisant les oprations logistiques ; dveloppant des collaborations avec les fournisseurs tout en prenant en compte leur maturit logistique ; en dveloppant des solutions alternatives en fonction du type de fournisseurs, de produits et de magasins. Cest ce que nous allons dcouvrir dans ce chapitre.

La distribution, grande ou petite, considre du point de vue des flux, mobilise des ressources logistiques importantes. Elle consiste apporter les biens de consommation, fabriqus ou conditionns dans des usines, jusque dans le logement de chaque consommateur. Elle rsulte naturellement de la grande industrie et de son loignement des consommateurs. Bien entendu, comme les produits de grande consommation (PGC) et les produits Frais (PF) constituent la plus grande partie des changes, logistique et grande distribution vont de pair : la logistique dpend troitement des formes que revt actuellement la distribution ou quelle pourrait revtir dans les prochaines annes, et les formes varies que peut revtir la distribution sont troitement contraintes par les organisations logistiques conomiquement possibles. On peut distinguer trois ges dans la grande distribution : ce qui existait autrefois, la distribution historique, ce qui existe aujourdhui, lge dor de la grande distribution, ce qui existera peut-tre demain, et qui est du domaine de la conjecture, la grande distribution domicile.
390
9.1.1 La distribution historique

Il y a un demi-sicle, la distribution ne connaissait que deux variantes. Les marchandises parvenaient depuis les usines jusquau consommateur : soit par lintermdiaire de boutiques, soit par lintermdiaire de grands magasins de centre ville. Les marchandises produites dans les usines et stockes dans les magasins dusine taient expdies, assez souvent par chemin de fer, aux magasins rgionaux du producteur ou parfois directement des grossistes. Des magasins rgionaux, elles taient ensuite expdies des grossistes et ceux-ci les livraient des dtaillants. Ce dernier transport relativement court tait effectu par des camions, ou mme des voitures cheval dans les villes jusquau dbut des annes 50. Le consommateur allait, lui, faire ses courses pied ou par les transports en commun. Il achetait peu chaque fois mais souvent et rapportait ses achats chez lui o dailleurs jusquaux annes 60, il disposait de peu de moyens de conserver des produits frais. Les grands magasins des centres villes offraient un choix plus large darticles de mode ou autres produits secs , avec des possibilits de livraison domicile, pour lameublement par exemple. Mais la plus grande part tait rapporte chez lui pied par le consommateur. Logistique et distribution taient lies avec des boutiques dans chaque village ou chaque quartier de ville, des grossistes et magasins rgionaux dusine dans chaque rgion, des transports longue distance par chemins de fer et des transports de courte distance par petits camions et camionnettes (figure 9.1). Cette distribution qui mobilisait une armature commerciale importante et des stocks considrables tait chre.
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Magasins rgionaux
Grossistes
Boutiques
Logement
Commandes
Commandes
Commandes
Figure 9.1 La distribution historique. 391
9.1.2 Lge dor de la grande distribution

Cest le systme que nous connaissons actuellement et qui prend trois formes distinctes : les hypermarchs qui reprsentent 32,9 % (en baisse depuis 1999) des ventes au dtail alimentaire en 2006 (source INSEE) et 13,2 % pour les produits non alimentaires et les supermarchs qui psent respectivement 33 % (en hausse depuis 1999) et 4,4 % ; des boutiques dautre part, y compris ct des boutiques indpendantes du petit commerce, de vritables chanes participant de la grande distribution et parfois pilotes par des entreprises virtuelles ; la vente distance, un peu en dclin jusqu larrive dInternet, mais qui, sans aucun doute, constitue aujourdhui un canal de distribution part entire.
Le systme des hypermarchs et supermarchs

Le systme des hypermarchs et supermarchs est un systme logistique qui fait intervenir fabricant, grande surface et le consommateur lui-mme. En amont, on trouve les entrepts dusine, puis les plates-formes dusines ou de distributeurs et arrires-magasins entre lesquels les flux se rejoignent avec des transports longue distance et des tournes. Le consommateur remplit dailleurs une part non ngligeable de ces activits logistiques, sans aucun doute la plus coteuse : se rendre au supermarch ou hypermarch et choisir ce quil lui faut ; assurer le picking en rayons et pousser son caddie aux caisses enregistreuses dabord, puis jusqu son propre vhicule ; transporter les produits quil a achets jusque chez lui avec son automobile ; transfrer les biens de son vhicule son domicile ; les ranger dans ses placards, rfrigrateur et conglateur. Ce rle du consommateur ne doit pas tre sous-estim. Il a permis de rduire considrablement les cots de la distribution. Il faut en effet se souvenir du principe exponentiel de descente dun rseau arborescent qui veut que la partie la plus coteuse du parcours dun rseau soit la partie la plus basse. Chaque consommateur na besoin en effet que de quantits trs faibles de plusieurs produits slectionner, manutentionner et transporter sur de courtes distances, ce qui correspond aux conditions les plus onreuses de toute logistique. Ce cot se rduit dans la mesure o le consommateur ne procde plus des achats quotidiens mais peut stocker grce son quipement de rfrigrateur et conglateur. Il doit alors emporter des chargements plus importants, dans la limite dun caddie et du coffre de sa voiture. Le transport en automobile permet dinstaller les surfaces de vente en priphrie des villes, l o le terrain est moins cher et surtout o lon peut organiser des parkings occupant une surface plus importante que la surface de vente proprement dite, selon le dicton nord-amricain no parking, no business . En vingt ans, on a assist une concentration et une certaine internationalisation de cette forme de distribution, en mme temps que se dveloppait en France une infrastructure importante de 1 525 hypermarchs, 5 400 supermarchs, 4 229 hard discount, 5 224 points de vente bricolage et 1 452 points de vente ddis au jardinage (en octobre 2007, source INSEE). Ces structures
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Usine et magasin national Plate-forme distributeur Supermarch Logement LOGISTIQUE DES FLUX ET DES STOCKS
Commandes
Commandes
Figure 9.2 La grande distribution actuelle.
nouvelles sont, soit des structures intgres, anciens succursalistes comme Casino ou nouveaux exploitants comme Carrefour et Auchan, soit des structures associes de commerants indpendants comme Leclerc et Intermarch. Ce dveloppement sest opr au dtriment de la distribution historique, ce quon appelle le petit commerce, au moins pour les PGC. Bien entendu, ce paysage de la grande distribution en France nest pas si simple (tableau 9.1). On peut remarquer que cet ge dor de la grande distribution se manifeste avec des intensits diffrentes selon les pays, comme le montre une tude mene chez un producteur international de produits frais et ultra frais (tableau 9.2). La concentration des surfaces de vente varie de 0,9 4,8 mais la concentration des points de livraison (PDL) et donc de lintgration logistique de la grande distribution varie de 150 70 000 avec la spcificit de lAllemagne. La France est dans une situation de concentration importante alors que lItalie reste un pays trs fragment. On assiste dailleurs depuis quelques annes une concentration croissante et une certaine internationalisation de la grande distribution. Ainsi Carrefour a absorb Promods en 1999, Auchan a absorb Docks de France. Monoprix est dtenu 50/50 par Casino et les Galeries Lafayette et il nest pas exclu que ce dernier ne vende sa part Casino qui pourrait aussi acqurir les 42 % de Cora dtenus par la Deutsche Bank. En effet, il ny a plus beaucoup de possibilits de dveloppement en France o il est devenu trs difficile douvrir de nouveaux magasins. Ces concentrations ont fait de Carrefour le deuxime distributeur mondial en 2003, alors quil tait huitime en 1997, et ralise dsormais moins de 50 % de son chiffre daffaires en France. Car lenjeu est dsormais international. WallMart, leader mondial, est dsormais tabli en Europe (Allemagne et Grande-Bretagne) bien quil ne dtienne encore que 9 % du march nordamricain. Seuls les distributeurs indpendants en France restent en dehors
393
Tableau 9.1 Paysage de la grande distribution en France Type

Grands Magasins
Exemples
Nouvelles Galeries, Le Printemps, Galeries Lafayette, Le Bon March, etc. Prisunic, Monoprix
Caractristiques
Installs en centre ville, beaucoup darticles (de 40 000 250 000), niveau de service lev, prix levs Installs en centre ville le plus souvent, rayon alimentation trs important, faible niveau de service Installs en priphrie urbaine, prix bas, actions marketing soutenues Hypermarchs : > 4 000 m2 Trs Grands Supermarchs : > 2 500 m2 400 m2 < Supermarchs < 2 500 m2 400 m2 < Hard discount < 900 m2 33 m2 < Suprettes < 400 m2 2 500 m2 < Cash and Carry < 3 500 m2 Installs en priphrie urbaine, prix bas, actions marketing soutenues Hypermarchs : > 2 500 m2 400 m2 < Supermarchs < 2 500 m2 400 m2 < Hard discount < 800 m2 Installs en priphrie urbaine et parfois en centre ville, souvent au voisinage dhypermarchs, actions marketing soutenues de 400 m2 1 500 m2
Magasins populaires
Grandes entreprises exploitant de grandes surfaces (GEGS) et anciens magasins succursales multiples
Carrefour (+ Erteco, Picard, Comptoirs Modernes-Stoc, Mtro, Cora-Match, Promods, Continent, Champion, Shopi, Codec, Promocash), Auchan (ATAC, Simply Market), Ed, Casino (+ Gant, Leader Price, Coccinelle, Franprix), ALDI, LIDL Leclerc, Intermarch, Systme U (March U, Super U)
Groupements de dtaillants et chanes volontaires
Magasins spcialiss sous forme de groupements de dtaillants runis en chane pour la distribution de produits tels que : ameublement, lectromnager, produits de bricolage et de construction, automobiles, jardineries, articles de sport, etc.
Darty, Ikea, Bricorama, GoSport, concessionnaires de grandes marques automobiles, etc. Carpet land, PetsMart (groupe Carrefour), Jardiland
de ces mouvements dintgration et dinternationalisation malgr quelques accords europens et cela est cohrent avec leur structure capitalistique. Les ventes de Leclerc sont encore franaises plus de 90 % et Systme U, sans tre implant ltranger, voit cependant ses parts de march augmenter en France. Il nest donc pas vident que les mouvements actuels se poursuivent
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Tableau 9.2 Exemple de lintensit de concentration de la distribution des produits frais en Europe Nombre de magasins pour 1 000 habitants Italie Portugal Espagne Belgique France Royaume-Uni Allemagne 4,8 40 2,7 1,6 10 0,9 0,9 Nombre de points de livraison (PDL) pour avoir accs 95 % du march 70 000 10 000 30 000 600 300 150 5 000
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mais, quoi quil en soit, lon imagine bien les rsultats de ces volutions actuelles sur la logistique de distribution.
Les boutiques et entreprises virtuelles

La grande distribution ci-dessus nexclut pas lexistence de boutiques en centre ville qui peuvent prendre des formes diffrentes : suprettes de la grande distribution ; boutiques individuelles survivantes de la distribution historique, y compris ce que les Canadiens francophones appellent les dpanneurs qui offrent des PGC de proximit avec des horaires douverture trs larges ; boutiques offrant des prestations ou produits qui impliquent la proximit des acheteurs et un service dvelopp : cafs, restaurants, traiteurs, etc. ; chanes de boutiques vendant des produits exclusifs soutenus par une publicit importante et un haut niveau de service : mode, informatique, etc. Cette dernire catgorie est importante car elle constitue souvent la partie visible dune nouvelle forme de production et distribution : les entreprises virtuelles (A.2.7). On y voit apparatre le rle fondamental de la logistique qui devient un lment cl dune telle organisation. Au mme titre que la marque ou les brevets, lorganisation et linformatique constituent un facteur cl de contrle (au sens amricain du mot).
9.1.3 La vente distance (VAD)

La vente distance anciennement appele vente par correspondance est apparue en France dans les annes 60 avec ses caractristiques actuelles (figure 9.3) : mise disposition du consommateur, titre gratuit ou onreux, de volumineux catalogues illustrs en couleur de souvent plus de 1 000 pages offrant un grand choix de produits ;
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Magasin distributeur
Logement
Commandes Commandes Internet
Figure 9.3 La grande distribution domicile.
commande passe par le consommateur, soit par lettre, soit par tlphone, ou encore par Minitel ; paiement par chque la commande, carte bleue (numro donn au tlphone) ou paiement rception ; expdition de type colis postal livr domicile, avec possibilit de le retirer soit la poste, soit dans une boutique prise de rendez-vous du transporteur pour les colis les plus encombrants et centre de renseignement tlphonique susceptible de tracer la situation dune commande. La VAD a connu une croissance de chiffre daffaires de 17 % en 2006 pour un total de 18 milliards deuros en France pour lequel le e-commerce reprsente 11,9 milliards soit les deux tiers et a connu une croissance de 37 % en 2006. La vente de produits reprsente galement des deux tiers des ventes effectues en VAD ce qui a reprsent 240 millions de colis en 2006 (source FEVAD). Les modalits de passation de commande sont bien videmment reprsentes en tendance forte par Internet qui est pass de 4 % en 2000 41 % en 2006, ce pourcentage reprsentant la proportion de Franais passant des commandes rgulires ou de temps en temps, le tlphone portable faisant son apparition en 2006 avec 5 % sachant que 73 % des Franais achtent en mode VAD. Les sites les plus visits sont eBay, voyages-sncf.com, La Redoute, FNAC, CDiscount. Les besoins des clients en matire de mode de livraison sont pour 81 % dentre eux la livraison domicile, la livraison sur des points relais pour 46 %. Les catgories de produits les plus vendues par internet sont les suivantes par ordre dcroissant en % des internautes : les voyages (59 %), les services (56 %), les produits techniques (52 %), les produits culturels (51 %), les vtements (49 %) puis la maison (29 %).
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Les entreprises nchappent pas au phnomne de la commande par internet, 28 % des entreprises ayant achet en ligne en 2006. Il y a de la marge sachant quau Royaume Uni, cest 64 % des entreprises qui ont recours ce canal (source Eurostat, 2007). La rentabilit de la VAD sest dgrade au cours des dernires annes. Les quelques chiffres cls suivants donnent lampleur des solutions logistiques mises en uvre pour soutenir loffre commerciale : 200 000 rfrences articles qui se rpartissent en 3 catgories de produits (les petits articles qui reprsentent 90 % des ventes, les vtements sur cintre et les articles encombrants), 3 400 points de livraison sachant que les livraisons domicile reprsentent 10 % du volume total, 100 000 commandes par jour et 15 % des flux qui sont retourns pour change ou pour substitution par un autre article ce qui mobilise un effectif trs significatif pour traiter ce flux. Trois rponses ont t apportes cette situation : le dveloppement international. titre dexemple, Redcats, 3 e acteur de la VAD mondial, fdre autour dun mtier commun des marques historiques forte identit, leaders sur leurs marchs de rfrence : La Redoute, La Maison de Valrie, Vertbaudet, Somewhere, Cyrillus, Daxon, Edme, Empire Stores, Ellos, Josefssons, Chadwicks, Metrostyle, Jessica London, Woman Within, Roamans, KingSize, Brylane Home. Prsent dans 28 pays et en particulier la France, la Grande-Bretagne et les Etats-Unis, Redcats Group se dveloppe sur un mode de distribution multicanal : catalogues, magasins spcialiss et Internet. Redcats filiale du groupe PPR a atteint un chiffre daffaires de 4,3 milliards deuros en 2006 et dgag un rsultat oprationnel courant de 5,2 % par rapport au chiffre daffaires. La consquence est pour Redcats de grer quelque 60 sites Internet marchands ; la multiplication des catalogues, des marques pour mieux rpondre une logique de segments marchs de plus en plus fins. Il nest pas rare de trouver plusieurs dizaines de catalogues en fonction des produits offerts et des segments de clientle viss auxquels est applique une logique de micromarketing. Pour Redcats, la vente par catalogue est encore majoritaire avec 64 % de part de march mais sappuie sur 17 marques ; le dveloppement de magasins spcialiss dont lactivit reste nanmoins trs marginale (4 % du chiffre daffaire pour Redcats). Un autre dveloppement est louverture de magasins, bien que toutes les tentatives en ce sens naient pas t couronnes de succs. Cependant, la logique catalogue/point de vente semble mieux sadapter aux vpcistes spcialiss Cyrillus, filiale spcialise de La Redoute qui a fond sa russite sur une offre BCBG, et Yves Rocher en sont les meilleurs exemples. Le magasin ne doit pas tre un moyen de prise de commandes supplmentaires, explique un expert en marketing, mais il doit permettre de toucher une clientle diffrente dautres poques de lanne. Avec ses 640 magasins, Yves Rocher espre largir sa cible en attirant une cliente plus jeune qui ne commande pas forcment par correspondance. Dans le domaine de lalimentaire, il ne reste plus que quelques acteurs qui se partagent le march, la logique tant de devenir gros le plus vite possible pour dgager des conomies dchelle et mieux remplir les camions de livraison vers les domiciles des clients sachant que le cot du dernier kilomtre est
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9.2 La logistique de la grande distribution
prohibitif. En lespace de 5 ans, Ooshop, site marchand du e-commerce et filiale de Carrefour a chang trois reprises dorganisation logistique pour suivre le dveloppement des volumes et de la couverture gographique. Le modle cible sappuie sur un site logistique situ Marly-la-Ville qui constitue un vritable pari suite au choix dautomatisation et de mcanisation dont il a fait lobjet. Le catalogue article qui comprend 8 000 rfrences dont 2 000 sont vraiment actives intgre les 3 tempratures (ambiante, froid positif et surgels) ce qui pose des problmes dentreposage, de prparation de commande et de transport compliqus et pour lesquels les solutions sont coteuses. Ce nest certainement le prix de livraison appliqu au panier qui permet de couvrir les frais rels. La participation aux frais de livraison est effectivement de 9.95 euros rduits de 6 euros pour tout panier suprieur ou gal 180 euros (hors frais de livraison). Cest clairement incitatif mais infrieur au cot rel. Un dernier exemple est celui de CDiscount leader du e-commerce, filiale 60 % de Casino depuis septembre 1998. Cette socit a atteint un chiffre daffaires de 400 M en 2005, prpare et expdie 25 000 commandes par jour. Pour poursuivre leur optimisation, la logistique oprationnelle sera centralise sur 1 entrept central de 100 000 m 2 la place de 7 entrepts clats reprsentant 55 000 m 2 qui sera en mesure de traiter 180 000 colis en 2009, 72 000 commandes par jour, de grer 55 000 rfrences en stock et 20 000 chez les fournisseurs.

9.2.1 La logistique des points de vente
Les points de vente de la grande distribution (GMS) constituent la plus grande part des extrmits de la supply chain, ses points de contact avec la clientle. Cest l que se fait la rencontre entre loffre et la demande, l que la demande finale est saisie dans les caisses enregistreuses et que les donnes peuvent tre ventuellement redistribues aux autres participants la supply chain. Extrmit logistique, elle comporte aussi sa logistique propre pour amener les produits finis jusquaux linaires. Mais cest une logistique trs particulire puisquelle est le moteur de la vente : les liens entre cette logistique des points de vente et le merchandising sont trs troits et doivent tre explicits, dautant plus que lon assiste depuis quelques annes un important mouvement de centralisation qui tend faire remonter en amont de la supply chain la dcision logistique.
La gestion des linaires

Les linaires, longueurs des supports de prsentation des produits le long des alles dune GMS, remplissent un triple rle : ils jouent le rle commercial direct puisque cest l que le client va se servir et que les ventes de chaque produit dpendent troitement de sa place en linaire (emplacement et facing) ; ils jouent un rle commercial indirect en prsentant pour chaque GMS son assortiment, cest--dire son choix de familles de produits (largeur) et son choix de produits dans chaque famille (profondeur) ; avec lorganisation mme
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du magasin (zoning), lun et lautre sont caractristiques de la GMS et de son enseigne vis--vis dune clientle et dune zone de chalandise ; ils constituent une part importante du stock de la GMS et cest l que se rejoignent merchandising et logistique. Le rle commercial direct du linaire est bien connu. Limportance des ventes dun produit dpend de son facing, cest--dire du nombre de centimtres quil occupe sur une tablette de linaire. Le chiffre daffaires gnr nest bien entendu pas proportionnel son facing mais il existe des relations telle la courbe dlasticit du linaire (figure 9.4) qui montre que, pass un seuil de facing, les ventes augmentent rapidement jusqu un seuil de saturation partir duquel elles augmentent de moins en moins avec la croissance du facing. La dtermination de lassortiment et sa rpartition en linaire sont des oprations complexes puisquelles doivent gnrer les bnfices mmes de la GMS. On va donc calculer pour chaque article le bnfice quil apporte par unit de linaire dvelopp en tenant compte des trois sources de bnfice : la marge avant dfinie la fois par le taux de marque (rapport entre le bnfice sur facture et le prix de vente hors TVA) et le taux de rotation de larticle ; la marge arrire dfinie par la totalit des remises que le fournisseur consent sur le produit sous forme de remises de fin danne, primes de rfrencement, accords de linaire, etc. ; le bnfice financier rsultant du placement du montant des ventes pendant le dlai de paiement (il peut tre de 30, 60 ou 90 jours et fin de mois, ce qui fait en moyenne 15 jours de plus). On doit dautre part tenir compte de la ncessit de prsenter un certain nombre de produits incontournables mme si le bnfice quils dgagent est moins satisfaisant.
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Ventes
Linaire Seuil minimum Seuil maximum
Figure 9.4 Courbe dlasticit du linaire. 399
Maintenant le linaire reprsente aussi le stock, ou une part importante du stock de la GMS. Ce stock doit permettre dviter les ruptures en linaires qui se traduisent directement par une absence de ventes, plus ou moins compense par lachat dautres produits mais qui peuvent entraner aussi une absence dachat ou mme une perte de clientle. Le linaire doit donc permettre non seulement la rentabilit mais les ventes, compte tenu du taux de rotation du produit, de ce que lon peut conserver en arrire-magasin et de la frquence des livraisons, le tout en tenant compte des diffrences de ventes selon les jours de la semaine et les priodes. Le problme se complique avec une certaine tendance rduire les superficies des arrire-magasins pour augmenter les surfaces de vente, les cots croissants des transports et la rduction des heures de prsence du personnel pour le rassortiment des linaires. Dautre part, entre 1980 et 2000, les surfaces de vente nont progress que de 10 % alors que le nombre de rfrences en linaire a progress de 220 %. On imagine bien la complexit nouvelle que tout cela entrane. Le pipe-line logistique depuis le fournisseur jusquau caddy du client de la GMS est donc un systme dont le rglage est de plus en plus complexe, non seulement par la varit des systmes de transport et de conditionnement entre les fournisseurs et les distributeurs mais par la technique mme de la vente en GMS.
Les tapes du rassortiment des linaires1

Amener les produits jusquaux linaires demande un certain nombre de dcisions successives qui tendent toutes tre prises de plus en plus en amont des surfaces de vente. Le rfrencement est dsormais ralis au niveau national au moins pour les produits non alimentaires dans la plupart des enseignes, tout en laissant quelques possibilits de rfrencement au niveau des magasins. Lassortiment, cest--dire le choix des produits mettre en linaire, tait autrefois la responsabilit du chef de rayon. Il tend dsormais tre centralis, de faon tenir compte de la complexit des choix effectuer. Cela nest cependant pas sans poser quelques problmes pour la prise en compte des spcificits locales qui ne sont pas toutes paramtrables. Lapprovisionnement, la partie proprement logistique de la procdure, consiste effectuer des prvisions de vente aux diffrents chelons puis un choix de filire passant par de vritables stocks rgionaux ou mme nationaux. La mise en linaire demande une opration de manutention manuelle entre larrire-magasin ou le quai de dchargement et le linaire. Cette opration peut prendre beaucoup de temps si elle sexcute tout au long de la journe. Une bonne prvision, des facings adapts, une bonne connaissance des taux de rotation selon les diffrents jours de la semaine permettent ventuellement de prparer ces rassortiments en plates-formes par rayons ou mmes linaires avec des palettes ou des rolls adapts et de gagner beaucoup de temps tout en rduisant les ruptures en linaires. Il semble cependant que les GMS aient de plus en plus de mal organiser ces oprations avec le personnel disponible et ses conditions de travail. Il est assez frquent que la mise en
1. Voir sur cet aspect de la centralisation en cours, P. Lachaize, 2002.
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linaire ou en gondole des articles soit effectue par le fournisseur. Cest une prestation supplmentaire ngocie avec lui lors de lachat ; il arrive aussi que cette prestation effectue par le distributeur soit facture au producteur en marge arrire. Ces travaux sont alors souvent effectus par une entreprise spcialise ou par une main-duvre intrimaire recrute par le responsable commercial ou lagent commercial du fournisseur.
Les ruptures en linaires et le taux de service au consommateur final1

Les ruptures en linaires constituent le ct ngatif du taux de service au consommateur final. Cest dailleurs comme cela quon les dfinit avec : Taux de service au consommateur en % = 1 Taux de rupture en % Selon ECR France, un produit est dit en rupture magasin lorsque le consommateur ne peut lacheter, ne ly trouvant pas, alors que ce produit est habituellement prsent dans le linaire . On peut mesurer ces ruptures de plusieurs faons soit par relevs priodiques en linaire comme dans ltude cite ci-dessous, soit par calcul partir des relevs de ventes aux caisses enregistreuses. Les relevs ne peuvent tre quoccasionnels et sont dailleurs de moins en moins frquents avec la centralisation des dcisions car des relevs de facing taient assez souvent effectus jusqu prsent par des agents dpendants du responsable commercial du secteur du fabricant ou dun agent commercial et permettaient au fournisseur de vrifier le facing, ventuellement contractuel de ses produits ou leur mise en gondole et les lments comparatifs de la concurrence. Une mthode nouvelle propose lECR France par lIRI SECODIP et exprimente en 2002 consiste traiter par informatique les relevs des caisses enregistreuses en dterminant les ruptures par comparaison des ventes dun article dune journe avec la moyenne des ventes sur les semaines prcdentes. Si au cours dune journe, les ventes sont nulles, on considrera quil y a rupture complte ; si au cours dune journe, les ventes sont anormalement basses, par exemple 1 ou 2 carts types des ventes moyennes, on considre quil y a une rupture partielle. On peut alors tablir des taux de rupture de deux natures : TRQC : pourcentage du nombre des rfrences avec ventes nulles pour le jour analys sur le nombre de rfrences vendues dans les semaines prcdentes pour le mme jour de la semaine ; TRQP : pourcentage du nombre des rfrences avec des ventes anormalement basses sur le nombre de rfrences vendues dans les semaines prcdentes pour le mme jour de la semaine. On peut pondrer ces donnes par le chiffre daffaires ralis et lon voit sesquisser la possibilit dune surveillance permanente des ruptures de faon en diminuer progressivement le nombre et limportance. Le problme est en effet que les taux de rupture de la grande distribution sont importants ; une tude ralise en 2000 sous lgide dECR France dans 115 hypermarchs et 3 415 supermarchs sur 100 familles de produits
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1. Voir T. Jouenne, 2003.
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pendant un an, montre des taux de 9 16 % selon les familles, avec une moyenne de plus de 10 % (tableau 9.3).
Tableau 9.3 Taux de rupture de la grande distribution (tude ECR France Valtech Axelbos, 2000). Italie Luxembourg Belgique France Allemagne Portugal Espagne Liquides Produits frais picerie DPH Basar 13,8 % 11,9 % 10,4 % 10,3 % 9,5 % 7,7 % 7,3 % 9,5 % 11,6 % 8,7 % 12,0 % 16,0 %
Ces taux varient suivant le jour de la semaine (ils sont plus importants les lundi, mercredi et samedi) 1, lheure de la journe (plus importants le soir), avec de fortes disparits entre les GMS. Ils augmentent galement avec les promotions qui viennent modifier les paramtres des produits concerns et de leurs concurrents. Ils varient galement selon les pays et seraient relativement forts aux tatsUnis (entre 12 et 22 % selon lIRI). Ltude IRI SECODIP de 2000 a montr que les ruptures partielles ou compltes analyses reprsentaient 14 % du chiffre daffaires, ce qui est norme mme si une part importante des ruptures est compense par des achats de substitution que lon ne mesure pas. Le groupe de travail de lECR France qui a effectu cette tude a relev 13 causes de ruptures dont 80 % sont dues lenvironnement du magasin (merchandising, systmes dinformation et ressources humaines). On remarque en effet que lapprovisionnement du distributeur est de plus en plus performant, particulirement dans les conditions de la GPA (gestion partage des approvisionnements). Les principales causes de rupture en magasin relvent de la frquence et du moment du rapprovisionnement du linaire, une gestion dfaillante en
1. Les ventes du vendredi et du samedi reprsentent en moyenne 50 % des ventes de la semaine.
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labsence de rserve au point de vente, une frquence insuffisante des rapprovisionnements magasins par les entrepts et plates-formes, un systme automatis de rapprovisionnement mal adapt. On relve aussi des capacits de linaire inadaptes la rotation du produit, des difficults dans la gestion des rfrences concernes par les promotions, des difficults anticiper les pics de vente, etc. Du ct des fournisseurs, on trouve des ruptures en fabrication ou en disponibilit demballages, des problmes de livraison et aussi des colisages inadapts par rapport la rotation.
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Lorganisation logistique qui permet damener les produits dun industriel jusqu une grande surface dpend de beaucoup de facteurs.
9.2.2 Les facteurs de cette logistique
Nature des produits

Si la grande distribution semble prsenter une certaine unit dans lorganisation de ses surfaces, il faut cependant tenir compte de la varit de ses produits qui nont ni les mmes caractristiques de marketing, ni les mmes caractristiques logistiques. Ainsi, les eaux de boisson qui peuvent reprsenter 1 % du commerce alimentaire sont des produits ayant une faible valeur au kilo ; en revanche, on considre que le consommateur attache une trs grande importance au prix dachat des marques nationales de telle sorte quil peut changer de grande surface sil trouve moins cher pour sa bouteille de Vittel ou dvian. Il en rsulte que la plupart des distributeurs vendent les eaux un prix minimal. Ils les vendaient mme perte jusqu ce que la loi Galland de 1996 leur interdise dsormais cette pratique. Les produits peuvent diffrer aussi par les contraintes rglementaires qui entourent leur distribution. Il existe en outre des diffrences importantes entre : les produits de marques de fabricant ; le fabricant en assure la promotion et le prsente sous un emballage unique qui facilite sa gestion logistique ; les premiers prix, produits vendus sous un nom de marque diffrent un prix plus faible et qui doivent recevoir au moins un emballage diffrent ; le produit de marque de distributeur ; cest un produit qui peut tre fabriqu simultanment ou successivement par diffrents producteurs ; le packaging en reste assur par le fabricant qui doit alors grer des quantits beaucoup plus faibles sans toujours savoir lavance quelles seront les commandes du distributeur ; il risque en permanence, soit dtre en rupture de stock, soit de se retrouver avec des invendus quil faudra repackager un cot lev si cest possible ; ces produits qui reprsentaient un pourcentage modr du chiffre daffaires des distributeurs connaissent une extension rapide pour certains produits ; les produits en promotion qui peuvent demander des packagings particuliers, des regroupements spcifiques, etc.
Conditionnement et manutention
La diversit des surfaces commerciales entrane une grande diversit dorganisation et de pratiques logistiques. Il est vident que lon ne peut satisfaire
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chacun de ces points de vente avec la mme logistique. Pour livrer les supermarchs, on utilisera volontiers des palettes 60 x 80 qui prsentent lavantage sur les palettes Euro 80 x 120 de faciliter le cross-docking (voir infra) et de pouvoir mme se poser directement dans les linaires. Les fournisseurs peuvent utiliser des palettes perdues en unirotation, mais cette pratique diminue dans la grande distribution o elle ne subsiste plus que pour les papiers toilettes et le rayon bazar. Mais lutilisation de palettes multirotations (loues dans prs de 30 % des cas) oblige prvoir le retour par le transporteur, ce qui permet cependant dviter parfois les retours vide des camions. Les conteneurs grillags ou rolls sont typiques de lapprovisionnement des supermarchs ou des magasins de proximit. Ils se plient pour le retour. On trouve aussi des livraisons en bacs plastiques 60 x 40 et 40 x 30 en plusieurs hauteurs.
Responsabilits
La rpartition des responsabilits dachat, de logistique et dapprovisionnement est extrmement diverse selon les entreprises, au moins en France. Chez Auchan, le chef de produit est responsable de lensemble de son flux depuis les achats jusqu la mise en place dans le linaire. Dans dautres enseignes, au contraire, les acheteurs ngociaient les rfrencements avec les fournisseurs. La rpartition des responsabilits dachat, de logistique et dapprovisionnement est extrmement diverse, consquence dvolutions. Carrefour pendant vingt ans a maintenu une grande autonomie ses responsables de magasins avant de venir une politique dachat centralis et, consquence ncessaire, une organisation logistique. Ces volutions entranent de grands changements dans les mtiers de la distribution. Avec les systmes ECR, lacheteur doit dsormais connatre produits, marchs, merchandising et logistique do, comme on le verra, sa spcialisation en category manager. Le chef de rayon doit dsormais assurer la gestion des approvisionnements et de la mise en place, les prix, lanimation, le merchandising et le conseil consommateur pendant que la fonction d appro perd le rle dachat et souvent de ngociation des budgets danimation. Une volution pourrait mener certaines enseignes jusqu confier la gestion de parties de leur linaire aux producteurs eux-mmes, qui peuvent dailleurs dj jouer un rle important dans la mise en place de certains produits sur les linaires. On verra travers le trade-marketing puis lECR, le category manager du distributeur face au responsable denseigne du producteur. Actuellement, il semble donc que contrairement dautres pays, la situation de la distribution franaise soit extrmement htrogne.
Organisation et informatique
Le point important de lvolution actuelle est sans aucun doute la prise de conscience de limportance de la logistique par les directions gnrales dentreprises de grande distribution. Cette prise de conscience sest manifeste au cours de ces dernires annes par : la cration de directions logistiques centralises et, ce qui va de pair, une certaine centralisation des dcisions logistiques ; la mise en place de systmes informatiques logistiques importants et coteux, considrs comme un point de passage oblig pour une meilleure matrise des cots logistiques. Parmi ces systmes, une certaine tendance se dessine
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livrer directement les magasins partir de lanalyse de leurs consommations : on parle parfois de rassortiment assist par ordinateur (RAO). Ainsi Etam reoit tous les jours avant minuit les donnes de vente de ses boutiques et les rassortit en moins de 48 heures, Marks et Spencer fait la mme chose depuis Londres. Certaines difficults peuvent cependant apparatre, comme la casse et les vols qui rduisent les stocks sans que lordinateur le sache, certaines imprcisions de la saisie par les caissires, etc., sans compter les rticences du responsable de point de vente qui ne peut plus que modifier les propositions de lordinateur et encore pas toujours, ou dans de faibles limites.
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9.2.3 Entrepts de la grande distribution

Certains distributeurs ont des plates-formes polyvalentes (souvent appeles entrepts ), rparties sur tout le territoire proximit immdiate des magasins (rayon de 200 300 km), pour une distance moyenne de 75 km et en moyenne 350 km des fournisseurs sauf pour certains produits gographiquement distincts (les eaux minrales par exemple). Ces donnes sont cependant extrmement variables selon les circuits logistiques et il semble que les volutions sont importantes ; ainsi Yoplait a vu entre 1988 et 1994 la distance moyenne de ses entrepts aux diffrents points de livraison passer de 150 km 375 km (IHEL, 1997). Assez souvent ces entrepts taient constitus en units de gestion autonome rmunres sur un pourcentage du chiffre daffaires. Quelques grands distributeurs comme Cora ou Leclerc, ont conserv le principe des livraisons directes en sefforant parfois dobtenir alors le prix rendu entrept mais les autres rservent ce type dapprovisionnement quelques producteurs locaux. La cration de moyens logistiques par les distributeurs avait, en effet, plusieurs avantages : une rduction des cots par un meilleur positionnement de leurs entrepts proximit de leurs surfaces commerciales, avec une diminution des tournes et lobtention de meilleures conditions de transport jusqu leur entrept (massification) ; la possibilit de rengocier les contrats avec leurs fournisseurs en cernant mieux la part des transports et la part du prix du produit ; la possibilit de sapprovisionner auprs de fournisseurs qui ne disposaient pas dune organisation logistique suffisante, par exemple pour la livraison de produits frais, crant ainsi une concurrence vis--vis des grandes marques ; lamlioration des oprations de chargement des camions en entre magasin et de mise en rayon en linaire cest--dire laccroissement de la productivit logistique en magasin. Il y a moins de camions par jour qui perturbent lactivit des magasins et la prparation de commande en entrept distributeur permet une mise en rayon plus productive si de plus est mise en place une Gestion Mutualise des Approvisionnements (GMA) ; une diminution des stocks de scurit par mutualisation centrale des stocks pour un mme niveau de service et une baisse galement des stocks outils par une meilleure frquence des approvisionnements. Lorganisation dentrepts et plates-formes rgionaux a parfois conduit une certaine spcialisation par type de produits de faon raliser des conomies
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dchelle en regroupant entre eux des produits dont les caractristiques de stockage et de manutention sont proches : produits frais, produits secs, etc. Par la suite, au cours de la priode la plus rcente, on va assister une rduction des stocks dans ces entrepts rgionaux de telle sorte que lon peut distinguer de plus en plus les plates-formes sans stocks o lon procde soit lallotement des marchandises (clatement des palettes vers les magasins clients), soit au simple transfert entre vhicules en provenance des fournisseurs et vhicules de livraison aux surfaces commerciales de marchandises dj alloties par le fournisseur (cross-docking au sens strict). La mise en place de plateformes au sein desquelles sont effectues des oprations de cross-docking peut paratre attractive par la baisse des stocks quelle autorise mais on ne doit pas sous-estimer les pr-requis en matire de systmes dinformation en particulier. Le fournisseur devra avoir linformation sur la commande du magasin si on veut viter des goulots dtranglement et les flux devront tre parfaitement synchroniss pour prparer une commande complte au rayon ou au sous-rayon et viter des ruptures de charge voire de stocks. ct de ces plates-formes rgionales ont commenc apparatre des entrepts nationaux rpondant des besoins particuliers : entrepts dimportation rassemblant des marchandises dorigine lointaine avec une spcialisation dans les oprations complexes de ddouanement ; entrepts spcialiss dans un type de produit ne mritant pas par leur volume davoir des plates-formes rgionales ; lieux de rassemblement de stocks dopportunit ou spculatifs : ce type de stock correspond des achats massifs un fournisseur, gnralement en surstockage par mvente, avec des remises trs importantes. Certains achats peuvent ainsi tre saisonniers (agroalimentaires), dautres correspondre de simples opportunits. Ceci a t trs pratiqu par certaines entreprises comme Intermarch et Leclerc, moins par dautres. On a cependant vu des enseignes raliser jusqu 80 % de leurs achats des prix de promotion. On a beaucoup dit que ce dveloppement des entrepts de distributeurs, entrepts capables de stocker des marchandises promotionnelles pendant plusieurs mois, tait une caractristique importante de la distribution franaise et accroissait ses cots. Cette pratique semble se stabiliser dans les annes actuelles aprs un dveloppement important dans les annes 80. Il est vident que cela nest pas rationnel tout au long de la chane qui va du producteur au consommateur, ce quoi tentera de rpondre lECR. Depuis quelques annes, se dveloppe une nouvelle sorte de plates-formes, dites rserves dportes . En effet, une grande surface avait jusqu prsent une rserve, surface de stockage intermdiaire entre le quai de dchargement et les rayons. Cest l que sur quelques centaines ou quelques milliers de mtres carrs, on range provisoirement par rayon les produits rceptionns ; chaque rayon vient ensuite prlever dans son stock ce dont il a besoin pour recomplter les gondoles. On peut aussi y pratiquer des travaux divers de regroupement pour des lots promotionnels, des mises en place de protections antivol ou des codes barres. Ces rserves darrire-magasin reprsentent cependant une place qui peut tre prcieuse pour un magasin qui ne peut stendre, faute de surfaces disponibles ou dautorisation. Il est relativement plus facile dobtenir une autorisation de trans406
formation de ces rserves en surface de vente. Lide est alors de dporter la rserve quelques kilomtres ou quelques dizaines de kilomtres de la surface commerciale. On y prpare des palettes par rayon quon livre dans des dlais courts et les rayons viennent directement prendre la marchandise au quai de dchargement. On y gagne en outre la plus grande partie des quais de livraison. Les employs des rayons doivent mieux reprer leurs besoins. Ils nont plus aller chercher leurs produits dans un magasin le plus souvent mal gr faute de magasinier et ils sont donc plus disponibles pour la clientle. Auchan, en ouvrant un hypermarch dans le centre commercial Val dEurope Marne-La-Valle, a dcid de consacrer la vente le maximum de lespace des 20 000 m 2 qui lui taient autoriss. Une rserve dporte a donc t construite 8 km du magasin. Elle dispose de fonctionnalits plus importantes quune rserve arrire classique : plusieurs quais facilitant les rceptions avec des aires de rception et de rexpdition vers lhypermarch ; facilits pour des travaux de prparation des produits : mise sous antivols, tiquetage, mise sur cintre, etc. Ces rserves dportes qui demandent du personnel permanent et des moyens de transport en outre des locaux de stockage, reprsentent un cot non ngligeable, et certaines enseignes prfrent supprimer les rserves darrire-magasin en obtenant des livreurs le respect de tranches horaires plus prcises pendant lesquelles les rayons viennent prendre la marchandise commande plus frquemment la plate-forme rgionale. Il peut arriver que le stock dun entrept reste la proprit du fournisseur. Le transfert de proprit est effectu chaque jour en fonction des besoins du distributeur. Cest une pratique ne aux tats-Unis, particulirement avec Wal-Mart, et qui tend stablir en France, par exemple pour les surgels. la limite, le distributeur pourrait ne plus avoir juridiquement de stock. Contrairement aux ides communment admises, la plupart des distributeurs nont pas pratiqu une stratgie dexternalisation, part quelques-uns comme Carrefour ou Cora.
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9.2.4 Transports
Dans les transports au contraire, le recours la sous-traitance est gnralis. Carrefour, Leclerc, Cora et Prisunic nont pas de flotte propre. Casino, Comptoirs modernes, Systme U sous-traitent majoritairement leurs transports. Le march franais des transports routiers est en effet caractris par sa surcapacit et lon obtient sans investissement des cots plus faibles de sous-traitants que ceux que lon pourrait avoir avec sa propre flotte. La tendance semble tre la mme dans les autres pays, bien que Wal-Mart aux tats-Unis ait conserv sa flotte propre. Dans les liaisons de proximit o limage du livreur est importante, on pratique assez souvent des contrats de longue dure avec des obligations fortes du partenaire alors que pour les transports longue distance, on pratique plus volontiers des affrtements spots . Le transport est et sera de plus en plus en critique pour des raisons dj dans le chapitre 7. Une tendance lourde que nous reprendrons en conclusion de ce
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chapitre est lvolution du mode franco vers le mode dpart/enlvement ralis par le distributeur. Ds lors, le distributeur cherchera massifier ces enlvements par des plates-formes de massification/regroupement amont sur lesquelles sont cross-docks les produits et qui sont localises et dimensionnes en fonction des bassins rgionaux fournisseurs. Des oprations pilotes ont t lances en France en 2007 par certains distributeurs pour des formats hypermarchs et supermarchs et ce, un niveau rgional. Lobjectif est de maximiser les tractions en camions complets sur lensemble de la chane logistique et de concevoir des boucles fermes ddies pour liminer les retours vide. Les distributeurs ont donc un levier essentiel mobiliser pour dgager les enjeux transports. Pour laval, les transporteurs assurent des rotations quotidiennes dans un rayon de 150 km autour des entrepts avec des sas de rception de nuit dans les magasins pour permettre les livraisons sans attentes et en dehors des heures douverture. Comme on le verra, certains distributeurs ont tendance imposer leurs fournisseurs des conditions logistiques extrmement strictes et particulirement sur les horaires de livraison. Il sagit pour eux de grer au mieux les quais et les moyens de dchargements lentre des entrepts, des plates-formes et des magasins. Mais le problme de lexactitude reste le mme avec les transporteurs quils affrtent. On a donc vu se dvelopper ces dernires annes des normes appeles parfois chartes de bonne conduite entre routiers et distributeurs.
9.2.5 Distance usine-surface de vente

Si le distributeur na pas de plates-formes, lindustriel a intrt, soit avoir ses propres plates-formes rgionales, soit utiliser les plates-formes logistiques dun oprateur logistique. En effet, lorsque les quantits livrer par supermarch ou mme par hypermarch sont rduites, il nest pas rentable que le camion qui part de lusine les livre successivement. On distingue alors classiquement la traction , qui consiste transporter un camion plein depuis lusine jusqu une ou deux plates-formes, et les tournes, qui consistent livrer les clients en effectuant une tourne depuis la plate-forme pour y revenir recharger ensuite. Entre les deux soprent des oprations : soit de simple transit de palettes ou de colis, si lusine avait dj prpar lexpdition pour chacune des surfaces livrer et lon parle alors de cross-docking, simple traverse de la plate-forme par la palette passant dun vhicule lautre ; soit de dchargement de lensemble de la livraison regroupe en palettes compltes, suivi dune prparation de chacune des livraisons par super ou hypermarch, avec ventuellement clatement de palettes en rolls ou en palettes incompltes, etc., pour charger ensuite le camion qui fait la tourne.
9.2.6 Cots logistiques de la distribution

Il est difficile dvaluer les cots logistiques de la distribution, comme toujours cause des imprcisions sur les dfinitions des relevs effectus mais aussi et surtout cause de lextension du primtre couvert par la logistique. Une tude mene par lAslog en 2001 a montr que lon pouvait estimer les cots
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Tableau 9.4 Cots logistiques selon les modes de distribution (IHEL, 1997) Hypermarch en livraison directe Administration des ventes Transport depuis lusine spcialise lentrept producteur (moy. 340 km) Cot en entrept producteur Transport de lentrept producteur lentrept distributeur Cot de transport au lieu de livraison Total 60 Supermarchs en livraison directe 60 Hypermarch livr par entrept distributeur 60
140
140
140
300
850
200
200
500 1 000
750 1 800
200 1 250
Il apparat que le cot le plus lev nest pas celui o les cots des deux entrepts, producteur et distributeur, sadditionnent, mais correspond la livraison directe de surfaces commerciales plus petites ce qui : augmente de faon importante les cots de prparation de commande ; on peut se demander quel effet pourrait avoir dans lavenir un cross-docking gnralis, moins que cette lvation importante des cots en entrept producteur ne soit due une organisation inadapte ce type de prparation ;
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entre 5 15 % du chiffre daffaires. Au sein de ce poste de cot logistique les transports pseraient prs de 60 %, les stocks autour de 30 %, le magasinage autour de 8 % et la gestion autour de 4 % ( noter aussi que le cot total annuel rsultant des stocks attendrait entre 20 et 40 % de leur valeur). On peut cependant retenir des ordres de grandeur. Les cots peuvent tre cependant trs diffrents selon les modes de distribution physique. On dispose cet gard dune tude de lIHEL (1997) ralise auprs dun producteur de produits laitiers frais. Trois modes de distribution sont distingus et les cots ont t tablis en indices sur la base des cots dun hypermarch livr par le producteur depuis son entrept (base 1 000). Les deux autres hypothses correspondent des surfaces commerciales plus faibles livres galement par le producteur depuis son entrept et des hypermarchs livrs par lintermdiaire dentrepts distributeurs (tableau 9.4).
augmente le cot de livraison destination du fait de tranches de poids moins favorables. On remarquera que le premier cas reprsente 8 % seulement des tonnages, le second 12 % et le troisime 80 %, ce qui conduit approximativement un indice moyen pondr de 1 296. On ne peut donc considrer cette organisation comme optimale quant la minimisation des cots logistiques. Bien quil sagisse dun cas particulier, on sexplique dj que cet effort de rduction des cots tende se propager dsormais en amont des entreprises de distribution travers lECR.
9.2.7 Relations contractuelles entre distributeur et fournisseur

La plupart des distributeurs regroupent les commandes de leurs surfaces de vente par plate-forme puis passent leurs commandes au fournisseur en tenant compte de ce quil leur est demand par plate-forme et de ce que celles-ci ont encore en stock. Ces stocks sur plates-formes peuvent tre rduits quelques jours mais ils existent cependant et permettent de faire face des besoins urgents imprvus ou des retards de livraison. Lorsquils reoivent les palettes correspondant aux commandes, les plates-formes doivent prparer la commande de chaque surface de vente pour la lui envoyer par la prochaine tourne, soit en une fois, soit en plusieurs fois si la plate-forme sert aussi darrire-magasin la surface. Cependant, les nouvelles relations qui sinstaurent avec lECR entre distributeurs et fournisseurs peuvent conduire les distributeurs faire prparer les commandes de chaque surface de vente par lusine ce quon appelle lallotement et ne faire que du cross-docking sur la plate-forme distributeur (voir infra).
Transport des produits allotis
Cross-docking
Commande par hypermarch
Commande plate-forme
Plate-forme distributeur
Hypermarch
Plate-forme transporteur
Produits allotis
Commande hypermarch
Figure 9.5 Diffrents modes de livraison dun hypermarch par un fournisseur. 410
La figure 9.5 montre donc les diffrentes faons que peut avoir un fournisseur de livrer un hypermarch : il peut recevoir la commande de lhypermarch directement, avec lobligation de prparer cette commande. On notera que pour simplifier, nous avons suppos que lusine et lentrept producteur taient confondus ce qui est loin dtre toujours le cas ; il peut la livrer directement sil nest pas trop loign ou si la quantit commande est suffisante. Cest ce quon a reprsent par une flche grise tout en bas ; il peut la livrer par lintermdiaire dune plate-forme de son transporteur ou de son oprateur logistique, soit en la prparant ds lusine et le transporteur ne fait que du cross-docking sur sa plate-forme, soit en laissant au transporteur le soin de faire la prparation de la commande sur sa plate-forme avant de la livrer. Cest ce quon a reprsent par une flche blanche et puis noire. Sil en est ainsi convenu entre le fournisseur et le distributeur, par exemple dans le cadre dun contrat ECR, il peut livrer la commande allotie de chacun des supermarchs la plate-forme du distributeur qui procdera au crossdocking et aux livraisons. Cest ce quon a reprsent par une flche grise ; il peut recevoir la commande regroupe pour les besoins de la plate-forme qui procdera elle-mme la prparation des expditions (allotissement). Cest ce que reprsente la flche noire entre lusine et la plate-forme distributeur. Les plates-formes rgionales des enseignes, en recevant les envois des producteurs la plate-forme puis, aprs allotement par GMS, voire mme par rayon de GMS, permettent deffectuer les regroupements des transports de distribution. Cest une des raisons du dveloppement de ces plates-formes rgionales. Les entreprises de logistique peuvent proposer un service quivalent aux fabricants dune rgion : en grant leurs stocks de produits finis dans des entrepts plates-formes rgionaux multi-entreprises ; en regroupant les envois des diffrentes entreprises de production gres par supermarch, hypermarch ou mme par rayon ; en effectuant les expditions aux plates-formes rgionales des enseignes qui veulent conserver leur organisation. Lavantage des regroupements par rayon est que les palettes ou demi-palettes peuvent tre constitues en fonction de lorganisation de lassortiment en linaire, vitant les manutentions lintrieur de la GMS. Ceci suppose que le systme informatique de lentreprise logistique connaisse les modes de regroupement effectuer en fonction du linaire des diffrentes GMS. Ces entrepts plates-formes dits de groupage destinataire pourraient permettre de concilier la demande des enseignes dallotement par le fournisseur et la ncessaire massification conomique des transports. Ils obligent cependant effectuer le contrle des produits reus dans chaque surface de vente et non en plate-forme une seule fois par des spcialistes. Bien entendu, chacune de ces solutions logistiques ne reprsente pas le mme cot pour le distributeur et pour le fournisseur.
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En fvrier 1999, Michel douard Leclerc, PDG dACDLec lanait dans Libre service Actualit (25 fvrier 1999) un vritable pav dans la mare logistique : Nous allons gnraliser le dpart usine , dclarait-il. Coinc par la loi Galland, la figure emblmatique du groupe dindpendants ne pouvait plus diminuer ses cots et donc ses prix sans remettre en cause ses mthodes dapprovisionnement. Entre une livraison directe et un dpart usine, un distributeur obtient jusqu 4 % de ristournes et ses frais logistiques tournent aux alentours de 2 % , explique un expert. Ces valuations sont tout de mme un peu surprenantes par rapport aux valuations prcdentes mais comme toujours, il faut savoir ce quon appelle les frais logistiques et quels produits correspondent ces pourcentages (valeur au kilo par exemple). Cependant avec une telle politique, il devient possible dabaisser le seuil de revente perte tout en respectant la loi Galland qui ne tient pas compte du cot du transport.
9.2.8 Politiques des distributeurs vis--vis de leurs fournisseurs dans le domaine de la logistique
Les fournisseurs se plaignent souvent de labsence de prise en compte des conditions logistiques par les distributeurs. Ainsi, les commandes sont souvent effectues partir des entrepts distributeurs le matin aprs rassemblement des besoins des surfaces commerciales. Les fournisseurs prfreraient que les commandes soient passes le soir afin de gagner une nuit pour la livraison, particulirement dans le domaine des produits frais et extra-frais. La rception des marchandises seffectue souvent en dbut de matine, ce qui ne permet pas aux transporteurs dtaler leurs livraisons. La prise en compte de la logistique dans les conditions gnrales dachat (CGA) des distributeurs auprs de leurs fournisseurs est essentielle. Elle sattache dfinir le mode de livraison, les barmes quantitatifs (BQ) qui sont fonction des units demballage manutentionnes et les remises accordes en fonction des volumes approvisionns. On verra propos des implications de la logistique dans le marketing stratgique, que la logistique dun fournisseur nest pas sans importance dans ses relations avec les distributeurs. Ceci est particulirement important en ce qui concerne les relations avec les grands groupes de distribution (GEGS, groupements de dtaillants et chanes). Larme traditionnelle des distributeurs est le rfrencement du fournisseur, rfrencement au niveau du groupement ou rfrencement au niveau de chacun des adhrents. On notera que le rfrencement nest pas lachat et quun fournisseur rfrenc peut ne pas recevoir de commandes. Pour le rfrencement, lorganisation et la qualit de la logistique du distributeur sont le plus souvent un pr-requis plus quun critre de rfrencement. Les exigences des groupes peuvent cependant tre plus ou moins leves. Aprs rfrencement, les conditions gnrales dachat peuvent faire peser une menace de sanctions financires plus ou moins lourdes en cas de dfaillances logistiques. Mme sil est relativement rare quun fournisseur soit drfrenc la suite de dysfonctionnements logistiques, il est certain que, outre les sanctions financires, ces dfaillances peuvent modifier les conditions dune ngociation commerciale.
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9.3 Le cross-docking
9.2.9 Les chartes entre distributeurs, transporteurs et fournisseurs

Compte tenu des difficults analyses prcdemment, les fdrations professionnelles se sont trouves engages signer entre elles des chartes qui permettent de garantir la mise en uvre de bonnes pratiques. Ces chartes ont vocation : quiper, dans les meilleurs dlais, chacun de leurs points de rception, dun point tlphone, dun point toilettes, dun point distributeur de boissons ; veiller ce que tous les points de rception, correctement signals, soient parfaitement accessibles aux heures douverture habituelles ; largir dans la mesure du possible les plages horaires douverture de leurs rceptions ; adapter le nombre de rceptionnaires et de postes de dchargement aux quantits livres quotidiennement, ainsi que les moyens de manutention ; respecter les horaires des rendez-vous quils ont eux-mmes fixs, harmoniser ces horaires pour un mme messager et restituer immdiatement, une fois la livraison termine, les lettres de voiture dates, identifies et signes, ou les bordereaux rcapitulatifs de livraison signs, dats, complts de lheure exacte de dbut et de fin de rception ainsi que de lidentification du rceptionnaire. La charte prconise le recours linformatique et particulirement lEDI chaque fois que possible. Des enseignes comme Auchan ou les Centres Leclerc signent des chartes particulires avec des fdrations rgionales de transporteurs. Ainsi la charte Auchan applicable dans plusieurs rgions a pour but de : prendre en compte les pertes de temps des deux parties en matire dhoraires de livraison et dattentes des camions (pnalits par demi-heure de retard par exemple) ; personnaliser les relations entre le distributeur et les transporteurs (interlocuteur unique par magasin, documents pour annoncer les livraisons, runions priodiques de concertation, etc.).
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Le cross-docking est un aspect logistique fondamental de lECR. Traditionnellement, le distributeur rassemblait les commandes de ses diffrents magasins et les livrait partir de stocks conservs dans son entrept. Comme il avait malgr tout tendance rduire ces stocks quelques jours, on parlait plus volontiers de plates-formes que dentrepts. Dsormais, le distributeur essaie de rduire compltement ses stocks en rassemblant tous les jours ou quelques fois par semaine, toutes les commandes de ses magasins et en passant trs frquemment une commande globalise par plate-forme chacun de ses fournisseurs. Ensuite il reoit sur ses plates-formes les livraisons de ses fournisseurs et doit alors procder ce quon appelle souvent lallotement , cest--dire la rpartition des marchandises entre les diffrentes surfaces commerciales quil doit livrer depuis la plate-forme. Dans une situation idale, il redistribue chaque jour ce quil a command et son stock devient presque nul.
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Le cross-docking va consister faire effectuer par le fournisseur, la prparation des commandes pour chaque surface commerciale de telle sorte que le distributeur na plus qu rassembler sur la plate-forme les diffrentes palettes ou cartons destins chaque surface pour effectuer le chargement de ses camions 1. Le transfert se fait de quai quai sans stockage intermdiaire. Il ny a plus du tout de stock. Le GENCOD (Cognasse, 1997) propose la dfinition suivante du cross-docking : Le fournisseur expdie les produits vers le distributeur en tenant compte des besoins des points de vente autant en terme de destination que de conditionnement. En arrivant au centre de distribution, les palettes constitues par magasin sont lues par lecture optique, tries et recharges pour rexpdition sans manipulation de produits euxmmes. Ce r-clatement ne ncessite que quelques minutes . Bien entendu le cross-docking est une charge supplmentaire pour le fournisseur qui doit supporter la prparation fine des commandes des magasins. De plus, les transports entre lentrept du distributeur et la plate-forme risquent dtre plus onreux puisque lon aura souvent des palettes incompltes et donc un chargement moins performant. On devrait assister un dveloppement de conditionnements plus petits : box, demi-box ou demi-palettes, trays ou cartons ouverture facile. En revanche le passage en plate-forme peut tre trs rapide et il est inutile pour le grant de la plate-forme de grer des stocks plus ou moins importants comme cest pratiquement toujours le cas lorsque lallotement est fait sur la plate-forme. Diminuant les manipulations, les risques davaries ou derreurs diminuent aussi. Il y aura donc souvent un dplacement dune partie des cots logistiques du distributeur au producteur, ce qui peut tre un avantage supplmentaire obtenu par le distributeur moins quil ny ait une compensation prvue cet effet lors de la discussion commerciale. Le cross-docking se pratique de plus en plus en ce qui concerne les produits frais pour lesquels il est fondamental de gagner du temps logistique sur la date de premption. Il est videmment plus facile pratiquer avec de trs grandes surfaces commerciales (hypermarchs) quavec des points de vente modestes pour lesquels les livraisons sont souvent infrieures la palette. On peut cependant imaginer que plusieurs industriels ayant un entrept en commun prparent ensemble leurs commandes par point de vente de faon obtenir des palettes compltes. Ce type de cross-docking commence apparatre pour des produits rfrences multiples comme les cosmtiques ou les produits dhygine et peut tre une prestation intressante des entreprises de logistique proposant des entrepts spcialiss par enseigne. Le cross-docking prsente un autre avantage du point de vue de lECR. Il est encore trs rare que le distributeur envoie ses fournisseurs les informations en provenance de ses caisses enregistreuses. Mais en procdant en crossdocking, le fournisseur connat les commandes de chaque magasin et non seulement les commandes de chaque plate-forme. Il est donc en mesure deffectuer des prvisions par point de vente et de mieux lisser sa charge de production.
1. On parle parfois de cross-docking quand lallotement est effectu par le distributeur partir de livraisons regroupes du fournisseur mais il vaut mieux rserver lexpression au cas o le fournisseur ralise lallotement, sinon il ne serait pas ncessaire dutiliser un autre nom, amricain qui plus est.
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9.4 Logistique des promotions1

9.4.1 Importance et finalits des promotions
On risquerait de ne pas comprendre grand-chose lorganisation 1de la logistique dans la distribution, et plus particulirement aux grandes volutions actuelles si lon ignorait le phnomne essentiel des promotions. Cest un sujet qui est cependant rarement trait par les spcialistes de la logistique bien quil reprsente une grande partie des problmes que doivent traiter tous les jours les logisticiens de terrain aussi bien chez les fabricants que les distributeurs ou les entreprises de logistique. La rflexion sur ce sujet sexerce plutt chez les spcialistes du marketing ou dans les cercles ECR. Une promotion est un ensemble de techniques destines simuler la demande court terme, en augmentant le rythme ou le niveau des achats dun produit ou dun service effectus par des consommateurs , (Chinardet, 1994). Par comparaison avec la publicit classique avec qui les techniques de promotion sont en concurrence budgtaire au sein de lentreprise, en gnral une opration de promotion apporte un avantage au consommateur : prix plus faible, quantit de produits plus importante pour le mme prix, service supplmentaire, produits gratuits, primes, etc., ce qui nexclut pas quelle soit accompagne dactions publicitaires. Globalement les promotions reprsentent un phnomne conomique majeur. Une tude rcente dIRI-Scodip relve que 19 % des produits de grande consommation sont vendus en promotion, la rduction de prix moyen tant de 8,1 %, avec de grandes diffrences selon les catgories de produits : 28 % pour lentretien contre 15 % pour les produits frais. La promotion peut prendre une trs grande importance pour certains produits : par exemple en 1997, 35 % des glaces ont t vendues en promotion dans les GMS (grandes et moyennes surfaces) (LSA 26/03/98). Les promotions peuvent tre organises linitiative dun producteur ou linitiative dun distributeur, mais elles intressent lun et lautre qui doivent coordonner leurs actions pour organiser ces promotions aussi bien en ce qui concerne le marketing quen ce qui concerne la logistique de lopration. linitiative dun producteur, la promotion peut avoir plusieurs buts : tester un nouveau produit : lasticit au prix, attrait, etc. ; lancer un produit nouveau en facilitant lessai du produit par les consommateurs ; fournir un argument majeur pour obtenir le rfrencement par les centrales dachat ; pousser le distributeur augmenter ses achats et son stock ; or lexprience montre quun distributeur est plus actif vis--vis dun stock volumineux ; relancer les ventes en situation de concurrence, particulirement dans les phases de maturit ou de dclin de la vie dun produit ; elle permet notamment de contrer une campagne de promotions dun produit concurrent ;
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1. Une partie de cette tude a t ralise avec le concours de Mademoiselle Antonella Lama alors lve de dernire anne (1999-2000) de la Filire europenne de gestion et technologie du ple universitaire Lonard de Vinci.
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se dbarrasser de stocks importants ou assurer lcoulement de la production ralise dans une priode de ventes insuffisantes pour des raisons conjoncturelles ou saisonnires ; augmenter les ventes pour amliorer le cash flow dans une priode difficile. Il ne semble pas quune promotion permette de construire une fidlit une marque car, pour beaucoup dexperts, la clientle supplmentaire attire par une promotion reste volatile. linitiative dun distributeur, qui fait alors appel des producteurs pour lancer une campagne de promotion souvent multiproduits, la promotion a le plus souvent pour but dattirer de nouveaux clients. Cest ce quon appelle parfois le marketing dentre par opposition au marketing de sortie qui consiste augmenter le montant du caddie. La fidlisation ultrieure des clients attirs par les promotions est lobjet dun grand dbat. On rappelle dordinaire que sur 100 clients de lhypermarch, les 36 fidles qui lont comme magasin principal, reprsentent 75 % du chiffre daffaires. (Jean Yves Lior, responsable du baromtre SOFRES-Distribution dans LSA 25/11/99). Et cest cette clientle fidle quil sagit de renforcer plutt quune population de consommateurs volages errant dun hypermarch lautre au gr des promotions. Les promotions sont faites pour provoquer une augmentation passagre de la demande dun produit. Mais en ralit, elles peuvent tre pour les distributeurs un mode dachat conomique pour des produits revendus ultrieurement leur prix habituel en dehors de la priode de promotion. Cest une des raisons importantes du dveloppement dentrepts et non de simples plates-formes chez les distributeurs et lon parle assez souvent d entrepts spculatifs . On peut sinterroger sur limportance de ce phnomne. Pour lAmrique du Nord, Andr J. Martin prend une position trs claire : Nous navons lheure actuelle aucune statistique sur les quantits de produits fabriqus et vendus dans diffrents secteurs industriels par le biais des achats terme, mais nous pouvons parier sans risques que le pourcentage est assez lev. Lors de mes dplacements, je rencontre beaucoup dacheteurs qui ont lhabitude de nacheter quen priode de promotion. Le dlai moyen entre deux promotions est denviron trois mois. Cela signifie quen dehors des quantits vendues aux clients pendant les promotions, dimportantes quantits de produits sont achetes pour des ventes courantes entre les promotions. De par mon exprience, je pense que la moiti de ce qui est achet dans le cadre des promotions nest pas rellement vendue en priode de promotion (Martin, 1997). Au-del des promotions commerciales utilises pour stimuler le volume des ventes, les achats spculatifs reprsentent une autre pratique qui peut avoir des consquences logistiques importantes. La grande distribution est un secteur qui nhsite pas intgrer des postures paradoxales. La baisse des stocks par une mutualisation dans des entrepts massificateurs peut tre encourage parce quelle permettra de dgager des surfaces de stockage qui seront fort utiles au stockage de produits achets en grande quantit de manire spculative. Le choix du taux de dtention des stocks est dcisif car il induit des comportements spculatifs opportunistes. Ainsi un grand groupe de distribution indpendant utilisait en 2007 un taux de 3,5 % certes dans un environnement gnral dargent peu cher mais ce taux ne rend pas compte
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bien videmment dune valeur relle de possession des stocks. Lun de ses concurrents pratiquait un taux de 9 % que lon peut juger comme plus raliste.
9.4.2 Divers types de promotions et leurs aspects logistiques

On peut distinguer plusieurs types de promotions : les simples rductions de prix ; les augmentations de quantit de produits dans le conditionnement ( produits-girafes ) ; les regroupements de produits ; les adjonctions de primes, tickets de participation, etc. ; les actions daccompagnement : ralisation de plaquettes publicitaires, ralisation de PLV (publicits sur les lieux de vente) : affiches, etc., publicits, placement des produits en tte de gondoles, animation de la promotion sur le lieu de vente : prsentations, dgustations, etc. Ces promotions imposent donc des tches particulires selon leur nature et, en outre, des tches logistiques gnrales : prvisions, stockage des articles promotionnels, reprise des articles promotionnels invendus (reverse logistics).
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Changement dtiquettes
La simple rduction de prix oblige modifier ltiquette avec codes barres qui sert aux caisses pour facturer ainsi que le montant port sur cette tiquette ou sur le rayonnage. Lentreprise doit donc le plus souvent crer un nouveau numro darticle avec son EAN 13 afin que le distributeur puisse lidentifier. La publicit des prix est soumise une rglementation stricte par un arrt du 2 septembre 1977. On distingue : les ventes prix dachat, prix dachat minor des rductions acquises la date de la vente et major des taxes et du transport ; les produits nouveaux prix de lancement (plus faible que celui qui sera pay ultrieurement) ; les offres avec rduction : les commerants doivent oprer un double marquage de prix de rfrence et de prix rduit. Le prix de rfrence est le prix le plus bas pratiqu par lannonceur lgard de sa clientle courante pour un article similaire au cours des 30 derniers jours prcdant le dbut de la publicit. Il est donc ncessaire, soit de livrer le produit en promotion avec un emballage particulier, soit de recouvrir cet emballage avec un autocollant qui prsente le nouveau code barre, le prix correspondant et lannonce promotionnelle, autocollant que lon peut ventuellement enlever en fin de promotion pour remettre le produit en fonds de rayon. En effet, il est ncessaire de rtiqueter les
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produits en fin de promotion. Si le produit nest pas rtiquet, le client est en droit de payer le prix de la promotion.
Changement de conditionnement
Les produits girafes avec une quantit supplmentaire de produits doivent tre conditionns de faon particulire, soit sur le lieu de production, soit sur une chane de conditionnement hors usine. Une telle opration oblige modifier le conditionnement secondaire. On distingue en effet trois types de conditionnement : le conditionnement primaire qui correspond ce qui contient directement le produit ; le conditionnement secondaire qui protge le conditionnement primaire et est jet lors de lutilisation du produit par le consommateur et qui sert la fois de protection et de support promotionnel ; le conditionnement dexpdition assurant le plus souvent un regroupement et qui est ncessaire au stockage, lidentification et au transport. Un autre aspect important des promotions est la ralisation dassortiments spcifiques qui obligent crer une chane spcifique de conditionnement : assortiment de deux articles dans le mme paquet. Lavantage est alors chez des spcialistes du conditionnement habitus monter des oprations de cette nature. Chaque fois quil faut tablir un conditionnement particulier pour une promotion, on rencontre des contraintes supplmentaires de dlai pour la conception des emballages, souvent raliss par une agence de publicit, puis pour la ralisation et la mise en place avant le dbut de la priode de promotion. Or, il est impensable de ne pas disposer des produits prvus pour la promotion au jour prvu pour le dbut de promotion qui a fait lobjet dun planning publicitaire prcis. Les conditionnements cotent toujours chers : de 10 % du prix-usine pour le lait, 30 % pour la bire et jusqu 60 % pour certains chocolats. Dans le cas de trs petites sries pour des promotions, ces cots de conditionnement peuvent devenir trs importants, particulirement si lusine nest pas organise pour traiter de petites sries de conditionnement indpendamment de la ligne de production principale. Les producteurs font donc appel de plus en plus souvent des entreprises logistiques capables de prendre en charge ces oprations de post-manufacturing.
Cration et distribution de matriel de PLV

Cest une tche qui pose des problmes de dlais en cration et distribution mais aussi des problmes logistiques. Il faut en effet rceptionner des produits peu compatibles avec les produits standards par leurs dimensions et leur emballage ; il faut les stocker puis les expdier. Parfois mme, il est ncessaire dinclure ces matriaux dans les emballages de produits, ce qui peut compliquer srieusement la chane de prparation logistique.
Prvisions des promotions

Les promotions obissent des rgles strictes en ce qui concerne la disponibilit des produits. Selon larrt du 2 septembre 1977, les produits doivent tre disponibles et leurs prix garantis tout au long de la priode annonce de promotion. La mention jusqu puisement des stocks disponibles est juridiquement sans valeur. Cette rgle oblige donc le distributeur fournir le mat418
riel propos quelles que soient les ventes. Le problme se complique avec les produits frais qui ont des dates limites de consommation trs proches. Un autre danger dune mauvaise prvision est, en sens inverse, dobtenir en fin de promotions une quantit importante dinvendus que le fournisseur peut se trouver oblig contractuellement de reprendre. Les cots de conditionnement et dtiquetage de trs petites sries obligent, surtout quand on les soustraite, les planifier avec beaucoup de prcision car le lancement en urgence de plusieurs micro-sries peut devenir ruineux. Or, la prvision des ventes promotionnelles est extrmement difficile car il sagit chaque fois dune exprience nouvelle pour laquelle on ne dispose pas dhistorique et cette exprience est nouvelle pour chaque surface de vente : les diffrentes enseignes nont pas les mmes clientles et chaque clientle a ses modes propres de raction aux diffrentes promotions ; on distingue par exemple, selon une tude ralise par le cabinet Georges Chtochine pour lIFM, trois catgories de clientes : les indiffrentes (49 % de la population de lenqute) qui inscrivent sur leurs listes de courses 70 % de marques nationales et sont indiffrentes aux promotions, sauf sil sagit de quantits en plus ; les accros (11 %) qui nont que 15 % de marques nationales sur leurs listes de course le reste tant en termes gnriques, par exemple beurre, ufs, etc. et qui recherchent systmatiquement les promotions et achtent moins cher mais pas plus ; les opportunistes (40 %) qui sont sensibles aux promotions sur des marques nationales si leur prix est comptitif.
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Stockage des articles promotionnels

Les promotions et les effets de stockage spculatifs quelles entranent, engendrent une immobilisation financire de lordre de 45 jours en hyper et 30 jours en entrepts. Les distributeurs doivent donc essayer de diminuer ces temps dimmobilisation sils veulent pouvoir rcuprer des liquidits ncessaires pour en augmenter la rentabilit.
Reprise des invendus : reverse logistics et promotions

Les promotions sont lorigine de flux de retours importants que lon retrouvera avec lanalyse des logistiques inverses (reverse logistics).
Consquences : les cots logistiques entraneront-ils la fin des promotions classiques ?

Les promotions ont donc un cot logistique important autant pour les fabricants que pour les distributeurs, et lon peut sinterroger sur leur rentabilit relle. Tous les acteurs du commerce saccordent en effet pour reconnatre que ces actions, si elles ont fait la preuve de leur efficacit en modifiant les comportements dachat des consommateurs sur le moyen ou le long terme, montrent aujourdhui leurs limites. Lincertitude sur leffet de fidlisation de la clientle par les promotions est contrebalance par la certitude des cots logistiques extrmement importants quelles entranent tout au long de la chane logistique. Ces cots seront, comme on le verra, pour une grande part lorigine de lECR
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9.5 ECR et CPFR
Plusieurs techniques pourraient au moins partiellement prendre le relais des promotions classiques. LEDLP (Every Day Low Price) est lune dentre elles que lon rattache volontiers lECR dans la mesure o elle nest possible qu travers un accord entre le distributeur et ses fournisseurs. Afin dviter la cration de stocks spculatifs chez le distributeur et les consquences fcheuses entranes par ces pratiques sur la rgulation de la production, lEDLP permet dliminer les stocks spculatifs mais en revanche, supprime les possibilits danimation en magasin. Il prvoit la fixation dun prix moyen appliqu tout au long de lanne et qui prend appui sur le cours le plus bas. Les deux solutions, promotions et EDLP comportent chacune des avantages et des inconvnients : le stockage spculatif entrane un risque important dalourdissement des frais financiers de stockage et, en outre, de rupture pendant les autres priodes de lanne ; lEDLP permet, lui, davoir une politique tarifaire stable pour les consommateurs mais nuit au dynamisme de lenseigne. Des stratgies partenariales ont donc t entreprises pour mener des actions mixtes : les animations promotionnelles avec quota : il sagit pour le fabricant de proposer des prix attractifs ; en contrepartie, le distributeur sengage passer un minimum de commandes ; les priodes promotionnelles trs longues avec partage des donnes de vente et de stocks : ces actions promotionnelles sont devenues obligatoires, voire permanentes, sur certains segments.
9.5 ECR et CPFR

LECR (Efficient Consumer Response) est une expression qui en elle-mme ne signifie pas grand-chose, sinon laffirmation sympathique quil est bon de bien rpondre aux besoins des consommateurs. On peut donc se demander ce que cela cache. En 1999, tous les journaux logistiques ne sintressaient qu lECR. Ctait la grande affaire en liaison troite avec le concept toujours en devant de scne de la supply chain. En 2000, on ne parle plus dECR. La mode est dsormais au e-business et ses aspects logistiques. Cependant les associations dECR subsistent avec leurs sites internet ; les entreprises semblent continuer y travailler mais il faut reconnatre quil y avait dj, les annes prcdentes, une certaine dsillusion par rapport aux succs esprs, au moins en France, mais aussi dans tous les pays, mme si les entreprises dEurope du Nord semblaient avoir progress plus vite en ce domaine. Alors quen est-il de lECR ? une mode ou un phnomne de longue dure dont on va continuer parler dans les annes qui viennent ? Il faut reconnatre quil nest pas trs facile de cerner ce que recouvre lECR, un concept aux dimensions variables associant beaucoup dautres concepts tous amricains : Supply chain, la fois concept, progiciels (supply chain management) et nouvelle approche de la production et de la distribution ;
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9.5 ECR et CPFR
Electronic Data Interchange (EDI, change de donnes informatis en franais) ; le Quick Response (QR), Continuous Replenishment Program (CRP) ; Supplier Retailer Cooperation (SCR), collaboration entre producteur et distributeur prne par Coca Cola ; Vendor Managed Inventory (VMI) ou gestion partage des approvisionnements (GPA), gestion totale ou partielle des approvisionnements du distributeur par le vendeur qui conserve ou non la proprit des stocks de ses produits dans les entrepts du distributeur ; Trade marketing et organisation en category managers avec association de logisticiens aux quipes de ngociation entre fournisseurs et distributeurs ; Every Day Low Price (EDLP) : tentative de rguler les prix en diminuant limpact des promotions ; Cross-docking et allotement centralis : lallotement des marchandises une surface de vente, voire un rayon, est prpar en entrept central et les produits ne sont que transfrs sans picking ni reconditionnement sur les plates-formes rgionales ; Collaborative Planning Forecasting and Replenishment (CPFR), collaboration entre producteur et distributeur pour ltablissement de prvision et la dtermination des besoins de rapprovisionnement. Toutes ces techniques prsentent un point commun : elles supposent une collaboration logistique et souvent de marketing entre producteurs et distributeurs. Bien entendu, les uns et les autres ne collaborent que sils y ont intrt et cette collaboration est un facteur clef de leurs stratgies. On a donc annonc, peut-tre un peu prmaturment, une nouvelle re de relations commerciales diffrentes par une collaboration gagnant-gagnant. Pour comprendre cette volution, il faut dabord examiner les raisons techniques qui sont la base de ces tentatives de collaboration et les diffrentes attitudes stratgiques possibles des partenaires de la supply chain.
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9.5.1 Les fondements techniques de lECR

Nous entendons par fondements techniques, les contraintes logistiques qui sont la base de lECR mme si le phnomne est, comme on le verra, beaucoup plus lexpression de volonts stratgiques des diffrents partenaires de la supply chain.
Thorme fondamental de la supply chain

Le thorme fondamental de la supply chain est, comme on la vu, appel plus souvent dans la littrature anglo-saxonne : le bullwhip effect (effet de fouet bufs). On peut lexprimer ainsi :
Plus on sloigne vers lamont du consommateur final dun produit (dtaillant, grossiste, fabricant, sous-traitant, etc.), plus la variabilit des besoins de ce produit est leve.
Ceci revient considrer que si lon gre une cascade de stocks, la gestion de chacun de ces stocks, au lieu de rguler les besoins des stocks situs en amont, accentue les variations de consommation initiales jusqu entraner des
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9.5 ECR et CPFR
fluctuations trs importantes chez le fabricant, rendant sa gestion de production extrmement difficile. Le seul remde consiste grer chacun des stocks de la chane en ne tenant compte que des variations de consommation de la demande finale et en ignorant les variations de consommation intermdiaires. Cest ce quon appelle assez souvent le pilotage des flux, sans quon sache toujours trs bien ce quon met sous ce concept. Il en rsulte que les producteurs ont besoin pour rguler leur production de connatre la demande finale telle quelle apparat aux caisses enregistreuses des distributeurs. On est donc dans cette situation paradoxale que les producteurs ont besoin dinformations dtenues par les distributeurs et que les distributeurs disposent dune information coteuse recueillir et traiter rapidement et dont ils nont pas vraiment besoin, sinon pour leurs besoins de gestion locale.
Difficults de prvision
Le deuxime facteur de dveloppement de lECR rside dans les difficults de plus en plus grandes que rencontrent tous les partenaires de la chane logistique effectuer des prvisions. Leffet de fouet bufs montre quil faut prlever linformation au plus prs des consommateurs. Mais ce besoin est encore plus fort avec le raccourcissement de la dure de vie des produits et les conditions actuelles de leur commercialisation. Une partie importante des ventes se fait sous forme de promotions. Or, par dfinition, une promotion consiste modifier les conditions du marketing : rduction de prix, publicit, conditionnement et quantit diffrente, PLV, position en tte de gondoles, assortiment diffrent, dure limite, etc. Cest donc en quelque sorte un produit nouveau dont il est difficile dvaluer ce qui va en tre vendu. De plus, le vendeur ne sait pas toujours quelle quantit est achete pour la promotion et quelle quantit est achete par le distributeur titre spculatif pour profiter des prix de la promotion. Les vrais achats spculatifs compliquent encore le problme car le fournisseur ne sait pas toujours pour combien de temps le distributeur a achet de son produit. Enfin, le raccourcissement de la dure de vie (en production) des produits fait que le producteur a de moins en moins dhistorique. Le phnomne tait connu dans la mode o les premires semaines ou les premiers jours de vente taient le meilleur indicateur des coloris et des modles qui allaient tre vendus, mais il en est de mme aujourdhui de toutes sortes de produits comme les ordinateurs, les nouveauts lectroniques, etc., tout article qui na pour le producteur quune dure de vie de six mois ou moins. Il est donc fondamental pour lui davoir le maximum dinformations fiables sur les ventes dans les dlais les plus courts.
Dveloppement de lEDI et du Supply Chain Management

Les annes 90 ont vu la gnralisation de lusage de systmes informatiques pour traiter toutes les oprations de la supply chain. Il devenait alors absurde de ressaisir des donnes chaque fois quelles passaient dune entreprise lautre. LEDI est cette gnralisation des transferts dinformation directement dun ordinateur un autre entre entreprises diffrentes : fiches de produits, propositions de prix, commandes, avis de rception de commande, avis
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9.5 ECR et CPFR
9.5.2 Les partenaires de lECR

Les producteurs
On a vu que les producteurs taient les premiers intresss disposer dinformations sur les ventes relles de leurs produits, du fait du thorme fondamental de la supply chain. Mais lanalyse des promotions a montr quil y a beaucoup plus que cela dans leur intrt pour lEDI, mme si ce simple objectif suffit justifier leur implication dans de tels programmes. Il faut cependant distinguer trois catgories de producteurs : les producteurs incontournables sans rseau propre de distribution ; les entreprises virtuelles ; les autres producteurs. Les producteurs incontournables sans rseau propre de distribution sont les propritaires des grandes marques les plus connues. Ils conoivent des produits ; ils en font la publicit ; ils les proposent des distributeurs qui ne peuvent pas les ignorer car sils navaient pas ces marques en rayon, les consommateurs dus de ne pas trouver les marques dont ils ont lhabitude ou quils connaissent par la publicit pourraient se dtourner des surfaces de vente du distributeur. Cest ainsi quils sont relativement incontournables et sont donc dans une position souvent forte vis--vis du distributeur mais pas assez pour lui imposer tout ce qui leur permettrait de rguler leur production : communication des donnes de consommation, rgularisation des commandes, etc. Ils ont aussi beaucoup gagner en diminuant limportance des achats spculatifs et des promotions dans le total de leurs ventes. Ils ont donc intrt ngocier avec les distributeurs des programmes attractifs leur permettant datteindre ces objectifs. Bien entendu, il y a des compensations financires mais qui seront le plus souvent moins importantes que les gains obtenus en rgulant la production. Un autre aspect pour eux tait de rduire les taux de rupture de stock en linaire, taux parfois importants de 10 20 % et qui ne leur taient pas toujours imputables. Certains producteurs importants peuvent proposer certains clients des actions de fidlisation et de rgularisation. Ainsi, un vendeur de produits chimiques pour lindustrie peut proposer aux acheteurs des entreprises clientes un contrat dexclusivit assorti de prix attractifs et de prestations telles que la
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dexpdition, ordre de transport, factures, etc. LEDI suppose cependant des standards, des systmes informatiques dinterface et un accord entre tous les intervenants. Dans le mme temps, les ralisateurs de systmes informatiques de management de la supply chain ou dERP taient passs du MRP (Material Resource Planning) en gestion de production industrielle au DRP (Distribution Resource Planning), en tablissant les interfaces ncessaires. Ils brlaient daller plus loin jusquau consommateur final en faisant remonter les informations dentreprise en entreprise tout au long de la supply chain grce lEDI. On va voir dailleurs que les consultants et ralisateurs de systmes informatiques ont jou un rle considrable dans le dveloppement de lECR
9.5 ECR et CPFR
gestion de leurs stocks et leur renouvellement par ses soins. Ils peuvent mme proposer de conserver la proprit de ce stock plac chez le client. Cette fidlisation est la caractristique principale des entreprises virtuelles. Elles ne sont pas, en effet, propritaires de leur rseau de distribution ni de leurs usines de fabrication, mais elles sefforcent de ngocier des accords de longue dure avec elles et dassurer la gestion complte de la chane logistique. Un fournisseur comme Benetton reoit de ses entreprises franchises toutes les informations au jour le jour sur les ventes de nouveaux produits et peut piloter la fabrication ou mme la teinture des produits en fonction des rsultats des ventes. Hewlett Packard pilote la fabrication de ses ordinateurs en fonction des besoins de ses revendeurs quil connat en permanence. A priori, lECR nest pas leur affaire ou plus exactement, ils le pratiquent dj de faon trs avance. On peut parler de quasi-intgration verticale travers la mise en place de rseaux dinformation trs diffus et de contrats formalisant les engagements respectifs des parties. Les autres producteurs sont beaucoup moins bien lotis vis--vis des distributeurs. Ils doivent dabord se faire rfrencer par des chanes de distributeurs qui peuvent ne pas leur acheter. Ils doivent ensuite se faire rfrencer au niveau rgional par certaines chanes comme Leclerc par exemple, tout cela au prix de concessions. Ils doivent ensuite vendre et la ngociation nest pas seulement en termes de prix mais aussi de promotions, de ttes de gondoles, de participation des actions commerciales du distributeur (foires au vin par exemple, animations), de mise en place en linaire, acceptation de retours, etc. Ils doivent donc se prsenter avec des programmes attractifs pour les acheteurs dans un march o il existe en permanence un surplus de capacit productive. Si ces producteurs ont des besoins de trsorerie, cest en gnral au moment o ils ont des excdents de production invendus et ils ont peu de chance de se faire avancer de largent par leur banquier sur ces invendus. La solution est dordinaire de proposer des promotions dclenchant des achats spculatifs de la part des distributeurs. Cest une autre source de fluctuations importantes. Ils sont donc intresss par tout ce qui permettrait de diminuer les risques de drfrencement et de fidliser leurs clients, mais ceux-ci ne sont pas ncessairement trs intresss par une telle collaboration.
Les distributeurs
Les distributeurs cherchent diminuer leurs prix dachat, soit pour augmenter leur marge, soit pour vendre moins cher selon la distinction faite par douard Leclerc entre les commerants et les distributeurs vrais. Ils sont donc intresss par tout ce qui peut rduire les cots, et particulirement les cots logistiques, condition de bnficier de tout ou partie de cette conomie. On peut dailleurs distinguer deux catgories de distributeurs : les discounts vendent peu de grandes marques et cherchent avant tout un bas prix. Ils ne cherchent pas avoir un grand nombre de produits en linaire ; les grands distributeurs ne peuvent se passer des produits marque mais peuvent chercher dvelopper leurs marques propres pour lutter contre les discounters avec des prix bas et augmenter leur marge. Ils cherchent faire baisser les prix dachat ou leurs charges propres.
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9.5 ECR et CPFR
Pour baisser leurs charges propres, ils ont intrt : transfrer les stocks de leurs entrepts aux fournisseurs. Cest ce que fait systmatiquement Wal-Mart ; supprimer leurs stocks darrire-magasin et les charges de mise en place sur linaire. Une prparation des commandes par rayons sur rolls les intresse ainsi que la mise en place par les fournisseurs ; diminuer les cots de gestion en faisant grer leurs stocks par les fournisseurs, en diminuant le nombre des promotions, etc. ; faire supporter une partie de leurs charges informatiques par les fournisseurs. Les systmes informatiques comprenant des milliers de terminaux, de caisses, TPV (terminaux points de vente), etc. relis en permanence ou par dversement journalier au systme central, cotent trs cher. Ils sont donc ventuellement prts vendre leur information. Pour faire baisser les prix dachat, ils sont prts passer des accords avec les fournisseurs en leur permettant de diminuer leurs cots : en rgulant leur production ; en diminuant leurs stocks de produits finis, den-cours et de matires premires ; en travaillant avec eux pour une meilleure organisation des promotions et des lancements de produits ; en les aidant dfinir leurs nouveaux produits, le marketing-mix et les assortiments. Pour ce dernier objectif, lanalyse des ventes aux caisses enregistreuses avec le data mining peut tre un outil intressant pour analyser des corrlations dachat et segmenter leur clientle afin dorganiser au mieux le merchandising. Les producteurs peuvent les aider faire ce quils ne savent pas toujours bien faire : le marketing de leurs propres produits (MDD) et des promotions, le marketing de sortie consistant augmenter la valeur des achats par consommateur (valeur du caddy moyen), par opposition au marketing dentre qui consiste faire venir le plus grand nombre de consommateurs. Il y a donc une demande latente des distributeurs et des producteurs pour une collaboration plus soutenue, mais cette demande est difficile concrtiser pour plusieurs raisons : Elle se situe lintrieur dune relation dachat, ce qui la rend difficile. On parle parfois dECR entre un producteur et ses fournisseurs comme, par exemple, entre un assembleur automobile et ses sous-traitants. Il est vident quune telle collaboration de longue dure prsente des avantages avec des politiques de juste--temps, de prvisions, de diminution progressive des cots, de rapprochement dusines et dateliers, etc. Mais le vritable ECR entre un producteur et un distributeur est nettement plus difficile raliser. Elle suppose une rpartition des bnfices dus lECR entre les deux entreprises ; particulirement les distributeurs qui profitent moins de ces conomies que les producteurs veulent une compensation, ce qui suppose que lon puisse ngocier en analysant les cots et les conomies ralises, ce qui est toujours difficile. Cette collaboration suppose des partages dinformation avec des moyens matriels qui demandent une certaine dure et une certaine confiance entre
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9.5 ECR et CPFR
les partenaires. Les transferts de responsabilit ne sont pas non plus simples raliser dans le cas de GPA. Non seulement il faut que le distributeur ait confiance dans son fournisseur mais encore il faut prvoir les responsabilits de chacun en cas de rupture de stock en linaire ou en magasin, etc. LECR peut mme demander une collaboration entre producteurs. En effet, pour procder lallotement des produits ncessaires un rayon, il faut rassembler dans un mme roll ou une mme palette des produits de fournisseurs diffrents. On peut supposer que les diffrents fournisseurs dun mme distributeur ou de plusieurs distributeurs livrent leurs produits une mme plate-forme qui procde ces allotements. Cest encore une nouvelle forme de collaboration. Si lECR peut donc se raliser sans trop de difficults entre grands fournisseurs de marques incontournables et grands distributeurs, il en est tout autrement dans les autres cas. Cest l que lon voit intervenir ceux qui vont assurer la proportion active de lECR : les socits dinformatique et les socits de conseil.
Les socits dinformatique et de conseil

On les trouve lorigine de lECR et tout au long de ses dveloppements. Elles vont en effet jouer un triple rle : de promoteur en proposant les concepts et les mthodes, en publiant des articles, voire des ouvrages sur le sujet, en organisant des sminaires de formation et de sensibilisation ; de fournisseur doutils informatiques car tout repose sur des systmes informatiques pour le transfert et le partage de linformation ; dintermdiaire car il sagit de mettre en contact des entreprises ayant des intrts opposs, de procder des analyses, et particulirement des analyses de cots toujours sensibles, acceptables par les diffrentes parties, de proposer des rgles quitables, danimer des associations spcialises, etc. Ces socits dinformatique et de conseil ont bien entendu intrt dvelopper une telle activit qui est une activit de longue dure et o elles peuvent se crer une comptence nouvelle et parfois exclusive. Certains pensent avec humour que ces socits ont t les premires bnficiaires de lECR. Pour rendre acceptable la doctrine de lECR, il fallait quelle soit prsentable et donc naffiche pas un aspect trop mercantile et surtout quelle nait pas lair de modifier les rgles de la concurrence. Cest sans doute pour cela que le consommateur et la satisfaction de ses besoins ont t mis en avant avec cette ide qui nest pas fausse que les gains effectus profiteraient en dfinitive au consommateur par le simple jeu de la concurrence, condition de diffuser largement les pratiques correspondantes.
Les entreprises de logistique

Les entreprises de logistique auraient pu tre des promoteurs importants de lECR. Elles possdent en effet, pour les plus importantes dentre elles, la capacit de traiter les problmes logistiques des producteurs et des distributeurs en leur fournissant un cadre comptable et oprationnel apte faciliter lECR. On a mme vu que leur intervention pouvait tre indispensable pour arriver crer une collaboration globale entre fournisseurs et distributeurs et
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9.5 ECR et CPFR
non plus seulement entre un distributeur et un fournisseur. Ceci na pas t le cas pour plusieurs raisons : le dveloppement des grandes entreprises logistiques capables de remplir de telles missions est relativement rcent et la plupart navaient pas la maturit suffisante pour sinsrer dans les dispositifs dECR ; force est de constater que le recours lexternalisation logistique sest principalement fait sur des motivations de baisse des cots. Ce critre de rduction des cots na pas vritablement permis aux prestataires logistiques dinvestir dans le dveloppement de comptences et de solutions la hauteur des enjeux rvls par des expriences pilotes dveloppes au sein de lECR. pour pouvoir intervenir de faon dterminante et non en simples fournisseurs de prestations logistiques, ce quelles ont fait, il aurait fallu que ces entreprises aient une matrise de linformatique qui permette de piloter ces flux de donnes et de produits ; or, ce ntait pas le cas mais, au contraire, celui des grandes entreprises de production ou de distribution qui se sont faits les champions de lECR (Procter and Gamble, Wal-Mart, Coca-Cola, Mart, etc.).
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9.5.3 Histoire de lECR

Wal-Mart et Procter & Gamble
En 1979, Wal-Mart tait une entreprise de distribution du sud des tats-Unis avec 229 magasins, contre 1 891 K-Mart, son grand concurrent. Aujourdhui, Wal-Mart est le plus grand distributeur du monde. En 2007, Wal Mart grait 979 magasins discount, 2 435 magasins classiques, 586 Sams Clubs et 128 magasins de proximit aux Etats-Unis pour un total de 4 128 units auxquelles il faut ajouter au niveau international les pays suivants avec le nombre dunits entre paranthse : Argentine (21), Brsil (313), Canada (298), Chine (Wal-Mart 101 ; Trust-Mart 102), Costa Rica (149), Guatemala (145), Honduras (47), Japon (394), Mexique (1 020), Nicaragua (45), Puerto Rico (54), El Salvador (70) and Royaume-Uni (352) soit au total au niveau mondial plus de 7 200 points de vente. Sam Walton, son crateur, tait un des personnages les plus connus dans le monde, au moins chez les spcialistes de la distribution. Cest aussi un des distributeurs qui fait le plus de profits. Une des caractristiques importantes de Wal-Mart est son dveloppement informatique exceptionnel. Tous les sites commerciaux sont quips de terminaux points de vente permettant de suivre les ventes, rfrence par rfrence. Relies par satellites, les donnes sont rassembles tous les jours dans une norme base de donnes qui permet de piloter lensemble de lorganisation. Face cette expansion, un de ses fournisseurs les plus importants, Procter & Gamble, a propos Wal-Mart de grer lui-mme le rapprovisionnement des dpts et des magasins en ayant accs aux donnes de Wal-Mart. Le systme informatique mis au point cette occasion a t ensuite rachet par IBM qui en a assur la promotion sous le nom de CRP (Continuous Replenishment Program) ou de CPR en amricain CPR signifie aussi Cardio Pulmonary Ressuscitation ! On parle aussi souvent de VMR (Vendor Managed Replenishment). Le transfert des commandes des hypermarchs et supermarchs vers les distributeurs seffectue travers le rseau IBM vers un centre serveur sur lequel les fournisseurs peuvent rcuprer ces informations pour dcider des
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9.5 ECR et CPFR
rapprovisionnements du distributeur. On nen est pas encore communiquer systmatiquement les donnes de vente provenant des caisses enregistreuses, mais cest bien le sens dans lequel sorganiseront les futurs moyens informatiques de lECR.
Des objectifs politiques puis associatifs

Lide dune systmatisation de ces procdures est ne ensuite aux tats-Unis en 1991, partir dune tude de ladministration amricaine sur les meilleures faons de lutter contre la dlocalisation dans la confection. Il tait apparu que le consommateur veut suivre la mode trs vite et que les fabrications dlocalises ne pourraient lutter si distributeurs et fabricants travaillaient en partenariat pour se transmettre trs rapidement les donnes sur les ventes. Le fabricant pourrait alors diminuer ses stocks et produire juste temps de telle sorte que le distributeur suive la demande trs rapidement. Bien videmment, une telle politique suppose que lEDI soit en place pour assurer trs rapidement les transferts dinformation, et le mouvement amricain VICS (Volontaries for Industrial Communication Standards) a jou un rle important en cette affaire. Une autre tude a t lance aux tats-Unis en 1992, par le Food Marketing Institute, avec le concours du Cabinet Kurt Salmon Associates. Cest cette tude qui a abouti au nom dECR et a mis en avant des avantages extrmement importants qui nont pas manqu de frapper les esprits : une conomie prvue de 30 milliards de dollars par an ; une baisse des prix de vente au public prvue de 10,8 % pour 1996 ; des rductions drastiques des stocks : de 40 100 % chez les distributeurs une productivit amliore des acheteurs ou au moins des approvisionneurs ; une meilleure qualit de service par lissage des flux ; une diminution des retours pour invendus, litiges, cots administratifs, etc. ; un meilleur taux de chargement des camions (de 30 45 palettes par camion), etc. La dmarche propose prenait un caractre institutionnel avec un rassemblement paritaire autour dune association de dtaillants, grossistes et producteurs, avec 5 chantiers de base : recherche des meilleures mthodes (best practices) ; outils et technologie ; formation et management ; dfinition de standards de cots et de suivis ; rsolution des problmes spcifiques des indpendants. Avec laide dIBM et du cabinet Arthur Andersen, les ides principales de ce que lon allait appeler lECR (Efficient Consumer Response) allaient conqurir le monde. LECR sest rpandue aux tats-Unis et en Australie partir de 1992. Ds 1993 se crait une association italienne. Puis en 1995, sest constitu en Europe un ECR Executive Board pour promouvoir cette doctrine avec 12 industriels et distributeurs (Auchan, Promods, Danone, groupe Mars, Unilever, etc.).
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9.5 ECR et CPFR
La gestion partage des approvisionnements (GPA)

LECR sest manifestement dveloppe plus lentement en France que dans les pays dEurope du Nord, y compris les Pays-Bas, la Grande-Bretagne, lAllemagne et mme lItalie du Nord. Lassociation ECR France na t cre quen 1997 et aurait eu, fin 1999, 85 membres, ce qui est peu. Cependant, elle sest par la suite dveloppe de faon importante particulirement travers la GPA. Comme on la vu, les dbuts de lECR peuvent tre rapports aux accords passs entre Wal-Mart et son fournisseur Procter & Gamble pour que ce dernier assure la gestion de ses produits dans les entrepts du premier. La technique de gestion partage des approvisionnements est apparue dabord aux tats-Unis puis en Europe, la fin des annes 1980. On estimait lpoque que les relations souvent conflictuelles entre la grande distribution et lindustrie et limportance des promotions conduisaient la distribution : des stocks trs importants tant chez les producteurs que les distributeurs ; des taux de service mdiocres (beaucoup de ruptures de stock) ; des cots logistiques de transport et de manutention importants (transports trs frquents de petites quantits). On peut considrer deux types de GPA selon les informations changes entre producteur et distributeur : la GPA partir des donnes de sorties dentrept comme dans lexemple prcdent (le producteur connat bien entendu les entres quil a livres) ; la GPA via les donnes de sortie des caisses enregistreuses qui permet une apprhension plus rapide de la demande mais exige chez le distributeur une organisation informatique plus complexe. Cest la technique prconise par Wal-Mart aux tats-Unis. On peut considrer aussi deux types de GPA selon la proprit des stocks chez le distributeur : le distributeur peut rester propritaire des stocks entreposs dans ses magasins ; de toute faon il ne paye la marchandise quau bout dun ou plusieurs mois, ce qui lui permet de placer les produits correspondants des ventes car les marchandises ont de nombreuses rotations pendant ce temps ; le producteur peut rester propritaire de la marchandise tant quelle na pas quitt lentrept du distributeur (technique Wal-Mart), ce qui reporte les cots de stock sur le producteur. Le succs de la GPA est indniable en Europe ou en Asie comme aux tatsUnis. Si on regarde la place actuelle de la GPA dans la grande distribution franaise dominante alimentaire, on saperoit que les distributeurs les plus avancs grent plus de la moiti de leurs approvisionnements en GPA pour les produits dpicerie (hors produits frais). De plus, on constate que la GPA nest plus la prrogative du secteur alimentaire : elle stend galement aux produits de bazar, lectromnager, outillage, etc. Du ct des industriels, 60 % des adhrents dECR France lappliquent dj et plus de 20 % lenvisagent court terme. Les plus avancs ont atteint la masse critique avec plus de 50 % de leur volume trait en GPA. Comme le dclarait en 2004 Isabelle Bellache, responsable ECR de Supply Coca Cola Entreprise : Aujourdhui, environ 50 % du chiffre daffaires grande distribu429
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9.5 ECR et CPFR
tion de Coca Cola Entreprise passe par la GPA. Lobjectif est de passer 70 % dici 2005. Nous souhaitons galement tendre les dploiements GPA vers dautres types de rseaux de distribution et notamment vers notre activit hors foyer (htels, restaurants, bars). Mais pour le moment, les acteurs et les processus dapprovisionnement sont dans un tat de maturit moins avanc . Les gains de la GPA en France sont importants mais ce ne sont peut-tre pas ceux que lon attendait la suite des premires tudes. En ce qui concerne la rduction des stocks, la situation ntait pas comparable avec celle des tats-Unis o est n lECR. Comme lexplique Olivier Labasse, secrtaire gnral dECR France : Sil nous reste des progrs faire, nous ne stockons pas forcment plus que les autres, et parfois nettement moins. En 1997, les distributeurs amricains stranglaient avec 104 jours de stock dpicerie sche contre seulement 58 jours en France 1 Les fournisseurs et la logistique amont ne sont probablement que peu responsables des ruptures de stock en linaire. Comme la montr le groupe de travail dECR France qui a effectu ltude de 2000 sur les ruptures en linaire, 80 % des causes de rupture sont dues lenvironnement du magasin et non lapprovisionnement amont. On peut cependant aussi penser que la faible importance de cette dernire cause de rupture est due limportance de la pratique de la GPA ! Quant la rduction des cots de transport, il nest pas certain que le renforcement du juste--temps entran par la GPA, aille dans ce sens. En fait, la GPA, comme les autres bonnes pratiques de lECR, va dans le sens dune transformation des relations entre les distributeurs et les fabricants, particulirement les grands producteurs incontournables. Les uns et les autres y trouvent des intrts diffrents et toutes ces pratiques ont tendance se dvelopper.
Le dveloppement du CPFR (Collaborative Planning Forecasting and Replenishment)

On a cit le CPFR parmi les techniques de lECR et lon a dcrit rapidement en quoi il consiste au chapitre 7 sur la prvision ( 7.8.2). Le CPFR est cependant beaucoup plus quune prvision collaborative. La gestion partage des approvisionnements aprs des dbuts parfois difficiles est devenue, dailleurs sous la pression de la grande distribution, une technique normale dapprovisionnement pour les principaux producteurs. Elle est cependant difficile pratiquer : les sorties des plates-formes distributeurs, connues parfois avec des priodicits inadquates, ne traduisent pas exactement la consommation finale, loin de l ; la prvision de lincidence des promotions devient vite, comme on la vu, un problme insoluble sans une troite coopration entre distributeur et producteurs ; la rservation de stocks sur les plates-formes de distributeur complique le DRP et peut tre la source de ruptures de stocks ailleurs ;
1. LSA, 25 fvrier 1999.
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9.6 Quelques exemples de logistiques de distribution
enfin la plupart des producteurs narrivaient pas intgrer DRP et MRP pour lisser des programmes de production perturbs en permanence par des vnements imprvus. Il fallait donc aller plus loin dans la coopration entre producteurs et distributeurs et le graphique simplifi du chapitre 7 ( 7.8.2) montre bien la procdure gnrale labore aux tats-Unis par le VICS (Voluntary InterIndustry Commerce Standards). Le CPFR est donc devenu en quelques annes incontournable au moins pour les majors de la production et de la grande distribution. Il sagit l bien plus que dune mode mais de la poursuite dun mouvement engag depuis les premires expriences ECR 1.
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9.6.1 Distribution des produits ultra-frais2
March Les produits frais et ultra-frais tudis ici sont des produits laitiers : yaourts, desserts, fromages frais, etc. 2 Ils se caractrisent : par des dures de vie limite. La date limite de consommation (DLC) est fixe par la lgislation 24 jours aprs la fabrication. Mais les consommateurs prfrent des articles ayant la DLC la plus loigne de telle sorte que les distributeurs refusent des articles ayant moins de 17 jours dici la DLC. On peut relever que cette dure de vie a tendance sallonger car elle tait de 12 jours en 1960. Cette dure de vie limite et le dlai qui reste au fabricant pour produire et livrer lui imposent de raliser des prvisions trs exactes pour produire exactement les quantits qui vont tre demandes par les distributeurs. Les stockages doivent tre extrmement brefs. Il faut ensuite rduire au minimum les dlais de livraison ce qui implique de rduire les tapes de manutention ou de stockage avant larrive en linaire ; par le respect de la continuit de la chane du froid. Ce respect est indispensable pour ralentir lvolution biologique du produit. Mais comme le produit est cycle de vie trs court, les livraisons sont frquentes ce qui rend la logistique relativement complexe. Ce besoin conduit donc disposer de moyens spcialiss dentrept et de transport ; par de multiples marques mais avec un degr important de concentration : en France, 4 marques (Danone, Yoplait, Chambourcy, MDD) reprsentent 81,5 % des parts de march fin 1993 ; par de multiples produits (yaourts, nature ou aux fruits, aromatiss, crmes, etc.) avec une gamme qui a t multiplie par 10 en 30 ans ;
1. Sur le CPFR, on se reportera louvrage de Thierry Jouenne (2000) qui, adapt pour la France dune publication du VICS, propose une mthodologie de mise en place illustre par de nombreuses expriences. 2. La prsentation qui est faite ici de la distribution des produits extra-frais est emprunte pour une grande part une tude de lInstitut des hautes tudes logistiques (IHEL), tude trs riche laquelle on se reportera et qui a t effectue partir des cas de Yoplait et du secteur des produits frais de Auchan.
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par une croissance continue du march ; cette croissance a cependant tendance se rduire depuis quelques annes aprs avoir atteint un taux de pntration leve et une consommation forte : 36 kg en 1994 pour 3,7 kg en 1960 ; par un volume important : ces produits reprsentent environ 4,5 % du CA dun distributeur en alimentation.
Participants la chane logistique

Les producteurs
Dans le cas du producteur analys dans cet exemple, son organisation sest profondment transforme depuis vingt ans. Dans les annes 1960, il livrait 135 000 tonnes de produits partir de 150 dpts rgionaux directement des points de vente. Au dbut des annes 1980, il ny avait plus que 50 dpts pour livrer 290 000 tonnes de produit. la fin des annes 1980, le nombre des plates-formes rgionales se rduit 8 dont 3 en sous-traitance pour se rduire en 2007 4 dont 2 en sous-traitance. Ces plates-formes livrent 80 % en tonnage des plates-formes de distributeurs (hypermarch), 12 % des supermarchs en livraison directe et 8 % des hypermarchs, galement en livraison directe. Les plates-formes sont parfois partages en une partie producteur et une ou plusieurs parties affectes exclusivement une enseigne partir desquelles sont livres directement les surfaces commerciales. Les livraisons sont effectues partir des plates-formes soit par le producteur avec ses moyens propres dans un rayon de 100 km ou pour les livraisons importantes (hypermarchs, actions promotionnelles) dans un rayon de 200 km, soit par des dgroupeurs ayant leurs plates-formes propres dans un rayon de 100 200 km.
Les distributeurs
La plupart ont leurs propres plates-formes spcialises soit en propre soit en sous-traitance, mais lon voit cette sous-traitance stendre lentrept du producteur dont certaines parties peuvent tre affectes une enseigne, partir desquelles le distributeur effectue les livraisons ses points de vente.
Dlais et procdures
Dans le cas de Yoplait, les commandes sont passes par les clients de 9 h 12 h, sont livres le jour mme de 17 h 22 h dans 60 % des cas et le lendemain avant 9 h dans les 40 % des cas restants. Le taux de rupture est de 1 %. Ceci suppose que les entrepts soient approvisionns auparavant. Le dlai dapprovisionnement de lusine est de 0 2 jours, le dlai de fabrication de 52 heures et le dlai de transfert lentrept de 1 journe. Le dlai de 7 jours sexplique par lhorizon de planification de production gel fix 1 semaine. Les prvisions sont donc un facteur capital de lorganisation logistique Ainsi un autre producteur, le groupe Danone, aprs avoir utilis entre 1980 et 1985 une mthode centralise sur un ordinateur situ au sige de la socit est revenu une procdure comprenant les tapes suivantes (Becker, 1995) :
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Transport Inbound Fournisseur Zones aroportuaires de chargement
Transport intercontinental Zones aroportuaires de chargement
Transport Transport Outbound Outbound amont aval Plate-forme de distribution
Client
Figure 9.6 Les tapes cls dune chane logistique Grand Import.
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prvisions hebdomadaires par les gestionnaires de stock partir dun historique des ventes des 2 semaines prcdentes et de ltat des stocks ; regroupement de ces prvisions et clatement par jour et par parfum en fonction de statistiques conserves dans lordinateur central ; transformation en prvisions de rception partir de ltat des stocks et en tenant compte des units de transport ; transmission aux usines de prvisions sur 2 semaines revues quotidiennement afin de leur permettre dordonnancer leur production. Chez Yoplait les prvisions destination des usines sont tablies en semaine S 3 pour les semaines S et S + 1 avec un plan dapprovisionnement tabli en S 2. La difficult est que le producteur na pas directement accs aux statistiques de consommation des points de vente. Il reoit des commandes, et plus rarement des prvisions, des plates-formes fournisseurs ou des magasins, mais ces commandes ne refltent quimparfaitement les consommations relles : elles sont biaises par les reconstitutions priodiques de stocks ou de rayons, les -coups promotionnels, etc. Le distributeur peut avoir 4 5 jours de stock sur plates-formes et il peut avoir tendance passer ses commandes principalement le vendredi (pour le lundi) ou le lundi. On comprend lintrt des producteurs pour une dmarche ECR susceptible de faire gagner beaucoup en qualit des prvisions puis en dlais de commandes.
9.6.2 La distribution dans le contexte de la mondialisation.

La recherche dune plus grande comptitivit pour les distributeurs saccompagne dune augmentation des sourcings dits du Grand Import. Toutes les enseignes nen sont pas au stade de Carrefour qui exporte quelque 50 000 containers dAsie dont 70 % de la seule Chine. La figure 9.6 reprsente les tapes cls dune chane logistique Grand Import. Dans cette approche plusieurs problmatiques doivent tre traites : la plus grande matrise des flux dapprovisionnement depuis les fournisseurs qui peut conduire une modification de lincoterm qui figure dans le contrat dachat savoir une volution du FOB (Free On Board) vers un incoterm EXW (Ex Works) ou FCA (Free Carrier Along) ; llimination des envois par LCL (Less Container Load) et leur remplacement par des FCL (Full Container Load) ;
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la ncessit de prendre en compte les diffrents types de produits selon que lon parle de produits permanents, saisonniers et promotionnels ; le contrle qualit des produits la source est un lment critique pour viter les surprises dsagrables larrive des produits ; la scurisation des dlais pour respecter les rtro-plannings qui cadencent les commandes (PO : Purchase Order) et ce, en particulier pour les produits promotionnels pour lesquels le respect des dates est strictement fondamental ; la ncessit de vrifier quune opration Grand Import est rentable et quaudel dun prix dachat facial attractif, la marge sur cot global est positive. Notre exprience nous conduit distinguer 3 tranches de valeur de containers EVP (Equivalent Vingt Pieds) savoir infrieure 10 000 euros, entre 10 000 et 25 000 euros et au-del de 25 000 euros. Les calculs de cots complets montrent que le surcot logistique compar une solution de sourcing domestique varie de 35 50 % de la valeur du produit. Il ne faudrait donc pas que leffet recherch dune plus grande comptitivit prix soit finalement dmenti au niveau des rsultats rels ; la rduction des stocks outils et de scurit par un meilleur lissage des expditions tout en respectant le critre FCL et la mise sous contrle des facteurs de risque. Pour rpondre ces problmatiques un ensemble de solutions sont envisageables telles que : la matrise du flux inbound (part de la chane logistique du point de sourcing au port dexpdition). Cette matrise doit saccompagner dun programme quasiment ducatif des fournisseurs pour que ceux-ci respectent les cahiers des charges oprationnels comme ce qui a t mis en place partir de 2007 par Carrefour en Chine en sappuyant la fois sur Godis et Kuehne & Nagel auxquels ont t affectes des zones gographiques spcifiques et le choix de 2 ports dembarquement que sont Ningbo au Nord et Yantian au Sud de la Chine ; la dlocalisation des activits valeur ajoute dj qualifies dans cet ouvrage doprations de post manufacturing telles que ltiquetage, le kitting, lemballage, le marquage des produits (en particulier les produits marque distributeur) de la partie outbound (aval) de la chane logistique vers la partie inbound (amont) de celle-ci. Lune des oprations vises par la dlocalisation est la prparation de commandes pour chaque magasin au niveau de la CFS. Cette solution qui permet de minimiser les cots ne peut senvisager sans lintgration des systmes dinformation de gestion des commandes avec le WMS du prestataire qui prlve les produits dans le stock. Cest la solution mise en place par Godis pour le compte du distributeur allemand Praktiker filiale du groupe Mtro pour les articles de mobilier et accessoires de jardin (outdoor) partir du port de Tanjung-Pelepas ; une Route To Market qui privilgie la mise en uvre de sites logistiques de massification amont appels CFS (Consolidation Freight Station) qui seront situs ou non en zone sous douane pour fluidifier le flux. Le site de TanjungPelepas en Malaisie mis en place par Godis lui permet de consolider les flux issus des pays sud-asiatiques. La figure 9.7 illustre ce type de solution. la mise en place de solutions de traabilit qui permettent danticiper des problmes et de mettre en place des solutions ;
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CFS Port embarquement Port embarquement Avec stock de Consignation (VOI)
B
LOGISTIQUE DES FLUX ET DES STOCKS Port dbarquement Port dbarquement
Rgional
Rgional
Route-To-Market classique Site logistique domestique Outbound avec stockage Site logistique domestique Outbound avec cross-dock Transfert de proprit
Route-To-Market avec CFS
Site fournisseur
Magasin
VOI : Vendor Owned Inventory
Figure 9.7 Solution Route-to-Market.
une organisation des oprations import-export selon 4 solutions gnriques : Solution 1 : Pas de pilotage en propre mais ralis par et sous le contrle de tiers selon les indications du donneur dordre (modle sous-traitance) ; Solution 2 : Pilotage Inbound local (modle exportateur) sappuyant sur une cellule de pilotage (par le donneur dordre) locale dont le but est de : Matriser les oprations (industrielles et logistiques) et les oprateurs inbound ; Matriser les oprations dexportation ; Garantir la qualit produit en identifiant les dysfonctionnements avant le transfert ; Contrler et rguler les transferts. Cest la solution dploye par Carrefour qui compte en 2007 dj 300 personnes localises en Asie ce qui lui permet de mieux contrler ses fournisseurs tout en rduisant les stocks. Dans ce modle, les fournisseurs approvisionnent des stocks en fonction de prvisions dachat mensuelles et les produits ne sont facturs par les fournisseurs qu la sortie des stocks ;
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9.7 La logistique du dernier kilomtre : VAD et B2C
Solution 3 : Pilotage Inbound central (modle importateur) depuis le point de sourcing jusquau port darriv afin de maitriser en plus du pilotage Inbound Local le transport maritime et les oprations douanires dimportation au port darrive ; Solution 4 : Cellule End to End Grand Import (modle intgr bout en bout) en charge du pilotage global intgr des flux du point de sourcing jusquau point de livraison terminal en sappuyant sur des quipes centrales et locales. Les volutions mentionnes ci-dessus ne peuvent se mettre en place de manire oprationnelle quen respectant les conditions suivantes : une bonne connaissance des pratiques logistiques et de transport dans les pays dexportation et une dmarche de benchmark qui permet de comprendre quelles solutions sont rellement oprationnelles ; le recours systmatique des prestataires logistiques de 1 er plan qui apporteront une comptence de lenvironnement local, la possibilit de variabiliser au maximum les cots et de mutualiser les ressources. Le choix du prestataire ad hoc est bien videmment critique ; le dploiement des solutions selon une approche incrmentale en termes de produits, de pays sourcings, de fournisseurs, de rseaux de vente et enfin de volumes traits ; la dfinition de solutions en fonction de la nature des produits ; la mise en place de contrles qualit tant au niveau des produits que des processus oprationnels pour sassurer que les cahiers des charges sont respects et liminer tous les facteurs de risque ou du moins les rduire drastiquement. La dmarche que nous prconisons suit les 4 tapes suivantes : une analyse stratgique qui permet de construire une vision partage. Trop souvent les tats-majors des entreprises dclarent le Grand Import comme un objectif atteindre mais sans mesurer les consquences en termes dorganisation, de processus et doutils oprationnels y compris les systmes dinformation. Cette dmarche permet de bien dfinir les scnarios possibles et den valuer les enjeux et les risques associs ; une analyse de la chane de valeur en termes financiers qui permet didentifier les leviers gnrateurs de gains et de formaliser les business cases de chacun des scnarios ; une analyse des processus et des outils propres chaque scnario envisag ; la dfinition du contrle oprationnel qui sappuie sur des indicateurs de mesure de performance, une ventuelle tour de contrle pour piloter et suivre les flux et une mise plat des comptences ncessaires.

9.7.1 Limportance du dernier kilomtre
Le chapitre 1 a montr comment, lorsquun flux descend une arborescence, chaque nud le flux entrant se dcompose en plusieurs flux sortants et les cots unitaires de transport augmentent exponentiellement lorsquils se rduisent. Ceci sapplique trs bien aux cots de distribution pour lesquels les
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produits provenant des usines descendent une arborescence travers des plates-formes de distributeurs, puis des GMS, puis enfin des clients individuels. Le cot unitaire le plus lev est alors le cot du dernier kilomtre qui peut tre plus lev que tous les cots subis prcdemment par les mmes produits au long de la supply chain. Cette expression dernier kilomtre est dailleurs une traduction de lexpression amricaine last mile qui dsigne ce dernier maillon de la chane logistique. Les Amricains parlent volontiers du cauchemar du dernier mile quils opposent aux 499 miles qui le prcdent dans la supply chain : les distances sont plus importantes aux tats-Unis entre fournisseurs et GMS. En effet ces 499 miles ne posent pas de problmes particuliers dans une chane logistique bien rode. Ils sont relativement bon march. Reste alors ce dernier mile presque aussi coteux, voire plus, que tous les autres. Le problme est en effet de savoir qui va supporter ce cot et comment. La distribution historique reprsentait un premier compromis pour des consommateurs se dplaant surtout pied avec des boutiques proches de chez eux. La multiplicit des points de vente faible clientle et petits stocks avec des rapprovisionnements frquents en faisait cependant un systme coteux. La grande distribution par GMS sest efforce de rduire les cots en reportant sur le consommateur lessentiel de cette logistique du dernier kilomtre, mais il nest pas trs facile dvaluer ce que cela lui cote : 2 fois 5 km en voiture, distance moyenne du domicile du consommateur la GMS ; 1 2 heures de conduite, picking, temps dattente la caisse et manutention. En moyenne, ce cot ne serait pas infrieur 15 euros, si lvaluation de la valeur du temps pass par un consommateur a un sens, car ces cots sont en partie indolores dans la mesure o aller faire son march est pour beaucoup dentre eux une occupation relativement agrable encourage par le dcor, la musique et les animations, etc. Une autre approche consiste calculer combien cote la livraison domicile dun caddie pour une GMS de centre ville qui se doit de proposer, titre onreux ou gratuit, ce service des clients qui ne peuvent pas toujours parquer leur vhicule proximit. Ce service qui ne comprend pas le picking est factur de 8 15 par les entreprises spcialises qui le ralisent pour le compte de distributeurs. Il est vrai que de tels caddies comprennent une part plus importante de produits lourds ou encombrants et de peu de valeur que le consommateur ne veut pas transporter, eaux minrales, litires pour animaux, etc. Par rapport un caddie de 110 de marchandises, le cot de cette logistique partielle du dernier kilomtre est donc de lordre dau moins 10 %, ce qui est suprieur aux cots de transport et de manutention qui sont dans la grande distribution de lordre de 3 8 %. ces cots sajoutent dautres catgories de cots qui peuvent tre importants si lon veut livrer le consommateur : Le cot du paiement la livraison : cest une forme classique de paiement qui oblige le transporteur remettre la facture, recevoir et vrifier le chque, enregistrer la recette, le renvoyer avec bordereaux au vendeur, etc. ; une telle procdure exige des conducteurs spcialement forms et est videmment plus longue que la simple dlivrance dun colis, en plus des cots non ngligeables
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B
de la procdure ; des frais sont le plus souvent compts au client pour cette prestation mais ces frais ne couvent pas ncessairement lintgralit de la prestation. Le cot des checs la livraison par absence du client. Il faut alors selon les rgles classiques des contrats de transport, conserver la marchandise dans un lieu situ proximit (relative) du client et la lui remettre lorsquil viendra la chercher ; cest une prestation qui peut tre trs coteuse. En effet, hors le samedi et le dimanche, beaucoup de clients ventuels ne sont pas chez eux aux heures normales pour recevoir ce quils ont command. Une solution pourrait tre dassurer la livraison sur le lieu de travail. Ceci suppose, par exemple, un accord avec une GMS qui installe un magasin de livraison dans un immeuble de bureaux ou un parking. On voit mme se dvelopper des drive-in o les automobilistes peuvent aller rcuprer les marchandises commandes et prpares lavance. Le cot des retours : un client peut refuser la marchandise (loi Scrivener) ou ne pas venir la prendre ; il faut alors la retourner au commerant avec des frais de procdure, de transport et de manutention importants. Au retour en entrept, il faut examiner ltat des produits, prvoir un reconditionnement ventuel et traiter le dossier avec un cot important.
9.7.2 Le dveloppement du e-commerce : le B2C

Le-commerce peut prendre bien des formes comme le montre le tableau 9.5.
Tableau 9.5 Les 4 catgories de-commerce avec des exemples. Business B2B GM/Ford/Daimler/Chrysler/Renault/PSA (Covisint) Rseaux EDI CDiscount Fnac Consommateur B2C Amazon Dell C2C eBay
Business
Consommateur
Si le consommateur achte au business (fabricant, distributeurs, etc.), il sagit de B2C (business to consumers) et lon connat la vente dordinateurs par Dell et de livres par Amazon ; si le consommateur achte dautres consommateurs, on entre dans une sorte dconomie de troc, le C2C (consumers to consumers), alors quune nouvelle forme de distribution se dessine, le C2B, o des consommateurs se regroupent pour acheter en commun meilleur compte des fournisseurs ; au contraire le B2B, achats dentreprises des entreprises, est la branche, semble-t-il, la plus dynamique du ecommerce et son dveloppement, particulirement avec celui des places de march, ne peut tre ignor ; cependant, le B2C va poser des problmes logistiques nouveaux qui correspondent cette logistique du dernier kilomtre qui nous proccupe ici. Le commerce lectronique a connu dans les annes 1999-2001 un engouement fabuleux au moins du ct de loffre o les grands distributeurs se sont
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presque tous lancs dans cette nouvelle comptition ; en Amrique du Nord on les appelle parfois les bricks and mortars (des briques et de la chaux), ce qui dsigne une entreprise solidement tablie, ou les clicks and mortars, lorsquils sont associs avec une entreprise Internet (Cora, Carrefour, Casino, Galeries Lafayette, Intermarch, la FNAC, Leclerc, etc.). Il y eut les nouveaux venus, les pure players, quand il sagit de start-up constitues cet effet (rue du commerce, cdiscount, g20-livraison, etc.). Le cas Webvan est emblmatique des pure players de la grande distribution car son directeur gnral, Georges Shaheen, a dfray la chronique en 1999 en quittant la direction dAndersen Consulting avec un salaire annuel de 4 millions $, pour prendre la direction de Webvan avec un salaire dun demimillion de dollars. Son ambition tait alors clairement exprime : Seules une ou deux entreprises gagneront le droit de franchir le seuil des foyers amricains pour assurer la livraison et nous serons lune delles . Il a russi lever, en 1999, 785 millions $ auprs de socits de capital risque et faire son introduction au Nasdaq. Assurant la livraison gratuite en une demi-journe de produits alimentaires et mnagers, il a du faire construire pour 1 milliard $, 26 entrepts automatiss dans toutes les grandes villes des tatsUnis (Chicago, Los Angeles, Seattle, etc.) avec plus de 2 000 salaris. Puis il a rachet son principal concurrent Home Grocer au prix faramineux de 1 milliard $ pay il est vrai en partie en actions de son entreprise. Il a finalement fait faillite en 2001. Lexplication courante est que le chiffre daffaires insuffisant na pas permis damortir les trs importantes immobilisations ncessaires pour assurer une logistique extrmement ambitieuse (livraison gratuite en une demi-journe) et donc trs coteuse. Lanne suivante, en France, on a vu le supermarch en ligne C-mesCourses, filiale commune des enseignes Casino et Rallye, renoncer son activit. Les deux groupes de distribution expliquaient alors que le potentiel dvolution des ventes alimentaires sur Internet ou ses perspectives de rentabilit court ou moyen terme ne justifiaient pas son maintien dans le porte-feuilles dactivits du groupe . Parmi ses concurrents directs, il semble quaucun dentre eux (Auchan Direct, Houra, Ooshop, Tlmarket) ne soit parvenu en 2007 une vraie rentabilit. On peut cependant citer un certain nombre dexemples de success stories ou qui pourraient le devenir. Le cas de Dell est bien connu. Une entreprise comme Dell, qui elle nest pas un pure player mais un professionnel de la VAD du matriel informatique, est trs caractristique : une logistique extrmement performante permet de raliser lapprovisionnement en juste--temps sur stocks fournisseurs de composants standard du march et leur assemblage dans le dlai de livraison propos ses clients avec donc des stocks extrmement faibles, ce qui offre le double avantage de rduire le cot des stocks et de faciliter les adaptations une conjoncture trs variable et une volution technique ultra rapide soumise la loi de Gosh. Amazon.com est tout aussi connu. La clbre librairie en ligne, cre aux tats-Unis par Jeff Bezso, qui a tendu ses activits aux machines laver, aux jouets et aux voitures, sest implante en France, aprs la GrandeBretagne et lAllemagne, en 2000. Sa logistique interne a beaucoup volu
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B
Sude Hong Kong tats-Unis Pays-Bas Australie Canada Danemark Core du Sud Royaume-Uni Allemagne Japon Taiwan Italie France Espagne 0 10 20 30 34 40 50 60 70 39 52 51 49 64 63 62 59 57
75 73 69 67 66
80
Figure 9.7 Utilisateurs dInternet par pays en % de la population (daprs Internet World Stats [Nielsen/Netratings, UIT], 2004).
en quelques annes avec une automatisation progressive du stockage et de la prparation et une externalisation de la distribution. Depuis 2004, elle commence connatre des trimestres positifs et a ralis une trs bonne anne 2007 et un quadruplement du bnfice par rapport lanne 2006. Pour valuer ce que lon peut attendre du e-commerce et de son incidence sur la logistique de distribution, il faut tenir compte de plusieurs facteurs : le dveloppement de la population des internautes, particulirement en haut dbit, et le temps quils passent sur le Net ; la propension quils ont raliser des achats en ligne et la nature de ces achats. Sur le premier point, lutilisation dInternet domicile, au travail ou dans les lieux publics continue de se dvelopper rapidement travers le monde. En 2007, le nombre dinternautes a pu dpasser le seuil de 169 millions en Europe, selon les estimations de lEIAA. Cependant la France nest pas spcialement bien place en ce domaine comme le montre la figure 9.8 1. La baisse des cots de connexion, particulirement sur le haut dbit au cours des annes 2003-2005, a certes entran un dveloppement rapide du nombre des internautes mais le retard reste encore important.
1. Tableau de bord du commerce lectronique, SESSI, dcembre 2004 (www.men.minefi.gouv.fr).
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9.7.3 La logistique de la VAD

Le dlai de livraison de la VAD est trs variable dun vpciste lautre et varie mme trs sensiblement selon les conditions de livraison choisies par le client. La Redoute propose ses clients les conditions suivantes : le 24 heures chrono : livraison de toute commande passe avant 12 heures, le lendemain partir de 12 heures dans un Rendez-vous catalogue , commerant qui reoit les colis de la Redoute et les redistribue aux clients. Avoir si le dlai nest pas tenu ; le 24 heures chez vous : livraison domicile de toute commande passe avant 12 heures, le lendemain partir de 12 heures, moyennant un supplment et le paiement par carte. Remboursement du supplment et de lavoir si le dlai nest pas tenu ; la livraison normale domicile gratuite en 8 12 jours (dlais moyens observs pour les articles disponibles) ; la reprise dans un dlai de 15 jours des objets dont le client ne veut pas, soit quil les renvoie ses frais, soit quil les dpose dans un rendez-vous . Livraison ltage et branchement gratuit des articles de gros lectromnagers avec enlvement gratuit de lemballage et de lancien appareil. Les 3 Suisses offrent peu prs les mmes conditions de dlais et de prix, et ont le mme systme de boutiques (29 en France) et de commerants assurant les rceptions (3 000 en France). La logistique de la VAD nest cependant pas toujours trs rigoureuse sur les dlais et ses clients lacceptent assez bien. Les pratiques de diffr de 4 semaines ne sont pas rares en cas de ruptures de stock, et il arrive mme que certains sites ne soient pas en mesure dinformer le client sur le dlai ncessaire la livraison de sa commande. Parfois, mme au-del dun dlai de diffr, le client nest pas prvenu bien quil y ait un nouveau retard.
B
9.7.4 La logistique du e-business

Limportance de la logistique dans le-business a souvent t sous-estime, soit parce que les produits les plus vendus par Internet sont des produits qui nont pas besoin dune vritable logistique mais seulement de transferts dinformations : produits boursiers, voyages, spectacles, etc., soit parce que les aspects logistiques ont t sous-estims. Une tude sur les facteurs de dcision, cest--dire les facteurs qui permettent de passer lacte dachat ou qui, au contraire, retiennent dacheter par Internet, montre que les facteurs logistiques de SAV et de logistique de livraison jouent un rle extrmement important et surtout beaucoup plus important que le prix, ce qui nest pas le cas de la VAD (figure 9.9). La qualit de la prestation logistique semble donc tre une des clefs du B2C. On a beaucoup parl aux tats-Unis du phnomne de dsintermdiation , phnomne par lequel la vente de produits pourrait dsormais seffectuer directement depuis un producteur ou au moins sans passer par toute la cascade des intermdiaires habituels de la distribution. Or, on revient actuellement la notion de rintermdiation , cest--dire la ncessit de passer
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Soutien du consommateur Livraison lheure Marketing personnalis et protg Navigation sur le site web Slection des produits Prix des produits 0 0,1
65% 58% 45% 23% 22% 19%

0,2 0,3 0,4 0,5 0,6 0,7
Figure 9.9 Facteurs de dcision de lachat par les consommateurs (Consumer On-line Report J.-P. Morgan).
par un prestataire dun nouveau genre qui puisse assumer la fonction logistique pour le compte des e-vendeurs (figure 9.10). La logistique du e-business a beaucoup de points communs avec la VAD. Elle en diffre cependant sur quelques points qui peuvent tre importants. Elle comporte les quatre points classiques : achat et entreposage ; transport ;
Producteur diteur
Grossiste
E-dtaillant Rintermdiation Portail Aggrgateur Dsintermdiation
Client
Figure 9.10 Reconstruire la chane de valeur avec le e-commerce (Benchmark Capital, The economist, cit par R. Ernst). 442
systmes dinformation ; prestations connexes.
Systme Internet de commande

Il joue un rle fondamental, car cest lui qui doit retenir le client sur un site face une concurrence qui souvre sur un simple clic. Il doit permettre aussi au consommateur de trouver facilement les produits quil dsire, un peu la faon dune recherche parmi les rayons quil connat. G20 enregistre ds la premire commande une liste-type sur laquelle on na plus qu mettre les quantits voulues lors de la deuxime visite mais le danger est que le consommateur ne sintresse pas aux autres produits proposs. Ooshop propose alors des produits daccompagnement larticle slectionn. La vue de la photo du produit reste un lment fort de la vente, que ce soit sur catalogue ou sur Internet. Le consommateur doit tre rassur par la notorit du site, par la connaissance des conditions de vente et de livraison ainsi que sur les modalits de la scurisation du paiement. Il doit aussi tre certain de recevoir le produit qui lui est prsent et le systme informatique doit, cet gard, raliser une vritable simulation du picking dun client dans les rayons dun supermarch. Ds que le client slectionne un produit, celui-ci doit tre rserv dans le stock de telle sorte que sil ny en a plus, il napparat plus en rayons. Lorsque le client valide sa commande, la rservation devient dfinitive et sil lannule elle est annule dans le fichier du stock. Cest une procdure ncessaire du e-business quon ne trouve pas dans les autres systmes. Ce front-office Internet de prise de commande du type CRM (Customer Relationship Management) doit donc tre connect avec un back-office logistique qui permet dassurer toute la gestion logistique : approvisionnement, rception et gestion du stock, ordonnancement des commandes, picking, ordres de livraison, gestion des transports, etc., y compris les relations logistiques de frontoffice : tracking, prises de rendez-vous, etc. Souvent dailleurs, cest le systme informatique du prestataire logistique qui assure tout ou partie de cette gestion. On ajoute au systme informatique les liens avec le middle-office ou base de donnes comptables, commerciales et de nomenclature et catalogue.
B
Magasin et picking
Trois cas diffrents se prsentent selon que : le-distributeur na pas de stock et il achte des fournisseurs ce qui lui est command : son entrept travaille alors exclusivement en cross-docking et ses dlais de livraison sont ceux du fournisseur, eux-mmes variables, + ses propres dlais, moins que la commande ne comporte plusieurs lignes retransmises des fournisseurs diffrents, ce qui loblige stocker les produits livrs jusqu ce que la commande soit compltement livre et puisse tre reconditionne puis expdie ; le-distributeur a du stock pour une partie de son catalogue et fait appel des fournisseurs pour une autre partie. Cest particulirement le cas des vendeurs de livres. Comme lexplique Philippe Pierre Dornier, sur une offre de 1 million de rfrences dans le domaine des produits ditoriaux, il ne serait
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pas tonnant de voir le cur de loffre concerner au moins 150 000 200 000 rfrences trs rapidement. Ds lors, et contrairement aux visions initiales, le modle des e-retailers devient un modle rclamant des infrastructures de stockage pour assurer les dlais sur le cur des gammes offertes (Dornier, 2000). Il doit l encore attendre davoir reu la partie de la commande attendue dun fournisseur extrieur pour expdier son client lintgralit de la commande. Il nest pas question en effet de multiplier les expditions alors que les cots de livraison sont dj trop levs par rapport la marge et, lorsquils sont payants, sont facturs pour une seule livraison ; le-distributeur a du stock et ne vend que ce quil a en stock. Ds que le-commerce prend un peu dimportance, lentrept spcialis devient ncessaire. Particulirement, lentrept du fabricant qui sert normalement livrer des distributeurs est le plus souvent tout fait inadapt cette nouvelle forme de commerce : il ne sagit plus de livrer des palettes, ni mme des botes mais des units, de les emballer, etc. Lemplacement des entrepts est important car il a un impact sur le dlai dacheminement et le cot du transport. On voit ainsi que la plupart des grands distributeurs qui se lancent dans le-business crent des magasins spcialiss proximit des acheteurs pour pouvoir les livrer dans un dlai court : la journe par tourne simple. En 1999, Amazon, le site amricain de rfrence a d construire plus de 7 entrepts aux tats-Unis et a d continuer en Grande-Bretagne, en Allemagne et en France. Le picking prsente cependant une difficult, car il sagit de rassembler un nombre important de produits qui sont tous de formes et de dimensions diffrentes. Il nest donc pas possible dautomatiser facilement cette opration, et la plupart des magasins de PGC se prsentent avec des rayons que parcourent panier au bras des prparateurs de commandes. Seuls les produits volumineux, comme les boissons, peuvent tre laisss en palettes compltes. il y a donc une activit permanente non ngligeable pour regarnir les rayons. Tout cela est videmment trs coteux. La vente par correspondance avait russi automatiser partiellement le picking mais avec des dlais moins svres que ceux du e-business et surtout un beaucoup plus petit nombre darticles commands pour chaque commande. Dans les supermarchs en ligne, travaillant comme la plupart depuis un entrept spcialis, il est important de pouvoir mettre jour instantanment ltat du stock ds la ralisation de chaque picking pour viter que des clients ne commandent des produits en rupture de stock. Ainsi sur la plate-forme de Bussy-Saint-Jacques de Houra qui propose 50 000 rfrences articles, le prparateur dispose dun PTC, terminal radio avec lecteur optique de codes barres. La commande saffiche sur le PTC. Chaque article est localis, scann et dpos dans un panier ou un roll selon le volume de la commande. Grce au PTC et une communication permanente sous SAP entre le back-office et le front-office, le stock est gr en temps rel, ce qui permet de proposer aux clients sur le site Internet des produits qui sont encore en stock. Dans beaucoup de cas, pour des articles spcialiss, nombreux et de forte valeur (livres, CD, vins fins, etc.), le magasin ne contient que les articles les plus demands et doit donc commander les autres un fournisseur. La livraison se fait donc dans des dlais plus importants et les articles dune commande prlevs dans le stock doivent attendre larrive de ceux qui sont commands
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Transport et livraison
Les frais dexpdition et leur pourcentage par rapport au prix de larticle command varient considrablement dun produit lautre. On admet des ordres de grandeur qui peuvent tre ceux-l : alimentaire : 20 % en local, 70 % linternational ; habillement : 10 % en national et 40 % linternational ; librairie : 60 % en national et 100 % linternational ; loisirs, objets de collection : 35 % en national et 75 % linternational.
Retours
La vente sur Internet laisse la possibilit au cybernaute de refuser la marchandise lorsquelle est livre, ou de retourner la marchandise dans un dlai dfini dans les conditions gnrales de vente. La loi Scrivener et son dlai de 7 jours sappliquent aussi bien la VPC quau e-commerce. Ces retours sont la charge du client ce qui peut poser des problmes lorsque le retour correspond un produit non conforme. La Poste songe bien proposer des vpcistes des points contacts o les clients pourraient dposer leurs retours. On notera que les taux de retours du e-commerce peuvent tre particulirement importants, car la perception qua le client du produit quil achte sur un cran peut tre tout fait diffrente de celle quil aura la vue du produit luimme. Les diffrences sont trs nombreuses : taille par effet dchelle ; couleurs pour les vtements par exemple (reproduction inexacte sur lcran) : le phnomne existe aussi lors des ventes sur catalogues, malgr le soin apport reproduire aussi exactement que possible les couleurs ; caractristiques techniques et conditions de branchement et dinstallation, etc. Selon une tude ralise aux tats-Unis par la Consumer Electronics Manufacturers Association, le taux de retour des produits se situe entre 14 % pour le matriel informatique et 28 % pour le matriel audio-vido et de tlphonie. Daprs Forrester Research, le retour des produits reprsente entre 5 et 25 %
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pour tre expdis, car on ne peut envisager de faire deux expditions en multipliant les cots de livraison. Le systme doit donc pouvoir grer de nombreuses commandes en attente physiquement dans des lieux et dans des rcipients de transit, informatiquement pour les retrouver ds que les biens attendus arrivent et pour pouvoir lancer lexpdition ds que la commande est complte. Le contrle de lexpdition peut tre un point trs important pour viter des erreurs. On peut raliser un contrle par les poids, condition que le systme informatique connaisse les poids exacts de chacun des produits et puisse calculer le poids total pour un contrle en ligne qui tient compte de la tare. Un aspect important de ce type de commerce est ladaptation du produit au besoin exact du consommateur : le processus de diffrenciation retarde. Cest le cas de Dell en ce qui concerne les micro-ordinateurs, puisque chacun des consommateurs qui passe commande peut spcifier sa configuration avec une combinatoire trs importante. Il ne sagit plus alors dexpdier un simple produit catalogue mais de raliser le regroupement partir dun certain nombre darticles avec dventuelles adaptations.
Bibliographie
du total des ventes ralises distance. Cest donc un problme qui peut tre trs coteux et surtout suppose une organisation ad hoc que peu de-commerants peuvent mettre en place srieusement faute des volumes ncessaires. Des 4PL proposent dsormais aux e-commerants de prendre en charge leurs retours comme un service part entire et non un complment de prestations. Ainsi ReturnValet de Newgistic aux tats-Unis couvre lensemble du territoire amricain avec des entrepts et services spcialiss et 4 000 centres postaux participants.
Bibliographie
Ouvrages
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ECR France 8 place dIna 75783 Paris Cedex 16 01 44 34 68 87 www.Ecr-europe.com ECR Europe 9 avenue des Gaulois 1040 Bruxelles 00 32 2 736 03 05 www.ecrnet.org Voluntary Interindustry Commerce Standards (VICS) 1009 Lennox Dr. Suite 202 Lawrenceville NJ 08648 USA 00 609 620 4562 www.vics.org et www.cpfr.org GS1 France 2 rue Maurice Hartmann 92137 Issy-les-Moulineaux Cedex 01 40 95 54 10 www.gs1.fr
B
Sites de socits dtudes (panels de consommateurs et distributeurs, statistiques)

www.secodip.com www.marketingscan.fr www.lineaires.com
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Logistique de soutien
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10 De la Logistique Militaire au soutien
10 DE LA LOGISTIQUE MILITAIRE
AU SOUTIEN LOGISTIQUE INTGR 10 DE LA LOGISTIQUE MILITAIRE AU SLI
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On a vu au premier chapitre que lon pouvait distinguer plusieurs sortes de logistiques. On oppose particulirement la logistique des flux et la logistique de soutien. La logistique des flux soccupe principalement de transports, dentreposage et par extension de la rgulation des flux dapprovisionnement, de production ou de distribution. La logistique de soutien soccupe dorganiser la maintenance et le soutien gnral de systmes de production ou darmes. Ces deux types dactivits sont assez diffrentes lune de lautre, ce point que des spcialistes de lune ou lautre branche de la logistique risquent de ne pas se retrouver dans la description de la branche qui nest pas la leur. Nous avons pris le parti dans cet ouvrage de traiter lune et lautre et il va de soi que le SLI ne peut tre ignor de nos jours, particulirement dun ingnieur. Cependant lune et lautre se rapprochent de plus en plus. Il y aurait peut-tre eu plus de raisons de sparer, comme le font certains, logistique de production et logistique de distribution, si les concepts de la supply chain navaient rapproch les points de vue. Quant au soutien, on voit apparatre les concepts de la logistique de service et les SAV deviennent une part de plus en plus importante de ce niveau de service clientle que lon place dordinaire comme le fondement mme du mix logistique . Du ct de la production, les concepts de la TPM et les indicateurs de type TRG et TRS ont balay les oppositions traditionnelles entre gestion de maintenance et gestion de production. Les deux logistiques des flux et du soutien se rapprochent donc et tout concourt les unifier : prise en compte des logistiques inverses, approches stratgiques de la logistique, etc. On pourrait cependant hsiter prendre en considration les logistiques militaires dont la spcificit peut paratre forte, particulirement dans notre vieille Europe o le secret militaire ou la simple discrtion du milieu militaro-industriel incite nen pas trop parler. Il faut cependant considrer que la logistique militaire est lorigine mme des concepts modernes du soutien logistique intgr et la frontire thorique qui sparait logistique militaire et conception du soutien tend disparatre. La logistique mme des armes tend actuellement, comme on le verra, devenir civile. De plus, les mthodes des diffrents logisticiens se rapprochent et les militaires, eux aussi, utilisent des progiciels civils, des approches de juste--temps et font leur tour leur rvolution de la supply chain. On est l face une nouvelle frontire de la logistique, que lon pourrait appeler les logistiques durgence et qui intresse les militaires aussi bien que les ONG, les cellules spcialises dintervention en matire deau et
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LOGISTIQUE DE SOUTIEN
10 De la logistique militaire au SLI
10.1 La logistique militaire
dassainissement (Water Force de Vivendi Water et Aquassistance du groupe Suez) ou dlectricit (lectriciens Sans Frontires dEDF) et plus gnralement les entreprises de service et de transport spcialises. La prsentation suivante de la logistique militaire sappuie sur lorganisation franaise mme si elle a t simplifie pour une prsentation sommaire dorganisations devenues relativement complexes avec en outre quelques exemples trangers et particulirement celui des tats-Unis. Il est cependant ncessaire pour bien comprendre ltat actuel des doctrines et des organisations logistiques de se rapporter au cadre stratgique et au cadre organisationnel correspondant des forces armes.

Selon la terminologie OTAN, la logistique est dfinie comme la science de la planification et de lexcution de dplacements des forces armes et de leur maintenance. Dans son acception la plus tendue, ce terme englobe les aspects des activits militaires qui traitent des points suivants : conception et mise au point, acquisition, entreposage, transport, distribution, maintenance, vacuation et rforme des matriels ; transport du personnel ; acquisition, construction, maintenance, utilisation et dclassement dinstallations ; fourniture ou obtention des services ; soutien et soins mdicaux. Le soutien logistique intgr est devenu une discipline incontournable de la logistique de soutien. Il nous a paru cependant ncessaire, avant dexposer ces techniques du SLI, de prsenter ltat actuel de la logistique militaire pour laquelle ces techniques ont dabord t conues. La rvolution logistique en cours dans les Armes des diffrents pays, et son rapprochement des logistiques civiles, nest pas sans effet sur lvolution actuelle de ces techniques, particulirement aux tats-Unis, et elle demande tre bien comprise.
10.1.1 Le cadre stratgique

Le monde du IIIe millnaire prsente de nombreuses possibilits de conflits de toutes les formes : guerres traditionnelles entre nations par exemple entre lUnion indienne et le Pakistan ; conflit nuclaire entre les mmes ; guerres entre pays ou guerres civiles, voire mme ethniques en Afrique subsaharienne ; insurrections rgionales avec ou sans soutiens extrieurs comme en Tchtchnie La fin de la guerre froide entre lURSS et les tats-Unis, et leurs allis respectifs, a cependant transform la situation stratgique dans le monde pour les grands pays dvelopps. Leur implication dans un conflit mondial sur leur propre territoire est devenue beaucoup moins probable alors que se multiplient des actions quils mnent seuls ou en coopration avec dautres sur des thtres doprations extrieurs : Afrique, Bosnie et Kosovo, Kowet et Irak, etc. On relevait
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dbut 2003 que les Forces spciales des tats-Unis intervenaient simultanment dans 35 pays diffrents mme sil sagit dinterventions le plus souvent mineures en termes deffectifs engags, sauf pour les oprations importantes dAfghanistan et dIrak. Dans le mme temps, les forces franaises prsentes dans une dizaine de pays interviennent militairement en Cte dIvoire. Ces oprations peuvent tre des actions de coercition contre des forces armes ennemies ou des oprations dites de matrise de la violence , oprations ayant pour but dassurer ou de rtablir la scurit dans un territoire troubl par des actions violentes dun ou plusieurs adversaires diffus ou par des actions de combat entre forces armes opposes. Ce dernier type dactions peut comporter une assistance aux populations civiles de type humanitaire et/ou de rtablissement administratif. Ces interventions extrieures se placent dans un contexte de rduction forte des effectifs militaires. Au moment de la Guerre du Golfe, les effectifs de larme de Terre amricaine taient de 780 000 hommes ; ils sont en 2003 de moins de 480 000. La professionnalisation de larme franaise partir de 1996 lui pose son chelle les mmes problmes deffectifs. Dans le mme temps coexistent dans ces pays des forces stratgiques comme en France les sous-marins nuclaires ou les forces ariennes stratgiques issues de lancien cadre stratgique et maintenues dans le contexte actuel. Le rapport annex la loi de programmation militaire pour les annes 2003 2008 prcise cet environnement stratgique et dfinit le nombre et limportance des actions que les armes franaises doivent pouvoir soutenir en mme temps sur des thtres doprations extrieurs en mettant sur pied : soit jusqu 26 000 hommes sur plusieurs thtres : dune part 12 000 15 000 hommes dans le cas dune opration europenne ; dautre part 5 000 hommes en national pour sauvegarder le territoire national, assumer des accords de dfense, ou participer des missions humanitaires ; soit 50 000 hommes pour prendre part un conflit majeur dans le cadre de lAlliance Atlantique.
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10.1.2 Le cadre organisationnel

On peut considrer que lorganisation militaire actuelle des pays dvelopps est constitue de quatre ensembles diffrents, chacun de ces ensembles ayant ses organisations et doctrines logistiques propres, mme si leurs liens sont nombreux ; ces quatre lments font tous appel, dans des mesures diffrentes, des entreprises prives, publiques ou semi-publiques et lensemble forme le fameux complexe militaro-industriel dont on a souvent soulign limportance conomique et les liens troits entre les uns et les autres, liens la fois techniques, financiers et relationnels, formant ainsi une sorte de communaut desprit et dintrts. On peut donc distinguer :
Les commandements organiques et services associs

Ce que nous avons appel les commandements organiques et services associs correspondent grosso modo lorganisation militaire traditionnelle avec
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ses diffrentes composantes terrestre, maritime et arienne plus quelques autres comme les Marines pour le Dpartement de la Dfense des tats-Unis ou la Gendarmerie pour le Ministre franais et des services interarmes. Ces commandements ont la responsabilit du recrutement, de larmement, de la formation et de lentranement des forces armes et des services associs. Ils laborent galement les doctrines stratgiques et tactiques. Larme de Terre des tats-Unis (US Army) comporte ainsi deux types de divisions : les divisions AOE (Army of Excellence), relativement classiques qui sont intervenues pendant la Guerre du Golfe ou en Bosnie et au Kosovo, et les divisions Force XXI ( XXIe sicle) beaucoup plus rapides et flexibles aptes intervenir sur le champ de bataille numris avec les nouvelles technologies militaires. Leur logistique moins lourde que celle des divisions classiques doit permettre de les ravitailler un peu en juste--temps avec un flux continu dit de lusine au trou du renard . Les directions et services de soutien qui sont associs lorganisation militaire franaise sont nombreux et de natures trs diverses, certains tant interarmes et dautres spcifiques dune arme : Direction du service de sant, Direction du matriel, Train, Commissariat, Service des essences, Direction du renseignement militaire, etc. La prparation du soutien logistique sur les thtres doprations est confie en ce qui concerne larme de Terre franaise une nouvelle organisation, constitue du Commandement de la Force logistique terrestre et de deux Brigades logistiques constituant une sorte de ligne hirarchique parallle celle des units de combat (Commandement des Forces daction terrestre), esquisse de ce qui pourrait devenir un jour un service unique regroupant au moins Train (transport et manutention) et Matriel et coordonnant les autres services de soutien. Parmi les forces et services, rassembls sous ces commandements organiques, certains sont projetables , cest--dire peuvent tre envoys sur un thtre doprations extrieur o ils participent alors ce quon a appel les forces de thtre dopration. Ils reviennent ensuite dans leur commandement organique au bout dun certain temps aprs relve par une autre unit par exemple ou la fin de la mission pour laquelle tait constitu ce thtre doprations extrieur. On trouvera donc avec ces commandements organiques et services associs, une responsabilit logistique gnrale assure avec le concours de nombreux fournisseurs intervenant soit directement (carburants ou vivres par exemple), soit par lintermdiaire des organisations dachat ou de ralisation de systmes militaires.
Les organisations dachat ou de ralisation de systmes militaires

On appelle ici systme militaire un systme darme quel quil soit ou un ensemble de systmes susceptible dtre mis en uvre par une force militaire : avion, vhicule blind ou non, btiment de guerre, missile, radar, etc. Ces systmes se caractrisent par : un degr de complexit trs variable mais qui peut tre trs lev ; le plus souvent des spcificits militaires ; une part souvent importante dlectronique, de calculateurs et autres technologies avances.
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Ils peuvent tre : soit achets sur tagres des fournisseurs spcialiss nationaux ou trangers ; soit conus et raliss sur spcifications dun tat-major. Dans ce cas, le projet peut tre national ou ralis en coopration entre plusieurs pays et une partie de ltude peut tre finance par ltat-major demandeur, ce qui caractrise la diffrence entre un projet sur fond propre (pour le MOI, matre duvre industriel) et un projet sur fond partag. Le matre douvrage celui qui procde lachat ou fait raliser peut tre, selon les pays et les projets, un commandement organique, un service du Ministre intervenant pour plusieurs armes ou commandements, un service spcialis dans la ralisation ou lachat des armements, par exemple la Direction gnrale de lArmement en France (DGA). Il peut y avoir plusieurs matres douvrage travaillant en coopration dans un projet international. La distinction entre entreprises prives ou publiques devient dailleurs plus difficile avec par exemple le nouveau statut civil de la Direction des constructions navales. Le matre duvre industriel (MOI) est le plus souvent une entreprise prive ou publique ou semi-publique qui assure la direction technique du projet et la coordination des nombreux co-traitants associs au projet. On verra que la conception et la ralisation de ces systmes font appel des techniques trs labores de conception du soutien appeles soutien logistique intgr (SLI) ou en anglais ILS (Integrated Logistics Support).
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Les forces de thtres doprations

Un thtre doprations est une zone gographique o des actions militaires coordonnes sont menes par une force pour atteindre un objectif stratgique.
Fournisseurs Commandements organiques et services associs (matriel, commissariat, sant, etc.)
Matre duvre et entreprises soustraitantes
Conception et ralisation ou achats de systmes
Forces stratgiques Entreprises associes Forces dinterventions sur thtres extrieurs
Entreprises prives ou semi-publiques
Ensembles militaires
Figure 10.1 Les quatre ensembles militaires. 455
Les grandes puissances ont toujours envoy des armes ou des btiments de guerre sur des thtres doprations extrieurs pour soutenir leur politique. La nouveaut est que ces oprations lextrieur reprsentent dsormais une trs grande part des efforts de dfense et prsentent des caractristiques relativement nouvelles. Les oprations sont parfois conduites par un seul pays (nation leader) mais sont de plus en plus souvent menes par une coalition de pays runis soit pour une opration, soit par des accords permanents, soit dans le cadre dinstitutions internationales. Ainsi les armes franaises peuvent intervenir dans le cadre de lOTAN (Organisation du Trait de lAtlantique Nord avec 19 nations), lUnion europenne et sa PESC (Politique trangre et de scurit commune) du trait de Maastricht, lONU ou les accords de Dfense passs avec diffrents pays. Cette coopration avec le pays daccueil et les co-intervenants pose de dlicats problmes de commandement, de coordination et de logistique qui donnent lieu une doctrine relativement labore. Ces oprations rsultent souvent de situations de crise et demandent des interventions plus ou moins rapides mettant en uvre des moyens de transport rapides : avions et bateaux. Dans la majorit des cas, le premier chelon dune force dintervention doit intervenir en 72 heures aprs la dcision, le reste en moins de 3 mois. Les transports assurer sont importants. La complexit des systmes darmes modernes impose le transport de quantits importantes de matriel oprationnel, de munitions, vivres, carburants et matriels de toutes sortes avec des moyens de soutien importants. Si lapprovisionnement du lgionnaire romain tait de lordre de 1 kg/jour, une Division dinfanterie de 1943 demandait 30 kg/homme/jour (avec les carburants), une Division blinde des annes 1980, 110 kg/homme/jour ; avec une Division lgre blinde 2000 les flux de ravitaillement peuvent atteindre 80 kg/homme/jour (hors carburant). La mise en place dune force dintervention oblige lui livrer ds son arrive sur le thtre doprations, un certain nombre de jours dapprovisionnement assurant son autonomie jusqu la mise en place dun systme permanent de rapprovisionnement. On value parfois 250 000 $/an le cot dun soldat amricain sur thtre doprations extrieur ; quoi que recouvre ce chiffre, ce qui nest pas vident, il montre bien limportance des enjeux financiers correspondants. Les oprations sont le plus souvent menes simultanment avec des composantes trs diverses : arienne, terrestre, navale, etc. On parle parfois de forces oprationnelles de circonstance . Chaque intervention de ce type demande donc une organisation particulire. Lenvironnement climatique et gographique de ces oprations est souvent difficile et prouvant pour le personnel et le matriel, demandant donc un soutien important. Ces oprations peuvent tre de longue dure avec des sjours de plusieurs mois, et dans certains cas de plusieurs annes. Les flux mettre en place, que ce soit en personnel, matriel ou ravitaillement, ainsi que la qualit du soutien effectuer seront variables dans le temps. Les concepts de base vie franais (ISOPEX), amricain (Force Provider) et britannique (ECI pour Expeditionary Campaign Infrastructure) traduisent cette proccupation.
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La logistique de ces oprations extrieures est donc par nature importante quantitativement et qualitativement ; elle fait assez souvent appel des moyens de transport extrieurs et lon peut se demander sil nest pas possible den externaliser une plus grande part.
Les forces stratgiques

Elles font appel des systmes sophistiqus qui demandent lors de leur conception des tudes trs pousses de fiabilit et de soutien et par la suite une logistique de haut niveau.
10.1.3 Les principes de la logistique des oprations extrieures

La logistique traditionnelle des grandes units stationnes en mtropole ou dans les Dpartements et Territoires dOutre-mer na pas beaucoup chang ces dernires annes, sinon par la pression dune contrainte budgtaire plus forte que jamais. Ces logistiques des forces terrestres, navales et ariennes y compris des forces stratgiques sont donc relativement classiques. En revanche la multiplication des oprations extrieures a entran en France et dans les autres pays europens une volution importante avec la cration dune nouvelle logistique.
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Dfinition
On peut considrer que la logistique est lensemble des activits qui visent en toutes circonstances : donner aux forces armes, au moment et lendroit voulus, en quantit et qualit ncessaires, les moyens de vivre, de combattre et de se dplacer ; assurer les soins mdicaux prventifs et curatifs du personnel ; assurer la maintenance des matriels techniques ainsi que leur vacuation ; disposer dune infrastructure adapte pour les personnels et les matriels ; assurer le soutien administratif des forces ; enfin, participer aux besoins gnrs par les affaires civilo-militaires et laide humanitaire. On distingue classiquement : La logistique de socle qui correspond la posture normale qui intervient en amont pour le soutien quotidien et la prparation des forces. La logistique oprationnelle qui sapplique directement aux oprations depuis la prparation jusquau retrait. Elle est constitue par lensemble des dispositions et des oprations de soutien qui permettent une force projete de sinstaller et de vivre dans la dure, et simultanment dagir tout en maintenant sa puissance de combat.
Une logistique traditionnelle massive

On a vu que les quantits transportes pour accompagner la mise en place dune force importante peuvent tre extrmement importantes. On peut citer les transports raliss pour quelques oprations extrieures de larme amricaine : dans les premiers 90 jours qui ont suivi lattaque de Pearl Harbour, 836 000 tonnes de matriel ont t expdies Pearl Harbour ; dans les 90 premiers jours du conflit de Core, 980 000 tonnes ont t expdies ;
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dans les 90 premiers jours du conflit au Vietnam, 1,3 million de tonnes ont t envoyes, dans les 90 premiers jours de la guerre du Golfe, 1,5 million de tonnes ont t envoyes par bateau, plus 175 000 tonnes par avion. Lors de loffensive de la guerre du Golfe, qui a reprsent 100 heures de combats, les troupes amricaines disposaient de : 29 jours dapprovisionnement en nourriture et eau ; 5,2 jours de fuel ; 5 jours de munitions, soit 14 000 t/jour. Projeter une force cest acheminer 1 tonne de matriel par homme, et un conteneur 20 pieds pour 8 hommes. Certaines conditions climatiques imposent de fournir chaque combattant 50 litres deau par jour dont 10 20 % ayant la qualit de leau de boisson. Lenvoi de ces montagnes de matriel 1 suppose de mettre en place dans lurgence une organisation trs importante et trs sophistique, rarement tout fait satisfaisante. Sur les 41 000 conteneurs reus par bateau pendant la guerre du Golfe, 28 000 ont d tre ouverts pour savoir ce quil y avait dedans Le transfert du (ou des) port(s) de dbarquement au champ de bataille demande galement des moyens considrables : les 21 jours de munitions supplmentaires en plus des premiers 44 jours disponibles ont demand 17 850 transports par camion ( 16,5 tonnes par camion).
La supply chain vers le thtre doprations

On peut dcomposer la logistique dune opration extrieure en plusieurs segments successifs, depuis le fournisseur dun bien jusqu son utilisation sur le terrain, en distinguant : La logistique amont depuis le fournisseur jusqu larrive sur le thtre. Elle relve du chef dtat-major des armes (CEMA) et de celui de larme de Terre (CEMAT) pour les forces terrestres. Elle est place sous la responsabilit des tats-majors et direction relevant de ladministration centrale et englobe la matrise des flux (transit, transports, vacuations). Elle agit jusqu la ou les zones logistiques qui seront implantes sur le thtre (ZLT : zone logistique de thtre). La logistique aval lintrieur du thtre doprations. Elle doit permettre le soutien des forces dintervention et est place sous la responsabilit soit du commandant franais de la force dintervention, soit, dans le cas dune intervention contrle par un commandement tranger, sous la responsabilit dun reprsentant franais auprs de ce commandement, lADCONFRANCE (Administrative Controler France) par dlgation du Chef dtat-major des Armes.
10.1.4 La logistique amont

Organisation
Auparavant dans le contexte dengagement Centre-Europe, le soutien des forces terrestres tait assur par des formations logistiques composes parfois
1. Moving Mountains, titre du livre du Gnral Pagonis do sont extraites ces informations.
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jusqu 80 % de personnels de rserve et il restait compltement tributaire de la mobilisation. Par ailleurs, au plan national, la conduite du soutien consistait essentiellement acheminer des ressources praffectes par grandes units, le plus souvent par voie ferre et voie routire, partir de stocks de guerre dfinis pour un combat haute intensit de 7 jours. Le problme de cette logistique des thtres doprations extrieurs est tout fait diffrent car il sagit de soutenir, souvent loin de la Mtropole, un ensemble dunits regroupes en fonction des circonstances et des besoins dune opration particulire. On a donc cr une structure logistique susceptible de prparer en permanence le soutien logistique de ces oprations.
Le Commandement de la Force logistique terrestre (CFLT)
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Cet tat-major devrait compter plus de 400 personnes avec des militaires tous projetables avec la double mission : de prparer les oprations de soutien, dfinir la doctrine, raliser des exercices ; de mettre en place autant que de besoin les structures oprationnelles de soutien ncessaires. Au total, on peut considrer que, lors dune opration majeure, 60 % de ces personnels seraient envoys sur le thtre et que 40 % se consacreraient la logistique amont en mtropole, y compris ceux dploys pour la conduite des transits.
Les brigades logistiques
Les tats-majors de brigades logistiques sont respectivement installs Montlhry pour la premire brigade et Souge pour la deuxime. Leurs effectifs sont de 76 dont 13 civils. Ils sont interchangeables et ont pour mission : dentraner les formations qui leur sont affectes ou abonnes ; darmer les PC logistiques de mise en uvre ; de commander les zones logistiques sur les thtres doprations. Les units abonnes comprennent : des rgiments de transport du train (transports de blinds ou transports de marchandises) susceptibles de mettre en uvre les ZLT (voir infra) ; des units lmentaires de soutien du matriel ; des bataillons de soutien du Commissariat ; des lments de soutien de sant (hpitaux de campagne, antennes chirurgicales, rgiments mdicaux, etc.) ; des groupements de soutien ptrolier (SEA : Service des essences des Armes).
Les tapes
Prparation de lopration
La prparation logistique dune opration de cette sorte est une tche complexe qui doit tre effectue en mme temps que ltat-major oprationnel dfinit les buts de la mission, les moyens mettre en uvre, les dlais et le planning gnral, etc. Les liens troits qui existent entre les concepts oprationnels et les concepts logistiques exigent une coopration totale malgr cette dualit dtat-major, qui pourrait dailleurs tre un problme.
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10 De la logistique militaire au SLI Gestion des stocks
Normalement, les matriels, vivres, quipements ncessaires au soutien sont pour une part approvisionns lavance dans des entrepts partir desquels on peut les expdier vers le thtre doprations. Ces stocks sont uniques pour les commandements organiques et les forces de thtre doprations extrieur, ce qui prsente lavantage de les rduire mme si, en certaines circonstances, les prlvements effectus pour soutenir des forces dinterventions extrieures privent les units mtropolitaines dune partie de leur ressource au dtriment parfois de leur disponibilit. Il peut donc tre ncessaire de lancer des commandes plus importantes pour soutenir des oprations dautant plus que certaines fabrications demandent pour des raisons conomiques la fabrication de sries importantes. Ainsi les arsenaux de larme amricaine qui fabriquent des munitions travaillent par campagne de production (5 millions de munitions par campagne). La campagne de production comprend le recrutement des quipes (contrat avec leur entreprise dorigine), le dstockage des machines, la qualification de la srie, la mise en sommeil des machines et le retour des ouvriers vers leurs entreprises dorigine. Ce mode de fonctionnement est appel GOCO pour Government-Owned Company-Operated.
Prparation des envois sur une base de transit
Dployes en mtropole proximit de sites dembarquement, aroport, port, gare, les zones de rassemblement et dattente (ZRA) reoivent les units avec leurs soutiens devant embarquer. Elles offrent des plates-formes dexpdition et de rception pour les flux de ravitaillement dentretien, enfin elles accueillent les units leur retour. La route est un mode prfrentiel dacheminement des forces terrestres sur un thtre en raison de la souplesse quelle procure. Par le biais des units du train, larme de Terre dispose de capacits importantes qui doivent toutefois tre compltes par des moyens du secteur civil, en particulier lors des pracheminements lis une opration.
Transport
Les distances, qui peuvent aller jusqu 7 000 km, impliquent des moyens de transport ariens, dont la France na quune quantit limite. Seuls les tatsUnis et certains pays de lex-URSS disposent dappareils de forte capacit. (La France dispose en propre de 2 Airbus et 2 DC8. Elle devrait disposer en 2012 de 50 A400 M.) Des accords entre nations permettent cependant dobtenir des renforcements sous rserve de disponibilit des vecteurs et de convergence dintrts. Il faut donc souvent faire appel des entreprises de transport arien. La voie maritime est un mode prfrentiel actuellement pour les projections de forces en raison de sa forte capacit (volume et poids). La Marine nationale dispose, en dehors de ses TCD (transport de chalands de dbarquement), de moyens restreints. Le recours aux moyens civils par le biais de laffrtement ou de lutilisation normale de la voie commerciale est donc la rgle gnrale. Cependant la France na pas comme la Grande-Bretagne de rservation permanente sur des btiments civils et doit donc trouver des affrtements, ce qui peut tre difficile certains moments comme pendant la prparation de
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lintervention amricaine en Irak o lensemble des btiments disponibles taient affrts par lUS Transcom y compris 3 navires franais de Delmas. La projection de forces relve de lEMA (tat-major des Armes) qui en confie lexcution son centre oprationnel et plus particulirement au Bureau des transports maritimes ariens et de surface (BTMAS). Il sagit dacheminer selon un chelonnement planifi les forces et leurs soutiens vers le thtre doprations dsign.
Informatique et tlcommunications
La matrise de cette phase amont demande une prvision oprationnelle qui doit tre initialise ds la premire conception de lopration par type de matriel puis mise jour en permanence. Ces mthodes de prvision sont classiques et reposent sur lutilisation de normes oprationnelles qui devront pouvoir tre actualises en permanence partir des statistiques issues de lopration elle-mme. Lapprovisionnement, lemballage, lexpdition et le transport reprsentent un ensemble de tches classiques en logistique, pas trs loignes du DRP avec la mise en uvre de programmes informatiques spcialiss par type doprations. Ces oprations logistiques sont cependant rendues difficiles ds quon essaie de sloigner dune solution de stockage pralable important, par la varit des matriels et le grand nombre dtablissements fournisseurs. Un point important est dassurer la traabilit complte de tout ce qui est expdi (par units de gestion et units dexpdition) avec des systmes dtiquettes et de codes barres, depuis chaque usine ou entrept jusquaux extrmits de la chane logistique. LEDI militaire nest alors pas fondamentalement diffrent de lEDI industriel et commercial. Larme franaise dispose du systme de gestion des expditions Silcent accessible partir de postes Nomade utilisant des lecteurs de codes barres. On nest pas trs loin de systmes dERP classiques ou de management de la supply chain avec tous leurs programmes associs.
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10.1.5 Organisation de la logistique oprationnelle de thtre (logistique aval)

Lorsque, comme cest le cas de plus en plus souvent, des forces armes de plusieurs pays interviennent conjointement sur un mme thtre doprations, chaque nation participante assure le soutien logistique de ces forces, ce qui permet dailleurs dassurer la rapidit de lintervention. Bien entendu, ces moyens logistiques doivent tre coordonns (Logistic Coordination Centers de lOTAN). Cependant soit une nation prenant une part prpondrante lintervention assure le soutien de lensemble, soit une spcialisation sorganise pour tenir compte des avantages du regroupement. Ainsi en Bosnie-Herzgovine, les tats-Unis avaient accept le rle de nation spcialise pour la fourniture des produits ptroliers, permettant ainsi aux petits contingents de bnficier de meilleurs prix et de facilits dapprovisionnement. Les prestations fournies donnent lieu des compensations et des reversements. Lorganisation de cette logistique oprationnelle de thtre dpend naturellement de limportance des forces quil sagit de soutenir. Dans la doctrine franaise dintervention, on peut distinguer deux structures logistiques, lune pour une force de 30 000 hommes, lautre pour une force de 5 000 hommes. On
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examinera seulement lorganisation prvue pour une force de 30 000 hommes dont lautre drive simplement. Dans lorganisation OTAN, un officier gnral appel ADCONFRANCE (Administrative Controler France) auprs du commandant de la force (COMANFOR), organise la logistique des forces franaises avec lassistance dun tat-major logistique.
La zone logistique de thtre (ZLT)

Pour un engagement de 30 000 hommes dont le PC est arm par un tat-major de brigade logistique. Il a la responsabilit de la mise en uvre de la logistique des forces franaises sous lautorit de lADCONFRANCE qui lorganise. Point daccs et de sortie privilgi du thtre, la ZLT assure le transit physique des matriels et des ressources provenant de la mtropole. Elle accueille et identifie les personnels et les matriels arrivant ou quittant le thtre en vue de leur suivi administratif et technique travers les points de dbarquement ariens ou maritimes (SOPOD pour Sea Point Of Debarkation). Elle gre les ressources stockes son niveau. La base de soutien logistique peut faire partie dune zone dintrt logistique. Cette zone englobe gographiquement tout ce qui intresse une force au titre logistique pour laccomplissement de ses missions (par exemple, raffineries, ensembles industriels divers de production). Au moment de la mise en place, elle organise laccueil des units arrivant, constitue et protge les ressources ncessaires et concourt demble au soutien de sant. Pendant lopration, elle veille la permanence et la qualit des flux. Soutenant les forces engages et les formations en transit, elle peut galement assurer le soutien direct de tout ou partie des formations organiques du thtre. Au moment du dsengagement, elle organise lembarquement de la force, participe au reconditionnement des matriels, et assure le soutien mdical.
Transports Achats locaux TCR TCR BSD Port ZLT Aroport GL TCR TCR
TCR
BSD
TCR
Figure 10.2 Organisation logistique de thtre doprations extrieur. 462
Le groupement logistique (GL)

Cest une formation oprationnelle interarmes et interservices de volume variable suivant les effectifs soutenir (grande unit, groupement ou dtachement) constitue avec son PC partir des brigades logistiques qui mettent en uvre tous les moyens et les ressources ncessaires au soutien dune force terrestre : soutien de lhomme (Commissariat), soutien mdical (Service de sant, hpitaux), maintenance des matriels (units du Matriel), carburants (Service des essences des Armes), transports et manutention (Train), infrastructures (units du Gnie). ces besoins peuvent sajouter des besoins humanitaires envers les populations civiles. Alors que la ZLT englobe les points de dbarquement, le GL se situe gographiquement proximit des forces engages ou au moins de leurs bases de soutien divisionnaires (voir infra). Les tats-majors des brigades logistiques constituent ainsi des PC projetables aptes assurer larmement dun PC de groupement logistique pour une force de 5 000 hommes. La figure 10.3 illustre lorganisation de la logistique oprationnelle qui doit rpondre de forts enjeux danticipation et doptimisation.
Rduire lempreinte au sol Augmenter la manuvrabilit Matriser et rduire les cots Renforcer linformation
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Zone risques Plot x Pr-acheminements ZRA Acheminements

Soutien Plot 2
Zone scurise Post-acheminements Ports/aroports ZRA

Zone de regroupement et dattente
Plot 1 Soutien
Soutien Plot 3
Figure 10.3 Organisation logistique rpondant de forts enjeux danticipations et dotimisation.
La base de soutien divisionnaire

Au niveau dune division, grande unit terrestre constitue par exemple de trois brigades, on trouve dans son tat-major un bureau logistique (B4) qui assure toutes les fonctions de conception et de conduite logistiques de ce niveau. Le bureau logistique est rattach avec les bureaux Personnel et Budget au sous-chef dtat-major Logistique de la Division. Il a sous ses ordres
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la base de soutien divisionnaire qui assure le soutien logistique de la division. Les moyens logistiques de la BSD peuvent tre rpartis en un chelon avant, assurant le soutien de proximit des units engages, et un chelon arrire, les brigades nayant pratiquement pas dchelons logistiques. La BSD situe une certaine distance de lavant pour des raisons de scurit ne peut pas non plus en tre trop loigne ; elle est organise en zones. La zone ravitaillement (RAV) est charge de ravitailler les rgiments/bataillons et units diverses en carburant, munitions et matriels dorganisation du terrain en fonction des ordres donns par le B4 de la division. Elle reoit et stocke les ravitaillements en provenance de lchelon logistique arrire (GL ou ZLT). Elle possde un parc de contenants (plateaux, conteneurs, etc.) et la capacit de manutention ncessaire au rallotissement de ces ressources. Celles-ci sont soit distribues aux rgiments dans les lots de la zone soit recharges sur des vhicules fournis par la zone transport pour tre envoyes vers lavant. La zone transport (TRT) est charge de mettre en uvre les transports des divers ravitaillements destination des bataillons. Elle gre le parc de camions et elle prpare, organise et fait excuter les missions de transport et de livraison en assurant lorganisation, la constitution (agrgation de moyens interarmes et interservices) et lencadrement des convois. La zone maintenance (MAINT) est charge dassurer la maintenance de NTI 2 (niveau technique dintervention n 2) des units. La zone soutien mdical (MED), arme par un bataillon mdical, est charge de mettre en uvre le soutien mdical de niveau 2 de la division, cest--dire le transport des blesss des postes de secours rgimentaires aux centres de triage, le triage des blesss, le traitement des plus urgents, lamorce des vacuations et le ravitaillement sanitaire. Outre la prvention mdicale et les soins mdicaux courants, il sagit dassurer le soutien : de niveau 1 : relve et prise en charge des blesss au poste de secours de lunit pour un conditionnement mdical de survie ; de niveau 2 : ramassage, triage et prise en charge chirurgicale des blesss les plus urgents ; de niveau 3 : vacuations primaires ou secondaires prcoces et traitement des blesss sur le thtre dont les dlais propratoires nautorisent pas une vacuation primaire longue distance. La zone soutien de lhomme (SH) est charge de la gestion, de la distribution et du conditionnement des ressources ncessaires la vie courante et la protection des combattants : rations de combat, effets de protection et dhabillement, eau de boisson, etc. La BSD dispose aussi de postes de rgulation susceptibles dorganiser le flchage des itinraires, dtablir des consignes de circulation, de suivi des mouvements de vhicules, etc.
Les trains de combat (TC)

Ils constituent lchelon le plus avanc de la logistique. Attachs lunit de combat, ils transportent et lui dlivrent tout ce dont elle a besoin.
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Les TC2 (trains de combat n 2) restent labri des tirs directs et se trouvent en gnral la hauteur du PC rgimentaire ; ils comprennent : la plus grande partie du peloton (section) de ravitaillement, carburant, munitions ; des moyens de maintenance NTI 1 ou NTI 2 spcialiss (units de maintenance rgimentaires) ; le ou les postes de secours rgimentaires ; ventuellement, des moyens de renforcement provenant des units logistiques divisionnaires. Les TCR (trains de combat rgimentaires) regroupent le reste des moyens logistiques dont la prsence proximit des units nest pas ncessaire. Les trains rgimentaires des corps de la division sont gnralement rpartis entre les diffrentes zones spcialises de la base divisionnaire. Les TC1 (trains de combat n 1) au niveau des units sont dans le sillage des units lmentaires. Ils peuvent comprendre : des stocks sur roues (carburant, munitions de forte consommation) ; des moyens de maintenance NTI 1 ; un poste de secours allg. Lensemble des hommes affects au soutien logistique des forces dans ce cadre peut tre de lordre de 10 % des effectifs totaux. Les tches logistiques aval sont extrmement varies et doivent tre effectues plusieurs niveaux que le systme informatique doit coordonner en permanence. la notion de champ de bataille digitalis doit venir sadjoindre le concept de supply chain logistique tenue jour en temps rel, accessible en chaque point et assurant une reprsentation quantitative exacte des ressources sur le terrain, des attendus et des besoins diffrents horizons. Chacun des niveaux ci-dessus devra donc disposer de moyens daccs ce systme de supply management ainsi que des programmes daide la dcision comme le Logistics Estimation Workbook ralis sous Excel par larme amricaine pour ses logisticiens tactiques. Les tches logistiques comportent : des tches classiques de rception et stockage en tant quextrmit de la chane amont mais dans des conditions parfois prcaires o il est essentiel que la communication informatique reste assure tout au long de la supply chain ; des tches dapprovisionnement dcentralises, soit dans le pays (vivres frais), soit partir dautres pays, par exemple pour lapprovisionnement en carburant ; des tches de prvision oprationnelle qui doivent anticiper les oprations, assurer la connaissance de lensemble des produits stocks tout au long de la chane logistique y compris les matriels vacuer et/ou rparer ; des tches dorganisation et de gestion des transports, sous tous les aspects didentification des axes et voies, des travaux faire, de scurisation et protection, de flchage, planification, etc. ; des tches damnagement de toutes les positions logistiques y compris les entrepts centraux jusquaux points de distribution qui suivent les troupes dans leur progression ;
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des tches dingnierie (btiments, travaux publics, approvisionnement en eau potable, etc.) ; les tches propres du service de sant, etc. Dans le cas dune base logistique pour 5 000 hommes, le schma dorganisation logistique peut tre simplifi en une base logistique unique compose : dun chelon logistique arrire de thtre, structure oprationnelle interarmes et interservices jouant la fois le rle de ZLT et de GL ; dun chelon logistique avant de thtre qui assure le soutien de la composante terrestre de la force, voire mme de lensemble des armes reprsentes. Cet chelon logistique avant est charg de mettre en uvre, dans le cadre de la logistique oprationnelle, les cinq sous-fonctions principales (transport, ravitaillement, maintenance, soutien de lhomme et soutien mdical).
10.1.6 La rvolution logistique des forces armes

Toutes les forces armes des pays dvelopps doivent donc sadapter ces nouvelles conditions dintervention. On a vu que la France a cr un commandement logistique nouveau et deux brigades logistiques destines soutenir ces oprations. Aux tats-Unis, en octobre 1999, le chef dtat-major de lArme, le gnral Erik K Shinseki, a lanc une vritable rvolution logistique : Nous allons rvolutionner la faon dont nous transportons et soutenons nos quipements et notre personnel . On peut sinterroger sur la porte de cette rvolution logistique en cours dans les diffrents pays. On peut en souligner les quelques aspects suivants : le dveloppement dune doctrine logistique nouvelle et la formation de logisticiens professionnels ; lutilisation de mthodes et de progiciels civils pour lanalyse et la constitution de la totalit de la supply chain ; lacclration de la circulation des biens dans la supply chain ; le recours la sous-traitance civile ; le dveloppement dune logistique dassistance aux populations civiles au travers du volet des actions dites civilo-militaires (ACM).
Le dveloppement dune doctrine logistique nouvelle et la formation de logisticiens professionnels

Les armes amricaines ont une exprience importante des oprations extrieures qui constituent lessentiel de leur histoire militaire du XXe sicle. Elles ont donc t amenes dvelopper une part importante de la doctrine logistique militaire moderne et cette doctrine sest dveloppe en troite symbiose avec le secteur civil. Ainsi lArmy Materiel Command (9 % des effectifs de lUS Army) est lun des commandements les plus importants de larme de Terre et 95 % de son personnel est civil ; il existe des accords avec plus de 85 universits o se forme la majeure partie de son personnel. On trouve en librairie aux tats-Unis une centaine douvrages sur la logistique militaire. Il est trs significatif que, depuis plusieurs annes, le Dpartement de la Dfense amricain (DoD) a lanc de nombreuses exprimentations dans le domaine logistique :
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Velocity Management (amlioration de la vitesse dans une optique de juste-temps) avec la Rand, Focused Logistics, Agile Combat support, etc. ; ILC (Integrated Logistics Capabilities), une initiative au sein du Marine Corps avec la mise en place de mthodes parfois trs classiques mais non utilises jusqu prsent ou rcentes de gestion des stocks et mtrique (ERO, ROP, Dollar banding, etc.) ; utilisation de la mthode SCOR dintgration de la supply chain1 avec un certain nombre dexprimentations (turbines gaz LM2500 de la Navy, Howitzer Crusader de lArmy, ILC, etc.) ; suppression ou transformation profonde dune grande partie des normes ILS (soutien logistique intgr) pour se rapprocher des normes civiles. Tout ne sest cependant pas pass, semble-t-il, de faon totalement satisfaisante pendant les oprations militaires en Irak, encore quil faille tre prudent devant des opinions trs contrastes. Le DDOC (Deployment and Distribution Operations Center), une quipe de 100 experts en logistique, a t envoy lors de lapparition des premiers problmes de distribution des fournitures aux oprationnels. Ce groupe, cr pour la mission en Irak, tait compos de forces du Transcom (Transportation Command) et de la DLA. Les soldats et les marines se sont plaints de la pnurie des quipements de base et des difficults pour obtenir sur le terrain (last tactical mile) les pices de rechange pour les vhicules et appareils. Le systme a cependant donn satisfaction au niveau stratgique. Les difficults sont surtout apparues au moment du dchargement des conteneurs des bateaux ou des avions. Une insuffisance de lentranement aux oprations logistiques a aussi t mise en avant. Les containers taient stocks et les quipes qui devaient soccuper du dispatching taient continuellement surcharges : on tait ainsi oblig douvrir plus de la moiti des conteneurs et de regarder ce quil y avait dedans, car on avait compltement perdu les traces de leur provenance, de leur contenu et de leur destination. Le DDOC a identifi par exemple 2 500 containers de matriel de construction qui ont t envoys en Irak alors quils ntaient pas ncessaires, et a d en rapatrier environ 1 700. On a ainsi soulign le problme des RTCH, engins permettant de manipuler les conteneurs lors du dchargement des bateaux. Cest un engin complexe, quip dun systme de diagnostic qui permet de vrifier le contenu des containers. Environ 100 RTCH ont t envoys en Irak, mais les oprateurs en ont cass, parce quils ne savaient pas sen servir, pour un montant de 500 000 $ ; or quand un RTCH tombe en panne, le conteneur ne peut plus bouger, ce qui bloque la supply chain. Larme franaise, dont la capacit dvolution est importante, a commenc plus rcemment envoyer ses logisticiens lUniversit et lon peut penser que dans les prochaines annes la logistique militaire sera fortement influence par les mthodes civiles, une fois rsolus les pineux problmes de corps,
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1. Mthode danalyse dont la promotion est assure par le Supply Chain Council auquel appartiennent les principaux manufacturiers amricains. James T. Eccleston, Assistant Deputy Under Secretary of Defense, dclarait ce propos en 2000 quun certain nombre dorganisations logistiques militaires en taient restes ltat de lart de 1975 alors quon tait en lan 2000 .
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tableaux deffectifs des officiers gnraux et suprieurs, emplois du personnel civil du ministre de la Dfense, rmunrations des uns et des autres, etc.
La sous-traitance logistique dans les forces armes

Les militaires, avec quelques raisons, naiment pas utiliser lexpression soustraitance et prfrent plutt parler de coopration civilo-militaire . On voque parfois les possibilits de dysfonctionnement et les risques dune moindre qualit de service avec des entreprises prives plus intresses par le profit que par le souci de servir leur pays. Ils la pratiquent cependant depuis longtemps pour certaines fonctions secondaires. La phase actuelle de transfert de charge est plus sensible car il sagit de fonctions vitales comme une partie de la maintenance quel que soit le matriel. Les avions Hercule sont maintenus au Portugal aprs un appel doffres europen. Eurocopter et Turbo-mca assument une grande partie du maintien en condition oprationnelle des matriels aronautiques des armes : livraison de pices, rparations et grandes visites de sous-ensembles. Il nen reste pas moins en France une certaine crainte de perdre les savoir-faire et les capacits ncessaires leur indpendance et aussi, au niveau du Ministre, une telle politique doit sinsrer dans le contexte social difficile des directions militaires personnel civil et des entreprises publiques en difficult comme GIAT Industries. Il est vrai cependant que la supply chain dune intervention extrieure prsente de nombreux points communs avec une supply chain civile. On peut analyser en effet : des activits de transports maritimes ou ariens extrmement classiques ; des gestions dentrepts et plates-formes ; des activits de livraisons de biens de consommation depuis un certain nombre de producteurs franais jusqu une zone de merchandising militaire travers un pipe-line logistique et des plates-formes de distribution, activits assez analogues la logistique dun distributeur assurant lapprovisionnement dhypermarchs ; des activits de livraison de fuel assez classiques vers des flottes de vhicules, avions, etc. ; des activits dentretien de flottes de vhicules ou de parcs de matriels techniques pour lesquels un certain nombre dentreprises de Third Party Maintenance ont maintenant une bonne comptence internationale, y compris dans des conditions parfois difficiles (plates-formes et sites ptroliers, etc.) ; des activits de messagerie internationale pour lenvoi de paquets ou colis, depuis toute la France jusquau thtre dintervention ou au moins jusquau point de dpart franais du pipe-line logistique, activits dans les deux sens (retour de sous-ensembles rparer, envoi de pices de rechange, etc.) ; des fournitures de progiciels intgrs, de management de supply chain avec DRP, tracking, EDI, prparation du cross-docking, etc. ; on peut penser que de tels progiciels sont parfaitement capables de grer les pipe-lines logistiques de ce type jusqu lunit finale, remplaant les trs nombreux logiciels souvent peu compatibles dvelopps par les diffrentes armes et services, pour assurer enfin un tracking temps rel de tous les matriels dplacs ;
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des fournitures de progiciels de GMAO (gestion de maintenance assiste par ordinateur) permettant de suivre aussi bien sur le terrain quaux divers chelons logistiques lactivit technique et la maintenance des quipements, comme il est de rgle par exemple pour les avions Bien entendu, il existe de nombreuses spcificits militaires de telles activits : envois massifs avec de trs faibles pravis ; protection des produits avec utilisation systmatique de conteneurs pour la voie maritime, conteneurs que les flottes de camions des transporteurs civils ont peu lhabitude de transporter par la route, en dehors des zones portuaires ; difficult de faire travailler des personnels civils dans des zones risques en distinguant dailleurs les diffrentes zones selon les risques encourus : zone risque inexistant, pays en paix sans troubles majeurs de lordre public ; zone scurise, zone o la scurit est maintenue par un fort dispositif militaire et policier o lon peut employer des personnels civils avec des assurances particulires ; zone risques limits, zone o la scurit est maintenue par un fort dispositif militaire, o pisodiquement des feux peuvent tre appliqus ; zone des combats, zone habituellement soumise des feux (zone demploi de militaires) ; ncessit de contrler lorigine et la nature de tous les chargements contre les risques dattentats (ce qui existe dailleurs dsormais pour les transports ariens civils) ; spcificits de la maintenance de certains matriels militaires qui demandent une formation particulire, un outillage spcifique et un certain volume permanent permettant de maintenir en activit un personnel civil spcialis ; danger de faire intervenir des entreprises dont la proprit du capital et la direction pourraient tre contrles par des centres de dcision trangers ayant des intrts divergents de ceux du gouvernement franais ; scurit des communications informatiques ; problmes de droit du travail poss par des salaris privs qui continuent de bnficier du droit de grve et de la rduction du temps de travail quelles que soient les circonstances. Toutes ces spcificits impliquent de dfinir des types de relations contractuelles diffrentes des rgles publiques dappel doffres mais tout fait classiques dans les nouvelles relations de sous-traitance entre entreprises. Elles obligeraient cependant les armes passer une partie de leurs contrats en open book, ce qui suppose une trs bonne matrise des techniques comptables commerciales. Il existe dj de nombreux exemples de coopration civilo-militaires et ces contrats prennent de plus en plus dimportance. Cest dabord vrai aux tats-Unis. Pendant la guerre du Golfe, en 1991, 1 personne sur 50 proximit du champ de bataille tait un civil sous contrat. En Bosnie, en 1996, cette proportion tait passe 1 pour 10. Ainsi Kellog Brown & Root a assur pour 2,2 milliards de dollars la logistique des troupes
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amricaines dans les Balkans 1. Il est vrai que le phnomne ne se limite pas la logistique et permet parfois de contourner la limite des effectifs autoriss par le Congrs ou peut tre de raliser des oprations plus discrtes. Le Pentagone aurait dpens plus de 13,8 milliards $ pour les oprations en Bosnie, Macdoine et Kosovo depuis 1995. Sur ce budget, 2,2 milliards auraient t utiliss sous forme de contrats passs avec des entreprises prives qui proposent des services de logistique ou de maintenance dans les oprations de paix, mais peuvent aussi proposer des services plus tourns vers le soutien direct aux forces armes ou un rle dencadrement et de formation des forces armes trangres. La Grande-Bretagne, au travers dune agence, lance ds 1992 par le chancelier de lchiquier et rebaptise en 1997 Public Private Partnership (PPP), a cherch impliquer les entreprises prives dans la ralisation de services qui taient jusque-l assurs par le service public. Le ministre de la Dfense qui possde un dpartement au sein du PPP a dclin plusieurs applications. Elles concernent entre autre lentranement et la formation, les activits immobilires, les servitudes (eau, lectricit, traitement des dchets, etc.), les communications et le traitement des informations, les dpts de munitions et de carburant, les services de sant, de restauration, de gestion de paie et de retraites, etc. Un des exemples les plus connus est le ravitaillement en vol des avions militaires qui relve de la private finance initiative, les appareils de ravitaillement servant aux militaires en cas doprations et le reste du temps au transport civil. Des socits ont obtenu des contrats de location pour les parcs de vhicules de la gamme commerciale pour les forces britanniques stationnes en Allemagne (5 200 vhicules) et pour les engins de levage et de manutention des dpts de larme de Terre (1 400 engins). En Allemagne, une socit mixte, la GEBB (Gesellschaft fr EntwicklungBetriebs und Bedarfsschaffung), a t cre pour prendre en charge le soutien des units, la gestion des infrastructures, les transports du temps de paix, la gestion des dpts de munitions et la location des vhicules de type civil. En France, de grands groupes (Giat Industries, Renault V.I., BergeratMonnoyeur, etc.) sont dj prestataires de services pour la maintenance et linstruction sur les systmes darme ou les matriels quils livrent leurs clients. Des prestataires logistiques comme GEODIS ont dj procur aux armes des moyens de transport pour le transport de forces en Afrique, etc. On notera dailleurs que, si initialement une base de soutien logistique dun thtre doprations extrieur est totalement militaire et possde toutes les caractristiques de mobilit et de sret pour un soutien en zone risques, sa nature peut voluer au mme rythme et dans les mmes conditions que celles de lopration. Si celleci dure et si la situation en terme de scurit se stabilise, elle peut voir externalises tout ou partie des prestations quelle assure au profit des forces. Sans changer de localisation, de mission, de structure, une base de soutien logistique 100 % militaire peut devenir presque totalement anime avec des partenaires civils. Le recours la sous-traitance sest fortement dvelopp dans le monde militaire sous la pression des restrictions budgtaires. En 2004, lArme de lAir a
1. E. Leser, Le Monde, 11 fvrier 2003.
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lanc une initiative totalement nouvelle en France, dj mise en uvre au Royaume Uni, qui consiste lancer un appel doffres pour grer les pices des aronefs des armes franaises. La solution envisage passe par la cration dun consortium associant : un industriel ayant une comptence dans le secteur aronautique pour assurer le respect des rglementations propres ce secteur ; une institution financire apportant un financement de grande ampleur sachant que ce consortium aura la mission dacheter les pices en tant responsable de leur sourcing et par consquent de porter le stock de ces pices de rechange ; un prestataire logistique assurant les transports dapprovisionnement et de distribution vers les ateliers de maintenance ainsi que lentreposage et la prparation de commande des pices ; une entreprise de maintenance assurant les fonctions de mutualisation des sourcings, de rparation, de maintenance et de contrle ; une socit dingnierie logistique participant la conception de la solution, son dploiement et son volution dans le temps avec une comptence marque au niveau du choix et de lintgration des solutions systmes dinformations sur lensemble des couches fonctionnelles des oprations. Ce type de solution fait appel la cration dune organisation du type 4PL dj voque dans un chapitre prcdent apte slectionner les meilleures briques fonctionnelles et oprationnelles permettant datteindre les enjeux dun tel appel doffres. Il sagit donc sans aucun doute dun nouveau business modle permettant de fdrer des partenaires autour dun objectif porteur et ambitieux. Il permet : aux socits de maintenance de mutualiser le portefeuille de fournisseurs et les stocks virtuels et de desserrer la contrainte de taille critique ; aux petits fournisseurs de mutualiser le cot du dispositif logistique et de son pilotage ; aux constructeurs daronefs de faciliter le soutien des appareils et donc de renforcer leur proposition de valeur ; lindustriel qui pilote et anime le consortium de profiter de leffet de quantit sur les prix. Ce dveloppement sest accompagn au sein des Armes de la cration dune nouvelle organisation, la SIMMAD, matre douvrage dlgu (MOD) du Maintien en Condition Oprationnelle (MCO) des aronefs des armes franaises. La SIMMAD partage cette MOD avec la Direction Gnrale de lArmement (DGA) et les Services du Matriel. Cette MOD rpond aux objectifs stratgiques de service en termes de disponibilit et ce, sous contrainte budgtaire, mis par les Etats Majors, matres duvre. Ce service est rendu aux Forces et Commandements et rempli par les industriels et les organismes publics qui agissent en tant que matres duvre. La SIMMAD a pour mission dassurer la meilleure disponibilit des aronefs du Ministre de la Dfense et den matriser les cots. Responsable du management global du maintien en condition oprationnelle (MCO) des matriels aronautiques, cette structure intgre (armes - gendarmerie - dlgation gnrale pour larmement) fdre toutes les fonctions qui y concourent : expression des besoins et passation des
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marchs dacquisition de rechanges et de prestations de soutien, gestion financire des crdits allous, ralisation de la logistique amont et, par dlgation des tats-majors darme, matrise douvrage de la maintenance des matriels aronautiques et de la distribution des pices de rechange (source : Armes, Sirpa Air). Il sagit dapprovisionner depuis environ 3 000 fournisseurs environ 300 millions deuros de pices de rechange au nombre de 900 000 rfrences articles et pour maintenir en ordre de vol environ 2 000 aronefs. Le pilotage global travers une tour de contrle du type 4PL est crucial pour optimiser la disponibilit des pices et viter les AOG. Une approche du mme a t initialise pour les matriels de lArme de Terre au niveau de la DCMAT (Direction Centrale du Matriel de lArme de Terre) partir dun diagnostic trs complet du MCO des matriels terrestres. Deux problmatiques cls rendent la situation difficile et les actions urgentes savoir dune part, lge du matriel et la sophistication lectronique des nouveaux matriels qui conduisent des plans de maintenance totalement diffrents que ceux qui taient dusage sur des matriels classiques et dautre part, lge des maintenanciers pour la plupart civils dont le dpart la retraite proche pose un problme trs critique non seulement de capacit de maintenance mais surtout de perte de savoir.
Le dveloppement dune logistique dassistance aux populations civiles au travers du volet des actions dites civilo-militaires (ACM)
Un autre aspect nouveau rside dans limportance des missions humanitaires confies aux armes modernes. Les tats-majors anglo-saxons sont dailleurs familiariss avec les concepts de civil affairs et de civil affairs operations traduits en France par le concept dactions civilo-militaires (ACM) partir du sigle OTAN CIMIC (Civil Military Cooperation). Les armes occidentales ninterviennent plus en effet que dans un contexte idologique qui leur impose de prendre en compte les besoins des populations civiles en faveur desquelles elles interviennent. Le soutien humanitaire devient donc un objectif ncessaire de toute opration militaire et lon peut penser que de plus en plus dinterventions effectues par des armes seront mme strictement humanitaires (tremblements de terre, famines, tsunamis, pidmies, etc.) sans volet militaire ou seulement ce qui est ncessaire pour assurer lordre et la protection des intervenants. Les armes doivent donc prvoir tout ce qui peut tre ncessaire aux populations en assurant un retour une situation normale : nourriture, eau potable, soin des malades et des blesss, logements provisoires, lectricit, tlcommunications, matriel scolaire, assistance aux animaux domestiques et aux cultures, etc. Larme amricaine a cr une classe de matriel, la classe 10, pour recouvrir tous ces matriels ncessaires aux affaires civiles. La difficult est que les militaires disposent le plus souvent des moyens logistiques ncessaires des interventions dune certaine ampleur, sans avoir ncessairement le savoir-faire humanitaire, la vocation ou parfois la crdibilit politique vis--vis des populations assistes ou encore les autorisations des tats concerns. Cependant, les organisations militaires modernes adaptes ces nouveaux types dintervention ralisent une sparation entre les forces dintervention dites projetables et les organismes et tats-majors logistiques susceptibles de
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raliser la projection et de la soutenir quelle que soit la configuration de forces retenue pour une opration particulire, quelle soit nationale, ou internationale. Cest le cas par exemple de la nouvelle organisation de larme de Terre franaise. On peut donc imaginer la projection de missions purement humanitaires mixtes par les organisations logistiques militaires, des humanitarian aid operations, comme les appelle lOTAN, dans le cas de tremblements de terre, inondations, guerres : transports jusquau lieu dintervention, gestion dune zone logistique de thtre auprs des points de dbarquement arien et maritime, transport lintrieur du thtre dintervention, base logistique avance proximit des lieux dintervention.
Les centaines dONG de toute nature qui interviennent dans les mmes occasions sont dailleurs bien conscientes des limitations logistiques de leurs interventions. Certaines ne regroupent que quelques dizaines de volontaires occasionnels avec des budgets annuels de quelques millions deuros. Dautres plus importantes, comme Mdecins du Monde ou Mdecins sans frontires, les French doctors , organisent des logistiques durgence avec cependant des moyens limits. Certaines regroupent leurs ressources humaines et matrielles par exemple au sein de GlobActions pour pouvoir apporter des prestations plus compltes et plus rapides. Une association but non lucratif comme Atlas Logistique a t fonde en 1993 linitiative de professionnels de la logistique et de volontaires de laction humanitaire afin dapporter une aide technique et logistique des projets daide humanitaire tant en France qu ltranger. LOrganisation panamricaine de sant (OPS) et la Fondation pour le dveloppement dun systme de gestion des approvisionnements (FUNDESUMA) ont mis en place en 1991 un logiciel de gestion des approvisionnements nomm SUMA. Il prend en compte toutes les tapes qui suivent la rception des dons la distribution du matriel. Ce logiciel est mis gratuitement la disposition de toute organisation dintervention en franais, anglais, espagnol et portugais. Il a t appliqu avec succs principalement en Amrique latine et aux Carabes (zones souvent touches par les catastrophes naturelles) ces dix dernires annes. Il a lavantage de permettre la collaboration avec les autorits locales et les donateurs. Aprs dfinition des priorits et des zones durgence par les quipes sur place, il peut tablir les zones daction. Cest galement un outil de contrle des inventaires, des entrepts et de la distribution des secours. Linformation est enregistre aux divers points dentre du matriel tels que aroports, ports maritimes ou frontires. La runion Genve lOrganisation mondiale de la sant (OMS) en 2001 de plus de 50 spcialistes de la logistique, travaillant dans les organisations internationales les plus frquemment sollicites lors des catastrophes, a mis lide dune plus troite collaboration avec les services des forces armes afin de maintenir lordre lors de la distribution et la rpartition du matriel par exemple. Les principaux utilisateurs de ce logiciel sont les OG, ONG de sant et secours : Croix rouge, OPS et OMS, Dfense civile ou forces armes, ainsi que ministres dAffaires trangres, et bureaux des douanes.
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Logistique humanitaire et logistique militaire : un rapprochement souhaitable
Lutilisation de ce logiciel simple lchelle internationale ncessite toutefois une formation dont les objectifs sont dinformer sur : le classement et lidentification des secours ; lutilisation du logiciel ; lutilisation du systme dtiquettes de SUMA ; des aspects oprationnels de secours (communications par radio et satellite, utilisations de gnrateurs, etc.). Il ny a pas de systme didentification par code barres, car le contenu des cartons change rgulirement. Lavantage principal et non ngligeable est quil est associ Internet, facilitant ainsi le partage des informations avec dautres organisations ou les autorits locales. Ce systme assure donc une traabilit indispensable du matriel, et informe de la tenue des stocks, de la manutention et de la disponibilit. Pass les premires semaines dintervention durgence aprs le tsunami de dcembre 2004, on a pu cependant se poser des questions sur la capacit logistique de la France ou de la Communaut europenne et de ses organisations humanitaires dintervenir trs loin dans un contexte difficile. Ces organisations humanitaires avec leur concours de bnvoles dvous, comptents et dnus pour la plupart darrire-penses politiques, au moins dans nos pays, sont irremplaables mais ne disposent pas le plus souvent dune organisation logistique rpondant vraiment leurs besoins. Or les armes possdent une organisation, des mthodes et des moyens, encore insuffisants mais rels, pour intervenir dans ces conditions. La tentation la plus vidente est de faire cooprer les uns et les autres au coup par coup en fonction des circonstances. Les quipes spcialises civiles ou militaires pourraient alors intervenir dans tous les domaines ncessaires : hpitaux de campagne, hbergement, nourriture, soins et gestion administrative des personnes dplaces, rfugies ou vacues, remise en tat des centrales lectriques, installations de distribution deau et dassainissement, gestion des secours, quipes de sauveteurs spcialiss, etc. On notera aussi que dans la plupart des armes des pays dvelopps, par exemple larme amricaine, la logistique sappuie de plus en plus sur des moyens civils et adopte les mthodes et progiciels de la logistique civile. On peut aussi remarquer que, par nature, le dploiement logistique sur un thtre doprations extrieures sintgre dans une double hirarchie oprationnelle et logistique. Une organisation logistique au service aussi bien de civils que de militaires est donc parfaitement acceptable dans le nouveau contexte stratgique des armes et de leurs oprations extrieures. La difficult principale est bien entendu psychologique. Les humanitaires et cela se comprend nont pas une attirance particulire pour leurs armes mme si sur le terrain les relations sont souvent excellentes entre les uns et les autres mais limites par nature. Nos militaires nont pas envie non plus de perdre de leur indpendance en ce domaine. Mais nos concitoyens, comme dailleurs ceux des autres pays europens, se sentent un devoir moral trs fort dintervenir dans le tiers-monde chaque fois que se produisent des dsastres naturels ou non : tremblement de terre, tsunami, inondations, famines, pidmies, guerres ou dsordres insupportables. Ces interventions, y compris les
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10.2 Origines du SLI
interventions militaires pour rtablir la paix, trouvent un trs fort soutien dans lopinion. Lorsque chaque anne quelques-uns de mes tudiants font un expos sur la logistique humanitaire, ces exposs provoquent un exceptionnel enthousiasme et suscitent mme peut-tre quelques vocations. On peut donc imaginer que la France et la Communaut europenne se donnent les moyens dune logistique efficace pour ces interventions extrieures de toute nature. La logistique militaire pourrait devenir humanitaire et militaire, toujours rattache en France au ministre de la Dfense mais constituant un corps civil part, dirig par un humanitaire connu. Bien entendu, existerait toujours une sparation entre, dune part, les bases de soutien divisionnaire, trains de combat et une ou deux brigades logistiques qui resteraient purement militaires et, dautre part, les tats-majors et une ou deux brigades logistiques civiles composes en partie de civils et en partie de militaires hors cadre. Un comit mixte de personnalits venant des deux horizons pourrait conseiller le gouvernement et ltat-major gnral des Armes et aussi rsoudre dventuelles difficults. Une charte prciserait les obligations et les droits de chacun : organisation logistique et organisations humanitaires. Des moyens suffisants et leur utilisation successive dans des contextes diffrents faciliteraient les actions des uns et des autres. Le caractre humanitaire du budget correspondant faciliterait son acceptation politique. Reste trouver une formule juridique approprie mais ce nest pas le plus difficile.
C

On a vu dans lintroduction comment, au dbut des annes 1960, Mac Namara avait fait introduire au Dpartement de la Dfense des tats-Unis (DoD) des procdures pour ltude des conditions de soutien et dopration dun systme militaire ds sa conception et la comparaison des projets par rapport leur cot de cycle de vie total (Life Cycle Cost : LCC). Cette approche tait une ncessit absolue dans le cas de grands systmes darmes extrmement onreux. On dit par exemple dans la Marine quun btiment de guerre doit tre pay trois fois : une fois qui est son prix dtudes et de construction, une fois pour ses approvisionnements en munitions, fuses, etc. et une fois pour ses frais dentretien et de carnages. Il serait anormal de comparer deux projets pour un mme btiment de guerre aux caractristiques oprationnelles identiques en ne tenant compte que du cot dacquisition qui, grosso modo, ne reprsente quun tiers du LCC (figure 10.4). Les concepts qui sont la base du SLI ont donc t dvelopps partir des annes 1960 pour trouver leur expression en 1974. Lexprience avait fait merger une deuxime ide, consquence de la premire. On achte rarement un systme darmes clefs en mains : le plus souvent, la conception et la ralisation dun systme darmes sont le fruit dune collaboration entre le DoD et des fournisseurs. Puisque les conditions du soutien dun systme darmes, son organisation et son cot sont dune extrme importance, il faut tre capable, ds la conception du systme, de les dterminer avec un maximum de prcision pour savoir o lon va (enveloppe du projet) et aussi pour essayer de les amliorer et den rduire les cots. la fin de la phase de dfinition dun projet, moins de 5 % des cots sont engags alors que
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Acquisition Documentation Outillage Matriel test Formation Essais Modifications Gestion Infrastructures Ateliers Etc. Outillage de maintenance Installations Rechanges Maintenance logiciel
Figure 10.4 Liceberg du cot global de possession.
plus de 65 % des cots sont fixs du fait des solutions retenues. Durant ltape de conception, 80 % des cots sont dtermins alors que cette tape de conception ne reprsente que 20 % du budget consomm. la fin de la phase de dveloppement dun tel projet et donc avant toute ralisation, 90 % du cot global sont dj dtermins et il est trop tard pour les modifier (figure 10.5). Il en rsulte que toute modification en cours de vie dun projet devient extrmement coteuse (figure 10.6). Les lments de soutien que lon voudrait ainsi prendre en compte ds la conception dun produit sont : le personnel ncessaire lutilisation du systme et son soutien (effectifs, qualification, transport, soutien mdical, etc.), la formation donner ce personnel, la documentation technique dexploitation et de maintenance, les moyens informatiques ncessaires au suivi du systme et leur soutien, les infrastructures ncessaires pour exploiter le systme et le maintenir en tat, la gestion des faits techniques et des plans de maintenance, les approvisionnements ncessaires la mise en oeuvre et au soutien (y compris les pices de rechange), lemballage, la manutention, le stockage et le transport de ces approvisionnements, les quipements ncessaires au soutien et aux tests, llimination des matriels et des installations et leur ventuel recyclage. Il sagit donc de concevoir un systme clefs en mains ou mme un peu plus soutien en mains et donc de : sassurer que le soutien est pris en compte dans lnonc des exigences relatives au systme tudi et dans la dfinition de celui-ci ; spcifier et dfinir le systme de soutien en optimisant lensemble systme / systme de soutien ;
476

% du cot du cycle de vie total 100 % 90 % 75 %
Cots engags par les dcisions prises
50 %
C
15 % 5% Prconception Exploration de la conception Dveloppement grandeur nature Dmonstration et validation
Temps
Production
Figure 10.5 Engagement du cot du cycle de vie.
Cot dune modification
300 %
250 % Une modification ce moment entranera un surcot de 100 225 % !
200 %
150 %
100 %
50 % 1% 4% 8% Conception Industrialisation Production Opration
Prconception
(IBM TRW cit in Prevost, Waroquier- 1994)
Figure 10.6 Incidence dune modification sur les cots. 477
Dpenses relles cumules
mettre en place le systme de soutien ainsi dfini ; maintenir le systme de soutien pendant la vie de loutil. Bien entendu, dans le monde dune administration nord-amricaine, de telles exigences sexpriment par des normes, les MIL STD, et lessentiel des concepts du SLI se sont exprims travers ces normes. Parmi elles, un ensemble de normes (les normes MIL STD 1388) a dfini la faon dont, partir des principes poss par le professeur Blanchard et vulgariss par la SOLE, association de logisticiens, ces tudes du soutien logistique intgr devaient tre menes, sous le nom de Logistics Support Analysis (LSA) en franais, analyse du soutien logistique (ASL). Ces normes dcrivaient particulirement les dlivrables, cest--dire les rapports qui devaient tre tablis par les contractants de la Dfense et plus encore les donnes informatises produire tout au long des phases dtudes, intgres une base de donnes. Dabord fournies dans les annes 1960 au format 80 colonnes des cartes perfores, ces bases de donnes se sont peu peu dveloppes et enrichies jusqu devenir un lment essentiel du SLI. De nombreux programmes informatiques de recueil et de traitement de ces donnes ont t dvelopps par des fabricants de progiciels spcialiss. Par la suite tout cela allait sintgrer dans un vaste projet informatique de partage des donnes, le projet CALS. Cet ensemble extrmement important (en volume mais aussi par les contraintes rmunres quil faisait porter aux contractants de la Dfense), de progiciels et de documents normatifs du DoD constitue donc le SLI. Ces concepts et ces normes du SLI ont alors trouv un champ dapplication en dautres domaines que les projets du DoD. Tout dabord lOTAN, qui a dvelopp de nombreux projets de grands systmes militaires communs plusieurs pays, a rutilis les mthodes et les normes du SLI, de mme que les grands clients militaires des tats-Unis ou des autres pays de lOTAN. Les mmes techniques ont t utilises pour les projets exigeant une grande fiabilit, particulirement le nuclaire, laronautique et lespace. Les mthodes utilises par le SLI et qui ntaient pas toutes originales, comme les AMDEC par exemple, ont vu leur utilisation se dvelopper. En outre, le SLI a connu des dveloppements informatiques importants avec le projet CALS, comme on le verra au chapitre 17. Avec la crise des industries darmement dans les annes 1990, les praticiens du SLI et de CALS ont cherch, sans grands succs dailleurs, revendre aux industriels ces techniques (et les progiciels qui les mettent en uvre) et de nombreux organismes uvrent la diffusion des techniques issues du SLI. Ainsi, en France, lISDF (Institut de sret de fonctionnement) et le district franais de la SOLE se sont associs pour dvelopper la mthodologie ICS (intgration de la conception et du soutien), mthodologie sur laquelle nous reviendrons. Dautre part, comme on le verra, des mthodologies de conception de produits industriels se sont dveloppes depuis dix ans avec des concepts qui sont parfois assez proches du SLI. Depuis les annes 1980, la conjoncture stratgique a beaucoup chang et, dans les annes 1990, les budgets de dfense se sont rduits, particulirement aux tats-Unis : le budget amricain de la Dfense de 1997 tait en rduction de plus de 40 % par rapport celui de 1985 (Bardou, 1985). Lobjectif que sest donn lpoque le gouvernement des tats-Unis a donc t de rduire le cot des programmes militaires et aussi leur dure. Or il est apparu que les spcifications militaires augmentaient trs sensiblement les
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cots dacquisition et retardaient les programmes. Comme lcrivait un responsable de la Sole, tous ces rapports taient bien pays et parfois utiliss . Il a donc t dcid de rduire au minimum ces spcifications, y compris dans le domaine logistique, et de saligner chaque fois que possible sur les standards civils. Une telle politique devrait en outre permettre aux industries de dfense de se rapprocher des industries travaillant pour le secteur civil. Les pays de lOTAN, sans aller jusque-l, se sont peu peu engags dans la mme voie. La part des achats sur tagres augmente rgulirement et, par exemple, sur les programmes TIGRE on peut compter 30 % seulement dquipements nouveaux pour 70 % dquipements dj existants alors que sur des programmes plus anciens la proportion tait plutt inverse. Aux tats-Unis, la rforme des normes a t radicale. Toutes les spcifications et standards militaires ont donc t passs en revue par le DoD et chaque standard a fait lobjet dune dcision dannulation avec son remplacement ventuel par un standard civil, de conversion en simple manuel ou de conservation. Sur les 42 principaux standards MIL STD, 5 seulement ont t conservs. La norme fondamentale sur lALS, la MIL STD 1388 1A, a t purement et simplement annule et non remplace. Son complment informatique, la norme MIL STD 1388 2B, a t annul et remplac par une autre norme, la MIL PRF 49506, assez diffrente. Cependant les armes de beaucoup de pays continuent de lancer des appels doffres et les entreprises darmement, de produire des systmes darmes. Les normes 1388 nexistent plus mais on y fait toujours rfrence dans les dossiers dappel doffres. Les principaux contrats darmements sur lesquels des entreprises franaises ont travaill ces dernires annes font toujours rfrence la 1388-1 et 2 : SAWARI 2, les diffrents programmes Eurocopter, etc. Le problme est plutt de savoir si lon doit utiliser la norme 1388 2A ou 2B, deux versions successives de la mme norme, selon les gouvernements concerns Les programmes informatiques ILSA, OMEGA, SLICBB se partagent la faveur des entreprises dquipements militaires et lon continue dappliquer les anciennes normes. Il faut dailleurs relativiser les choses car si lon applique bien les normes et si lon remplit correctement les BASL (bases danalyse du soutien logistique), les grands principes du SLI sont en fait assez peu respects et lon rajoute plus souvent une organisation de soutien, dailleurs trs utile, une conception a priori parfois peu marque par ces contraintes logistiques. On pourrait donc se demander sil tait bien utile de dcrire dans cet ouvrage des normes qui officiellement nexistent plus et il faut reconnatre que nous avons hsit le faire dans les premires ditions, sous linfluence des dcisions radicales du DoD. Avec le temps, on saperoit que ces normes sont toujours utilises et nombreux sont ceux qui pensent quelles constituent, comme aime le rappeler le Professeur Blanchard et les dirigeants de la Sole, une sorte dtat de lart de lingnierie de systme applicable tout autant la Business Logistics qu la Defense Logistics. On voit dailleurs de grandes entreprises civiles, des constructeurs davions par exemple, systmatiser des approches gure trs loignes de celles du SLI mme si lon se garde bien dy faire rfrence. On trouvera donc ici une prsentation rapide du soutien logistique intgr et particulirement de lanalyse du soutien logistique avant dexaminer quelques mthodes civiles de conception de produits et dquipements et plus en dtail, dans les chapitres 11, 12 et 13, les mthodes sur lesquelles toutes ces approches reposent.
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C
10.3 Mise en uvre du SLI

10.3.1 Les lments du SLI
La norme Afnor X 50-420, qui reprend la MIL STD 1388-1, numre les 10 volets qui doivent tre pris en compte pour la conception du soutien logistique intgr. On les a repris ci-dessous avec leurs appellations amricaines qui apportent parfois un clairage un peu diffrent sur leur nature : Prparation et structuration de la maintenance (Maintenance Planning) : cest llment le plus important dfini progressivement depuis un concept de maintenance jusqu la dfinition prcise de chacun des niveaux de maintenance prventive et corrective. Personnel (Manpower and Personnel) : il sagit de dterminer les besoins quantitatifs et qualitatifs en personnel pour le soutien (manpower) aussi bien que la prise en compte du facteur humain dans le soutien et la mise en uvre des quipements (personnel). Approvisionnement et ravitaillement (Supply Support) : il sagit particulirement de lapprovisionnement et du ravitaillement en rechanges, rparables ou non et consommables ainsi que de la gestion des stocks correspondants. quipement de test et de soutien (Support and test equipment) : tous les outillages, moyens de test et de diagnostic, etc. ncessaires lexcution des tches de maintenance aux diffrents niveaux. Donnes techniques (Technical Data Publications) : laboration de la documentation technique et des plans et autres documents ncessaires pendant la vie du programme. Formation et soutien la formation (Training and Training Devices) : tout ce qui est ncessaire pour former le personnel tant la mise en place du programme que tout au long de sa vie, y compris les matriels, documentations, supports de cours, aides pdagogiques ncessaires. Ressources informatiques (Computer Resources Support) : moyens informatiques, matriels et logiciels, ncessaires la mise en uvre de la maintenance, y compris la maintenance des logiciels intgrs au produit. Installations de soutien, y compris les infrastructures (Support Facilities) : immeubles et quipements ncessaires la mise en uvre et la maintenance, y compris les ateliers fixes ou mobiles, moyens dhbergement du personnel, etc. Conditionnement, manutention, stockage et aptitude au transport (Packaging Handling Storage + Transportation and transportability) : la norme franaise regroupe, probablement tort, deux lments de la norme amricaine. Interface de conception (Design Engineering Influence) : il sagit des caractristiques du produit tudies quant sa disponibilit et sa maintenabilit.
10.3.2 Les tapes de la vie dun programme

Un programme, quel quil soit, systme darmes ou chane de montage automobile, peut comme tout projet tre divis en un certain nombre dtapes qui se suivent dans le temps dans un certain ordre mme sil peut y avoir de temps en temps des retours en arrire (par exemple, rvision de la conception aprs les tests).
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Dans lanalyse de ces tapes, on distingue assez souvent dans lindustrie les tapes suivantes : dcision et conception initiale ; spcifications gnrales ; spcifications dtailles ; prototypage ; industrialisation ; ralisation ; mise en service et exploitation ; fin de vie. La doctrine de lanalyse du soutien logistique (ALS) retient 5 tapes. On trouvera ici ces 5 tapes, telles que dfinies dans lancienne norme MIL STD 1388-1 : prconception ; exploration de la conception ; dmonstration validation ; dveloppement en vraie grandeur ; industrialisation et dploiement. On notera que la phase industrialisation et dploiement contient pour lanalyse du soutien logistique les oprations de postproduction, cest--dire les oprations industrielles qui restent ncessaires une fois que le systme est entirement ralis. Toutes ces phases se recouvrent au moins partiellement, comme le montre la figure 10.7 qui reprsente lensemble des phases de la vie dun systme et non seulement les tapes de sa conception. En mme temps que lon droule les phases du programme, on ralise progressivement lanalyse du soutien logistique : Premire esquisse du support logistique sous la forme dun concept de maintenance relativement gnral : ensemble de principes et dillustrations dfinissant, ds la conception dun programme, les niveaux de maintenance, les fonctions principales remplies chaque niveau de maintenance, les politiques de soutien, les facteurs defficacit et les besoins de base de la logistique de soutien. Utilisation dune mthodologie gnrale de dfinition et doptimisation du soutien appele ASL (analyse de soutien logistique) ; la mme mthodologie est rutilise chaque phase du programme pour mettre jour les travaux danalyse de ltape prcdente. Mise en place du soutien logistique en mme temps que mise en place du programme. La norme MIL STD 1388 du DoD des tats-Unis formalise la procdure du LSA (Logistic Support Analysis). Elle a t pendant des annes la rfrence aux tatsUnis aussi bien que dans les pays de lOTAN dont la France pour la fourniture de systmes militaires. Bien quelle ait t supprime officiellement, elle reste une norme de fait des tudes dASL dans le monde, pour des programmes militaires et civils. Les tudes dASL sont dcoupes en 5 sections, elles-mmes dcoupes en tches et sous-tches. Chacune de ces tches et sous-tches est dfinie par la norme. Elle donne lieu rassemblement de donnes et production de donnes
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C
Cots de recherche et dveloppement
Cots de ralisation
Cots de fin de vie
12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25
1 2 3
4 5
6 7 8 9 10
Cots d'opration et de soutien
Cots totaux
8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25
1 2 3
4 5 6
7 8
9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 Annes
Figure 10.7 Exemple dun programme sur 25 ans.
qui sont rassembles dans une base de donnes normalise, la BASL (base danalyse du soutien logistique ou Logistic Support Analysis Record), qui senrichit progressivement tout au long de la conception et de la ralisation du programme.
10.3.3 La spirale du SLI

chaque tape dun programme, un certain nombre de tches de lASL sont effectuer ou mettre jour. La dfinition exacte de ces tches effectuer varie avec chaque programme. On peut cependant reprsenter les tches qui sont gnralement effectuer au cours dun programme en distinguant les 5 grandes tapes vues prcdemment : Phase prconceptuelle : on dfinit une premire stratgie, on planifie lASL et on procde une premire valuation. Phase dexploration de la conception (tude conceptuelle avec analyse des variantes) : en plus des tches de la phase prcdente que lon reprend et dveloppe, on tudie le contexte, procde aux analyses comparatives et analyses fonctionnelles, recherches de solutions et leur valuation. Phase de dmonstration et validation : en plus des tches de la phase prcdente, on procde lanalyse des tches de soutien. Phase de dveloppement en vraie grandeur : il en rsulte un prototype. Ltude est concentre sur la construction et aucune modification majeure des
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SPCIFICATION DES BESOINS 403 Soutien de postproduction 402 Premire analyse sur le terrain
ESSAI, VALUATION 501 Essai, valuation
PLANIFICATION ET MATRISE 101 Premire stratgie ASL 102 Ralisation du PASL
103 Revues 401 Analyse des tches
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Concept Exploration Dmo Valid Dveloppement Industrialisation
Dbut ASL
303 valuation et choix de la solution 302 Famille des solutions techniques de soutien
201 tude du contexte 202 Standardisation 203 Analyse comparative 204 Opportunits technologiques 205 Paramtres caractristiques, objectifs DFINITION DU SYSTME
301 Analyse fonctionnelle SOLUTION TECHNIQUE
Figure 10.8 La spirale des tches ASL.
solutions retenues nest plus en principe possible. On reprend et dveloppe la plupart des tches de la phase prcdente et lon procde aux premires tudes sur le terrain ainsi quaux analyses du soutien de postproduction (une fois que la production sera termine). Phase dindustrialisation et de dploiement du programme : on termine une partie des tches prcdentes avant ou pendant la mise en service. On notera que les tches de lASL sont dimportance trs diffrente en temps pass : une seule dentre elles, lanalyse des tches (401) peut reprsenter 50 % du temps pass lASL. Il sagit en effet danalyser de faon dtaille chacune des tches de maintenance pour dterminer les modes opratoires, les outillages et pices ncessaires, les comptences ncessaires, le temps pass chaque opration, etc.
10.3.4 La base de donnes ASL et les programmes informatiques

La base de donnes ASL normalise par la MIL STD 1388 B sous le nom de LSAR remplace par la MIL PRF 49506 reoit toutes les informations
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ncessaires lanalyse et les restitue tout au long des tapes de la vie du programme : Exigences dexploitation et maintenance Environnement oprationnel. Exigences dexploitation et maintenance, AMDEC Description des quipements Analyses de criticit et maintenabilit. AMDEC Analyses de criticit et maintenabilit Analyse des tches dexploitation et maintenance Besoins de soutien : personnel, matriel, tests, infrastructure, formation. Analyse des tches dexploitation et maintenance Besoins de soutien : personnel, matriel, tests, infrastructure, formation.
10.3.5 Les tches de lASL

La tche 101 : premire stratgie ASL
La premire stratgie ASL nest pas la stratgie SLI. Elle ne consiste pas dterminer quelle sera lorganisation logistique de soutien du systme mais simplement comment lon va arriver la dterminer travers lanalyse du soutien logistique. Lors de la phase de prconception, on va examiner les besoins oprationnels du systme tels quils rsultent de la prconception et le concept de maintenance initial qui lui est associ. Un des points importants est de dterminer les degrs de libert dont on dispose pour remettre en cause ventuellement la conception du systme. Comme il existe une certaine libert dapplication de chacune des 84 soustches de lASL en fonction du systme considr, la tche 101 va permettre de dterminer quelles tches et sous-tches seront effectues, par qui et quand. Le cot de lASL doit bien entendu tre pris en considration. Un des points importants est lorganisation mme de lASL dont la norme Afnor X 50-240 numre trois modes possibles : Une quipe spcialise ASL travaillant de manire autonome avec particulirement la mission de recueillir les donnes ncessaires pour remplir la BASL : cest une solution assez souvent utilise pour qui veut raliser une ASL contractuellement obligatoire au moindre cot. Une quipe pluridisciplinaire constitue des 10 responsables des lments constitutifs du SLI, quipe assiste de spcialistes dtachs autant que de besoin. Des quipes des filires Soutien et Produits intervenant successivement, ce qui parat peu pratiqu. Par la suite, les rsultats de cette tche seront simplement remis jour au cours des deux phases suivantes de conception, sil apparat quil faut remettre en cause lapproche initiale.
La tche 102 : le plan ASL

Le plan ASL (PASL) est la mise en forme des rsultats de la tche 101 prcdente. Ce nest donc pas un plan dorganisation du soutien logistique dun programme mais un plan dtudes. En tant que tel, il nest quun des lments
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de prparation du plan de soutien logistique intgr. Conue dans loptique des rapports entre des contractants et ladministration amricaine cest bien celle de la norme MIL STD 1388 , cette tche vise organiser lASL de faon contractuelle entre une entreprise spcialise et ladministration. On remarquera que la spcificit des tudes ASL et leur caractre obligatoire pour la conception de systmes darmes aux tats-Unis aussi bien que dans beaucoup dautres pays dont lOTAN a conduit des bureaux dtudes se spcialiser dans ce domaine soit directement pour les administrations militaires, soit pour les constructeurs qui travaillent pour elles. Cette spcialisation est peut-tre la cause que les techniques de lASL bien documentes dun point de vue normatif trop peut-tre comme le montre la raction ultrieure ont peu pntr les entreprises qui ne travaillent pas exclusivement pour la Dfense. Laspect informatique est prdominant dans le PASL. En effet, pour constituer la BASL (base de donnes de lASL), il existe de nombreux progiciels depuis de simples programmes jusqu des systmes complexes dchanges de donnes et de bases de donnes relationnelles dans lesprit de CALS (voir infra). Le systme informatique doit donc tre tudi en fonction des besoins ASL du programme et des participants souvent nombreux. Le PASL, initialis ds la phase de prconception, est remis jour si ncessaire jusqu la phase de dveloppement en grandeur relle.
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La tche 103 : revues de programme

Dans lorganisation nord-amricaine des projets, adopte en France par exemple travers les plans dassurance qualit, les revues sont des runions planifies ds la conception mme du projet pour en suivre lavancement et rsoudre entre partenaires les problmes qui peuvent se poser. Les partenaires du SLI sont plus particulirement : les utilisateurs : celui qui passe le contrat et ceux qui utiliseront le systme ; les industriels qui ralisent le systme ; ceux qui effectuent les diffrentes tudes associes au projet. Le plan ASL regroupe dans cet inventaire des revues mises en place ds le dbut du programme, les revues davancement du projet ASL ainsi que les revues de programme SLI et les revues de conception mme du systme. En effet le programme ASL est par certains cts plus large que ce qui devrait ressortir de la stricte conception du soutien logistique mais regroupe aussi des tches du programme hors ASL (SLI, conception).
La tche 201 : tude du contexte oprationnel

Le principe de base du SLI, et donc de lASL, est dtudier le plus tt possible le systme de soutien en interaction avec ltude du systme lui-mme. Mais pour cela, la premire chose est danalyser lutilisation prvue du futur systme avec ses diffrents paramtres oprationnels. Pour un systme militaire, il sagit de prciser comment le nouveau systme sera intgr dans la structure des forces, comment il sera utilis en temps de paix et en temps de guerre avec les scnarios les plus probables mais aussi les pires.
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Cette tche implique des visites sur le terrain des units oprationnelles et de leur organisation de soutien pour bien comprendre les capacits existantes et les problmes rencontrs. Deux types dinformations doivent tre recueillis : les informations qualitatives ci-dessus denvironnement oprationnel ; leur traduction quantitative qui va permettre dinitialiser la BASL.
Les tches 200 : dfinition du sous-systme et du soutien

Les tches 200, dont ltude du contexte (201) que lon a vue, sont essentielles si lon veut vraiment raliser lASL dans son esprit dinteraction entre la conception du systme et de son soutien et non seulement concevoir une maintenance partir de la conception du systme comme cest trop souvent le cas. Ltude du contexte (tche 201) a permis de dfinir le cadre gnral de lemploi du futur systme et de son soutien. partir de cette premire analyse et du concept de soutien , on va pouvoir dterminer les paramtres gnraux du futur systme de soutien et ses objectifs (tche 205) compte tenu dune remise en cause ventuelle de certaines caractristiques oprationnelles du systme et de son concept de soutien. Ce feed back est essentiel lesprit de lASL. Les tapes de cette dmarche impliquent : lidentification des ressources de soutien dj existantes (tche 202) qui pourront tre rutilises avec le nouveau systme : articles existants ; formations existantes ; quipements de tests ou outillages existants ; standardisation dans la ralisation des programmes informatiques, etc. ; lanalyse comparative de systmes ou sous-systmes comparables (tche 203) qui va permettre partir dexpriences antrieures de connatre : la fiabilit attendue ; les problmes possibles ; les conditions de soutien ncessaires ; les impacts des choix technologiques sur la scurit et les facteurs humains ; cette tche ne consiste pas recopier des solutions prexistantes mais au contraire profiter de lexprience acquise pour amliorer les conditions du soutien quitte modifier les concepts pralables ; ltude des opportunits technologiques (tche 204) en commun entre ceux qui tudient le nouveau systme et ceux qui tudient son soutien.
La tche 301 : analyse fonctionnelle

Lanalyse fonctionnelle, ou plus exactement l identification des besoins fonctionnels car lexpression analyse fonctionnelle recouvre plus prcisment une mthode utilise dans la premire partie dune tude dAMDEC, a pour but didentifier avec prcision toutes les tches de maintenance qui seront effectuer pour maintenir oprationnelles les diffrentes fonctions du systme
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Les tches 300 : prparation et valuation des variantes

Les tches 300, dont on vient de voir la plus importante, la tche 301 danalyse fonctionnelle, permettent de proposer des variantes lintrieur du plan de soutien. En effet une mthode comme lAMDEC permet, comme on le verra, de dterminer quun composant du systme nest pas satisfaisant soit parce que sa fiabilit est insuffisante, soit parce que les consquences dune ventuelle dfaillance sont trop importantes, soit les deux la fois, mais il existe plusieurs faons dy remdier : le remplacer par un composant plus fiable (variante dtude) ; amliorer sa fiabilit par une maintenance prventive plus soutenue (variante de soutien) ; le dupliquer pour assurer une redondance (variante dtude) ; accepter une dgradation des performances oprationnelles (variante dexploitation) ; modifier le systme pour rduire la gravit des consquences de sa dfaillance, par exemple en plaant un dtecteur qui permet loprateur de remdier la dfaillance (variante dtude et dexploitation), etc. la fin de lanalyse fonctionnelle (tche 301), on peut donc regrouper toutes ces variantes dans des familles de solutions techniques homognes (tche 302) entre lesquelles il faudra choisir avec des organisations diffrentes du soutien ou des conceptions diffrentes du systme. La tche 303 dvaluation et de choix consiste valuer et enregistrer les compromis raliss entre les diffrentes variantes dtude, dexploitation et de soutien. Mais ces compromis saffinent peu peu en cours dtudes et de ralisation et la tche 303 a aussi pour but den suivre lvolution avec lavancement du projet.
La tche 401 : analyse des tches

Lanalyse des tches est ce qui demande le plus de travail dans lASL dont elle est le pivot. Il sagit en effet de dcrire chacune des tches de maintenance avec suffisamment de prcision pour dterminer les besoins en main-duvre, en quipements, en pices de rechange chacun des niveaux de maintenance.
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ou au moins les plus importantes et les plus nouvelles (nouvelles technologies et nouveaux matriels). Cette analyse repose sur des mthodes trs structures et trs prcises qui seront abordes par la suite : analyse fonctionnelle stricto sensu ; AMDEC ; RCM. Elles permettent dtablir un vritable plan de maintenance ou au moins danalyser les choix possibles pour rsoudre les problmes de fiabilit et de maintenabilit : maintenance prventive, modifications de la conception, etc. Le travail correspondant peut tre extrmement important si lon veut appliquer lAMDEC de faon systmatique un grand nombre dquipements nouveaux pour obtenir un haut degr de fiabilit.
Toutes ces informations sont reportes dans le BASL avec : la liste des tches de maintenance codifies avec pour chacune : son intitul, sa criticit ; le LCN (LSA Control Number, numro de larticle au sein de la structure du matriel) de larticle correspondant ; la frquence de la tche et lunit de mesure de la frquence ; le code du manuel technique o elle est dcrite ; les sous-tches (lieux dexcution, temps, dure de la squence) qui forment une squence doprations ; une description littraire de la tche ; son besoin en quipements de soutien spcifiques et/ou standard ; son besoin en infrastructures nouvelles, existantes complter ou existantes conformes ; son besoin en matriel de formation ; son besoin en personnel avec : niveau de qualification ; qualification (mcanique, lectricit, etc.) ; dure totale de la tche en heures (prvisionnelle et constate) ; nombre de personnes par tche et par qualification ; conditions particulires, prcautions ; son besoin en formation (cours, sur le terrain, type de formation, raisons, criticit) ; son besoin en articles de soutien (code fabricant OTAN, rfrence fabricant, quantit, unit de mesure, catgorie darticle, dsignation, criticit, etc.).
La tche 402 : dtermination des exigences de ressources du soutien logistique

La tche 401 est, comme on la vu, la tche la plus importante de lASL (en temps pass). Cest aussi presque la dernire avant lvaluation des rsultats du soutien logistique prvu. Avant de quitter lASL pour passer la ralisation et la mise en place du soutien logistique, il reste cependant deux tches : La tche 402 d analyse prcoce sur le terrain : cette traduction un peu trange de lamricain signifie que lon doit, aprs avoir ralis lanalyse des tches, prparer la mise en place effective sur le terrain du soutien prvu en tudiant toutes les modalits de cette mise en place en liaison avec les modalits de mise en place des systmes eux-mmes. La tche 403 d analyse de postproduction recouvre ltude de tous les problmes que posera la fin de la production industrielle du systme comme : Comment seront produites les pices de rechange ncessaires ? Comment seront rpars les pices et quipements rparables ? Disposera-t-on de stocks de composants lmentaires suffisants (puces lectroniques par exemple) pour rparer ? Si des moyens de tests spcifiques (matriels et logiciels) ont t utiliss pour la ralisation industrielle du systme, en aura-t-on encore besoin par la suite ?
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10.4 Les outils du SLI
Comment pourra-t-on suivre lvolution des techniques, et plus particulirement celles des composants lectroniques qui est trs rapide, pour des systmes qui peuvent durer plusieurs dizaines dannes ?
La tche 501 : essai et valuation de laptitude au soutien

La tche 500 est un programme dvaluation qui senrichit progressivement tout au long des cycles des SLI et qui sera particulirement mis en uvre avant la mise en service puis aprs la mise en service lorsquon pourra mesurer rellement lefficacit du soutien. Elle permettra en outre de vrifier que le matre duvre a bien atteint en ce domaine le niveau de performance prvu. Un tel programme ne doit pas seulement servir mesurer lefficacit prvisionnelle ou constate du soutien mais aussi apporter des mthodes danalyse des dviations pour en trouver les causes et permettre de mettre en uvre les corrections ncessaires.
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10.4 Les outils du SLI

Les normes MIL STD exigent des concepteurs de nombreuses tudes de toutes natures reprenant la plupart des mthodes de la sret de fonctionnement et des tudes de conception logistique aussi bien dans les domaines du hardware que des logiciels devenus de plus en plus importants dans les systmes complexes. dfaut de dcrire toutes ces normes et mthodes, on notera seulement en vrac : les techniques danalyse fonctionnelle ; les AMDEC ; les mthodes de prvision de la fiabilit lectronique ; les standards dassurance-qualit (hardware et logiciels) ; les standards de ralisation informatique et dinterface ; les standards de documentation technique dutilisation et de maintenance ; les standards de formation ; les mthodes de tests ; les mthodes danalyse de la maintenabilit en avionique, lectronique et plus gnralement pour lensemble des quipements ; les mthodes de conception du systme de soutien. On notera quen pratique lusage des normes du SLI proprement dit saccompagne de celui de nombreuses autres normes soit militaires soit civiles : en FMDS, les normes militaires US MIL STD 470 (Maintenability Program Requirement), MIL STD 471 (Maintenability Demonstration), MIL Handbook 472 (Maintenability Prediction), MIL HDBK 217 (Reliability Prediction) ou le projet de norme CEI 600300-3-10 ; les normes aronautiques US Air Forces Regulations (AFR 66-1-700-20), ATA 100 pour la documentation technique, AECMA 2000 et 2000M ; les normes de la Direction gnrale de lArmement en France (dont on trouvera quelques rfrences en bibliographie)
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10.5 Mthodes civiles de conception de produits et dquipements
10.5 Mthodes civiles de conception de produits et dquipements

Les industries darmement et les socits de service spcialises dans la documentation technique, le conseil en fiabilit ou la logistique des systmes darmement ont tent depuis dj de nombreuses annes dtendre leurs comptences aux industries non militaires, ceci avec un succs limit en dehors des grands chantiers aronautiques ou nuclaires, compte tenu des cots importants gnrs par les normes. Une adaptation tait indispensable et cest ce qui a t compris aprs quelques annes. On voit ainsi la SOLE aux tats-Unis dvelopper un standard civil de Servicability, terme traduit parfois par Supportabilit. La recherche actuelle du District franais de la SOLE et de lISDF va dans le mme sens. Mais ces mthodes rejoignent dautres mthodes de conception de produits, dorigine civiles, elles, avec lesquelles elles devront trouver une synthse dans les annes venir.
10.5.1 Mthode ICS (intgration de la conception et du soutien)

La mthode ICS (1996) part de ce constat quil y a un quilibre trouver entre les performances techno-logistiques dun quipement et son cot global de possession. Lobjectif de la mthode est donc de prendre en compte le plus tt possible dans la conception dun quipement : son efficacit oprationnelle lie aux performances technico oprationnelles de la fourniture ; sa disponibilit effective lie la fiabilit et laptitude la maintenance de la fourniture ainsi qu lorganisation de son soutien ; son cot global de possession sur la dure de vie calendaire escompte de la fourniture, lequel comprend essentiellement les cots respectifs dacquisition, dexploitation et de maintenance de la fourniture. Ces trois lments doivent tre dtermins aprs tude de SDF et dASL, partir de simulations pour chaque solution potentielle envisage ds la conception mme de lquipement. La mthodologie ICS doit permettre de connatre : les divers paramtres entrant dans la dfinition des trois facteurs pris en compte ainsi que les mthodes de calcul associes ; le processus de ralisation de simulations ainsi que les moyens matriels et humains ncessaires cet effet ; les critres de slection de la solution prfrentielle dfinitivement retenue.
10.5.2 Mthodes orientes produits1

La mthode prcdente nest pas sans lien avec un certain nombre de mthodes amricaines et japonaises centres sur les produits. 1
1. Voir sur ces mthodes la thse de Jean-Paul Manata (1996), qui nous avons emprunt cette description et qui prsente une excellente analyse de ces diffrentes mthodes en outre de ses propres travaux sur le sujets.
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10.6 Dtermination du cot de cycle de vie total
La mthode QFD (Quality Function Deployment) est une mthode japonaise cre en 1966 par Yoji Akao. Le but de cette mthode est de traduire les besoins du consommateur, ce que Akao appelle pittoresquement la voix du consommateur tout au long de la conception et de la ralisation dun produit commercial. Ce cycle de vie est classiquement dcompos en tapes. Une mthode graphique de reprsentation des liens entre les besoins (Quoi ?), les caractristiques techniques (Comment ?) et les cots (Combien ?) accompagne la procdure au cours de ses diffrentes tapes contribuant la construction progressive de la maison de la qualit (graphique en forme de maison). La mthode est cependant peu concerne par la logistique, mme si elle met dj en oeuvre des concepts que lon retrouvera avec lingnierie concourante. Le DFM (Design For Manufacturing) tire son origine dun outil informatique DFA (Design For Assembly) pour la simulation des assemblages en conception. Le logiciel fut largi progressivement pour devenir DFMA (Design For Manufacturing and Assembly) jusqu devenir une mthode gnrale de conception en 7 tapes, compltes ensuite en amont et en aval par des tapes dexpression des besoins et de dfinition dun projet en amont et 4 tapes dindustrialisation et de mise en production en aval, devenant alors le MCI (mthodologie de conception intgre). Un guide de conception et une base de donnes techniques la manire de celle de la norme MIL STD 1388-2 formalisent la mthode qui ne laisse cependant l encore quune faible place la conception du soutien et lvaluation prvisionnelle de la performance conomique. Quelques entreprises ont mis en uvre une mthode intitule DFSCM (Design For Supply Chain Management), mthode qui a pour but de faciliter la prise en charge du produit dans la supply chain.
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Le cot de cycle de vie total, dit encore cot global de possession, est comme on la vu la raison premire et loutil de mesure de lefficacit du SLI. Il concerne le cot du systme principal et le cot du systme de soutien pour la dure de vie dtermine comme un des objectifs majeurs du systme principal. Cot global = Cot dacquisition + Cot dutilisation + Cot de maintenance + Cot de mise hors service On peut montrer sur un exemple comment se dcompose le cot global de possession dun quipement 1 (tableau 10.1). Un tel tableau est trs parlant. Cest un argument commercial fort vis--vis dun ventuel acqureur dun bien durable. Il peut cependant prter bien des confusions et lon pourrait dire a priori quun tel tableau seul na aucune signification. On peut en effet dmontrer, comme la fait le professeur C. Riveline (1987), quun cot en tant que tel na pas de signification absolue dans lespace et dans le temps.
1. Daprs un exemple de M. H. Solivres de Thomson CSF (Thals) lors dun expos la 4 e confrence internationale ILCE doctobre 1996.
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Tableau 10.1 Composition dun cot global de possession dun quipement k tudes matriel tudes logiciel tudes SLI Management Industrialisation Proto/ pr-srie Production srie Cot dacquisition Maintenance systme Maintenance systme de soutien Maintenance logiciel Consommation de rechanges Consommation de fonctionnement Cots dutilisation Garantie de service Cot dexploitation Cot de mise au rebut TOTAL 12 000 150 2 000 110 0 0 4 690 25 0 100 0 18 950 5 000 81 800 23 6 100 4 000 860 980 1 130 1 220 860 48 800 % 6,9 1,5 1,7 20 2,1 1,5 85 0 100 0 62 0 0,8 11 0 0,6 57 850 71 k %
Dans lespace, il est frquent quun cot un certain niveau de lentreprise savre diffrent dun cot un autre niveau de lentreprise. Cest la source de bien des sous-optimisations classiques. Ces cots dpendent dailleurs de conventions comptables : on cite le cas classique des charges de structures imposes par une direction gnrale ses services oprationnels et qui les mettent en dficit de telle sorte que seuls les services de direction gnrale font des bnfices et que lon ne peut que prconiser la suppression des services oprationnels. On rencontre le mme problme dailleurs selon que lon se place au niveau de lentreprise ou au niveau du pays o lentreprise exerce son action. Les cots sociaux pour ce pays varient avec le nombre de salaris employs, lorigine et lemplacement des sous-traitants ; les cots pour lenvironnement peuvent tre pris en charge diffrents niveaux, etc. Dans le temps, les cots envisags dans un tel tableau sont trs htrognes : certaines charges seront payer sous forme dacompte dans un dlai trs
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proche de la dcision dacquisition, dautres au contraire de maintenance ou de mise au rebut ne se raliseront que dans plusieurs annes la fin de la vie du systme. Or il est bien vident quune dpense immdiate cote plus quune dpense terme ne serait-ce que parce que le montant ncessaire pour la dpense terme pourrait tre plac sur le march financier en attendant son emploi. Le calcul conomique rsout ce problme par lactualisation : sont considres comme quivalentes une somme S0 disponible aujourdhui ou une date de rfrence et une somme Sn disponible dans n annes partir de 0 si : Sn S 0 = -----------------n (1 + i ) Seulement les choses ne sont jamais si simples : le taux dactualisation serait le taux dintrt unique dun march parfait des prts et des emprunts auquel lentreprise aurait un libre accs ce taux, ce qui est irraliste ; il faudrait que ce taux ne change pas tout au long de la vie du projet ou alors quon puisse le prvoir... Lvolution des taux de change est une autre variable difficile prendre en compte mais capitale car ces variations peuvent tre largement suprieures aux taux de profit esprs. Il en est de mme des aspects fiscaux... En fait cest la vie financire de lentreprise toute entire quil faudrait modliser. Lvaluation a priori dun cot global de possession est un acte de prvision ; or la dure de vie du projet est loin dtre vidente et lon a vu que plus lhorizon de prvision tait loign plus la prvision devenait alatoire de telle sorte que lon compare des donnes qui de ce point de vue sont trs htrognes. On devrait donc en bonne logique considrer chacun des cots comme une variable alatoire, mais le nombre des hypothses mnerait vite une situation insoluble. Il est frquent quun projet dure plus ou moins longtemps quil ntait prvu lorigine. Les exemples du Concorde ou des centrales nuclaires franaises sont bien connus. On pourrait objecter que les tudes de prolongation sont elles aussi des tudes de cot global de possession, mais il est bien vident quelles font alors limpasse sur les charges dj supportes et que le cot global de possession du systme tout au long de sa vie nest plus ncessairement optimis. Si une tude prvisionnelle est ncessairement teinte dincertitude, encore faut-il sassurer de quel niveau de risque a pris en compte lauteur de ltude. Cest normalement la tche des cindyniciens 1 dvaluer les risques techniques, informatiques, naturels, financiers, sociaux et humains dun projet. Je ne suis cependant pas certain que le cadre de sret de la plupart des dmarches de comparaison des cots globaux soit parfaitement dfini malgr son incidence sur les dcisions prendre. On peut donc retenir la notion de cot propose par le professeur Riveline et qui a lavantage de rsoudre quelques difficults conceptuelles : Le cot dune dcision ou dun vnement est, pour un observateur dtermin, lchancier
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1. De kindunos, danger en grec. LInstitut europen des cindyniques (IEC) a t cr en 1990 par Claude Frantzen, inspecteur gnral pour la sret nuclaire lectricit de France (EDF).
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Bibliographie
des diffrences entre toutes les dpenses effectives prises en compte par cet observateur si la dcision est applique ou lvnement ralis, et les dpenses effectives prises en compte par le mme observateur dans un scnario de rfrence prciser. Les aspects financiers de la dcision ou de lvnement doivent faire lobjet dchanciers distincts (Riveline, 1987). On sattachera donc moins la dtermination dun cot global de possession qu lanalyse de deux chanciers de charges entre deux systmes concurrents ou un systme et lextrapolation de la situation actuelle une situation future de mme dure. On vite ainsi de dlicats problmes dactualisation. Le point de vue dun observateur unique permet dvaluer les diffrences dun mme point de vue. Il arrive cependant assez souvent que les deux hypothses naient pas la mme dure de vie et que lon ne sache pas actuellement par quoi serait remplac pendant cette dure rsiduelle le systme de lalternative. Ils peuvent galement, et cest frquent, ne pas couvrir le mme espace, par exemple de production. Il reste quand mme bien des ambiguts dans de telles comparaisons. Les politiques dexploitation et de maintenance sont toujours des compromis qui doivent tre dfinis avec soin dans lune et lautre hypothse. On peut privilgier la maintenance et la dure ou la rduire en tablant sur le court terme. Chacun sait que la vitesse dun quipement nest pas sans consquence sur sa dure de vie et les cots de maintenance induits. Le taux de rendement synthtique dun quipement reste encore bien difficile dterminer a priori malgr les tudes de J.-P. Manata. Le taux de service dun stock de pices de rechange influe sur la productivit. Pour chaque quipement, on peut se poser la question de lchange standard ou de la rparation et cest le rle des analyses LORA (Level Of Repair Analysis) que daider rpondre de telles questions qui peuvent tre prmatures, mais non sans incidences au niveau davancement du projet pour lequel on veut tablir une comparaison de cots de possession. Enfin bien des lments non quantifiables interviennent dans les dcisions de comparaison de diffrents systmes tant dans les administrations que dans les entreprises : stratgie long terme de lentreprise, compromis entre les souhaits des financiers, des commerciaux et des producteurs, compromis entre le long terme et le court terme. La thorie des jeux a montr depuis longtemps que, dans certaines hypothses, le temprament mme du manager vis--vis du risque tait le seul critre de dcision possible. Car cependant il faut parier... et la comparaison des cots globaux de possession, condition de le dterminer avec les prcautions ncessaires ci-dessus et den expliciter au mieux toutes les hypothses, est encore la moins mauvaise faon de prparer une dcision dinvestissement.
Bibliographie
Logistique militaire
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Soutien logistique intgr

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Mthodes civiles et cot de cycle de vie total

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Documents de la Direction gnrale de lArmement (DGA)

Guide MCO-SLI des quipes de programme. Guide SLI au profit de lofficier de maintenance, 11 mai 1998. Instruction ministrielle 1514 sur le droulement des programmes darmement. Instruction 800 sur la conduite des programmes darmement. Laction de lofficier de maintenance (version VI), mars 1999.
Normes Afnor
Afnor, Norme X 50-400, Management des systmes Rfrentiel cadre Lignes directrices pour lutilisation des mthodologies du management de projet. Afnor, Norme X 50-415, Management des systmes Ingnierie intgre Concepts gnraux et introduction aux mthodes dapplication. Afnor, Norme X 50-420, Management des systmes Soutien Logistique Intgr Concepts gnraux. Afnor, Norme X 50-430, Management des systmes Gestion de la configuration Concepts gnraux et introduction aux mthodes dapplication. Afnor, Norme X 50-435, Management des systmes Gestion documentaire Concepts gnraux.
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11 Organisation et planification de la
11.1 La maintenance
11 ORGANISATION ET PLANIFICATION
DE LA MAINTENANCE 11 ORGANISATION ET PLANIFICATION
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11.1 La maintenance
La maintenance industrielle ou gnrale est devenue depuis une dizaine dannes une discipline part entire avec ses concepts, ses mthodes, ses enseignements et, conscration moderne, ses progiciels informatiques. En un chapitre, il ne peut tre question dpuiser un tel sujet qui nappartient dailleurs pas en tant que tel au domaine logistique. On surprendrait la plupart des ingnieurs ou techniciens de maintenance par un tel rattachement sauf en ce qui concerne les activits de service aprs vente. En effet, si la planification des activits de maintenance dun systme complexe appartient dvidence la logistique travers le SLI, les activits de maintenance proprement dites sont des activits techniques au mme titre que la production ou lingnierie. On nabordera donc ici, et encore sommairement, que les principes et mthodes utiles la planification de la maintenance lors de la conception dun systme. En ce qui concerne les dfinitions, deux normes franaises Afnor 60-010 et 60-011 dfinissent, avec plus ou moins de bonheur, certains termes de base de la maintenance.
11.1.1 Diffrents types de maintenance

La norme Afnor X 60-015 distingue diffrents types de maintenance selon le schma de la figure 11.1.
Oprations de maintenance
Maintenance corrective
Maintenance prventive
Rparation
Dpannage
Maintenance systmatique
Maintenance conditionnelle
Figure 11.1 Les diffrents types de maintenance. 497
11 Organisation et planification
11.1 La maintenance
La maintenance est dfinie comme lensemble des actions permettant de maintenir ou de rtablir un bien dans un tat spcifi ou en mesure dassurer un service dtermin . La maintenance corrective est la maintenance effectue aprs dfaillance. Cette appellation nest pas trs heureuse car lusage anglo-saxon est dappeler corrective maintenance une maintenance apportant des amliorations augmentant par exemple la fiabilit ou la maintenabilit dun bien. Dans lindustrie, on parle le plus souvent de maintenance curative pour dsigner ces interventions aprs panne. La maintenance prventive est la maintenance effectue dans lintention de rduire la probabilit de dfaillance dun bien ou dun service rendu. La maintenance prventive systmatique est une maintenance effectue selon un chancier tabli selon le temps ou le nombre dunits dusage. On distingue le plus souvent dans lindustrie la maintenance programme , que lon peut prvoir lavance et constitue de maintenances prventives, rvisions, remises niveau ou rparations diffres, et la maintenance non programme qui correspond la suppression des dysfonctionnements (pannes, dfauts de qualit, insuffisance de rendement, etc.). La maintenance prventive conditionnelle est une maintenance subordonne un type dvnement prdtermin (mesure, diagnostic). La rparation est une intervention dfinitive et limite de maintenance corrective aprs dfaillance. Le dpannage est une action sur un bien en vue de le remettre provisoirement en tat de fonctionnement avant rparation. En pratique, on parle de dpannage sans effectuer le plus souvent cette distinction entre rparation et dpannage . Dans laronautique, on distingue assez souvent les inspections , procdures effectues sans dpose, et les contrles effectus avec dmontage ou utilisation doutillage spcialis et qui sont, les uns et les autres, lorigine des actions de maintenance conditionnelle (on condition). Ces inspections et contrles, bien que non prvues dans la norme, tendent se rpandre dans lindustrie avec la TPM et le dveloppement des mthodes de maintenance conditionnelle. Les inspections ou contrles et les oprations de maintenance conditionnelle peuvent tre provoques par des signaux o le rsultat de programmes grant les signaux mis par des capteurs de toute nature qui peuvent tre on line ou off line.
11.1.2 Diffrents niveaux de maintenance

Sous linfluence des armes et des normes MIL STD du DoD (C.10.3), on a pris lhabitude de distinguer des niveaux successifs o peuvent tre effectues les oprations de maintenance ; chacun de ces niveaux doit correspondre un lment de lorganisation disposant de personnel ayant les qualifications ncessaires, du matriel de test et de rparation, des pices de rechanges utiles, de la documentation, etc.
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11.1 La maintenance
La MIL STD 1390 prvoyait trois niveaux de maintenance : niveau des utilisateurs : organizational maintenance, niveau intermdiaire : intermediate maintenance, niveau suprieur : depot maintenance. Elle laissait cependant le champ toutes les adaptations ncessaires de telle sorte que lUS Air Force na que deux niveaux, lUS Army 4 et la Navy 3 5. On trouvera en France 5 niveaux avec la norme Afnor 60-015. Chacun de ces niveaux est plus ou moins proche du bien maintenir depuis le premier niveau des oprateurs conduisant lquipement jusqu lusine de fabrication de lquipement o pourront tre effectues les rparations les plus complexes. Bien entendu les temps ncessaires chacune de ces tches sont augments des temps de transport, aller et retour, de lquipement, de ses sous-ensembles ou de ses pices depuis le site oprationnel jusquau site du niveau concern. Fixer les niveaux de maintenance est donc dans un SLI la tche primordiale de structuration de la maintenance en fonction des besoins oprationnels ; elle est double mais ces deux aspects sont troitement lis et ne peuvent se construire que par des interactions successives : dterminer des niveaux avec des moyens en personnel, matriel, pices de rechange, etc., affecter chaque tche un niveau en fonction de sa priodicit, de la qualification et des moyens ncessaires, etc. Il va de soi que, face une multitude de solutions, la variable optimiser peut tre soit lefficacit oprationnelle, soit le cot de maintenance du systme, soit une combinaison des deux avec le plus souvent une contrainte trs forte qui est linsertion dans les structures de maintenance dj existantes de lorganisation. Dans lindustrie, cette notion de niveaux na eu longtemps quune importance assez faible au moins pour les premiers niveaux ; le service de maintenance avait le monopole des interventions et ne faisait effectuer lextrieur de lusine que les tches pour lesquelles il ne disposait pas des comptences ou du matriel requis (rembobinage par exemple). La distinction entre les pices rparables et les pices non rparables tait normalement strictement conomique, bien que souvent biaise par des disponibilits en temps et en moyens des ateliers. Depuis quelques annes, cette notion de niveau a trouv toute son importance en distinguant : sous linfluence de la TPM, les tches de maintenance confies aux oprateurs selon le temps disponible et les qualifications ncessaires ; les tches confies des agents de production ayant une qualification particulire et/ou les habilitations ncessaires (rgleurs par exemple ou plus rcemment oprateurs ayant une formation particulire en maintenance ou en automatisme ou une habilitation lectrique, etc.) ; les tches sous-traites des entreprises de maintenance afin de rduire les effectifs du service de maintenance et de concentrer ses activits sur le cur de mtier de lentreprise ; les tches effectues par les services de maintenance proches de la production ; les tches confies des ateliers internes lorsquil en existe encore ou des spcialistes (automaticiens ou soudeurs par exemple) ;
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11.1 La maintenance
les tches effectuer lextrieur de lentreprise. La norme Afnor tente de dfinir les diffrents niveaux par lorganisation et la nature des tches avec un compromis entre les deux qui nest pas trs satisfaisant : 1er niveau : rglages simples prvus par le constructeur au moyen dorganes accessibles sans aucun dmontage dquipement ou change dlments accessibles en toute scurit. Ce niveau se caractrise par une documentation de maintenance, une formation, des moyens de test et un stock ; 2e niveau : dpannages par change standard dlments prvus cet effet, ou doprations mineures de maintenance prventive (rondes). Ce niveau se caractrise par une documentation de maintenance, une formation, des moyens de test et un stock bien quon y trouve aussi les lments correspondants du 1er niveau ; 3e niveau : identification et diagnostic des pannes, rparation par change de composants fonctionnels, rparations mcaniques mineures ; 4e niveau : travaux importants de maintenance corrective ou prventive. Ces travaux peuvent tre mens dans les ateliers de lindustriel qui a ralis le systme ou dans les ateliers de ses fournisseurs ; 5e niveau : travaux de rnovation, de reconstruction, ou rparations importantes confies un atelier central. La maintenance sarticule en 3 Niveaux Techniques dIntervention (NTI) : La maintenance en ligne (NTI1), excute par les units oprationnelles sur leurs aronefs en utilisation, avec des dlais dexcution soumis une exigence de disponibilit trs court terme de laronef. Cette maintenance doit pouvoir seffectuer sur les thtres dopration ; La maintenance hors ligne (NTI2), excute par les chelons de soutien technique des Utilisateurs et qui seffectue dans des ateliers de maintenance de plus en plus centraliss pour bnficier dconomies dchelle ; La maintenance industrielle (NTI3) qui mobilise lindustriel. On peut galement trouver un support hot line du ct de lindustriel qui a conu le systme ou lintrieur de lentreprise exploitante pour rpondre en permanence aux demandes des 1 er et 2e niveaux. Cette activit de hot line peut saccompagner de lmission de bulletins techniques avec, par exemple, des prescriptions de mises niveau comme dans laronautique.
11.1.3 Analyses FMDS

Les analyses FMDS (fiabilit, maintenabilit, disponibilit, sret de fonctionnement) constituent un lment clef du SLI Il nest pas possible de les dcrire dans le cadre dun ouvrage qui balaye lensemble de la logistique. Tout au plus estil possible de les dfinir et den dcrire quelques lments mthodologiques.
Fiabilit
Une tude de fiabilit a pour objectif de dterminer la probabilit pour que le produit (ou le systme ou un de ses lments) remplisse sa fonction sans dfaillance pendant un temps donn, dans des conditions demploi et denvironnement donns. Une telle tude est utile pour orienter les choix de concep500
11.1 La maintenance
tion et fournit les informations ncessaires aux tudes de scurit et de maintenabilit. La fiabilit sexprime travers : le MTBF (Mean Time Between Failure lgamment traduit par moyenne des temps de bon fonctionnement). Cest lesprance mathmatique de la variable alatoire T, date dapparition dune panne. Le taux de dfaillance ou est linverse du MTBF : 1 = ----------------MTBF le MTBCF (Mean Time Between Critical Failure), relatif aux pannes critiques , utilis surtout dans le domaine militaire (MIL HDBK 217 F) ; la dure de vie. La fiabilit donne lieu une prcision progressive depuis la fiabilit estime pour lorientation des choix de conception, jusqu la fiabilit prvisionnelle dtermine partir dune dcomposition logique de lquipement et de bases de donnes de fiabilit, puis la fiabilit mesure (parfois appele fiabilit oprationnelle ) obtenue partir de lanalyse des faits techniques. On utilise des blocs diagrammes de fiabilit pour lanalyse des relations entre composants, des bases de donnes de fiabilit (BCF par exemple), des essais, etc.
C
Maintenabilit Une tude de maintenabilit 1 a pour objectifs : dvaluer laptitude du produit, (ou du systme ou dun de ses lments) pour quil puisse tre entretenu et rpar dans une priode de temps dfinie, de dterminer les procdures et moyens de la maintenance (tches, niveaux de maintenance, moyens associs). Les diffrentes tches dune tude de maintenabilit sont dfinies par lex MIL STD 470B et le MIL HDBK 472. Lexpression synthtique quantitative de la maintenabilit est le MTTR (Mean Time To Repair traduit par moyenne des temps techniques de rparation !). Le taux de rparation ou est linverse du MTTR :
1 = ------------MTTR
Bien entendu le calcul dun MTTR suppose quon ait analys pour chaque dfaillance possible, dont on connat la probabilit, les oprations de maintenance corrective ncessaires ainsi que les oprations de maintenance prventive prvues, les tches affectes chaque niveau de maintenance, les moyens mettre en uvre et les arbres de maintenance. Les MTTR sont dtermins de faon estime, puis prvisionnelle, puis oprationnelle ou mesure.
Disponibilit La disponibilit intrinsque dun systme est :
1. Dfinition de la norme Afnor X 60-010 : Dans des conditions donnes dutilisation, aptitude dun dispositif tre maintenu, ou rtabli dans un tat dans lequel il peut accomplir sa fonction requise, lorsque la maintenance est accomplie dans des conditions donnes, avec des procdures et des moyens prescrits.
501
11.1 La maintenance
A1
MTBF = --------------------------------MTBF + MTTR
avec A pour Availability (disponibilit) La disponibilit oprationnelle dun systme est : A0 MTBF = -----------------------------------------------------------------MTBF + MTTR + PM + ALDT
avec A pour Availability, PM pour Preventive Maintenance et ALDT pour les temps administratifs et logistiques. On ajoute parfois au numrateur des temps de RT (Ready Time), correspondant la moyenne des temps pendant lesquels le systme est prt fonctionner mais reste en attente.
Sret de fonctionnement (SDF)

Les tudes de sret de fonctionnement sont le regroupement et la synthse des tudes de fiabilit, maintenabilit, disponibilit et scurit. Elles fournissent aux tudes prcdentes un encadrement mthodologique. partir de lanalyse fonctionnelle du systme puis de ltude de la fiabilit estime, on procde lanalyse des risques et aux tudes dAMDE (analyse des modes de dfaillance et de leurs effets), souvent suivie dune tude de la criticit ce qui en fait un AMDEC. On distingue classiquement les AMDEC produits , les AMDEC moyens de production encore appels parfois AMDEC machine et les AMDEC processus . Dans un AMDEC machine, on value les dfaillances possibles dun quipement partir dune analyse fonctionnelle en sefforant den dterminer les causes et les effets. La criticit , sorte desprance mathmatique des dfaillances possibles, est le plus souvent le produit de deux indicateurs : lun de frquence qui exprime la probabilit de la dfaillance par un degr de frquence mesur ou estim et lautre de gravit qui exprime les consquences de cette dfaillance en termes dindisponibilit, de pertes de performance, de non-conformit de produits, de cots directs de maintenance corrective, daccidents, de dommages corporels, etc. La probabilit de la dfaillance doit tre corrige par une probabilit de nondtection. En effet, il peut tre remdi une dfaillance en cours de ralisation par une intervention de loprateur condition quil dtecte cette dfaillance avant quelle ne produise ses effets. La probabilit doccurrence de la dfaillance peut donc tre remplace par le produit de la probabilit doccurrence proprement dite, multiplie par la probabilit conditionnelle de nondtection de cette dfaillance. Le calcul classique de lindicateur de criticit rsulte alors du produit de lindicateur de frquence par le produit de lindicateur de non-dtection et de celui de gravit. Le tableau 11.1 donne un exemple de grille de cotation de ces indicateurs (Riout, 1996). La criticit de chaque lment dune machine peut alors tre compare un seuil (20 dans lexemple ci-dessus) partir duquel on sefforcera de pallier une ventuelle dfaillance.
502
11.1 La maintenance
Tableau 11.1 Calcul de lindicateur de criticit F 1 FRQUENCE Trs faible taux dapparition. Moins de 1 dfaillance par an. N 1 PROBABILIT DE NON-DETECTION Dtection coup sr. Signe avantcoureur vident. G 1 GRAVIT Arrt de la production infrieur 2 minutes. Aucune dgradation notable du matriel. Arrt de la production de 2 20 minutes. Remise en tat de courte dure. Dclassement de produit. Arrt de la production de 20 60 minutes. Changement du matriel dfectueux ncessaire. Retouche du produit ncessaire ou rebut (nonqualit dtecte la production). Arrt de production de 1 2 heures. Intervention importante sur sous-ensemble. Production de pices nonconformes non dtectes. Arrt de la production suprieur 2 heures. Intervention lourde ncessitant des moyens coteux. Problme de scurit du personnel (production, maintenance) ou denvironnement.
Taux dapparition modr. Moins de 1 dfaillance par semaine.
Signe avantcoureur difficilement dcelable ou ncessitant des moyens complexes.
Taux dapparition lev. Plusieurs dfaillances par semaine.
Dtection impossible. Aucun signe avantcoureur.
= F N G
C 80
503
Faible taux dapparition. Moins de 1 dfaillance par trimestre
Signe avantcoureur facilement dcelable mais ncessitant une action particulire de loprateur.
11.2 Organisation de la maintenance : les mthodes RCM et MBF

La mthode MBF dcoule dune autre mthode appele RCM (Reliability Centered Maintenance) dveloppe dabord aux tats-Unis dans les annes 1960 pour dterminer les programmes de maintenance des avions. Son usage sest tendu progressivement, particulirement dans le nuclaire, et une version adapte appele MBF a t dveloppe ces dernires annes en Europe particulirement par lADEPA (Association pour le dveloppement de la productique et de lautomatisation), et lUniversit de Nancy 1 (ESSTIN), travers un programme europen pour promouvoir de nouvelles mthodes de maintenance dans lindustrie et particulirement les PMI. (Richet et al., 1996). Lors de la conception dun quipement, le spcialiste de la maintenance a le choix entre plusieurs politiques vis--vis de chaque quipement ou sousensemble dquipement : viter les dfaillances par des inspections priodiques ou des tests qui peuvent tre automatiques (maintenance prventive conditionnelle) ; effectuer des rglages et des changements de pices priodiques (maintenance prventive systmatique) ; effectuer des changements de pices en fonction de leur dure de vie ; attendre la panne pour rparer (maintenance corrective). Les mthodes MBF et RCM visent faciliter ces choix travers une dmarche systmatique en tenant compte de limportance des consquences de dfaillances ventuelles, des possibilits techniques des divers types de maintenance et de leurs cots. Lune et lautre sont, comme la mthode AMDEC, des mthodes participatives par petits groupes qui font appel aux techniciens de maintenance aussi bien quaux oprateurs de production. La mthode RCM, utilise pour des systmes particulirement sensibles, reprendra le plus souvent les rsultats des nombreux AMDEC pratiqus selon le schma de la figure 11.2 (de Tocqueville, 1996). La mthode MBF ne bnficie pas le plus souvent dtudes pralables AMDEC et doit donc les remplacer par des analyses plus simples, mais elle implique elle aussi une volution permanente en fonction des rsultats constats tout au long de la vie du systme en commenant par les quipements, ensembles ou sous-ensembles qui posent le plus de problmes ou les problmes les plus graves. Cette mthode, dont lobjectif est daboutir llaboration dun plan de maintenance peut tre considre comme une mthode dabord descendante puis ascendante. Dans une premire phase en effet on analyse les quipements et lon dtermine la criticit de chacun dentre eux laide dune matrice du type du tableau 11.2 (page suivante). Contrairement lAMDEC, lobjectif nest plus dvaluer la criticit de chaque quipement mais de classer les quipements dans lordre dune criticit dcroissante. On peut fixer un seuil de criticit pour ne retenir que les dfaillances dont la criticit est la plus importante.
504
Recueil des donnes : SDF, donnes oprationnelles, environnement
Identification des articles dont la maintenance est significative
Ralisation des AMDEC
Application de l'arbre de dcision logique RCM
C
Dfinition du plan de maintenance prventive LOGISTIQUE DE SOUTIEN
Suivi en service des donnes de maintenance : volution itrative
Figure 11.2 Enchanement des tches RCM.
Dans une seconde tape, on analyse les quipements dans lordre des criticits dcroissantes. On dtermine pour chacun dentre eux les dfaillances possibles et pour chaque dfaillance sa criticit avec une matrice analogue
Tableau 11.2 Analyse de la criticit dun quipement SI PROBLME DE SCURIT ou dENVIRONNEMENT C = 0, Influence sur la production
Ngligeable SINON, C = Influence qualit Ngligeable 1 2 3 Importante 4 1 1 2 3 4 2 2 4 6 8
Importante 3 3 6 9 12 4 4 8 12 16
505
11.3 Organisation et gestion de la maintenance
la prcdente. On peut, l encore, se fixer un seuil de criticit pour ne retenir que les dfaillances dont la criticit est la plus importante. Pour chaque dfaillance retenue, on cherche y remdier par des actions de maintenance prventive ou de maintenance amliorative. On voit assez bien comment des agents de production et de maintenance, assists de techniciens peuvent participer un tel groupe de travail. La difficult reste le classement sans disposer de critres cet effet et dans la pondration relative des indicateurs de non-production et de non-qualit. On peut dailleurs se demander pourquoi lon multiplie ces deux valeurs lune par lautre au lieu de les additionner 1. Il est vident cependant que dans le classement, tant pour la production que pour la qualit, il faut tenir compte de la frquence et de la gravit des incidents mme si on ne les quantifie pas. La mthode MBF fait galement appel un ordinogramme de principe pour dterminer la nature du remde apporter une cause de dfaillance.

Prvoir lorganisation et la gestion de la maintenance, est une des tches importantes du SLI avec le double objectif den valuer prvisionnellement les cots tout au long de la vie de lquipement et den faciliter la mise en service.
11.3.1 Des organisations traditionnelles aux nouvelles organisations

Organisations traditionnelles
Organisations industrielles
Les usines traditionnelles avaient une organisation de la maintenance trs variable selon leur importance : les trs petites entreprises nont pas toujours un service de maintenance et les oprateurs assurent eux-mmes lentretien de leur machine quitte faire appel des entreprises extrieures (SAV fournisseurs assez souvent) pour les problmes plus srieux ; les trs grandes entreprises avaient souvent autrefois une direction technique parallle la direction de la production ; dans les usines moyennes, assez souvent manufacturires, la maintenance est gnralement rattache la production. Dans lexemple de la figure 11.3, au sein de la direction technique dune grande entreprise, un service des tudes-travaux neufs et un service de la maintenance cohabitent ; le service de Maintenance, proprement dit, est divis en deux grandes sections : Mcanique et lectricit, elles-mmes dcoupes en quipes correspondant aux grands secteurs de production ; des services Mthodes, Atelier central, Gestion des utilits, Entretien gnral (btiment,
1. Le fait de multiplier les coefficients au lieu de les additionner na comme consquence avec les valeurs retenues que de faire passer avant les valeurs centrales (2-2 avant 3-1, 3-2 ou 2-3 avant 4-1 ou 1-4, etc.).
506
Direction Production
Services techniques
Maintenance
tudes Travaux neufs
Mcanique
lectricit
Mthodes
C
Atelier central Atelier 1 Atelier 1 Atelier 1 Utilits Atelier 2 Atelier 2 Atelier 2
Atelier 3
Atelier 3
Atelier 3
Entretien gnral
lectronique
Figure 11.3 Exemple dorganisation de la maintenance dans une grande entreprise industrielle (sidrurgie, process, etc.).
peinture, etc.) compltent le service. Bien entendu, il ne sagit que dun exemple et les ralisations peuvent tre trs diffrentes selon les entreprises. Ces organisations traditionnelles sont en train dvoluer trs rapidement : la sparation traditionnelle entre lectriciens et mcaniciens tend sestomper et beaucoup dentreprises, travers des formations complmentaires et des recrutements, cherchent disposer de personnel de maintenance polyvalent comptent la fois en mcanique, lectricit, lectronique de base, pneumatique et hydraulique ; avec la TPM, comme on va le voir, une partie des tches de maintenance prventive et de nettoyage est transfre au personnel de production ; beaucoup dentreprises externalisent une partie des activits de maintenance pour se concentrer sur leurs activits propres ; cette externalisation commence le plus souvent avec les travaux gnraux (btiments, espaces verts, peinture, nettoyage), stend de plus en plus souvent la gestion des utilits (production de chaleur, dlectricit, dair comprim, de vapeur, rseaux deau, etc.) puis parfois tout ce qui nest pas le cur du mtier de lentreprise (process spcifiques dont lusine veut garder lexpertise). Le service de maintenance devient une sorte de bureau mthodes, dfinissant des cahiers des charges, prescrivant certaines tches et surveillant la bonne excution des travaux ;
507
certaines entreprises industrielles rattachent systmatiquement le personnel technicien (mcanique, lectricit, lectromcanicien, etc.) aux quipes de production qui deviennent polyvalentes pour organiser et grer, par atelier ou ligne de production, les activits de production et de maintenance.
Organisations de soutien militaire, aronautique, des grands moyens de transport
En dehors de lindustrie, les organisations de maintenance ont tendance se calquer sur la distinction en niveaux du C.11.1.2. Au premier niveau, les oprateurs doivent pouvoir intervenir trs rapidement pour effectuer des dpannages ne demandant pas de comptences techniques trs spcialises. La gestion des configurations et des tats travers le superviseur, lutilisation de redondances ou parfois lchange standard de sous-ensembles sont les bases de cette maintenance. Au deuxime niveau interviennent des spcialistes posts (mcanicien volant dans laronautique par exemple ou postes de spcialiste dans une salle de supervision) capables de faire des diagnostics techniques et de remdier trs rapidement aux dfaillances ou encore intervenant par ronde soit en permanence, soit des moments dinactivit (avion au sol, trains en gare, etc.) selon des priodicits dinspection et contrle. Au troisime niveau, on va trouver des ateliers et des quipes techniques de terrain capables deffectuer des oprations plus spcialises de dpannage, de contrle et de maintenance prventive. Ils disposent de matriels de test et dintervention ainsi que de stocks de pices de rechange. Pour la maintenance des systmes darmes, ces quipes et ces ateliers sont souvent mobiles de faon accompagner les dploiements gographiques des systmes. Au quatrime niveau, interviennent les ateliers organiss pour la maintenance prventive lourde ou les rparations importantes. Ces ateliers travaillent selon des plannings avec des installations spcialises. Au cinquime niveau, on trouve les grandes oprations de remise niveau, de visites annuelles ou pluriannuelles gres comme des projets avec souvent appel intensif de la sous-traitance (travaux pluriannuels dune raffinerie par exemple) ou retour en usines ou ateliers trs spcialiss (entreprises spcialises pour la maintenance de certains types davion par exemple). Bien entendu, ces principes sadaptent chaque secteur et lon ne maintient pas de la mme faon une flotte davion et une centrale nuclaire. Dans laronautique par exemple, on distingue : la maintenance en ligne des appareils qui effectue des interventions limitant limmobilisation dun appareil de une heure une nuit ou au maximum de quelques jours ; la rparation des moteurs qui comporte le dmontage dun moteur, son expertise, sa rparation et son remontage pour tre remis disposition de lexploitation qui dispose en gnral de plus de moteurs quil nen faut pour quiper les avions ; la rparation des quipements avioniques, hydrauliques, pneumatiques, lectromcaniques qui, aprs rparation, regagnent le stock ; le grand entretien des avions constitu de visites obligatoires tous les 4 8 ans selon le type davion et son programme de vol et qui peut durer 2 mois
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pendant lesquels, on dmonte compltement lappareil pour expertiser, ses structures et ses composants.
TPM
On a dj voqu plusieurs reprises la TPM ou Total Productive Maintenance, doctrine industrielle visant amliorer la productivit-machine par une amlioration de la fiabilit des quipements, une rduction du temps perdu aux dmarrages ou aux changements de production (SMED), une action systmatique sur tous les facteurs de non-productivit (non-qualit, micro-arrts en cours de production, ralentissements, etc.). On parle souvent, comme nous lavions propos dans un ouvrage (Pimor, 1991), de management productif total pour souligner que le but du TPM nest pas seulement de rduire les temps dindisponibilit par une amlioration de la maintenance. Un des principaux moyens damliorer le taux de rendement synthtique, qui mesure alors la productivit globale dun quipement, est en effet de confier aux oprateurs de production un certain nombre de tches de surveillance et de maintenance des machines, et un effort particulier est mis sur la propret des quipements, lordre sur les postes de travail, le rangement et plus gnralement lappropriation des quipements par les oprateurs. La (ou le) TPM nest pas sans lien avec les autres techniques de lcole de Toyota et ce nest pas un hasard si la premire ralisation a vu le jour chez un sous-traitant de Toyota (Nippon Denso). Deux aspects mritent den tre souligns : la modification des tches et des responsabilits de loprateur de production, le culte de la propret .
C
11.3.2 GMAO (gestion de maintenance assiste par ordinateur)

Depuis quelques annes, lutilisation de linformatique en maintenance sest beaucoup dveloppe et, avec le professeur Marc Gabriel, nous avons propos de distinguer techniques de maintenance assiste par ordinateur (TMAO) et gestion de maintenance assiste par ordinateur (GMAO). Sous le premier vocable, on regroupe tous les usages de linformatique lis des techniques particulires la maintenance : systmes experts daide au dpannage ou plus gnralement aux diagnostics de maintenance ; programmes de traitement des donnes danalyse vibratoires par transformes de Fourier rapides (FFT : Fast Fourier Transformations) on line ou off line ; systmes de gestion des bases danalyses dhuile (chimique ou spectromtrique) avec ventuellement une aide au diagnostic ; systmes danalyse des conditions de fonctionnement dun lot de production : systmes relis des cartes de fonds de panier dautomates ou des capteurs particuliers et permettant danalyser le fonctionnement dun quipement pour dtecter des dysfonctionnements ; systmes danalyse par thermographie infrarouge ; systmes de traitement des AMDEC, etc.
509
Les systmes de GMAO au contraire ont pour but de rassembler dans une mme base de donnes toutes les informations utiles la gestion dun service de maintenance. On y trouve une analyse le plus souvent topo-fonctionnelle des quipements avec un dcoupage arborescent en organes, sous-ensembles, etc. jusqu la pice lmentaire non rparable. Les principaux suivis sont : le suivi des gammes de maintenance prventive ou mme corrective, avec parfois des lments daide au diagnostic ; la gestion des stocks de pices de rechange (voir chapitre 13) et de leurs nomenclatures ; la gestion des outillages ; la gestion des rparations en atelier ou lextrieur de lentreprise ; le suivi des pices individualises quelle que soit leur position dans lentreprise (montes sur machines, dmontes en attente, en atelier de rparation, lextrieur en attente de devis, en rparation lextrieur, etc.) ; le suivi des demandes dintervention quelles soient initialises par des appels des services de production, des alarmes automatiques issues des systmes de contrle-commande ou des plans de maintenance prventive ; la planification des interventions de maintenance ; la prparation ventuelle des interventions et la mise en place du cadre de scurit sil y a lieu ; le suivi des interventions (tapes, travaux effectus, pices consommes, dposes, montages, cots) ; la prparation et le suivi des budget de maintenance ; lanalyse des incidents (symptmes, causes, effets, consquences) et les statistiques de fiabilit correspondantes ; le suivi des personnels de maintenance et, de plus en plus souvent, du personnel de production (puisquil participe de plus en plus aux tches de maintenance) : qualifications, formations, interventions, indisponibilits, etc. ; le suivi de la sous-traitance (contrats, interventions, mesures de qualit, etc.) ; les programmes de travaux neufs avec leur prparation, leur autorisation, la planification des tches qui peut faire appel des techniques de PERT, leur suivi, etc. ; le suivi budgtaire : budgets, cots ; le suivi de la productivit des quipements (statistiques de panne, darrts pour changement doutillages, de non-production, de non-qualit, etc.) en liaison avec les systmes de suivi de la production. Naturellement tous ces aspects de la GMAO sont troitement lis de telle sorte que les bases de donnes de GMAO peuvent tre relativement complexes. Des liens peuvent tre tablis avec les autres systmes informatiques qui intressent les mmes matriels : systmes de supervision ou systmes danalyses spcialiss pour dclencher des demandes dintervention automatiques ou recueillir automatiquement
510
des donnes sur lutilisation de lquipement (nombres dheures de fonctionnement, production, etc.) ; systmes de GPAO pour inclure les oprations de maintenance programmes dans des crneaux de non-utilisation des machines ; systmes dachats pour la gestion des rapprovisionnements de pices de rechange ; systmes de gestion du personnel ou de paye ; systmes de gestion budgtaire et comptable ; systmes de documentation des quipements, etc. On notera quil existe des systmes de GMAO de toutes tailles, et donc de tous prix et que la plupart des systmes en service ne mettent en uvre quune faible partie des possibilits offertes. On verra par la suite que les systmes informatiques de gestion intgre dentreprise (ERP : Enterprise Resource Planning) ont tendance sintgrer non plus seulement autour dun axe comptable, mais encore autour dun axe logistique qui font des systmes informatiques de supply chain des futurs concurrents de ces ERP. Mais les systmes de GMAO peuvent eux aussi apparatre comme des axes au moins partiels dintgration compte tenu du nombre de leurs liens avec les autres systmes. On imagine assez bien quun quipement, quel quil soit, puisse tre analys avant mme sa mise en service grce des analyses FMDS, MBF ou analyses techniques pour le dcomposer (nomenclatures), prconiser de la maintenance prventive, dfinir ses gammes de maintenance, etc. On peut donc livrer lutilisateur un systme de GMAO entirement prt lemploi au mme titre que le systme de documentation technique. Une telle pratique nest pas encore entre dans les murs et chaque entreprise a ses propres systmes de GMAO quil est souvent difficile denrichir partir des donnes du constructeur, sauf dans laronautique o il existe des normes de transfert dinformation.
C
11.3.3 Du service aprs vente (SAV) au marketing de services

Le service aprs vente tait traditionnellement une activit annexe des fabricants de produits complexes. Centre de profits non ngligeables, lentreprise en attendait essentiellement des revenus supplmentaires. Le personnel technicien travaillait au sein du SAV de faon autonome par rapport aux services commerciaux ou de production. Assez souvent, dans les grandes installations, du personnel dtach, disposant de locaux techniques sur le site, assurait en permanence la maintenance dquipements. Cette activit a subi beaucoup de changements au cours de ces dernires annes. Le monopole de fait des SAV de constructeurs sest trouv attaqu par de nouveaux concurrents ; les amliorations de fiabilit ont rduit le rle technique des SAV dans beaucoup de domaines mais en revanche, il est apparu quils pouvaient jouer un rle commercial de premier plan et le SAV est devenu lobjet dun vritable marketing.
Exemple de lindustrie des ordinateurs

La maintenance des ordinateurs peut tre un bon exemple de ces volutions. Traditionnellement la mise en place dordinateurs au sein de grands services
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tertiaires (banques, assurances, administrations, etc.) imposait au constructeur den assurer lui-mme la maintenance dautant plus que, pendant longtemps, ces quipements taient le plus souvent lous. Dans le cas de vente, des contrats de maintenance taient systmatiquement proposs. Tous les constructeurs dordinateurs ont donc d constituer de trs importants services aprs-vente organiss gographiquement avec des quipes prtes intervenir sur appels des clients dans une certaine zone. Pour les grands systmes, une quipe sur place pouvait assurer une prsence continuelle. Les SAV constituaient une source de profits importants de telle sorte que les intervenants appels intervenir nimporte quel moment avec des astreintes importantes taient plutt bien pays dautant plus quils avaient une comptence trs spcialise par type de matriel et difficile apprendre autrement que par exprience sur le tas. Les stocks de pices de rechange taient importants et dissmins travers le territoire et ces services se sont rvls relativement coteux. Ils taient cependant trs rmunrateur. Dans les annes 1980, les revenus issus des services pouvaient reprsenter de 25 33 % du revenu total dune compagnie de fabrication dordinateurs comme Digital, Wang ou Prime. On entend par services, la maintenance des matriels, le soutien du logiciel, la formation et la vente de pices de rechange. Mais la marge sur les services tant nettement plus importantes que la marge sur les matriels, la contribution des services la marge totale pouvait atteindre 50 % dans certains cas (Mathe, 1991). Mais les matriels ont volu de faon importante avec le dveloppement des mini-ordinateurs puis des micro-ordinateurs. Dans les centres informatiques des entreprises, les matriels se sont diversifis en provenance de trs nombreux fournisseurs diffrents. Pour les grands ordinateurs, il est apparu que la prsence permanente de spcialistes sur le terrain tait de moins en moins ncessaire. Il ntait plus possible de conserver dans chaque centre informatique toutes les cartes lectroniques ou pices ncessaires ni non plus toute la gamme des diffrents spcialistes devenus indispensables : spcialistes hardware par matriel, spcialistes systmes ou par grands logiciels, spcialistes des imprimantes, des Tlcom, etc. Les diagnostics se sont pratiqus de plus en plus par ordinateur et donc par connections tlphoniques. Des centres de diagnostic se sont donc crs permettant de dterminer distance la nature dun incident et dorganiser le dpannage en envoyant les cartes et pices ncessaires dune part, le spcialiste comptent pour le type dincident dautre part. La multiplicit des fournisseurs dquipements, dailleurs souvent interconnects, a eu comme consquence que les utilisateurs, las de voir les diffrents SAV se renvoyer la balle en face dun dysfonctionnement, ont cherch navoir quun seul interlocuteur pour leur maintenance, quil sagisse de grands centres informatiques ou de parcs de micro-ordinateurs. Les utilisateurs les plus comptents techniquement (armes, usines, centrales, etc.) ont organis leur propre service de maintenance crant ainsi ce quon a appel la maintenance de deuxime partie. Les cahiers des charges dachats de matriels informatiques ont donc vu se dvelopper des annexes importantes sur la communication des documentations techniques, la fourniture de pices de rechange dans certains dlais et certains prix, la rparation de sous-ensembles, la formation des agents de maintenance, etc.
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Puis sont apparues des entreprises spcialises de maintenance informatique aptes prendre en charge la maintenance de parcs ou de grands centres, entreprises quon a appeles Third Part Maintenance ou TPM ( ne pas confondre avec lautre signification de lacronyme TPM). Les SAV de constructeurs, disposant en effet dune rente de situation, faisaient des bnfices considrables dautant plus que la maintenance des micro-ordinateurs devenait extrmement facile, par changements de cartes le plus souvent, et trs comparable dun micro-ordinateur lautre. Ces entreprises de maintenance ont donc pu proposer des cots de maintenance trs nettement moins levs que ceux des contrats dassistance des constructeurs. Les constructeurs informatiques ont dabord tent de freiner cette volution, mais ils ont d peu peu laccepter sous des contraintes juridiques, particulirement aux tats-Unis. Ils ont d maintenir une activit importante de fournitures de cartes lectroniques et autres pices de rechange dans des dlais brefs aussi bien pour leurs propres services daprs-vente, que pour les entreprises de TPM. Ils se sont trouvs face des spcialistes qui connaissaient les prix de revient des cartes et des composants et, ayant accs aux fournisseurs de composants, commenaient mme rparer des cartes. Ils ont donc d rorganiser leurs services de gestion de cartes et pices de rechange comme on le verra au chapitre 13. Les SAV des constructeurs voyant leurs revenus se rduire, se sont donc rorganiss. Dans le mme temps des associations efficaces comme lAFSM (American Field Service Managers ayant des associations affilies dans beaucoup dautres pays) ont rassembl les responsables de ces services de maintenance pour entamer une rflexion approfondie sur le rle des SAV au sein des entreprises. Il est apparu que le rle commercial du SAV, dans un environnement o les constructeurs de matriels sont trs nombreux, pouvait tre important. En effet le technicien de maintenance est souvent le seul reprsentant du constructeur avec lequel le client a un contact rgulier et tous les niveaux du service informatique. Si ce technicien a un pur profil de technicien comptent mais peu disert, voire bourru, sil met en cause devant les clients sa hirarchie ou les produits fabriqus par son entreprise, il peut imposer une image dsastreuse de son entreprise et de ses produits. Il intervient en outre assez souvent dans des situations de crise o le client est mcontent et, selon quil sait grer ou non les aspects psychologiques de cette crise, il laissera une impression trs favorable ou trs dfavorable de son entreprise. Au contraire un technicien mme moins comptent, mais ayant une bonne capacit de relation, form mettre en avant la qualit des produits de lentreprise, ouvert tous les services que peut demander le client et sachant grer les crises, peut tre un des meilleurs atouts de lentreprise auprs de sa clientle. Peu peu les responsables de SAV ont pris conscience quils ne manageaient pas des oprations techniques, mais taient des managers de services aux entreprises et que leur rle commercial pouvait tre dterminant. Dans le mme temps le matriel informatique se fiabilisait de faon trs importante. On verra au chapitre 11 quun systme informatique qui avait 18 pannes par an en 1975, nen avait plus que 12 en 1980, 5 en 1984, 4 en 1989 et 1 en 1993.... On sexplique que tous les constructeurs informatiques aient d revoir compltement lorganisation de leur SAV au cours de ces dernires annes. Cette volution a dailleurs plutt accentu le dveloppement dun
513
C
marketing de services : les agents de SAV viennent moins souvent voir leurs clients loccasion de pannes, mais plutt pour des maintenances prventives ce qui leur permet dtablir des relations plus sereines ; en revanche les pannes, plus rares, sont perues par les clients avec un il plus critique. Un lment important de la gestion des SAV est aussi lutilisation de logiciels et de progiciels capables daider la gestion de ces services sous tous leurs aspects. Les systmes de communication hertzienne avec les agents en dplacement taient indispensables avant mme le dveloppement des mobiles. La possibilit pour ces agents de consulter par voie hertzienne le systme informatique est tout aussi importante. On peut mme penser que dici quelques annes la plupart des interventions seront le fait de mainteneurs gnralistes relis diffrents centres de soutien, quips de PC ports la ceinture et de casques audio-visuels pour communiquer 1. Un systme de gestion SAV ressemble un systme de GMAO en ce sens quil comprend : la gestion des quipements soutenus, configurations, enregistrement des incidents, garanties, la gestion des demandes dintervention et des interventions en temps rel, la gestion des gammes et des nomenclatures, la gestion des pices de rechange, la gestion des intervenants, congs, plannings, qualifications, etc. Le systme doit grer en outre un certain nombre de modules spcifiques au SAV : la gestion dun centre de rception des demandes dintervention (hot line) avec facilits didentification des clients et des matriels concerns, recherche des intervenants disponibles proximit du client (ventuellement avec un suivi des vhicules sur plan) ; la gestion des contrats de maintenance, caractristiques, matriels soutenus, tendue de la garantie, etc. ; la communication par messagerie avec le centre de gestion du SAV, les ingnieurs commerciaux, les diffrents spcialistes, les centres de diagnostic ou de surveillance ; lannuaire des reprsentants des clients ; le suivi automatique des interventions pour dtecter les dures anormales avant dpannage, les temps de dpannage anormaux, etc. ; la gestion budgtaire des contrats de maintenance.
Marketing de produits et marketing de services

Lexemple de lindustrie des ordinateurs, aussi intressant soit-il, nest peut tre pas tout fait significatif des volutions venir dans dautres domaines industriels. En effet les constructeurs dordinateurs ont commenc par vendre des services (en louant leurs ordinateurs) puis on a assist progressivement une sparation entre la vente des matriels (les constructeurs), leur mainte-
1. Daprs une confrence de Reinhard Klein, directeur du support technique PC IBM Europe, lInstitut des hautes tudes logistiques (ESSEC), le 16 septembre 1997.
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nance (socits de TPM) et les services lis aux progiciels (socits de services) ou la formation. On peut se demander comment va voluer le rapport entre la vente de services et la vente de matriels dans les diffrents secteurs industriels. De nombreux consultants ont attir lattention sur limportance de lvaluation du service lors de la dcision de choix dun matriel. Pour la vente dautomobiles, la garantie de 50 000 km puis de 100 000 est devenue un argument de vente. Le service devient un lment important du marketing mix des biens de consommation durables. Le phnomne est dautant plus accentu que le matriel est complexe et linfluence des concepts militaires issus du Life Cycle Cost commencent se rpandre dans le secteurs priv. Mais il y a plus : le dveloppement de la location de vhicules ou de la sous-traitance industrielle vont dans le sens dun remplacement progressif de la vente de matriel par une mise disposition. La vente de produits industriels devient un partenariat de longue dure entre un fournisseur et un utilisateur. Nous sommes ici encore un des points de rapprochement des deux logistiques de flux et de soutien. Si lindustriel ne vend plus un bien mais un service, cest--dire met disposition de son client un bien et des services associs, la logistique de distribution nest plus alors quune composante dune logistique gnrale de service. Nous nen sommes pas l dans tous les domaines, mais il nest pas certain quil ny ait pas lamorce dune volution de longue dure au moins dans le domaine, des biens durables et de certains biens industriels.
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11.3.4 Maintenance des logiciels

La maintenance des logiciels est un sujet la mode tant est grande limportance des logiciels et progiciels dans les systmes complexes. On parle mme de systmes logiciels prpondrants . D.E. Peercy (1995) rappelle que lavion de combat F15 a une puissance de calcul de 2,3 millions de lignes de code rparties entre 17 calculateurs embarqus. Il est donc clair que les logiciels deviennent un des champs dapplication privilgis du SLI. Une difficult demeure : pour la plupart des informaticiens, il ny a pas de problmes de logiciel qui ne doive tre rsolu ds la conception avec une bonne dfinition des spcifications et des outils appropris de ralisation. Comme le logiciel ne suse pas et ne se dgrade pas lusage, sa vie ultrieure ne demanderait que quelques travaux de servitude. Les recherches se focalisent donc beaucoup plus sur les mthodes de dveloppement, la preuve de la validit des programmes que sur leur soutien en cours de vie. La MIL STD 1388-1 ne portait pas sur les logiciels. Lexprience commune montre cependant quun logiciel ou progiciel a une vie : il volue, samliore avec de nouvelles fonctionnalits et sadapte aux volutions de lenvironnement. Il vieillit aussi au fur et mesure quon le modifie. Ce caractre prend de plus en plus dimportance si lon passe des systmes militaires relativement figs des systmes civils o ladaptation aux besoins du march est permanente. Une certaine prise de conscience des possibilits dadaptation des techniques du SLI au logiciel se dessine au cours de ces dernires annes. En 1989, un workshop de la SOLE a t consacr la logistique du logiciel. La Society of Automotive Engineers a travaill sur des standards de maintenance des logiciels et a envisag de dvelopper un guide pour appliquer la MIL STD 1388-1 A
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11.4 Contractualisation du SLI et maintenance en conception
au logiciel. Il nest pas certain que cette approche des logisticiens simpose dans le milieu de linformatique de procd, mais un problme existe qui devra trouver peu peu des solutions.
11.4 Contractualisation du SLI 1 et maintenance en conception

11.4.1 Rle du matre douvrage
On a vu que le systme logistique intgr doit tre dfini et ralis par lindustriel qui conoit et ralise un systme. Lorsque ce systme est spcialement conu ou adapt pour un client particulier, et nest donc pas achet sur tagre , on se trouve dans la logique habituelle matre douvrage , le client, et matre duvre , lindustriel. Il convient alors que le matre douvrage dfinisse contractuellement ce quil attend du matre duvre et de ses cooprants (fournisseurs ou sous-traitants) en ce domaine du SLI. Cest lui qui ensuite devra mettre en uvre le plan ASL quil aura approuv. 1 Ds son appel doffres, il devra donc dfinir les spcifications logistiques et les performances du systme et de son soutien. 1. Les lments du LCC fournir par le soumissionnaire : cot de soutien, frquence et dure de la maintenance prventive, cot des bancs-tests, outillages et matriels de maintenance chaque niveau, cot des pices de rechange, personnels et temps maximal ncessaires pour la maintenance corrective et prventive chaque niveau, niveau ncessaire des stocks chaque niveau etc. 2. Ses exigences en termes de performances : fiabilit (disponibilit oprationnelle, taux global de rparation par niveau de maintenance, taux dindisponibilit, taux de fausses alarmes, proportion de pannes dtectables), maintenabilit, testabilit (niveau de localisation par tests intgrs ou tests externes), ergonomie, dure de vie, durabilit, modularit. 3. Ses exigences en termes de procdures et de ralisation technique : procdures,
1. Ce paragraphe doit beaucoup un expos de M. ric de Tocqueville de LGM Consultants (1996).
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rgles de conception, mthodes dvaluation et de vrification, critres de dcision, langages de programmation, rgles de structuration des programmes, documents de spcification, programmes sources, procdures de test et de maintenance, etc., procdures de manutention. 4. Les tches demandes pour le SLI : management du SLI, plan de soutien (dont le plan de maintenance), tudes SDF, ASL, etc., base de donnes logistiques, mthodes dapplication de lASL, tenue de revues ASL, reporting technique calendaire et financier, audits ventuels (en cas de problmes). Dans le contrat lui-mme doivent tre prises beaucoup de prcautions pour garantir les performances du systme de soutien qui va pouvoir durer de 5 25 ans ou plus parfois avec par exemple : rgles de garantie et ddommagement financier pour les heures darrt dexploitation dpassant un minimum spcifi ; obligation de fournir des pices de rechange pendant X annes (gratuitement ventuellement puis des conditions fixes) ; rachat ventuel des pices de rechange non utilises au bout dun certain nombre dannes ; obligation de rparer ou de procder par change standard des conditions dtermines pendant un certain nombre dannes ; maintien de chanes de test et de rparation ou fabrication et dun stock de composants si ncessaire pendant un certain nombre dannes ; au-del de ces priodes, obligation de transfrer ventuellement au matre douvrage la documentation technique, les matriels spcialiss et les stocks un prix dterminable selon des rgles prvues ; procdures de remise niveau (dlais, interventions, etc.) en cas danomalies de fonctionnement et rgles dindemnisation ; obligation de veille de lobsolescence et des possibilits dapprovisionnement des composants stratgiques.
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11.4.2 Maintenance en conception

On a vu que dans un systme SLI, le programme de soutien comprenait un important programme de maintenance, part importante du LSA. On a vu galement les mthodes qui permettaient de prparer un tel programme : mthode RCM ou MBF. On va trouver au-del, des mthodes de conception mme de la maintenance comme LORA, mais aussi des recommandations importantes dans la conception des quipements.
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Mthode LORA (Level Of Repair Analysis)

La mthode LORA, dfinie par lex MIL STD 1390 B, est la faon dexcuter la sous-tche 303.2.7. de la MIL STD 1388-1 A. Elle a pour but de dterminer quel niveau doit tre rpar un quipement ou un lment dquipement. Sil nexiste quune seule solution possible du fait mme des choix initiaux de concepts de maintenance, le problme ne se pose pas. En revanche, sil existe plusieurs possibilits, alors il faut procder une analyse de faon faire le choix en fonction de critres pr-dfinis soit conomiques, soit oprationnels. Un autre choix classique est celui entre la rparation dun sous-ensemble et son change standard sans rparation ultrieure. Ce sont le plus souvent des considrations conomiques qui permettent de trancher.
Principes de conception des quipements pour la maintenance1

Un des principes majeurs du SLI est de prendre en compte le soutien et particulirement la maintenance ds la conception dun quipement non seulement en dfinissant progressivement un systme de soutien, mais encore en tenant compte des besoins de la maintenance ds la conception mme de lquipement. Il est encore frquent que le service de maintenance dune entreprise industrielle ne soit pas associ au choix dun quipement ou sa conception. Il est cependant vident que la maintenabilit dun quipement dpend de sa conception mme et les entreprises les plus performantes, dans la construction automobile par exemple, dsignent un responsable de la maintenance au sein de chacun des projets ds mme la phase de conception initiale. Un certain nombre de principes ont t progressivement dgags travers les analyses ASL et on peut en rsumer quelques lments importants :1 la modularit, la testabilit, les recommandations pratiques. Ces principes peuvent conduire un surcot trs important dans la conception puis la ralisation dun quipement ; ces surcots doivent donc tre compars la diminution des cots de maintenance que va gnrer leur application. On notera cependant que la dure de vie dun quipement industriel sera assez souvent beaucoup plus courte que celle dun quipement sophistiqu militaire, aronautique, ferroviaire ou nuclaire par exemple. Dautre part, on cherche dans lindustrie un ROI, retour sur investissement, rapide et on ne prend donc en considration que des dures de quelques annes, en allant mme parfois jusqu envisager de ne pratiquer quun minimum de maintenance sur un quipement, quitte le remplacer rapidement pour tenir compte de la courte dure de vie des fabrications et de la rapidit de lobsolescence technique des quipements.
Principe de modularit
Le principe de modularit consiste sparer un quipement en modules lectriques et mcaniques ayant le minimum de liaisons entre eux sans cependant
1. Daprs un expos de M. ric de Tocqueville de LGM Consultants dans le cadre des journes ILCE 1996. Voir le guide AMCP 706-134 US Maintenability Guide for Design (500 pages).
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dgrader la fiabilit ou lorganisation de lquipement dans lespace. Ces modules doivent tre approximativement uniformes en taille et en forme. On sefforcera galement de rassembler dans un mme module des composants optimiss pour traiter une fonction donne plutt que dclater la mme fonction sur plusieurs modules. Ces principes doivent cependant tre adapts lobjectif de faciliter la maintenance de lquipement. On sefforce par exemple de raliser des modules mcaniques faciles dconnecter et reconnecter sans rglages. Si tous les composants dun quipement sont fiables sauf un ou deux, on peut modulariser les lments les moins fiables en donnant au module un accs facile par un ct de lquipement. Aux premiers niveaux, on privilgie la rapidit de changement des modules de faon augmenter la disponibilit oprationnelle tandis quaux niveaux 3 ou 4, on sefforce plutt de privilgier lconomie de rparation. Les modules changeables doivent tre conus, fabriqus et monts afin quils satisfassent aux critres suivants : on spare dans des modules diffrents les composants coteux et fiables des composants bon march et peu fiables (ou de faible dure de vie), le niveau de maintenance qui dcide du rebut est clairement spcifi, les procdures de test raliser avant la dpose sont clairement identifis et donnent des rsultats non ambigus.
Concept de testabilit
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La testabilit dun systme, ou dun quipement, est son aptitude prvenir partir dun test quil nest plus en tat de fonctionnement oprationnel (aspect dtection ) et identifier llment dfaillant (aspect localisation ) (daprs de Tocqueville, 1997). On mesure la testabilit en : taux de dtection (pourcentage des dfaillances dtectes par les tests), prcision de la localisation (pourcentage des localisations correctes des dfaillances), taux de fausses pannes (pourcentage o le test a conclu tort une dfaillance). La norme STD 2065 prcisait les tches de testabilit : tches de contrle du programme : 101 Plan de testabilit, 102 Revues de testabilit, 103 Systme de collectes de donnes, danalyses et dactions correctives, tches de conception et danalyse : 201 Exigences et allocations de testabilit, 202 tude de dfinitions de testabilit, 203 tudes de dveloppement de testabilit, tches dvaluation et de test : 301 Donnes dentre pour la dmonstration de la testabilit.
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11 Organisation et planification Recommandations pratiques
Les recommandations pratiques sont trs diverses et sont le fruit du bon sens et de lexprience : utiliser des chanes pour la fixation de petits lments souvent dposs, concevoir des trappes daccs avec une fixation qui les bloque une fois ouvertes, pour des vis, la longueur des vis ne doit pas tre suprieure ce qui est ncessaire (figure 11.4) ; le nombre de tours de fixation doit tre infrieur 10 (voir les recommandations du SMED sur ce sujet) ; on doit monter si possible des vis imperdables ; on ne doit pas fixer de vis faisant partie intgrante de lquipement fix (de Tocqueville, 1996) , pour les cbles, viter les contournements de pices, concevoir les cheminements afin de sassurer que le personnel ne marchera pas sur les cbles, etc.
OUI
NON
OUI
NON
Figure 11.4 Disposition des vis.
Conception dquipement et TPM

Lirruption de la TPM dans le monde industriel, et particulirement chez les fabricants dautomobiles, a eu des consquences sur lorganisation de la production (nouvelles relations maintenance-production, automaintenance, maintien de la propret, souci de lamlioration systmatique du TRS, etc.), mais aussi sur les quipements que lon a progressivement modifis au regard de laccessibilit, de la facilit dinspection, de labsence de salissure, de la fiabilit et de la maintenabilit, etc. Il tait alors naturel que, dans lindustrie automobile o lon renouvelle en permanence les chanes de production, on cherche obtenir du premier coup des quipements rpondant ces soucis de la TPM. Ainsi FIAT- Auto Turin (Mirafiori) a, ds 1993, avec le concours dun stagiaire de lESSTIN, tabli un manuel TPM lintention des concepteurs dquipement. Le manuel TPM. est form dune srie de questions prsentes sous forme de check-list et permet de vrifier laptitude dune machine tre gre sous TPM. Ces questions ont t labores en listant tous les problmes rencontrs lors du fonctionnement et de la maintenance des moyens de production, par enqutes auprs du personnel de production et de maintenance en atelier.
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On trouve par exemple dans ce manuel des questions comme : A-t-on vit que les copeaux saccumulent lintrieur de la machine ? (Anmone, 1993). En 1995, partir de cette premire exprience, ce manuel a t revu par un autre stagiaire de lESSTIN. En a t extrait un chapitre TPM insr dans la norme que FIAT remet comme un document contractuel chaque constructeur ayant rpondu un appel doffres pour la ralisation de moyens de production. Dautre part, le manuel a t adapt pour tre utilis lors de lAMDEC de conception de lquipement. Ce manuel est donc utilis aussi bien lors de ltude de lAMDEC partir des dessins de dfinition qu la premire rception de lquipement chez le constructeur et qu la rception dfinitive de lquipement mis en place dans latelier avec ses contraintes (Pascolini, 1995). Dans sa thse de doctorat de lUniversit de Nancy, Jean-Paul Manata (1996) montre comment une entreprise sidrurgique Unimetal, lors de la cration dune nouvelle unit dacirie lectrique a non seulement pris en compte les besoins de la TPM travers les AMDEC mais encore inclus lauto-maintenance dans un plan de maintenance prventive prpar ds la conception des fours lectriques. Mais le projet de Jean-Paul Manata est plus ambitieux. Il sagit dune vritable mthode de conception des outils de production (COP) assez proche de ce que cherche raliser lICS mais dans une optique TPM. La conception est divise en quatre phases correspondant aux pratiques de lindustrie : tude dinvestissement long terme, tude de faisabilit (avec plusieurs solutions), conception prliminaire (une seule solution), dveloppement. Au cours de chaque phase, cinq thmes de travail sont systmatiquement repris avec un enrichissement progressif : stratgie globale et gestion de linformation, mesure de lexistant, analyse technologique, valuation de performance et de cot global, prise en compte du soutien. Ce dernier point est dvidence un acquis du SLI, mais lvaluation du cot global reprend le concept amricain de Life Cycle Profit pour tenter dvaluer progressivement le profit global de possession (PGP), diffrence entre les cots de lquipement, de son soutien et de la production et les ressources considres comme proportionnelles au TRS pendant la dure de production de lquipement. Pour le TRS, un modle dit de performance permet de lvaluer prvisionellement partir de statistiques sur des quipements comparables et dindicateurs sur le niveau TPM projet. Ainsi voit-on se dessiner peu peu dans le domaine des quipements de production, une prise en compte des objectifs conomiques et des conditions de maintenance et de production qui pourrait tre trs prometteuse.
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Bibliographie
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12.1 Les origines militaires
12 FORMATION ET DOCUMENTATION

12.1.1 Des normes MIL STD en documentation aux progiciels de gestion de la configuration
Le Dpartement de la Dfense des tats-Unis (DoD) tait et reste encore un grand acheteur de systmes complexes que les forces armes doivent maintenir. Il lui tait donc indispensable de sassurer que tout ce qui tait ncessaire la mise en place de ces systmes tait bien prvu dans les contrats, et particulirement la documentation technique. Ctait le but de normes MIL STD, comme la MIL STD 973, de dfinir ces lments du SLI. Bien entendu, il est apparu depuis une dizaine dannes que toutes les documentations prpares laide de systmes informatiques ne pouvaient plus tre livres sous forme papier mais devaient pouvoir tre traites par ordinateur au sein des services utilisateurs. De nombreux projets de numrisation de la documentation technique ont donc t dvelopps dans les domaines militaires : en France par exemple, SPEEDOC pour les sous-marins nuclaires type Triomphant, Galile pour le Rafale, etc. Ces systmes visent tous constituer sur ordinateur des systmes de documentation facilitant la maintenance. On parle dans les Armes dIETM (Interactive Electronic Technical Manual) ou encore dIED (Interactive Electronic Documentation). Il sagit non seulement de constituer des bases de donnes logiques rassemblant toutes les donnes techniques qui peuvent tre ncessaires, mais encore de faciliter laccs ces bases de faon interactive pour que chacun trouve facilement, ou au moins aussi facilement que possible, les rponses ses problmes de documentation. Au dpart, il y avait des systmes informatiques de gestion de donnes techniques (GED : gestion lectronique de documents) et puis il a fallu faire communiquer ces systmes avec les nombreux systmes de CAO, de GPAO, etc. Une telle approche pose cependant plusieurs sortes de problmes. Les problmes de vocabulaire. La maintenance est au carrefour de toutes les techniques et de toutes les chapelles techniques. Or chaque technique, chaque entreprise, chaque laboratoire a son propre vocabulaire. Une des premires difficults est donc de faire en sorte que tout le monde utilise les mmes mots pour dsigner les mmes choses. Ctait dj une des bases de la MIL STD 1388. Cest aussi un des objectifs de la norme industrielle STEP. La gestion des configurations . La gestion des configurations est un vritable casse-tte combinatoire. Toute base descriptive dun quipement doit
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le dcomposer en ensembles, sous-ensembles, lments, jusquau plus petit lment non rparable, selon une arborescence technique. On notera tout de suite que le choix darborescence ne tient pas au caractre naturellement arborescent des quipements, mais une commodit de traitement et de consultation. Cependant pour beaucoup dquipements de haute technologie, il existe de nombreuses variantes de configuration ce point mme que dans certains domaines, il nexiste pas deux quipements identiques. De plus, ces quipements voluent mais tous nvoluent pas la mme vitesse. Les versions dtude et les prototypes sont extrmement diffrentes des versions industrialises. Les mises niveau des matriels en service se font au hasard des maintenances programmes ou mme correctives. Les composants changent, quil sagisse de composants logiciels ou matriels. Chaque carte lectronique a ses volutions propres et bien entendu on ne met pas niveau en mme temps toutes les cartes concernes de tous les quipements en service. Il faut sassurer de la compatibilit de tous ces lments. Tout le monde a gard en mmoire les problmes de compatibilit entre lments informatiques de la fuse Ariane V lors de son premier tir. La normalisation informatique. Chaque corps de mtier utilise ses propres systmes informatiques en plus des innombrables progiciels gnraux du commerce. Chaque entreprise a ses installations informatiques, ses rseaux, ses bases de donnes. Or cest tout cela quil faut faire communiquer tout au long de la conception et de la vie dun systme. CALS, le gigantesque projet informatique, amricain dabord puis mondial, li au dveloppement du SLI est videmment au cur de ces problmes de compatibilit et de normalisation (voir infra). Les problmes dinteractivit. Lobjectif dinteractivit des IED nest pas simple atteindre. Il passe par la ralisation de frontaux documentaires . Ce sont des systmes complexes permettant de chercher linformation pertinente et de la prsenter. On voit se profiler les futurs systmes de diagnostic en ligne pour lesquels les systmes experts avaient fourni une premire approche prometteuse mais encore limite. Il peut sagir de problmes conceptuellement simples mme si leur ralisation est complexe, par exemple de rechercher dans une base de schmatique lectrique les lments relatifs une installation ou une portion dinstallation et de les prsenter indpendamment des autres lments non pertinents pour un problme particulier. Le cot de ces approches. Cest certainement l, une difficult importante. Tous ces systmes de documentation sont ruineux : ainsi pour amliorer la maintenance du systme darmes AEGIS de frgates de lUS Navy, le groupe amricain CSC a sign un contrat de 770 millions de dollars 1... On a vu que le DoD avait du renoncer une grande partie de ses normes pour rduire les cots de ralisation des systmes darmes et largir le cercle des fournisseurs.
1. Logistiques Magazine, mars 1997.
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12.2 Ingnieries du facteur humain
12.1.2 La MIL STD 1379 en formation

Les efforts raliss pour la normalisation des documentations nont pas t aussi importants dans le domaine de la formation. Il existait bien une norme MIL STD 1379 relative la formation dans larsenal des normes du DoD mais cette norme restait extrmement gnrale part quelques consignes relatives au nombre maximal dlves par classe et la surface ncessaire dans les salles de cours et de travaux pratiques 1. Ceci ne signifiait pas que la mise en service des systmes darmes ntait pas accompagne dimportants efforts de formation, mais que ces efforts nont pas trouv, au moins aux tats-Unis, leur doctrine de ralisation et de mise en place. On entre en effet dans le domaine du facteur humain qui, le plus souvent, nest pas le point fort des ingnieurs.
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12.2.1 Principes
La figure 12.1 essaie de montrer les diffrentes disciplines auxquelles lon peut faire appel pour prendre en compte les facteurs humains dans la mise en place et la maintenance de systmes industriels et les liens que ces disciplines entretiennent avec des disciplines plus familires aux ingnieurs. Il ne sagit l que dun exemple et lon pourrait discuter chacune des disciplines identifies et ses liens. On remarquera que tout ce que nous avons rassembl dans la zone conceptuelle de l ingnierie du facteur humain nest que rarement enseign aux futurs concepteurs de systmes. Il est mme craindre que le titre dun certain nombre de ces disciplines ne leur soit pas familier. On voit cependant apparatre, dans les universits amricaines, de nouvelles disciplines organises autour de ltude du facteur humain dans les systmes industriels ou de toute sorte, mme si laccent est plutt mis sur lergonomie et la fiabilit humaine que sur les autres aspects de formation, motivation, documentation, etc. Limportance du facteur humain dans lexploitation et le soutien des grands systmes automatiss est cependant en train de devenir un point capital de leur performance et de leur scurit. On ne stonnera donc pas que nous en traitions ici, mme sil nest pas habituel daborder ce type de problmes dans les exposs de logistique, sauf justement en ce qui concerne le SLI. Depuis toujours, lon prvoit des programmes de formation avant la mise en route dinstallations industrielles. Cependant, jusqu prsent, lingnierie de ces programmes de formation ntait pas considre comme un problme particulier. Des programmes de formation courts, souvent conus peu de temps avant la mise en service, parassaient suffisants. Une formation par compagnonnage entre techniciens dingnierie chargs de la mise en service et
1. 36 square feet de plancher par lve (3,312 m2) pour les cours et 75 square feet (6,967 m2) pour les travaux de laboratoire avec au minimum 1 instructeur pour 25 lves pour les cours thoriques et 1 pour 5 pour les travaux dapplication.
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Analyse des comptences
Psychologie cognitive pistmologie gntique Sciences cognitives Psychologie gnrale du comportement
pistmologie
Documentation
Formation didactique Slection Soutien logistique intgr Communication
Maintenance
Motivation Ergonomie Organisation
Sret de fonctionnement
Ingnierie des systmes automatiss de production Gestion de production
Fiabilit humaine Gestion de la qualit Technologies
Ingnierie du facteur humain
Figure 12.1 Disciplines prendre en compte dans la mise en uvre et la maintenance de systmes industriels.
oprateurs de lentreprise tait parfois la seule envisage. Tout cela est en train de changer et pour plusieurs raisons. Tout dabord la concentration des responsabilits entre quelques oprateurs pilotant linstallation automatise rend plus grave toute erreur dun de ces oprateurs. Mme Griffon-Fouco estimait, partir de ltude des fichiers dincidents des centrales nuclaires franaises, que 60 80 % des incidents recenss sont attribuables des dfaillances humaines 1. Face la frquence et la gravit des erreurs doprateurs dans les grands processus automatiss, il tait vident quil fallait revoir les mthodes de formation des oprateurs. Mais une autre raison simpose dans lindustrie : les tches des oprateurs daujourdhui ne sont plus celles de ceux dhier ou, ce qui pose un problme plus difficile, les oprateurs dhier sont toujours l mais leurs tches se sont modifies de faon importante au fur et mesure que les lignes de production sautomatisaient. Chacun sait que, sil existe encore des oprateurs tayloriens qui interviennent directement sur le produit en cours de ralisation en effectuant une tche parcellaire, ce type doprateurs devra peu peu disparatre. Il est cependant
1. Cit dans Nicolet et Celier, 1984.
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plus difficile de dfinir positivement ce que deviennent les tches des nouveaux oprateurs de production : gestion de la production ( partir de superviseurs), dmarrage et arrt du processus, interventions durgence en cas dincidents, changement de formats, alimentation et vacuation des produits (tches parfois effectues par le service logistique), maintien de la propret, surveillance des machines, maintenance prventive et corrective, surveillance de la qualit, rglages et interventions diverses pour remdier aux incidents techniques et problmes de qualit, saisie en informatique de donnes de base, tenue de journaux, saisie et tenue jour dindicateurs de qualit, de productivit et dtats des quipements, participation des groupes de travail damlioration de la productivit, de la fiabilit, de la qualit des produits. Cest toutes ces tches quil convient dsormais de former les nouveaux oprateurs et il y a l de nouveaux problmes rsoudre car tous les oprateurs actuels nont pas ncessairement la formation de base voulue pour remplir ces nouvelles tches de faon satisfaisante. Si lon se proccupe dobtenir des rsultats satisfaisants dune nouvelle ligne de production automatise, il va de soi que toute la dmarche de conception et de mise en service de cette installation doit obir des rgles dingnierie et utiliser des outils de conception adapts. lintrieur de cette dmarche dingnierie, la formation des hommes est donc une part importante. La difficult est quil existe peu de rgles formalises et doutils pour cette ingnierie humaine. Or toute lexprience industrielle montre que son rle est tout aussi ncessaire que lingnierie technique. Dans lavenir, le marketing mix des installations complexes, voire mme des plus simples, ne pourra plus ngliger cet aspect fondamental de service. Nous nous limiterons cependant deux aspects particulirement importants et qui font partie sans ambigut du SLI : la formation et la documentation tant pour les oprateurs dexploitation ou de production que pour les agents de maintenance, mme si nous ne faisons quaborder ces problmes et les disciplines qui sont ncessaires pour les rsoudre.
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12.2.2 Causes dinsuccs dune formation

A priori, chacun est convaincu de limportance de la formation dans le SLI. La difficult est de savoir comment donner cette formation car chacun a tendance reproduire les modes de formation qui ont t employs avec lui et mme ne pas imaginer les problmes que ces modes de formation sont susceptibles dentraner. Au niveau de sensibilisation o nous nous plaons, il peut tre utile dnumrer simplement les causes dinsuccs dune formation.
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Labsence de motivation. Cest une des causes les plus frquentes dinsuccs dune formation. Les stagiaires ne se sentent pas concerns par cette formation soit quils ne croient pas la possibilit dutiliser ce quon leur apprend, soit quils savent que leur environnement professionnel (matrise par exemple) ne leur permettra pas de le mettre en parat, soit, assez souvent, parce quils nont aucun intrt faire leffort que reprsente un apprentissage quel quil soit. Linadaptation du programme de formation ce que lon attend des stagiaires. Cest une autre cause dinsuccs de beaucoup de formations. Limpossibilit pour les stagiaires de mettre en parat ce quils ont appris. Il ne sagit pas l dune vritable cause dchec en formation puisque la formation peut bien se passer. Les objectifs pdagogiques peuvent tre atteints, mais le milieu de travail ne permet pas aux stagiaires de mettre en parat ce quils ont appris. Cest par exemple le cas lorsque lencadrement des stagiaires na pas t associ la formation et soppose implicitement ou non ce que les stagiaires au retour de la formation changent leurs faons de faire. Ce nest pas un vrai problme de formation. Cest plutt un problme dorganisation, mais il est tellement frquent que cest la cause de ce quune bonne partie des formations natteignent pas leurs objectifs rels. Ce type de problme apparat particulirement chaque fois que lon pense pouvoir modifier des mthodes de travail au moyen dune formation sans un suivi ultrieur de cette volution. Lincomptence pdagogique des formateurs. Autre cause classique dchec. Lincapacit des stagiaires suivre une formation. Une telle expression est ambigu. Cest pour cela quelle est ici entre guillemets. Car cette incapacit peut avoir bien des causes. Elle peut rsulter de difficults psychologiques (blocages par exemple). Elle peut provenir aussi dun manque dhabitude du travail intellectuel (incapacit rester assis pendant de longues priodes de temps, difficults de maintien de lattention, absence dentranement des efforts de comprhension ou de mmorisation, etc.). On est alors dans le domaine des pdagogies cognitives et il est indispensable danalyser plus finement ces difficults. Les blocages logico-mathmatiques. Le blocage est un phnomne dorigine affective qui rend un sujet incapable deffectuer certaines actions, par exemple de rflchir, lorsque son niveau de stress atteint un certain seuil. Cest par exemple le cas du trac des artistes, mais cest un phnomne dune trs grande importance dans le domaine de la rflexion logico-mathmatique. On notera que ce type de blocage, qui risque de se produire pendant une formation, se rvle aussi souvent lorsquun oprateur ou un agent de maintenance se trouvent dans une situation difficile (incidents, pannes, accidents, etc.) et quil contribue souvent une conduite inapproprie avec des consquences qui peuvent tre catastrophiques. Difficults dues au manque dhabitude des activits intellectuelles. Il est vident que quelquun qui na pratiqu aucun sport ni aucune activit physique srieuse pendant de nombreuses annes aura des difficults apprendre un sport exigeant sur le plan physique : rsistance insuffisante la fatigue, mauvaise coordination musculaire, etc. Il en est de mme dans le domaine
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intellectuel. Or la plupart des formations demandent des efforts intellectuels dattention, de comprhension, danalyse, de mmorisation, etc. Difficults dues un niveau de raisonnement insuffisant. Dans le domaine logico-mathmatique, Piaget a montr que le dveloppement du raisonnement chez lenfant et ladolescent passait par des stades successifs (ou niveaux de raisonnement). Sans dvelopper ici la thorie de lpistmologie gntique piagtienne et les critiques quavec lexprience, il serait ncessaire dy apporter, on peut considrer : quil existe des niveaux de raisonnement, dailleurs beaucoup plus nombreux et beaucoup plus varis que les deux ou trois stades piagtiens classiques que lon peut mesurer ces niveaux de raisonnement (ou au moins les approcher de faon globale) travers des tests dits de raisonnement opratoire, dinspiration piagtienne ; on notera dailleurs, ce qui semble normal, quil y a une certaine corrlation entre les niveaux et la formation initiale reue, ce qui ne veut pas dire que tous les bacheliers matrisent le raisonnement formel , loin de l ; que certaines formations demandent la matrise dun certain nombre doutils logico-mathmatiques de raisonnement et quelles chouent assez souvent faute davoir identifi ce dficit chez les stagiaires ou davoir cherch le combler. Difficults dues labsence de certaines bases. Ces difficults sont de mme nature que les prcdentes mme si leur inventaire se traduit moins en terme de niveaux. Les tudes pratiques sur de nombreux stagiaires de niveaux trs diffrents pour toutes sortes de formation, montrent quau-del mme dun dficit global de raisonnement, des manques de nature trs diverses compromettent souvent les rsultats de leur formation : incapacit deffectuer certains calculs souvent faute dune mmorisation des tables daddition et de multiplication. Lutilisation systmatique de calculettes est une mthode de remdiation plus simple que lapprentissage des tables. Mais il manquera souvent une certaine capacit estimer rapidement des ordres de grandeur. difficults de lecture ou plus souvent comprendre des informations complexes dans un texte crit. On parle alors dillettrisme par opposition lanalphabtisme qui concerne des individus qui ne savent pas du tout lire. En ralit certains sujets peuvent savoir lire, mais avoir des difficults importantes apprhender une certaine complexit travers un texte crit, alors quils les apprhendent de faon convenable au cours de discussions, travers un enseignement oral ou mieux encore dans un contexte opratoire. Une difficult de cette nature peut tre un handicap important en formation, handicap rarement dcel sauf par preuve individuelle. difficults de vocabulaire : un grand nombre de mots utiliss par les formateurs ne sont pas compris de certains stagiaires ou sont compris de faon floue . Le stagiaire sait reconnatre quel domaine de connaissance appartient un mot (technique, mathmatique, etc.), mais il ne peut le dfinir et ne le distingue pas de mots voisins. absence de certains concepts. Ces concepts peuvent tre de toute nature : certains stagiaires ne savent pas si le soleil se lve au nord, au sud, lest ou louest, ce qui est souvent un symptme de difficults de reprage dans lespace. Beaucoup ne font pas la diffrence entre le ET et le OU . On
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pourrait multiplier les exemples de ces dficits conceptuels qui entranent bien entendu des difficults dans la ralisation de certains savoir-faire. Assez souvent, on constate des dficits conceptuels dans des domaines relatifs au mtier : un lectricien ne sait pas lire un schma lectrique parce que la normalisation a chang ; un informaticien ne connat pas un langage dans lequel sont raliss des programmes quil maintient ; un mcanicien ne sait pas lire un plan complexe, etc. Bien entendu les sujets sont le plus souvent conscients de ces dficits quils tentent de cacher, mais ils risquent dapparatre en formation ou plus souvent de conduire le stagiaire un chec car ces connaissances font partie pour lanimateur de ce qui est suppos connu. absence de comprhension en profondeur de certains concepts ou savoirfaire. Certains concepts peuvent tre connus des stagiaires ou certains savoirfaire acquis, mais un niveau de comprhension insuffisant pour la formation acqurir. Un magasinier peut se reprer dans une nomenclature doutillage sans avoir compris le principe mme de cette nomenclature arborescente. Un agent appel apprendre le systme de numration binaire peut savoir utiliser les nombres dans le systme dcimal sans avoir jamais rflchi au systme de numration dcimal. Ce phnomne est dautant plus courant quavec le temps les savoirs disparassent beaucoup plus vite que les savoir-faire exercs rgulirement si bien que beaucoup de stagiaires qui nont pas t en formation depuis longtemps ont conserv des savoir-faire mais ont oubli moins quils ne les aient jamais appris les savoirs associs ces savoir-faire. Difficults de visualisation logique. La capacit de visualisation logique est la capacit pour un sujet de se reprsenter, les yeux ferms, un schma, un plan, un objet complexe, etc. Cette capacit nest pas galement rpartie. Certains sujets peuvent se reprsenter des schmas complexes et rflchir sur ces reprsentations ; dautres ne voient rien lorsquon leur demande de se reprsenter quelque chose de simple. Ils nont pas non plus en gnral la capacit de raisonner efficacement sur une reprsentation graphique quon leur montre. Or lapprentissage doprations logico-mathmatiques chez des sujets plutt concrets passe presque toujours par des reprsentations graphiques. On notera au passage quun sujet concret nest pas ncessairement un sujet qui ne raisonne que sur des reprsentations concrtes , donc graphiques. Cest assez souvent linverse. Une incapacit visualiser est assez souvent une cause de difficults en formation : on attend dun mcanicien non seulement quil sache retrouver une pice sur un plan, mais quil puisse comprendre la cinmatique dune machine partir dun plan en imaginant le mouvement partir de ce plan... La comprhension dun graphique financier suppose que lon puisse imaginer ce quaurait pu tre la courbe par rapport ce quelle est... Autres difficults. Il existe bien dautres sources de difficults en formation. Par exemple pour reprendre un exemple cit, des difficults de coordination musculaires peuvent rendre difficiles lapprentissage dun sport ou de la conduite de certaines machines. Des difficults dexpression verbale peuvent compromettre lapprentissage de la vente de mme que certains traits de caractre : introversion trs prononce et difficult tablir des relations.
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Voil bien des causes dinsuccs dune formation et lon doit constater que la plupart des formations napportent pas les rsultats quon en attend. Comme elles sont dautre part trs coteuses car elles demandent des investissements en temps extrmement importants, il y a l une difficult surmonter et qui demande lutilisation dune vritable ingnierie de formation.
12.2.3 Mthodologies et mthodes de formation

Tout projet, y compris un projet de formation, doit tre conduit avec une mthodologie approprie si lon veut atteindre en temps voulu, et un cot dtermin, les objectifs que lon sest fix. Il existe de nombreuses mthodologies en gestion de projets. Certaines sont trs gnrales et consistent permettre de planifier et de suivre lavancement du projet dans le temps et travers ses cots. Dautres mthodologies sont relatives un domaine de projet : ralisations informatiques (SDM/S par exemple), projet industriel (SADT par exemple). Il en existe peu en matire de formation. Il est cependant possible, partir de lexemple de lune dentre elles, de montrer les principes auxquelles une telle mthodologie doit rpondre. On notera dailleurs quune telle mthodologie est ou peut tre la fois une mthodologie de formation et de documentation tant sont troits les liens entre ces deux aspects de la mise en parat du facteur humain.
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Dcoupage du projet en grandes phases

Tout projet peut se dcomposer en une partie dtudes et une partie de ralisation. La part dtudes peut se dcomposer en grandes phases. On trouvera par exemple : tude denvironnement (EE), dtermination des besoins (DB), conception des modules et des filires (CMF), spcification dtaille des modules (SDM), ralisation des modules (RM), test des modules (TM), slection et formation des formateurs et animateurs (SFF), organisation de la logistique de formation et mise en place (OL), validation de la formation et/ou mise en place (VFM). Un des avantages dune mthode est dorganiser les rapports entre ceux qui ralisent un projet et ceux pour qui est ralis le projet : un matre duvre : quipe de projet charge de concevoir et souvent de mettre en oeuvre la formation, un matre douvrage ou service utilisateur. Le dcoupage en phases permet de crer des points de contrle obligatoires lissue de chaque phase. Comme il sagit de personnel, il est ncessaire de le tenir inform de ce qui se prpare et plus particulirement de tenir inform ses reprsentants. Cette proccupation se traduit par un plan de communication intgr chacune des phases du plan de formation, documentation et/ou mise en place.
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Utilisation de pdagogies par objectif

Il est vident que tout projet implique des objectifs : il en rsulte que tout projet pdagogique doit ncessairement commencer par analyser des objectifs de formation. La notion de pdagogie par objectifs (PPO) est cependant plus que cela. Comme la montr L. Allal : partir des crits sur la pdagogie par objectifs, on peut dgager quatre principes qui caractrisent la conception habituelle de cette optique pdagogique, savoir : a) Tous les objectifs dun programme de formation sont tablis avant le dmarrage des activits de formation (principe de lexhaustivit professionnels). b) Les objectifs peuvent tre noncs plusieurs niveaux de gnralit ou de spcificit, mais ils doivent tendre vers une nonciation en termes de comportements observables de lapprenant (principe de loprationalisation comportementale). c) La dfinition des objectifs doit permettre au formateur daccrotre la cohrence entre ses choix de moyens denseignement et danimation et ses procds dvaluation (principe de rationalit didactique). d) La communication des objectifs aux personnes en formation doit aider celles-ci mieux orienter leurs efforts dtude et amliorer leurs chances de russite (principe de lefficacit de lapprentissage). Lanalyse systmatique des comptences en termes de savoir-faire, savoir-tre ou savoirs associs est un aspect important de ces mthodes.
Utilisation de pdagogies cognitives

Les dfinitions dobjectifs en termes comportementaux, comptences et objectifs oprationnels ne sont pas suffisantes. On peut prendre soin de dfinir les pr-requis ncessaires mais il arrive assez souvent, comme on la vu dans lanalyse des causes dchec en formation, que les pr-requis ne soient pas en place. Il existe un certain nombre de mthodes de pr-formation qui permettent de mettre en place les concepts, les modes de raisonnement, les vocabulaires et, plus gnralement, les comportements cognitifs ncessaires pour que la population former suive avec succs la formation prvue. Ces mthodes, conues pour partie partir des principes de lcole de Genve, autour du psychologue Jean Piaget, ont des modalits diffrentes selon quelles ont t conues pour des adolescents en difficult (PEI : programme denrichissement instrumental) ou des adultes (mthode Tanagra ou ateliers de raisonnement logique). Elle se traduisent toutes par une prformation, formation donne en quelques dizaines dheures avant la formation oprationnelle ou dans ses dbuts. De grandes entreprises industrielles les utilisent systmatiquement : la mthode Tanagra par exemple est utilise systmatiquement aux tablissements Legrand ou la SEITA ou encore dans des tablissements de Renault, des usines de Pechiney, etc. On pourrait ajouter aux mthodes utilises par ces mthodologies de formation et mise en place le recours des mthodes dingnierie documentaire facilitant la prise en charge des documentations ncessaires par le personnel former.
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12.3 Documentations pour la production/exploitation et la maintenance

12.3.1 Objectifs des documentations
Aide lexcution de procdures
Il sagit des procdures de production, maintenance prventive, conduite en cas dincidents, contrles de qualit, diagnostic ou maintenance prventive, rdaction de documents, etc., y compris les aspects de scurit : consignations, dconsignations. Cette aide peut prendre les formes suivantes : Check-list pour lexcution dune procdure (y compris la fonction aidemmoire pour la mmorisation de valeurs significatives, codes utiliser, etc.). Une procdure est une suite dactions effectuer dans un certain ordre avec ventuellement des variantes en fonction de paramtres et, pour une partie des actions, une vrification que cette action sest ralise conformment la procdure ou a entran les rsultats attendus. Lexcution dune procdure prsente les risques suivants : oubli dune action, ralisation dune action avant ou aprs sa place normale, mauvaise excution ou non-excution dune action non dcele par loprateur, erreur dans le choix dun paramtre (oubli, omission), incident d lquipement ou son environnement non dcel par loprateur, mauvaise interprtation par loprateur dune donne venant de lquipement et laquelle est lie une action conditionnelle. Pour viter que de tels risques ne se ralisent, la technique de la check-list est la plus communment utilise chaque fois que les consquences dune erreur peuvent tre catastrophiques. La check-list du pilote dun avion en est le modle le plus connu. On notera quune telle check-list peut se limiter une suite de mots accompagns dun minimum de commentaires et se prsente donc trs diffremment dune documentation traditionnelle. Aide lenregistrement des rsultats dune procdure (du type fiche de recueil de rsultats dinspection avec schmas des points de recueil, cases cocher, etc.). Ce type de fiche est apparu tout dabord dans laronautique bien que plus tardivement que les check-lists. En effet pour des raisons de scurit, laronautique fait appel une maintenance conditionnelle qui entrane lobligation deffectuer de nombreuses inspections. Chaque inspection doit se traduire par un rsultat positif ou ngatif (ou parfois une valeur) enregistr sur un document sign par celui qui a procd linspection. La mme fiche est cosigne par un deuxime vrificateur. Afin de faciliter ces contrles, les avionneurs ont pris lhabitude de prparer des fiches illustres de dessins ou plans prcisant quel emplacement doit tre effectu chaque contrle. On retrouve parfois des fiches semblables dans lindustrie dans le but de faciliter pour les oprateurs les tches dinspections qui leur sont dvolues dans le cadre de lautomaintenance.
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Aide lexcution dune procdure mal connue. Lorsquun oprateur na pas lhabitude dune procdure soit parce quil la pratique pour les premires fois, soit quil sagit dune procdure exceptionnelle, il est bon quil dispose dune documentation lui rappelant les diffrentes oprations effectuer avec leur ordre et les paramtres significatifs. Ce besoin nest pas trs diffrent de celui dune check-list sinon que le document doit tre plus dtaill quune simple liste de mots, mais doit rester facile manipuler sur le terrain et donc se limiter si possible une feuille recto-verso. Auto-apprentissage dune procdure. Le besoin de polyvalence des oprateurs dans les ateliers ne peut tre toujours satisfait par lorganisation de formations relatives chaque quipement. Dautre part les oprateurs de grands procds automatiss disposent souvent de temps libre, par exemple la nuit, lorsquils surveillent un procd partir dun poste de supervision. Entre deux interventions pour changer une production, modifier des paramtres, remdier un incident, leur rle de surveillance leur laisse parfois le temps dtudier. On peut alors penser leur donner les moyens dtendre leur connaissance de nouveaux quipements ou de nouvelles procdures. Dans le cadre dune formation sur le tas, il peut tre utile de doubler la formation par compagnonnage dun accs des moyens dauto-apprentissage permettant de faciliter la mmorisation des procdures et de prendre connaissance des procdures les plus rares (interventions en cas dincidents). Rsolution de problmes rencontrs en cours dexcution dune procdure. Il peut arriver quen cours dexcution dune procdure, un oprateur se trouve dans une situation de rsolution de problmes. Ce sera particulirement le cas lors des oprations de maintenance corrective ou lors dincident. Le rle de la documentation technique est de laider trouver une solution ce problme. Beaucoup de types de documentation technique peuvent tre utiles en de telles circonstances : plans, schmas, manuels de rfrence (voir infra), documentation de maintenance, etc. Une enqute effectue au sein de la Rgie Renault a montr quun agent de maintenance pouvait consulter jusqu 22 documents pour une seule intervention sur un quipement (Champaloux et al., 1993). La difficult est que loprateur doit trouver le plus souvent une rponse rapide aux problmes quil se pose et quil faut organiser des documentations permettant darriver rapidement trouver cette rponse : systme expert daide au diagnostic de pannes, manuels de dpannages, arbre de dfaillance, diagrammes causes-effets, etc. Dans cette analyse rapide des objectifs dune documentation, on aurait pu distinguer des documents de maintenance et des documents dexploitation. Il nous parat cependant que cette distinction traditionnelle nest plus fonde maintenant que des tches de maintenance sont rparties entre les services de production et de maintenance ou mme que les agents de maintenance sont intgrs la production. Tout au plus est-il judicieux de distinguer les niveaux de maintenance auxquels peuvent accder les oprateurs. Ainsi certains systmes experts daide au dpannage permettent de neffectuer de tests ou de rparations que dans des limites dfinies pour chaque oprateur, par exemple niveau 3 de la norme NF X 60-010 (Champaloux et al., 1993). Support daide lenseignement dune procdure. Lorsquon enseigne un oprateur, ou un groupe doprateurs, une procdure, il faut disposer dun document rcapitulant les diffrentes actions effectuer et qui puisse servir
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linstructeur ou au tuteur pour expliquer chaque action, son objectif, la faon de vrifier son bon droulement. Il est prfrable que ce support puisse tre utilis ensuite par les oprateurs soit pour effectuer la procdure, soit pour se la remmorer. Test de connaissance dune procdure. Lorsque lon met en place un systme de permis de conduire pour une machine, il est indispensable de sassurer que loprateur, que lon veut habiliter effectuer une procdure, a une connaissance complte des procdures, aussi bien des procdures les plus courantes que des procdures exceptionnelles, par exemple en cas dincident. Outre la constatation sur le terrain par un agent de matrise ou un tuteur que loprateur est capable deffectuer les procdures les plus courantes, il est bon de sassurer quil connat les autres. Support dentranement lexcution des procdures (simulateur par exemple). Une faon efficace dapprendre excuter une procdure est de lexcuter, mais il peut tre plus conomique et/ou moins dangereux deffectuer cette procdure avec un dispositif didactique permettant de la simuler. Cest mme parfois la seule solution pour les procdures exceptionnelles en cas dincident ou daccident. On peut penser un simulateur informatique ou analogique comme cela commence se pratiquer dans lindustrie ou nimporte quel systme de simulation sur papier ou ordinateur reconstituant de faon plus ou moins simplifie les ractions de lquipement aux actions de loprateur. Communication sur les procdures (amliorations, problmes rencontrs, etc.). On peut distinguer les documentations caractre actif des documentations caractre passif. Une documentation passive est une documentation que lon consulte seulement et qui a t tablie par quelquun dautre. Une documentation active est une documentation que le ou les oprateurs tablissent eux-mmes et/ou mettent jour. Une documentation active a, en outre de sa fonction premire, un objectif de communication entre oprateurs, entre oprateurs et agents de maintenance ou de mthodes ou encadrement ou direction technique (nouvelles installations) ou spcialistes qualit etc. Cest une faon de capitaliser lexprience de tous.
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Aide la connaissance de linstallation, des techniques mises en parat, des produits, de lenvironnement amont et aval
Manuel de rfrence (rponse des questions). Le manuel de rfrence est un concept particulirement dvelopp en informatique pour le description de progiciel. Cest le plus souvent une reprsentation littraire de lanalyse dun ou plusieurs programmes en dcrivant systmatiquement les effets dune opration de loprateur ou du programme, les formats des fichiers, des crans et des tats. Lexprience commune montre quils ne sont utilisables qu plusieurs conditions : que loprateur ait dj une bonne connaissance du logiciel, du vocabulaire de lapplication, de ses fonctionnalits et de son conomie gnrale, quil recherche une information prcise sur un point particulier, quil dispose de temps cet effet et ne soit donc pas dans une situation durgence. On pourrait considrer que le manuel de rfrence est plus une forme de support quun objectif de documentation. On constate dailleurs de plus en plus
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quen informatique de gestion, les entreprises spcialises dans la ralisation de documentations pour utilisateurs ont renonc raliser des manuels de rfrence mais, partir de ces documents lorsquils ont t raliss ou dautres documents danalyse raliss par les informaticiens, elles constituent des systmes de fiches de procdures voisines des types prcdemment dcrits. Le besoin de trouver dans un document des rponses des questions prcises travers une description systmatique dun quipement peut cependant tre pris en considration, mais les plans, schmas lectriques, Grafcet, etc. constituent pour un technicien une rponse plus approprie un tel besoin quun manuel de rfrence. Ce nest que pour des programmes informatiques (supervision, GPAO, etc.) que lutilisation de manuels de rfrence simpose. Auto-apprentissage. On a vu le besoin dauto-apprentissage de procdures et les possibilits offertes certains oprateurs de dvelopper leurs connaissances pendant les temps de travail. Il est cependant vident que si une formation sur le tas permet dapprendre les procdures les plus courantes, quelques lments de connaissance des machines et une part du vocabulaire, une connaissance plus systmatique des quipements et des procdures est difficile raliser par un simple compagnonnage. Il faut alors complter la formation sur le tas par un auto-apprentissage plus systmatique, mais difficile raliser avec une population doprateurs lorsque ceux-ci nont plus ou nont jamais eu lhabitude dapprendre seul travers une documentation. Test de connaissances. On a vu lintrt de tester les connaissances des procdures par un oprateur par exemple dans le cadre de mise en place de permis de conduire . Mais si la connaissance des procdures demande toujours une vrification de la pratique de ces procdures sur le terrain par un agent de matrise, formateur ou tuteur, il est ncessaire de vrifier que cet oprateur possde en plus des savoir-faire , les savoirs indispensables : vocabulaire, connaissance des machines, connaissances des normes de scurit, connaissance des produits et de leurs dfauts ventuels, nomenclatures des ingrdients, etc. Il nest pas question de faire passer un examen crit sur ces sujets, sauf dans le cas de formations de groupe. Les contrles par entretiens peuvent tre efficaces, mais sont psychologiquement difficiles et rappellent galement trop les examens de lcole. Dautres mthodes dautocontrle par exemple sur ordinateur peuvent tre utiles en ce domaine. Support daide lenseignement. Chaque fois que lon organise une formation de groupe, il est ncessaire dutiliser des supports de formation : transparents, schmas, etc. En effet, il est le plus souvent utile que de telles formations ne soient pas ralises exclusivement sur le tas mais soient prcdes et/ou suivies de formations en salle afin dexpliquer les concepts fondamentaux mieux quon ne peut le faire sur le terrain. Afin de faciliter la mmorisation de ces cours , il est bon que les stagiaires disposent de supports. Dans le cas de formations ralises lextrieur de lentreprise, les entreprises de formation ont tendance remettre aux stagiaires une masse de documents partir desquels on juge trop souvent du srieux de la formation donne. Ces documents sont apprcis des stagiaires mme si, le plus souvent, ils ne les relisent jamais. Le rendement pdagogique des cours crits apparat extrmement faible, particulirement avec des agents de
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Objectifs seconds dune mise en place ou dune amlioration de documentation

Les objectifs immdiats des documentations que nous venons danalyser nexcluent pas que lentreprise poursuive, en mettant en place ces documentations, des objectifs seconds : normaliser les procdures pour amliorer lexploitation (qualit, productivit, scurit, etc.), normaliser les procdures dans le cadre dune certification ISO 9002, assurer la polyvalence des oprateurs, mettre en place lautomaintenance, amliorer le niveau des oprateurs de production (productivit, ractivit en cas dincidents, participation lamlioration du procd, etc.), prparer la mise en place des futures installations par une meilleure connaissance de celles qui existent.
12.3.2 Supports dune documentation des oprateurs

On peut passer en revue les diffrents types de supports utiliss et utilisables. Papier sous forme de classeurs et de fiches. Ces fiches seront le plus souvent ralises sur ordinateur, mais elles restent imprimes sur papier ou carton et mises la disposition des oprateurs dans des classeurs reliures souples avec le plus souvent une couverture plastique pour chaque fiche. Elles restent ainsi faciles utiliser sur le poste de travail lui-mme. Elles peuvent tre emmenes lors dune intervention sur la machine et ne craignent pas trop le cambouis. La formule fiches permet de retrouver facilement linformation dsire, gamme par exemple, partir dune table des matires. Linformation reste limite un recto-verso. Les mises jour sont facilites en ce domaine ; il est possible de bnficier de lexprience des socits de service spcialises
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production de faible niveau. Il est donc prfrable dutiliser pour la formation en salle les mmes documents que ceux quils trouveront dans leurs dossiers et de leur apprendre en mme temps les consulter, les comprendre et les utiliser ensuite sur le terrain. Lorsque la documentation des oprateurs est ralise avec un systme bureautique, il est facile de raliser des transparents ou diapositives partir de cette documentation. Communication sur les mmes sujets. Il ny a pas de diffrence entre les documentations sur les procdures et les documentations sur les quipements sous ce point de vue. On introduira ainsi dans la documentation les rsultats de travaux de groupe sur la fiabilisation des machines, les programmes de maintenance prventive, les outils de diagnostic, les arbres de dfaillance, AMDEC, etc. La documentation devient ainsi un facteur de motivation dautant plus quil est possible dintroduire dans la documentation les noms, voire mme les photos, doprateurs qui ont mis au point une nouvelle procdure, un nouveau rglage, une astuce technique, etc. Donner le nom dun individu une procdure est un signe de reconnaissance qui, psychologiquement, peut tre gratifiant condition que ses pairs reconnaissent la qualit de son apport.
dans la ralisation de documentations-utilisateurs de logiciels et progiciels. Une certaine doctrine a vu le jour, partir notamment de ralisation de la socit SLIGOS qui avait cr, il y a quelques annes, une quipe spcialise en ce domaine. Les principales rgles qui semblent se dgager sont : chaque fiche doit rpondre une question prcise ; la liste des questions et le renvoi aux fiches correspondantes doivent se trouver en tte du classeur de faon permettre un accs la rponse en moins dune minute ; chaque fiche doit indiquer, si possible sur une seule page, la squence des actions effectuer pour rpondre la majorit des cas ; les anomalies, cas exceptionnels, difficults ne doivent pas tre traites sur la fiche principale, mais signales en marge pour tre explicites au revers de la fiche ou sur une fiche complmentaire ; on doit limiter les renvois de fiche en fiche un ou deux niveaux exceptionnellement (il vaut mieux multiplier les questions et les fiches) ; un oprateur ne doit disposer que des fiches dont il a besoin et dune liste des questions personnalises ; les significations de rubriques ou les codes disponibles doivent tre fournies par le systme HELP du logiciel. Lutilisation de postes de travail bureautique permet dinsrer plus ou moins facilement sur de tels documents des photographies, schmas, plans, etc. Papier sous forme daffiches, tiquettes, etc. L habillage dune machine avec des affiches, affichettes, badges, repres, etc. permet de rappeler les lments importants loprateur au moment mme o il procde aux oprations. Cest ce qui est pratiqu par exemple sur beaucoup de photocopieuses. On est la frontire de la documentation et de lergonomie. L encore des postes de travail bureautiques permettent de raliser plus ou moins facilement ce qui tait rserv nagure des matriels produits en grand nombre. Papier sous forme de documents (livres, manuels, etc.). Cest la documentation la plus classique et la moins utilise par des oprateurs, sauf ventuellement sous forme de manuel de rfrence. Informatique : documentation sur ordinateurs. La documentation sur ordinateur est une documentation consulte partir dun cran dordinateur quelle soit sur vidodisque, disquette ou disque dur. Elle prsente quelques avantages et quelques inconvnients. Elle est facile mettre jour et peut ltre de faon centralise lorsque lon doit entretenir une documentation concernant de nombreux exemplaires dune mme machine. Elle peut tre trs volumineuse et lon peut dvelopper des mthodes rapides de consultation pour retrouver rapidement une information. Par ailleurs, les micro-ordinateurs ou terminaux ont souvent des crans de faible dimension, donc difficiles consulter pour des plans, schmas, etc. Il est souvent difficile de mettre en place une telle documentation porte immdiate dun oprateur intervenant sur une machine, sauf lorsque lintervention se situe dans une salle de supervision. Il est cependant difficile de consulter en mme temps plusieurs crans dordinateurs lorsquils ne sont pas implants dans ce but.
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Ce type de documentation, qui demande une matrise certaine de lordinateur, est donc plutt rserve des documentations trs volumineuses et trs techniques, particulirement des documentations servant la maintenance : schmatique lectrique, plans, etc. La possibilit dimprimer des lments de cette documentation est importante, mais il faut prendre garde que ne se constituent alors progressivement des documentations individuelles qui ne sont pas mises jour systmatiquement et peuvent tre une cause derreurs. Ainsi sur un sousmarin atomique supprime-t-on toutes les photocopies de documentation au retour de chaque croisire. Pour remdier la difficult de consultation sur le terrain de documentations informatises, des dveloppements techniques ont t raliss, par exemple dans laronautique au sol, des casques avec mini-clavier, rcepteur de tlvision et illeton rabattable pour consulter la documentation appele (Gabriel et al., 1987). De tels dispositifs restent chers mais le dplacement de micro-ordinateurs portables commence se pratiquer pour la maintenance, ne serait-ce que par ce quils sont ncessaires pour la re-programmation dautomates. Informatique : fonction HELP dun superviseur, dun automate ou plus gnralement dune application ainsi que les visites guides (GPAO, GMAO, gestion datelier, etc.). EAO (enseignement assist par ordinateur) ou plus rcemment e-learning et nouvelles technologies de la formation. LEAO a perdu une partie des espoirs quon avait mis en lui de faon un peu simpliste avec des auto-formations. Lelearning sur le Net na pas russi la perce que ses promoteurs espraient. Et cependant, petit petit, on apprend matriser ce nouvel outil de formation. Deux types dapplications se dessinent : des formations trs spcialises des progiciels, processus industriels, etc. qui, laide dune animation soigne, permettent avec des squences brves de raliser des sensibilisations efficaces ; des formations de plus longue dure, par exemple la formation aux Diplmes universitaires dapprofondissement professionnel (DUAP) en gestion de la logistique et management de la supply chain ralise par lauteur pour lUniversit Henri Poincar Nancy 1, o le rle du tuteur est considrable pour centrer sur lentreprise une formation universitaire qui devient un outil de transformation en profondeur pour mettre en place les procdures et les faons de raisonner transverses de la supply chain. Simulateurs. La simulation est certainement une excellente mthode de formation, dentranement et mme de recherche de solutions des problmes. Elle prsente linconvnient dtre trs chre raliser et est rserve des systmes de grande valeur pour lesquels on doit atteindre un trs haut niveau de scurit dans des circonstances difficiles reproduire autrement que sur simulateur : nuclaire, aronautique, spatial, etc. Deux aspects diffrents se retrouvent dans un simulateur, aspects dont les cots peuvent tre trs diffrents : la simulation de la logique du systme, le ralisme de lenvironnement de la simulation. Le cot trs lev des simulateurs de laronautique tient pour une grande part la ncessit de reproduire lenvironnement avec ralisme de faon remplacer compltement, pour la formation, le systme simul. Dans le domaine
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industriel, ce ralisme est moins ncessaire pour la formation qui sintresse essentiellement la connaissance des procdures et la logique des raisonnements. Lutilisation de progiciels sophistiqus pour la programmation des API ou des superviseurs devrait permettre de raliser facilement des simulateurs. Une simulation de lquipement est alors connecte aux entres-sorties dun API par exemple et permet de simuler toutes les interventions avec laide dun moniteur qui modifie ventuellement des paramtres pour simuler des incidents ou des configurations de production particulires. Cette technique commence se mettre en place dans lindustrie automobile et devrait devenir un outil fondamental de formation et dentranement. On note, lors des premires expriences de mise en place de nouvelles lignes de production avec de tels outils, que le ou les formateurs assurent dabord la formation collective thorique et pratique avant de faire passer chaque stagiaire au simulateur. Systmes experts daide au diagnostic. On a mis beaucoup despoir, il y a quelques annes, dans les systmes experts daide au diagnostic de pannes. Lide tait que de tels systmes allaient permettre de non-experts, et particulirement des oprateurs, de faire des diagnostics et dintervenir en rutilisant les bases de connaissances acquises auprs des experts. Les ralisations dans lindustrie sont finalement peu nombreuses et peu utilises. Il nest pas question de traiter compltement ici le problme complexe des difficults rencontres avec les systmes experts daide au diagnostic pour lesquels il existe une bibliographie importante. Le cot des analyses ncessaires leur constitution est certainement une cause de la relative dsaffection leur gard. La raret des experts en maintenance sur les diffrents types de matriel et, plus encore, la raret dexperts capables de formaliser leur dmarche de diagnostic en est une autre. Une autre difficult est lincapacit de beaucoup doprateurs utiliser de tels systmes et particulirement se couler sur le terrain dans la logique de la dmarche du systme expert. Documentations informelles : petits carnets, repres, savoir-faire, etc.
12.3.3 Exemple dune documentation pour oprateurs

Le progiciel DOCOP (documentation des oprateurs) est un exemple rcent de progiciel de bureautique qui permet de raliser simplement : des descriptions techniques de machine partir de photos, plans, schmas avec mention du vocabulaire et un minimum de textes dexplications en format A3 ou A4 en couleurs ; des gammes de production, changement de formats, maintenance de premier niveau en format A3 ou A4 en couleurs ; ces gammes comportent essentiellement des pictogrammes, des schmas, des photos et un minimum de texte selon une disposition standard ; des descriptions de conduite tenir en cas dincidents sous forme de schmas, arbres, tables avec ventuellement des illustrations (photos ou schmas) ; des descriptions de produits et de dfauts partir de photos et schmas avec le vocabulaire correspondant ; des descriptions doutils, etc.
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Bibliographie
Tous ces documents en couleur peuvent tre affichs prs des quipements sils sont en A3 ou conservs sous plastique dans des classeurs souples sils sont en A4. Il est bien entendu possible de consulter ces documents sur le micro-ordinateur, mais lide gnrale est beaucoup plus de fournir une documentation sur papier aisment manipulable par lagent en cours dintervention sur le site. Ce progiciel facilite la ralisation de ces documents : nimporte quel technicien matrisant des progiciels classiques de bureautique sous Windows (Power Point, Word, etc.) peut raliser une telle documentation en trs peu de temps. Un scanner est ncessaire pour introduire des photos mais les traitements de ces photos : rductions, agrandissements, dcoupage, superposition de numros, zones, libells, etc. sont trs faciles raliser. Les documents produits peuvent tre intgrs dans un plan de documentation dassurance qualit : on a en effet la possibilit dimprimer avec chaque feuille un cartouche standard faisant rfrence au plan de documentation. Un tel progiciel permet galement de grer les comptences techniques des agents. Chacun des postes de travail est identifi en notant que pour une mme gamme, de dmarrage par exemple, il peut y avoir plusieurs fonctions demandant des niveaux de comptence diffrents. Les habilitations de chaque agent (ou permis de conduire ) sont enregistres dans le systme avec un double contrle : un tuteur (au sens large : chef dquipe, oprateur dsign pour former les autres sur un poste, technicien mthode, formateur de lentreprise, agent de maintenance pour une fonction de maintenance de premier niveau, etc.) encadre normalement lapprentissage sur le tas et certifie ensuite en ordinateur que tel oprateur est dsormais capable de remplir telle fonction ; un programme de test permet en outre de vrifier que loprateur connat les appellations usuelles des sous-ensembles, des produits, des outils, des dfauts, quil connat lordre denchanement des oprations dans une gamme, quil connat le dtail de ces oprations ; tout cela se fait travers un programme de test par fonction o loprateur test na rien crire, mais seulement effectuer des choix avec la souris. Une note lui est attribue en fin de test. Cette habilitation peut tre attribue pour une dure illimite, par exemple si loprateur doit exercer cet emploi en permanence ; elle peut tre attribue pour quelques mois seulement si loprateur nest pas appel exercer rgulirement une telle comptence acquise pour accrotre la polyvalence au sein de lentreprise ; un rappel de formation peut alors tre prescrit lexpiration du dlai de validit de lhabilitation.
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Bibliographie
CHAMPALOUX D., CHASAREIX L., FRACHET J.-P., GETAN E., KCHLIN J.-B., LOUNI F., PIMOR Y., SORIANO T., Projet GAMA : Gnie automatique pour la maintenance, Projet ralis avec le concours du ministre de la Recherche et de la Technologie n 90, P 0944, Paris, avril 1993. GABRIEL M. et PIMOR Y., Maintenance assiste par ordinateur, 2e dition, Masson, Paris, 1987. MALGLAIVE G., Enseigner des adultes, PUF, Paris, 1990.
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Bibliographie
MAURINO M., La gestion des donnes techniques, Masson, Paris, 1983. NICOLET J.-L., CELIER J., La fiabilit humaine dans lentreprise, Masson, Paris, 1984. Afnor, Norme X 50-435, Management des systmes, Gestion documentaire, Concepts gnraux, Paris, 1995. DoD (Department of Defense of the United States of America), Military Training Standards MIL STD 1379 D, Washington, 5 dcembre 1990.
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13.1 Qui gre des stocks de pices de rechange ?
13 GESTION DES PICES DE RECHANGE

13.1.1 Principes
On a vu au chapitre 11 que les services, et particulirement les services aprs vente, devenaient un lment clef du marketing mix. Or les pices de rechange sont elles-mmes un facteur clef du SAV. Dans lindustrie automobile, on connat un certain nombre de cas dchecs dimplantation dans de nouveaux pays la suite de difficults dans la logistique des pices de rechange. La mise en place dun rseau de distribution de pices de rechanges est donc un aspect important de la logistique de soutien. Le tableau 13.1 donne quelques exemples de telles logistiques que nous examinerons plus en dtail.
Tableau 13.1 Exemples de la logistique de rseaux de pices de rechange Stockeurs de pices de rechange Fabricants quipements industriels Aronautique Informatique Automobile
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Ensembliers Avionneur SAV particulirement Motoriste Constructeurs pour les pices quipementier spcifiques Industriels Compagnies daviation ou filiales spcialises intercompagnies Socits de maintenance aronautique Fabricants et vendeurs de roulements, moteurs, etc. Brokers Socits de maintenance de tierce partie Brokers OEM
Constructeur Rseau des agences Gestionnaires de parcs
Utilisateurs
Maintenance 3e partie Vendeurs de pices
Agences Grande distribution Stations service
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13.1.2 Maintenance des automobiles

Daprs une tude du cabinet McKinsey, plus de 39 % des bnfices bruts des constructeurs automobiles proviennent de la vente de pices dtaches contre seulement 18 % pour la fabrication de vhicules neufs 1 . Le march de la rparation automobile est un des marchs de la maintenance les plus importants. Lentretien et la rparation de vhicules automobiles psent en 2006 21,5 milliards deuros alors que les ventes de vhicules neufs ont reprsent 88 milliards deuros (source : Insee). Le march de la rparation est depuis quelques annes assez morose ce qui est du en particulier la baisse des accidents de la route. Par ailleurs, les vhicules modernes sont rputs tre moins en panne et sont donc moins sujets rparation mais les interventions sont plus coteuses et ncessitent des appareillages plus sophistiqus galement. La part consacre lentretien, la rparation et lachat de pices dtaches et accessoires continue daugmenter ces dernires annes pour atteindre 37 % des dpenses des mnages consacres lautomobile en 2006 alors que lge moyen du parc automobile franais tait de 8,1 ans au 1er janvier 2007. Pourtant, les volumes consomms sont en diminution constante, du fait notamment de la diminution du nombre daccidents. Mais dans le mme temps, les cots de rparation augmentent fortement : depuis 1998, les prix de lentretien et de la rparation des vhicules (hors achats de pices dtaches et accessoires) ont augment denviron 35 %, soit presque 2,5 fois plus que linflation. Par ailleurs, si la rglementation europenne adopte en 2002 vise affermir la concurrence dans le secteur de laprs-vente, elle na pas empch le dclin des rparateurs indpendants. La dpendance des consommateurs lgard des rseaux des constructeurs sest en effet renforce. Dune part, les rparations concernant les technologies captives , comme llectronique embarque, requirent des outils spcifiques un modle de vhicule donn. Les garagistes indpendants multimarques nont donc pas forcment les moyens financiers de sen quiper. Dautre part, les concessionnaires parviennent fidliser leurs clients en leur proposant des services supplmentaires (offres de financement associes une prolongation de garantie, contrats de location longue dure). Quant aux pices dtaches et accessoires, leur prix est reparti la hausse fin 2001, aprs plusieurs annes de stabilit (source : Insee). Plusieurs autres facteurs concourent transformer ce march : Le nombre des pices automobiles a beaucoup augment depuis quelques annes (plus de 60 % daugmentation du nombre des pices en moins de dix ans). En raction ce phnomne les constructeurs automobiles commencent rechercher une certaine standardisation des pices et particulirement des pices de rechange. Ainsi en 1995, PSA, Peugeot Citron, Renault et la Fdration des industries et des quipements pour vhicules ont sign une charte
1. Le Figaro conomie, 31 aot 2004.
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de standardisation. Il faudra cependant plusieurs annes pour que ce mouvement produise des effets. Il existe un dveloppement du secteur concurrentiel dans la fabrication des pices de rechange par opposition aux pices captives , proprit des constructeurs de vhicules. La frontire juridique entre pices captives et pices concurrentielles risque dvoluer dans les prochaines annes avec lapparition dune concurrence sauvage et de nouvelles rglementations europennes. Le rglement 1400/2002 du 1 er octobre 2002, Rglement dExemption par Catgories, qui doit tre dfinitivement en place pour 2010, constitue le nouveau cadre juridique de fonctionnement pour la distribution de pices de rechange automobile et les contrats de service. Il rompt le lien entre la vente de nouveaux vhicules et le service aprs vente. Dsormais un concessionnaire ne sera plus dans lobligation dassurer lensemble des mtiers du commerce automobile. Ils peuvent soit assurer directement le service aprs vente, soit le sous traiter des rparateurs agrs auxquels les clients peuvent facilement accder. La nouvelle rglementation donne ainsi les moyens aux quipementiers et aux rparateurs indpendants de changer la donne. Sur le plan des principes, la facult de sous-traitance de lentretien et de la rparation qui est ouverte aux distributeurs automobiles constitue un changement majeur. Jusqu prsent lon considrait que lentretien et la rparation constituent des obligations qualitatives troitement lies la vente dun produit. Le nouveau rglement impose une modification en profondeur des rgles du jeu en matire daprsvente en agissant dans trois domaines : Laccs au statut de rparateur agr dune marque est dsormais ouvert tous ; La dfinition de la pice de rechange dorigine englobe dsormais les pices des quipementiers, charge au constructeur de prouver le contraire ; Enfin, les obligations en termes daccs linformation technique sont renforces, les constructeurs ne pouvant lgitimement sy soustraire que dans des cas trs restreints. Par ailleurs, la Commission europenne a adopt, le 14 septembre 2004, une proposition de libralisation du march des pices dtaches visibles (pices de carrosserie, phares, vitrage). Cette proposition vise harmoniser lapplication de la directive de 1998 sur les dessins et modles en gnralisant la clause de rparation qui autorise lutilisation de pices contrefaites pour la rparation. Dores et dj, neuf Etats membres appliquent cette clause sans condition (Belgique, Irlande, Italie, Luxembourg, Pays-Bas, Espagne, Royaume-Uni, Hongrie et Lettonie), la Grce, pour sa part, accordant aux constructeurs automobiles une protection dune dure de cinq ans et des royalties. La France et lAllemagne, qui dfendent le monopole de leurs constructeurs respectifs, sont donc les cibles privilgies de cette volont dharmonisation. Les enjeux conomiques sont importants : le march europen des pices visibles reprsente, selon les estimations de la Commission, un quart du march total de la pice de rechange, soit entre 9 et 11 milliards deuros, raison de 7,5 milliards pour les lments de carrosserie, 1,2 milliard pour les optiques, et un peu plus dun milliard pour le vitrage. Aujourdhui, les constructeurs dtiendraient 85 % de ce march. La suppres545
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sion de ce quasi-monopole europen pourrait permettre une rduction du prix des pices visibles de 6 10 %. Cette baisse profiterait principalement aux assureurs, qui militent naturellement pour la libralisation. Ce march est estim une dizaine de milliards deuros. En France un phare est protg actuellement contre la copie pendant 50 ans, ce qui nest pas le cas en Grande-Bretagne. Dans les pays o le monopole existe encore, le prix moyen des pices de rechange est de 9,8 % plus lev ; or cette diffrence naurait pas lieu dtre car, selon ECAR 1, les constructeurs importent dj 25 30 % de leurs pices dtaches de pays o les cots de fabrication sont bas. Les consommateurs dsirent disposer de centres de rparations rapides et sans rendez-vous situs proximit de centres commerciaux ou de leurs lieux de travail, ce qui suppose aussi des systmes de distribution rapide de pices de rechange avec plusieurs livraisons par jour. La complexit croissante des automobiles et particulirement de la partie lectronique donne un avantage aux concessionnaires, au dtriment de la rparation par le propritaire du vhicule, mais il est vraisemblable que le dveloppement de cette complexit poussera une maintenance comprenant de moins en moins de main-duvre et de plus en plus de changement de pices de rechange. Dans ce contexte lorganisation de la distribution des pices de rechange est en pleine volution. Une pice de rechange automobile doit tre disponible : instantanment, sil sagit dune pice dusure dont la dure de vie est limite ; en quelques heures sil sagit de pices dont les pannes sont relativement frquentes ; en 24 ou 48 heures au grand maximum sil sagit de pices coteuses ou dont les pannes sont trs exceptionnelles. Ces modalits de mise disposition des pices de rechange impliquent des organisations logistiques plusieurs niveaux et des modalits spcifiques de gestion de stock chacun de ces niveaux pour obtenir le meilleur trade-off entre le taux de service, le cot financier de stockage des pices et les cots de transport. Classiquement comme chez Renault-Nissan, les pices de rechange sont stockes au sein de rseaux logistiques multi-niveaux : en central dans un magasin mondial disposant de lensemble de la collection ncessaire et appartenant au constructeur ; en rgional dans un magasin pays ou multi pays gr par une filiale ou un grossiste qui ce rle a t dlgu. Les pices stockes ne sont quune partie de la collection globale ; en local chez un concessionnaire qui dispose des 10 000 pices les plus courantes pour servir immdiatement la clientle. La figure 13.1 emprunte Cat-Logistique montre les circuits actuels de distribution des pices de rechange.
1. European Campaign for the freedom of the Automotive parts and Repair market (www.ecareu.com).
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quipementiers
Constructeurs
VAD Internet
Grossistes
Centrales dachats
Casses
Concessionnaires Agents MRA Spcialistes Centre autos GMS Stations service
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AUTOMOBILISTES CONSOMMATEURS
Figure 13.1 Circuit de distribution des pices de rechanges.
13.1.3 Maintenance aronautique

La maintenance aronautique est traditionnellement une rfrence du fait que les administrations de laronautique civile des diffrents pays et particulirement des tats-Unis ont mis en place des procdures svres de contrle de la maintenance des appareils, pour des raisons videntes de scurit. Elle prsente les caractristiques suivantes : Des prconisations trs prcises des divers types de maintenance, prconisations tablies par les avionneurs et motoristes et approuves par les administrations. La ralisation de ces contrles et maintenances prventives est vrifie in situ par des socits de surveillance technique. des suivis permanents se superposent des oprations de maintenance priodiques, annuelles par exemple. En outre des modifications peuvent tre imposes nimporte quel moment pour corriger des dfauts constats. Un avion pour lesquelles les prescriptions nauraient pas t suivies peut tre interdit de vol par la Direction de laviation civile. Parmi ces prconisations, un nombre important dquipements que lon appelle les rotables doivent tre vrifis et/ou dposs en fonction dunits duvre pr-dfinies (heures de vol, heures de fonctionnement moteur, nombre datterrissages, etc.) ; chacun de ces quipements doit tre suivi individuellement et lon doit savoir en permanence quelle est la situation de leur potentiel (par exemple nombre dheures de vol effectuer avant la prochaine dpose). Les pices de rechange aronautiques donnent lieu des procdures de certification trs strictes et il en est de mme des rparations. Chaque pice doit avoir un numro de pice et tre accompagne dune fiche prcisant son origine, sa date de fabrication et lhabilitation du fournisseur. Les interchan547
geabilits entre pices sont suivies avec beaucoup de rigueur. Lexistence de contrefaons et dun trafic international, dont la presse sest fait lcho, a incit les administrations europennes prvoir dans les procdures JAR une organisation pour enquter sur toutes les anomalies constates. Certaines pices (lastomres ou lubrifiants par exemple) ont des dlais de validit limits et ne peuvent plus tre utilises au-del de ce dlai. Du fait du cot trs lev dimmobilisation dun avion, les avionneurs, motoristes et quipementiers doivent fournir les pices dans des dlais trs courts. Lorsquun avion est en panne (procdure AOG : Airplane On Ground), toute demande de pice doit donner lieu lexpdition de la pice ou de son sur-ensemble dans les 4 heures. Le Work Stoppage permet dobtenir une pice dans les 24 heures un cot moindre. Les achats normaux se font avec des dlais allant de 1 10 mois. Toutes ces expditions se font le plus souvent par lintermdiaire de transitaires spcialiss. Ces procdures demandent des stocks importants. Pour un march de pices de rechanges de 35 millions de dollars on value 45 millions de dollars la valeur des stocks immobiliss dans le monde. Il rsulte de tout cela que le cot des pices de rechange est une part importante des cots dexploitation dun avion. La maintenance des avions tait ralise autrefois par les compagnies ariennes elles-mmes qui achetaient, en mme temps quun appareil, des lots trs importants de pices de rechange dans le cadre de lapprovisionnement initial. La spcificit des maintenances de chaque appareil, particulirement pour les gros porteurs et pour les maintenances priodiques, rendent ces maintenances trs coteuses en obligeant immobiliser des matriels de contrle et dimportants stocks. Les compagnies ont donc tendance se regrouper et faire assurer par des filiales communes ou lune dentre elles la maintenance de leurs avions. Il existe dautre part des entreprises, comme la SOGERMA en France, spcialises dans la maintenance des avions, dont lactivit maintenance a t cde au groupe TAT, groupe spcialis dans la maintenance aronautique et les services ariens en 2006 suite laccumulation de pertes importantes au cours des exercices prcdents. Les pices de rechange peuvent tre fournies par les fabricants : avionneurs, motoristes et quipementiers ou leurs fournisseurs dans certains cas. Des brokers revendent des lots de pices de rechange rachets des compagnies ariennes (par exemple lorsquelles renoncent exploiter un type dappareil) ou des fabricants. Il est possible de racheter des pices un fournisseur spcialis et de les faire approuver par une procdure PMA (Part Manufacturer Approval) de la Federal Aviation Association aux tatsUnis. Une des difficults des pices aronautiques est que la part des cartes et autres pices lectroniques devient de plus en plus importante. Or ces matriels ont un cycle de vie court de quelques annes. Au-del on ne trouve plus les composants qui sont alors dune gnration dpasse. Un avion au contraire peut rester en service vingt ans, trente ans ou plus. Il faut donc renouveler progressivement les quipements lectroniques dun avion en trouvant des produits de substitution quil faut faire homologuer avec la mme rigueur que pour les quipements dorigine.
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13.1.4 Maintenance aronautique militaire

Comme cela a t voqu dans le chapitre sur la logistique militaire, la pression budgtaire conduit les armes mettre en place des solutions de soustraitance de leur maintenance et de la logistique des pices de rechange associe. Ainsi la Loi de Programmation Militaire (LPM) cite lexternalisation de prestations, jusquici ralises en rgie, comme une des voies damlioration de loutil de Dfense pour : accrotre la performance du ministre ce qui apparat comme une ncessit ; rpondre aux besoins dune arme dsormais professionnelle ; acqurir des comptences trs spcialises un cot acceptable. Le Ministre de la Dfense franais a identifi des projets pilotes ds 2004 tels que : le Transport arien long rayon daction (TLRA) et Multi Role Tanker Transport (MRTT) ; la formation des pilotes davions et dhlicoptres ; le soutien des forces en oprations extrieures ; lexternalisation du parc automobile et de vhicules spcialiss non oprationnels ; la construction, la grance et lexploitation de btiments. Cet objectif ambitieux conduit des rticences comprhensibles mais qui retardent une chance inluctable et implique une volution profonde des cultures et le dveloppement et la mise au point doutils et de mthodes. Une dmarche dexternalisation dactivits de soutien aux oprations militaires ne peut senvisager sans une offre globale et intgre en assurant la continuit du service avec un minimum de risques lors du transfert de responsabilit.
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Les compagnies ariennes, armes de lair et plus gnralement tous ceux qui participent la maintenance des avions utilisent des systmes informatiques intgrs pour suivre les oprations de maintenance et suivre les pices de rechange. Cest dailleurs partir de telles expriences que se sont dvelopps les premiers systmes de GMAO de lindustrie. Les caractristiques de ces systmes sont les suivantes : Suivi dtaill des rotables at each partir de leur serial number quils soient monts sur un appareil, dposs en atelier ou en rparation lextrieur. Ce suivi saccompagne dun suivi du potentiel de chacun dentre eux partir du relev des vols effectus par appareil et du lien entre un rotable et lappareil sur lequel il est mont. Utilisation de normes internationales pour lidentification des pices partir du numro de leur fabricant et de leurs caractristiques suivi dtaill des applicabilits (appareils sur lesquels peuvent tre monts une pice) et des interchangeabilits suivi des dures de vie de certaines pices. Lien entre les gammes de maintenance et les pices en stock de faon sassurer que lon a bien les pices ncessaires pour une opration.
Cest ainsi quEADS Services, filiale dEADS, a mis en place depuis 2000 un ensemble de dossiers dexternalisation pour le compte des Armes tels que : GZ (GefechtbungsZentrum) : Centre dentranement au combat de la Bundeswehr, en partenariat avec Diehl et STN ; AVDEF et GFD : Entranement des forces maritimes et ariennes, franaises et allemandes, au tir sur cibles et la guerre lectronique, ralisation de missions de surveillance ou de photographie arienne ; CATS (Combined Aerial Target Service) : Essais et entranement des pilotes de la Royal Air Force au tir sur cibles, en partenariat avec SERCO ; HERKULES : Services informatiques et rseaux de tlcommunications de la Bundeswehr (services LAN/WAN/voix/bureautique), en partenariat avec CSC et Mobilkom. Dans ce type de contrat qui offre un engagement de disponibilit de longue dure (30 ans), lobjectif est de fournir un service et non de vendre des avions et cest pourquoi les spcifications sont exprimes en capacit oprationnelle. Dans ce contexte, la performance du soutien logistique est lun des facteurs cls de lengagement de disponibilit. Lactivit rparation a un rle important pour les constructeurs et les quipementiers car elle permet de fidliser le client, de participer lquilibre conomique en dehors des priodes de renouvellement des matriels et de contribuer au dveloppement doffres globales produit + services . Cette activit sintgre progressivement dans des offres globales de maintien en condition oprationnelle en associant troitement maintenance (rvisions et rparation), logistique (approvisionnements de rechanges) et support technique (assistance technique, gestion de configuration, suivi technique, traitement des obsolescences). Enfin, les nouvelles offres globales de MCO aronautique par exemple sont fondes sur des engagements forfaitaires, rmunres lheure de vol et assorties dengagements de disponibilit.
13.1.5 Maintenance des ordinateurs

La gestion de pices de rechange informatiques tait trs lie celle du service aprs vente des constructeurs dordinateurs. Le march informatique tait, il y a une dizaine dannes, pour sa part la plus lucrative, un march de vente de grands systmes propritaires assortis de contrats de maintenance. Le SAV tait alors, comme on la vu, une ressource essentielle des constructeurs dordinateurs qui conservaient des stocks de pices de rechange importants. Le poids des SAV dans cette gestion des pices de rechange se traduit par des caractristiques propres : arrive des commandes en entrept entre 16 et 18 h quand les inspecteurs de maintenance reviennent leur bureau, expdition le soir mme pour arriver le lendemain matin avant 8 heures (dans le mme pays) et permettre le dpannage, systme de commandes urgentes livrer en moins de 4 heures, importance de la rparation des pices en change standard (cartes lectroniques par exemple), etc. Mais la fiabilit des systmes informatiques sest considrablement accrue ces dernires annes. Un systme informatique qui avait 18 pannes par an en 1975, nen avait plus que 12 en 1980, 5 en 1984, 4 en 1989 et 1 en 1993... (IHEL, 1996). De plus les prix des composants nont que peu baiss
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13.2 Diffrents types de pices de rechange
par rapport aux prix des systmes informatiques. Les grands services aprs vente des constructeurs qui taient caractriss par des charges fixes importantes ont donc vu leurs prestations se renchrir de faon insupportable. Dautre part le march a vu se dvelopper la vente de mini puis de microordinateurs pour lesquels la marque du constructeur ensemblier est devenue moins importante que les composants principaux : on achte un micro Pentium plus quun micro IBM ou X. Les composants se sont banaliss et les besoins de service aprs vente se sont fortement rduits chez les utilisateurs qui diversifiaient leurs fournisseurs. Ces utilisateurs ont donc recherch des socits susceptibles dassurer la maintenance de lensemble de leur parc quels quen soient les fournisseurs, ce quon a appel le march MVS (Multi Vendor Service). On a donc vu se dvelopper des entreprises spcialises dans la maintenance de parcs de micro-ordinateurs puis dordinateurs, ce quon appelle la Third Party Maintenance (maintenance de tierce partie, la premire tant le constructeur et la seconde, lutilisateur).
C
13.1.6 Maintenance industrielle

Les stocks ncessaires la maintenance industrielle sont parfois grs en mme temps que les stocks ncessaires la production ce qui est rarement une bonne solution. La meilleure solution est, semble-t-il, de disposer de magasins particuliers au service de maintenance et la production (si celle-ci participe la maintenance). La gestion informatique de ce stock nest pas toujours simple. Il faut tenir compte en outre que lentreprise peut raliser une partie de ses machines elle-mme et quil faut assurer un lien entre la gestion informatique des plans et cette gestion des pices. Les nombres de pices de rechange peuvent tre trs importants ; le plus souvent, ils sexpriment en milliers et leur valeur est importante. Pendant trs longtemps cette gestion des pices de rechange a t un point faible des usines et une cause importante dindisponibilit des machines. La GMAO, en aidant prendre en charge ce problme, a eu un effet trs positif et nous serions tent de considrer que cest un des effets les plus bnfiques de la GMAO que cette gestion des pices de rechange et la remise en ordre qui en rsulte souvent ds sa mise en place. Sur le plan technique de leur gestion, on va voir que cette gestion est trs diffrente des gestions de stock classiques et montre bien la diffrence qui peut exister entre les logistiques de soutien et les logistiques de flux.

13.2.1 Pices rparables et non rparables Niveaux de maintenance
La notion de pice rparable est une notion conomique. Pour quune pice soit rparable, il faut que la rparation soit moins chre que la pice neuve. Ainsi ne rparera-t-on pas une carte lectronique qui vaut 100 neuve y compris les cots dapprovisionnement si le cot moyen de rparation par une
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entreprise spcialise est plus lev, y compris les frais de transport et de suivi de la rparation, en tenant compte dun pourcentage non ngligeable de cartes qui seront trouves sans dfauts lors de la rparation (cartes RAS : rien signaler ou NFF en anglais). Une pice qui nest pas rparable dans une usine faute de moyens de rparations spcialiss peut tre rparable lextrieur. Dans la dcomposition dune machine pour la maintenance on arrtera donc cette dcomposition au niveau de la dernire feuille non rparable localement de larborescence de lquipement. Il faut donc distinguer deux notions de non rparable : le non-rparable conomiquement qui implique toujours un remplacement par une pice neuve, le non-rparable localement mais rparable conomiquement qui implique un envoi rparer lextrieur.
13.2.2 Pices dusure

A priori une pice dusure suse rgulirement tout au long de sa vie. Cependant elle est conue normalement pour que cette usure naugmente pas sensiblement le taux de panne sauf en fin de vie o lusure devient telle que le taux de panne progresse trs vite (figure 13.2).
Taux de panne
Niveau de changement
Priode d'usure Temps
Figure 13.2 Taux de panne en fonction de lusure dune pice.
Les pices dusure doivent tre connues et permettent une maintenance prventive condition de connatre trs prcisment leur loi dusure dans les conditions relles de leur emploi. Ces conditions relles demploi sont importantes : par exemple, on distinguera pour un vhicule lusure de ses pneus rsultant de son emploi sur route bitume ou sur pistes et carrires. Les deux formes de maintenance prventive traditionnelles peuvent tre utilises : la maintenance prventive systmatique qui permet de faire des prvisions de dpose et de remplacement partir de prvisions dutilisation ;
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la maintenance prventive conditionnelle ou selon tat si lon est capable de dterminer par un examen, une mesure ou un test le potentiel restant de la pice. La premire forme est plus simple et souvent plus sre mais aussi plus coteuse. Certains systmes de GMAO inspirs de laronautique permettent de dterminer les pices (probablement) changer et la date de ce changement partir dun programme prvisionnel de fabrication. Les pices dusure sont essentiellement des pices mcaniques (roulements par exemple), des filtres, des courroies, etc. On peut trouver parfois des pices lectroniques ayant des comportements de pices dusure. Ainsi des cartes comprenant des relais, donc des dplacements, prsentent une augmentation importante du taux de dfaillance avec le temps (Lelivre et al., 1993). La connaissance des pices dusure et de leur loi dusure est la base de la gestion des pices de rechange.
C
13.2.3 Pices de scurit

Il y a beaucoup de dfinitions des pices de scurit . On appelle ainsi assez souvent dans lindustrie des pices forte essentialit, mais consommation pratiquement nulle avec un temps dapprovisionnement extrmement long. Il en est ainsi, par exemple, dun arbre dont la fourniture peut demander six mois, mais qui en cas daccident doit pouvoir tre chang rapidement pour ne pas arrter lusine. Ces pices sont livres le plus souvent avec lquipement au moment de sa mise en place.
13.2.4 Pices dure de vie limite

Certaines pices ont, indpendamment de leur emploi, une dure de vie limite un peu comme les produits alimentaires frais soumis une date de premption. Il sagit dlastomres ou dhuiles, particulirement dans le domaine aronautique o les normes dutilisation sont particulirement svres. Il est alors ncessaire de suivre ces pices par lots dans le systme informatique et de veiller ce que lon sorte toujours des pices du lot le plus ancien (mthode FIFO : First In First Out).
13.2.5 Cartes lectroniques

Les cartes lectroniques sont des pices comme les autres et lon pourrait stonner de les voir traiter part. On notera cependant quelles ont des caractristiques trs particulires et quelles tendent, avec le dveloppement de llectronique et des automatismes, prendre une importance de plus en plus grande dans les stocks techniques.
Caractristiques
Chert
Il y en a tous les prix, mais ce souvent des pices chres et mme de plus en plus chres au fur et mesure quelles deviennent de plus en plus comple553
xes. Il nest pas rare de rencontrer des cartes lectroniques qui valent plusieurs milliers deuros. Leur prix, et celui de leurs composants, contrairement ce que lon pourrait croire, ne baisse que relativement lentement car leurs fonctionnalits augmentent dans le mme temps. En informatique par exemple, la demande des particuliers pour les ordinateurs personnels et les tlphones portables qui reprsentent prs de 60 % de lensemble de la demande en semi-conducteurs a augment. Malgr une hausse de prs de 7 % du nombre dunits vendues, la baisse des prix a limit la croissance du chiffre daffaires du secteur des semiconducteurs 2 % pour 121 milliards de dollars au cours des six premiers mois de lanne 2007 (source : statistiques Semiconductor Industry Association). Le prix moyen dun ordinateur de bureau est tomb environ 700 dollars, alors que la capacit de mmoire de ces machines a augment denviron 50 % depuis 2006.
Cot et dure des rparations
Les rparations de cartes lectroniques demandent, pour le diagnostic des matriels spcialiss (testeurs) ou spcialement programms, des oprateurs spcialiss et des procdures labores de tests. Elles demandent en outre des matriels et des oprateurs spcialiss pour la rparation proprement dite. Il faut aussi disposer de stocks de composants. Le fabricant de la carte exerce donc assez souvent un certain monopole pour la rparation de ses cartes et hors priode de garantie, souvent un an, fait payer relativement cher les rparations. De grandes entreprises peuvent avoir leurs propres ateliers de rparations de cartes, mais les prix de revient de ces rparations sont souvent plus levs en interne que par lintermdiaire dentreprises spcialises. Les dlais de rparation se comptent en semaines voire en mois de telle sorte quil est le plus souvent ncessaire de remplacer la carte par change standard, ce qui suppose une organisation particulire pour le dpannage. Une autre difficult vient de ce que le cycle de production des cartes lectroniques est relativement bref. Les technologies voluent vite et les composants ne sont plus disponibles sur le march au bout de trs peu dannes, voire de mois. Or lquipement qui utilise une carte lectronique peut rester en service pendant des dizaines dannes (avion, commutateur tlphonique, etc.). Il est possible que la rparation des cartes lectroniques volue au cours des prochaines annes. En effet on utilise souvent pour les cartes les plus importantes des composants cramiques particulirement coteux. Or se dveloppent actuellement des techniques de fiabilisation des composants plastiques standards. Ces techniques font lobjet de beaucoup de recherches actuellement : projet RWOH (Reliability Without Hermiticity) aux tats-Unis, technique de robustification de GIAT Industries en France, etc. Ces techniques pourraient abaisser considrablement les cots des cartes les plus coteuses et amener ne plus les rparer.
Essentialit
Elles constituent souvent le cur de systmes de supervision, dautomates ou de dispositifs essentiels lactivit et leur panne est susceptible dinterrompre un processus important. La dfaillance dune carte lectronique dans un systme informatique central peut paralyser lactivit dune entreprise. Sur un
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avion, ses consquences peuvent tre catastrophiques. Une carte du cur de chane dun commutateur tlphonique peut, la suite dune dfaillance, interrompre les communications tlphoniques dune zone importante. Ces cartes essentielles sont souvent lobjet de redondances structurelles.
Difficult du diagnostic de pannes
On notera par ailleurs quil est ncessaire de disposer de cartes non seulement pour remplacer des cartes dfaillantes, mais comme un outil de test pour vrifier que la carte en service na pas de dfaut.
Cycle de vie
On considre traditionnellement que le cycle de vie dune carte lectronique peut tre reprsent par une courbe du type de la figure 13.3 avec deux priodes : une priode de burn-out en dbut de vie avec un taux de dfaillance important et une priode de maturit o le taux de dfaillance serait constant. Ces hypothses sont importantes car elles sont la base des modles de prvision de normes comme la MIL STD 217 du DoD des tats-Unis ou la norme franaise RDF. Il a parfois t affirm que le taux de panne de certains composants lectroniques pouvait tre gal zro pendant la priode de maturit.
Taux de panne
Dbut de vie
Maturit
Temps
Figure 13.3 Cycle de vie dune carte lectronique. 555
En principe, lutilisation intensive des cartes a simplifi le diagnostic des pannes lectroniques. Il suffit, face une panne, de changer une carte pour voir si lon revient un fonctionnement normal. On peut mme changer plusieurs cartes ce qui est parfois ncessaire mais ne lest pas toujours. On peut envoyer alors rparer des cartes qui ne prsentent pas de dfauts. Par ailleurs certains dfauts peuvent tre sporadiques et disparatre aprs un repos de la carte ou un changement de temprature, etc. Il rsulte de tout cela quun pourcentage non ngligeable des cartes lectroniques ne prsente aucun dfaut lors de la rparation. On voit des pourcentages de RAS (rien signaler) qui atteignent 20, 30 ou mme 50 % selon les cartes et les entreprises. Une telle situation est videmment extrmement coteuse et impose une politique danalyse technique des dfaillances et de formation des dpanneurs.
En fait, on peut penser que dans un grand nombre de cas, cette courbe correspond la ralit avec les correctifs suivants (Lelivre et al., 1993) : Les taux de panne ne sont pas les mmes selon lanne de fabrication de la carte ou du composant lectronique ; il y a eu en effet au cours des annes 1980 une amlioration permanente et rapide de la fiabilit des composants de telle sorte que les productions les plus anciennes sont et restent moins fiables que les nouvelles. Il semble que la fiabilit des composants ne semble plus samliorer dune anne lautre au cours des annes 1990, galit de fonctionnalits (Monfort et Haumont, 1996). Par contre le taux de panne dun composant ou dune carte produite reste ensuite stable tout au long de sa vie une fois passe la priode de dbut de vie et en tenant compte des variations saisonnires de fiabilit (voir infra). Les normes franaises de 1992 tiennent compte de ces observations 1. On remarque cependant que les cartes contenant des relais font exception et subissent un vieillissement qui augmente leurs taux de panne avec le temps. Des lots entiers de cartes lectroniques peuvent prsenter des dfauts la suite de fabrications dfectueuses ou de composants dfectueux (par exemple dfaut de protection interne vis--vis des surtensions). Il est important de dtecter ces lots dfectueux le plus tt possible car on est oblig ensuite de changer systmatiquement sur les quipements toutes les cartes de ce lot pour les modifier avant que la dfaillance ne se manifeste. Une consquence de cette caractristique du cycle de vie est que les cartes lectroniques doccasion peuvent tre plus fiables que les cartes neuves (pour une mme priode de fabrication). En outre dans un parc, les cartes les plus fragiles sliminent progressivement de telle sorte que la fiabilit du parc peut samliorer en dehors mme du phnomne damlioration technique de la fiabilit. Les observations prcdentes doivent tre pondres par le fait que, dans une installation dautomatisme, les cartes lectroniques ne constituent pas, loin de l, la partie la moins fiable du systme. Les pannes de capteurs ou dactionneurs sont gnralement beaucoup plus frquentes.
Variations saisonnires du taux de panne
On constate souvent des variations saisonnires extrmement importantes du taux de panne dune carte lectronique en liaison avec les conditions climatiques. Il va de soi que ces variations peuvent tre lies non seulement des variations saisonnires, mais aux conditions climatiques et techniques de lutilisation des cartes (hygromtrie, temprature, protections, etc.). Cependant, ces variations saisonnires semblent diminuer avec lamlioration de la fiabilit des cartes et composants (Lelivre et al., 1993). Ces variations saisonnires se manifestent par des taux beaucoup plus importants pendant les mois chauds (juillet, aot, septembre). Ces variations peuvent avoir deux origines qui vont dans le mme sens :
1. Ainsi dans le RDF92 (French Reliability Data Handbook) la formule de calcul du taux de dfaillance prvisionnel pour les circuits intgrs MOS inclut des facteurs du type e ka o a est lanne de fabrication en prenant 1988 comme base et k un coefficient dajustement statistique.
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les surtensions dues aux orages frquents pendant ces priodes et le taux de panne dpendent alors de la rgion (nature du sol, importance des orages, etc.), de la position de la carte et des normes disolation et de protection retenues ; laugmentation de lhumidit de lair aux priodes chaudes (Archambault et al., 1985). Il est donc ncessaire danalyser et de prciser avec soin, la conception, les conditions normales dutilisation (vibrations, tempratures, humidit, tensions, gradients, etc.) tout en sachant que le traitement des hygromtries basses comme le traitement des hygromtries leves par batteries froides entranent souvent plus de perturbations que damliorations.
C
Consquences
Il rsulte des caractristiques ci-dessus que les cartes lectroniques doivent le plus souvent tre suivies avec beaucoup de soin : tude au moins sommaire de leur essentialit dans le systme maintenir, connaissance de leur fiabilit, au moins de leur fiabilit prvisionnelle calcule par le constructeur, connaissance de lenvironnement de leur utilisation et des conditions de calcul de la fiabilit par le constructeur. Lchange et la rparation des cartes lectroniques doivent tre organises en fonction des donnes prcdentes avec un systme dchange standard dans un dlai compatible. Lorsque ces cartes lectroniques sont nombreuses et reprsentent donc un enjeu important, soit pour le constructeur dun quipement, soit pour un utilisateur important, on aura intrt mettre en place un suivi individuel des cartes de faon connatre en permanence : le parc en service, le parc de cartes en maintenance, la fiabilit de chaque type de carte et son volution dans le temps, la nature et lorigine des dfaillances et les composants concerns. Remarquons que le niveau de rotation dun stock de cartes lectroniques destin assurer la maintenance dinstallations, peut tre trs lent : 0,87 par an dans ltude de la Wharton School mentionne ci-dessus (Cohen et al., 1994). Si on considre une carte ayant un de lordre de 1 x 10-6, cela signifie quelle naura de dfaillance que tous les 114 ans en moyenne et si lon doit en conserver une pour cinq en services, le taux de rotation est de 23 ans. Chez les oprateurs de tlcommunications o les valeurs des parcs se comptent en milliards deuros, beaucoup dentre eux ont mis en place ou mettent en place des systmes informatiques de suivi individuel des cartes assurant les fonctions prcdentes, au moins pour les cartes qui sont le plus souvent utilises.
557
13.3 Dtermination des lieux de stockage et des quantits stocker

Une pice de rechange peut tre disponible : instantanment, cest--dire en quelques secondes ou minutes, rapidement, cest--dire en quelques heures, normalement, cest--dire en 24 heures quelques jours comme tout bien stock. Il est vident que ces diffrentes modalits impliquent des organisations diffrentes et des cots diffrents et quil convient de rserver les modalits les plus performantes, et donc les plus coteuses, aux cas qui en valent la peine. Le principe gnral consiste dterminer dabord les cots des systmes envisageables de stockage et de dlivrance et les comparer ce que cote le dlai de fourniture de la pice pour effectuer la rparation. Les pices de rechange pour maintenance prventive nont pas besoin normalement de dlivrance rapide car ces oprations de maintenance prventive peuvent tre programmes lavance. Pour les rparations, le cot du systme de stockage et de dlivrance comprend la fois des cots de stockage des pices et particulirement des frais financiers et des cots dobsolescence, des cots de transport ventuellement, mais aussi des cots de fonctionnement du systme de suivi et de gestion de ces pices. Ces cots doivent tre compars au cot dimmobilisation de lquipement soutenir pendant lattente de la pice, cot qui doit tre pondr par la probabilit de la dfaillance. Il sagit donc de comparer plusieurs scnarios desprance mathmatique de dpannage avec le cot certain du systme de fourniture des pices pour le dpannage. En ralit, il est rare que lon procde ainsi avec une telle dmarche sauf dans les tudes de soutien logistique intgr ; le plus souvent les systmes dapprovisionnement de pices de rechange rsultent de compromis raliss peu peu au fur et mesure que le systme de soutien sest constitu. Il faut dailleurs distinguer deux hypothses tout fait diffrentes : le soutien dun parc dquipements disperss comme dans le service aprs vente ; la maintenance dune usine o tous les quipements sont concentrs en un mme lieu. On notera cependant que, lorsquil sagit de maintenir un ensemble dusines utilisant pour partie des machines identiques, on retombe alors sur un problme analogue la catgorie prcdente.
13.3.1 Soutien dun parc dquipements disperss

Principes
Afin de faciliter lanalyse des systmes existants et des systmes envisageables, on proposera ici une nomenclature des diffrents types de disponibilit que lon peut rencontrer ou mettre en place (en fonction du dlai de mise disposition et de lorganisation qui permet de lobtenir). Un diagnostic en ce domaine consiste valuer la performance du service actuel par rapport
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1 chelon 7%
4 chelons 14 %
2 chelons 36 %
C
Figure 13.4 Pourcentage de compagnies qui utilisent 1 4 chelons
LOGISTIQUE DE SOUTIEN 3 chelons 43 %
de stockage. cette nomenclature, puis examiner les autres possibilits rpondant au besoin apparent de soutien. Par rapport la nomenclature ci-dessous, on notera que la plupart des entreprises benchmarkes lors de ltude prcite de la Wharton School avaient des systmes 2 ou 3 chelons, avec la rpartition de la figure 13.4. 36 % de la valeur des pices sont conservs aux plus bas chelons et 57,3 % dans les entrepts centraux qui ne dtiennent que 63 % des diffrents types de pices (Cohen, 1994). On distinguera : les stocks de premier niveau (1) servant directement assurer le dpannage, les stocks de deuxime niveau (2) servant renouveler les stocks de premier niveau, les stocks de premier niveau prime (1) servant assurer le dpannage en cas de non-prsence dune pice dans le stock de premier niveau soit quelle ait dj t utilise et nait pas encore t renouvele, soit quelle se soit rvle dfaillante au moment de sa mise en service, etc. Disponibilit instantane. Une disponibilit instantane peut tre obtenue de deux faons : en conservant la pice proximit immdiate de chaque quipement ou en conservant la pice avec lagent qui intervient en dpannage. Disponibilit instantane par prsence de la pice proximit de lquipement. Cest le cas dun btiment de guerre qui, pour une pice de forte essentialit, doit disposer de cette pice bord si la probabilit dune dfaillance est suffisante. Cest aussi le cas des pices de scurit dans lindustrie. Le nombre de pices que lon doit conserver proximit de lquipement dpend de plusieurs facteurs : le cot, les caractristiques logistiques de la pice (poids, dimension) et les conditions dun ventuel dpannage. Un btiment de guerre nemporte pas avec lui une ligne darbre de rechange... ; la probabilit de dfaillance pendant la mission. En LSI de systmes darmes, la notion de dure de la mission est fondamentale et les tableaux
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dallocation de matriel doivent en tenir compte. Il va de soi que pour des missions de dure diffrentes ou ne mettant pas en cause les mmes systmes, on devra tudier des conditions de soutien en pices de rechanges galement diffrentes ; la possibilit dobtenir une autre pice en remplacement de celle que lon vient dutiliser en tenant compte du taux de dfaillance pendant ce dlai. Il faut en plus que le dpanneur connaisse lexistence de cette pice de rechange ct de lquipement et quil pense passer commande dune nouvelle ds lutilisation de celle-l en dpannage. Il faut bien voir que cette disponibilit instantane de pices par prsence ct de lquipement peut tre extrmement coteuse. Supposons que lon dispose de 500 quipements soutenir travers la France et que lon conserve avec chaque quipement une carte lectronique de rechange valant 300 ; si la probabilit dune dfaillance sur un an est de 0,02, on aura donc un stock de cartes immobilises de 50 ans de consommation pour une valeur de 150 000 ! Disponibilit instantane par conservation de la pice auprs de lagent de dpannage. Cest par exemple, le principe classique de la camionnette de dpannage dans laquelle lagent de dpannage emporte les pices qui peuvent lui tre utiles. Cette solution peut tre moins coteuse que la solution prcdente dans la mesure o il y a moins dagents de dpannages que dquipements soutenir ce qui est souvent le cas. Il faut bien entendu assurer une gestion de ce stock camionnette (C.13.4.6). On notera quun vhicule automobile standard est un des pires endroits pour conserver une pice fragile comme une carte lectronique par exemple (vibrations, chaleur, humidit, froid, etc.). Disponibilit instantane par conservation de la pice dans un centre de dpannage. Lorsque les dpanneurs appels intervenir disposent dans leur centre dun stock de pices de rechanges, ils peuvent nemporter une pice en dpannage que lorsquils pensent que cette pice risque de leur tre utile. Ils nont plus besoin alors demporter avec eux tout un lot de pices de rechanges dans leur camionnette. Une telle solution suppose : que le dpanneur soit capable de dterminer avant de partir en dpannage de quelles pices, il va avoir besoin ; ceci est souvent possible dans le cas de maintenance informatique ou de tlcommunication partir dun premier tldiagnostic ; que le dpanneur repasse par le centre entre deux dpannages sauf lui faire envoyer la ou les pices ventuellement ncessaires, ce qui ramne la solution ci-dessous. Disponibilit en une heure et demie. Cela est possible si lquipement dpanner se situe dans un rayon de 50 km autour du stock de pices de rechange et si lon dispose dans cet entrept dun moyen de transport rapide (vhicule) permettant de livrer immdiatement la pice partir de lexpression dune demande. Il faut bien videmment tenir compte des risques davoir plusieurs demandes simultanes et prvoir dans ces cas lenvoi par taxi, comme il est frquent dans lindustrie. Si le nombre denvois durgence est faible, le taxi peut dailleurs tre la solution de base. Ce dlai dune heure et demie est un maximum ; il comprend une demi-heure de prise en compte de la demande et de recherche de la pice et une heure
560
Les compagnies tudies par ltude prcite de la Wharton School assurent une disponibilit de 95 100 % des pices en 24 heures, mais cette dure ne comprend pas le temps de transport qui est rajouter. En outre, le fait de disposer dune partie seulement des pices dont on a besoin pour effectuer une rparation ne permet pas de remettre lquipement en fonction et donc il faudrait mieux mesurer le taux de satisfaction non pas des lignes de commandes mais des bons de commandes (Cohen, 1994).
Calcul du stock de maintenance

La question la plus importante pour celui qui gre un stock de pices de rechanges est de savoir combien il veut avoir dexemplaires de chaque pice dans son stock. On parle dailleurs assez souvent de lot de maintenance pour dsigner un tel stock. Il existe bien entendu des petites pices de rechange, quincaillerie, visserie, etc. que la rgularit de leurs consommations permet de grer comme nimporte quel stock par lanalyse des consommations passes. Dautres pices ont des consommations que lon peut programmer avec la maintenance prventive : changement des pices dusure, kits, etc. Leur approvisionnement peut tre dtermin partir des programmes de maintenance. Restent les pices pour lesquelles la dfaillance est alatoire. Leur gestion prvisionnelle est une question difficile qui, comme on le verra, demande pour tre aborde par le calcul, de disposer de beaucoup dinformations : taux de fiabilit de la pice dans les conditions dexploitation de lquipement, consquence dune dfaillance de la pice, dure de rparation ou dchange avec une pice en tat, ncessit ou non de disposer dune pice en tat pour faire le diagnostic (test par changement de carte lectronique par exemple), cot direct et indirect de la dfaillance par heure dimmobilisation, cot de stockage et de dtention de la pice, etc.
561
de dplacement en admettant que les dplacements sur 50 km se font par des rues ou petites routes. Il est ncessaire de prvoir le cas o le vhicule de transport se trouve bloqu par suite daccident ou de manifestation et donc le munir dun tlphone mobile pour pouvoir remdier un retard important. Il est vident que ce dlai de livraison ne recouvre pas le temps dintervention du dpanneur, de son diagnostic et de lexpression de son besoin (tlphone). La solution prfrable est de piloter les transferts de matriel en urgence partir dun centre de diagnostic qui ordonnance les interventions des dpanneurs partir soit des demandes dintervention des clients (externes ou internes) du service aprs vente, soit partir dlments de tldiagnostic. Ce centre en relation permanente avec les dpanneurs (par exemple par tlphone portable) peut dterminer de quelles pices le dpanneur peut avoir besoin et les lui faire envoyer en recouvrement total ou partiel du temps quil faut au dpanneur pour se rendre auprs de lquipement dpanner. Ce centre doit videmment avoir en permanence la connaissance des matriels disponibles en magasin central, dans les camionnettes des dpanneurs ou dans les centres locaux de dpannage. Disponibilit en 2 heures partir dun stock situ moins de 100 km et disposant dun moyen de livraison rapide. Disponibilit en 2 heures pour des quipements situs moins de 50 km dun stock avec enlvement par le dpanneur, etc.
Faute de disposer de toutes ses informations, il faut sen remettre lexprience des techniciens de maintenance. On peut ainsi demander chaque technicien (mcanique, lectricit, lectronique et automatismes, etc.) de choisir librement le nombre de pices dont il veut disposer dans le stock de pices de rechanges de ltablissement. Bien entendu, chaque technicien voudra se couvrir en disposant dun stock trs important : il faut donc placer des limites. Une bonne faon est de limiter le stock par catgorie sa valeur actuelle. On peut mme rduire progressivement cette valeur, sans aller trop loin... On laissera le soin au responsable de maintenance darbitrer entre les catgories et chaque technicien de choisir le nombre de chaque pice quil veut conserver sans dpasser sa valeur totale de stock. Ceci suppose que le systme informatique de gestion de ces stocks permette dvaluer en permanence la valeur de chaque catgorie de stock, ce qui nest pas toujours le cas. On capitalisera ainsi de faon informelle lexprience de chacun. Il existe cependant des approches plus scientifiques de ce problme. On peut ainsi poser pour chaque pice deux questions successives : Faut-il avoir une ou plusieurs pices de rechange ou nen faut-il pas ? Si lon dcide den avoir au moins une, combien faut-il en avoir pour tre protg avec une certaine probabilit ? La premire question est la plus difficile. Elle dpend en effet du risque de dfaillance que lon accepte de prendre. On peut cependant essayer dy rpondre en utilisant une distribution de Poisson. On notera quil serait prudent de sassurer par un test que la distribution des dfaillances des pices de change de ce type rponde bien une loi de Poisson mais cest assez souvent le cas. La loi de Poisson est un classique : lorsquune variable x est susceptible de prendre des valeurs entires successives 0, 1, 2, elle est dite distribue selon la loi de Poisson si la frquence de la valeur x est :
m m f x = e -----x! x
o m est la moyenne. On peut prendre ici la moyenne gale N t. N est le nombre dquipements identiques soutenir, est le nombre de dfaillances par heure et t le nombre dheures pour lequel on veut faire le calcul. Par exemple avec N = 5 quipements, = 0,000 01 et t = 8 760 heures soit un an, on obtient la distribution de la figure 13.5. On constate que la probabilit de navoir aucune dfaillance de pice pendant un an est faible (0,11) et si lon naccepte pas une telle dfaillance une fois au moins par an, il sera ncessaire davoir au moins une pice de rechange. On aurait pu faire le calcul sur toute la dure de vie de lquipement si on lestimait ncessaire ou sur un mois, etc. Une telle formulation se rapproche dassez prs de lexpression des critres de dfaillance des AMDEC. On a ainsi rpondu la premire question. Il reste dcider de combien de pices il faut en stock pour tre protg avec une certaine probabilit, dite taux de service , par exemple 95 %. Si lon ne pouvait renouveler les cartes quune fois par an, la distribution montre quil en faudrait six. Mais comme on a la possibilit de faire rparer une carte dfaillante,
562

0,3 0,25 Frquence 0,2 0,15 0,1 0,05 0 0 1 2
C
Nombre de dfaillances
Figure 13.5 Exemple de distribution selon la loi de Poisson.
il suffit den avoir le nombre voulu pour que lon ait 95 % de chances de disposer toujours de carte pendant la priode de rparation de la carte de rechange. Lapproche classique consiste alors valuer pour un seul lieu de stockage, le nombre de pannes probables qui doivent apparatre sur une priode t donne partir de la probabilit cumule avec une loi de Poisson : P = e
N . .T
j =0
(N T ) -----------------------------j!
j
avec N le nombre dquipements identiques soutenir, j = r le nombre de pices conserves, le nombre de dfaillances par heure. En prenant le temps t gal au temps T (exprim en heures) ncessaire pour rparer une pice dfaillante, on peut dterminer la plus petite valeur de j qui nous assure un taux de service dtermin, par exemple 95 % et lon rpond alors la deuxime question : e
N . .T
j =0
N T ------------------------- 0,95 j!
j
On refait ainsi le calcul pour la priode de rparation progressivement pour 0, 1, 2, 3... pices et lon totalise les frquences jusqu ce quon obtienne une valeur suprieure ou gale 95 %. On suppose que les pices en stock sont toutes en tat de marche, ce qui suppose quon les vrifie rgulirement (par exemple pour une carte lectronique) 1. Une telle formule est relativement simple utiliser avec un tableur. On peut prendre quelques exemples pour voir ce que donne lapplication dune telle formule (tableau 13.2).
1. Il peut arriver que lon ne connaisse pas N, le nombre dquipements identiques soutenir mais seulement n, le nombre de dfaillances sur une priode donne (flux dchanges), on peut alors remplacer lexpression N par n/t o t est le temps dexploitation correspondant la priode donne.
563
Tableau 13.2 Exemple dapplication : nombre de pices conserver en stock pour un taux de service donn
Taux par heure de dfaillances par heure Nombre quipements Nombre de pices en stock de maintenance : 1 + ... Nombre dheures
Cas n
1 2 3 4 5 0,01000 0,002000 0,002000 0,000001 0,000001
T 48 120 120 48 48
N 1 1 5 5 100
.T.N
0,4800 0,2400 1,2000
0 0,6200 0,7900 0,3000
1 0,920 0,980 0,660 1,000
2 0,990 0,998 0,880 1,000
3 0,998 0,9999 0,96 1000 1000
4 0,9998 0,9999 0,990 1000 1000
5 1000 1000 0,998 1000 1000
0,00024 0,9998 0,0048 0,995
0,9999 1000
On a suppos que les quipements considrs fonctionnaient 24 heures par jour. Le premier cas correspond un quipement unique ayant un taux de dfaillance important (1 toutes les 100 heures en moyenne) et la possibilit dobtenir une nouvelle pice en 48 heures. La premire condition pour dpanner est davoir au moins une pice. La question que lon se pose est alors Que se passerat-il quand on aura utilis cette pice pour dpanner ? . La colonne 0 nous indique la probabilit quil ny ait pas dautre dfaillance de cette pice pendant les 48 heures o lon attend soit son retour de rparation, soit un change standard : elle est de 0,62 ce qui nest pas trs important. En revanche si lon a une pice de plus la colonne 1 nous indique que la probabilit davoir une autre dfaillance nest plus que de 8 % (soit 1 0,92) et si lon en a deux en plus, la probabilit davoir encore une dfaillance laquelle on ne peut remdier pendant le temps de rparation de la premire pice nest plus que de 1 %. Si lon a 2 pices en stock, on a 92 chances sur 100 de ne pas avoir une autre panne pendant le temps de remplacement de la pice que lon a utilise pour dpanner et 99 chances sur 100 avec 3 pices. Le deuxime cas correspond un quipement unique moins fragile mais ayant encore un taux de panne non ngligeable (1 panne en moyenne toutes les 500 heures), la possibilit dobtenir une pice en 5 jours (120 heures). Si lon a 1 pice en stock (en plus de celle qui a remplac la pice dfaillante), on a 98 chances sur 100 de ne pas avoir une autre panne pendant le temps de remplacement de la pice. On notera que la gravit du dommage nest pas la mme si le risque se ralise dans lun et lautre cas ; dans le premier cas, la machine sera arrte pendant 24 heures, dans le second pendant 5 jours : la diffrence de perte de production peut tre importante. Le troisime cas correspond un quipement du mme type en 5 exemplaires. Il nous faut conserver 5 pices pour avoir 99 chances sur 100 de ne pas avoir une autre panne pendant le temps de remplacement de la pice.
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Le quatrime cas est celui dune carte lectronique fiabilit importante sur 5 quipements avec la possibilit dobtenir une autre carte en 48 heures. Avec une carte en stock, on est protg presque 100 %. Il en est de mme si on a 100 cartes soutenir (cinquime cas). On pourrait penser que dans le cas n 4, on pourrait se permettre de ne pas avoir du tout de carte en stock. En effet la probabilit de ne pas avoir de pannes pendant les 48 heures dune rparation est de 0,9998, ce qui est important ! Cependant, si on considre que lquipement est en place pour 10 ans, la probabilit de ne pas avoir de pannes pendant ces dix ans nest que de 0,11. On est donc peu prs certain davoir une ou plusieurs pannes pendant la vie de cet quipement. Attention : 1. Il est ncessaire, comme on la vu, dajouter 1 au rsultat du calcul pour obtenir le nombre de pices conserver en stock puisque la formule dtermine ce quil faut pour se protger pendant le remplacement ou la rparation de la pice dfaillante. Ceci est parfois oubli... 2. Le taux de dfaillance peut subir des variations saisonnires ; cest le cas parfois avec des cartes lectroniques ; il est vident quun taux moyen annuel na pas alors de signification et que pour tre prudent il faut prendre en compte le taux de dfaillance de la priode la plus critique, ce qui augmente le stock, mais il nest pas possible de faire varier selon les mois un stock, de pices de rechanges de ce type... 3. On notera limportance du temps de rparation ou dchange de la pice dfaillante. Dans le cas n 1 o 3 cartes suffisaient avec un taux de service de 0,99 pour une dure de rparation de 2 jours, il en faut 6 pour une dure de rparation de 6 jours avec le mme taux de service. 4. Le problme devient nettement plus complexe avec un rseau de soutien plusieurs niveaux. On peut alors effectuer le calcul avec la mthode des chanes de Markov avec composition de dbordement (mthode de Wilkinson ou de distribution binomiale quivalente). 5. On prendra garde que la loi de Poisson peut tre une loi de Poisson par grappe, si les consommations de chaque sortie ne sont pas dune unit mais de plusieurs, la grappe. Le problme est simple si la grappe est de taille fixe, il lest moins si elle est de taille variable. Toutes ces mthodes ne tiennent cependant pas compte des cots de dfaillance et des cots de stockage. Le niveau dun stock de maintenance peut tre dtermin en comparant le cot dattente dune pice pour dpannage, pondr par sa probabilit, au cot de maintien en stock et distribution des pices correspondantes. Il sagirait dune sorte de formule de Wilson en supposant que la courbe rsultante ne soit pas plate et que la fonction de cot soit continue et drivable. Le cot dattente dune pice pour dpannage dpend : de lessentialit de la pice par rapport lquipement ; du cot darrt de lquipement. Pour certains quipements, le cot darrt peut tre une valeur arbitraire tenant compte du caractre stratgique ou non de lquipement, des effets psychologiques de son arrt, etc. autant que du manque gagner ;
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de la dure de larrt due lattente de la pice, elle-mme dpendante dans ce cas de la distance (en temps) entre le stock et lquipement dpanner ; cette distance en temps dpend de la distance kilomtrique et de la procdure de distribution depuis le stock (expdition normale, messagerie, emport dun lot de rechange par le dpanneur, envoi par vhicule, etc.). La probabilit du dysfonctionnement peut tre connue partir de statistiques de fiabilit par pice en tenant compte ventuellement des conditions de fonctionnement de cette pice. On peut tre amen tenir compte des conditions du dpannage. La probabilit de dfaillance de la pice qui sert remplacer une pice dfaillante nest gnralement pas la mme que celle de la pice que lon remplace. Des tests systmatiques, par exemple par rotation, des pices de lots de maintenance peuvent diminuer cette probabilit conditionnelle. Le produit dune probabilit par un cot de dfaillance est une esprance mathmatique exprime en francs. Le cot de fourniture dpend : du cot de conservation de la pice (Cot financier en fonction de la valeur de la pice et du taux dactualisation + Cot dobsolescence + Cot de stockage proprement dit) ; du cot de transport et de traitement administratif de la pice ; du nombre de pices conserves dans chaque stock. Il faut dans ce calcul prendre en compte les diffrents stocks et la probabilit des diffrentes voies dapprovisionnement. Par exemple, sil y a trois niveaux de stock : un stock A de 1 pice 10 minutes, un stock B de 1 pice avec deux modalits, une normale (B1) 24 heures et une durgence 3 heures (B2), un stock C de 1 pice avec deux modalits C1 48 heures et C2 24 heures, il faut considrer les modalits du tableau 13.3.
Tableau 13.3 Modalits de dpannage Modalits A-B1-C1/panne normale A-B2-C1/panne avec dfaut de la pice de remplacement ou double panne en moins de 24 h A-B2-C2/panne avec double dfaut de pices de remplacement ou triple panne en moins de 72 h
Le circuit A-B1-C2 na pas de raison dtre.
Temps darrt d au remplacement de la pice 10 min
Probabilit p1
3 h 10 min
p2
27 h 10 min
p3
Le nombre de pices conserver chaque niveau dpend du nombre dquipements soutenir par chaque niveau. Pour un stock 10 min, on peut admettre que ce stock est proximit immdiate des quipements soutenus et le nombre moyen dquipement par site est le paramtre prendre en compte. Pour un stock 3 heures, il faut tenir compte du nombre moyen dquipements
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qui se trouvent dans ce rayon de 3 heures autour du stock. Il dpend bien entendu du choix des lieux de stockage et des procdures. Nous ne connaissons pas de modle rpondant des principes de cette nature bien quil puisse en exister quelque part. On peut dailleurs noter que, si lon nest pas capable de calculer les cots logistiques et les cots dimmobilisation des matriels, on peut, comme avec un AMDEC, fixer une valeur maximale pour les cots dimmobilisation ou une valeur maximale dun indicateur type AMDEC (Indice de frquence x Indice de gravit).
Calcul des allocations en pices de rechange par les armes

Les armes se proccupent depuis longtemps de dterminer les quantits de pices de rechange qui doivent tre conserves pour assurer la maintenance de leurs quipements. Si les concepts conomiques ne leur sont pas trangers, il est cependant vident quil ne leur est pas possible de dterminer un cot de non-efficacit de leurs quipements. Des mthodes simplifies de dtermination des stocks ont t labores. Ainsi, par exemple sur un btiment de guerre, ltat dallocation de matriel doit prciser le nombre de pices de rechange emporter en tenant compte du nombre de pices en service sur le btiment et dun coefficient de fragilit selon une formule du type k Qt dans laquelle k est un coefficient de fragilit. La quantit nest pas simplement le nombre de pices en service ; elle est calcule en tenant compte de beaucoup de facteurs : nombre dappareils, nombre de pices sur chaque appareil, priode de temps pendant laquelle le matriel doit tre soutenu, essentialit de la pice, coefficient de pondration tenant compte du prix de la pice et de la frquence de sa consommation. Par ailleurs des mthodes beaucoup plus sophistiques ont t dveloppes comme celle ralise par Dassault pour dterminer les stocks ncessaires au soutien de leurs avions.
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13.3.2 Maintenance dans une usine : MBF et approche budgtaire

On a vu que la maintenance base sur la fiabilit (MBF) conduit dterminer pour certains quipements des normes de maintenance prventive et pour dautres une probabilit de dfaillance. Dans les deux cas, on doit tre peu prs capable de dterminer le stock de pices de rechanges ncessaire chaque instant. Le point important est que, ds ltude MBF, on va pouvoir calculer le cot de stockage complet (Cot financier + Stockage) des pices de rechange ncessaires. Il arrive le plus souvent qu lissue dune telle procdure, on constate que le cot des pices de rechanges prvues est trop important et il convient alors de revoir lanalyse technique des machines pour rduire cette enveloppe de pices de rechange. De toute faon, quelle que soit la mthode utilise pour dterminer les pices de rechanges ncessaires, on peut retenir ces principes gnraux de gestion des pices de rechange :
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13.4 Gestion des pices de rechange
1. Seul le responsable de maintenance, en accord avec la production, peut dterminer les pices dont il a besoin en stock chaque instant. 2. Pour ce faire, il dispose dun budget limit dtermin par la procdure budgtaire de lusine et lon suit en permanence les dpenses correspondantes pour sassurer quelles restent lintrieur de ce budget prvisionnel. 3. Il peut arriver qu la suite dune activit exceptionnelle ou dune grosse casse ce budget soit dpass, mais le responsable de maintenance doit alors justifier ce dpassement par rapport ses prvisions. (Ceci pour viter que, comme nous lavons dj vu, on lui refuse lachat dune pice indispensable pour remettre une machine en tat sous prtexte que son budget tait dpass et quil devait attendre le mois suivant...)

La gestion des pices de rechange est une gestion des stocks particulire qui pose de nombreux problmes spcifiques. Elle doit tre assure avec laide dun systme informatique, mais le choix dun progiciel appropri peut tre dlicat. On peut grer les pices de rechange avec les autres produits que gre dj lentreprise. Le systme de gestion des stocks sera alors souvent conu dans une optique comptable qui sadapte souvent assez mal aux pices de rechange. Lidal est de grer les pices de rechange avec un systme ad hoc conu en relation troite ou lintrieur dun systme de GMAO.
13.4.1 Identification
Assez souvent, lors de la mise en place dun systme de gestion des stocks de pices de rechange, par exemple lintrieur dune GMAO, on cre une nomenclature propre lentreprise permettant didentifier toute pice susceptible dtre approvisionne. Si lon considre quune usine moyenne peut utiliser 6 000 types de pices de rechange et que les socits de documentation technique estiment quil faut en moyenne de 1 2 heures de technicien par type de pices pour llaboration dune nomenclature 1, une telle entreprise est souvent utopique et ruineuse. La technique didentification la plus classique, mais malheureusement rarement utilise, est celle retenue par ladministration des tats-Unis et lOTAN. Elle consiste identifier chaque type de pice de rechange par lassociation dun numro (ou sigle) de fabricant et du numro que lui a donn ce fabricant. On notera que dans cette solution utilise depuis longtemps par les armes et lindustrie aronautique, le fabricant est le concepteur de la pice, celui qui en conserve la proprit intellectuelle, et non le simple fournisseur. Cette technique didentification indispensable pour les pices spcifiques peut tre couple avec une nomenclature interne dentreprise pour les pices banales et des codifications normalises lorsquelles
1. Cette indication de temps souvent utilise est probablement exagre compte tenu de limportance des familles de pices voisines, mais lorsquon fait le compte du temps pass, y compris les nombreuses runions ncessaires et les consultations de documentations techniques, le temps par pice reste important.
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existent (Norme Afnor, DIN, etc.) en remplaant alors le code fabricant par un code ad hoc. On notera cependant quil est rare que deux pices diffrentes manant de fabricants diffrents aient un numro identique (de lordre de 1 pour 1 000 dans lindustrie). Le systme informatique enregistrera donc bien le code fabricant lors de lintroduction de la pice dans la nomenclature mais pourra se dispenser, dans la plupart des cas, de le demander aux magasiniers et techniciens, au prix bien entendu dune programmation du systme un peu labor (Gabriel et al., 1987). Lutilisation de codes barres est un des progrs les plus importants que lon peut attendre pour lidentification des pices de rechange. Ces codes barres peuvent tre ports sur des tiquettes ou sur la pice elle-mme et sur son emballage. La difficult est que les codes barres utiliss sont le plus souvent relatifs des nomenclatures de fabrication et ne sont pas normaliss, sauf dans le domaine des produits de grande consommation travers des systmes comme lEAN (European Articles Number). En outre, il faudrait dans certains cas normaliser les emplacements des codes barres : par exemple, sur une carte lectronique, il est important que le code barres soit positionn sur la face avant de la carte pour pouvoir le lire sans dposer la carte de son rack. Un dveloppement important des codes barres est lutilisation de nouveaux codes deux dimensions permettant de stocker sur une mme surface beaucoup plus dinformations et pratiquement de fournir une documentation complte laide de codes comme le PDF 417. Le conditionnement des pices de rechange pour faciliter leur utilisation par les utilisateurs devrait devenir une activit importante dans les prochaines annes.
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13.4.2 Suivis individuels

Dfinition Dans la plupart des systmes de gestion des stocks, lon suit les pices en nombre. On sait que lon a en stock tant de pices de tel modle. Or il est parfois ncessaire de suivre individuellement les pices ou sous-ensembles dun mme type, les suivre at each comme disent les Amricains. Cela suppose que chaque pice ou sous-ensemble puisse tre identifi, outre par son numro de pice (part number), par un numro individuel, souvent appel numro de srie (serial number) lintrieur de sa catgorie. Ce numro de srie doit tre grav sur la pice ou port sur une tiquette inaltrable de telle sorte que, quels que soient les mauvais traitements subis par cette pice ou ce sous-ensemble, on puisse retrouver son numro de srie. On parle alors tantt de matriel nomenclatur , tantt de pice suivie , de rotable dans laronautique, etc. Il serait bon quune appellation normalise soit dfinie... Pour assurer ce suivi individuel, il faut enregistrer dans le systme tous les changements de statut dune telle pice avec la date et le numro de la pice. Les statuts peuvent tre les suivants : en stock en bon tat dans tel magasin, en attente de montage sur telle machine, mont sur telle machine, en attente aprs dpose avec telle quipe ou dans tel atelier,
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en stock dans tel magasin en attente de rparation, en cours de rparation lextrieur avec tel ordre de rparation, lextrieur pour tablissement dun devis de rparation, en cours de rparation dans un atelier de lentreprise, en stock dans tel magasin en attente de condamnation, etc.
Intrt du suivi individuel

Ce suivi est une contrainte forte pour les magasiniers et les agents de maintenance qui doivent relever le numro de srie de chacune de ses pices lors de chaque changement de position. Moyennant quoi, on est capable : de dire o se trouve une pice ou un sous-ensemble nimporte quel moment ; de dbusquer les pices en attente depuis un certain temps ce qui peut laisser supposer quelles ont t oublies ; de dire quelles sont les pices ou sous-ensembles qui sont poses sur une machine ; de suivre les envois en rparation et leur retour ; de retrouver toutes les pices dun certain modle sur un site industriel. Cela peut tre utile pour effectuer une rparation urgente avec une pice dont on ne dispose pas en magasin : on pourra retrouver une telle pice dans un stock datelier, en cours ou en fin de rparation dans un atelier, ou encore prsente sur une machine inutilise o lon peut la cannibaliser ; de connatre lhistorique de chaque pice ou sous-ensemble et, par exemple, de dtecter une pice qui tombe en panne plusieurs fois de suite peu aprs son montage ce qui peut correspondre un dfaut permanent peu visible. Ce peut tre par exemple le cas dune pice lectronique qui prsente un dfaut fugitif ; deffectuer des statistiques de fiabilit sur des quipements vitaux ou particulirement coteux. Ce dernier point peut tre trs important. Ainsi France Tlcom qui utilise des centaines de milliers de pices lectroniques a mis au point un systme de suivi de la fiabilit des cartes. Toute carte envoye en rparation est accompagne dun bordereau sur lequel lagent qui envoie cette carte rparer porte : lidentification de la carte, les circonstances de la panne (mise sous tension, en cours dexploitation, etc.), le motif de lintervention (panne franche, panne intermittente, etc.), la cause de la panne (foudre, climatisation, fausse manuvre, etc.), le code dfaut, des commentaires. Le rparateur porte : un diagnostic (RAS, dfaut identique celui signal, etc.), les numros des composants dfaillants identifis par leur repre sur le schma.
570
Une application informatique permet ensuite de dterminer les faiblesses dun type de carte et de ses composants, les procdures qui conduisent aux dfaillances, etc. ce qui permet ensuite damliorer les cartes, leurs conditions dutilisation ou les procdures dexploitation ou de dpannage. Dans laronautique, chacun des rotables fait lobjet de dpose obligatoire puis de test approfondi chaque fois quil a puis son potentiel exprim en nombre dheures de vol ou de fonctionnement ou datterrissages, etc. Un quipement dpos dun appareil pour tre mont sur un autre cumule ainsi, en dduction de son potentiel, les heures acquises sur chacun des appareils. Le suivi des rotables a donc pour premier but de contrler lapplication de cette maintenance prventive systmatique rglementaire.
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13.4.3 Liens avec les quipements : applicabilit

Lapplicabilit permet de connatre toutes les machines pour lesquelles une pice, qui nest pas une pice banale, est susceptible dtre monte pour une action dentretien, prventif ou correctif, avec rfrence aux versions concernes de ces machines ventuellement, aux emplacements topo-fonctionnels o lon trouve cette pice sur la machine et la quantit qui en existe. On notera que le fichier inverse de ce fichier de nomenclature est le fichier qui analyse pour chaque type de machine sa dcomposition arborescente de sous-ensembles en sous-ensembles de moins en moins complexes jusqu la pice lmentaire. La constitution de cette partie de la base de donnes de nomenclature peut tre obtenue de deux faons : par une analyse arborescente exhaustive des machines ou par lenregistrement progressif des applicabilits au fur et mesure que lon sort des pices du magasin pour une machine. La premire hypothse reste un peu thorique dans lindustrie tant que les fournisseurs de machines ne remettront pas leurs acheteurs des fichiers sur supports magntiques apportant toutes ces informations avec en outre leurs prix rviss priodiquement. Cela se pratique dj dans laronautique et dans dautres domaines. En EDI, la norme EDIFACT comprend dj des formats dchanges de donnes de catalogue. Il est vraisemblable que les prochaines annes verront le dveloppement de normes plus adaptes ces changes techniques. Cette connaissance de lapplicabilit peut paratre banale mais lon constate assez souvent, en analysant le contenu des magasins de pices de rechange que lon gre des pices de rechange, qui ne sappliquent plus aucune machine en service.
13.4.4 Interchangeabilit
Les interchangeabilits jouent un rle considrable dans lindustrie. Il peut arriver que de 20 30 % des articles dun stock aient au moins un interchangeable. Comme ces interchangeabilits ne sont pas toujours connues, il peut arriver quon ne puisse dpanner une machine faute de pices de rechange alors que lon dispose en magasin dune autre pice qui pourrait la remplacer. Lenregistrement de ces interchangeabilits doit tre aussi automatique que possible, par exemple lors de la saisie de la rponse dun fournisseur qui propose une autre pice que celle demande. Cette interchangeabilit peut
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tre biunivoque ou sujette des restrictions techniques qui demandent une consultation de la documentation. Une forme particulire dinterchangeabilit, souvent utile, est le remplacement du sur-ensemble plutt que de la pice dfaillante condition de savoir que telle pice est un sur-ensemble dune autre pice.
13.4.5 Suivi des rparations

Procdure dchange standard
Chaque fois quune pice est considre conomiquement comme rparable, son remplacement doit tre ralis par change standard. Cette procdure consiste remettre au dpanneur une pice neuve ou rpare en change de la pice dfaillante qui va tre envoye en rparation lintrieur ou lextrieur de lentreprise. Il est vident quil nest pas ncessaire dattendre la rception de la pice dfaillante pour envoyer en retour une pice neuve ou rpare. Il faut cependant prendre garde que lintervenant sur le terrain, sil est trs motiv pour recevoir une pice en tat, lest beaucoup moins pour renvoyer la pice dfaillante. Ce sera particulirement le cas lorsque le magasin dchange standard est loign. Or ce temps de retour va sajouter au temps de rparation dans le calcul du stock ncessaire au magasin dchange standard. Un retard systmatique renvoyer les pices dfaillantes peut alors coter trs cher en sur-stock. Il est donc ncessaire dorganiser des procdures de retour rapides et surtout respectes, quitte imposer des pnalits financires dans les cas o il y a des retards.
Garantie
Il est important de connatre si une pice est encore sous garantie au moment dune dfaillance. La rparation est alors la charge du fournisseur qui peut tre oblig contractuellement soit la rparer, soit la changer immdiatement contre une neuve. Ceci peut se faire soit par linscription porte sur la carte, soit par un suivi individuel des pices.
13.4.6 En-cours et stocks datelier

Tous les techniciens ont tendance conserver un petit stock de pices ct deux soit dans une armoire de latelier, soit dans la camionnette de dpannage, soit proximit de la machine dpanner. Souvent ces pices proviennent dinstallations et ont le statut den-cours. Ces stocks sont invitables et souvent ncessaires. Le danger est cependant que ces stocks, ntant pas suivis, peuvent devenir trs importants et inutiles. Ainsi il est normal quun technicien appel en dpannage emporte les pices qui peuvent lui tre utiles ; il nen utilisera quune partie ; il devrait alors rapporter les autres en magasin, mais il prfrera souvent les conserver et ainsi se constituera une multiplicit de stocks extrmement coteux. De plus, on ne saura plus quelle utilisation est faite des pices sorties de magasin. Il est donc ncessaire dorganiser de tels stocks de proximit.
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Bibliographie
Bibliographie
ARCHAMBAULT C., GOARIN R., LELIVRE A., MONFORT M.-L., PETITBON M., Influence de lenvironnement hygromtrique et thermique sur la fiabilit des quipements et de composants dans les units de raccordement dabonns tlphoniques, Proc. 2e Colloque sur la Thermique et lEnvironnement, Perros Guirec, Juin, 1995. COHEN A., ERNST R., SEMAL P., DORNIER P.-P., LEE J. et LUCCIONI J.-J., Approche comparative des rseaux de distribution de pices de rechange au niveau mondial, Institut des hautes tudes logistiques, Paris, 1996. COHEN M. A., ZHENG Y. S. et VIPUL A. Service Parts Logistics Benchmark Study, Center for Manufacturing and Logistics Research, The Warton School, University of Pennsylvania, 1994. GABRIEL M., PIMOR Y., Maintenance assiste par ordinateur, Masson, Paris, 2e dition, 1987. LELIVRE A., MONFORT M.-L., GUEGUEN L., PETITBON M., May the failure rate of electronic components be considered as time-constant during the mature period ? CNET, France Tlcom, Lannion, 1993. MONFORT M.-L., HAUMONT J.-L. Croissance de la fiabilit des quipements lectroniques des annes 90, Communication au Colloque Fiabilit et Maintenabilit, septembre-octobre 1996.
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On peut y remdier en crant un stock par atelier, mais la multiplication des stocks en cascade est dangereuse et les techniciens auront tendance se constituer malgr tout un stock personnel en plus du stock datelier qui sera plus ou moins bien suivi. La liste par technicien ou atelier doit en tre tablie et suivie en ordinateur. Ainsi, si lon ne trouve pas en magasin une pice dont on a un besoin urgent, saura-t-on quil en existe une dans tel atelier. Lorsque le technicien utilise une telle pice, il doit systmatiquement renouveler cette pice partir du magasin en signalant, par une procdure ad hoc, lutilisation quil en a faite. Dautre part toute pice inutilise et qui nappartient pas la dotation du technicien doit tre rendue au magasin si elle na pas t utilise. Cest une discipline indispensable mais souvent difficile obtenir. Le systme informatique doit permettre de tels mouvements de retours aussi bien que le suivi de chacun de ces stocks dports.
14.1 Recyclages et flux de retour
14 LA LOGISTIQUE INVERSE
(REVERSE LOGISTICS)
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Lexpression amricaine est reverse logistics (RL). On dsigne par l un flux qui ne descend pas la supply chain mais la remonte depuis le consommateur vers le producteur : retours, envoi en rparations, invendus, etc. Mais cest aussi plus que cela, car lexpression recouvre aussi bien, et plus souvent, les dchets dont on doit se dbarrasser le plus cologiquement possible sans quils reviennent au producteur On ne sait donc trop comment traduire reverse logistics en franais : logistique des retours est souvent propos mais ne correspond pas tout ce quon veut dsigner ; on a parfois propos logistique rebours ou rtrologistique , mais nous avons prfr ici logistique inverse , lexpression la plus proche de lamricain, mme si elle nest pas trs approprie tous les flux concerns. Cest un peu une nouvelle frontire de la logistique depuis quelques annes. Les entreprises, aprs avoir amlior leur logistique descendante normale, ont consacr beaucoup defforts la logistique inverse et de nombreuses socits de services en ont fait leur cheval de bataille avec des rsultats, semble-t-il, souvent intressants. La logistique inverse concerne en effet deux types dactivits tout fait diffrentes mais qui ont toutes la caractristique de ne pas tre des flux de produits allant du producteur au consommateur : le recyclage dans lconomie de lensemble des dchets rsultant de la consommation ou de la production : emballages de toutes sortes (palettes, cartons, bouteilles, tourets de cbles, containers, etc.) ; dchets de production, eaux uses, huiles uses, etc. ; produits en fin de vie, soit jetables, soit uss (automobiles, toners dimprimantes, micro-ordinateurs, appareils mnagers, literie, etc.), quils soient repris ou non par le vendeur ; ordures mnagres, bien que leur traitement ne soit pas, peut-tre tort, considr comme ressortant de la logistique, etc. ; le traitement des flux de produits remontant plus ou moins directement un ou plusieurs maillons de la chane logistique :
575
produits refuss par le consommateur en VAD ou e-commerce ; invendus (journaux, livres, articles dmods, restants de promotion, produits prims ou en limites de premption, etc.) ; produits dfaillants changer ou rparer ; produits dfectueux rappels par le producteur, etc. Tous ces produits ne reviennent donc pas ncessairement vers le producteur mais peuvent emprunter des voies trs diffrentes avec lintervention de nombreuses tierces parties : en effet la supply chain est, comme on la vu, bien plus quune chane, un rseau, souvent trs complexe. Il suffit pour sen convaincre dexaminer toutes les voies que peuvent emprunter les diffrentes parties dune automobile en fin de vie, comme le montre le schma de la figure 14.1 (tabli daprs Stratgie Logistique, 1998). On notera que ces filires de logistique inverse rsultent de plus en plus souvent dinterventions directes des constructeurs eux-mmes qui, dune part, font en sorte que la part non recyclable des VHU (vhicules hors dusage) diminue progressivement et, dautre part, organisent pour leurs concessionnaires des filires de rcupration aussi bien pour les VHU que pour les PHU (produits hors dusage) : huiles, liquides de frein et de refroidissement, filtres, pneus, cartons, bidons, pots dchappement, pices inutilisables, etc. Une directive de la CEE de septembre 2000 a dcid que le taux minimal de rutilisation et de valorisation des dchets provenant des VHU devra reprsenter 85 % en poids moyen par vhicule et par an au 1 er janvier 2006 et 95 % en 2015, les taux de rutilisation et de recyclage tant ports aux mmes dates 80 puis 85 %.
Garages 10 15 %
Domaines 20 25 %
Concessionnaires 20 25 %
Particuliers 20 25 % 30 35 %
Assurances
Casseurs Batteries Parebrises Pices Carcasses rcuprables March parallle Pneus
Dcharge
Fluides Rcupration Collectes spcialises
Broyage carcassiers Broyeurs
Raffinage
Industrie verre
Producteurs de plastique
Sidrurgie
Cimenteries
Fabricants dautomobiles + sous-traitants
Figure 14.1 Structure de la logistique inverse de lautomobile. 576
14.2 Environnement et logistique : llimination des dchets

Depuis une vingtaine dannes on a vu progressivement merger dans le public un profond sentiment de la ncessit de dfendre son environnement. Cette proccupation de prservation de la qualit de lenvironnement est sortie du cercle troit des mouvements cologistes pour gagner lensemble de la population. Une enqute du Centre de recherche pour ltude et lobservation des conditions de vie (CREDOC) met en vidence lapparition de nouveaux comportements des consommateurs qui sanctionnent dsormais les entreprises et les produits gnrateurs de risques pour lenvironnement ou pour la sant, ds quune difficult est porte sur la place publique par les mdias. Nous en avons en exemples rcents les lessives avec ou sans phosphates, la rvlation des pics de pollution dans les villes. Le tableau 14.1 du CREDOC donne le pourcentage dindividus prts fin 1993 payer plus cher les produits avec certaines caractristiques.
Tableau 14.1 Pourcentage dindividus prts payer plus cher certains produits Produits Ensemble de la population Reconnus comme meilleurs pour la sant 77 % Reconnus comme prservant lenvironnement 66 % Fabriqus en France 58 %
66 % de la population est prte payer 10 % plus cher des produits prservant lenvironnement. Cest le cas de 73 % des cadres et de 69 % des moins de 24 ans 1. On voit de grandes entreprises de distribution axer leurs campa-
1. Document interne France Tlcom : Tables rondes sur la protection de lenvironnement, avril 1996.
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Un des points cls caractristiques de cette logistique inverse est cependant le cot du transport des VHU qui ne permet pas de les ramener vers de grandes usines de dsassemblage par marques, symtriques des usines dassemblage. La logistique inverse couvre donc beaucoup dactivits et de circuits trs diffrents les uns des autres. Elle est apparue ds le dbut des annes 1990 aux tats-Unis sous langle du recyclage. Ds 1992, lASLOG introduisait le concept propos de lenvironnement une poque o une importante rglementation voyait le jour en ce qui concerne les dchets industriels et banals (DIB). Et cest surtout travers cet aspect que lon sest proccup de la logistique inverse. Depuis quelques annes cependant, le dveloppement des concepts de supply chain a conduit beaucoup de logisticiens se proccuper de ces flux qui sont apparus extrmement coteux. Les dconvenues rcentes du e-commerce sont dailleurs souvent dues limportance des retours qui grvent les comptes des entreprises du B2C.
gnes de publicit sur la suppression de la distribution de sacs en plastique aux caisses (Leclerc, juillet-aot 96). cette volution de lopinion publique, correspond un dveloppement important des lgislations europennes et franaises. Les textes reposent sur le principe du pollueur-payeur et dsignent comme payeur la personne dont lactivit a t la source du dommage que constitue la pollution. Sagissant des dchets, on notera que la responsabilit de son limination incombe son dernier dtenteur et que la mise en dcharge des dchets autres quultimes est interdite depuis le 1 er juillet 2002. On voit donc apparatre la suite de cette volution sociologique et rglementaire un nouveau secteur conomique du recyclage qui modifie le schma logistique global de lconomie (figure 14.2). Des entreprises nouvelles de dmontage, valorisation et recyclage (dites ICPE pour installations classes pour la protection de lenvironnement) apparaissent pour prendre en charge les dchets, quil sagisse de dchets des consommateurs ou des entreprises de production et de distribution. La valorisation a pris rcemment une importance accrue du fait de la pression sur les matires premires en termes de prix et de ressources, les matires secondaires issues de cette valorisation prsentant dsormais un intrt vident. Par ailleurs, la mise en exutoire final de dchets non recyclables et non valorisables pose des problmes de capacit de stockage de ces dchets dits ultimes sans compter limpact environnemental.
Produits primaire
Entreprise de production
Retour
Produits uss Dchets
Valorisation
Distribution
Figure 14.2 Le nouveau schma logistique global de lconomie (daprs F. Fredrich Sagurna, 1991). 578
Achat
March des consommateurs
March des fournisseurs
Achat
Distribution
Production
On voit mme apparatre des entreprises de ngoce des dchets ou des produits recycls. Les nouvelles entreprises de recyclage ne sont cependant pas conomiquement quilibres et il est ncessaire de procder un partage de leurs charges entre producteurs, distributeurs, consommateurs et collectivits avec des systmes dinformation par nature publics et relativement complexes. On notera que de telles organisations sont plus communes en Europe quen Amrique du Nord o la littrature logistique met plutt laccent sur la logistique des retours. La logistique des retours se situe, elle, entre les consommateurs et les distributeurs et/ou les producteurs. Elle gnre aussi des dchets et a, elle aussi, comme on le verra, suscit la cration de nouvelles entreprises. La figure 14.3 illustre la constitution de chanes de valeur ddies au recyclage des produits en fin de vie et la consquence sur lorganisation de la chane logistique.
Valorisation nergtique Clients amonts (producteurs) Oprations de rcupration et de traitement
C
Valorisation
Remploi
Clients avals (consommateurs)
Valorisation Matire (Recyclage) limination Modification de la chane logistique
Figure 14.3 Chanes de valeur ddies au recyclage des produits en fin de vie.
14.2.1 Le paradigme de la propret

Lirruption de la TPM dans le monde industriel au cours de ces dix dernires annes a mis en avant le concept de propret symbolis par 5 mots japonais commenant par S, les 5 S . Le point important est quil sagit beaucoup plus que dune mode ou dune mthode. Le dveloppement des salles blanches dans lindustrie progresse danne en anne pour des raisons techniques, par exemple dans les ateliers de peinture des constructeurs automobiles. Les normes de lagroalimentaire deviennent de plus en plus draconiennes. Mais en dehors de ces aspects techniques et rglementaires, se dveloppe travers les entreprises industrielles (et progressivement les autres) un esprit de propret, dordre, de rigueur. On naccepte plus la salet et la TPM en est une des expressions les plus spectaculaires. On naccepte plus non plus le dsordre, les dchets accumuls nimporte o, les containers qui ne sont pas disposs sur des emplacements marqus, les parkings mal dlimits, les machines portant des dispositifs qui ne sont plus utiliss, les documentations qui ne sont pas jour (voir les certifications ISO 9002), les tableaux daffichage couverts de documents prims, les magasins encom579
brs de pices inutilises, les moteurs lectriques couverts de poussire qui tranent dans les ateliers, etc. Sur le plan logistique, cela va devenir une vritable responsabilit logistique de nettoyer les entreprises de tout ce qui ne sert plus : machines inutilises, dchets, contenus dinnombrables armoires dont personne ne sait quoi cela pourrait servir, petits stocks de pices de rechanges non suivis et dissmins travers les lieux de production et ateliers de maintenance, etc. Les services logistiques peuvent utiliser leurs camions de livraison pour rcuprer tout ce qui est vacuer lors des voyages de retour. Les magasiniers peuvent trier tout ce qui est ramen car les rejets ne peuvent plus tre limins sans des procdures de tri slectif. Il y a probablement beaucoup dargent gagner dans ces rcuprations, mais il y a plus encore lexpression dune volont de propret, dordre et de rationalit qui constitue un vritable paradigme industriel de notre poque. Il ne sagit pas seulement de cot et de productivit mais de culture. Dans une trs grande entreprise, cette responsabilit se traduit par toutes sortes dactivits : dfinition des procdures de collecte et dlimination des dchets dans le respect de la rglementation ; organisation des collectes diffrencies avec mise en place de bacs spcialiss, dfinition des emplacements, procdures de recueil, etc. ; gestion comptable et administrative des dchets et autres rcuprations ; revente des matriels devenus inutiles ; passation des contrats denlvement, destruction, etc. ; organisation de campagnes pour vider les entrepts et les ateliers de tous les matriels inutiles ; organisation de campagnes de mise niveau des machines en enlevant tous les quipements ou pices inutiles ( chasse aux monstres ).
14.2.2 Normes dlimination des dchets

Si lon traite seulement des dchets ici, il ne faut pas oublier quil y a de multiples autres rejets industriels qui doivent tre surveills et font lobjet dune trs abondante rglementation : effluents, bruits, missions lectromagntique, etc. Jusquaux odeurs qui sont rglementes par un arrt ministriel du 1er mars 1993 qui dfinit un dbit dodeur ne pas dpasser en fonction de la hauteur des chemines. Allons-nous vers une logistique des odeurs ? En ce qui concerne les missions lectromagntiques, on notera lexistence dune pr-norme europenne CENELEC dexposition ENV 50166-2 et les recommandations de lICNIRP (Commission internationale sur la protection contre les rayonnements ionisants). Ces nouvelles dfinitions concernent beaucoup dquipements et doivent prises en compte dans les entreprises.
14.2.3 Diffrents types de dchets

Les textes distinguent trois types de dchets.
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Ordures mnagres, dchets mnagers ou assimils qui sont compostables ou biodgradables

Ils comprennent : les dchets engendrs par les mnages ou les ordures mnagres proprement dites, les rsidus urbains particuliers (dblais, gravats, feuilles, etc.), certains dchets dorigine industrielle ou commerciale. Ce sont des dchets (mnagers et assimils) dont les impacts sur lenvironnement et la sant humaine sont rputs mineurs. Ils sont qualifis dinertes et sont stables. Les municipalits ont la latitude, daprs le Code gnral des impts, dimposer les tablissements pour financer le ramassage des ordures mnagres. Le dernier dtenteur doit donc payer la taxe sur les ordures mnagres. La collecte des ordures mnagres a cot 14,8 milliards de francs aux collectivits locales et pourrait leur coter 40 milliards de francs en 2010 1. Au-del des classifications normalises, dans ce march en mergence et en dveloppement, il est souvent ncessaire dtablir ses propres nomenclatures en prenant en compte le type de gisements voire le mode de production des dchets. Le tableau 14.1 donne un exemple dans le domaine de la biomasse dont on parle beaucoup en matire de ressource nergtique. Face la diversit du type de biomasse et des lieux de collecte ce type de travail est incontournable.
Tableau 14.1 . Bois de recyclage Catgorie A Catgorie B Catgorie C Dchets verts Refus de compostage Dchets verts ligneux Bois forestier Biomasse sche Paille de crales Dchets/rsidus de culture Cultures ddies Refus de criblage Souches & autres trs gros branchages Dchets secs de lindustrie agroalimentaires
C
1. LUsine nouvelle, mai 1996.
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14.2 Environnement et logistique : llimination des dchets Tableau 14.1 (suite).
Biomasse humide
Dchets de lindustrie agroalimentaires Dchets de la Grande Distribution Pet food et alimentation animale Djections animales Boues
Dchets industriels banals (DIB) qui sont recyclables et qui peuvent servir fabriquer des nouveaux produits
Il sagit des dchets dorigine industrielle, assimilables des dchets de consommation ou des ordures mnagres dans la mesure o ils contiennent les mmes composants principaux (papier, plastique, bois, tissu, cartons...) et qui ne sont ni inertes, ni dangereux. Il nen existe pas de nomenclature. Toutefois la souillure de DIB par des lments toxiques chargs de mtaux lourds en fait des dchets spciaux. Leurs filires de traitement sont les mmes que celle des dchets mnagers, bien que leur gestion doive tenir compte de leur ventuelle contamination par des produits chimiques. Les DIB sont admis en dcharge. Les emballages carton et plastique dont le volume est suprieur 1 100 litres par semaine ne doivent pas tre mlangs avec les autres dchets et leurs seuls modes dlimination autoriss par un dcret de 1994 sont la valorisation par remploi, recyclage ou toute autre action visant obtenir des matriaux rutilisables ou de lnergie. Les entreprises doivent payer les taxes correspondant llimination des DIB. Ces dchets peuvent reprsenter des volumes considrables : plus de 2 000 tonnes par an pour un hypermarch de 10 000 m2, 300 000 tonnes par an pour Carrefour. Une grande surface consacre en moyenne 0,12 % de son chiffre daffaires llimination de ses dchets. La tendance est cependant essayer de rduire ces charges en rutilisant ce qui peut ltre. Les aliments les plus abms sont vendus des zoos ou des socits qui les transforment en farines ou autres produits pour animaux. Les aliments quelques jours de la date de premption sont parfois verss des socits caritatives, ce qui constitue une forme de publicit civique. Ainsi Carrefour, Auchan, Metro et Casino ont sign des accords avec la Fdration des banques alimentaires. Les dchets demballages industriels et commerciaux (DEIS) correspondent une catgorie particulire des DIB. Il sagit des dchets rsultant de labandon des emballages dun produit tous les stades de la production ou de la commercialisation ds lors quil ne sagit pas de la consommation ou de lutilisation du produit par les mnages (cartons, palettes, caisses en bois, lments de calage, etc.). Les entreprises peuvent les faire liminer en dcharge mais seulement dans des installations agres. Lorsque leur volume hebdomadaire est suprieur 1 100 litres, elles doivent en raliser la valorisation par remploi ou recyclage, soit elle-mme, soit par un exploitant agr.
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Dchets industriels spciaux (DIS)

Ce sont des dchets dorigine industrielle considrs comme toxiques et dangereux, dont la destination (limination ou valorisation) ncessite des prcautions particulires vis--vis de lenvironnement, et dont les filires de traitement sont par consquent spcifiques. Ils sont dfinis par le dcret 2002-540 du 18/04/2002 sur la nomenclature des dchets. Cette nouvelle nomenclature franaise des dchets qui comprend des dchets dangereux, des dchets non dangereux et des dchets inertes, est compose de 20 catgories dorigine, subdivises en 120 regroupements intermdiaires, eux-mmes subdiviss en 645 dsignations de dchets. Les entreprises doivent mettre un bordereau de suivi des DIS lorsque leur production mensuelle ou une expdition est suprieure 100 kg. Elles doivent tenir un registre retraant les oprations dlimination des DIS. Une taxe dite TGAP (taxe gnrale sur les activits polluantes) est perue par les entreprises de stockage ou de traitement des dchets qui les rpercutent leurs clients. Les socits transportant et/ou liminant ces dchets (ICPE) font lobjet dun agrment ou dune autorisation, renouvel priodiquement. Le dernier dtenteur du dchet est tenu de sassurer que les socits dlimination auxquelles il confie ses dchets spciaux remplissent cette condition. Il existe des rglementations particulires pour certains DIS : huiles usages, PCB et PCT, piles et accumulateurs usags, pneumatiques usags, dchets contenant de lamiante, etc. Une quatrime catgorie concerne les dchets ultimes que lon ne peut pas traiter et qui sont mis en dcharge.
C
14.2.4 Nomenclature des dchets et informations associes

Pour une meilleure dfinition des dchets, pour une gestion plus efficace et un contrle plus troit de leur devenir dans le circuit production-transportlimination et pour tablir un langage commun lensemble des partenaires concerns par les problmes de dchets, tout dchet est dsign par lassociation de six chiffres : les deux premiers correspondent la catgorie dorigine (20 catgories dorigine ont t identifies de 01 20) ; les deux suivants prcisent le secteur dactivit, le procd ou les dtenteurs dont il est issu (les regroupements intermdiaires sont constitus de 4 chiffres) ; les deux derniers chiffres dsignent le dchet. La classification des dchets est tablie par le dcret du 18 avril 2002. Les dchets dangereux sont signals par un astrisque. Le bordereau de suivi des dchets industriels (BDSI) est un document obligatoire ds que lon dpasse : 100 kg par chargement de dchets dangereux ; 100 kg de dchets dangereux produits par mois.
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La procdure est la suivante : au-del du seuil de 100 kg (par chargement ou par mois), ds que les dchets dangereux sont cds un liminateur, il faut : se procurer un BSDI conforme au modle rglementaire ; remplir la partie du BSDI concernant lmetteur des dchets et le remettre au collecteur ; que les entreprises prenant en charge les dchets remplissent la partie du BSDI les concernant ; quau final, linstallation destinataire des dchets retourne le BSDI rempli ; et enfin archiver les BSDI pendant 3 ans.
14.2.5 Responsabilit des producteurs ou dtenteurs de dchets

Toute personne encourt une responsabilit en raison des dommages causs autrui, notamment du fait de llimination des dchets quelle a dtenus ou transports ou provenant de produits quelle a fabriqus. Les pouvoirs publics peuvent assurer doffice llimination de dchets abandonns ou traits contrairement aux dispositions rglementaires. Une responsabilit pnale peut tre encourue par les responsables de ces entreprises. Lorsque des dchets sont confis des tiers, la jurisprudence considre que le contrat nest pas opposable aux pouvoirs publics. Il est donc ncessaire de passer des contrats prvoyant expressment les conditions dlimination des dchets et le prestataire doit fournir un certificat de destruction pour chaque opration. La rglementation impose lentreprise la mise en place dun systme dinformation et dun dispositif de contrle rigoureux tant qualitatif que quantitatif de suivi des flux de dchets. Un bordereau de suivi de dchets (CERFA n 070320) est obligatoire pour certaines catgories de dchets dfinies par un arrt du 4 janvier 1985.
14.2.6 Participation des fabricants de produits

Un dcret de 1992 fait obligation tout producteur, tout importateur ou, dfaut, la personne responsable de la premire mise sur le march des emballages, de contribuer ou de pourvoir llimination de lensemble des dchets demballage servant commercialiser les produits quil lance sur le march en vue de la consommation ou de lutilisation par les mnages soit en pourvoyant lui-mme llimination des dchets, soit en recourant par contrat aux services dun organisme ou dune entreprise agre. Cest un lment important car les dchets demballage reprsentent prs de 40 % des dchets mnagers. Plus de 10 000 entreprises franaises qui commercialisent plus de 90 % des produits de grande consommation ont donc adhr une socit prive Eco-emballages et versent 1 centime par emballage mis sur le march. Cette socit qui passe des contrats avec les collectivits locales doit parvenir valoriser 75 % des dchets demballage dici 2002 . Ce qui implique la valorisation par le recyclage (75 %) et lincinration avec rcupration dnergie (25 %) des trois quarts des 9 millions de tonnes demballages jets chaque anne par les Franais.
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Mais le point majeur reste la conception de produits intgralement recyclables. Les constructeurs automobiles franais ont sign un accord cadre en 1993 prvoyant que les dchets ultimes dun vhicule hors dusage ne devront plus reprsenter que 10 % du poids du vhicule aprs 2002 et 5 % plus tard. Ds la conception dun nouveau vhicule sont prvues les procdures de dsassemblage dcrivant le mode de dmontage, la liste des pices rcuprer et leur composition. Les procdures de dsassemblage de la Renault Laguna ont ainsi t transmises aux dmolisseurs au moment mme de son lancement commercial (Lamarque, 1997). Il est vraisemblable que cet aspect de conception des produits va devenir dans les prochaines annes une obligation importante pour les industriels.
C
14.2.7 Dveloppement de la rglementation europenne

La Commission europenne joue un rle important dans le dveloppement du droit de lenvironnement, et cest une excellente chose car nous pensons fondamentalement quen la matire on ne pourra rellement progresser quen changeant de manire profonde les comportements de lensemble des acteurs des chanes de valeur et que cela se fera par une combinaison dducation, de coercition et dincitation. Les industriels doivent donc sen proccuper car les directives deviennent ensuite obligatoires aprs ratification par chaque pays. Ces directives sont le plus souvent produites par types de dchets. Sans entrer dans les dtails de chaque catgorie, on trouvera ici quelques exemples rcents de telles directives.
VHU
Le dcret n 2003-727 du 1 er aot 2003 relatif la construction des vhicules et llimination des vhicules hors dusage est paru en France au JO du 5 aot 2003. Au 14 janvier 2004, seules la Finlande et la Grce navaient pas transpos la directive 2000/53/CE relative aux VHU. Quatre autres pays, dont la France, ont transpos partiellement la directive : dautres textes rglementaires doivent tre rdigs pour achever la transposition (arrts ministriels pour la France). La Commission europenne prpare un rapport sur la rvision des objectifs de valorisation des VHU lhorizon 2015. Calcul des taux de remploi, recyclage et valorisation : la Commission europenne prpare une dcision en application de larticle 7 de la directive 2000/53/CE relative aux VHU. Tous les tats membres ont t consults sur un projet. Prparation dune nouvelle modification de lannexe II de la directive europenne sur les VHU par la Commission europenne. Cette annexe liste les exemptions dinterdiction de lutilisation des mtaux lourds suivants dans les vhicules : plomb, chrome IV, mercure et cadmium. Standards utiliser pour le codage des composants et matriaux (dans le cadre de la mise en uvre de la directive) : la Commission europenne a rendu une dcision. Larticle R.322-9 du code de la route a t modifi pour renforcer la traabilit de llimination des vhicules hors dusage. La remise dun vhicule hors
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dusage un dmolisseur agr ou un broyeur agr fait lobjet dun rcpiss de prise en charge pour destruction qui sera remis au dtenteur et dont copie sera faite la prfecture. La destruction physique du vhicule donnera lieu lmission dun certificat de destruction, qui sera envoy la prfecture. Sur la base de ce document, limmatriculation du vhicule pourra tre annule. Ainsi, la notion de destruction administrative dun vhicule nexiste plus : la destruction physique du vhicule hors dusage doit maintenant tre atteste. Larrt du 6 avril 2005, publi au JORF du 24 mai 2005 fixe les conditions dapplication de larticle R.322-9 du code de la route modifi. Cet arrt entre en vigueur le 24 mai 2006.
Pneumatiques
Le dcret n 2002-1563 du 24 dcembre 2002 complt par larrt du 8 dcembre 2003 et larrt du 23 juillet 2004 relatif llimination des pneumatiques usags a t pris en accord avec le droit europen. Il prcise : quil est interdit dabandonner ou de brler des pneus dans la nature ; que tout pneu neuf vendu en France de quelque faon que ce soit, doit tre valoris ; que dans la limite des tonnages de leurs ventes de lanne coule, les producteurs doivent collecter ou faire collecter, puis traiter ou faire traiter leurs frais, les pneus usags qui sont dtenus par les distributeurs ou prsents dans les entreprises et collectivits locales dtentrices ; que les producteurs peuvent se regrouper pour assumer collectivement leurs obligations techniques et financires de la collecte et de llimination des pneus usags ; que les distributeurs de pneus neufs doivent reprendre gratuitement les pneus usags dans la limite de leurs ventes annuelles ; que llimination des stocks constitus avant la date dapplication du dcret est la charge de leur dtenteur. que les collecteurs et les exploitants dinstallation dlimination soient agrs par les prfets ; que les dtenteurs de stocks de pneus usags constitus avant lentre en vigueur du dcret doivent les liminer avant le 1 er juillet 2009. Il y est dfini qui sont les diffrents acteurs et leurs obligations respectives : les producteurs, ou ceux qui mettent des pneus neufs sur le march franais, les distributeurs, ou ceux qui vendent des pneus neufs, les dtenteurs, entreprises qui possdent des pneus usags pour leurs activits, les collecteurs, entreprises qui assurent le ramassage, auprs des distributeurs et dtenteurs, de pneus usags, leur regroupement, leur tri, ou leur transport jusqu une installation dlimination. Les valorisations autorises sont : le remploi, le rechapage, lutilisation pour des travaux publics de remblaiement ou de gnie civil, le recyclage, lutilisation comme combustible, lincinration avec rcupration dnergie, lutilisation pour ensilage par des agriculteurs, le broyage ou le dcoupage uniquement en vue de valorisation. Llimination ne peut se faire que dans des installations agres (ou leurs quivalents europens). Larrt du 8 dcembre 2003 relatif la collecte des pneus usags prcise les conditions de dlivrance de lagrment prfectoral aux collecteurs. Celui du
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23 juillet 2004 concerne la communication dinformations relatives la mise sur le march et llimination des pneumatiques. Il impose aux producteurs la dclaration annuelle des flux mis sur le march, collects et envoys pour le traitement. En 2005, prs de 125 producteurs de pneus neufs ont confi la socit Aliapur, cr dbut 2002 le soin de grer les pneus en fin de vie hauteur des tonnages quils sont mis sur le march (environ 340 000 tonnes en 2005). Aliapur traite 85 % des tonnages.
Emballages
La directive 2004/12/CE du 11 fvrier 2004 modifie la directive 94/62/CE relative aux emballages et aux dchets demballages. Les principaux changements concernent les objectifs atteindre : taux de valorisation : 60 %, taux de recyclage : entre 55 % et 80 %, recyclage par matriau : verre 60 %, mtaux 50 %, plastiques 22,5 %, bois 15 %, avec une chance au 31 dcembre 2008, drogatoire pour trois tats membres (Portugal, Grce, Irlande) au 31 dcembre 2011, et fixer ultrieurement pour les pays en voie dadhsion. Dans latteinte du taux de valorisation, lincinration des dchets avec valorisation dnergie peut tre comptabilise. Pour les plastiques seuls, les matriaux qui sont recycls sous forme de plastique sont comptabiliss. lexport, hors Union europenne, le recyclage ne peut tre pris en compte que sil se droule dans des conditions largement quivalentes celles prvues par la lgislation communautaire en la matire. Par ailleurs le texte prcise la dfinition de la notion demballage, renforce lincitation ce que les tats membres prennent des mesures de prvention (mais sans fixer de moyen ni dobjectif).
C
quipements lectriques et lectroniques

Les dchets dquipements lectriques et lectroniques (DEEE) regroupent tous les objets ou les composants dobjets qui fonctionnent grce des courants lectriques ou lectromagntiques que ces courants soient fournis par branchement sur une prise ou travers des piles ou des batteries. En France, 1,7 2 millions de tonnes de dchets dquipements lectriques et lectroniques (DEEE) sont produits par an, par les entreprises et les mnages, ce qui reprsente 23 kg de DEEE/an/habitant dont 2/3 en provenance des mnages. Cette production connat une augmentation annuelle de 3 % 5 % (Source : ADEME). Aux cts des mtaux et du plastique, les DEEE peuvent contenir des produits polluants ou dangereux pour la sant comme le cadmium, plomb, mercure, des fluides frigorignes ou encore de lamiante. Cest dailleurs pour cette raison que lUnion europenne a dcid de mettre en place en 2003 une rglementation visant assurer une rcupration de ces polluants et limiter les atteintes la sant et lenvironnement. Deux directives distinctes ont t adoptes fin 2002 par le Conseil et le Parlement Europen, puis diffuses au journal officiel des Communauts europennes dbut 2003 : la directive 2002/96/CE du 27 janvier 2003 et la directive 2002/95/CE dite ROHS. La premire reprend le principe du pollueur-payeur des fabricants, responsables du cycle de vie des produits et du financement de leur collecte alors que la deuxime concerne,
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elle, llimination la source de certains matriaux dangereux comme le cadmium, le mercure, le chrome, le plomb, ou le brome Alors quelles devaient tre transposes en droit franais pour aot 2004, la France ne les a transposes quen juillet 2005 travers le dcret n 2005-829 du 20 juillet 2005, transposition un peu tardive lorsquon sait quelles sont entres en vigueur le 13 aot 2005. Ainsi depuis cette date, les DEEE doivent tre collects et valoriss par des organismes agrs au frais des producteurs concerns. Il faut dsormais que les DEEE issus des vhicules hors dusage soient dirigs vers un tablissement agr pour leurs traitements. Par ailleurs, la rglementation ROHS (Restriction of the use of certain Hazardous Substances in electrical and electronic equipment) cherche liminer ou limiter lusage de substances dangereuses (plomb, mercure, cadmium,) dans les DEEE depuis le 1 er juillet 2006. Les objectifs viss par cette rglementation sont triples : rduire la toxicit et les quantits des produits de la filire DEEE ; promouvoir la rutilisation ; responsabiliser les producteurs. Pour mettre en uvre de manire oprationnelle cette filire de recyclage, quatre co-organismes ont t agrs pour les DEEE mnagers. Chacun dentre eux rassemble plusieurs producteurs : ERP (Braun-Gilette, Electrolux, HP, Sony) ; Ecologic (Brother, Epson, Fujifilm, Kodak, Pioneer et Sagem) ; Eco-systmes (Gifam, FCD et Simavelec) ; Recylum (Gnral Electric, Philips, Osram, Sylvania). Le dmarrage pour les DEEE mnagers est oprationnel depuis le 15 novembre 2006 et sest traduit pour le consommateur par le paiement dune co-taxe pour lachat de tout appareil DEEE.
14.3 Audit de llimination des dchets dans une entreprise industrielle1

Face aux chances dapplication des nouvelles rgles et aux risques de sanction, les entreprises industrielles sont obliges de prendre en compte ce problme de llimination des dchets et des effluents. On peut essayer de rsumer les diffrentes phases dune action daudit visant dterminer ce quil faut faire dans lentreprise pour mieux grer ce problme. 1 Le producteur de dchets qui exploite une installation classe doit raliser une tude dchets dans le cadre de son tude dimpact. Lobjectif de ltude dchets est de matriser et limiter la production des dchets industriels la source, avec une limitation au minimum techniquement possible du flux de dchets ultimes. Cette tude contribue galement assurer une meilleure connaissance des flux de dchets et des dcharges
1. Voir sur ce sujet Sanchez, 1995, qui nous empruntons lessentiel de la mthodologie.
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internes aux entreprises. Conformment la circulaire du 28 dcembre 1990, ltude dchets doit comporter trois volets : une description de la situation existante dans linstallation ou lentreprise concernant la production, la gestion et llimination des dchets, sur les plans technique et conomique ; une tude technico-conomique des solutions alternatives afin de diminuer les flux et la nocivit rsiduelle des dchets ; la prsentation et la justification des filires dlimination retenues. Nous donnons en bibliographie les modules et progiciels de lACFCI relatifs ces tudes.
C
14.3.1 Analyse de lunit de production sous langle des dchets, effluents et fumes
Analyse des processus de lunit de production en reprant tous les lments liquides, solides ou gazeux qui entrent dans les processus, les flux travers les ateliers et les sorties de chaque processus. Recensement de tous les ateliers et lots de production : pour chacun dentre eux dterminer les productions de dchets et effluents. Analyse des causes dapparition de ces dchets, effluents et fumes. Recensement part de tous les dchets provenant demballages de matires premires.
14.3.2 Analyse des procdures actuelles de conditionnement et stockage

Analyser les procdures actuelles de conditionnement et stockage. Reprer les parcs de stockage (capacit, type et dure de stockage, dispositions prises pour lutter contre la pollution du sol et du sous-sol). Dterminer la marge de capacit de stockage prvue pour faire face une indisponibilit de la filire dlimination. tablir la liste des socits susceptibles de stocker ces dchets.
14.3.3 Analyse des dchets

Il sagit de raliser une fiche par type de dchet en relevant : la dsignation et les rfrences la rglementation les concernant, la quantit produite par priode y compris les variations saisonnires, son mode de conditionnement, son aspect physique, densit et couleur, ses composants toxiques ou dangereux et leurs proportions, les produits qui rsulteraient de leur mlange avec leau, un acide, un oxydant (combustion), les risques rsultant dincidents de production, inondations, incendies, etc.
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14.3.4 Analyse du traitement des dchets, effluents, fumes

Description des oprations de traitement pratiques lintrieur de lentreprise. Pour chaque dchet, effluent et fume, il faut dfinir : le service responsable de la collecte, du conditionnement, du stockage et de lvacuation, lissue qui lui est donn (recyclage, valorisation, traitement en vue de llimination, etc.), les entreprises charges de llimination de ces dchets ou effluents, les quantits traites annuellement et les cots du traitement. Pour chaque dchet, on dtermine le bilan financier de sa collecte, de son conditionnement, de son stockage, de son transport et de son traitement (y compris une revente ventuelle de certains dchets). Ces informations sont reporter sur les fiches prcdentes ralises au moment de lanalyse des dchets.
14.3.5 Propositions damlioration

Pour chaque dchet on tudie sa situation vis--vis de la rglementation actuelle et future et son cot. On sattache dabord trouver des solutions en ce qui concerne les dchets pour lesquels lentreprise pourrait tre en infraction permanente, passagre ou future. On tudie ensuite les dchets dans lordre de limportance de leurs cots de traitement. On peut chercher rduire ou mme supprimer la quantit dun dchet : en recherchant les amliorations du rendement du processus de production, par lutilisation de matires premires nutilisant pas de composants contaminants ou en plus faibles proportions, par lutilisation de produits auxiliaires moins contaminants (changement de dtergents ou de dissolvants, etc.), par la modification du processus de production, par la modification des quipements auxiliaires (chaudires, compresseurs, etc.), par lamlioration de la maintenance et particulirement la mise en place de lautomaintenance (inspection, rvision et nettoyage priodique des quipements), par le recyclage en interne des produits utiliss, en effectuant un pr-traitement interne des dchets afin de rduire la quantit traiter en externe, en contrlant systmatiquement la nature et la composition des dchets, etc. On peut aussi sattacher trouver de nouveaux modes dlimination plus efficaces et/ou plus conomiques : traitements en interne, nouveaux sous-traitants,
590
14.4 Laudit du recyclage global des produits fabriqus et de leurs emballages
rengociation des contrats anciens, etc. On peut aussi sensibiliser le personnel et le former : pour viter quil ne jette des matires dangereuses lgout, pour quil sattache respecter les normes de tris de dchets, pour quil sattache surveiller mieux la production, etc.
14.4 Laudit du recyclage global des produits fabriqus et de leurs emballages

On a vu comment les constructeurs automobiles avaient t conduits sous la pression de lUnion europenne engager de vritables politiques de recyclage de leurs produits, les automobiles. Toute entreprise de production se doit dsormais dtudier le cycle reverse de ses produits et de leurs emballages. Une telle analyse se doit dtudier : lenvironnement rglementaire de ses produits et de leurs emballages et conditionnements et les volutions rglementaires prvues moyen terme ; le recyclage possible de chacun des composants du produit en fin de vie ; les modes de destruction possibles pour ce qui nest pas directement recyclable ; les recyclages possibles des conditionnements et emballages : on notera que de telles tudes conduisent souvent privilgier des emballages rutilisables plutt que les emballages perdus antrieurs (palettes, cartons, etc.). Il y a l des sources dconomie affiches souvent importantes, condition de bien prendre en compte lensemble des cots et particulirement les cots de transport de retour ; les modes de coopration ncessaires cet effet avec les distributeurs chaque niveau et les entreprises spcialistes de retours qui peuvent intervenir.
C
14.5 La logistique des retours

La logistique des retours doit prendre en charge tout ce qui revient des consommateurs ou des distributeurs vers le fabricant. Cest un des domaines les plus nouveaux de la logistique car il a pris toute son importance avec dune part le dveloppement du e-commerce gnrateur dimportants flux de retour et avec dautre part la mise en place des nouveaux ERP ou autres supply chain management systems lorsque lon sest vite aperu que cette partie de la logistique tait un peu oublie.
14.5.1 Le problme de la logistique des retours

Cest cependant un domaine complexe, comme le montre la figure 14.3, et les flux, pour tre importants et coteux, sont cependant moins importants que les flux normaux de production et distribution :
591
Les distributeurs doivent reprendre les articles restitus par les consommateurs. Les producteurs doivent assez souvent reprendre des produits rendus par les distributeurs : invendus repris priodiquement, 20 30 % des journaux par exemple, 10 20 % des livres ; invendus des ventes saisonnires ; articles de mode, jouets de Nol, etc. ; excdents des promotions ; articles en fin de vie ou supprims des catalogues. Ils doivent aussi reprendre les articles dfaillants restitus par les consommateurs soit par lintermdiaire des distributeurs, soit directement sils en ont ouvert la possibilit aux consommateurs. De plus en plus souvent les producteurs doivent rappeler des produits qui prsentent des dfauts de conception ou de fabrication et peuvent tre dangereux. Assez souvent cette gestion des retours est assure par les services logistiques des entreprises de production et de distribution dans les mmes entrepts et avec les mmes moyens que pour les tches principales. Cette gestion est donc souvent nglige : les matriels retourns saccumulent, des produits qui ne devraient pas tre repris le sont, le traitement de ces articles se fait en fonction du temps disponible des personnels et les retards saccumulent, les rparations tardent, le suivi informatique des articles retourns se fait mal car le systme informatique na pas t prvu cet effet ; les oprations effectues par du personnel non spcialis sont
Produits primaires Entreprise de production
March des fournisseurs
Production
Distribution
Entreprises de recyclage
Usine center, etc
Valorisation
Distribution
Entreprises logistiques des retours
Figure 14.4 Le nouveau schma logistique global de lconomie : la logistique des retours. 592
Tri Rparation
Gatekeeping
Achat
March des consommateurs
Achat
longues et donnent lieu de nombreuses erreurs, la qualit du service rendu nest pas rellement mesure et le cot de cette gestion est inconnu ou trs sous-estim. Les entreprises peuvent donc tre tentes de se dbarrasser de ce problme : soit en confiant le soin de traiter ce problme aux distributeurs, ce quon appelle souvent la politique de retour-zro : elles proposent alors aux distributeurs une marge supplmentaire cet effet charge de faire rparer ou condamner les produits repris et de les rembourser si ncessaire. La difficult est de se mettre daccord entre distributeur et fabricant sur le montant de cette marge : 2 % comme peut le proposer un producteur, ou 6 %, la contreproposition du distributeur, la ngociation conduisant plus souvent se rapprocher des propositions des distributeurs (Rogers, Tibben Lembke, 2003). Mais les grands distributeurs se retrouvent alors face un problme quils sont mal outills pour rsoudre et ils peuvent tre tents de lexternaliser ; soit en externalisant le traitement des retours ; il sagit en effet de tches complexes pour lesquelles des entreprises spcialises peuvent tre plus performantes. De nombreuses entreprises se sont donc dveloppes sur ce march, particulirement en Amrique du Nord mais aussi en Europe.
C
14.5.2 Les entreprises spcialises dans la logistique des retours

Il sest dabord constitu des third party logistics qui se sont spcialises dans le stockage et le tri des produits retourns. Travaillant pour plusieurs entreprises et bnficiant donc dun avantage de taille tant pour le traitement des produits et leur manutention que par la massification des transports, elles disposent en outre de procdures bien rodes en ce domaine et de systmes informatiques spcialiss. Des centres de retours, limitation des central return centers (!) de lentreprise nord-amricaine GENCO, se sont ainsi constitus. Ces centres ralisent les oprations de tri et dinspection ci-dessus et dirigent les produits vers des filires spcialises. GENCO a assur le service complet de return logistics, y compris la logistique des retours, pour K-Mart aux tats-Unis. Chaque filire a bien entendu ses entreprises de rparation aptes tablir un diagnostic des produits dfaillants, puis les rparer ou les soumettre une simple cosmtique (voir infra) ou mme les condamner selon les cas. Ces tches sont souvent mieux assures par des entreprises spcialises que par les usines de production qui ne sont pas organises cet effet. Dautre part ces tches de main-duvre ont tendance migrer vers des pays mainduvre bon march et on a ainsi vu la rparation des cartes lectroniques quitter la France pour lEspagne puis vers dautres pays, encore que les amliorations de fiabilit de ces dernires annes ont encourag renoncer rparer les cartes de valeur faible ou moyenne. Le dveloppement du e-commerce et lincapacit de nombreuses entreprises de ce nouveau domaine traiter des flux de retours importants ont conduit la cration de vritables places de march retour . Lide tait de passer des accords avec les fabricants sur les conditions de reprise des matriels et sur les filires de leur traitement puis de mettre disposition soit des dtaillants soit du public un portail de prise en charge des produits retourner. Il suffit alors dentrer dans le systme lidentification du fournisseur et de son produit pour connatre les possibilits de reprise et de remboursement. Ces 4PL dun nouveau type prennent alors
593
en charge la reprise des colis, la fourniture des emballages, le transfert des informations avec le producteur en EDI assez souvent sur le Net et lensemble des oprations ncessaires la reprise. De nombreuses autres prestations peuvent tre assures pour le compte des fabricants ou distributeurs : tris, contrle des conditions de garantie, stockage, regroupement, revente des produits des filires de commercialisation secondaires (voir infra), destruction avec recyclage, facturation et remboursements, tablissement de statistiques, etc. Certaines entreprises de ce type sont spcialises par branches, par exemple la pharmacie aux tats-Unis, dautres sont des gnralistes. On a vu aussi se dvelopper tout un secteur de commercialisation secondaire pour revendre les produits que le fabricant ou le distributeur ne peuvent rintgrer directement aux flux normaux : fin de srie, excdents de promotions, invendus dhabillement en fin de saison, articles remballs aprs cosmtique, etc. Cest le cas des Usines Centers ou des soldeurs. Ces filires organises de valorisation (Asset Recovery Service) prennent toute leur importance avec les retours massifs darticles invendus pendant les priodes de ventes saisonnires ( Nol jusqu 20 % de certains articles par exemple). Ainsi Godis a dvelopp une offre General Contractor pour optimiser la gestion des produits en cours et fin de vie qui est une structure centralise comptence europenne qui : identifie, audite, slectionne et pilote les diffrents prestataires : collecte, transport, logistique, traitement, etc. ; coordonne des quipes au niveau national en charge des oprations ; garantit une parfaite conformit lgislative ; assure la traabilit de lensemble du processus : BSD, statistiques rglementaires, etc. Dans cette approche, Geodis se positionne en tant quintgrateur de solutions qui pilote lensemble de la chane reverse, en utilisant de faon conjointe ses propres ressources et les meilleurs oprateurs sur le march. Il sagit donc dune logique 4PL.
14.5.3 Les tches de la logistique des retours

Les tches de la logistique des retours, quelles soient effectues par des industriels, des distributeurs ou pour leur compte par des entreprises spcialises, sont nombreuses, souvent complexes et prtent de nombreux incidents ou erreurs. On peut cependant essayer de les analyser logiquement tout en sachant que chaque filire est un cas particulier et doit se traduire par son organisation propre, ses procdures et ses techniques. La dtermination optimale des moyens et des infrastructures logistiques doit faire appel des modlisations assez fines qui prennent en compte les cots unitaires voire les revenus des diffrentes tapes, les volumes qui souvent sont assez faibles au dmarrage de la mise en uvre de la solution et les frquences des oprations le long de la chane. Plus que jamais, les solutions doivent maximiser les mutualisations pour dgager les conomies dchelle et valoriser au mieux des solutions respectueuses de lenvironnement ce qui signifie en matire de transport lutilisation du ferroviaire et de la voie deau. Lobjectif de tel modle est didentifier :
594
les meilleures Route-To-Market (selon une dmarche similaire celle que nous avons exposes dans le chapitre 9 sur la distribution) depuis le point de collecte et jusqu la rintgration dans un circuit de valorisation ou vers lexutoire comme le montre la figure 14.5 illustrant le circuit logistique gnrique des dchets.
3 modes dexpdition 1) Train : 1 200 t net (pour 1 600 t brut) 2) Fluvial Gisements 3) Route : 22 24 t / 90 m3 Industriel type 1 Dbouchs
Industriels
PF Agence Tri PF Regroupement Pr-Broyage - Broyage PF Valorisation Broyage - Traitement Industriel type 2
C
Dchetteries 3 modes de collecte 1) Vrac container : 2 t / 40 2) Concass en camion : 18 20 t / 90 m3 3) Concass en camion grue : 18 t / 70 m3 3 modes de transfert 1) Concass : 18 20 t / 90 m3 2) Pr broy : 20 22 t / 90 m3 3) Broy : 22 24 t / 90 m
3
nergie Exutoire (dchets ultimes)
Figure 14.5 Circuit logique gnrique des dchets.
On cherchera maximiser les flux directs en vitant les ruptures de charge condition que les contenants de transports soient pleins. Dans le cas contraire, un circuit mobilisant 1 voire 2 infrastructures logistiques de consolidation constituera la bonne solution en termes de cot. le rseau des plateformes de regroupement (PFR) en aval des points de collecte dont lobjectif est de massifier les flux et dobtenir des tractions de transport en contenants complets et des plateformes de valorisation au sein desquelles des oprations de tri sur des dchets en mlange, de dmantlement sont effectues. Une tape ultrieure passant par des sites industriels de valorisation pour certains types de dchets peut tre ncessaire. Il est clair que eu gard la trs faible valeur de ces dchets il faut rechercher une minimisation des tonnes-kilomtres. Des abaques de positionnement de ces infrastructures sont raliss comme le montre la figure 14.6.
Le gatekeeping
On appelle ainsi un ensemble de tches qui vont permettre dinitialiser la procdure et de vrifier que larticle reu doit bien entrer dans cette procdure, do le nom de gatekeeping (contrle du portier). Ces tches peuvent tre accomplies avec des modalits diffrentes par le dtaillant qui a vendu larticle ou par un centre de retours relevant du fabricant, du distributeur ou dun 3PL spcialis. Identifier le matriel (fabricant et nomenclature). Lidentification du fabricant est le plus souvent simple. Mais il faut aussi procder la dtermination du numro de nomenclature de larticle (GTIN du code EAN-UCC) et plus encore de son numro de srie. Ces informations peuvent tre saisies directement par lecture dun code barres, qui peut dailleurs permettre dentrer ensuite travers le Net dans une procdure standardise de gatekeeping (voir infra).
595
Le faible rayon de collecte des PFR implique une multiplication du nombre de PFR ncessaires pour couvrir la zone, do un cot logistique global trop lev
Lorsque le rayon de collecte en flux direct est lev, des quantits trop importantes sont transportes en porteur au dtriment du transfert, do un cot logistique global prohibitif
85,0 80,0
80,0 - 85,0 75,0 - 80,0
75,0 70,0 65,0
Cot ( /T)
70,0 - 75,0 65,0 - 70,0 60,0 - 65,0
180
210
10
240
270
300
Valeurs optimales pour R1 et R2
60,0
120
90 60
Rayon de colle cte PFR
Rayon de colle cte flux dire ct CT
Figure 14.6 Abaques de positionnement.
Enregistrer la cause de la restitution. Parmi ces retours, il y a des articles en panne mais le taux des NFF (No Fault Found en franais RAS pour rien signaler) peut tre particulirement important. Nooyl et Dhar citent le cas dun grand manufacturier nord-amricain qui dcouvrit que ses principaux distributeurs faisaient passer systmatiquement pour des dfaillances techniques leurs invendus de faon bnficier de conditions de garantie plus avantageuses que celles de reprise des matriels en bon tat. Il est mme arriv que certains articles aient t manifestement endommags par leur dtenteur pour en obtenir le remboursement. Il peut tre important dans le cas dune dfaillance denregistrer un certain nombre dinformations qui permettront de guider le diagnostic et deffectuer des statistiques de fiabilit : circonstances de la dfaillance, dure de service avant dfaillance, etc. En France la loi Scrivener permet au consommateur de renvoyer pendant 7 jours ses frais cependant lachat en VAD ou e-commerce qui ne lui convient pas. On note que le-commerce entrane des taux de retours importants. Les photographies sur cran ne donnent pas toujours lacheteur une ide exacte de la couleur dun vtement ou de la taille dun article. Lacheteur a pu trouver par la suite un article moins cher ou qui lui plat mieux sur un autre site. De plus, lacheteur qui nest pas assist par un vendeur peut avoir du mal utiliser le produit et le retourne en pensant quil ne marche pas. Ce RAS napparatra que plus tard lors du diagnostic en centre de retours ou mme chez le rparateur. Vrifier lachat. Il est utile de vrifier que larticle a bien t achet au distributeur. La prsentation de la facture par celui qui restitue larticle, est le moyen le plus courant mais il arrive souvent que le client nait plus cette facture ni le bon de garantie. Vrifier ventuellement la garantie. La garantie dun article est pratiquement toujours limite une priode. Le point de dpart de cette priode est normalement lachat ou parfois la date de mise en service mais lon ne connat pas toujours la date dachat et pratiquement jamais la date de mise en service. On connat parfois la date de fabrication partir du numro de larticle (serial number). Il est donc indispensable de mettre en place un systme denregis596
90
Cot logistique global minimum
150
50
trement de la date dachat avec, par exemple, un bon de garantie vis et dat par le vendeur que le client conserve avec le produit mme si, trs souvent, il ne laura plus lorsquil sagit dun retour pour dfaillance. Une des meilleures faons de sassurer que larticle a bien t acquis chez le distributeur et de vrifier la date de garantie, est pour le fabricant la ralisation dun fichier central des ventes enregistrant pour chaque vente le numro de srie de larticle, la date et le lieu de vente. Il suffit de consulter ultrieurement ce fichier pour effectuer les contrles prcdents. La difficult est de faire en sorte soit que lutilisateur renvoie le bon de garantie au fabricant (mais cest rarement le cas), soit que le vendeur du distributeur saisisse ces informations, par exemple travers le Net. Certains fabricants rmunrent le distributeur pour cette tche, par exemple un demi-dollar pour chaque produit enregistr. Il va de soi cependant quune telle procdure ne peut tre mise en place que pour des produits ayant une valeur importante : vhicules, lectronique, ordinateurs, etc. Dterminer la rceptivit de ce matriel et la suite donner. La suite donner peut tre trs variable selon larticle, son statut (dfaillant ou non dfaillant, avec ou sans garantie, etc.) et ce que lentreprise a dcid. Il peut y avoir en ce qui concerne le client : change standard, remboursement, prt dun autre appareil, envoi pour rparation individualise, etc. Larticle peut tre dtruit (selon une procdure dtermine) ou envoy au centre de tri ou stock provisoirement pour un envoi regroup. Vrifier ltat apparent du matriel et la prsence de tous les constituants. Vrifier que tous les lments dun appareil retourn sont prsents nest pas simple. Lorsque le produit provient dun distributeur, celui-ci devrait sassurer par exemple quun appareil lectronique a bien son cordon dalimentation, sa tlcommande, etc. Encore faut-il que le distributeur sache, pour chacun des appareils quil distribue, ce qui doit se trouver dans lemballage restitu. Le problme de documentation est presque insoluble compte tenu de la varit des marques et des modles. On se heurte donc une multitude de cas particuliers quil faut traiter informatiquement avec des systmes rarement conus pour cet usage. Emballer. Larticle restitu nest pas toujours rapport dans son emballage dorigine. Il faut donc trouver un nouvel emballage adapt larticle. Enregistrer et tiqueter. Lenregistrement de lopration de reprise et ventuellement ltiquetage de larticle doit permettre de suivre ultrieurement sa procdure, qui peut tre trs diffrente dun article lautre : envoi en rparation avec suivi individuel et tracking ; remboursement ou change standard et prise en compte non individualise (en nombre) pour expdition soit au fabricant soit une entreprise spcialise de recyclage ou revente ; envoi individualis en centre de retours pour diagnostic avant lune ou lautre des procdures prcdentes, etc. Stocker provisoirement. De faon massifier les transports, tout au moins tant quil ny a pas durgence pour une rparation ventuelle.
C
Le tri
Examen rapide de ltat et test ventuel. Le tri est llment essentiel de la politique de gestion des retours. On peut essayer de leffectuer ds le
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gatekeeping, de faon diminuer les cots de traitement des retours : on fixe par exemple un minimum de valeur des articles en dessous duquel on renonce tout test et rparation. Lexamen des articles peut tre plus ou moins important selon la valeur des articles, depuis un simple contrle de lapparence avec vrification de la prsence des composants, un simple test de fonctionnement jusqu un test complet de performance. Il faut en effet noter que ces examens et tests sont toujours coteux car ils prennent du temps et demandent un minimum de formation de la part de loprateur. Dcision. lissue des examens et tests, il convient de prendre une dcision en fonction de critres strictement dfinis lavance : envoi en rparation avec panne connue et identifie ; envoi en rparation avec diagnostic pralable et devis ; condamnation du matriel avec dcision sur ce quil convient den faire (dmontage pour rcupration de pices, destruction par une entreprise spcialise, etc.) ; envoi en reconditionnement et cosmtique (action de nettoyage, restauration de certains lments pour redonner une apparence de neuf, reconditionnement) ; une telle procdure ne peut tre utilise en principe pour une remise en vente comme matriel neuf mais peut tre utilise dans le cas de location ou remploi en interne. Ce type doprations peut aller jusqu une vritable rfection en usine pour des matriels de grande valeur.
La rparation
On ne reviendra pas sur les modalits des rparations et de leur suivi dj voqus dans le chapitre 13 sur les pices de rechange : Test et diagnostic. Rparation. Enregistrement de la rparation. Dcision de suite et retour.
14.5.5 Les stratgies des logistiques de retour

Le diagnostic des retours
On a vu la ncessit dun diagnostic pour lanalyse des rejets industriels ou pour celle du recyclage global des produits fabriqus et de leurs emballages. Il en est de mme en ce qui concerne la logistique des retours qui doit donner lieu un premier diagnostic pour en reprer les principaux flux car il apparat souvent que ces flux sont clats entre les diffrents tablissements, diffrents niveaux, et donnent lieu des procdures souvent mal dfinies et surtout extrmement htrognes dun lieu lautre. Cest lhomognisation des procdures et la centralisation dans des centres de retours qui permet le plus souvent de faire des conomies importantes, mais elle est difficile raliser car il sagit souvent de multiples petits flux.
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La mise en place des indicateurs

Comme toujours, en logistique, il ny a pas de politique possible sans une mesure des flux, de leurs dbits, des stocks et particulirement dans ce cas des stocks darticles en attente des dlais par exemple des dlais de rparation en moyenne et carts types et des niveaux de qualit des services rendus aux dtaillants et aux consommateurs : qualit du tracking des articles en rparation, dlais totaux de la remise la restitution chez le dtaillant, etc.
La comptabilit des cots de retour

Lessentiel du diagnostic dune logistique des retours repose sur une bonne connaissance des cots de retour et, plus encore, sur une valuation des conomies possibles. La cration de centres de retours permet disoler en comptabilit analytique les cots correspondants et ce nest pas un de leurs moindres intrts. La difficult est en effet que les cots de retour sont de natures trs diffrentes et se rpartissent en de nombreux centres analytiques de lentreprise, ncessitant une approche ABC. La prvision des conomies possibles est plus dlicate car elle repose le plus souvent sur des prvisions deffets des politiques envisages. On a vu assez souvent des taux de retour diviss par 2 ou 3 ou parfois beaucoup plus travers une mise en place dun systme efficace de gatekeeping.
C
Politique de zro-retour ou politique de matrise des flux

On a vu lintrt mais aussi la difficult dune politique de zro-retour qui risque de coter cher lors des ngociations avec les distributeurs. Elle peut prsenter en outre un certain nombre dinconvnients : diffusion des produits des prix brads par des filires de commercialisation secondaires sans enlever sur les produits les rfrences la marque, revente de produits non conformes, assimilation ruineuse des invendus aux produits dfaillants par des distributeurs peu scrupuleux, etc. Une politique de matrise des flux de retour demande au contraire beaucoup defforts et assez souvent lorganisation dun ou plusieurs centres spcialiss de retours, sous-traits ou grs en interne, isols ou physiquement intgrs des centres logistiques ou commerciaux existants. Cest comme toujours, en logistique, une politique transverse mais qui implique assez souvent une transversalit entre fabricant et distributeurs. Ce peut donc tre un lment de lECR.
Externalisation ou non des procdures de retour

Une bonne connaissance des cots de retour et des indicateurs de qualit de service permet dtudier avec une ou plusieurs entreprises 3PL ou 4PL spcialises les modalits, les avantages et les inconvnients dune externalisation qui peut se faire en ce qui concerne le ou les centres de retours, soit dans ses propres locaux, soit dans les locaux du spcialiste.
Dfinition des procdures

partir du moment o lon a dcid de matriser les flux de retour au sein de lentreprise, il va falloir dfinir avec beaucoup de soin les procdures et les critres de dcision pour chacun dentre eux. Or il sagit, comme le plus souvent en logistique, de flux transverses et mme en partie extrieurs lentreprise et donc difficiles analyser et faire connatre.
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Bibliographie
On noubliera pas la matrise des flux de retour lintrieur de lentreprise qui, comme on la vu, peut tre une source de gains apprciables en outre quelle permet dencourager une politique gnrale de propret (voir 14.2.1).
Organisation de linformatique des retours

Lorganisation dune informatique spcialise des retours est un vritable projet coteux et long, compte tenu que la plupart des ERP sont assez mal organiss cet effet. Or, comme il existe assez souvent plusieurs procdures de retour selon les catgories darticles, linformatique doit prvoir de multiples possibilits qui, si elles ne sont pas prvues ds le dpart, deviennent difficiles et longues mettre en place. On peut par exemple imaginer la difficult de traiter un rappel important darticles pour modification la suite de la dcouverte dun composant dfectueux prsentant des risques pour les utilisateurs. Il est rare quune telle opration ait t prvue lorigine dans le systme informatique. Or il faut trs rapidement mettre en place une procdure pour identifier les lots dfectueux, suivre les remises darticles, leur rparation, leur restitution, etc. On peut donc tre conduit soit sous-traiter une telle opration, soit mettre en place des procdures manuelles coteuses, longues et peu sres. Un des aspects importants de cette informatique est ltablissement des relations entre les utilisateurs, les dtaillants et le fabricant. On a vu lintrt dun fichier central des articles vendus. Le dtaillant doit y avoir accs lors de la vente pour enregistrer la date de la vente et le nom du client puis ultrieurement, en cas de retour, pour retrouver ces informations partir des codes barres ports sur larticle lui-mme. Il est alors possible de fournir au dtaillant travers le Net toutes les informations qui lui sont ncessaires pour raliser les oprations de gatekeeping. Ds lenregistrement du numro de larticle, le dtaillant verra apparatre sur son cran une photographie de larticle lui permettant de vrifier son identification avec, en cas derreur, une procdure de recherche de lidentit relle. Il lui est indiqu en outre les divers lments qui doivent obligatoirement accompagner larticle (cordons, tlcommandes, etc.). La procdure de retour de larticle considr et les conditions dchange et de remboursement sont prcises. Des pnalits vis--vis du client et donc du dtaillant peuvent tre prvues sil manque certains lments, par exemple lemballage dont labsence complique la procdure dexpdition. Ldition dtiquettes automatiques peut faciliter ensuite lenvoi. La suite des oprations de retour entre le dtaillant et le fabricant peuvent tre traites en EDI. Il existe plus de 180 types de transactions de retour entre dtaillants et fabricants qui couvrent lensemble de ces procdures, y compris les expditions gratuites par un transporteur dsign. On a vu que certains 3PL et 4PL staient spcialiss dans ce domaine, souvent par domaine professionnel, de faon permettre aux dtaillants qui revendent des produits de multiples fabricants de pouvoir utiliser un portail unique avec leur ordinateur standard et son lecteur de codes barres.
Bibliographie
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600
Bibliographie
601
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D
Logistique, organisation, informatique et stratgie de lentreprise
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15 STRATGIE ET LOGISTIQUE
Une question souvent pose est de savoir si la logistique est stratgique ou non. La logistique est en effet reconnue sans aucun doute au double niveau de lexcution doprations et du pilotage des flux en mettant en uvre des processus tactiques. Pour nous, la logistique a bien acquis au cours des dernires annes une dimension stratgique et cela sest traduit en terme de reconnaissance par sa prsence au sein des Comits de Direction et des Comits Excutifs dentreprises de taille variable. Cette dimension stratgique de la logistique est en ralit double : La logistique est reconnue comme un levier devant soutenir la bonne excution du plan stratgique en particulier dans sa capacit satisfaire la stratgie marketing. Nous verrons quelle se doit de maximiser la valeur en agissant sur 2 axes complmentaires : laxe financier port par 3 proccupations : le cot logistique sur lensemble de la chane dont on a dj crit quil pouvait reprsenter de 5 15 % du chiffre daffaires ; le cot de dtention des stocks qui impact le bnfice et la valeur des stocks qui absorbe des montants de trsorerie qui peuvent tre significatifs ; la rentabilit des actifs investis que ce soit en production ou en distribution et mesure gnralement en ROCE (Return On Capital Employed). Le Supply Chain Planning a vocation optimiser une fonction conomique logistique globale en affectant la demande prvisionnelle aux capacits industrielles disponibles et en minimisant les cots dapprovisionnement des matires, de production en fonction des lieux concerns, des stocks dencours et de scurit et de distribution pour nvoquer que la partie physique merge de liceberg du cot global logistique. Dans cette approche, le TRS (Taux de Rendement Synthtique) machine est une proccupation qui dpasse le cadre industriel pour sintgrer au sein dune logistique plus globale ;
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LOGISTIQUE, ORGANISATION, INFORMATIQUE ET STRATGIE DE LENTREPRISE
La logistique est une fonction de lentreprise. Elle tait mme lorigine et reste encore souvent une sous-fonction et lon distinguait une logistique des ventes, une logistique dapprovisionnement et les multiples activits auxquelles sintressent les nouvelles directions logistiques des entreprises, mme si elles ne leur sont pas toujours hirarchiquement rattaches : gestion de production, gestion des commandes, service aprs vente, gestion des pices de rechange, etc.
laxe march, la logistique ayant la mission de raliser la (les) promesses(s) faite(s) aux diffrents segments de clients. La satisfaction du client en matire de service est cruciale dans beaucoup de marchs dans lesquels la dimension diffrenciante lie au produit est lisse. Ds lors la mission de la logistique est de travailler les multiples trade-offs cest-dire les compromis optimaux entre ces objectifs contradictoires mais qui participent au plan stratgique. Il est bien videmment essentiel que les stratgies industrielles, achats et marketing soient parfaitement intgres par les logisticiens qui se mettent en posture de production de service pour les soutenir. Mais la logistique acquiert son vritable statut stratgique lorsquelle dpasse la bonne ralisation des 4 indicateurs cls de performance qui viennent dtre rappels (cot logistique, rotation des stocks, retour sur investissement et niveau de service) en participant la gnration dopportunits stratgiques. La logistique devient alors force de proposition pour revisiter, inventer, innover en matire de business modle et lon ne parle pas ici de business modle logistique mais de la manire denvisager de dvelopper lactivit mme de lentreprise. Pour illustrer le propos, nous donnerons les quelques exemples suivants : Dell a utilis les technologies logistiques mises sa disposition pour pousser lide et la mise en uvre du modle direct qui a consist jusquen 2007 ne vendre ses produits que sur un mode BtoC en refusant la vente indirecte par des revendeurs. Sa rtro-dgradation dbut 2007 de numro 1 mondial la seconde place la conduit revenir sur lunicit de ce modle mais il est clair que la logistique et le Supply Chain Management ont t considrs dans les fonds baptismaux de Dell comme fondements stratgiques ; Zara a mis en place une stratgie marketing dont lun des lments cls est la cadence bi-mensuelle de mise sur le march de nouvelles collections au lieu des traditionnelles 4 saisons du prt--porter. La gestion au plus juste des stocks dans les points de vente remontant quotidiennement les ventes permet de dvelopper un sentiment de juste pnurie qui li la courte dure de la saison gnre dans lesprit des consommateurs une stimulation la vente pour viter la frustration de la fin de vie dun produit qui ne pourra plus tre achet. L aussi, la logistique a t prise en compte comme une composante cl du business modle de lentreprise ; la position de leader sur certains marchs gographiques comme cest le cas pour Michelin, Orange ou encore Essilor ont lgitimement conduit ces socits sinterroger sur la pertinence de mettre disposition sur leur march leur comptence logistique via une filiale de prestation de service logistique. Ce sont des entreprises qui traient des volumes considrables, livrent des rseaux de distribution trs capillaires avec des niveaux de service remarquables. Autant de bonnes raisons pour se mettre en concurrence directe avec certains transporteurs et 3PL en cherchant des volumes complmentaires de produits compatibles logistiquement parlant pouvant sagrger sans difficult avec leurs flux propres. Dans ce cas, la logistique apparat comme gnratrice de revenus et accde au statut de centre de profit. La question de crer une filiale logistique offrant ses services sur le march est strictement stratgique car elle est certes gnratrice de flux mais elle peut avoir aussi comme consquence de lisser un facteur de diffrenciation fort en mettant niveau des concurrents qui plus petits doivent consacrer plus de ressources financires leurs activi606
15.1 Le point de vue stratgique
ts logistiques. Notre recommandation sera dailleurs en la matire dans la plupart des cas aussi attractive que puisse tre cette perspective de ne pas se lancer dans un tel dveloppement sauf sil y a possibilit de protger son march. Il nest pas inutile de rappeler le schma dsormais classique de positionnement des rflexions stratgiques en matire de logistique par rapport aux autres activits (figure 15.1).
Sourcing et stratgie industrielle Conception de la chane de valeur (intgration, coopration) Stratgie service et stratgie marketing/commerciale Stratgie et conception de solutions Mise en uvre de la sous-traitance logistique Processus Supply Chain Planning (Supply & Demand) Pilotage et processus tactiques Lancement nouveaux produits Choix technologiques (degr dautomatisation) Filialisation de lactivit logistique
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Gestion des commandes Excution des oprations Oprations logistiques Transport Suivi des stocks Traabilit des flux
Figure 15.1
Une des dimensions attractives selon nous de la logistique est sans aucun doute lintimit que doivent entretenir tous les niveaux de cette pyramide. Une stratgie brillante sur le papier peut se rvler dsastreuse dans les faits par labsence dune excution excellente et de processus de pilotage matriss. Cest la raison pour laquelle, il est trs difficile dimaginer que lon puisse laisser de ct dans la rflexion logistique la dimension terrain.
15.1 Le point de vue stratgique

La stratgie dune entreprise nest pas seulement affaire de rationalit conomique. Pas plus que la logistique, lentreprise nest autorfrente et lentrepreneur, au sens schumpeterien du terme, agit souvent autant en fonction de ses croyances, ses habitudes et ses motivations personnelles que dune stricte rationalit chaque fois quil doit dfinir explicitement ou implicitement sa stratgie. La thorie des jeux montre dailleurs quil est des situations o lentrepreneur doit choisir selon ses prfrences le type de critre quil veut optimiser. On peut donc considrer que lentrepreneur, lorsquil dfinit sa politique logistique par rapport la stratgie globale de lentreprise ou lorsquil tient compte de la logistique dans lexplicitation de son schma stratgique, na pas seulement une approche rationnelle, mais procde partir de points de vue ou plus prcisment de ce que les spcialistes du marketing appellent
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15.2 Le point de vue de la performance financire
des attitudes , tendance ou prdisposition de lindividu valuer dune certaine manire un objet et ragir devant lui (Lendrevie et Lindon, 1990). Une telle vision de la stratgie dentreprise peut paratre bien rductrice mais, aprs tout, le management est un march comme un autre o les entrepreneurs vont faire leurs provisions dides aux boutiques des conseils, des journalistes, des vendeurs de progiciels et des universitaires. Ce sont donc aussi des consommateurs dides, de structures, de stratgies. Personne ne niera quil existe des modes en ce domaine. La logistique a une image autant quune rationalit. Quelques success stories rcentes font voluer les modes. Les ncessits conomiques font le reste. On se limitera donc ici analyser quelques attitudes qui nous paraissent assez caractristiques de lpoque actuelle malgr la rapidit des volutions en cours, aussi bien dans les doctrines logistiques que dans les environnements conomiques.

Pour beaucoup de responsables dentreprise, la logistique est encore exclusivement un secteur de cots et, qui plus est, un secteur de cots rductibles. Ce continent noir de lconomie , comme aurait dit Peter F. Drucker, est un des domaines o pour beaucoup dentreprises il existe des possibilits importantes de gain. Une entreprise telle que Schneider Electric a positionn la fonction logistique au plus haut niveau de lentreprise et cest selon un plan de marche trs ambitieux que cette entreprise droule depuis 2006 un ensemble de mesures destines atteindre des objectifs en ligne avec les benchmarks concurrentiels. Lobjectif est par exemple de baisser les cots logistiques de plus de 20 % sur la zone Europe. Les objectifs cls sont laugmentation du niveau de service mesur par lOTDS (On Time Delivery Service), le CCL (Customers Complaint to Logistics), la baisse des cots logistiques dont les cots de transport et la baisse des niveaux de stock mesur par la rotation des stocks (Turn Ratio Forward). Ces gains peuvent donc sobtenir dabord au sein de lentreprise quelle que soit sa place dans la chane logistique mais ces possibilits de gains ont une premire limite. Ils peuvent par rapport la chane toute entire ntre quune sous-optimisation et il est possible que loptimisation globale passe par une nouvelle rpartition des rles, et donc des charges, entre tous les participants. Pour les obtenir il faut que les diffrents partenaires de la chane se mettent daccord sur la faon de les obtenir et de les rpartir ensuite entre les uns et les autres. La logistique transverse dans lentreprise devient un chantier de coopration inter-entreprises, ce qui peut modifier en profondeur la stratgie de lentreprise vis--vis de son environnement. Ces deux aspects dun mme point de vue des cots mritent dtre examins.
15.2.1 Rduire les cots au sein de lentreprise

Pour rduire les cots, le plus simple est comme toujours de les analyser et de chercher rduire chacun des types de cots concerns tout en sachant que le plus souvent il y a des cots qui varient en sens inverse, stock et trans608
port, par exemple et quil sagit de trouver un optimum entre deux politiques opposes, un trade off comme cela vient dtre rappel en introduction.
Analyse des cots et de la productivit : le benchmarking

Une des premires dmarches est une analyse prcise des cots et de la productivit. Trs peu dentreprises sont actuellement capables dindiquer quels sont leurs cots logistiques aprs en avoir donn une dfinition claire. Or ces cots sont considrables. Comme on la vu lors de lanalyse de la logistique de la grande distribution, les cots logistiques dun supermarch peuvent tre valus entre 8 et 12 % du chiffre daffaires, or la marge nette nest in fine que denviron 2 3 %, y compris la marge arrire. Il est difficile dagir sur les prix dachat dj fortement comprims. La logistique a, semble-t-il, des rserves de productivit et les premiers qui sauront lvaluer et dceler les points damlioration possible pourront, peut-tre, augmenter sensiblement leur marge nette...
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Rduction des cots de stockage et de transports

La premire partie de cet ouvrage aura montr la difficult trouver un quilibre entre les flux et les stocks. Lacclration de la production et du commerce avec des taux dobsolescence trs importants et des fluctuations plus rapides des prix, la rduction des cots des transports, lamlioration des mthodes de gestion des flux, la cration dentrepts conomiques par leur emplacement, leur construction et les facilits dutilisation, tout cela pousse des taux de rotation de stock plus levs et des transports plus frquents. Mais la diminution du nombre des entrepts au cours de ces dernires annes va bien au-del. Telle entreprise de production qui avait un entrept dans chaque rgion, voire mme dans chaque dpartement, nen a plus, vingt ans plus tard, que deux ou trois pour toute la France, souvent mme un seul en attendant de nen avoir plus quun seul pour lEurope. Si lon se souvient que, lorsque lon rduit le nombre n des entrepts un seul, le stock de scurit se rduit dans la proportion de (n n )/n ; on voit un premier intrt cette rduction du nombre des entrepts. Celui de rduire les charges fixes attaches chaque entrept et damliorer la productivit en augmentant les volumes traits nen est pas moins grand. Les plates-formes toujours ncessaires comme points de transfert entre camions et points de dpart des tournes de livraison peuvent tre sous-traites aux transporteurs ou rduites un simple quai de transfert ou mme un parking de transfert grce au cross-docking systmatique. Comme cela a dj t expos dans le chapitre 9 ddi la distribution ainsi que dans le chapitre 7 sur les transports, loptimisation des transports est un enjeu qui ne fera que prendre de limportance. Dans linterface producteursdistributeurs la matrise par les distributeurs du transport amont est essentielle pour massifier ces flux dapprovisionnement, les combiner aux flux de distribution et par l mme concevoir des boucles ddies de transport fermes qui permettent dliminer de fait les retours vide. La matrise du transport amont facilite la fluidit en termes de flux et non plus de stockage depuis les fournisseurs, loptimisation globale des transports et un effet volume dans lachat de transport.
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Rduction des cots de manutention

Lautomatisation de la manutention na pas toujours bonne presse dans les milieux de la logistique ou plus exactement elle a le plus souvent trs bonne presse dans les journaux spcialiss qui ont comme principaux annonceurs les vendeurs de chariots, systmes automatiss et progiciels de toute sorte ainsi que les entreprises de conseil. Mais lon dit souvent off record que les rsultats ne sont pas ceux que lon attendait, que tel systme trs performant doit tre relanc plusieurs fois par jour la suite de dfaillances et au prix de dlais importants, que tel projet a largement dpass son budget initial. Il ny a rien l de trs nouveau dans le domaine des automatismes et les industriels savent bien quamener une installation automatise son stade defficacit normale est souvent plus long et plus coteux que prvu. Une autre raison qui peut amener se mfier des automatismes de manutention est que ces techniques ne sont pas en gnral le cur mme du mtier de celui qui effectue linvestissement. On dmontre assez souvent que les investissements dans le cur de son mtier ont un meilleur taux de rentabilit que ceux que lon peut faire dans une technologie inconnue. On relvera cependant que, comme on la vu, les entrepts franais nont encore le plus souvent quun trs faible niveau dautomatisation. Leurs charges de fonctionnement avec une main-duvre importante en sont donc leves et il y a l une source dconomie importante moyen et long terme.
Amlioration du packaging
On peut aussi modifier le packaging lmentaire ou de regroupement des produits : nombre de produits par palettes, taille et hauteur des palettes, quantits qui peuvent en tre charges dans un camion standard, adaptation des camions, utilisation dtiquettes permettant une automatisation de la manutention, etc. Comme cela a t mentionn dans le chapitre 9, la recherche de productivit dans les points de vente est primordiale. Cest pourquoi se sont dvelopps depuis quelques annes une rflexion associant troitement logistique et merchandising pour concevoir des units Prt--Vendre qui limitent galement la production de dchets demballage. Les avantages de cette approche sont nombreux : Renforcer limage prix des enseignes ; Clarifier la lisibilit des linaires et structurer le merchandising ; Faciliter la mise en avant des promotions et la ralisation des ttes de gondole ; Amliorer les points de gestion magasin (casse, rupture, recalage) ; Diminuer le cot rendu linaire pour rinvestir dans les prix Il sagit dune approche qui contribue la recherche de laccroissement de performance des oprations logistiques en magasin qui sont caractrises par : peu prs 50 % du temps pass charger les linaires ; une gestion des alas de mise en rayon en autres dus aux fluctuations dactivit ;
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des oprations de gestion comme les activits de balisage ; une absence de suivi et de contrle exhaustif de toutes les oprations logistiques. Lenjeu de productivit est considrable puisquil est valu plus de 30 % en hypermarch. Des efforts dtiquetage sont dautre part indispensables si lon veut pratiquer systmatiquement le cross-docking sur les plates-formes par allotement depuis lentrept ou latelier de conditionnement du producteur. Il faut en effet que lunit de conditionnement concide le mieux possible avec les besoins du point de vente destinataire moyen ou des points de vente typiques. Limplication de la logistique dans les phases de dveloppement des nouveaux produits est devenue essentielle et la pression exerce par la logistique sur les ingnieurs de conception peut tre trs profitable. Lexemple suivant est issu du secteur de lisolation qui par dfinition est caractris par dnormes volumes pour des valeurs au m 3 plutt faibles en tant que matriaux de construction. Il se passe de commentaire et le benchmark concurrentiel rvl par la figure 15.2 est totalement dmonstratif.
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Figure 15.2
Rduction des cots informatiques

Les cots administratifs et informatiques ne sont pas ngligeables en logistique : de lordre de 1 2 % du chiffre daffaires et parfois plus. Or ces cots ont tendance augmenter avec la mise en place de grands systmes informatiques logistiques : ces mises en places sont coteuses, difficiles et longues, souvent beaucoup plus longues et plus coteuses quil navait t prvu lorigine. Il est vrai que les entreprises les plus performantes en logistique sont aussi celles qui ont mis en place le plus tt les systmes informatiques les plus complets. Cest tout au moins ce quaffirment, et probablement avec raison, les promoteurs de progiciels et de services informatiques.
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On peut donc se demander comment vont voluer ces cots informatiques dans les annes venir. Les mises en place dEDI devraient continuer, mais linfluence des investissements de ces dernires annes, et donc de leurs amortissements, devrait sestomper progressivement. Cependant comme on le verra, il y a peut tre beaucoup plus dans linformatique de la supply chain que de la simple logistique.
15.2.2 Rduction des cots et externalisation de la logistique

Lexternalisation de la logistique ne rsulte pas ncessairement dune volont de rduction des cots. La 12e tude annuelle de lexternalisation logistique mene en 2007 par GeorgiaTech avec laide de CapGemini, SAP et DHL rvle une fois de plus que la motivation premire pour sous-traiter sa logistique rside dans la baisse des cots. Il est rapport par les socits qui ont particip cette enqute que les cots logistiques ont baiss de 13 % aprs une dmarche dexternalisation. La liste suivante rvle le type dactivits logistiques qui sont le plus souvent sous-traites : Transport national : 83 %. Transport international : 79 %. Entreposage : 69 %. Operations de ddouanement : 67 %. Oprations de transit : 51 %. Consolidation des expditions : 43 %. Etiquetage, emballage, assemblage : 34 %. Gestion du transport : 32 %. Logistique inverse ; 31 %. Cross-docking : 31 %. Lattitude des entrepreneurs en ce domaine rsulte souvent dun conflit entre la composante affective et la composante rationnelle de leur attitude vis--vis de la logistique. La composante affective est faite de cette image peu satisfaisante quun cadre, ingnieur ou gestionnaire, peut avoir de la logistique traditionnelle : les camions et les camionneurs, les entrepts et les magasiniers ne sont pas entours dune aura valorisante, particulirement au sein de lentreprise industrielle. Non seulement il ne sagit pas de fonctions prestigieuses mais en outre ce sont des sources potentielles de dysfonctionnements imprvisibles. Dautre part la logique des comptes analytique montre souvent quil y a parfois plus gagner et plus vite par une diminution des cots logistiques que par un accroissement de la productivit industrielle ou travers une politique de ngociation commerciale avec les distributeurs. On conoit alors que la logique des cots logistiques conduise souvent les entreprises externaliser leur logistique dans le but premier den rduire les cots. Llment conatif (passage lacte) rsulte trs naturellement du conflit entre les deux composantes prcdentes mme si la dmarche danalyse du gain peut tre parfois assez frustre.
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Il existe donc depuis quelques annes un engouement certain de beaucoup dentreprises pour lexternalisation de tout ou partie de leur logistique. En dehors de lattitude gnrale prsente ci-dessus, on peut bien entendu trouver beaucoup de motivations rationnelles cette tendance forte de lvolution actuelle : La pression sur les cots conduit les entreprises diminuer leurs cots et spcialement leurs cots logistiques or le march du transport routier franais est caractris par un excs structurel de loffre sur la demande et se caractrise par des cots trs bas, parfois mme aux dpens du respect des rglements. Les services de transport des entreprises ne peuvent lutter contre les prix proposs. Il est de plus vident que les transports routiers sur longue distance ont intrt tre sous-traits puisque les flux essentiellement univoques impliquent de nombreux retours vide, ce qui est moins le cas a priori avec des transporteurs travaillant pour beaucoup dentreprises. La plupart des grands distributeurs ont procd cette externalisation (Carrefour, Cora, Leclerc, etc.). Face la difficult de bien mesurer les cots logistiques, lexternalisation peut tre un moyen simple de les connatre de faon certaine et de les suivre au fil des annes. En outre, les services logistiques dentreprise ont vcu assez souvent dans une relative tranquillit ntant pas soumis directement la pression du march. Certains entrepts sont, tort ou raison, rputs au sein des entreprises industrielles comme des repaires de bras casss et le rendement est parfois faible. Il est parfois plus facile ou tout au moins plus rapide dexternaliser que damliorer le rendement interne. Dans le mme ordre dide, il est parfois difficile une entreprise, lie par des conventions collectives avec ses salaris, dinsrer camionneurs et magasiniers dans des modalits qui ne conviennent ni leurs horaires, ni leur temps de travail. Les conditions de la gestion sociale des chauffeurs en compte propre sont galement diffrentes de celles du transport public et juges moins souples par les entreprises. De la mme faon, les plates-formes de distribution ont des cots qui augmentent avec le nombre de ces plates-formes. Le nombre de clients servir par une entreprise dans chaque zone de 200 300 km est souvent insuffisant. Linsuffisance des flux peut mme contribuer gnrer la prise en charge par ces services de tches supplmentaires qui ne sont pas toujours de nature strictement logistique au prix dune certaine confusion des cots et des responsabilits. Si on sous-traite ces plates-formes logistiques, il va de soi que le sous-traitant, grant les livraisons de beaucoup dentreprises dans la mme rgion, diminuera ses cots par rapport aux plates-formes dune seule entreprise. Beaucoup dentreprises cherchent se centrer sur leur propre mtier et rpugnent investir dans une fonction annexe comme la logistique. Elles prfrent payer des sous-traitants quimmobiliser un capital rare en camions ou entrepts, dautant plus quavec lautomatisation, les investissements concernant les entrepts sont de plus en plus lourds. Lexternalisation est un moyen de transformer des charges fixes en charges variables. Comme on le verra, lECR et le juste--temps entranent les fournisseurs proposer aux distributeurs un cross-docking intgral, cest--dire un allotissement des commandes par le fournisseur. La limite est cependant lclatement
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des palettes pour livrer des surfaces commerciales de faible consommation ou pour des catgories rfrences multiples. Il est cependant possible des fournisseurs dexternaliser leur prparation auprs dune mme entreprise qui pourra prparer des palettes mixtes avec les produits de plusieurs fournisseurs destination dun mme magasin. Dautres avantages sont souligner comme par exemple tester un nouveau march gographique sans investir et faciliter ladaptation du personnel logistique aux variations saisonnires en supprimant la gestion dun personnel diffrent des autres et qui, en cas de grve, peut paralyser lentreprise. On peut cependant sinterroger sur lavenir de lexternalisation. Certes, on peut penser que sa croissance va continuer : des experts annoncent une croissance de 20 30 % par an en Amrique du Nord, 10 15 % par an en Europe1. Cependant, les enqutes aux tats-Unis sur limpact de lexternalisation traduisent de moins en moins denthousiasme. On attire lattention sur les impacts ngatifs des rductions du personnel logistique sur le moral des employs, sur les problmes informatiques dintgration des systmes, sur lincertitude sur la capacit des prestataires logistiques fournir des services de qualit aux prix conclus, particulirement aux tats-Unis. En Europe en 1997, 46 % des entreprises ont mis fin des contrats dexternalisation logistique. En France, il semble que lon assiste une certaine reprise des investissements logistiques en entrepts et plates-formes propres et ce pour des entreprises de toute taille. Il apparat en effet que certaines reventes dentrepts taient plus souvent dues des oprations de cosmtique de bilan qu une volont de sous-traiter. Par la suite, les accumulations de charges entre loueurs de locaux et 3PL finissent par dpasser largement ce que pourraient tre des cots internes raisonnables. Lexemple de Wal-Mart que nous allons analyser montre que la plus prestigieuse des entreprises de distribution nord-amricaine reste farouchement attache lutilisation de ses propres moyens dentreposage aussi bien que de transport. Le dbat ne peut donc tre considr comme clos.
15.2.3 Rduire les cots et les stocks en partenariat avec dautres entreprises
On a vu que de nouveaux sigles taient apparus ces dernires annes, particulirement en Amrique du Nord : CPR, CRP, DRP, ECR, etc. Tous ces sigles et particulirement lECR traduisent, autour de linformatique et particulirement de lEDI, un effort dorganisation dun vritable partenariat entre les diffrents maillons de la chane logistique. Mais un des objectifs principaux de ces approches est de diminuer lensemble des cots tout au long de la chane, quitte rpartir les gains dun jeu somme non nulle entre les diffrents partenaires. Lexemple emblmatique dune telle politique est lentreprise de distribution nord-amricaine Wal-Mart qui, partant il y a 30 ans dun magasin dune bourgade de lArkansas est devenue la plus grande et la plus profitable des entreprises de distribution du monde. Bien avant tout le monde, cette entreprise a commenc tablir avec ses fournisseurs de nouvelles politiques. Comme le dclare Robert Zimmerman ancien directeur chez Coopers &
1. Mercer Management Consulting, 1997.
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Il rsulte, de cette organisation, des cots logistiques qui semblent tre parmi les plus bas du march de la distribution en Amrique du Nord. Le ratio des cots au chiffre daffaires (expense-to-sales) serait actuellement de 15,8 % comparer avec les ratios, de ses concurrents qui se situent entre 22 et 33 %. Il y a bien entendu, dautres aspects que la logistique lorigine des rsultats et du succs de Wal-Mart : on relvera par exemple quune partie importante des stocks reste la proprit du fournisseur, ce qui explique que Wal-Mart arrive des taux de rotation beaucoup plus levs que ceux de ses concurrents. Ds 1980, Wal-Mart avait refus de ngocier avec des agents commerciaux et exig une rduction supplmentaire de 2 6 % correspondant cette suppression de commission. Le principe winer-winer (gagnants-gagnants) quaffichent les promoteurs de tels systmes ne doit pas cacher que certains maillons de la chane sont plus gagnants que dautres et que Wal-Mart, en dehors de dclarations que lon pourrait souponner de complaisance de la part de certains de ses fournisseurs, ne passe pas pour un bienfaiteur auprs de la plupart dentre eux. Il ne faudrait donc pas voir dans une telle exprience un simple moyen de rduction et partage des cots logistiques entre distributeurs et fabricants. Il sagit en ralit de lexemple dun distributeur utilisant la logistique, parmi bien dautres moyens, pour soutenir une fantastique stratgie dexpansion. Cest ce qui apparatra mieux travers le point de vue du marketing. Le cas de la soupe de poulet aux nouilles de Campbell (chicken noodle soup) est un autre de ces cas emblmatiques que mettent en avant les partisans de lECR Il sagit dun produit incontournable de lalimentation nordamricaine et voici le problme de Campbell tel que prsent par le Professeur Royd D. Shapiro de Harvard (1993). La figure 15.3 montre dune part les livrai615
Lybrand : Alors que dautres oprateurs de magasins discount pensaient que la voie du succs consistait dabord rduire les cots, Wal-Mart a non seulement repens, mais encore rvolutionn la faon de grer le commerce de dtail (Gill et Abend, 1997). On parle dailleurs dans la presse nord-amricaine spcialise de la Wal-Martisation (Wal-Martyzing) de la distribution. Lentreprise a, contrairement beaucoup dautres, conserv ses dpts rgionaux et sa propre flotte de prs de 10 000 camions et remorques. Ce sont les camions de Wal-Mart qui vont chercher 85 % de la marchandise chez les fabricants pour les amener dans ses 30 plates-formes rgionales de distribution. Chaque plate-forme est moins dune journe de ses magasins, soit moins de 350 miles. La diffrence avec les autres entreprises de distribution rside dans le systme informatique de management logistique et la part importante dautomatisation des plates-formes et entrepts. Le cross-docking est systmatique travers des chanes de tri et de manutention automatises par lecture de codes barre. La traabilit des expditions est une des meilleurs qui soit. Trois mille fournisseurs utilisent le Wal-Mart Retail Link Program qui leur permet de suivre au jour le jour les ventes de leurs produits directement depuis les caisses enregistreuses avec les historiques de leurs ventes et de la performance de leurs produits sur 52 semaines. Ils ont avec Wal-Mart des modles de gestion des stocks prtablis en fonction des plans saisonniers de promotions et approvisionnent directement les plates-formes ou points de vente, en relation permanente avec les acheteurs de Wal-Mart. Tout cela repose sur un systme informatique de premier plan.
sons de Campbell ses clients, les distributeurs tout au long de lanne, dautre part la consommation du mme produit par les consommateurs.
800 700 Caisses 1 000 600 500 400 300 200 100 0 1 6 11 16 21 26 31 36 41 46 51 Semaines Consommations Livraisons
Figure 15.3 Consommation de soupe chicken noodle de Campbell.
On constate que cette consommation augmente assez rgulirement jusquen semaine 26 pour diminuer rgulirement ensuite. (Comme il sagit dune soupe consommer chaude, on peut penser quil ne sagit pas de lanne lgale et que la consommation maximale est en hiver.) Les livraisons au circuit de distribution sont, elles, beaucoup plus irrgulires. Lexplication tiendrait aux distributeurs qui passent leurs commandes tous ensembles et la pratique des promotions qui les fait stocker des quantits importantes dun produit qui se conserve bien pendant de longs mois. Bien entendu le phnomne de la soupe de poulet aux nouilles est valable pour tous les autres potages. La politique de Campbell a donc t de proposer ses clients le fameux systme CRP de Procter & Gamble (diffus depuis par IBM). Recevant par EDI, de ses clients, ltat de leurs stocks tous les matins, il les ravitaille le lendemain partir de ses entrepts. Pour compenser les rductions des promotions, il leur consent une rduction annuelle. Il en rsulta que les stocks des clients furent rduits de moiti ds la premire anne, le taux de service passa de 95 % presque 100 %. Les stocks propres de Campbell ont t rduits de 30 %, ses cots de production ont diminu de 9 %, etc. LECR trouve dans Wal-Mart et Campbell une justification conomique irrfragable. Lexemple de Carrefour et de lOral en Belgique au dbut des annes 2000 est assez rvlateur de ce quil est possible de faire en matire de CRP (Continuous Replenishment Program). Les objectifs mutuels taient : De diminuer les stocks respectifs des deux acteurs ; Damliorer le niveau de service ; Doptimiser les expditions. Face la diversit des produits, il a t dcid dans un premier temps de se focaliser sur 2 gammes de produits et sur les SKUs qui tournent beaucoup.
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15.3 Le point de vue du marketing et du service logistique
Les rsultats ont t totalement la hauteur des objectifs aussi bien en termes de service que de baisse des niveaux de stock. Les facteurs cls de succs ont t sans aucun doute : La bonne prparation de lapproche CRP qui a permis galement de dvelopper un esprit de confiance ncessaire toute collaboration ; La prise de temps ncessaire pour que les rsultats puissent tre obtenus ; La relative indpendance de la logistique en particulier par rapport aux achats pour quelle puisse garder sa neutralit de conception de solutions. Cette exprience valorise par laward BtoB de lECR Europe montre que lapproche CRP nest pas un simple ensemble de techniques mais sappuient fondamentalement sur des organisations et des individus devant partager motivations et comptences. Le dploiement structur autour des catgories darticles est galement un facteur cl de succs pour engranger des rsultats positifs selon une logique incrmentale vertueuse. Cependant, en pratique, toutes les tudes montrent que lECR progresse moins vite que prvu : une tude ralise par le Global Logistics Research Team de lUniversit dtat du Michigan montre que mme parmi les entreprises les plus performantes, moins de 50 % dentre elles faisaient quoi que ce soit en ce domaine et que parmi elles, il sagissait dans la plupart des cas dexprimentations de telle sorte que 12 % dentre elles seulement taient rellement impliques dans de tels partenariats 1. Il parat donc difficile de considrer lECR comme un simple moyen de rduction des cots ni mme comme un moyen simple pour les rduire. En effet, lhistoire de Campbell est exactement analogue celle de Wal-Mart cette exception prs qu linverse, cest le producteur particulirement puissant qui a impos son systme logistique. Ces deux exemples montrent donc deux choses : quil y a des rductions de cots obtenir par une meilleure organisation de la chane logistique interentreprises, peut tre moins que les promoteurs de lECR ne laffirment mais peut-tre beaucoup comme lavait montr lanalyse des cots de distribution des produits frais du chapitre 9 ; que linitiative et lorganisation de ces modifications de circuits dpendent des rapports entre les distributeurs et fabricants et de leurs stratgies rciproques. Mais il nen reste pas moins quil ne sagit pas l dun simple partenariat pour rduire des cots, mais de beaucoup plus que cela comme le fera apparatre le point de vue du marketing.
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Marketing et logistique sont apparues tardivement et ont eu du mal se donner une dfinition claire ou trouver une place dans lorganisation de lentreprise. Ce
1. World Class logistics : The Challenge of Managing Continuous Change, The Council of Logistics Management, Oak Brook, Illinois, tats-Unis, 1989/1995.
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rapprochement est cependant plus apparent pour les logisticiens que pour les thoriciens du marketing qui, jusqu ces dernires annes, sintressaient en gnral assez peu, et peut-tre tort, ce quils appellent la distribution physique . Traditionnellement, on considre que le marketing est dabord une attitude visant connatre une clientle potentielle pour mieux sy adapter : la distribution physique tait un exemple classique de lattitude marketing et lon enseignait que la bonne attitude en ce domaine consistait non pas rechercher lorganisation de distribution la plus commode ou la plus conomique, mais celle qui sadapterait le mieux aux habitudes et aux exigences de la clientle. Ctait une position de principe mais qui le plus souvent nallait gure au-del de la dclaration dintention.
15.3.1 Le niveau de service la clientle

Du marketing mix au mix logistique
On reprsente le plus souvent le marketing mix dun produit par les 3 P traditionnels : le produit avec ses caractristiques physiques et dusage pour le consommateur, le prix de vente, la promotion, cest--dire lensemble des actions destines assurer sa promotion commerciale (publicit, promotions commerciales au sens restreint, actions commerciales, etc.). Cependant les hommes de marketing se sont depuis longtemps aperu que ces 3 P ne suffisaient pas caractriser le marketing mix dun produit et ont tendance ajouter un 4e P. La difficult est que peu dauteurs sentendent sur ce 4 e P. Soucieux de rintroduire la fois la stratgie du choix des canaux de distribution et la logistique affrente, certains ajoutent le mot amricain place quils dclinent ensuite en un mix logistique (Lambert, Samii, 2001) constitu assez curieusement de cots : cots de production, dentreposage, de transport et de traitement des commandes. La figure 15.4 se retrouve dans la plupart des manuels de logistique. Associant directement des cots de moyens un niveau de service mal dfini, elle a cependant le mrite de montrer que les niveaux de service choisis influent sur les cots logistiques et que rciproquement les choix logistiques ont des consquences en termes de cots, qui viennent grever le prix de revient du produit et de sa promotion. La ncessit darbitrages logistiques vient donc compliquer le problme des arbitrages marketing, dautant plus que les notions sont souvent un peu floues. Dornier et Fender (2007) ont certainement raison de critiquer lusage dune expression ambigu du type notre niveau de service est de 95 % . Mme lorsquil sagit du respect de dlais moyens, les bornes infrieures et suprieures de ces dlais peuvent tre extrmement variables selon les entreprises, les services et mme les individus.
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Produit
Prix
Marketing mix
Promotion
Service
Cots intrinsques des stocks
Cots dentreposage Mix logistique Cots de transport
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Cots de traitement des commandes Cots de production dfinis par lots
Figure 15.4 Marketing mix et mix logistique (daprs D.M. Lambert, in Roberson et Copacino, 1994).
Il est alors intressant de tenter de faire une numration sommaire de ce quest ce service, des moyens qui lui sont ncessaires et des critres de niveau correspondants (tableau 15.1).
Tableau 15.1 Les services logistiques. Services Critres* Information commerciale Information sur la commande Gestion des commandes et facturation Pourcentage derreurs de traitement des commandes et facturation Dlai de traitement des commandes et de confirmation Service clientle, CRM EDI Moyens informatiques mis disposition de la clientle Moyens
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Tableau 15.1 (suite) Les services logistiques. Dlai de livraison Stocks Qualit de service en % de ruptures de stock Entrepts et plates-formes Livraison Pourcentage dincidents de transport Pourcentage de litiges livraison Intervention en cas de problmes Ractivit Profondeur du tracking Pourcentage dincidents dus aux emballages Pourcentage de litiges emballages Dlais de remboursement ou change ou pourcentage de remise pour retours Fiabilit des produits Garanties Service aprs-vente Dlai de livraison des pices de rechange (PR) Qualit de service des pices de rechange Dlai dintervention Temps de rparation Collaboration avec les clients (ECR, CPFR, GPA, trade marketing, etc.) Service aprs-vente Stocks PR Entrepts et plates-formes PR Moyens de transport Identification des produits et des expditions CRM Tracking des lots et produits Services dexpdition Reprise et transport retour des emballages Return centers Opration de rappels de produits
Politique demballages
Politique de retours
Voir infra
Voir infra
* Tous les critres doivent tre mesurs en moyenne et carts types. Les critres numrs ne sont que des exemples non exhaustifs.
Le 4e P pour prestations et la notion de produits tendus ?

Il nous parat prfrable dintroduire un 4 e P pour prestations , regroupant au-del du service rendu au consommateur, toutes les actions ncessaires pour que le produit rponde ses besoins quels que soient ceux qui effectuent ces actions : producteurs, distributeurs et consommateurs eux-mmes. 3 des 4 P recouvrent alors assez bien la sainte trinit de la comptitivit selon
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Jack Welch (2005), le clbre patron de General Electric de 1981 2001 : cots (prix), qualit (produit) et service (participation). Lensemble produit + prestations correspond ce quun certain nombre de professeurs amricains appellent le produit tendu (extended product). Un exemple permettra de mieux faire comprendre la varit des possibilits pour un mme produit, la consommation dune pizza : Un consommateur peut acheter une pizza surgele dans un supermarch. La logistique du froid ncessaire pour amener cette pizza depuis lusine jusquau rayon des surgels du supermarch est assez classique. Le consommateur doit cependant se rendre au supermarch, prendre la pizza dans le bac surgel, aller aux caisses, payer, la rapporter chez lui avec son vhicule, la conserver dans son conglateur puis la faire dcongeler et rchauffer le jour o il veut la manger. Il peut aussi la commander par Internet un supermarch en ligne qui la lui livrera. Il spargne ainsi le dplacement au supermarch au prix dun supplment pour la livraison car la logistique du distributeur est alors plus importante que dans le cas prcdent (cot du dernier kilomtre). Il peut la commander un service de livraison de pizza qui la lui apportera son domicile dans la demi-heure, chaude, prte tre mange, pour un prix encore plus lev. Il peut aussi aller manger une pizza dans un restaurant du voisinage o il bnficiera du couvert, dun service personnalis, dun dcor, ventuellement de musique, mais le restaurant devra supporter, outre la logistique de son approvisionnement, les cots des prestations de restauration. Le consommateur naura quun minimum dactions effectuer pour satisfaire son besoin de pizza Toutes ces variantes correspondent peu prs au mme produit mais de larges variations dans les prestations apportes et les actions ncessaires du consommateur. Cet exemple est bien entendu un peu caricatural mais les stratgies des diffrentes parties la supply chain peuvent donc varier trs largement et doivent tre tudies avec soin, dautant plus que lon assiste une lente volution pour adjoindre toujours plus de services aux produits : le dveloppement de produits nouveaux recourant de moins en moins une participation active des consommateurs ; le dveloppement des activits de service autour de la vente des produits industriels traditionnels ; le dveloppement dactivits nouvelles de service prenant le relais des activits traditionnelles mais reposant sur de nouveaux produits industriels ; le dveloppement de nouvelles formes de commercialisation, par exemple le-commerce, prenant le relais de la grande distribution classique.
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Le dveloppement de produits nouveaux recourant de moins en moins une participation active des consommateurs
La grande distribution constate un accroissement continu du nombre des produits quelle distribue. Les nouveaux produits ne sont cependant pas seulement de nouvelles variantes commerciales de produits anciens mais assez souvent des produits nouveaux qui vont diminuer le rle des consommateurs
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dans la satisfaction de leurs besoins. Les sociologues constatent rgulirement le raccourcissement du temps ncessaire aux mnages pour la prparation de leurs repas. Le phnomne est li un changement important dans la nature des produits achets et de leur prsentation. Lon vend de moins en moins de produits demandant des prparations ou mme une intervention pralable du commerant. Les hypermarchs et supermarchs conservent des stands de boucherie, de poissonnerie, de dcoupe de fromages mais ces stands reprsentent une part de plus en plus faible du chiffre daffaires des produits correspondants et jouent un rle danimation. La viande, et mme le poisson dsormais, sachtent prdcoups et pr-emballs. Les lgumes sont vendus de plus en plus souvent en barquettes ou filets pr-emballs plutt qu la balance. La salade est lave, prpare et emballe. Les plats cuisins se dveloppent et le temps nest pas loin o le consommateur franais choisira ses plats pour la semaine dans une gastrothque disposant de dizaines de plats prpars en diffrents formats (1, 2, 3 ou 4 personnes). Il restera bien entendu une certaine attirance des consommateurs pour la cuisine mais cette activit de loisirs, et non plus de ncessit, sapparentera plus alors aux autres activits de loisirs telles que le bricolage, le sport ou la culture.
Le dveloppement des activits de service autour de la vente des produits industriels

La vente de tous les biens complexes saccompagne dsormais dune dimension de service qui prend de plus en plus dimportance. Il y a une trentaine dannes, quand Dassault commercialisa les premiers avions raction daffaires, lavionneur avait eu lide de mettre la disposition des quipes peu importantes de maintenance de leurs clients des systmes informatiques centraliss aliments par les cartes remplies lors de chaque incident ou travail par les mcaniciens dentretien en plus des informations traditionnelles sur les vols, atterrissages, etc. qui fournissaient par retour les prconisations de maintenance. De telles procdures se mettent en place de plus en plus souvent pour toutes les ventes de machines sophistiques. De tels systmes permettent en outre aux concepteurs de ces machines, dexploiter toutes ces informations venues du terrain pour les amliorer progressivement. Bien entendu la gestion et la dlivrance rapide des pices de rechange en nimporte quel pays du monde sont aussi importantes. On a vu dans les chapitres relatifs au SLI et plus gnralement la logistique de soutien, le dveloppement rapide de toutes ces techniques qui devraient peu peu rejoindre de la mme faon le domaine des produits vendus aux particuliers.
Le dveloppement dactivits de service prenant le relais des activits traditionnelles

La restauration collective se dveloppe rgulirement sous forme de restaurants dentreprise, services hospitaliers ou cantines dcole. De plus en plus de consommateurs prennent une partie importante de leurs repas dans ces tablissements grs par des entreprises spcialises. Les industriels de lagroalimentaire ont pris conscience de limportance de ces nouveaux modes de consommation et, selon la tendance actuelle sorganiser en branches par march, ont dvelopp parfois, comme Bonduelle, des filiales spcialises pour la distribution en restauration collective. Le format des produits, leur
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nature et leur logistique sont videmment diffrents de ceux des produits destins la grande consommation.
Le dveloppement de nouvelles formes de commercialisation

On a vu dans le chapitre 9 consacr la grande distribution, le dveloppement de toutes les nouvelles formes de-commerce et leurs logistiques totalement diffrentes. Tous ces aspects montrent bien que la logistique des produits stricto sensu que nous avons surtout connue jusqu prsent est en train dvoluer vers une logistique la fois de mise disposition de produits et de services qui va obliger tous les partenaires de la supply chain revoir profondment leur organisation dans les prochaines annes.
Les dmarches logistiques partir du niveau de service

Lvolution des niveaux de service peut tre rattache au cycle de vie du produit lui-mme. On peut en effet distinguer avec Dornier et Fender (2001), plusieurs niveaux de services logistiques correspondant aux tapes successives de la vie du produit : Initialisation commerciale en tout dbut de vie du produit avec les envois dchantillon, les mises en place rapides de produit en prt ou en dmonstration. Lancement commercial de plus ou moins grande ampleur suivant la cible gographique. Rgime permanent portant sur le produit, ses dlais, sa disponibilit et ses emballages ainsi que services de rponses aux alas, la suite des incidentes ou variations de volume. Arrt de commercialisation, oprations rapides de retrait des produits des points de vente et leur limination.
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Quelques stratgies de recherche dun avantage de comptitivit partir des niveaux de service
Certaines entreprises font de cette dtermination de certains niveaux de service un outil de ralisation davantages concurrentiels avec des stratgies diverses. Elles peuvent utiliser un aspect particulier du service commercial pour en faire un axe fort de leur stratgie commerciale. Certaines jouent sur les dlais de livraison : les marchands de pizzas domicile doivent pouvoir livrer en quelques dizaines de minutes ; le cas Webvan, dj voqu, emblmatique des supermarchs en ligne de la nouvelle conomie des annes 1999-2001 ; aprs avoir lev 780 millions de dollars sur le march, sa stratgie logistique affiche tait la livraison gratuite de produits alimentaires et mnagers en une demi-journe ; pour y arriver, son clbre prsident, Georges Shaheen, fit construire pour un milliard de dollars des entrepts automatiss dans les plus grandes villes des tats-Unis et lhistoire finit mal avec une faillite en 2001. Le marketing mix na pas permis datteindre le niveau de ventes qui aurait pu rentabiliser linvestissement logistique correspondant au niveau de service retenu Les entreprises du B2C ont dcouvert, parfois leurs dpens comme dans lexemple prcdent, la ncessit de fournir des prestations commerciales dun type nouveau : tracking des commandes et livraison accessible aux clients par
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Internet, mise en place de points de livraison, technique des paniers virtuels pour la prise de commande avec mise niveau des stocks disponibles en temps rel, etc. Dautres entreprises peuvent mettre laccent sur la qualit de leur service aprs-vente. Darty fait reposer une grande partie de ses efforts de promotion commerciale sur ces aspects, non sans succs. La location de voitures semble avoir un bel avenir devant elle, dabord avec les flottes dentreprise et ensuite avec les particuliers. Un des avantages est un haut niveau de service. On peut mme imaginer que lensemble des biens durables dquipements mnagers des particuliers ne tombe pas dans ce crneau dans la mesure o ce quattend le particulier nest pas un quipement mais un service : on nachte pas des machines laver mais des lavages, mais ceci ne sera possible quau prix dun niveau trs lev de maintenance avec connexion des quipements des rseaux de tlcommunications Il sen faut encore de quelques annes. Linformatique et lEDI peuvent tre un moyen de fidliser une clientle. Il en existe de nombreux exemples dans des domaines spcifiques avec la mise en place dEPOS (Electronic Point of Sales). Ainsi Altadis (SEITA lpoque), qui distribue la plupart des cigarettes en France, a conu un systme de caisse enregistreuse intelligente, le Strator, qui permet de suivre les ventes et de passer des commandes dtermines automatiquement. Il existe des systmes quivalents mis en place par des distributeurs de produits pharmaceutiques. Dans le mme domaine pharmaceutique mais aux tats-Unis, le cas de Bergen Brunswig (BB) est trs reprsentatif dune stratgie logistique segmentant la clientle en plusieurs niveaux de services logistiques dont des niveaux tablissant des relations privilgies entre distributeur et dtaillants. Au 1 er niveau, on trouve un service standard un prix raisonnable. Au 2 e niveau, les dtaillants qui achtent certaines quantits sont invits participer un systme de remise niveau quotidienne de leur stock avec un programme ngoci de livraison. Audel, les drugstores qui acceptent BB comme seul fournisseur bnficient dun programme dassistance avec terminaux spcialiss et outils de gestion. Au dernier niveau de service, sont mises en place de nouvelles activits avec un soutien commercial important du distributeur (Bowerson, Closs, 1996). Ces exemples, et lon pourrait en trouver beaucoup dautres, montrent que la logistique peut tre un lment important de la stratgie commerciale dentreprise. En fait la ngociation logistique devient de plus en plus souvent un lment moteur de la ngociation commerciale en amont et en aval de chaque entreprise. On na pas voqu ici les accords logistiques dune extrme importance passs entre manufacturiers et assembleurs, par exemple les fabricants dautomobiles et leurs fournisseurs. Ce marketing de la logistique amont joue dans certains cas un rle aussi important que le marketing aval et donc, comme nous allons le voir, la logistique nest plus un simple lment du marketing mais se situe dsormais au cur de toute ngociation commerciale particulirement entre producteur et distributeur.
15.3.2 La logistique productrice de service au cur de la ngociation producteur-distributeur

On peut en effet considrer deux points de vue diffrents dans la position de la logistique en marketing, un point de vue du vendeur et un point de vue de
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lacheteur. Bien videmment ces deux points de vue ne concident pas ncessairement. Pour le vendeur, le marketing mix classique dun produit comprend la politique de distribution au mme titre que la politique de prix ou celle de promotioncommunication ; la distribution physique tait rarement considre en tant que telle. Tout au plus les conditions logistiques taient souvent considres comme des caractristiques immuables, et donc non susceptibles dactions de diffrenciation vis--vis de la concurrence. Mais la position de la logistique dans le marketing mix est un point de vue de vendeur et lon peut se demander si les conditions logistiques de la vente dun produit ne constituent pas, et cela de plus en plus, une caractristique mme du produit. Pour lacheteur dune automobile, la disposition immdiate du modle propos est une caractristique diffrente de la disposition dun autre modle dans trois semaines. Les segments nationaux de clientle ont dailleurs des comportements dachat diffrents vis--vis de ces conditions. Le service aprs vente ou la livraison pendant le week-end peuvent tre un lment fort dune diffrenciation du produit comme la montr Darty. Pour lacheteur dune entreprise de distribution, la qualit de la logistique de son fournisseur nest pas sans importance. Elle a, comme on le verra, une valeur tactique mais elle a aussi une valeur en soi. Les erreurs de produits, de quantit ou dtiquetage, les retards, avaries et ruptures de stock ont un cot. La diminution des surfaces darrire-magasin conduit mieux organiser la rception des camions des fournisseurs des heures prcises. La qualit des relations avec les agents du fournisseur a son importance particulirement en cas de litige ou dincident : si une logistique irrprochable est invisible, ses dficiences sont des sources de conflits au cours desquels les changes verbaux peuvent facilement prendre un tour trs dsagrable. Le tableau 15.2, extrait dune tude de lIHEL (1997), montre diffrents critres de niveau de service relevs dans la branche commerciale dune entreprise de produits cosmtiques vendus au grand public par lintermdiaire de distributeurs. Ces critres sont destins mesurer lattente des acheteurs des diffrentes enseignes et la position de lentreprise face la concurrence de faon dterminer ensuite les indicateurs les plus pertinents et les orientations donner aux politiques logistiques pour chacune des enseignes. La difficult est bien entendu de mettre en place des indicateurs significatifs et de les faire vivre partir dune premire analyse. Mais le point important est la recherche systmatique par les fournisseurs davantages concurrentiels nouveaux travers la qualit logistique. Il sagit alors dune arme la fois offensive et dfensive. On notera cependant que si la logistique apparat comme un pr-requis au rfrencement, elle nest pas un critre de rfrencement au mme titre que les prix, les campagnes publicitaires, les conditions commerciales, les actions promotionnelles, la notorit de la marque le positionnement du fournisseur et du produit, etc. (Eurostaf, 1994). Cest une arme offensive dans la mesure o elle vise se diffrencier de ses concurrents sur un autre terrain que les prix ou la qualit mme du produit, mais cest aussi une arme dfensive pour amliorer les conditions de la ngociation avec le distributeur. En effet, la grande distribution utilise trs souvent une arme de dissuasion : la menace de drfrencement. Cette arme est bien
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Tableau 15.2 Dtermination des critres pertinents de niveau de service pour une entreprise de produits cosmtiques Critres de niveau de service pour le service expdition de la logistique commerciale Dlai commande/livraisons Respect des heures de livraison Frquence de livraison Adaptation des vhicules Comptence du conducteur Conformit des produits Erreurs qualitatives de prparation Erreurs quantitatives de prparation Ruptures annonces la commande Ruptures constates la livraison Prsentation des produits Identification des produits Identification des palettes Qualit des contacts tlphoniques Rponse aux litiges Ractivit en cas de problmes Clart et lisibilit des documents de livraison Qualit des documents de nomenclature Niveau global de qualit perue Position face aux concurrents + =
Attentes des clients

peu important trs important
volution
important
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Mais lenjeu est encore plus important sur le moyen et le long terme. Les adaptations entre les diffrents maillons de la chane logistique demandent des investissements et du temps pour rapprocher les procdures et les moyens. La logistique devient alors loccasion pour le producteur de tenter dtablir explicitement ou implicitement une certaine forme de partenariat. Et bien entendu la cration dun partenariat entre distributeur et producteur suppose une certaine dure dont le principe mme met en cause larme du drfrencement .
15.3.3 Trade marketing

De ces positions relatives du fournisseur et du distributeur est ne une nouvelle forme de marketing quon a appel le trade marketing. On peut distinguer deux cas dans le marketing du fournisseur auprs du distributeur : le cas o les reprsentants du fournisseur doivent ngocier avec chaque point de vente ; le cas o le reprsentant du fournisseur ngocie directement avec un groupe ou une centrale dachat. Dans ce deuxime cas, et dans une moindre mesure dans le premier, il est vident que peuvent alors stablir des relations personnalises entre lenseigne et la direction commerciale du fournisseur. Ces relations peuvent se traduire par la ralisation dactions communes entre lun et lautre (Kotler et Dubois, 1994) ; marques cogres : le producteur et le distributeur conoivent, lancent et grent ensemble une marque commune soit permanente, soit temporaire en partageant ensemble les responsabilits et les rsultats ; cest finalement un service propos par le fournisseur pour permettre au distributeur de crer sa propre marque ; lancements de produits en partenariat : une nouvelle gamme peut tre lance chez un distributeur avec une publicit commune la marque et lenseigne ; EDI (change de donnes informatises) entre lenseigne et le producteur pour diminuer les cots et gagner du temps (voir chapitre 17) ;
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entendu implicite dans une ngociation de prix, mais la menace de drfrencement pour des raisons de mauvaise qualit logistique peut simplement servir mettre le vendeur dans une situation fragile avant ou pendant la discussion des prix et des quantits qui reste la finalit du dbat commercial. La logistique dun produit, par ailleurs dune qualit incontestable, peut en effet tre parfois un point faible du vendeur. Elle peut devenir un simple prtexte. On notera les retards de livraison quelques quarts dheure prs, les ruptures mme rares, les non-qualits minimes, etc. Il est cependant trs rare que des industriels dfaillants pour leur logistique soient dfrences par une centrale dachat (Eurostaf, 1994). Certes la prcision des contrats visant la recherche dune meilleure qualit logistique et la prcision des mesures la constatant sont utiles et il y a parfois bien plus que des dfaillances logistiques lgres. Cependant si la pression du distributeur est facteur de progrs, elle peut aussi tre un moyen de pression commerciale. La meilleure faon dviter une telle tactique de la part du distributeur est, pour le producteur, la recherche dune certaine excellence logistique et les rsultats dune telle politique peuvent indirectement peser lourd au cours des ngociations de la direction commerciale.
15.4 Le point de vue de lintgration
oprations promotionnelles sur mesure : le producteur sinsre dans une action promotionnelle de lenseigne ou dun point de vente (anniversaire, semaine de promotion, etc.). Toutes ces actions communes ont des aspects logistiques importants. Pour pratiquer le trade marketing, le producteur se doit de mettre en place une organisation facilitant ltablissement de relations personnalises : on voit se crer alors des responsables denseigne, account manager, directeurs de clientles, etc., alors que chez les distributeurs des category managers sont responsables du trade marketing pour une catgorie darticles. Une partie importante des relations entre les uns et les autres sont relatives aux modalits logistiques des actions communes et lon voit donc se profiler ct ou sous lautorit du responsable denseigne des correspondants logistiques denseigne ou de clientle.

Le monde conomique est un vaste rseau qui, depuis lextraction des ressources naturelles jusquaux consommateurs, labore des produits de plus en plus complexes. Une entreprise occupe une place dtermine dans ce rseau et, dans les priodes dexpansion, la question stratgique est de dterminer selon quelles dimensions lentreprise va stendre. Dans des priodes de rcession il faudrait dailleurs considrer aussi bien selon quelles dimensions elle va se restreindre, ou comme il est prfrable de dire, comment elle va se recentrer . Cette question est un des aspects les plus classiques de la rflexion stratgique. Lextension vers laval peut consister absorber peu peu des entreprises qui utilisent ses propres produits ou des canaux de distribution vers de nouveaux segments de clientle. Lextension amont consiste au contraire absorber ses propres fournisseurs. Mais lintgration peut tre horizontale en fabriquant de nouveaux produits destins soit de nouveaux segments de clientle, soit aux mmes. Lobjectif est de mieux contrler lapprovisionnement en vitant les ruptures, de massifier les flux en combinant transport amont et aval et de limiter les effets nfastes du bullwhip.
15.4.1 Intgration stricte

Lintgration verticale est largement passe de mode, tout au moins celle qui consistait intgrer progressivement ses fournisseurs. Les grands combinats nont pas prouv leur supriorit et les aventures de Ford ou US Steel sont dun autre temps. Dans lautre sens, seule lindustrie automobile a conserv une part importante de son rseau de distribution, comme les promoteurs immobiliers et plus gnralement tous ceux qui vendent des biens durables ou semi-durables de grande valeur. Deux questions simposent alors vis--vis de lorganisation logistique : Convient-il ou non de prendre en charge les oprations logistiques avec ses partenaires amont et aval ? Cest le problme crucial de la logistique des frontires .
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Doit-on conserver des logistiques distinctes vis--vis des diffrents canaux de distribution ou vis--vis des diffrents segments de clientle ou au contraire chercher unifier ses moyens logistiques ?
Logistique des frontires

La logistique est constitue dactivits aux frontires amont et aval, que lentreprise peut vouloir contrler ou non. Ainsi a-t-on vu la grande distribution sefforcer le plus souvent de contrler sa logistique dapprovisionnement. Alors quil y a quelques dizaines dannes, les surfaces commerciales taient approvisionnes par des grossistes ou directement par des fournisseurs partir de leurs rseaux propres dentrepts nationaux et rgionaux, la grande distribution a le plus souvent mis en place sa propre infrastructure de magasins nationaux et de plates-formes rgionales pour toutes les raisons que lon a par ailleurs analyses : contrle des cots logistique, achats spculatifs, rduction des arrires-magasins, appel de petits fournisseurs mal quips, etc. La possession dune organisation logistique propre, sous-traite ou non, est en plus pour un distributeur un outil utile dans ses ngociations de prix. En effet, il peut, pour rfrencer un produit, demander au fournisseur une proposition pour le prix du produit et des propositions pour les cots logistiques. Le fournisseur se trouve alors dans une position dlicate : sil propose un cot logistique faible, son produit ne sera pas rfrenc car trop cher en lui mme mais sil propose un prix logistique fort, le distributeur peut lui proposer dacheter les produits dpart usine et de prendre en charge les cots logistiques. Les producteurs en position dlicate sur un march o les capacits de loffre sont trs largement suprieures la demande nont pu que sincliner en rduisant leur propre infrastructure au fur et mesure que le nombre des points de livraison se rduisaient. La grande distribution a donc tendu depuis quelques dcennies contrler ses frontires logistiques amont. En sens inverse, le trade marketing, lECR ou le CRP ont souvent t proposs par des fournisseurs leurs distributeurs. Cest une stratgie intressante pour un producteur bnficiant de marques connues donc difficilement contournables par le distributeur. Cest le cas par exemple de lOreal ou Procter & Gamble. La stratgie claire du producteur est alors dessayer de regagner une partie du contrle de la chane logistique grce un service propos de manire personnalise. Ce contrle pourra dailleurs tre repris soit sous forme directe soit sous forme dun partenariat impliquant de toutes faons des relations plus quilibres entre fournisseur et distributeur. Une organisation logistique efficace permettant de livrer plus rapidement ou plus frquemment des clients peut se rvler un avantage concurrentiel important vis--vis dun march clat entre de multiples distributeurs. Sur le march des ordinateurs ou des priphriques, les fabricants maintiennent une organisation logistique performante un peu contraints et forcs. En effet, les distributeurs ne veulent videmment pas stocker des matriels de grande valeur et dont lobsolescence est rapide. Vers lamont, les fabricants automobiles ont tendu contrler la logistique qui amne les composants de leurs sous-traitants aux usines de montage, quil sagisse dimposer leurs propres transports, dexiger limplantation industrielle du sous-traitant proximit de leurs usines ou dimposer les modalits du juste--temps relatif ou mme synchrone.
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La figure 15.5 issue de pratiques dans le secteur automobile au Brsil est parfaitement illustrative de la main mise par les constructeurs automobiles sur le transport amont pour massifier les approvisionnements. Des plateformes de consolidation amont sont mises en place sur lesquelles sont crossdocks les quipements avant dtre tractionns vers lusine dassemblagemontage des vhicules. La mise en uvre dun systme de traabilit est essentielle car il permet de sassurer de la bonne excution des dlais et de la synchronisation des flux et ce, pour limiter la fois les stocks den-cours et les retards qui pnaliseraient la production et conduirait des arrts de ligne trs coteux.
Exemple : Systme de transport et de consolidation
Figure 15.5
En logistique de soutien, les ensembliers se sont efforcs pendant longtemps de faire assurer par leurs clients la conservation des pices de rechange afin de garantir une disponibilit immdiate. Dans le domaine aronautique des rgles de disponibilit trs rapide existaient, au prix cependant dun cot important (AOG). La vente des pices de rechange assurait une part non ngligeable du chiffre daffaires dans laronautique, linformatique, les tlcommunications, etc. Depuis quelques annes les progrs de la performance logistique permettent dexpdier en quelques heures des pices ncessaires. Dautre part, le taux de rotation de ces pices de rechange est souvent catastrophique compte tenu de la fiabilit des nouveaux quipements, par exemple en lectronique. Il en rsulte des pressions trs fortes vis--vis des fournisseurs pour quils tiennent disposition des utilisateurs des procdures logistiques trs rapides et fiables et mme pour quils prennent leur charge les stocks de pices de rechange quils mettent disposition chez lutilisateur. En Amrique du Nord, certains fabricants de commutateurs livrent directement
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toutes les cartes dabonns destines leurs clients qui ne se voient facturer chaque mois que celles quils ont effectivement utilises. Des procdures analogues apparaissent en maintenance. La frontire est donc en train de se dplacer du fait de la concurrence entre fournisseurs et dune plus grande sensibilit des utilisateurs aux cots de soutien.
Intgration des logistiques dentreprises identiques

Le dveloppement des entreprises se fait souvent par croissance externe en assimilant progressivement dautres entreprises de mme nature. Il en est alors de la logistique comme de toutes les autres activits de soutien de lentreprise : comptabilit, contrle de gestion, gestion des ressources humaines, etc. Lconomie des moyens, lintrt de rassembler les ressources et dunifier les procdures conduit fusionner les services redondants. Les conceptions des logistiques peuvent tre trs diffrentes (externalises ou non, avec organisation rgionale ou non, etc.), les profils des logisticiens peuvent tre trs diffrents, les organisations, les performances et les cots aussi. Lorsque les zones de chalandise, au sens large, sont les mmes, il est clair que lon a tout intrt fusionner entrepts, plates-formes et flottes de transport ou tout au moins les redployer en les spcialisant ventuellement par type de produit ou segment de clientle plutt que par origine sociale. Le pilotage de lensemble doit le plus souvent tre unifi. Au cours de ces dernires annes, ce fut une des raisons majeures de raliser des schmas directeurs logistiques que dunifier les organisations provenant dentreprises diffrentes.
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Une logistique ou des logistiques au sein dune mme entreprise

Une entreprise a souvent plusieurs flux logistiques bien diffrencis : approvisionnement des usines et production, distribution des produits, soutien des quipements industriels, etc. Mme lintrieur dune logistique de distribution, on ne livre pas de la mme faon ni dans les mmes units, ni dans les mmes quantits, ni avec les mmes emballages ou les mmes tiquettes, ni avec les mmes dlais, des hypermarchs ou des petits distributeurs spcialiss, etc. On peut donc se demander si une entreprise doit construire une logistique unique pour traiter tous ces flux diffrencis ou au contraire spcialiser son organisation logistique par flux, catgorie de produit, canal de distribution ou mme enseigne de ses clients. Il va de soi que la mise en uvre de canaux logistiques diffrents ne supprime pas la ncessit de coordonner les flux entre les diffrentes logistiques, ce qui conduit presque ncessairement construire peu peu un systme informatique intgr de contrle de ces flux. Par ailleurs, on peut penser qua priori une standardisation des moyens et des procdures doit conduire des conomies dchelle. La diffrenciation peut se faire, comme on le verra, par lintervention de chefs de produits logistiques ou responsables logistiques denseignes, etc. Maintenant certaines entreprises veulent conserver une certaine souplesse en ne modifiant pas leur logistique pour aborder de nouveaux segments de march. Elles sous-traitent donc une organisation logistique particulire sans investissements ni adaptations. Il est difficile de proposer une solution simple ce problme bien que lon puisse considrer que bien souvent la coexistence dorganisation diffrencies rsulte plus souvent de lhistoire que de la ncessit.
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15.4.2 Intgration internationale

Nous sommes dvidence dans une re de mondialisation de lconomie. Ceci sest traduit de trois faons au cours des dernires dcennies : de nombreuses entreprises de production, et quelques entreprises de distribution, sont devenues des entreprises internationales avec des usines et des entrepts dans de nombreux pays ; le monde conomique est en train de sorganiser en zones conomiques : Union Europenne, ALENA en Amrique du Nord, MERCOSUR en Amrique du Sud, APEC en Asie. Chacune de ces zones rassemble plusieurs centaines de millions de consommateurs et a pour ambition de faciliter les changes en supprimant progressivement les barrires douanires et les droits entre tats. On peut aussi penser que les produits vont peu peu shomogniser entre les pays dune mme zone ; les taux de frets maritimes et ariens ont baiss de faon importante, facilitant les changes mme si la pression sur les volumes a rarement conduit des augmentations de prix. Il rsulte de tout cela que les entreprises devenues internationales se doivent de rorganiser leur logistique en fonction de leurs marchs et des conditions du transport. Le phnomne est particulirement important en Europe. Beaucoup dentreprises internationales de production ont des usines rparties sur lEurope. Dans chaque pays, elles avaient cr un entrept pour distribuer leurs produits dans ces pays. Dans un premier temps, les usines ont eu tendance se spcialiser par produit ou type de produits, de faon obtenir un avantage de productivit avec des productions plus importantes. Chaque entrept national tait donc aliment en produits par les diffrentes usines du groupe, ce qui supposait dj une mise en commun des prvisions de vente et donc de production. Des directions logistiques de groupe ont vu le jour pour grer ces prvisions et ces nouveaux flux. Aujourdhui, avec la disparition progressive des barrires douanires, un mme entrept peut servir plusieurs pays et lon assiste une redistribution des entrepts travers lEurope, ce qui suppose encore une nouvelle intgration logistique. Souvent les filiales nationales dun mme groupe manaient dentreprises diffrentes rassembles peu peu selon une stratgie de dveloppement externe. Chacune dentre elle avait sa propre organisation logistique. Dailleurs mme les filiales nationales issues directement dun mme groupe avaient souvent des organisations et des procdures logistiques diffrentes compte tenu des usages de chacun des pays. Tout cela est en train de changer et il nest plus rare dsormais quune direction logistique de groupe ne rorganise sa logistique de production et de distribution au niveau de lEurope.
15.4.3 La vente directe sur Internet va-t-elle bouleverser les rapports producteurs/distributeurs ?
La question pouvait surprendre lors de la premire dition de cet ouvrage. Internet ntait pas encore trs la mode. Il semblait bien alors que dans le premier round qui opposait depuis trente ans distributeurs et producteurs, les premiers avaient largement gagn aux points, sinon mme parfois par K.-O.,
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15.5 Du trade marketing la thorie de la coopration logistique
Le seul problme est logistique, comme la montr le chapitre 9 (B.9.7). Le cot du dernier kilomtre peut savrer plus important que la marge du distributeur et la vente par un producteur sur Internet peut entraner des cots de marketing, de traitement des commandes et des cots logistiques insupportables. Une rintermdiation se dessine donc, susceptible certes de crer une nouvelle concurrence entre distributeurs mais qui ne parat pas de nature modifier fondamentalement les rapports entre producteurs et distributeurs.

La thorie de la coopration logistique est apparue progressivement dans la rflexion logistique ou mme dans la rflexion plus gnrale sur le management stratgique. Il est certain quen Amrique du Nord les relations entre entreprises taient jusqu une poque rcente plus volontiers conues comme des affrontements que selon des modes de coopration. Il paraissait mme que tout ce qui pourrait entraver lesprit de la concurrence en crant des liens permanents entre les diffrents acteurs du march pouvait sembler dangereux. Ce nest que ces dernires annes quont merg de nouveaux modes de coopration particulirement dans le domaine logistique, peut-tre, comme nous lavons vu, sous la pression dune part des dveloppements informatiques, et particulirement de lEDI, et dautre part de la vogue du juste-temps japonais. Ainsi sont apparus successivement le trade marketing et lECR qui tendent dsormais rpandre de nouvelles formes de partenariat entre producteurs et distributeurs. Dans le mme temps, la fin des annes 90, lIHEL (Institut des hautes tudes logistiques de lESSEC) engageait en France une rflexion plus gnrale sur lintgration logistique. Lintgration logistique peut prendre plusieurs formes :
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car un certain nombre de producteurs avaient disparu entre temps. Internet et la vente directe peuvent-ils modifier ce nouvel quilibre ? Logiquement, rien ninterdirait de penser quavec le dveloppement dInternet le producteur ne mette ses produits en vente, soit sur son propre site, soit dans une cybergaleries. La suppression de la marge du distributeur est alors en mesure de diminuer trs sensiblement les prix de vente et donc de provoquer lintrt du consommateur. La marge brute et la marge arrire dun hypermarch reprsentent prs de 15 % du CA. On peut certes objecter que peu de consommateurs utilisent Internet mais lon sait que le pourcentage va augmenter de faon importante dans les trs prochaines annes et particulirement parmi ceux qui ont le meilleur pouvoir dachat. On peut supposer que le consommateur prfre voir le produit quil achte et interroger un vendeur au moins pour les achats les plus importants, mais rien ninterdit de penser quInternet permettra bientt dentrer instantanment en contact tlphoniquement et peut-tre un jour visuellement avec un vendeur chaque fois quil le dsirera. Le consommateur peut vouloir comparer divers produits mais rien nest plus facile avec les cybergaleries spcialises. accumuler les objections, la vente sur catalogue nexisterait pas, or elle existe.
une intgration fonctionnelle en rassemblant autour des flux les diffrentes fonctions qui y concourent ; une intgration gographique, rsultat du passage dune conomie locale ou rgionale une conomie mondiale ; une intgration sectorielle entre acteurs participant aux mmes flux de satisfaction de la demande. La coopration logistique entre entreprises est la rsultante de ces divers tendances lintgration, mais elle est beaucoup plus que cela dans la mesure o elle peut apparatre comme une condition ncessaire, sinon suffisante, pour une meilleur performance conomique. Le trade marketing a t dfini par Casino comme 1 + 1 = 3 . Avec lECR, on parle volontiers de stratgie gagnant-gagnant par opposition aux jeux somme nulle de la thorie des jeux. Pour les professeurs Philippe-Pierre Dornier et Michel Fender, et bien dautres chercheurs associs ces rflexions, la coopration constitue la voie privilgie de loptimisation globale des chanes dapprovisionnement et la logistique est lactivit partir de laquelle il est possible dorganiser cette coopration (IHEL, 1997). Cest particulirement dans le domaine des relations entre producteurs et distributeurs de produits de grande consommation quils se sont efforcs de distinguer les diffrentes tapes du dveloppement de cette coopration, telles quelles apparaissent depuis quelques annes. Coopration logistico-oprationnelle. Lobjectif est dliminer les cots de dysfonctionnement en produisant le service voulu. Lactivit logistique se traduit non pas par une modification du produit, mais par de simples dplacements dans lespace, et par consquence dans le temps : les dysfonctionnements sont donc particulirement apparents et il est normal que les agents oprationnels de cette logistique, aussi bien chez le vendeur que chez lacheteur, sefforcent de les rduire. Coopration logistico-commerciale. Lobjectif est de baisser la somme des cots de lensemble (recherche dune plus grande efficacit du systme) en intgrant la composante commerciale que lon cherche amliorer (chiffre daffaires, marges) en sappuyant sur des organisations et des systmes logistiques adapts et en reconnaissant la ncessit dune approche diffrencie par famille logistique. Cest la stratgie gagnant-gagnant de lECR ou du trade marketing. Coopration logistico-marketing. Lobjectif est d adapter le produit par une conception partage et une dmarche conjointe en terme marketing pour accrotre la fonction dutilit du consommateur. Dans ce mode, lchange relationnel sinscrit dans la dure, les investissements (cration de valeur distinctive) et les gains (financiers, commerciaux, cots) sont partags. Coopration logistico-stratgique. Situation o producteurs et distributeurs cooprent pour prospecter ensemble des marchs nouveaux (de dveloppement linternational par exemple) ou raliser des oprations de croissance externe par rachats de socit industrielles ou de distribution pour rpondre la stratgie du partenaire. La question que lon peut cependant se poser est : Est-ce que nous ne sommes pas en train dassister la naissance dune nouvelle conomie ? Il sagirait dune conomie qui ne serait plus strictement de march, mais plutt
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Bibliographie
une conomie de coopration entre de grands groupes de producteurs et/ou de distributeurs. La distinction que nous faisions dans lanalyse du systme informatique global de lentreprise entre laxe financier et laxe logistique ne serait-elle pas lexpression de nouvelles approches stratgiques imposes par la nature mme de lactivit logistique, qui nest jamais un simple change de marchandises. Nous nous garderons bien dy rpondre, mais le responsable logistique dune entreprise se doit lui de se poser ce type de question lorsquil considre la stratgie de son entreprise pour en dduire la planification de son projet logistique.
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16 Organisation
16.1 Difficults dorganisation
16 ORGANISATION

La premire difficult dorganisation est relative la dfinition du primtre de la logistique en termes fonctionnel et oprationnel. De lamont laval de la supply chain, de la conception de nouvelles stratgies lexcution oprationnelle, autant de dcoupages de responsabilits et de primtres possibles en termes de mission et dobjectif. La seconde concerne le rattachement hirarchique de la logistique au sein de lorganisation de lentreprise. Il nest pas rare de voir la logistique rattaches : la direction financire. Cette situation peut surprendre mais un certain niveau de maturit dans des entreprises de taille moyenne en fort dveloppement peut conduire ce rattachement pour garder le contrle des stocks et viter tout drapage et le suivi des cots logistiques. Cest le cas chez Nespresso France aujourdhui ; la direction industrielle ou direction des oprations qui montre que dans ce cas, la logistique nest considre que comme un jalon intermdiaire entre les sites de production et les sites clients et surtout apprhend uniquement comme un levier oprationnel mettant disposition des moyens et des ressources avec une sensibilit la notion de service qui reste faible. Cest le cas dEssilor pour la logistique dite amont ou encore de Boehringer Ingelheim, laboratoire pharmaceutique au sein duquel la production occupe une place trs critique du fait des problmes de qualit ; la direction des achats. Cest souvent le cas dentreprises pour lesquelles les oprations dachats, dapprovisionnements, de gestion des flux dimportation sont prpondrantes et qui dotent les achats de la fonction logistique pour scuriser et optimiser les activits achats. Ce fut le cas trs longtemps pour France Telecom qui avait une direction commune des achats, des approvisionnements et de la logistique ou de socits dextraction et de transformation de minerais comme Managem du groupe ONA au Maroc qui grent des flux dimportation trs importants de produits chimiques ncessaires leur activit ; la direction commerciale qui apprhende la logistique comme productrice de services diffrencis pour le compte de ses clients selon une segmentation propre. La logistique peut mme prendre la forme dune direction ou dun service client. Ce fut le cas jusquen 2007 pour LOral qui positionnait une logistique commerciale au sein de ses affaires elles-mmes organises par
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16 Organisation
ligne de produit et canal de distribution et cest encore le cas aujourdhui pour Essilor pour sa logistique dite aval au sein de chacune des filiales pays ; la direction de lorganisation et des systmes dinformation ou une direction de la performance des flux. On rencontre cette forme dorganisation chez les distributeurs comme Prodirest du groupe Carrefour rachet en 2006 par TransGourmet et cest le cas actuellement chez ATAC, socit des supermarchs du groupe Auchan. Finalement, les directions logistiques ou Supply Chain qui ont conquis leur autonomie et leur sige au Comit de Direction des entreprises existent bien videmment (Michelin, Heineken, Carrefour,) mais il est clair quil sagit dune vritable rupture que dacqurir cette autonomie et cette parit par rapport aux autres fonctions cls de lentreprise. Il apparat assez clairement que cette diversit de formes organisationnelles est rvlatrice du niveau de maturit des entreprises face leurs activits logistiques. un niveau assez lmentaire et oprationnel, la logistique est faite de tches ncessaires mais simples : emballer, transporter, stocker, dstocker, etc. Sa valeur ajoute nest rien dautre que son cot, sil est minimal. Mais cest une technique sujette des dysfonctionnements permanents : il ny a pas de prvisions parfaites, pas de stock sans rupture, pas de fournisseurs sans retards de livraison, pas de transports sans pannes ou accidents, pas de manutention sans casse, etc. La logistique ne trouve sa vritable efficacit que dans la remdiation rapide, voire immdiate, ces dysfonctionnements. Mais la logistique est aussi transverse par nature. Chaque incident demande une intervention immdiate soit au sein de services logistiques, soit auprs dautres services de lentreprise : production, services commerciaux, services dachat, etc., soit auprs dautres entreprises : clients, fournisseurs, transporteurs, affrteurs, etc. Ce caractre le plus souvent transverse des problmes rsoudre oblige le directeur de la logistique simpliquer dans la gestion quotidienne, intervenir souvent lui-mme ou faire intervenir dautres directeurs dans lentreprise ou en dehors. Ses dlais sont le jour ou mme lheure. Son outil est le tlphone ou le fax. Son souci principal doit tre la gestion immdiate des flux et des stocks. Ce mtier exige un profil particulier, proche du terrain, rapide, ractif. Si ce profil nexiste pas dans lentreprise, il ny a pas de service logistique efficace. Or la gestion dun grand service logistique demande un profil diffrent de gestionnaire grant des budgets annuels, des investissements, ngociant avec le personnel, la direction gnrale, les autres services de lentreprise et les fournisseurs. Son horizon de gestion est lanne ou le trimestre. Ses responsabilits sont hirarchiques et budgtaires. Cest un autre mtier, un autre esprit, un autre profil. Un troisime mtier de directeur logistique sest dessin depuis quelques annes, celui dorganisateur de la fonction logistique et de concepteur de solutions logistiques : concevoir les volutions de la fonction logistique, raliser et mettre en uvre des schmas directeurs logistiques, concevoir les systmes informatiques aptes relier tous les partenaires de la logistique aussi bien dans lentreprise qu lextrieur de lentreprise. Cest une fonction tout fait nouvelle si lon pense que beaucoup de grandes entreprises ne connaissent pas leurs flux logistiques.
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16 Organisation
16.2 Typologie des organisations logistiques
Il est clair quau sein dorganisations sophistiques et de grande taille, on peut trouver 3 niveaux auxquels sont reprsentes des fonctions logistiques et supply chain : au niveau des Business Units qui grent de manire autonome toutes les fonctions cls et y compris les activits industrielles, commerciales, marketing. La fonction Supply Chain qui rapporte directement au patron de la BU aura la mission de formaliser les Service Level Agreements (SLA) des diffrents segments de clients, de raliser les prvisions des ventes, de planifier au niveau directeur les sites industriels et de grer la logistique de mise disposition des produits vers les clients depuis les sites de production de la BU ; au niveau continental, la logistique cherchera tout en prenant en compte les opportunits et les contraintes propres chaque zone gographique mutualiser des ressources et des moyens (entreposage, transport) dans une logique de transversalit par rapport aux BU prsentes sur le continent en question. Son travail nest pas des plus simples car il sagit de convaincre les BU dutiliser des moyens communs en respectant la promesse dquit de traitement et de faire face la difficult dimputer des cots par dfinition partags entre chacune des BU ; au niveau corporate la fonction Supply Chain centrale prsente au comit excutif groupe aura la mission dassurer un benchmark interne et externe pour maintenir un niveau de performance lev, dhomogniser les rgles de reporting et de mesure de performance, de standardiser les meilleures pratiques par exemple en matire de supply chain planning et de logistique oprationnelle, danimer les communauts de logisticiens et de supply chain managers dans lensemble de lentreprise et ventuellement de prendre sa charge la seule responsabilit oprationnelle qui ait du sens ce niveau trs central de lorganisation, savoir loptimisation des flux inter-continentaux et les achats de prestations logistiques et de transport auprs de fournisseurs globaux. Il parat trs difficile de concilier tous ces profils dans un mme homme. On notera en plus que la logistique est un mtier souvent ingrat car elle apparat peu lorsque le systme marche bien, mais devient vidente ds quun dysfonctionnement se manifeste. On sexplique alors que les services logistiques ont beaucoup de mal trouver leur quilibre.
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16.2.1 Lorganisation militaire
Lorganisation militaire est aux prises avec cette difficult depuis ses origines. La solution classique consiste sparer lorganisation oprationnelle et lorganisation des services de soutien. Des grands services de soutien grent les moyens logistiques : services du matriel, intendance, commissariats, arsenaux, train des quipages, etc. Ces services sont organiss de faon hirarchique : des directeurs grent des moyens en matriel, personnel et finances. Ils peuvent mme tre constitus en directions indpendantes des forces oprationnelles. Mais auprs de chaque responsable oprationnel, on trouve, dans son tat-major, un bureau logistique charg de mettre en
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uvre la manuvre logistique en utilisant les moyens des services. En temps de paix, il peut exister des tensions entre oprationnels et responsables de services logistiques : la marine franaise a ainsi connu au XVIIIe sicle ce quon a appel la guerre de la plume et de lpe entre intendants du roi ou commissaires, soucieux dconomie des moyens et de bonne gestion, et officiers de vaisseau plus soucieux defficacit militaire. Il lui a fallu quelques sicles pour construire des quilibres prcaires entre les uns et les autres. En temps de guerre, il va de soi que la primaut de loprationnel et la place des bureaux logistiques dans chaque tat-major permettent de rsoudre les innombrables conflits possibles.
16.2.2 Les grands services logistiques dentreprises ou dadministrations

Faute de guerres pour redonner la priorit loprationnel, beaucoup de grandes entreprises ou dadministrations sont tombes dans le pige des grands services logistiques. Dimportants moyens en matriel et personnel conduisent mettre en place des pyramides hirarchiques peu propices la ractivit. Le souci du responsable dun tel service nest pas de rpondre dans la demiheure toute demande urgente ou de rsoudre tout problme ponctuel mais de grer son service en fonction de son budget, de dfendre son personnel, daccumuler des stocks de prvoyance et de dfendre ses frontires avec les autres services de lentreprise. Faites-nous de bonnes prvisions annuelles, donnez-nous les crdits ncessaires et laissez-nous faire... Les fonctions oprationnelles de la logistique sont assures par des chelons situs loin de la direction gnrale et mme de la direction des services logistiques. La dbrouillardise, les relations personnelles aux chelons dexcution, des matelas confortables permettent de maintenir une certaine qualit du service sans faire remonter les problmes. On peut mme penser que ces grands services logistiques scrtent des empilements de niveaux hirarchiques pour viter leurs gestionnaires davoir simpliquer dans les problmes mineurs du quotidien. Une telle organisation, peu propice au dveloppement de relations transverses, se dveloppe le plus souvent dans des organisations trs hirarchises et donc particulirement en France. Bien entendu le cot
Direction Gnrale
Marketing
Commercial
Production
Logistique / supply chain
Finances
Planification
Achats
Distribution
Figure 16.1 Exemple dorganisation hirarchise de logistique. 640
16 Organisation
dune telle organisation peut tre assez considrable, ses performances mdiocres et sa ractivit faible face des changements denvironnement.
16.2.3 La logistique, direction fonctionnelle

Des entreprises plus soucieuses de rentabilit rpugneront crer de grands services logistiques. Elles laissent assez souvent le soin aux chelons oprationnels (usines, services commerciaux rgionaux, directions de produit, etc.) dorganiser et de grer au mieux leur logistique. On a vu que de grandes entreprises de distribution nont eu pendant longtemps ni entrepts, ni flotte de transport, ni direction logistique. On a vu aussi que le besoin tait apparu depuis quelques annes de piloter cette logistique aussi bien dans le domaine industriel que dans la grande distribution. On a alors cr des services centraux de logistique, mais sans leur rattacher hirarchiquement les services logistiques de lentreprise. On se retrouve un peu avec lorganisation logistique militaire classique distinguant tat-major et moyens. La diffrence est que la logistique nest pas constitue en grands services, mais reste le plus souvent rattache chacun des niveaux dorganisation. On est alors proche dune structure matricielle o la direction logistique joue un rle de coordination transverse entre tous les services de lentreprise. Les termes peuvent cependant tre trompeurs. Les services logistiques de base (entrepts, transports, etc.) conservent souvent leur nom tandis que les fonctions oprationnelles de pilotage logistique sont assures par des services industriels ou commerciaux que lon nappelle pas toujours logistiques . On trouve alors de nombreux services logistiques dentreprise dont la fonction est strictement hirarchique, mais dont lactivit est pilote par un service dordonnancement ou un service commercial ou encore un service dachat. La difficult est quil existe le plus souvent plusieurs logistiques au sein dune entreprise, soit selon la nature des flux (distribution physique, production, approvisionnement), soit selon la nature des produits. Chaque fois quil est effectu une enqute sur la logistique dans les entreprises, on ne sait jamais trop ce que reprsente le service qui rpond : un service oprationnel ou fonctionnel, amont ou aval, distribution ou SAV, etc. La difficult est de trouver une place ces services de pilotage logistique. Ils peuvent tre lorigine un simple comit permanent regroupant par exemple tous ceux qui au sein de lentreprise soccupent de distribution physique : transport, ventes, stocks, etc. Cette tendance semble particulirement marque aux tats-Unis o de nombreuses entreprises ont des vice-prsidents logistiques et supply chain. Cela tonne parfois les responsables dentreprises franaises pour qui la gestion des transports et des entrepts ne parat pas tre un souci de direction gnrale. Plusieurs explications permettent de mieux comprendre cette fonction : pour certaines entreprises de distribution par exemple, la logistique est, comme on la vu, une activit stratgique qui ncessite les coordinations voques ci-dessus. Cette coordination est une tche essentielle compte tenu des enjeux financiers ;
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Direction Gnrale
Production
Achats
Logistique
Transport
Commercial
Figure 16.2 Exemple dorganisation de logistique avec rle de pilotage.
comme on le verra, les achats constituent une activit qui fait partie de la supply chain, or cette activit peut tre dune grande importance pour lentreprise. On trouve donc assez souvent des vice-prsidents Achat et Logistique exerant leur coordination sur la chane logistique tout entire ; dans une optique de supply chain, lentreprise doit sorganiser selon des processus dont la logistique constitue souvent un axe fort. Le vice-prsident logistique devient alors dans lentreprise lhomme des processus, celui qui veille leur adaptation permanente et surtout leur rentabilit dans une optique de gestion de la valeur pour laquelle les mthodes ABC et ABM sont souvent utilises ; on trouve parfois aussi des vice-prsidents Logistique et Coopration ou des expressions approches. Le rapprochement des deux concepts nest pas fortuit. Dans la nouvelle conomie , quelle quelle soit, le concept de coopration entre entreprises merge de toute faon et le rle de ce vice-prsident est alors danimer la supply chain dans toutes ses relations aussi bien avec les fournisseurs que les clients ou les prestataires de third party logistics. un stade encore plus avanc, on peut trouver des Value Chain Directors ce qui signifie que la Supply Chain a acquis dans ce contexte un rle clairement stratgique en agissant sur la cration de valeur interne et externe. On trouve galement des Associate Directors Global Product Supply ce qui signifie quau sein dindustriels tels que P&G Gillette, des directeurs ont la responsabilit de grer tous les projets logistiques et Supply Chain au niveau mondial pour des comptes cls tels que Wal-Mart, Carrefour et Tesco. Cest bien sr reconnatre la ncessit de grer de manire diffrencie et ce, au plus haut niveau ces comptes clients. Il est clair que nous sommes l un niveau de maturit trs lev en missionnant ces fonctions non seulement sur la gnration dconomies mais aussi de chiffres daffaires. Cest une tendance nouvelle qui sur laquelle nous parions un fort dveloppement.
16.2.4 Logistique et organisation commerciale

Assez souvent la fonction de coordination logistique est ne au sein des directions commerciales, oprationnelles ou de produits. Lmancipation de lactivit de coordination logistique se ralise alors au sein de ces directions. Lanalogie avec le marketing peut amener crer, des chefs de produit logistique ct des chefs de produit marketing ou des category mana642
16 Organisation
gers. Le cas de LaScad, filiale de la division produits publics de lOral est assez significatif. ct de lorganisation classique des usines rattaches une direction technique du groupe, les centrales qui sont les units de distribution logistique (entrepts centraux) appartiennent une unit oprationnelle qualifie d activits diverses . La fonction de coordination logistique se retrouvait au sein de LaScad, division de produit ddie la distribution organise, sous la partie administration qui, ct du marketing et du commercial, regroupait des activits de comptabilit, dinformatique et de logistique selon le schma de la figure 16.3.
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LOGISTIQUE, ORGANISATION, INFORMATIQUE ET STRATGIE DE LENTREPRISE Marketing Administration Commercial
Comptabilit
Logistique
Informatique
Figure 16.3 Ancienne place de la logistique dans lentreprise LaScad, filiale de lOral.
Cependant, avec le dveloppement du trade marketing, une nouvelle organisation a t mise en place associant un directeur commercial, et un directeur logistique dont on trouvera la figure 16.4 lorganigramme simplifi : une direction logistique trouve dsormais sa place ct de la direction commerciale, et des correspondants denseigne apportent leur appui des directeurs denseigne. Bien entendu ceci nest quun exemple mais rvlateur dune volution importante dans les rapports entre les directions commerciales et logistiques. partir de fin 2007, cette organisation est sujette volution suite la cration dune vritable fonction Supply Chain transversale ce qui entrane de facto une volution des fonctions logistiques ou quivalentes au sein de la direction des oprations et des affaires commerciales. Une autre faon de rsoudre ce problme des relations entre la gestion des moyens logistiques et la gestion oprationnelle des flux peut tre dexternaliser les moyens logistiques. On peut penser que la vogue actuelle de lexternalisation des moyens logistiques ne rpond pas seulement un souci dconomie. Il est exact que cette externalisation peut diminuer les cots logistiques et viter deffectuer des investissements dont lopportunit long terme nest pas vidente. Mais lexternalisation a aussi lavantage de librer le ou les responsables logistiques des soucis de gestion de moyens (entrepts, camions, personnel, etc.) pour leur permettre de se concentrer sur ce qui est le plus important pour lentreprise : le pilotage des flux et des stocks.
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Directeur commercial
Directeur logistique
Animation commerciale
Merchandising
Chef de rgion
Directeur d'enseigne
Correspondant d'enseigne
Reprsentants
Directeur d'enseigne
Correspondant d'enseigne
Figure 16.4 Nouvel organigramme simplifi chez LaScad.
16.2.5 Les directions logistiques de projet

Une autre responsabilit des services nationaux de logistique peut tre la conception et la ralisation de la future organisation logistique de lentreprise et son volution. Au dpart, il peut sagir dun rle de coordination : par exemple, plutt que de laisser chaque service rgional ngocier ses contrats de transport, on peut penser dfinir un contrat de transport type ou mme ngocier au niveau national avec un ou deux transporteurs. Mais la responsabilit peut tre beaucoup plus large : mettre en place des solutions logistiques collaboratives enre les fonctions cls de lentreprise ou avec les clients ou les fournisseurs, concevoir et implmenter un systme dinformation logistique pour lensemble de lentreprise, concevoir et raliser moyen terme la future organisation logistique de lentreprise sous forme ou non dun schma directeur logistique, construire une logistique intgre entre les diffrentes filiales nationales dun groupe, etc. Nous allons consacrer deux chapitres lanalyse des systmes dinformatique logistique et la ralisation de schmas directeurs logistiques. Cest en effet un souci trs actuel des entreprises dadapter leur logistique et leur systme dinformation aux volutions de lenvironnement.
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16 Organisation
16.3 Organisation de la logistique de soutien
16.3 Organisation de la logistique de soutien

Dans ltude de la ralisation des schmas directeurs logistiques, il sera beaucoup plus question dune logistique des flux et des stocks que dune logistique de soutien, mme si la logistique de soutien demande la mise en place de stocks et dune organisation des flux. Dans un certain nombre dentreprises travaillant pour les armes, laronautique ou dautres grands projets, on a vu apparatre ces dernires annes un nouveau personnage logistique : lILS manager 1 . Bien entendu, son rle varie selon les entreprises et peut changer dans le droulement dun projet. En dbut de projet, lILS manager fait partie de lquipe de projet sous lautorit de lingnieur responsable du projet (ou de laffaire) au mme titre que le responsable technique, le responsable industrialisation, le responsable qualit, le responsable achats, etc. Sa responsabilit est le lot logistique pour lequel il va devoir : dterminer les besoins des clients pendant lexploitation, conduire les activits logistiques prescrites : ceci doit conduire linsertion dans le systme principal dlments logistiques intgrs aussi bien qu la dfinition du systme de soutien proprement dit, valuer le LCC (Life Cycle Cost), assure un interface permanent avec les logisticiens du ou des clients et des partenaires et sous-traitants du projet. Les spcifications se dclinent ensuite au niveau des sous-systmes / fonctions. Pour assurer ces tches, il dispose dune quipe logistique comprenant : une quipe dtudes de SDF (fiabilit, maintenabilit, scurit) ; on notera que le responsable fiabilit et son quipe ne font pas toujours partie de lquipe ILS et peuvent tre rattachs au chef de projet tudes ; une quipe dtude soutien pour analyser les besoins du soutien et grer la base de donnes logistiques ; des spcialistes soutien en documentation, formation, rparations, assistance technique, etc. Ds la phase de pr-tudes, lILS manager devra prparer une premire version du plan de soutien logistique comprenant : le plan de management de lquipe logistique avec lorganisation, les responsabilits de chacun, le planning des travaux par rapport au management du projet global et les interactions, les orientations motives concernant la maintenabilit, la disponibilit oprationnelle, les lments de soutien, etc. Une fois le systme conu et ralis, lILS manager peut devenir le responsable daffaire pendant la vie du produit. Le chiffre daffaires du soutien logistique
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1. La description que nous donnons ici de lILS manager sinspire beaucoup de lorganisation mise en place chez Thomson CSF et dun expos effectu par M. H. Solivres lors de la 4e confrence internationale ILCE doctobre 1996.
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16.4 Achats et logistique
peut tre suprieur au cot dtudes et de ralisation dun systme et, lintrieur du soutien, la part du soutien en aprs-vente est souvent presquaussi importante que les tudes et le soutien logistique initial.

Les achats sont une activit part entire normalement indpendante de la logistique. Cependant, il arrive assez souvent quachat et logistique soient rassembls au sein dune mme direction. Lobjectif des acheteurs est en principe de se procurer un bien spcifi dans une quantit dfinie au moindre cot. Les objectifs du gestionnaire sont eux dapprovisionner ce mme bien conformment au march pass par lacheteur dans les quantits et aux dates qui lui conviennent pour sa gestion des flux. Il convient donc que le march pass par lacheteur permette de satisfaire les besoins du gestionnaire. Ceci se traduit par un ensemble de clauses qui doivent tre dtermins pralablement la ngociation du march en troite relation entre lacheteur et le logisticien. Il en rsulte quacheteurs et logisticiens doivent collaborer de faon trs troite tout en gardant chacun ses objectifs propres. Lnumration des clauses qui intressent le logisticien le montre bien. Quantits. Pour un achat une fois , il suffit de dterminer la quantit dont on a besoin. Mais si lon veut permettre au logisticien dadapter son flux dentre ses besoins, les choses deviennent beaucoup plus complexes. On a vu que dans les procdures de Juste- temps entre assembleur et soustraitants, lachat se transformait en un partenariat de longue dure avec communication priodique par lassembleur de ses besoins pour une priode plus ou moins longue (de quelques semaines quelques mois), prvisions qui sont remises jour progressivement jusqu devenir commande ferme lors du passage dun dlai fixe, par exemple une semaine avant livraison. Lorsque lon tente de synchroniser les flux, les dlais deviennent beaucoup plus tendus et se comptent en heures et non plus en jours. La prparation dun tel contrat implique bien videmment une participation du service logistique. Une autre source de variations de quantit rsulte des ractions du march la distribution dun nouveau produit. Aucune tude de marketing napporte de certitude. Les premiers jours ou les premires semaines de vente peuvent montrer soit que la mise en march est un chec et quil faut donc arrter dapprovisionner, soit que le succs dpasse les prvisions et quil faut donc approvisionner plus que prvu. Lune et lautre politique ne sont possibles dans certaines limites que si on les a prvues dans le contrat. Prix. La tendance dans les contrats nationaux est de demander des prix franco afin dobtenir une concurrence plus claire entre les diffrents fournisseurs quelles que soient les distances des lieux de livraison. Dans certains cas cependant, lentreprise qui achte peut vouloir utiliser sa flotte propre pour transporter tout ou partie des achats afin de charger ses camions au retour dun deuxime transport des entrepts nationaux ses clients ou ses platesformes rgionales. Mais de plus en plus les entreprises ont tendance demander un cot franco et un cot usine afin de sassurer que le fabricant ne prend pas une marge trop importante sur le transport. Ceci suppose que lacheteur
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ait une bonne connaissance des cots de transport, ce qui implique une troite collaboration entre acheteur et logisticien. Emballage et conditionnement. Dans beaucoup dusines, les matires premires et produits semi-finis achets doivent tre reconditionns pour tre utilisables sur les lignes de production (adaptation aux Kanban, ralisation de kits, mise en place dtiquettes avec codes barre, etc.). Il peut tre intressant de demander au fournisseur de raliser cet emballage ds la fabrication du produit pour viter des cots supplmentaires de reconditionnement. Dautre part, les emballages doivent tre adapts aux moyens de manutention de lentreprise ; si ce nest pas le cas, il peut en rsulter des pertes de produits ou des avaries que lon aurait pu viter. Les spcifications de conditionnement sont donc un point important dun cahier des charges, mais il faut que lacheteur puisse valuer le surcot que peut gnrer de telles demandes par rapport aux avantages quelles procurent. Lutilisation des codes barre sur le produit est un lment logistique clef. Encore faut-il que ce code barre permette une gestion simple pour lutilisateur, par exemple pour une identification sur une ligne de production. De la mme faon, les cartes lectroniques devraient avoir un code barre didentification (numro et numro de srie) sur leur face avant permettant de les inventorier dans leur rack. Beaucoup dacheteurs utilisent donc des normes demballage et dtiquetage conformes aux prescriptions europennes. Lvaluation des risques. Le risque de dfaillance dun fournisseur est un point essentiel prendre en compte dans une ngociation commerciale. Ses consquences peuvent tre catastrophiques et il faut donc essayer dvaluer ce risque pour chacun des fournisseurs possibles. Mais les origines de la dfaillance peuvent tre multiples : faillite, grve, incendie ou inondation, dfaillance dun fournisseur de composants ou dun sous-traitant, pannes, mauvaise volont du fournisseur qui prfre servir en priorit des clients plus importants ou achetant des conditions plus avantageuses pour lui, dfauts de qualit rendant le produit inacceptable, blocage des transports entre le producteur et les lieux de livraison, destruction en cours de transport, etc. La diminution de ces risques repose sur des stratgies classiques : audit pralable du fournisseur et ventuellement de ses sous-traitants ou procdures de certification ISO 9000 ; tablissement dun partenariat durable confort par des procdures dvaluation a posteriori ; choix de plusieurs fournisseurs avec des possibilits de commandes de quantits variables chez chacun dentre eux de faon pouvoir compenser une ventuelle dfaillance de lun dentre eux ; obligations imposes aux fournisseurs de disposer pendant une certaine dure dun certain stock de produits finis, de produits semi-ouvrs ou de composants, etc. Les acheteurs auront souvent recours lexpertise des logisticiens de lentreprise pour tablir ces valuations. Conditions de transport et de livraison. Les conditions de transport et de livraison franco doivent tre prcises de faon faciliter la rception : conditions de dtermination de la date et du crneau horaire de rception pour viter un engorgement des parkings, avis dexpdition, procdures EDI, pnalits
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pour retard, conditions de transport pour les produits fragiles susceptibles dtre dtriors lintrieur de leur emballage, marquage des colis, moyens de transport utiliss pour faciliter le dchargement, etc. Pices de rechange. Les conditions dexpdition en urgence de pices de rechange doivent tre spcifies ou faire rfrence des normes telles que lAOG en aronautique. On retrouve dailleurs avec les pices de rechange tous les problmes de tenue jour des spcifications techniques des produits, de fourniture de pices de rechange pendant un certain dlai, de conditions de rparation par exemple pour les cartes lectroniques, la possibilit pour lacheteur de rparer ou faire rparer lui-mme les pices lissue de cette priode de rparation ou en cas de faillite, en rachetant un prix convenu davance les testeurs et autres machines ncessaires, les plans et ventuellement les stocks de composants ncessaires. Les possibilits dchanges standard doivent tre dfinies avec leur prix et la dure de la priode de garantie. On note dailleurs une certaine tendance laugmentation des priodes de garantie qui, par exemple dans le domaine des tlcommunications, ont tendance passer de 1 an 3 ans, puis 5 ans dans certains cas. FMDS. On a vu au chapitre 11 les principaux indicateurs FMDS. Lors de la spcification de biens complexes, et particulirement densembles lectroniques, le cahier des charges doit prciser les niveaux souhaits des principaux indicateurs F.M.D.S. Les calculs de disponibilits reposeront sur des valuations prvisionnelles. Si pour des matriels achet sur tagres on peut penser, par lexprience dautres acheteurs, que la fiabilit en est acceptable, il nen est pas de mme pour du sur-mesure . Lacheteur doit pouvoir valuer les moyens et les mthodes qua utilis le fournisseur pour garantir ces niveaux de fiabilit prvisionnelle. Il est bon de prciser quelles mthodes doit utiliser le fournisseur ou au moins quelle information il doit fournir sur ces mthodes. Mais le danger, prouv par larme amricaine, est que ces contraintes ne gnrent des cots importants de la part du fabricant. En plus les mthodes voluent et lon a vu par exemple que la fiabilit des composants et des cartes lectroniques avait beaucoup volu au cours de ces dernires annes de telle sorte quil avait fallu revoir les normes correspondantes. Les normes MIL STD sont ainsi souvent dpases. Orange par exemple a du redfinir ses spcifications dvaluation de la matrise par les fournisseurs de la fiabilit des quipements. Une telle spcification a pour but : de comparer dans le cadre dun appel concurrence les propositions des fournisseurs potentiels, de dterminer les taux de dfaillance prvisionnels contractuels (voir infra), dvaluer par matriel les risques majeurs encourus, dvaluer la capacit du fournisseur en ce domaine. Une fois le contrat pass et tout au long de la vie du produit, il conviendra de comparer les fiabilits prvisionnelles annonces avec les fiabilits oprationnelles constates. La connaissance de ces fiabilits oprationnelles suppose que lon suive les rparations effectues et les parcs concerns. Si des diffrences apparaissent au-del dun certain seuil, il convient de prendre avec le fournisseur des mesures correctives et de mettre en uvre des clauses de garantie qui auront t prvues au contrat par lacheteur, ce qui suppose une
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16.5 Indicateurs et critres de qualit de la logistique
collaboration entre spcialistes de la maintenance et de la fiabilit, et acheteurs lors de la ngociation de lachat. Logiciels. Les clauses relatives la maintenance des logiciels deviennent dune extrme importance et doivent tre tudies avec beaucoup de soin : conditions de gestion de la hot line (horaires, jours, temps de rponse, cot, etc.), dpt des programmes sources dans un organisme agr permettant lacheteur de les rcuprer en cas de disparition du fournisseur, mthodes de conception et de maintenance, etc.

16.5.1 Difficult du benchmarking
La gestion dun service logistique quil soit de soutien, de production ou de distribution, demande la dfinition et le suivi dindicateurs qui permettent : de dterminer ltat dun service un moment ou pendant une priode donne, de fixer des objectifs et de suivre les volutions. Parmi ces indicateurs, certains expriment : la qualit des services logistiques rendus, le cot de ces services, les moyens mis en uvre et leur performance. Selon la norme Afnor NF X 50-120, la qualit est lensemble des proprits et caractristiques dun produit ou service qui confrent laptitude satisfaire des besoins exprims ou implicites. Mais ces indicateurs peuvent tre aussi des lments contractuels entre fournisseurs et acheteurs, transporteurs et chargeurs, etc. ou mme entre les diffrentes directions dune entreprise. De toute faon, aucun indicateur nest neutre : de par son existence mme, il induit des comportements. Il est donc trs important dtudier avec beaucoup de soin les indicateurs de qualit logistique que lon veut utiliser en fonction des objectifs que lon donne leur recueil et leur suivi. Il nest pas possible ni souhaitable dnumrer ici tous les indicateurs possibles de la qualit de laction logistique sous ses diffrentes formes : gestion des stocks, transports, FMDS, maintenance, gestion de production, etc. Nous en avons dcrit quelques-uns en cours de route. On trouvera en outre tous les indicateurs de gestion des diffrents services concerns. La multiplication des benchmarks logistiques ces dernires annes a montr quil tait extrmement difficile de rapprocher ces indicateurs dune entreprise lautre. Les bases de calcul sont le plus souvent diffrentes. On verra que la mthode SCOR (Supply Chain Operation Reference Model ; D.18.2.2), a t dvelopp pour modliser les systmes logistiques et pour dfinir des indicateurs standardiss susceptibles de faciliter le pilotage logistique et de permettre des comparaisons entre entreprises ou au sein des grandes entreprises.
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Deux exemples permettront de mieux se rendre compte de ces difficults de comparaison, le poucentage de cot dun service logistique et le taux de qualit de service.
16.5.2 Pourcentage de cot dun service logistique

Le pourcentage de cot logistique est un indicateur important car il permet de mesurer en permanence lvolution du cot de la logistique par rapport la valeur des produits qui transitent dans le systme logistique et galement de se comparer dautres entreprises pour dterminer lavantage ou le dsavantage comptitif quapporte lorganisation logistique par rapport la concurrence. Ce deuxime objectif est cependant difficile atteindre car il est rare que le mode de calcul du pourcentage de cot logistique soit le mme dune entreprise lautre. Gnralement on rapproche le cot du systme logistique du chiffre daffaire ralis pour tablir ce pourcentage. Encore faut-il que ce chiffre daffaire soit significatif du flux logistique. Si le chiffre daffaire contient une part de services ou sil subit des variations conjoncturelles de prix unitaire, il est vident que ce ratio ne sera plus reprsentatif de la performance conomique logistique. Si au lieu de considrer le chiffre daffaire, on considre le cot des marchandises qui transitent travers le systme logistique, il faut alors dfinir avec prcision ce cot qui peut tre un cot dachat ventuellement incrment dun certain nombre de charges pour arriver un cot standard. La dfinition mme du cot dachat nest pas simple. Prend-il en compte et de quelle faon les dlais de paiement et/ou les ristournes annuelles ? Lunit de temps est galement importante : une unit annuelle a lavantage de neutraliser les variations saisonnires, mais prsente linconvnient corrlatif de ne pas montrer les augmentations de cot pendant les priodes de sous-activit, augmentations que lon pourrait sefforcer de rduire par exemple par une externalisation si le prestataire est capable de rgulariser les cots entre plusieurs entreprises clientes. La dfinition mme du cot logistique est trs variable dune entreprise lautre, il peut comprendre ou non : le cot dacquisition, cot des services dachat et de contrle de qualit la rception ; le cot du premier transport depuis le fournisseur jusqu lentrept de livraison selon que les achats sont effectus franco ou non ; si les achats sont effectus tantt franco et tantt non, le cot du premier transport na plus de signification et les variations dans la rpartition du franco peuvent modifier les cots inutilement sauf reconstituer les cots du premier transport franco en les prvoyant systmatiquement dans le contrat dachat, il en est de mme des cots du dernier transport selon que lon sest engag livrer franco ou non, dans lindustrie automobile, on commence considrer que le cot logistique amont doit comprendre lensemble des cots ncessaires pour apporter un composant jusqu la chane de montage y compris les cots demballage et ceci quel que soit le mode de livraison (synchrone, multiquotidienne, journalire avec centre de prparation, etc.) ;
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16.5.3 Taux de qualit de service (souvent appel taux de service )

Lexpression taux de service est assez ambigu car, comme on la vu au chapitre 7, on dsigne de ce nom le pourcentage choisi pour dterminer le coefficient de calcul du stock de scurit, pourcentage qui exprime la probabilit pour que, dans un systme de rapprovisionnement point de commande, lon nait pas de rupture de stock pendant la priode de rapprovisionnement entre la commande et larrive de la marchandise. Mais on a bien not que le taux de qualit de service moyen par priode tout au long du cycle dapprovisionnement, pouvait tre trs diffrent de ce taux de service. Lexpression taux de qualit de service peut dailleurs correspondre un indicateur mixte faisant la synthse de plusieurs indicateurs de service. Ce taux est dfini assez souvent comme le ratio du nombre de commandes livres conformes au besoin exprim par rapport au nombre total de commandes reues, sur une priode donne ou le mme ratio appliqu au nombre de lignes de commandes. Les services logistiques font trs souvent tat dun tel taux et sen servent pour se comparer les uns aux autres ce qui est assez imprudent si la dfinition de ce taux nest pas la mme dun service lautre. Une telle dfinition pose en effet de nombreux problmes et demande tre prcise. On peut calculer ce taux par commande ou par ligne de commande ou par quantit commande ou par valeur de commande. Les rsultats sont alors trs diffrents. On peut calculer ce taux sur une priode courte et il sera donc trs sensible aux variations conjoncturelles et saisonnires ou sur une priode plus longue. On peut mme calculer des moyennes mobiles ou autres moyennes. On devrait dailleurs, pour bien faire, assortir une moyenne dun cart-type pour connatre limportance de ses variations. On peut aussi considrer :
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les cots de stockage sont la bouteille lencre dune telle analyse, ils peuvent inclure ou non des cots dimmobilisation du capital mais des taux trs variables, ils peuvent inclure des taux trs levs dobsolescence qui sont parfois plus la consquence de politique de marketing ou de dcisions techniques que de pratiques logistiques. Ce qui fait que dans la pratique comme cela a t indiqu les taux de dtention des stocks peuvent varier (en 2007) de 3,5 % (pour un distributeur qui cherche favoriser les achats spculatifs) plus de 25 % (pour des socits qui veulent arbitrer des projets fort potentiel de rentabilit) ; les cots de direction de la logistique et des systmes informatiques peuvent tre plus ou moins levs et pris en compte ou non selon lorganisation ; toutes les subtilits dune comptabilit analytique en ce qui concerne les charges indirectes et les amortissements vont se rpercuter sur le rsultat ; les cots de manutention et de rupture de charge ; les taxes relatives au ddouanement ; les cots demballage. Quand on saperoit que tous ces lments du calcul sont la plupart du temps assez mal dfinis, on peut imaginer la valeur dune comparaison entre plusieurs entreprises, comparaison qui va porter sur quelques pourcentages et na donc aucune signification.
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laptitude satisfaire une commande complte la date prvue, laptitude satisfaire tout ou partie de la commande, la prise en compte comme correcte ou non des livraisons en avance car il faut prendre garde quune livraison en avance peut souvent tre considre elle aussi comme un dysfonctionnement, ltat des produits livrs, les erreurs dtiquetage, la conformit des bordereaux, les litiges, soit la date de livraison, soit lheure de livraison si le client exige le respect dune tranche horaire. Il faudrait pour avoir une valuation satisfaisante de cette aptitude effectuer des livraisons date tenir compte des livraisons qui nont pas t effectues la date prvue pour dterminer ce quil en est advenu. Elles peuvent tre clates selon la cause du retard (rupture de stock, retard de transport, retard daffectation, etc.) et lon peut dterminer pour chaque cause, et pour lensemble, le dlai moyen de satisfaction au-del de la date prvue. Actuellement, les grands distributeurs font signer leurs fournisseurs des accords qui prvoient des pnalits importantes pour celui qui ne tient pas ses engagements de taux de service. Ces taux sont souvent de 97,5 % 99,5 % ce qui se comprend car un taux de 95 % signifie pour le distributeur une perte de chiffre daffaire de 5 % sil ny a pas de substitutions. Les pnalits associes peuvent tre importantes. Cependant la mesure du taux de service est moins simple quil ny parat. Avec une centrale dachat, une rupture va jouer sur un grand nombre de lignes de commandes pour chaque dpt au lieu de jouer sur une livraison pour une seule ligne de commandes. Le transport peut modifier le taux de service du fournisseur avec des colis crass ou des livraisons en retard.
16.5.4 Mthodes de benchmarking

Il est vident, et ces exemples lauront confirm, que le benchmarking logistique, comme tous les benchmarkings, demande des normes pour rendre les comparaisons possibles. On a donc vu se dvelopper depuis quelques annes des mthodes diverses destines analyser ltat de la logistique dans une entreprise en la comparant dautres. On en citera seulement trois parmi les plus connues, une en France et deux aux tats-Unis :
Le questionnaire de lASLOG (2005)

LASLOG a bti un rfrentiel logistique en se basant sur celui mis au point par VOLVO dans les annes 1990. Ce dernier a t amlior et constitue ce jour une base de rfrence intressante pour juger de la pertinence dun systme logistique. Le Rfrentiel logistique de lASLOG a pour vocation daider les entreprises amliorer leurs performances logistiques. Cest un catalogue de mesures et dactions de progrs de lentreprise et cest un outil transversal dont la promotion est assure par lASLOG, en premier lieu au
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travers de deux jours dinitiation afin que chacun puisse en mesurer la richesse. La toute premire version de ce Rfrentiel date de 1997. Il comptait alors 53 questions fortement orientes vers le cycle de vie des produits. Mais il ne prenait en compte quinsuffisamment la problmatique du flux aval. Des questions supplmentaires ont t ajoutes ds la seconde version (en 2000). Le concept de la Supply Chain a t introduit en 2002, avec la 3 e version, celleci tant encore enrichie dans sa version 2005. Les chapitres du rfrentiel logistique ASLOG (140 questions orientes SupplyChain) sont les suivants : 1. Management, Stratgie et Planification. 2. Conception et Projets. 3. Approvisionner. 4. Produire. 5. Dplacer. 6. Stocker. 7. Vendre. 8. Retour et Aprs vente. 9. Indicateurs de pilotage. 10. Progrs Permanent.
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Le rfrentiel EVALOG
Si le rfrentiel ASLOG nest pas disponible en libre-service, celui dEVALOG, qui est galement issu initialement de celui de VOLVO est devenu maintenant EVALOG GLOBAL et librement disponible sur internet sur le site de GALIA. Contrairement au prcdent qui est dobdience franaise, Global EVALOG est un outil standard mondial valid par GALIA, Odette et lAIAG (Automotive Industry Action Group). GLOBAL EVALOG est la fusion du rfrentiel EVALOG dOdette et le rfrentiel MMOG (Materials Management Operations Guideline) de lAIAG. Il permet lauto-valuation ou laudit logistique des sites partenaires (usines, fournisseurs) sous la forme dun questionnaire et le calcul dun score.
Le modle WCL (World Class Logistics) de la Michigan State University

Ce modle labor par la Michigan State University a pour objectif dvaluer une entreprise quant sa logistique partir dun questionnaire de 68 questions dont les rponses permettent de construire des indicateurs agencs selon un modle de rfrence permettant les comparaisons entre entreprises. Des tudes par secteur sont ralises chaque anne : en 1999 sur le secteur automobile, en 2000 sur le secteur lectronique, informatique et des tlcommunications. On notera que lISLI (Institut suprieur de logistique industrielle) de Bordeaux participe ces enqutes en ce qui concerne les entreprises franaises. Le modle comprend 4 domaines de comptences diviss chacun en capacits (Cotten et al., 2000) :
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Positionnement stratgique : choix dorientations stratgiques et structurelles pour optimiser les oprations logistiques : stratgie : mise en place dobjectifs nanciers, commerciaux et de choix dimplantation ainsi que les moyens de les atteindre ; supply chain : synchronisation des ressources travers des partenariats le long de la chane logistique ; infrastructure/rseau : structuration et rpartition des ressources physiques ; organisation des hommes : structuration et implication des hommes. Intgration : moyens mis en place pour synchroniser lensemble de la chane logistique : unication de la supply chain : capacit dvelopper des relations de coopration avec les autres entreprises travers la chane logistique ; systmes dinformation : investissements en matriels, logiciels et rseaux ainsi que leur adaptation pour faciliter les processus et les changes dinformation sur la chane ; partage de linformation : volont dchanger des donnes essentielles caractre technique, nancier, oprationnel et stratgique ; compatibilit : capacit de lentreprise changer des informations dans un format appropri, ractif et facilement utilisable sur la chane logistique ; standardisation : mise en place de politiques et de procdures communes pour faciliter et amliorer les oprations logistiques ; simplication : reengineering des procdures an den amliorer lefcacit ; adhsion des hommes : acceptation des politiques et des procdures oprationnelles. Ractivit : capacit conserver une adquation entre la performance de lentreprise et ladaptation aux besoins du client : veille : capacit rester attentif aux besoins changeants des clients ; adaptabilit : diminution des temps de rponse aux demandes exceptionnelles des clients ; exibilit : capacit sadapter aux circonstances inattendues. Mesure de la performance : valuation de la performance de la chane logistique : choix dindicateurs internes : gestion des actifs, cots, service client, productivit et qualit ; valuation du processus supply chain : mise en place dindicateurs le long de la chane logistique ; benchmarking : comparaison des mesures et des processus avec les capacits des meilleurs. Un tel modle est assez reprsentatif dune certaine conception de la supply chain pour lequel lobjectif est moins dadapter la supply chain la stratgie de lentreprise que de mesurer le degr dintgration de la supply chain de lentreprise, ce qui nest cependant pas sans intrt.
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La mthode SCOR
La mthode SCOR (Supply Chain Operations Reference-Model) est une mthode normative de description et dvaluation des flux dune entreprise dans loptique supply chain. Elle a t cre en 1996, avec le parrainage de deux socits de conseil (PRTM et AMR), par un ensemble dentreprises nordamricaines rassembles au sein dun organisme : le SCC (Supply Chain Council). Lobjectif tait de mettre au point une mthode de description de la logistique dune entreprise manufacturire et des indicateurs permettant den mesurer lefficacit et donc deffectuer des comparaisons entre entreprises adhrentes. Actuellement, beaucoup des manufacturiers les plus importants en font partie : Colgate, Compaq, Digital, Dow Chemical, Kodak, Emerson, IBM, Lockheed Martin, Motorola, Nabisco, Nortel, Procter & Gamble, Rockwell, Texas I, Xerox. La plupart des grandes entreprises de conseil y ont adhr. Des entreprises de logistique et des fournisseurs de progiciels SCM ou dERP les ont rejoints et des outils informatiques daide son utilisation ont t labors. Plus de 800 entreprises adhrent actuellement au Supply Chain Council. En collaboration troite avec le Supply Chain Council, la socit PMG (Performance Measurement Group), filiale de la socit PRTM, entretient une base de donnes de benchmarking parmi les plus importantes du monde. Le Supply Chain Council organise rgulirement des colloques et congrs permettant ses membres et dautres participants dchanger leur exprience quant lutilisation de la mthode SCOR et de lamliorer. Lintrt du rfrentiel descriptif ne se limite cependant pas ses capacits de ralisation de benchmarking et on en trouvera une description au chapitre 18 propos des mthodes danalyse utilisables pour raliser un schma directeur logistique.
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16.5.5 Place des indicateurs de performance dans le pilotage stratgique

En dehors des deux indicateurs prcdents, on peut prendre en considration un grand nombre dindicateurs de performance. La difficult est de les dfinir clairement et de mettre au point les normes de recueil des donnes priodiques correspondantes. Comme exemple de ces indicateurs, on trouvera le tableau 15.1 (D.15.3.1). On trouvera aussi une prsentation rapide de la mthode SCOR qui sest donne pour objectif de raliser une description standardise dun processus logistique de faon tablir des indicateurs eux-mmes standardiss susceptibles de comparaisons au sein dune mme entreprise et mme dune entreprise lautre (D.18.2.2). On peut reprsenter la place des indicateurs de performance dans le pilotage stratgique par la figure 16.6 (IHEL, 1997). La flche tout fait en bas du schma qui relie les indicateurs laction a t ajoute par nous-mmes ce schma de lIHEL. Elle veut traduire ce fait quaucun indicateur nest strictement neutre. Chaque indicateur selon limportance quon y attache, et plus particulirement selon les consquences quil a pour ceux quil concerne, induit des comportements et des biais. Cest ce que nous avons appel les effets de feed-back . Ces effets peuvent dailleurs tre vertueux et/ou pervers . Un indicateur de qualit de service partir duquel est jug un tablissement logistique et ses responsables induira des
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Bibliographie
STRATGIE Processus plan-budget traduisant la stratgie en plan d'actions
Cohrence assure par le choix d'indicateurs traduisant les orientations stratgiques et plans d'action par la remonte d'informations d'aide l'laboration de la stratgie
ACTION
Informations sur les nouvelles opportunits
INDICATEURS DE PERFORMANCE
Effets de feed-back
Figure 16.6 Place des indicateurs de performance dans le pilotage stratgique.
comportements tels que toute action utile son amlioration sera entreprise par priorit des actions qui ne sont pas prises en compte avec le mme poids. Si la rapidit du traitement des retours, ou de certaines prestations nen font pas partie, elles seront certainement retardes ou ngliges si ncessaire. Les saisies pourraient mme tre biaises par intervention dans le systme informatique si cest possible ou mise en place de procdures parallles vitant la saisie des dysfonctionnements. Quand un article est en rupture de stock, on peut par exemple inciter les clients ne pas commander cet article, ce qui est de bonne politique, mais tend cacher la rupture des stocks travers lanalyse des indicateurs. Il ny a pas l mauvaise volont des agents ou esprit de fraude, mais au contraire souci dobtenir de bons rsultats. Dailleurs une part importante des effets de ces relevs dindicateurs sera dinciter les logisticiens amliorer leur performance. Une telle remarque ne doit donc pas dcourager de mettre en place des indicateurs, bien au contraire, mais doit inciter les responsables aller voir sur le terrain la pratique journalire et ne pas rester dans leur bureau prendre des dcisions partir des seuls indicateurs. cette rserve prs, les indicateurs logistiques sont indispensables pour examiner comment lon sapproche ou non des objectifs fixs, avec quels moyens, pour dtecter le plus tt possible les dysfonctionnements rptitifs et, avec beaucoup de prudence, pour comparer ses rsultats ceux des autres entreprises similaires.
Bibliographie
ASLOG, Le rfrentiel logistique de lASLOG valuation de laptitude la performance logistique, Paris, 2005.
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Bibliographie
COTTEN V., JOUANDO O., KERGOAT P., SAVIN J.-P., COUVREUR O., CHANDES J., World Class Supply Chain Management 2000 : La performance du secteur lectronique, informatique et tlcommunications , Logistique & Management, vol. 8, n 1, Bordeaux, 2000. Institut des Hautes tudes Logistiques, Modes de coopration logistiques dans les relations producteurs/distributeurs dans le secteur des produits de grande diffusion, Les Cahiers de lIHEL, Paris, 1997.
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17.1 Diffrentes catgories
17 INFORMATIQUE LOGISTIQUE
17.1 Diffrentes catgories

La logistique est un des services de lentreprise qui fait le plus appel linformatique : en suivant tous les flux de lentreprise (y compris certains flux financiers), en anticipant ces flux (prvisions, expression des besoins, etc.), en dbordant au-del de lentreprise jusque vers linformatique des fournisseurs et celle des clients comme on le verra avec lEDI et les systmes collaboratifs. On considre assez souvent dans des entreprises de production que linformatique logistique reprsente plus de 50 % de la capacit informatique totale de lentreprise. On peut mme se demander parfois si la logistique nest pas dabord un systme de gestion de flux dinformation avant dtre un systme de gestion de flux physiques. Cette tendance la substitution des flux physiques par les flux dinformation est lourde car il sagit dviter de transporter sur de longues distances des produits vers des marchs sur lesquels la demande finale sera infrieure la prvision ce qui obligera rquilibrer les stocks entre marchs. Des solutions de dlocalisation au plus tard seront particulirement adaptes ce type de situation. Le cot de transfert de linformation est et sera trs infrieur au cot de transport des marchandises. On a dailleurs vu au chapitre 15 sur la stratgie que la logistique pouvait constituer un axe dintgration de linformatique dune entreprise au mme titre que la comptabilit et le contrle de gestion. On va donc trouver dans le champ de linformatique logistique aussi bien des applications informatiques qui appartiennent spcifiquement la logistique que des applications dautres domaines dont la logistique a besoin par exemple des lments de la gestion commerciale, ou encore des applications dans lesquelles la logistique dverse des informations, par exemple la comptabilit des stocks. Cet aspect transverse de la logistique nest pas sans poser de dlicats problmes darchitecture informatique. Dans le march des progiciels, march tir par loffre de socits spcialises dans linformatique logistique, on voit apparatre des progiciels dits intgrs , appels ERP (Enterprise Ressource Planning), qui prtendent traiter lensemble des problmes de la chane logistique de lentreprise. Lexpression ERP, construite sur le modle du MRP (Manufacturing Resources Planning) et du DRP (Distribution Resources Planning), mani659
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17.2 Logiciels et progiciels spcialiss
feste bien cet objectif dintgration logistique. Dautres progiciels dentreprise de plus en plus rpandus visent rpondre lensemble des besoins informatiques de lentreprise toute entire. Lurbaniste informatique, comme on baptise parfois le spcialiste des architectures informatiques, aura du mal intgrer ces diffrents points de vue. Le problme se complique dailleurs avec lapparition de lchange de donnes informatises (EDI) entre lentreprise et ses partenaires commerciaux : fournisseurs, transporteurs, clients, etc. Cest une des caractristiques les plus importantes de lvolution actuelle de la logistique que ce double mouvement dont on ne sait trs bien lequel tire lautre de ces relations informatiques entre entreprise (EDI) et du dveloppement de nouveaux partenariats logistiques comme ceux que nous avons vu au chapitre 9 avec lECR.

Devant le florilge des systmes dinformation ddis ou utiliss par les fonctions logistiques, il peut paratre utile de proposer un cadre de reprsentation et de classification. Une approche classique que nous avons dailleurs utilise pour prsenter les diffrents processus de planification industrielle consiste distinguer 3 niveaux : un niveau doptimisation sous contrainte (dlai, capacit, cot,) qui cherche saturer les capacits investies (machines, main-duvre) fixes par nature face des fluctuations de la demande ou dfinir ces capacits face une demande prvisionnelle et ce, pour obtenir le trade-off mentionn entre niveau de service, cot de la supply chain globale, rotation des stocks et rentabilit des actifs. Les systmes de gestion des stocks, de conception de rseaux logistiques, de planification de production capacit finie, de tournes de livraison et mme certains systmes de prparation de commande qui se rapprochent de problmatiques dordonnancement court terme appartiennent ce niveau ; un niveau de pilotage des flux dont la mission est daffecter au mieux la charge aux capacits dfinies par le niveau suprieur et de dclencher des ordres dachat, dapprovisionnement, de production, de livraison. Piloter cest prendre des dcisions dans un cadre pr-dfini au niveau suprieur de conception. MRP et DRP appartiennent ce niveau ; un niveau dexcution o se lient de manire trs interdpendante les flux physiques rsultant doprations et les flux dinformation qui soutiennent ces oprations et gnrent en retour des donnes sur la qualit de celles-ci. Les WMS (Warehouse Management System), TMS (Transportation Management System), MES (Manufaturing Execution System), les systmes Track & Trace et le suivi des stocks entre autres appartiennent ce niveau. La ralit est un peu plus complexe car aujourdhui on trouve des systmes au sein desquels les fonctions doptimisation, de pilotage et de suivi de lexcution sont intimement lies. Un WMS peut couvrir des fonctions doptimisation des chemins de picking en fonction du profil des commandes prparer de la journe. En clair, loptimisation nest pas le domaine rserv de la planification sous contrainte moyen terme et aujourdhui on cherche plus de ractivit galement sur un horizon court terme.
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Cest pourquoi, nous avons fait le choix dlibr de privilgier les domaines fonctionnels (entreposage, transport, production,) qui constituent les champs dune supply chain globale en laissant lopportunit de dclinaisons actuelles ou futures des 3 niveaux pr-cits sur chacun de ces champs.
17.2.1 Informatique des flux et des stocks

Progiciels de gestion des stocks et de gestion des achats
Les progiciels de gestion des stocks constituent une part importante des progiciels logistiques mme sils sont loin dtre les seuls. La plupart incluent le calcul de prvisions partir de lanalyse des consommations passes. Cependant la qualit de cette analyse dpend de limportance de lhistorique des consommations qui est conserv dans le systme. Lorsque, comme cest souvent le cas, cet historique ne dpasse pas deux ans, il est pratiquement exclu danalyser des variations saisonnires. Dautre part, les mthodes de prvision sont trs variables dun progiciel lautre mme si le lissage exponentiel tend devenir la mthode de rfrence. Il faut galement faire attention aux systmes possibles de valorisation du stock (FIFO, LIFO, ou plus souvent PUMP) et de suivi et prise en compte des cots de rparation. De plus en plus souvent le module de prvision, qui nintresse pas seulement la logistique, tend devenir indpendant du module de gestion des stocks. Ces progiciels doivent prendre en charge la totalit de la gestion des stocks et des plates-formes, quelle que soit la complexit du rseau, depuis les commandes des clients connus travers un interface, jusqu la sortie dentrept et laccus de rception aussi bien que les entres depuis les commandes aux fournisseurs jusqu la rception en magasin. Assez souvent les entreprises ont un progiciel de gestion des achats diffrent de celui de gestion des stocks. Ses liens avec le systme comptable sont alors plus dvelopps que ceux de la partie Achats dun systme de gestion des stocks classiques. Pour la gestion de pices de rechange, le progiciel doit souvent prendre en compte les changes standard avec retour de pices rparer, diagnostic puis rparation lextrieur. Pour des produits dure de premption, doivent tre pris en compte les dates limites par lots (dates limites de consommation, dates limites dutilisation optimale, date limite de conservation de certains produits industriels). La gestion des dchets et des retours nest pas toujours prvue dans les progiciels de gestion des stocks. La production des tableaux de bord ncessaires la gestion des stocks est un point important de tels systmes, mais parfois ces tableaux de bord doivent tre produits par des applications particulires partir dextraits des fichiers du systme de gestion des stocks.
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Logiciels de gestion des nomenclatures

Dans une grande entreprise, il est indispensable de disposer dune nomenclature unique tant des produits fabriqus et vendus que des produits susceptibles dtre achets (matires premires, composants, pices de rechange, fournitures divers, combustibles, emballages, etc.). Cette nomenclature doit servir tous les services de lentreprise : achats,
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approvisionnement, stocks, transports, production, maintenance et bureaux dtudes, service commercial, etc. Il est donc ncessaire quun service unique gre cette nomenclature que toutes les applications informatiques vont utiliser. Des rgles strictes doivent tre dfinies pour nomenclaturer un matriel et tenir jour ces nomenclatures. Pour chaque matriel nomenclatur, il est souvent utile de grer de faon centralis en plus de sa ou ses codifications : ses caractristiques techniques, ses rattachements fonctionnels (famille, sous-famille, etc.), ses caractristiques logistiques (poids, dimensions, units, emballages, etc.), ses rfrences de documentation technique et de plans. Dans les armes, cette gestion de nomenclature devient un service extrmement important centralis en France pour la gestion de la nomenclature OTAN par un organisme unique et de trs nombreux correspondants.
Progiciels de prvision de la demande

Les progiciels de prvision sont des progiciels qui permettent dtablir des prvisions de vente ou de consommation pour les rfrences dune entreprise, en exploitant une base de donnes historiques et des mthodes statistiques. Cette dfinition est probablement un peu limite car certains progiciels proposent dautres mthodes que lexploitation de donnes historiques pour tablir des prvisions, par exemple lutilisation de donnes externes et, dautre part, lintervention du prvisionniste est fondamentale pour lutilisation dun tel progiciel. On pourrait parler de prvision assiste par ordinateur mais le sigle PAO signifie dj autre chose. Ces progiciels ont plusieurs origines : certains ont t conus pour tre exclusivement des progiciels de prvision. Il faut donc les interfacer avec dautres logiciels de gestion pour rcuprer les donnes historiques et communiquer ces applications les rsultats de leurs prvisions ; dautres sont le module spcialis dun ERP ou mme dun module dERP ; dautres encore sont le module spcialis dun systme de supply chain management dont ils sont un lment clef. On voit mme certain ERP se constituer partir dun module de prvision de la demande. Il y a cependant de nombreuses relations entre les uns et les autres, et lon a vu plusieurs systmes de management de la supply chain construire leur module de prvision en reprenant un progiciel spcialis. La plupart de ces progiciels prsentent les caractristiques suivantes : Ils utilisent des mthodes statistiques classiques, comme le lissage exponentiel ou dautres plus sophistiques pour traiter des historiques de vente. Certains fonctionnent sous forme de botes noires qui nexplicitent pas les mthodes statistiques quils utilisent alors que dautres les prcisent. La plupart laissent le choix des modles que lon veut analyser mais peuvent en proposer si on le leur demande. Certains font appel des systmes experts pour aider choisir les modles les plus appropris.
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Certains proposent lutilisation ventuelle de mthodes nouvelles ou dun emploi plus restreint : approche neuronale, data mining, etc. On notera quil existe aussi des progiciels de statistique qui offrent un grand choix de fonctions statistiques, y compris les plus avances, avec des facilits de paramtrage. Les tableurs les plus connus offrent dailleurs des possibilits importantes. On ne les classera pas cependant parmi les progiciels de prvision, faute de disposer de toutes les autres caractristiques indispensables. Ils permettent de reprsenter graphiquement sur cran ces variations et ventuellement dintervenir : modification dune courbe, rectification dune valeur, simulation par modification de coefficients, etc. Cest un des acquis les plus importants de ces dernires annes. La prsentation graphique facilite en effet lanalyse des donnes par le prvisionniste. Beaucoup permettent de grer dimportantes bases de donnes dhistorique et de prvision sous plusieurs structures diffrentes pour les mmes articles : gographique, organisation commerciale et segment de clientle, typologie de produits, etc. Cette particularit tablit une diffrence entre deux catgories de progiciels : ceux qui peuvent traiter de trs importantes bases de donnes avec un grand nombre de donnes lmentaires : consommations par article lmentaire, lieu de vente ou consommation, catgorie de clients, etc., et les recomposer la demande selon des organisations propres chaque service de lentreprise ; ceux qui traitent un nombre limit darticles et ne permettent pas des prsentations sous forme de bases de donnes multiples. Ils permettent de partager ces informations entre tous ceux qui interviennent dans le processus de prvision de lentreprise ou utilisent ces prvisions. L encore, on peut distinguer des progiciels conus pour tre utiliss en mode client-serveur par de nombreux intervenants et ceux qui correspondent plutt un outil plus limit dun ou plusieurs prvisionnistes. Les deux caractristiques prcdentes induisent des diffrences trs importantes de prix entre les diffrents progiciels puisque certains en configuration minimale valent quelques milliers deuros et dautres quelques dizaines, voire beaucoup plus. On notera cependant que le prix du progiciel lui-mme nest le plus souvent quune fraction du cot total de mise en place dun systme de prvision performant. La difficult est que, sil est facile de connatre ce que cote une telle opration, il est trs difficile dvaluer ce quelle rapportera et mme ce quelle a rapport une fois ralise car les bnfices qui peuvent tre extrmement importants et sans rapports avec les cots induits se retrouvent ailleurs que dans la prvision : stocks, transports, qualit de service, etc. Les progiciels permettent de centraliser les prvisions tablies par les diffrents niveaux de lentreprise, ventuellement travers des systmes intranet ou Internet. Lutilisation de systmes intranet ou Internet pour recueillir linformation ou la fournir aux units dcentralises est une des caractristiques les plus rcentes laquelle se rallient peu peu la plupart des progiciels. Un des intrts les plus vidents est de servir doutil de prvision cooprative entre plusieurs entreprises en permettant, par exemple, un distributeur de communiquer ses principaux fournisseurs ses prvisions de vente de leurs articles
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et les diffrents facteurs qui vont influer sur ces ventes (promotions prvues, etc.). Ils permettent de mesurer la qualit de la prvision ralise et attirent lattention sur les ralisations anormales : gestion par exception. Ils ont des interfaces standard avec les principaux ERP ou SCM du march de faon en extraire les donnes de ventes ou consommation, les changements de produits et dorganisation et de rintgrer directement les prvisions. Ils permettent de traiter les effets des promotions sur les ventes avec plus ou moins de raffinements selon les progiciels : effets directs sur les ventes pendant la promotion, effet au-del de la promotion, effet de cannibalisme sur des produits hors promotion, etc.
Routage assist par ordinateur (RAO) et gestion des tournes

Il sagit de progiciels ou logiciels permettant dans une compagnie de transport daffecter des ordres de transport manant de clients chargeurs, des camions et plus prcisment une tourne dun camion en tenant compte des spcificits du fret et des heures de rendez-vous. Le but dun tel systme est bien entendu doptimiser les tournes des camions. Le systme doit pouvoir dterminer gographiquement le meilleur chemin convenant un camion compte tenu des contraintes de la tourne quil a dtermine. cet effet, il doit possder une base de donnes des villes et lieux-dits, voire des rues et surtout des routes, pour la zone couvrir. Certains progiciels tiennent compte des sens interdits et des heures de pointe pour calculer les temps ncessaires ; dautres effectuent des optimisations beaucoup plus rustiques. Un tel systme ne supprime pas compltement le travail du routeur mais le facilite et loptimise. Les ordres de transport qui nont pu tre assurs par les camions de lentreprise sont envoys un affrteur. Les camions peuvent tre relis au systme de RAO par satellite pour signaler leur position. Les logiciels doptimisation des tournes reposent sur le mme principe : ils demandent l encore une numrisation de la carte des routes et des emplacements des clients et permettent ldition de la feuille de route de chaque camion en tenant compte des points livrer, des temps de circulation et de dchargement compte tenu des caractristiques des marchandises, de la rglementation sur la dure de travail, etc. Selon le choix des modes de transports, il faut dterminer la date de prparation en entrept et la lancer dans le systme de gestion dentrept. Ces outils doptimisation des transports sont galement utiliss depuis peu par des gros chargeurs voire de plus modestes en taille que ceux-ci soient des industriels ou des distributeurs. De telles entreprises qui atteignent le millier de vhicules sur les routes tous les jours en affrtement se posent lgitimement la question de savoir sil nest pas possible de passer dun mode transport spot un mode plus rcurrent en ddiant des moyens et en concevant des boucles ddies fermes. Certes les fonctionnalits de tels TMS (Transportation Management Systems) seront plus lgres que celle utilises par les transporteurs mais elles seront trs utiles pour optimiser les flux, viter les retours vide et suivre les performances des transports pour ceux qui continueront tre achets auprs dacteurs extrieurs.
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Gestion des oprations internationales

Les expditions ou rceptions internationales font appel des procdures particulires de transit, dclarations en douanes, etc., quil sagisse dexpditions par voie arienne ou maritime. Beaucoup dentreprises traitent ces expditions par exception en confiant la gestion des procdures des spcialistes, mais ds que les volumes prennent une certaine importance et que lon veut conserver la traabilit de ces expditions, il est alors ncessaire de disposer, soit de son propre logiciel spcialis, soit de liens avec le progiciel dun spcialiste du commerce international (transitaire, etc.). Le fort dveloppement rcent des activits de sourcing en particulier en Asie donnant lieu des oprations de Grand Import requiert des outils de suivi des containers. Certains prestataires logistiques intgrateurs proposent de telles solutions mais ds lors que limportateur souhaite matriser son flux depuis la source de production jusqu la livraison en entrept domestique, le recours de tels outils est ncessaire. Des diteurs de solutions spcifiques proposent aujourdhui de tels logiciels qui sinterfacent avec les systmes du chargeur et des prestataires. Les fonctionnalits couvertes sont par exemple au-del de la traabilit : la ralisation de cotations pour comparer un sourcing Grand Import versus un sourcing local, la gestion du rtro-planning depuis le PO (Purchasing Order) jusqu la mise disposition des produits en points de vente, les calculs de rapprovisionnement pour les produits permanents, les calculs de containerisation pour maximiser les FCL (Full Container Load) et la gestion des conditions tarifaires et contractuelles avec les diffrents oprateurs.
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Progiciels de gestion dentrept

Un logiciel de gestion dentrept WMS (Warehouse Management System) prend en charge les diffrentes oprations ncessaires pour le suivi des marchandises en entrept : saisie des rceptions de marchandises ; ventuellement gestion dun conditionnement particulier aprs clatement avec cration dtiquette par produit ; affectation automatique aux emplacements de stockage en fonction des taux de rotation et des caractristiques du produit et dition des tiquettes de stockage avec codes barres ; contrle de la mise en place ; prparation des commandes par type de transport puis par tourne et affectation aux prparateurs en fonction des zones de prlvement et des modes de prparation : palettes, colis par picking (pick and pack) etc. ; y compris ventuellement le remplissage des colis en tenant compte des emballages les mieux appropris et des classes de produits pouvant aller ensemble (produits salissants ou non, dangereux ou non, etc.) ; cette fonction peut devenir un vritable pr-colisage tenant compte pour une expdition un client des poids maximaux des colis, des rgles de disposition des diffrents types de produits, etc. ; y compris ventuellement loptimisation des mouvements des caristes et en tenant compte de lordre de chargement des palettes ou des cartons (produits
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mal palettiss chargs en fin de prparation afin de les positionner sur la partie suprieure de la palette, etc.) ; contrle de la prparation (contrle pondral, contrle par le prparateur, etc.) ; suivi des lots ou des numros de srie ; dition des tiquettes du colisage ; dition des documents destins aux transporteurs ; gestion globale des emplacements, des flux et des stocks physiques ; ralisation des inventaires ; interfaces avec les systmes de gestion des commandes, de RAO, de gestion des stocks, etc. ; interfaces avec les balances, systmes de convoyages, les rpartiteurs de colis, les systmes de pilotage des transstockeurs, les saisies en codes barre, etc. ; gestion ventuelle des emballages. Les modalits de communication dun tel progiciel avec ses utilisateurs peuvent tre trs diverses : terminaux, terminaux embarqus relis par radio, lecteurs dtiquettes, installations automatises de tri avec lecteur de badges ou dtiquettes, etc. Les nouvelles technologies de prparation de commande telles que Pick-ToLight (affichage des ordres de prparation par des diodes situes au droit des bacs des produits en stock ou de prparation) ou le Voice Picking (prparateur connect par radio et guid par des ordres vocaux sur les quantits prlever) mais aussi les moyens mcaniss et automatiss de gestion des flux et des stocks en infrastructures logistiques ncessitent des interfaces entre le WMS et les systmes de gestion de ces solutions techniques.
Aide la slection des offres de transport

Le calcul des cots de transport seffectue partir dune base de donnes de flux et des tarifs des propositions des transporteurs qui sont dsormais intgrs dans les TMS.
Utilisation des codes barres

Le code barres sest impos depuis vingt ans comme le systme de lecture automatique le plus simple aux caisses des supermarchs. Ds le dbut des annes 1970 sest constitu aux tats-Unis le systme UPC et en 1973 sest constitu un comit europen pour crer le systme de codification EAN (European Articles Number). On notera dailleurs que si les systmes EAN peuvent lire les tiquettes UPC, cela nest pas vrai en sens inverse. Depuis, le Comit europen de normalisation (CEN) a cr en 1990 un comit Bar Coding, le TC225. Au niveau mondial, GS1 est lorganisation de concertation entre des acteurs indpendants au sein des chanes logistiques. La mission de GS1 est dapporter aux entreprises la bonne technologie au bon moment et pour la bonne application en proposant des outils standards et universels (BarCodes, eCom, EPC,) pour la matrise des flux physiques et dinformation. Elle gre les normes de codification de lEAN : code EAN 13 pour les produits, ITF-14 pour
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The global Language of Business

OBJECTIF GLOBAL Amliorer lefficacit et la visibilit de la chane doffre et de demande
Standards internationaux pour lidentification automatique Identification rapide et exacte des marchandises, quipements et lieux
Standard internationaux pour les messages lectroniques professionnels change rapide, efficace et prcis des donnes commerciales
Plateforme pour la synchronisation globale des donnes

Des donnes standardises fiables pour des transactions commerciales efficaces
Standards globaux pour lidentification RFID Visibilit totale et prcise sur lensemble de la chane dapprovisionnement
Figure 17.1 667
les units dexpdition et UCC-EAN 128 pour des informations diverses telles que date de production, date limite de consommation, variante promotionnelle, numro de lot, etc. Le code EAN 13 est constitu de 13 chiffres : 1 : indicatif national ( 3 pour la France) attribu par lAssociation EAN, 5 : CNUF, code national fabricant attribu par GENCOD, 6 : CIP, code interface produit attribu par le fabricant, 1 : clef de contrle. Un code supplmentaire peut tre ajout : 2 : VL, variante logistique codifie (cartons, palettes, etc.). Depuis quelques annes commencent se rpandre des symbologies deux dimensions qui permettent demmagasiner de grandes quantits dinformation sur une tiquette (PDF 417, Super-Code, Datamatrix, Maxicode, Dot-Code, Snowflake, etc.). On peut dsormais imaginer de conserver sur une tiquette lensemble de la documentation technique ncessaire un produit. Ces technologies sappuient sur des standards internationaux et des applications pour les codes barres utilisant les cls didentification GS1 pour identifier automatiquement les units de vente, les lieux, les units logistiques ou les quipements. Ces standards sont essentiellement les suivants (source GS1 France) (figure 17.1).
Ces standards globaux ont le but de permettre une lecture lectronique rapide et fiable tous les points de la supply chain. Il sagit dun systme qui combine identification par radio-frquence (RFID), les infrastructures de communication existante et lElectronic Product Code (un identifiant unique pour chaque article) chaque objet pouvant tre suivi de manire unitaire. La figure 17.2 montre la structure de lEPC.
ELECTRONIC PRODUCT CODE
01 . 0000A89 . 00016F . 000169DCO

Header 0-7 bits EPC Manager 8-35 bits Object Class 36-59 bits Serial Number 60-95 bits
Figure 17.2 Structure de lEPC.
La structure du code EPC a t dfinie de manire intgrer les standards GS1 actuels : SSCC, SGTIN (S pour srialis), SGLN On trouvera au 17.4.3 (tiquetage) quelques lments sur les symbologies et limpression des tiquettes avec codes barres. Comme on le verra infra, le systme dtiquettes RFID lecture par radiofrquence va cependant probablement bouleverser les volutions actuelles du code barres.
Systmes dinformations logistiques, SCM et APS

Sous ce nom de systme dinformations logistiques ou sous des noms amricains quivalents (Enterprise Ressource Planning, Supply Chain Management, etc.), un certain nombre de fournisseurs vendent des ensembles de progiciels associant les diverses applications logistiques. Pour des entreprises industrielles, il sagissait lorigine dassocier un module de DRP (Distribution Ressource Planning) un module de MRP et de Demand Planning, et mais on parle alors aussi parfois dAPS (Advanced Planning Systems) pour des systmes qui mettent laccent sur lapproche doptimisation intgre de la supply chain et ce, sans contraintes. En effet, un certain nombre dentre eux mettent en uvre des programmes de simulation ou doptimisation, souvent partir de modules Ilog ou Dash Associates. Lide est de simuler lensemble des flux de la supply chain aussi bien en distribution quen production pour optimiser le rsultat partir de critres pralablement dfinis. Cependant, la sophistication de certains APS na peuttre pas toujours convaincu leurs utilisateurs qui ont parfois du mal en comprendre la logique, bien que le gain puisse tre considrable mme sil ne sexprime que par un petit pourcentage. On trouve typiquement dans de tels ensembles de progiciels, des modules de : prvisions de la demande : prise en compte des commandes et prvisions ; gestion des stocks et du rapprovisionnement : gestion de lensemble des stocks de lentreprise et ventuellement des stocks de ses clients ;
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17.3 Irruption dInternet et problmes darchitecture
gestion dentrepts ; gestion de la production et planification des ateliers ; gestion des transports ; gestion commerciale ; gestion des achats. En fait ces progiciels qui absorbent peu peu lensemble des applications de lentreprise tendent se rapprocher des progiciels classiques de gestion dentreprise. Comme on la vu au chapitre 15, on voit donc se dessiner peu peu chez les uns et les autres, un double axe de centralisation, lun financier classique et lautre logistique, plus ax sur les flux rels. Il est vraisemblable que dici quelques annes tous les progiciels gnraux de gestion dentreprise intgreront cette dimension logistique.
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17.2.2 Progiciels industriels : GPAO, GMAO, TMAO, Gestion dateliers, etc.

Ces progiciels ont t sommairement prsents dans les chapitres 8 (GPAO et Gestion dateliers) et 11 (GMAO et TMAO).
17.2.3 Gestion des commandes

On peut hsiter placer une telle application parmi les applications logistiques, mais les liens entre la gestion des commandes et les oprations logistiques ncessaires leur satisfaction, sont tels quon la retrouve dsormais dans la plupart des progiciels de gestion de la supply chain, mme si les fonctions correspondantes ne sont pas toujours rattaches lorganisation logistique et des progiciels AOM (Advanced Order Management) ont vu le jour.
17.2.4 Progiciels de modlisation de rseaux logistiques

On verra au chapitre 18 que la ralisation dun schma directeur logistique sappuie sur lutilisation de progiciels spcialiss permettant de modliser lorganisation logistique, de calculer ses cots en tenant compte des caractristiques de la demande, de la structure, des cots de transport, etc. On parle assez souvent de progiciels de simulation bien quil ne faille pas les confondre avec des progiciels permettant de simuler les flux logistiques dans un rseau partir dun vrai systme de simulation au coup par coup. Un certain nombre de ces progiciels permettent de dterminer certaines optimisations. Certains permettent par exemple de dcouper des secteurs de commercialisation de faon optimale. On peut dailleurs, comme on le verra, utiliser avec le mme objectif des techniques de programmation linaire.

Lindustrie du progiciel a connu beaucoup de changements en quelques annes : Dveloppement des SCM puis une certaine crise la fin des annes 90. Dveloppement continu des ERP au dtriment trs souvent des progiciels spcialiss.
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Adaptations ncessaires pour lan 2000. Irruption dInternet et de le-commerce. Cette dernire vague a conduit tous les ralisateurs de progiciels logistiques ou de supply chain de mme que les ralisateurs dERP, dvelopper trs rapidement des modules Internet, voire des applications compltes utilisables sur le rseau. Il est impossible den faire le point tant les volutions sont rapides, les normes encore incertaines et importantes les difficults techniques rsoudre. On verra cependant infra limpact de cette irruption sur lEDI. Il est certain quInternet ouvre des possibilits trs importantes de communication entre les partenaires de la supply chain entre entreprises diffrentes, mais aussi lintrieur mme des entreprises o les architectures intranet offrent de nombreuses possibilits. On a cependant limpression que les dveloppements trs importants de modules logistiques qui ont caractris la fin des annes 90 ont t arrts au moins fonctionnellement et quil faudra plusieurs annes pour y voir plus clair dans lavenir des applications de la supply chain. Linformatique dentreprise a tendance se constituer avec de plus en plus des progiciels tout faits par opposition aux logiciels sur mesure de la dcennie prcdente. Une difficult vient de ce que ces progiciels sont constitus le plus souvent par centre dintrts fonctionnels : progiciels de production (GPAO), progiciels de maintenance (GMAO), progiciel de gestion logistique intgre (gestion des stocks, magasinage, gestion des transports) ou plus simplement de gestion des stocks, progiciel de gestion des achats, progiciels comptables, etc. Certains dentre eux fonctionnent sur de grands ordinateurs et peuvent traiter les problmes dune trs grande entreprise ; dautres sont plutt conus la taille dune usine et dautres encore sur micro-ordinateurs correspondent mieux aux besoins dun atelier mme si ces distinctions ont tendance sestomper. Il existe en outre, comme on la vu, des ERP qui regroupent diverses fonctions sous forme de modules dun progiciel unique. Il nest pas impossible de faire communiquer ces progiciels au prix, le plus souvent, dadaptations et de ralisations dinterfaces, mais lon voit immdiatement que lon a le choix entre diffrentes options selon les niveaux de progiciels que lon choisit et les niveaux que lon privilgie. On trouvera figure 17.3 lexemple de trois scnarios de logistique de soutien (maintenance et gestion des pices de rechange), scnarios labors en cours de schma directeur dinformatique logistique dune trs grande entreprise industrielle. Chacun de ces scnarios repose sur des progiciels diffrents et a ses avantages et ses inconvnients. Cette tude a dailleurs montr que, dans ce groupe trs centralis, les trois niveaux Atelier/Usine/Sige navaient jamais t vraiment distingus dans une informatique foisonnante. Cet exemple est trs caractristique des problmes darchitecture informatique rencontrs actuellement par beaucoup dentreprises. Il va de soi que si lon avait pris lexemple dune logistique de production et distribution, on aurait trouv le mme type de problmes avec des progiciels de gestion des ventes, de facturation, de logistique, de gestion de production, de transport, de gestion dentrept, etc.
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SIGE Gestion du personnel USINES Paye Analytique Comptabilit
Scnario Maintenance par atelier Bureaux d'tudes Achats Magasins centraux
Magasins usine
ATELIERS
GMAO par atelier
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Scnario Grand systme logistique LOGISTIQUE, ORGANISATION, INFORMATIQUE ET STRATGIE DE LENTREPRISE
SIGE Gestion du personnel USINES Paye Analytique Comptabilit
Bureaux d'tudes
Progiciel logistique
Magasin usine
GMAO ATELIERS Maintenance atelier Magasin Atelier
SIGE
Scnario Maintenance usine
Gestion du personnel USINES Paye
Comptabilit
Bureaux d'tudes
Achats centraliss
Magasins centraux
Analytique
Magasin usine
GMAO ATELIERS Maintenance atelier Magasin Atelier
Figure 17.3 Trois scnarios pour lorganisation de la logistique de soutien dune grande entreprise industrielle multi-usines.
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17.4 LEDI logistique (change de donnes informatises)
Les problmes darchitecture vont devenir de plus en plus complexes avec les nouvelles possibilits de communication offertes par les intranet et extranet. Quand on connat limpact des dveloppements des fabricants de progiciels sur les organisations et les pratiques logistiques, on peut penser que des volutions trs importantes vont se produire dans les prochaines annes, volutions dont il est encore difficile de prvoir les orientations.

17.4.1 Principes et origines de lEDI
Dfinition
Lchange de donnes informatises (EDI)1 est, comme son nom lindique, la possibilit dchanger des donnes entre deux entreprises diffrentes. Dans le domaine logistique, il sagit bien entendu de documents commerciaux ou de transport tels que commandes, factures, catalogues, ordre dexpdition, etc., mais aussi dtiquettes avec codes barres susceptibles daccompagner la marchandise et dtre lues plus ou moins automatiquement. Il sagit non seulement de remplacer le papier par des transmissions de messages par tlcommunications (comme le permettait le fax), mais galement de permettre lchange dinformations dordinateur ordinateur. Nous en proposons donc la dfinition suivante applique la logistique, la fois plus large que celles que lon trouve dhabitude dans la littrature spcialise et plus troite puisque limite la logistique : Mise en place entre entreprises et lintrieur dentreprises ou de groupes participant une supply chain, de scnarios normaliss doprations et de transferts dinformations laide de protocoles, langages, normes de tlcommunications ou de codes barres, etc., permettant de raliser, suivre et contrler des transferts de marchandises avec tout leur accompagnement technique (transport et manutention), commercial et financier en ralisant chaque fois que possible les transferts de donnes dordinateur ordinateur. Le dveloppement de lEDI rsulte la fois de progrs des techniques informatiques et de tlcommunications et de trs nombreux efforts de normalisation. Parmi les dveloppements techniques, on peut citer la numrisation des tlcommunications, le dveloppement de rseaux valeur ajoute (RVA) ou dInternet avec leurs protocoles, langages et standards de tlcommunications, la lecture de codes barres ou symbologies plusieurs dimensions, etc. Lintroduction de la notion de supply chain dans la dfinition prcdente ne rpond pas un effet de mode. Il apparat en effet que de nombreuses informations doivent pouvoir parcourir la supply chain dentreprises en entreprises, soit en la remontant : traabilit des produits, informations sur la demande finale, etc., soit en la descendant : suivi des transports et manutentions, saisies aux caisses enregistreuses des numros de produits, etc.
1. En anglais EDI aussi (Electronic Data Interchange).
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Histoire et sources de la normalisation

Cest dans lindustrie automobile quest apparue lEDI avec lobjectif de profiter des capacits de transfert direct de donnes mises par des ordinateurs. Il paraissait stupide de produire sur papier des donnes provenant dordinateurs pour les envoyer par fax et/ou par la poste, pour ensuite les ressaisir sur ordinateur chez le destinataire. De nombreuses expriences en ce sens avaient dj t ralises et il nous est arriv, il y a quelques annes, de participer au transfert par bandes magntiques des commandes, des tarifs et des avis dexpdition pour des pices de rechange dengins de travaux publics entre le fournisseur et ce qui tait alors le plus gros chantier de travaux publics du monde. La technique existait ; ce qui manquait taient des normes, bien quil y en et dj dans laronautique. Vers le milieu des annes 1980, le constructeur britannique Austin mit en place avec ses fournisseurs des changes de donnes de ce type. Lexprience fut remarque dans les milieux automobiles car les constructeurs automobiles sont dabord des ensembliers qui sous-traitent une grande partie des pices quils intgrent. La concurrence japonaise et les premiers pas du juste--temps donnrent une actualit une telle recherche. Il se cra donc une association technique, Odette, regroupant des entreprises voulant dvelopper les transferts de donnes dans le monde de lautomobile et un groupement europen, Galia (Groupement pour lamlioration des liaisons dans lindustrie automobile), groupement capable de diffuser les recommandations de la premire norme Odette 1 auprs de ses 420 adhrents (LUsine Nouvelle, 1996-2). Une seconde version de la messagerie Odette voit le jour en 1987 et 3 ans plus tard, lindustrie europenne approvisionne 80 90 % de ses besoins travers lEDI. Cette messagerie permet de transfrer des commandes, expressions de besoin, avis dexpdition, factures. Le succs de lEDI dans lautomobile est d au fait que les constructeurs automobiles ont entran, de gr ou de force, leurs fournisseurs participer. Ce succs a attir lintrt dautres secteurs industriels, de telle sorte quune norme internationale na pas tard voir le jour : Edifact. Cette norme comporte en fait plusieurs outils : un vocabulaire fond sur le rpertoire des lments de donnes commerciales des Nations unies (UN/TED) qui a t avalis en 1976 par lISO (norme ISO 7372) ; des rgles de grammaire appeles rgles de syntaxe au niveau de lapplication. Adoptes par les Nations unies en 1986, elles ont t avalises par lISO en 1987 (norme ISO 9735). Lintrt des codes barres pour les caisses enregistreuses de la grande distribution avait conduit au dveloppement de normalisations dune part des systmes de reprsentation des caractres par codes barres, ce quon appelle la symbologie, dautre part dune codification des entreprises et surtout de leurs produits. Ds le dbut des annes 1970 sest constitu aux tats-Unis le Uniform Code Council (UCC) qui gre le systme UPC (Universal Product Code), un code 12 digits utilis par les entreprises nord-amricaines pour lidentification de leurs produits. En 1973 sest constitu un comit europen pour crer le systme de codification EAN (European Article Number). En France, ceci a t ralis par une organisation appele Gencod qui a adhr lorganisation EAN International. Elle sest constitue linitiative du Genfa, Groupement dtudes de normalisation des fabricants et du Gendi, Groupe673
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ment dtudes de normalisation des distributeurs. EAN International fdre dsormais 96 associations nationales et gre lidentification automatique des produits. Elle participe au dveloppement des messages Edifact adapts au secteur de la distribution sous le nom dEANCOM, en liaison troite avec lUPC, les deux codifications tant dsormais compatibles. Dautres sous-ensembles dEdifact ont t raliss par divers organismes pour satisfaire les besoins dEDI dans dautres secteurs, par exemple RosettaNet dans les secteurs des technologies de linformation et des composants lectroniques. Les transporteurs, quils soient terrestres, ariens ou maritimes, prouvaient les mmes besoins dchanger des donnes dordinateur ordinateur. De trs nombreuses organisations de transporteurs ont donc cr partir dEdifact et en en respectant les rgles, des messageries adaptes aux oprations de transport. En France, le GTF (Group of Terrestrial Freight Forwarder), association qui runit la majorit des socits de transport routier en France, a cr le langage Inovert qui rpond ce besoin dEDI dans le domaine des transports routiers. Dans lenvironnement plus large du transport international arien, routier ou maritime, lorganisation Editransport dveloppe des sous-ensembles dEdifact pour le transport en tenant compte des accords passs entre EAN International et UN/Edifact. En 2000, Gencod EAN France et Editransport ont dvelopp en commun des standards EAN pour lidentification automatique des units dexpdition. En 2001, Editransport a commenc dvelopper un projet de normalisation appel Edimobile, pour normaliser les changes de donnes entre les camions et les diffrents partenaires du transport. On assiste depuis lors de multiples tentatives de normalisation couvrant la fois les domaines fonctionnels de lEDI et les dveloppements techniques des NTIC (nouvelles technologies de linformation et de la communication) (voir infra paragraphe 17.4.5). Par ailleurs, afin de remdier la multiplication des codifications, des standards se dveloppent progressivement, par exemple le UNSPSC (Universal Standard Product of Services Application) 8 chiffres et orient mtier ou lUUCEC (Universal Content Extend Classification). Des standards par type dindustrie se dveloppent galement comme le CIDX (Chemical Industry Data Exchange) ou le RosettaNeT pour llectronique.
Principes de lEDI
Pour raliser un change de donnes informatises, il faut que les deux entreprises qui dsirent changer des donnes dfinissent par une convention quelles informations elles veulent changer, dans quelles formes elles les communiqueront, avec quels moyens, selon quels standards, ce quelles en feront, etc. Ces dfinitions doivent comprendre : des scnarios prcisant quelles informations sont changes, quand, dans quel ordre, pour quoi faire, avec quelles rponses, etc. (figure 17.4) ; des messages types (factures, commandes, avis dexpdition, etc.) prcisant les donnes regroupes souvent sous forme de langages, leur codification, leur ordre, etc. ; ces messages types rsultent de standardisation dorganismes professionnels et/ou internationaux ; des organisations et rgles de codification de certaines donnes, par exemple numros des entreprises et des produits ;
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E N T R E P R I S E
Identification de l'entreprise/Lieux-fonctions Catalogue des articles (PRICAT) Tarifs Devis Prvisions de ventes Identification du client/Lieux-fonctions Commande (ORDERS) Rponse la commande (ORDRSP) Avis de livraison (DESADV) Avis de rception de livraison (RECADV) Facture (INVOIC) Relev de factures Mouvements comptables Avis de paiement C L I E N T
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Figure 17.4 Exemple de scnario.
des standards de rseau et des rgles spcifiques pour le transfert des messages et les oprations qui sy rattachent (accuss de rception, botes aux lettres, etc.) ; par exemple, les rseaux valeur ajoute (RVA) utilisent souvent les rgles X400 qui permettent de relier des systmes htrognes ; le Net et ses techniques en constituent une autre possibilit, avec plusieurs types de standards et de protocoles ; on notera que ces standards informatiques et de tlcommunications stablissent diffrents niveaux successifs ; des rseaux organiss avec leurs serveurs et leurs modalits de gestion technique et commerciale : on connat les rseaux Allegro1, Atlas2, RosettaNet3, etc. Lexemple de scnario simplifi de la figure 17.4 propos par Gencod France montre les diffrents types de messages que peut changer une entreprise avec ses clients, sans tenir compte des prestataires tels que transporteurs, TPL, etc. On a mentionn entre parenthses le nom de quelques messages types parmi les plus connus de la norme Edifact. Depuis lentreprise, les dmarches pralables aux commandes sont les suivantes : lidentification standardise, par exemple le code national unifi fournisseur 5 chiffres gr par lorganisme Gencod EAN France et le code lieu-fonction, identification des diffrents tablissements dune entreprise avec leur adresse, etc. ;
1. Automatisation des liaisons avec le langage d'change Gencod par rseau d'ordinateur : rseau valeur ajoute conforme au standard X400 propos par Gencod EAN France aux utilisateurs d'EDI. 2. Atlas 400 : service de messagerie lectronique propos par France Tlcom (Transpac) aux normes X400 de l'UIT-T. 3. RosettaNet : initiative pour un projet EDI dans le secteur des technologies de l'information, des composants lectroniques et des semi-conducteurs.
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le catalogue des articles envoy par le fournisseur son client ; les tarifs ou le devis ; les prvisions de ventes ralises par exemple dans le cadre de la GPA ou du CPFR. Depuis le client : lidentification, par exemple le code national unifi des distributeurs gr par Gencod EAN France et ses lieux-fonctions (supermarchs ou platesformes par exemple) avec leur adresse, etc. ; les commandes. Depuis lentreprise : les rponses possibles la commande : confirmation, avis de rupture de stock et proposition de produit de substitution, etc. ; les avis de livraison. Depuis le client : lavis de rception des marchandises ; ventuellement, les messages relatifs aux avaries ou manquants constats, etc. Depuis lentreprise : la ou les factures ; les relevs de factures ; les mouvements comptables en comptes clients. Depuis le client : les avis de paiement. Comme on le verra par la suite, les scnarios peuvent tre beaucoup plus complexes et traiter galement les aspects dtiquetage : la lecture de codes barres est en effet une faon commode et conomique didentifier les marchandises et leurs emballages, et les informations ainsi recueillies par les entreprises partenaires, y compris les transporteurs ou 3PL, peuvent venir se combiner avec celles qui sont transmises par EDI.
Les modalits techniques

LEDI suppose que les systmes informatiques des deux partenaires commerciaux puissent communiquer. Cela peut se faire de plusieurs faons : 1. Le fournisseur peut se connecter au systme informatique de son client avec les interfaces appropries (ou linverse) ; cest par exemple le cas dun certain nombre de fournisseurs de constructeurs automobiles travaillant en relation trs troite avec leur client, par exemple en gestion de production synchrone. 2. Fournisseurs et clients peuvent participer un mme rseau valeur ajoute (RVA). Matriellement, les systmes informatiques des deux partenaires sont relis par lintermdiaire dun serveur spcialis qui gre ces changes et fournit des prestations supplmentaires des fournisseurs et des clients. Cest le cas par exemple du rseau Allegro de Gencod EAN France. Les applications informatiques de chacun des partenaires ne sont pas normalement conues pour produire des donnes aux formats et dans les normes ncessaires lchange. Il est donc ncessaire de produire les donnes changer (commandes, factures, etc.) dans le format des applications internes
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puis de les traduire dans les formats normaliss avant de les envoyer au serveur du RVA. Cette traduction est effectue par un programme particulier paramtrable appel traducteur. Il est vident cependant que les codifications ncessaires doivent tre introduites dans les applications internes et que les interfaces produisant les fichiers en format interne doivent tre les plus simples possibles. linverse, les informations qui proviennent des partenaires commerciaux doivent tre transformes en format interne par le traducteur pour tre utilisables par les applications de lentreprise rceptrice. Parmi les prestations offertes par les RVA, on trouve le systme des botes lettres analogue celui des messageries Internet. Les messages destins une entreprise sont rassembles dans un fichier Bote lettres o lentreprise va les chercher avec une certaine priodicit, une ou plusieurs fois par jour. Le message une fois rcupr, un accus de rception peut tre envoy lentreprise mettrice. Les RVA doivent fournir dautres prestations indispensables : Authentification des partenaires : il sagit dassurer quun message provient bien de lentreprise qui est cense lavoir envoy, et non dun imposteur ou dune autre entreprise la suite dune erreur ; rciproquement, il convient dassurer que le message a bien t transmis lentreprise destinatrice. Des standards de certification ont donc t tablis cet effet. Intgrit des messages : il sagit dassurer que le message na pas t modifi, ceci grce des systmes de clefs de contrle et de codage qui permettent dassurer que le message na pu tre modifi accidentellement par erreur de transmission ou volontairement, ou bien sil a t modifi de sen apercevoir immdiatement. Non-rpudiation : il sagit dassurer que le destinataire ne pourra pas prtendre navoir pas reu le message. Confidentialit : il faut quaucune personne non autorise ne puisse prendre connaissance du contenu du message. Par ailleurs la dmatrialisation des factures posait un problme juridique et fiscal qui aurait pu bloquer toute possibilit en obligeant doubler toute facture lectronique par une facture sur papier, ce qui enlverait une partie de son intrt la procdure en obligeant en outre vrifier la concordance entre les deux factures Pour la France, un certain nombre de textes sont venus autoriser cette dmatrialisation : il sagit de larticle 47 de la loi de finance rectificative du 29 dcembre 1990, dont la mise en uvre a t assouplie par la loi du 2 juillet 1999. Cela nest toutefois possible qu condition de respecter certaines rgles dauthentification et de contrle de lintgrit qui sont cependant assez simples. 3. Diffrents RVA peuvent tre connects entre eux pour changer des messages. Les relations de partenaires appartenant des RVA diffrents offrent moins de possibilits mais le transfert des messages, ce qui est lessentiel, se fait. Les RVA peuvent aussi sinterconnecter les uns aux autres pour effectuer des recherches sur un ensemble de catalogues lectroniques. Le systme EANnet.fr est caractristique de ce deuxime type dinterconnexion. Le serveur ralis par Gencod EAN France permet dinterconnecter des catalogues franais autour des normes Gencod EAN.
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4. Certains fournisseurs ou clients de petite taille peuvent se raccorder un RVA par lintermdiaire dInternet. Ils saisissent leurs informations partir de formulaires HTML et reoivent les informations venant de leurs partenaires en rseau sous forme de fiches HTML. Les oprations de conversion sont ralises par un serveur spcialis Web EDI connect au RVA. 5. Les serveurs dEDI peuvent appartenir de vritables places de march qui offrent des acheteurs et des vendeurs des prestations de toutes sortes en plus des transferts EDI : multi-catalogues, enchres, enchres inverses, fourth party logistics, ingnierie concourante, etc.
17.4.2 Croissance des besoins dEDI

Dans le dveloppement irrsistible de lEDI, il est difficile de dire quel en est le moteur, de lapparition de nouvelles possibilits informatiques et de communication, les NTIC ou dune croissance des besoins des entreprises en ce domaine. Leffondrement des dotcom en 2001 montre bien que rien nest possible sans un march porteur et les conditions normales de la rentabilit. Mais il est vident que, ces conditions runies, chacune des volutions rcentes du monde logistique trouve sa source dans une volution technique du domaine des NTIC : le concept de supply chain est n des bases de donnes et des ERP ou autre SCM et APS. Le-commerce est n du HTML et des autres outils du Web. LECR et le CPFR sont apparus avec lX400 et les architectures de serveurs.
Approvisionnement en flux tendus

Cest l le ct le plus spectaculaire et la justification conomique premire de lEDI. En multipliant les commandes, on peut diminuer les stocks. On a vu travers ltude de la formule de Wilson que le cot marginal de chaque commande imposait des limites la rduction des stocks. De mme que dans le cas des sries conomiques de lindustrie avec le SMED qui permet de rduire les cots de lancement dune nouvelle srie et donc de rduire la srie, la solution consiste contourner le problme en rduisant les cots de chaque commande. LEDI trouve ainsi sa justification conomique globale, voire son idologie. Dans le domaine industriel, les stocks saccumulent tout au long de la chane de distribution : stocks des sous-traitants pour chaque composant lmentaire, stocks de composants du ralisateur du sous-ensemble, stocks tout au long de la chane de production, stocks de sous-ensembles termins et de sous-ensembles en cours de transport et manutention, stocks de lensemblier, stock sur les lignes de production de lensemblier, etc. LEDI a pour but de crer une solidarit entre tous ces stocks pour les rduire dans leur globalit un niveau plus raisonnable. Il va de soi que la mise en place de lEDI va entraner une transformation profonde des rapports entre tous les acteurs ou, plus exactement, lEDI est un des lments de ce phnomne plus global du juste--temps externe. On peut essayer de rsumer les diffrentes modifications apportes aux procdures et lorganisation : 1. Il nest plus possible de passer normalement des commandes au coup par coup. Des contrats de longue dure doivent tre tablis avec les fournisseurs. Ces contrats doivent comprendre les modalits de mise en uvre de lEDI.
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2. Les fournisseurs doivent avoir connaissance des prvisions dachat de leurs clients. Ceci implique que les contrats prvoient les obligations des deux parties vis--vis de ces prvisions : date partir de laquelle les prvisions deviennent des commandes (horizon ferme), possibilit pour lacheteur de modifier ses prvisions dans certaines limites, etc. Il peut mme tre ncessaire pour le fabricant se trouvant immdiatement en amont de lorganisme de distribution de suivre les ventes du distributeur pour anticiper ses commandes. Ainsi le secteur textile a mis au point la procdure Quick Response par laquelle, ds la premire semaine des ventes, le fournisseur est inform des ventes de faon prvoir les coloris, les modles et les tailles quil devra rapprovisionner. 3. Lentreprise qui achte doit modifier ses procdures dachat en sparant bien la ngociation du contrat long terme et les commandes qui doivent tre passes directement par les ateliers. Ces commandes doivent pouvoir tre regroupes automatiquement et expdies aux heures prvues sans passer par le service achat mais aprs contrle automatique quelles sont conformes aux contrats. 4. Les contrles la rception doivent tre simples et rapides dune part pour ne pas perdre le temps gagn, dautre part pour ne pas augmenter le cot des commandes. Il faut donc mettre en place chez les fournisseurs des procdures dassurance qualit. 5. Il est ncessaire de maintenir un bordereau de livraison qui accompagne la marchandise en parallle avec lavis dexpdition. Il permet en effet didentifier lorigine de la marchandise et de procder la rception, mme si la marchandise arrive avant le message ou en cas de dfaillance technique de lEDI. Dautre part, lexprience a montr que le juste--temps pur nest pas toujours tenable et quil est ncessaire pour le fabricant de recrer un stock. Ainsi les tudes menes par lInstitut franais de la mode dans le secteur du textile ont montr quil fallait crer chez les fabricants un stock tampon pour pouvoir livrer dans un dlai de 5 10 jours. Il peut sagir l dun transfert de stock entre lacheteur et le fournisseur. Ainsi Sofrastock, la filiale dapprovisionnement du groupe Renault, considre que le simple fait de dialoguer avec un fournisseur en flux EDI nous apporte trs rapidement une conomie de dix jours de stock . Il nest pas certain que cette rduction de stock chez lacheteur soit entirement gagne par une rduction des dlais de transmission de commande.
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Nouvelles formes de coopration entre entreprises : le CPFR

On a vu au chapitre 9 quon assiste depuis quelques annes une organisation de la collaboration entre producteurs et distributeurs de faon : rgulariser les flux pour diminuer les ruptures de stocks, aussi bien en linaires qu chacune des tapes de la supply chain, rgulariser la production et diminuer les stocks tout au long de la chane. Cest la simple poursuite de la tendance prcdente qui prend des formes diverses appeles le plus souvent ECR (Efficient Consumer Response) et qui repose sur des techniques de prvision collaborative et de planification. Le CPFR (Collaborative Planning Forecasting and Replenishment), la plus connue de ces techniques, consiste mettre en place une procdure permanente entre un producteur et un distributeur pour ces diffrentes activits. Les tches de chacun ainsi que celles qui doivent tre faites en commun sont organises partir dun accord de coopration. Ces techniques reposent sur lorganisation de lEDI entre les diffrents partenaires non seulement pour changer les informations tradi679
tionnelles du ngoce, mais aussi des informations sur les prvisions, les promotions, les plannings de production et de distribution, les situations de stock, donnes de vente, mouvements dentre et de sortie, etc. On trouvera dans louvrage sur le CPFR cit en rfrence, des modles de donnes et de flux des processus CPFR.
e-commerce, e-procurement et places de march

On verra au paragraphe 17.4.5 les immenses efforts de dveloppement technique et de standardisation qui conduisent la normalisation du Web EDI travers XML. On peut bien entendu se poser la question de lavenir du e-commerce la suite des catastrophes financires du dbut du XXIe sicle, mais force est de constater que le-commerce connat une belle croissance. Ce dveloppement du e-commerce dirig vers des particuliers, le B2C, a entran la ralisation de nombreux progiciels de communication assurant un grand nombre de fonctionnalits logistiques nouvelles : scurit des transactions, mise jour des catalogues en temps rel, tracking des commandes, centre dappel ou front office avec un CRM, communications avec un vendeur, etc. Les grandes entreprises ont depuis longtemps centralis leurs achats stratgiques mais elles avaient souvent d laisser dcentraliser une part importante des achats de toute nature effectus par leurs tablissements. Ces achats taient coteux tant par leurs procdures que par les prix pays. Avec lapparition des intranets et de lInternet et lexemple du B2C, il leur est apparu quil tait possible de mettre disposition des units dcentralises des catalogues de fournisseurs avec lesquels ils pouvaient ngocier les prix en connaissant dsormais les besoins des units dcentraliss. Linformatique du e-procurement est apparue en 1999 lorsquune socit ddition de catalogues de CD-Rom, devenue Commerce One, dcide de mettre ses catalogues sur le Net et de dvelopper son expertise en gestion de lharmonisation des catalogues. Elle dveloppe alors MarketSite.net et se positionne sur la matrise des places de march en rachetant une socit dans le domaine des changes sous XML. La mme anne, Ariba procde elle aussi des rachats et se pose en concurrent. Depuis, Commerce One et Ariba, rejoints par de nombreux concurrents (CODA Software, les ERP, etc.), ont multipli les partenariats avec deux types de places de march : horizontale, intgrant lensemble des techniques associes (ERP, rseaux, paiement, middleware, CRM, etc.) comme lalliance entre Ariba, i2 et IBM ou SAP et Commerce One ; verticale, par secteurs dachat : lectricit, industries minires et mtallurgiques, industrie pharmaceutique, etc. Avec la mondialisation, toutes les entreprises dun mme secteur ont les mmes fournisseurs. Ces entreprises veulent acclrer leurs procdures dachat et largir le champ de leurs fournisseurs en profitant de toutes les opportunits conjoncturelles de baisses de prix. Les possibilits des systmes de-commerce mis en avant par le B2C et renforces par les mises en place de systmes de-procurement pour les produits non stratgiques, leur paraissent tout aussi ncessaires pour leurs produits stratgiques. Le cot de la construction dun systme de-procurement est cependant trs important pour lentreprise qui achte et doit raliser le systme partir de
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progiciels spcialiss, et pour chacun des fournisseurs qui doit sinterfacer avec chacun des systmes de-procurement de ses clients. La normalisation des nomenclatures, des descriptions techniques, des indicateurs de qualit des produits, des filires logistiques avec leurs conditions de transport deviennent des lments fondamentaux pour les acheteurs et aussi pour les fournisseurs. Do lide naturelle des entreprises dun mme secteur, donc concurrentes, de se regrouper pour raliser un systme unique que lon appelle alors place de march, pour montrer quil ne supprime pas la concurrence entre les entreprises, mais permet dinternationaliser et de normaliser le march. Les promoteurs de tels systmes verticaux peuvent tre des regroupements dindustriels du secteur concern, des spcialistes des systmes informatiques de-procurement, des oprateurs de tlcommunications, des prestataires logistiques, etc. Les objectifs de tels regroupements peuvent aller bien au-del de lachat : planification collaborative, GPA, gestion de la performance et de la qualit, etc. Par exemple le Covisint, place de march de lindustrie automobile qui regroupe General Motors, Ford, DaimlerChrysler, Renault-Nissan, PSA Peugeot Citron, envisage de raliser de lingnierie collaborative 1 entre tous les participants afin de rduire le temps de conception des vhicules. Les vendeurs ont pu avoir la mme approche que les acheteurs en organisant le march de leurs produits entre concurrents dun mme secteur industriel, sestimant mieux placs pour matriser la normalisation de leur propre secteur industriel et la logistique qui devient un lment fort de ngociation. De nombreux secteurs industriels ont connu de telles approches, ainsi par exemple : lacier, avec Stell24-7.com Arbed, Corus, ThyssenKrupp, Usinor ; les pneumatiques, avec Goodyear, Pirelli, Michelin, Sumimoto. Mais de grands distributeurs B2C se sont eux aussi regroups pour vendre leurs articles en B2B : GlobalNetXchange : Carrefour, Sears, Sainsburys, Metro, Target, Coles Meyer, PPR ; WorlWideRetailExchange : Auchan, Casino, Ahold, Tesco, K-Mart. Lon constate alors une volution marque des prestataires logistiques depuis quelques annes. Il y a une dizaine dannes, et encore assez souvent de nos jours, les industriels ralisaient eux-mmes leurs oprations logistiques en interne et sous-traitaient seulement les transports auprs de tractionnaires 2 (les entrepts et plates-formes sont cependant aujourdhui) de plus en plus souvent lous. Certaines grandes entreprises de transport ont tent de dvelopper une activit de prestataires logistiques en fournissant non seulement les plates-formes et entrepts, mais galement les prestations logistiques de gestion du stock, rception, prparation des expditions et mme de prou post-industrialisation 3, ainsi que tout laccompagnement du commerce interna-
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1. Ingnierie ralise en collaboration entre plusieurs entreprises qui s'changent cahier des charges, plans, devis, etc. par exemple entre ensembliers et quipementiers. 2. Transporteur assurant la traction (par camion) dune plate-forme une autre. 3. Opration industrielle effectue sur un produit dj fabriqu de faon retarder sa diffrenciation dfinitive : conditionnement, adaptation une langue (notices, tiquettes.), etc.
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tional travers des rseaux de partenaires (transits, chargeurs, agents en douanes, commissionnaires, etc.) ; on parle alors dentreprises logistiques de 3e part (third party logistics ou 3PL). Avec les places de march, on voit apparatre de nouvelles formes dentreprises assurant la fois les prestations informatiques ncessaires la place de march et les prestations logistiques correspondantes, quitte en sous-traiter ellesmmes tout ou partie ; on parle alors dentreprises logistiques de 4 e part (4PL).
17.4.3 Les techniques de lEDI et la normalisation

Identification des units logistiques
Les standards EAN distinguent trois concepts : Les units dexpditions, qui correspondent ce que lon appelle en France les colis dans la rglementation des transports. Il sagit dobjets logistiques manipuls lors des oprations de transport et qui doivent tre grs tout au long de la chane dapprovisionnement. Ils sont suivis par des numros de colis (SSCC : Serial Shipping Container Code) tablis sans tenir compte de leurs contenus. Les units consommateur, qui sont les units les plus lmentaires tant ou pouvant tre proposes au consommateur pour lachat selon une prsentation donne. Cela implique que le produit comporte, sous forme clairement lisible, toutes les mentions imposes par la lgislation pour les produits proposs la vente au public. Il convient galement quil soit identifi par un code barres permettant sa prise en compte par une caisse enregistreuse. Les units logistiques standard, qui sont les regroupements dunits de base (gnralement dunits consommateur) prvus par un fournisseur son catalogue. Chaque unit consommateur doit tre identifiable par un code qui sera utilis le plus souvent sur une tiquette, transcrit en code barres. Cest le code EAN-UCC appel plus prcisment GTIN (Global Trade Item Number) 14 positions. Il peut prendre deux formes diffrentes : un code EAN 13 prcd dun zro ou un code EAN 14.
Code EAN 13 prcd dun zro
Cest lexemple donn ci-dessus ; 13 signifie 13 chiffres . Le code EAN 13 est le code classique que lon retrouve sous forme de codes barres sur tous les produits de grande consommation. Il est constitu de 3 zones : le code 3 reprsentant la France, le code 6 chiffres CNUF (code national unifi fournisseur) ou le code CNUD (code national unifi distributeur), codes dentreprise attribus par Gencod EAN France aux diffrentes entreprises franaises. Les distributeurs doivent viter de recodifier les produits quils distribuent car les codes barres sont mis en place sur les produits par les fabricants et lutilisation du CNUF permet de faciliter la traabilit amont (retrouver lorigine dun produit) ; le code interne du produit CIF (code interne fabricant) ou CID (code interne distributeur), code attribu par le fabricant ou le distributeur ses produits.
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Tableau 17.1 Rgles de livraison UL en EAN 13. Code UL Unit infrieure Minimum de commande Multiple de commande Nombre dUC par UL
(0) 3672270007897 3672270001239
12
12
12
(0) 3672270007941 (0) 3672270007897
144
Lacheteur pourra indiffremment passer sa commande avec les 2 units logistiques, mais le produit nest finalement livr que par palette complte, soit 144 units consommateur, ce quon appelait autrefois une grosse . Les minimum et multiple de commande sont attachs un GTIN et apparaissent sur la fiche-produit EAN (PRODAT), et ne doivent pas tre attaches au GTIN de lUC.
Code EAN 14
Un code EAN 14 est constitu du code EAN 13 dun produit, prcd dun code de 1 8, ce code correspondant une unit logistique du produit. La clef de
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cela sajoute une clef de contrle 1 chiffre calcule sur les 12 caractres prcdents partir dun algorithme dfini dans les brochures Gencod EAN France. Ainsi par exemple, un fabricant a cr dans son catalogue 3 produits diffrents : lunit consommateur, la bote, avec un code EAN 13 : 3672270001239 ; une unit logistique constitue du carton de 12 botes avec un autre code EAN 13 : 3672270007897 ; une unit logistique constitue dune palette de 3 couches de 4 cartons, soit 144 botes avec un autre code EAN 13 : 3672270007941. Ces trois codes EAN 13 commencent par les 7 mmes caractres car ils appartiennent au mme fabricant. Seuls les codes CIF diffrent. Pour en faire des GTIN, il faut les faire prcder dun zro. Les rgles de livraison sont bien entendu dtermines par le fabricant qui, par exemple, a dfini 1 seul type de livraison possible avec 2 units logistiques et 1 unit consommateur (tableau 17.1) : LUL (0) 3672270007897 ou carton, qui est livr systmatiquement par 12, ces 12 cartons constituant une palette de 144 botes. LUL (0) 3672270007941 ou palette, qui est livre au minimum lunit soit 12 cartons ou 144 botes.
contrle est alors calcule sur les 13 premiers caractres selon la mthode habituelle. En EAN 14, on nutilise plus quun seul code EAN 13, celui de lunit consommateur, la bote : 3543210001230. On prcde le code unit consommateur de : 1 pour en faire le code de lunit logistique carton de 12 botes , 2 pour en faire le code de lunit logistique palette de 12 cartons . Le fabricant pourrait sil le dsirait crer dautres units logistiques, comme par exemple avec le mme code unit consommateur : 3 pour une couche de palette de 4 cartons, 4 pour un box-palette de 144 botes, 5 pour une demi-palette de 72 botes. Le choix de lunit logistique appartient au crateur de lunit, gnralement le propritaire de la marque commerciale, cependant : si lunit logistique est susceptible de passer aux caisses de sortie des magasins de dtail, elle doit ncessairement tre identifie par un code EAN 13, la solution EAN 14 ne permet didentifier que 8 units logistiques diffrentes, il nest pas possible de crer des EAN 14 si lon nest pas dtenteur du CNUF de lUN contenue ; il lui faut alors crer des EAN 13 avec son propre CNUF ou CNUD. La distinction entre le code EAN 13 et le code EAN 14 est importante, comme on va le voir, mme si apparemment ces deux codes ne diffrent que par le premier caractre.
Codification des colis et des autres donnes logistiques

La norme ISO 15459 prvoit un identifiant unique des entits transportables . Celles-ci sont peu prs quivalentes au colis traditionnel du droit franais des transports dfini par le dcret n 99-269 du 6 avril 1999 portant approbation du contrat type applicable aux transports publics routiers de marchandises. Le numro de colis SSCC (Serial Shipping Container Code) permet ainsi didentifier chaque colis transport : chaque colis a un numro diffrent mme si son contenu est identique celui dun autre colis, contrairement aux units logistiques qui ont le mme numro si elles sont identiques ; ce numro ne donne aucune information sur son contenu : cest dailleurs le seul identifiant possible pour un colis non standard regroupant des UC dans des quantits diverses pour satisfaire une commande ( colis de dtail ). Le numro 18 caractres est constitu de : le code de lorganisme metteur (de 0 9 pour EAN International), le caractre qui identifie le pays selon le code de EAN International ( 3 pour la France), le code national fabricant de 5 chiffres en France (CNUF) et 5 8 chiffres pour les autres pays,
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F1
AI 1
Donnes 1 ( F1)
AI 2
Donnes 2 C F
D = Caractre de dbut F1 = Fonction 1 (si application standardise UCC/EAN) AI = Identifiant de donne (Application Identifier) Ex. : 00 = SS CC 10 = N de lot 17 = DLC C = Code contrle F = Fin Figure 17.5 La codification UCC/EAN-128.
Aprs le caractre de dbut du code 128, un caractre, dit fonction 1 , annonce la suite des identifiants et de leur valeur en codification UCC/EAN128. La premire donne suit alors avec son identifiant puis sa valeur. Si cette valeur est de longueur fixe, elle est immdiatement suivie de lidentifiant et de la valeur qui suivent. Si cette valeur nest pas de longueur fixe, elle est suivie dun caractre de type F1 qui prcde lidentifiant suivant. Aprs la dernire valeur, on trouve un code de contrle et un caractre spcial de fin. Dans les transcriptions de codes barres sous forme dinscriptions sur des tiquettes, on reprsente en gnral les identifiants entre parenthses pour les distinguer des valeurs avec par exemple : (01)93123451234562 (17)991231 (3103)025250 avec : 01 = identifiant du GTIN de larticle 14 caractres, 17 = identifiant de la date maximum de validit 6 caractres, ici le 31 dcembre 1999, et 3103 = identifiant du poids net.
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un numro squentiel de 7 10 chiffres pour chaque colis attribu par le fabricant dans une srie au moins annuelle, le caractre de contrle calcul partir des 17 chiffres prcdents selon lalgorithme habituel EAN. Comme on le verra, ces SSCC peuvent tre reproduits sur des tiquettes en codes barres pour le suivi des colis. On peut tre amen reprsenter sous forme de codes barres bien dautres informations que les identifiants des colis et units logistiques. Pour ce faire, EAN International a dfini avec UCC partir dun code dj existant, le code 128, un standard, lUCC/EAN-128, constitu dune structure logique et dun catalogue constitu de nombreux identifiants de donnes. LUCC/EAN-128 est un systme de codification longueur variable rassemblant des donnes prcdes de leurs identifiants. Chaque donne est ainsi prcde dun AI (Application Identifier) prcisant la nature de cette donne (figure 17.5).
Le catalogue des identifiants de donnes UCC/EAN-128 comprend une soixantaine didentifiants (AI) correspondant des informations que lon peut souhaiter reprsenter sous forme de codes barres. On peut en citer quelques-uns : Le GTIN de larticle 14 caractres (AI 01), constitu comme on la vu prcdemment soit partir dun EAN 13, soit partir dun EAN 14, soit encore dun autre type de code (EAN 8, UPC A par exemple). Le lot de fabrication (AI 10) avec un numro de longueur variable allant jusqu 20 caractres, constitu par le producteur soit dans une srie chronologique, soit par combinaison dautres informations : numro de ligne de production, numro dquipe, jour, heure, etc. Ce numro de lot est important pour assurer la traabilit dun produit. En cas dincident de production dtect aprs coup, le fabricant pourra identifier les destinataires du ou des lots concerns et leur demander de retirer le produit de la vente ; le distributeur peut dans le cas o un dfaut sur un produit lui est signal, informer le fabricant du lot concern. La date maximum de validit (AI 17) indique une date limite de consommation ou dutilisation du produit, date qui peut tre soit une date limite de vente , soit une date limite de consommation . La date 6 chiffres comprend anne-mois-jour. Le numro de srie (AI 21) permet didentifier un article particulier tout au long de sa vie par la combinaison GTIN-numro de srie. Il est de longueur variable allant jusqu 12 caractres et est dfini par le fabricant. Grav sur un article, son rle est trs important pour le suivi de certaines pices de rechange par exemple. Le poids net (voir infra). Le numro de commande du client (AI 400) permet de faciliter les rceptions physiques de marchandises en les confrontant la commande et au bordereau de livraison. Gencod EAN France recommande de le constituer avec le code lieu-fonction command par (voir infra) suivi du numro de commande 8 chiffres. Le numro dexpdition du fournisseur (AI 402) est compos pour une entreprise franaise du chiffre 3 et du CNUF suivi dun numro 16 chiffres attribu par lexpditeur pour chaque expdition, et dune clef de contrle. La codification des quantits dpend videmment de la nature des mesures et des units de mesure utilises. Le systme UCC/EAN-128 comprend donc des AI 4 caractres avec : le code 31 pour ce type de codification, un code de 0 6 correspondant un type de mesure associ une unit standard, un chiffre indiquant la position de la virgule dcimale par rapport la dernire position de la valeur. La valeur est de longueur variable, de 8 caractres au maximum. Ainsi une valeur de 001234 prcde dun AI 3100 qui exprime des poids nets en kilo avec une virgule dcimale zro correspond 1 234 kg, avec un AI de 3101 123,4 kg, avec un AI de 3102 12,34 kg et avec un AI de 3105 0,1234 kg.
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tiquetage
Les systmes dtiquetage codes barres doivent tre conus de faon organiser les tches des diffrents participants la chane logistique. En effet, ltiquette accompagne la marchandise mais ninterdit pas de communiquer dautres informations en EDI. Il faut alors que chaque participant : puisse lire les informations en codes barres avec des lecteurs appropris au systme de codes barres utilis, retrouve sur ltiquette les informations indispensables ses activits logistiques et commerciales, ou au moins les identifiants permettant de les retrouver,
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Le systme revient diviser la valeur par 10 n, n tant le 4e chiffre de lidentifiant avec : 001234/100 = 1 234 kg = 1,234 t 001234/101 = 123,4 kg 001 234/102 = 12,34 kg 001234/105 = 0,1234 kg = 123,4 g Le code lieu-fonction EAN 13, dit GLN (Global Location Number) est un code 13 caractres qui permet chaque entreprise, fabricant ou distributeur, de codifier ses tablissements. Il comprend : 1 chiffre pour le pays ( 3 pour la France), le code CNUF ou CNUD que lon a dj vu (Gencod), un code CIF (code interne fabricant) ou CID (code interne distributeur) de 3 6 chiffres, une clef de contrle de 1 chiffre. La codification UCC/EAN-128 utilise ensuite ce type de code prcd dun AI pour identifier les diffrents lieux qui peuvent intervenir au cours des oprations logistiques : lieu final de destination, lieu dorigine de la marchandise, lieu de facturation, lieu de livraison, etc. Bien entendu les adresses correspondant chaque code lieu-fonction doivent tre connues de ceux qui en ont besoin travers un fichier qui leur aura t communiqu au pralable. Des mots-clefs en anglais permettent de dfinir sur une tiquette internationale la nature du lieu-fonction avec par exemple Ship To Loc pour Livrer , ou Purchase From pour Fourni par , etc. Le code de routage (AI 403) est un code libre de 13 caractres numriques au maximum comprenant les informations propres chaque transporteur et ncessaires au bon acheminement de la marchandise. Il est construit par le transporteur en accord avec lexpditeur et si plusieurs transporteurs veulent utiliser le mme code de routage, ils doivent se mettre daccord sur sa structure. Ce peut tre un code lieu-fonction. Le code expdier livrer (AI 410) est le code lieu-fonction de lendroit o la marchandise doit tre livre. Le code lieu final de destination (AIU 413) est utilis lorsque le lieu final de destination de lunit est connu au moment de la prparation de ltiquette et que le transport de la marchandise passe par une destination intermdiaire. Cest par exemple le cas du cross-docking avec allotement par le fabricant.
puisse donc ventuellement partir de ce quil lit sur une tiquette retrouver dans son systme informatique les informations correspondantes communiques par EDI, effectue les tches attendues de ses partenaires, par exemple envoi dun accus de rception. Ltiquetage doit donc tre considr comme une forme dEDI, quil soit ou non accompagn dchanges dautres informations par EDI, et doit donc tre organis par conventions particulires (cahier des charges dachat par exemple) ou utilisation de normes avec : tablissement de scnarios entre les diffrents partenaires, dfinition de modles dtiquettes standardises, dtermination de normes de codification des informations, utilisation dune grammaire liant les diffrentes informations concatnes sur une mme tiquette, utilisation dune ou plusieurs symbologies et des matriels de lecture correspondants. La symbologie, ou technique de reprsentation des informations codifies en codes barres, est un lment important de la ralisation dtiquettes. On dispose de 3 symbologies diffrentes : LEAN 13 qui porte le mme nom que le systme de codification des UL et est obligatoire lorsque lUL est une UC susceptible dtre identifie aux caisses de sortie des magasins de dtail. LITF-14 qui est recommand lorsque lon veut imprimer directement le symbole sur lunit logistique, compte tenu de ses tolrances dimpression plus importantes. LEAN-128 qui porte le mme nom que le dictionnaire de donnes correspondant et est le seul utilisable pour reprsenter toutes les informations autres que les numros dUL. Il est parfois ncessaire dutiliser simultanment deux symbologies cte cte, par exemple si lon souhaite faire passer lUL une caisse enregistreuse et simultanment imprimer des informations relevant du dictionnaire EAN-128. Depuis quelques annes commencent se rpandre des symbologies deux dimensions qui permettent demmagasiner de grandes quantits dinformation sur une tiquette (PDF 417, Super-Code, Datamatrix, Maxicode, Dot-Code, Snowflake, etc.). On peut dsormais imaginer de conserver sur une tiquette lensemble de la documentation technique ncessaire un produit. En attendant ces volutions et celles du RFID, la ralisation technique des codes barres sur les emballages passe par une technique qui demande beaucoup de prcautions. Elle est plutt du ressort des imprimeurs ou des concepteurs dimprimantes lectroniques mais le logisticien ne peut en ignorer les principes gnraux 1.
1. Ces informations trs sommaires sont extraites dune prsentation intitule Codes barres correctes disponible sur le site de GS1 Belgium & Luxembourg (www.gs1.belu.org) sur lequel on trouvera des explications claires et compltes.
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Les dimensions dun code barres EAN-13 et EAN-8 sont spcifies de manire prcise (figure 17.4). Ces mesures incluent le marquage en clair et la marge obligatoire gauche et droite du code barres. On peut cependant rduire le code barres jusqu 80 % et lagrandir jusqu 200 %. La proportion entre sa largeur et sa hauteur doit rester toujours identique, quel que soit le facteur de grossissement appliqu. Sa hauteur ne peut tout simplement pas tre diminue, car cela porte atteinte la lisibilit omnidirectionnelle du code barres, ce qui implique quil ne peut plus tre scann de tous les angles ou dans toutes les directions. Une zone claire (ou marge) doit toujours tre prvue aussi bien sa droite qu sa gauche. Pour le scanning, un contraste suffisant entre les barres fonces et le fond clair est indispensable. Ce contraste apparat du fait que les barres absorbent la lumire du scanner tandis que le fond reflte la lumire.
D
Figure 17.6 Dimensions nominales des codes barres EAN 13 et 8.
Le positionnement du code barres EAN sur lemballage dtermine lefficacit avec laquelle celui-ci peut tre scann et il est pour cette raison autant que possible standardis. Le code barres doit tre plac de prfrence vers le bas larrire de lemballage. Dans le cas de lots, seul le code correspondant au lot doit apparatre sur lemballage et non le code correspondant lunit. Les matriels de marquage permettent soit dimprimer directement sur le produit ou lemballage par jet dencre, soit de raliser des tiquettes qui sont
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poses simultanment leur impression sur une ligne de production, ou bien dabord imprimes puis poses de faon diffre. Il va de soi quil convient de conserver dans lordinateur les informations marques qui correspondent des productions ou des expditions. Cela peut se faire soit simultanment la ralisation du marquage direct ou par tiquette, soit par une lecture ultrieure automatique des tiquettes qui permet de vrifier leur bonne lisibilit. Les matriels de lecture optique sont de diverses sortes : le crayon que loprateur dplace sur le symbole perpendiculairement aux barres, la douchette que loprateur plaque sur le symbole ; le rayon balaye le symbole en une seule fois sans quil soit ncessaire de dplacer la douchette, le pistolet laser qui permet loprateur deffectuer la lecture distance jusqu environ 3 mtres, le scanner devant lequel on dplace le produit le systme le plus frquent dsormais dans les magasins de distribution ; le scanner omnidirectionnel est capable de lire le symbole quelle que soit la faon dont il est prsent devant la fentre de lecture, la camra CCD ; contrairement aux systmes de lecture rayon laser qui interprtent le symbole sur une ou plusieurs lignes diffrentes, elle enregistre lensemble du symbole et analyse la totalit de la surface du symbole point par point.
17.4.4 Utilisation des messages EDI et des tiquettes logistiques pour le transport 1
Les tiquettes logistiques et leur accompagnement de messages EDI sont utiliss par tous les partenaires de la supply chain. Elles prennent cependant une importance particulire dans les rapports entre le transporteur, lexpditeur et le destinataire de la marchandise. On a vu que Editransport, lorganisation franaise qui normalise les diffrents messages dEDI relatifs au transport partir dEdifact, avait pass un accord avec Gencod EAN France afin dutiliser conjointement les standards EAN pour lidentification automatique des units dexpdition dans le monde du transport. 1 Le systme qui en rsulte repose sur : un scnario gnral dchanges dinformations aux normes Edifact ; ce scnario repose particulirement sur deux messages EANCOM : lordre de transport (IFCSUM) ; ce message envoy par un donneur dordre un commissionnaire ou mandataire ou transporteur permet de dcrire de manire dtaille de multiples oprations de transport en une ou plusieurs expditions pouvant elle-mme contenir plusieurs units dexpdition ; la remonte dvnements de transport (IFTSTA) ; elle permet de renvoyer au donneur dordre des informations sur le mouvement physique des marchandises en tout point de la chane de transport, soit sur une base
1. On se reportera sur ce sujet au Guide de ltiquette logistique et des messages EDI pour le transport de Gencod EAN France.
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prdfinie, soit lors dvnements prdtermins, soit lors dvnements exceptionnels. Les vnements ont t slectionns partir de la liste des codes des statuts pour le transport et le commerce de la recommandation 24 de lUN/CEFACT : enlvement non ralis, enlvement en cours, enlev, remis par le transporteur, livraison en cours, etc ; une tiquette logistique standard EAN ralise en EAN-128 ; deux modes dexploitation on-line et off-line .
Ltiquette logistique standard EAN

Ltiquette logistique standard EAN (figure 17.7) est compose de trois parties distinctes qui peuvent tre cres, imprimes et poses des moments diffrents : Une partie produit normalement pose en sortie de fabrication et qui permet de mmoriser toutes les informations relatives la fabrication et la traabilit. Une partie transport destine lacheminement de la marchandise avec en gros caractres un code postal, un code directionnel et un numro de colis par rapport au nombre total de colis de lexpdition et par ailleurs ladresse et la date de livraison, le code de routage, etc. Une partie client appose en dessous de la partie transport , ces deux parties tant gnralement apposes au moment de la prparation de lexpdition. La partie client contient le numro de commande et ventuellement le lieu-fonction dfinitif, ladresse du destinataire final, supermarch par exemple, lorsque lallotement est fait par le fabricant pour un transfert en crossdocking sur la plate-forme de rception.
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tiquetage et traitement on-line

Ce mode de fonctionnement implique une gestion simultane de messages EDI et la lecture des tiquettes en cours de transport. Lors de la cration des colis , lexpditeur appose sur chacun dentre eux une tiquette avec son SSCC ; il envoie au transporteur un ordre de transport (IFCSUM) contenant les SSCC et les autres informations ncessaires. Le transporteur intgre les SSCC et leurs caractristiques dans ses fichiers ; chaque rupture de charge, il lit les SSCC sur les tiquettes des colis et consulte les informations de routage sur sa propre base de donnes. Il constate alors tout incident ou erreur.
tiquetage et traitement off-line

Ce mode de fonctionnement permet dassurer le pointage des units dexpdition sans avoir accs en temps rel, tout au long du rseau de transport, aux informations dtailles issues de lordre de transport (IFCSUM). Lexpditeur met sur chaque colis une tiquette avec sa partie transport contenant : le numro dexpdition, le code de routage, le nombre total de colis de lexpdition et le numro de chaque colis dans lexpdition,
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Figure 17.7 tiquette logistique standard EAN.
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Flux de marchandises SSCC 1 expditeur SSCC 2
Flux d'informations
Ordre de transport IFCSUM SSCC 1 SSCC 2
EDI transporteur
D
IFCSUM SSCC 1 SSCC 2 SSCC 1 SSCC 2 BD en ligne
Figure 17.8 tiquetage et traitement on-line.
les donnes dacheminement : code de routage, adresse, code postal, etc., ventuellement le SSCC seul lment commun entre les partenaires de la chane dexpdition. Lorsquil existe plusieurs transporteurs successifs, chaque transporteur peut remettre une nouvelle tiquette. Ltiquette permet de vrifier la prsence de tous les colis dun ordre dexpdition. La consultation de lIFCSUM permet de remonter la chane de transport et dassurer les communications entre participants au transport travers le SSCC.
Linformatique embarque
Lavenir de linformatique du transport passe cependant par une part de plus en plus importante dinformatique embarque sur les moyens de transport. Un projet europen, Cometa (Commercial Vehicle Electronic and Telematic Architecture), sest efforc de dfinir les principaux lments de cette informatique embarque et leurs liens avec les systmes informatiques du transporteur, voire mme des autorits de contrle routier. On pourrait y trouver : un systme informatique embarqu (ordinateur avec cran et clavier), un systme de communication hertzienne,
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Flux de marchandises SSCC 1

expditeur
Flux d'informations
SSCC 2 N d'exp. N de colis Code acheminement Ordre de transport IFCSUM SSCC 1 SSCC 2 N dexpd. Nombre total de colis EDI IFCSUM
transporteur
SSCC 1 SSCC 2 + n dexpd. + n colis + code ach.
BD
Figure 17.9 tiquetage et traitement off-line.
un systme de positionnement de type GPS, un chronotachygraphe digital, un lecteur et une imprimante dtiquettes en codes barres, etc. Lorganisation Editransport a ralis une norme dchange pour linformatique embarque appele Edimobile. Cette norme tablie par un groupe de travail rassemblant transporteurs et offreurs de solutions dinformatique embarque et de transmission de donnes repose sur un scnario avec 6 messages types1.
Les tiquettes RFID

La RFID (Radio Frequency IDentification) est une technique didentification dun produit ou dun emballage, carton ou palette par exemple, au moyen dtiquettes qui lui sont intgres et qui peuvent mettre des codes par ondes radio. Une tiquette RFID comprend donc un circuit lectronique capable dmettre
1. On en trouvera une prsentation rapide dans la brochure LEdimobile ralise par Editransport, Paris, 2001.
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des codes par lintermdiaire dune antenne intgre ltiquette. Des systmes de lecture quips dantennes peuvent recevoir ces codes et donc les lire distance et les transmettre un ordinateur. Les tiquettes dites passives reoivent les ondes radio du systme de lecture et les modulent avec leurs codes quelles envoient en retour. Les tiquettes actives, plus chres, comportent une source dnergie qui leur permet dmettre plus grande distance. On distingue en outre deux types de puces : celles sur lesquelles on ne peut lire que ce qua crit leur fabricant (WORM pour Write Once Read Many) et les puces read-write sur lesquelles on peut crire de nouvelles donnes. Lavantage des tiquettes RFID sur les codes barres et leurs lecteurs est que la lecture des codes peut se faire avec des tiquettes situes lintrieur des emballages et sans intervention humaine pour positionner un lecteur laser devant ltiquette. Les codes peuvent tre beaucoup plus nombreux et mis jour aux diffrentes tapes de la circulation physique dun produit avec des tiquettes read-write. La liaison par ondes radio entre une puce passive et un lecteur peut tre tablie selon trois gammes de frquences : basse frquence (125-134 kHz), avec une porte infrieure 50 cm assortie dune vitesse de lecture limite, dj utilise pour les contrles daccs ; haute frquence (13,56 MHz), ce qui permet une lecture environ 1 m et est dj utilis pour le tri des bagages dans les aroports ; ultra haute frquence (860-930 MHz), ce qui permet une lecture une distance de 2 5 m une cadence de 10 50 tiquettes par seconde. Un standard semble merger pour identifier les objets. Une organisation AutoID Center avait t mise en place ds 1999 avec de trs grandes entreprises comme Procter & Gamble, Gillette, Wal-Mart, Metro, Ahold, Tesco, etc. Il en est rsult un standard de fait, lEPC Global UHF Generation 2, avec EPC (Electronic Product Code) de la socit EPCglobal, joint venture entre UCC et GS1. Utilisant de trs hautes frquences (en Europe la bande 865,6867,6 MHz), ce standard prvoit de stocker dans un tag (tiquette) un nombre constitu de 4 codes totalisant 96 bits en lecture seulement (read-only) :
Tableau 17.2 Code EPC. Header 8 bits Version du standard EPC Manager 28 bits Code du fabricant Object Class 24 bits Type de produit Serial Number 36 bits N de lobjet lui-mme
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La technologie RFID devrait permettre : didentifier les palettes et cartons de produits reus des industriels par les distributeurs ; de facturer aux consommateurs des libres services le contenu de leur caddy sans intervention dune caissire. Il ne restera plus au consommateur qu recevoir sa facture et payer par carte un distributeur pour librer la sortie de son caddy.
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Linconvnient des tiquettes RFID est leur prix : 10 cents en 2007 pour une tiquette, 1 000 $ au moins pour un lecteur. Mais les prix devraient baisser dans lavenir. Il est vident que la technologie RFID va se gnraliser dans les annes venir. Wal-Mart a commenc en 2004 recevoir des envois accompagns dtiquettes RFID dans un entrept au Texas de la part de 8 de ses fournisseurs (Gillette, Hewlett-Packard, Johnson & Johnson, Kimberly-Clark, Kraft Foods, Nestl Purina PetCare Co., Procter & Gamble et Unilever). Les tiquettes des palettes sont lues automatiquement en rception puis celles des cartons sont lues automatiquement lors de leur arrive dans 7 GMS participant lexprimentation. Wal-Mart, qui avait lanc le code barres, compte conomiser 6,7 milliards $ par an en liminant toutes les oprations de lectures de codes barres pour les manutentions. Lentreprise vise galement une rduction des ruptures de stock et une conomie de 1 milliard $ grce linventaire automatique des produits sur ses rayons avec une baisse de 7,5 % du cot de la main duvre ncessaire pour cette activit, tout cela avec un investissement de 400 000 $ par entrept et de 100 000 $ par surface de vente 1. De nombreuses autres applications sont en cours dexprimentation : US Department of Defense : les fournisseurs de larme doivent utiliser la RFID sur les marchandises et les palettes partir de janvier 2005 ; grande distribution : exprimentation chez Tesco, Marks & Spencer, etc. ; bibliothque du Vatican : gestion de plus de 2 millions douvrages ; RATP : pass Navigo ; Airbus : tiquetage des pices davion, etc.
17.4.5 EDI et Internet

Les dveloppements extrmement rapides du commerce sur Internet et particulirement la vogue des places de march ont oblig les fournisseurs de progiciels ou de places de march proposer des systmes de communication entre entreprises travers le Net. Dj des fournisseurs de liaisons EDI avaient mis en uvre des interfaces Internet avec leurs systmes. Lofficialisation de XML (eXtensible Markup Language) sur le Net a particulirement favoris de tels projets. En effet ce mtalangage de communication, issu des normes de documentation par marqueurs (SGML), permet de raliser des descriptions de formats de nimporte quel document. Il est donc relativement simple de construire partir de XML ses propres normes dchanges de donnes appliques toutes sortes de transactions et cest ce qui na pas manqu de se faire. Il est dailleurs toujours aussi difficile, aprs plusieurs annes, de faire un point de cette volution dans un ouvrage comme celui-ci car, peine une nouvelle dition est-elle imprime que ltat de lEDI par Internet a chang. Dj de nombreux systmes sont proposs qui couvrent une partie des changes ncessaires la supply chain et aux nouvelles places de
1. http://www.01net.com et http://www.nytimes.com
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Bibliographie
Bibliographie
Comprendre XLM pour les changes lectroniques professionnels, (CD-ROM). Codition Gencod EAN France et Edifrance, mai 2002. CROS J.-F., LEDI, source de comptitivit, Logistiques Magazine, n 108, juin 1996, Paris. Editransport, Analyses fonctionnelles des flux dinformations accompagnant les flux physiques : Cahier des charges transport routier pour ltiquette lectronique Fret arien Oprations maritimes portuaires Transport de marchandises dangereuses Editransport, Edimobile : la norme dchange pour linformatique embarque, mars 2001. Editransport, Guides dutilisation des messages Edifact : Charges compltes Fret arien (Cargofact) Groupage et lots Maritime Prestations logistiques Routier Messagerie Transport combin rail-route Editransport, LEDI dans les transports : comment choisir ses solutions ? Editransport, Liste des codes Edifact concernant le transport traduite en franais.
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march. Pour le commerce lectronique, on a vu apparatre successivement, parmi beaucoup dautres, CXML dAriba, CBL de Commerce One, BizTalk de Microsoft, VISA XML de Visa International, OAGIS 7.0 dOpen Applications Group ou encore RosettaNet du consortium Commerce Net. Il ressort de cette volution trs rapide un besoin de standardisation et dj des normes concurrentes apparaissent pour faciliter les communications sous forme de registres ou dannuaires permettant de trouver dventuels partenaires et la faon de communiquer avec eux. Ainsi lOASIS (Organization for the Advancement of Structured Information) et lorganisme des Nations unies en charge du commerce lectronique, UN/Cefact (Center for Trade Facilitation and Electronic Business), ont lanc en 1999 un systme comprenant un registre et des spcifications dchange permettant des entreprises didentifier et de mettre en uvre toutes sortes de protocoles de communication : EbXM dont les travaux ont t publis en mai 2001. On notera quEdifrance gre le projet EbXML au niveau franais. Depuis, une nouvelle initiative trs voisine a t prise par IBM, Ariba et Microsoft avec la cration dun annuaire lectronique, lUDDI (Universal Description Discovery and Integration), permettant de trouver des partenaires commerciaux par secteurs, types de produits ou de services et zones gographiques et les informations ncessaires pour changer des informations avec eux. Par ailleurs une structure de travail a t cre en 1999 par des distributeurs (Auchan, Carrefour, Tesco, etc.) et des fabricants (Nestl, Coca-Cola, Procter & Gamble, Johnson & Johnson, etc.) avec le concours dUCC pour faciliter lintgration de la chane dapprovisionnement : le GCI (Global Commerce Initiative). Un standard mondial pour les schmas XML ralis partir du GCIP par EAN International et UCC est publi et mis jour depuis 2001.
Bibliographie
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18.1 Pourquoi un schma directeur logistique ?
18 SCHMAS DIRECTEURS LOGISTIQUES

Un schma directeur logistique est un document proposant moyen terme (3 5 ans, parfois plus) une volution de lorganisation logistique dune entreprise, particulirement en ce qui concerne son rseau gographique dentrepts et de plates-formes, ses objectifs de dlai et de qualit de service et principalement ses cots qui constituent le plus souvent la variable minimiser. Lexpression schma directeur logistique peut paratre un peu ringarde une poque o toutes les grandes entreprises industrielles europennes ou mondiales revoient leur urbanisme logistique dans le monde entier, modifiant et spcialisant certaines implantations industrielles, en en fermant certaines pour les dlocaliser ou les supprimer, en se rorganisant en branches correspondant des supply chain diffrentes, en sappuyant sur des plateformes multimodales, en rorganisant leurs transports en axes structurants lchelle du monde, etc. Il ne fait pas de doute que les schmas directeurs logistiques ont une dimension stratgique par les ressources quil mobilise, la nature des problmatiques couvertes et les ventuels investissements qui sont engags. Un schma directeur logistique peut aussi prendre la forme dun plan moyen terme (PMT) qui sintgre entre la planification stratgique et les budgets oprationnels. On distinguera au sein du PMT des projets ou des programmes business qui sont centrs sur des problmatiques logistiques et/ou supply chain mais qui fondamentalement doivent leur lgitimit leur contribution business et des projets supports (de type assistance matrise douvrage) qui ont vocation de mettre niveau les ressources logistiques et/ou supply chain (comptences, indicateurs et systmes de mesure de performance, systmes dinformation, infrastructures, benchmark interne et externe,). Cest bien videmment les comits de direction ou les comits excutifs groupe qui sont en position de validation des schmas directeurs et des PMT et de leur suivi au cours de leur dploiement. Un tel schma directeur doit oprer le plus souvent dautres arbitrages que ceux entre les cots et les services rendus la clientle ; il doit souvent arbitrer entre le recours aux moyens propres de lentreprise et lexternalisation qui est une tendance forte de ces dernires annes et saccompagne du renforcement du lien entre direction financire et logistique. Avant dexaminer les problmes de mthodes que pose la ralisation dun schma directeur logistique, il est donc important den examiner les objectifs
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(Pourquoi fait-on un schma directeur ?) et la consistance (Que trouve-t-on dans un schma directeur ralis ?). On ne traitera pas dans ce chapitre des schmas directeurs logistiques qui sappliquent un territoire gographique. Ce fut le cas pour la Tunisie dans le cadre dune tude finance par la Banque Mondiale ou pour le dpartement de Seine et Marne, le plus gros dpartement logistique franais pour lequel un schma directeur logistique est en cours de formalisation en cohrence avec le Schma Directeur de la Rgion Ile de France (SDRIF).
18.1.1 Objectifs du schma directeur

Volet logistique dune planification stratgique dentreprise
Chaque fois quune entreprise pratique une planification stratgique, la logistique est un volet de ses activits qui doit tre pris en considration au mme titre que la vente ou la production. Cest ce que nous nous sommes efforcs de dmontrer au chapitre 15, mais ce nest pas toujours le cas et cela dpend essentiellement du niveau de maturit de lentreprise en matire logistique.
Cration dune activit autonome nouvelle (production, service, systme de dfense, etc.)
Lune des questions qui peut tre lorigine dun schma directeur logistique est de savoir pour une entreprise sil est opportun ou non au plan stratgique de filialiser son activit logistique et de valoriser son savoir faire et ses actifs en les mettant disposition sur le march concurrentiel. Ce nest pas une question simple et souvent la tentation est grande pour un comit de direction de gnrer des revenus (et non pas seulement des conomies) relatifs la mise sur le march dune activit logistique avec une forte comptence sectorielle. La cration dune nouvelle activit autonome est souvent loccasion de dfinir un schma directeur logistique pour cette activit. Il en est ainsi par exemple dans le domaine du soutien logistique intgr. La mise en place dun nouveau systme darmes demande de dfinir un rseau logistique dapprovisionnement, de maintenance, de rparation dquipements et dchange de pices, etc. Les objectifs prioritaires dans ce cas sont probablement moins doptimisation des cots, comme dans les cas prcdents que defficacit oprationnelle, mais les objectifs actuels de rduction des cots rapprochent actuellement les points de vue.
Adaptation dun rseau existant une activit nouvelle ou une modification de son environnement concurrentiel
Toute mise en place dactivit nouvelle importante (nouvelle usine ou nouveau produit destin un nouveau march) oblige se poser la question de lintgration de cette nouvelle activit dans lorganisation logistique ancienne. Les modifications de lenvironnement concurrentiel dune entreprise conduisent galement revoir lorganisation logistique de lentreprise : modification de la clientle et de ses besoins, de la rpartition des parts de march, des produits, de la structure des cots et des tarifs, etc. Les changements technologiques peuvent amener modifier lorganisation logistique. Ainsi les fabricants dordinateurs ont-ils d rviser lorganisation logistique de leur SAV avec lamlioration de la fiabilit des composants lec700
troniques au cours de ces dernires annes et le dveloppement de la maintenance de troisime partie. Il sagit dans ces cas dtre innovant et de profiter de lvolution de lenvironnement pour remettre en cause les business modles logistiques existants.
Rduction des cots La rduction des cots est certainement un des motifs les plus frquents du recours llaboration dun schma directeur. Les conclusions de tels schmas mettent le plus souvent laccent sur des rductions trs importantes de cots. De tels objectifs sont frquents et traduisent le fait que les entreprises, dans leur politique de rduction des cots, ont souvent trouv dans la logistique un gisement important dconomies d au fait que personne jusqu prsent ne sen tait rellement proccup. On voit des entreprises se proposer de rduire de moiti leur ratio cot logistique/consommation en 5 ans... Quelles que soient les motivations qui prsident un schma directeur logistique, ce dernier devra rpondre aux 4 indicateurs cls business rendant compte de la contribution de la logistique/Supply Chain au business : service, cot, rotation des stocks et rentabilit des actifs.
18.1.2 Consistance du schma directeur

Place de la logistique dans lorganisation Le plus souvent les schmas directeurs ne remettent pas en cause la place de la logistique dans lorganisation. La cration de directions logistiques centralises la place de services rgionaux ou par filires rsultent rarement dun schma directeur logistique. Au contraire, cest souvent le schma directeur logistique qui rsulte de la cration dune direction logistique et de la dsignation dun homme pour conduire la politique logistique de lentreprise.
Cependant, la mise en place dun nouveau rseau logistique est parfois loccasion de redfinir les liens hirarchiques et de rationaliser des organisations qui sont souvent en ce domaine le fruit de lhistoire et de besoins successifs. En ralit refonte de lorganisation logistique et schma directeur sont trs lis et peu importe qui prcde lautre. Il nest cependant pas rare quun diagnostic logistique soit lorigine du repositionnement de la logistique et par exemple de son intgration au sein dun comit de direction et dun schma directeur.
701
La remise plat des cahiers des charges service Un input fondamental de llaboration de schmas directeurs logistiques est lvolution des cahiers des charges service. Une tendance lourde voque prcdemment est de passer dune logique mono service la segmentation des services. Celle-ci peut sappliquer des types de clients (volume, criticit, approche collaborative,), de pays (en fonction des canaux de distribution ou de niveau des infrastructures,), ou encore des produits (catgorisation ABC sur le volume, la valeur, la frquence,). Ds lors il sagira de redfinir les niveaux de service par exemple en matire de dlai et de disponibilit (taux de service) sur chaque segment identifi. Les SLA (Service Level Agreements) sont des inducteurs essentiels de refonte et dlaboration de schmas directeurs logistiques.
Redfinition des objectifs stratgiques de la logistique La ralisation dun schma directeur logistique conduit naturellement sinterroger sur les objectifs stratgiques de la logistique. Mais lon notera l encore que lanalyse des objectifs rels du recours des schmas directeurs logistiques montre bien que cette redfinition des objectifs stratgiques est au moins en germe dans la dcision dy procder. La participation au projet de consultants de haut niveau, la cration, comme on le verra, dun comit de projet transverse et les questions mmes que lon sera amen se poser dans la prparation des scnarios conduiront presque ncessairement mettre plat ces objectifs stratgiques et implicitement les redfinir. Redfinition des objectifs oprationnels de la logistique Raliser un schma directeur logistique est, comme on le verra, se poser beaucoup de questions sur les objectifs oprationnels de la logistique. Il va falloir dterminer par segment de produits, voire mme par produit, quels dlais de livraison, quel taux de service, quelles procdures durgence, quels procdures dchange standard ou de rparation, quels services logistiques particuliers doivent tre assurs par catgorie de clients. Cest souvent une tche difficile mais indispensable car lentreprise vit trop souvent sur des habitudes en ce domaine et la sparation entre marketing, direction commerciale, logistique et production nincite pas de telles analyses transverses. Organisation structurelle du rseau logistique Cest le point essentiel dun schma directeur logistique. Tout ce qui est prsent ici concerne essentiellement des entreprises amenes redfinir un rseau logistique plusieurs niveaux et plusieurs entrepts ou plates-formes. Les progiciels utiliss pour la ralisation dun tel schma sont orients sur loptimisation de ces choix. Choix entre sous-traitance et oprations directes Cest lune des raisons les plus frquentes des schmas directeurs et cest un point quil est difficile de ne pas prendre en compte actuellement parmi les diffrentes hypothses possibles. Horizon du schma directeur Lhorizon du schma directeur est trs variable selon les entreprises et il peut mme tre diffrent entre le dbut et la fin du projet de schma directeur. Si, en effet, il apparat lissue du schma directeur quun scnario dorganisation est susceptible dentraner des gains trs importants et que ce scnario peut tre mis en uvre relativement rapidement (en 6 mois par exemple), il pourra paratre inutile de diffrer sa mise en uvre. En phase dtude cependant, on retiendra le plus souvent un horizon de 3 5 ans qui est ce que lon considre comme un horizon logistique normal pour beaucoup dentreprises, bien que cette horizon de visibilit tende se rduire depuis quelques annes Cependant certaines entreprises peuvent avoir une planification stratgique plus long terme et souhaiter en tenir compte dans la dfinition de leur organisation logistique. Cest le cas particulirement des planifications stratgiques concernant le dveloppement dans des pays nouveaux. Il est vident quune entreprise franaise qui compte dvelopper ses activits de production et de commercialisation progressivement sur 15 ans dans un ensemble de pays ne
702
18.2 Principes gnraux
devrait pas organiser son schma logistique comme sil ne concernait que des units de production franaises et le march actuel. Elle sera vraisemblablement amene organiser sa production au niveau international avec ventuellement une spcialisation et devra prvoir long terme les volutions qui en rsulteront dans son organisation logistique de production et de distribution. On tend actuellement rutiliser systmatiquement le modle conu pour raliser le schma directeur logistique. Une quipe trs lgre peut ainsi priodiquement rutiliser ce modle aprs actualisation et prendre en compte des nouveaux besoins. Le schma directeur logistique tend ainsi devenir une fonction quasi permanente de la direction logistique qui conserve lexprience stratgique logistique de lentreprise.
18.2 Principes gnraux

La ralisation dun schma directeur logistique, ou quelque autre nom que lon voudra lui donner, peut tre extrmement complexe et faire appel des outils sophistiqus, mais elle repose toujours sur quelques principes simples et de bon sens : Le schma directeur logistique dune entreprise est un projet majeur, de plus en plus souvent stratgique et qui doit faire appel toutes les techniques habituelles dun projet de cette importance. Il faut avoir une connaissance aussi dtaille que possible du systme logistique existant, de ses flux, de ses stocks, de ses cots et de ses performances. Particulirement, il faut pouvoir dterminer des flux homognes de produits, homognes quant leurs caractristiques logistiques (poids, valeur au kilo, mode de conditionnement et de transport), quant aux besoins logistiques ncessaires (quantits, dlais en jours et mmes horaires, taux de qualit de service, etc.), et quand leurs modalits dapprovisionnement ou de fabrication. Il faut avoir cette connaissance tout au long de la partie de la supply chain que lon matrise, indpendamment des directions et services de lentreprise elle-mme. On ne construit pas un schma directeur logistique sur une partie de la chane mais pour sa totalit. Ceci implique quun schma directeur logistique est ncessairement un projet transverse qui doit normalement impliquer une grande partie de lentreprise. La ralisation dun schma directeur logistique est pratiquement toujours une recherche doptimisation et comme toute recherche de ce type, on se heurte rapidement des difficults combinatoires pour lesquelles il faut souvent faire appel des programmes spcialiss. Lactivit logistique nest que pour une part une activit qui sexerce sur des produits. Cest aussi une activit de transfert et de traitement dinformations. Linformatique est le premier outil de ralisation dun tel schma. Cest aussi une contrainte pour les ralisations envisages. Ces principes de bon sens ne font pas une mthode mais ils permettent de distinguer les diffrentes approches ncessaires la ralisation dun tel schma. On distinguera donc : Des mthodes gnrales de gestion de projet ; cest ce que nous aborderons sommairement sous le titre Organisation du projet au paragraphe 18.4.
703
D
18.3 La mthode SCOR
Une mthodologie gnrale que lon sefforcera de dcrire ici, caractristique dun tel projet logistique mais qui doit sadapter au contexte et aux objectifs de lentreprise ; elle sera lobjet du paragraphe 18.5. Des mthodes danalyse rigoureuses et standardises pour que lon soit capable de dcrire et de mesurer aussi bien les procdures et les flux existants que ceux que lon envisage de modifier ou de crer. Nous prsenterons seulement la mthode SCOR qui nous parat actuellement la plus approprie de telles analyses de supply chain, et surtout qui bnficie du maximum dexprience en ce domaine, au moins aux tats-Unis. Elle sera lobjet du paragraphe 18.3. Des mthodes de modlisation mathmatique capables de dterminer des optimums ; si lutilisation de mthodes informatiques simpose pour rsoudre de tels problmes, on a le choix entre beaucoup de progiciels qui font cependant appel des outils de mme nature, programmation linaire et leurs algorithmes doptimisation et bases de donnes gographiques. On ne prsentera pas ces mthodes ici, mais on voquera leur emploi tout au long de la description des tapes de la mthodologie gnrale. Cette approche permet de coupler les modles utiliss pour optimiser une situation logistique (comme par exemple un rseau de distribution ou un entrept) et les processus dlaboration budgtaire qui sont sous contrle de la direction financire. Ce couplage nous apparat totalement majeur car il permet de positionner la logistique comme contributrice des objectifs financiers de lentreprise. Un tat de lart propre chaque type dentreprise : logistique de flux ou de soutien, producteurs, ou distributeurs, secteur de production, march, etc. Il nest pas possible de dcrire ltat de lart de chacun dentre eux ici, mais le prsent ouvrage sest efforc den prsenter quelques exemples et le lecteur devra garder lesprit ce point essentiel quil nest pas question pour raliser un tel schma dignorer ltat de lart de sa profession et particulirement ce que font les best-in-classes, quitte innover mais seulement aprs avoir bien compris les particularits de chaque logistique.
18.3 La mthode SCOR

La mthode SCOR et le Supply Chain Council (SCC) ont dj t voqus au chapitre 16 propos du benchmarking. Ce qui nous importe ici est de comprendre comment est construit le rfrentiel qui permet chaque entreprise de construire un modle progressivement dtaill de ses procdures, de ses flux et de son organisation. Cette approche permet de formaliser le niveau de maturit de la logistique/supply chain management au sein de lentreprise, didentifier les cibles vises et de formaliser les carts entre situation actuelle et future et par consquent les projets qui constitueront les business programmes et les programmes supports dun PMT ou dun schma directeur. Les figures qui illustrent cette prsentation sont empruntes et traduites dune brochure de prsentation du Supply Chain Council Overview of SCOR version 3.1 , et lon trouvera les rfrences du SCC en bibliographie.
704
18.3 La mthode SCOR
Quatre processus de management constituent le cur de SCOR et lon a prfr conserver ici les termes amricains, quitte les traduire, afin de respecter la prsentation du Supply Chain Council avec (figure 18.1) : Plan : planifier ou piloter selon les cas (chelle de temps diffrente). Source : approvisionner depuis un fournisseur interne ou externe. Make : fabriquer, assembler, produire. Deliver : livrer, fournir, opration inverse de Source.
Plan
= Planifier, piloter
Source = Approvisionner
Plan
Make = Fabriquer Deliver = Livrer
D
Deliver Source Make Deliver
Source
Make
Deliver
Source Make Deliver Source
Fournisseurs de vos fournisseurs
Fournisseurs Internes ou externes
Votre entreprise
Clients Internes ou externes
Clients de vos clients
Figure 18.1 Les quatre processus de base de SCOR ( 2001 Supply Chain Council).
Chaque intersection de deux processus dexcution (Source-Make-Deliver) est un lien de la supply chain : un processus dexcution transforme ou transporte des matires premires et/ou des produits ; chaque processus est un client du processus prcdent et un fournisseur du processus suivant. Les processus de planification managent ces liens fournisseurs-clients : le processus de planification (ou pilotage) balance la supply chain, cest-dire assure les quilibres entre les entres et les sorties pour chaque priode de temps ; chaque intersection de deux processus dexcution demande un processus de pilotage ou de planification. On a prsent au chapitre 1 une carte des tats-Unis sur laquelle apparaissaient les principaux flux logistiques dune entreprise de construction
705
18.3 La mthode SCOR
dordinateurs : ACME (voir figure 1.8). Deux grandes familles de flux logistiques apparaissaient sur cette carte : la production et la vente par ACME de micro-ordinateurs portables et la distribution par intgration des micro-ordinateurs de bureau de semi-conducteurs produits par LACME Tawan en mme temps quil les produit pour la famille prcdente. Le diagramme propos figure 18.2 prsente selon la mthodologie SCOR (version 3.1) aux niveaux 1 et 2, la premire famille de processus (entoure sur la carte de la figure 1.8 par un rectangle en pointill).
P1 D3 ACME Taiwan P2 P3 P4 P2
P1
P4
P2
D2
S1
D2
S1
M1
D1
S1
D1
S1
D1
Fabricant de semiconducteurs Fournisseur des fournisseurs
Distributeur de semiconducteurs
Fournisseurs
ACME
Clients
Clients des clients
Figure 18.2 La supply chain dACME (exemple ralis par SCOR 2001 Supply Chain Council).
On reconnat dans chaque flche les quatre processus types : Source (S), Make (M), Deliver (D) et Plan (P). Le numro qui suit, par exemple 2 dans D2, prcise seulement la nature du processus : ainsi D2 = Livraison pour une commande particulire par opposition D1 qui est une Livraison sur stock . Ces processus correspondent au niveau 2 de SCOR et sont dtaills dans le tableau 18.1.
Tableau 18.1 Source S1 : Source sur produits stocks S2 : Produits sur commande S3 : Commande dingnierie 706 Make M1 : Make pour stocks M2 : Make sur commande M3 : Ingnierie sur commande Deliver D1 : Deliver sur stock D2 : Deliver sur commande D3 : Deliver ingnierie sur commande
18.3 La mthode SCOR
Lactivit de lACME pour cette famille consiste approvisionner des semiconducteurs (Source = S1), fabriquer les portables (Make = M1) et les distribuer (Deliver = D1) ; cela est reprsent par les trois flches S1, M1 et D1 lintrieur de la colonne ACME. Cependant lACME doit aussi piloter ces activits et cest ce qui apparat sur les flches situes au-dessus des prcdentes avec le pilotage ou la planification des approvisionnements (Plan = P2), le pilotage ou la planification de la production (Plan = P3) et le pilotage ou la planification de la distribution (Plan = P4). Cest ce que reprsentent les trois flches P2, P3 et P4, situes au-dessus des prcdentes dans le cadre ACME. Le pilotage ou la planification gnrale de la supply chain dACME est exprim par la flche P1 qui reprsente le pilotage de P2, P3 et P4. Cependant, un des principes de base de SCOR est que lon doit reprsenter la supply chain depuis les fournisseurs des fournisseurs jusquaux clients des clients . Cest ce qui apparat dans les colonnes Fournisseurs , Fournisseurs des fournisseurs , Clients et Clients des clients avec : D2 pour un fabricant externe de semi-conducteurs, fournisseur de fournisseur ; D3 pour lusine ACME de Tawan, fabricant interne de semi-conducteurs, fournisseur interne ; S1, D2 pour le distributeur du fabricant externe de semi-conducteurs, fournisseur externe ; S1, D1 pour le ou les distributeurs des portables, les clients ; S1, D1 pour les dtaillants des portables, les clients des clients. Bien entendu, lentreprise ACME na pas la matrise de lensemble de sa supply chain. Si par la suite daccords de coopration, elle devenait capable de piloter lensemble de la supply chain comme une entreprise virtuelle, il conviendra de rajouter un nouveau niveau de pilotage de lensemble de la supply chain comme prsent figure 18.3. Bien entendu, la mthode ne peut rester ce stade de gnralit et chaque processus de niveau 1 ou 2 (reprsent par une flche sur la figure 18.3) doit tre dcompose en plusieurs sous-processus de niveau 3, comme prsent figure 18.4. Chacun des sous-processus peut ensuite tre dcompos par une analyse hirarchique traditionnelle (figure 18.5). On descend ainsi progressivement jusquaux niveaux 5 et 6, ce qui permet de reprsenter lensemble des processus de la supply chain de lentreprise avec des mthodes standardises. Lobjectif de SCOR nest cependant pas seulement dtablir une description fonctionnelle dune supply chain, mais aussi de construire partir dun rfrentiel standardis, une mtrique , ensemble dindicateurs quantitatifs coordonns. chaque niveau danalyse, on va donc trouver des indicateurs de performance calqus sur la structure danalyse de la supply chain, telle lanalyse du niveau 0 prsente figure 18.6. On pourra trouver les mmes indicateurs aux niveaux 1, 2, etc., mais limits chacun une partie de la supply chain ou des indicateurs plus spcifiques dune activit particulire. Rciproquement, les indicateurs dun niveau sont obtenus par agrgation des donnes du niveau infrieur.
707
D
18.3 La mthode SCOR
P1
P1 D3 ACME Taiwan P2 P3 P4 P2
P1
P4
P2
D2 Fabricant de semiconducteurs
S1 Distributeur de semiconducteurs
D2
S1
M1
D1
S1
D1
S1
D1
Fournisseur des fournisseurs
Fournisseurs
ACME
Clients
Clients des clients
Figure 18.3 La supply chain dACME ( 2001 Supply Chain Council).
S1 Source sur produits stocks
Entres
Plans d'approvisionnement Recompltement S1.1 S1.2 Rception du produit S1.3 Contrle du produit
Elments de procdure
Programme d'expedition
Sorties
Commandes Dtermination de l'emplacement Prise en stock Etc.
Avis de rception
S1.4 Mise en stock du produit
S1.5 Autoriser le paiement
Inventaire
Figure 18.4 Exemple de sous-processus de niveau 3 (exemple prsent par SCOR 2001 Supply Chain Council). 708
18.3 La mthode SCOR
Entres Elments de procdure Sorties
Plans d'approvisionnement Recompltement

S1.1
Programme d'expdition
S1.2
Rception du produit
S1.3
Contrle du produit
Commandes
Dtermination de l'emplacement Prise en stock Etc.
Avis de rception
S1.4 Mise en stock du produit S1.5 Autoriser le paiement
Inventaire
D
xxxxxxxxxxxxxxxxxx xxxxxxxxxxxxxxxxxxxx xxxxxxxxxxxxxxxxxx
xxxxxxxxxxxxxxxxxx
S1.4
xxxxxxxxxxxxxxxxxxxx xxxxxxxxxxxxxxxxxx
Figure 18.5 Exemple de niveau 4 (exemple prsent par SCOR 2001 Supply Chain Council).
Il est vident que SCOR nest pas une mthode universelle qui permet de rsoudre lensemble des problmes dun logisticien, mais cest incontestablement une avance dans le domaine de la supply chain en fournissant une approche transverse rigoureuse ce qui risque dtre autrement un simple vu dintgration. La mthode porte en elle implicitement une approche par famille de produit la fois marketing et logistique qui nest pas toujours vidente. En effet, si lon se contente de construire son modle SCOR partir de la reprsentation cartographique des flux comme on le suggre souvent, on risque de regrouper des flux de natures trs diffrentes que lon aurait intrt sparer de faon mieux mesurer la performance de leur traitement par rapport la demande. Il y a donc un effort important faire pour analyser ses flux sous le double aspect de leurs caractristiques logistiques et des demandes correspondantes. Bien entendu, on ne peut aller jusqu isoler chaque client et il y a un quilibre trouver qui suppose une rflexion stratgique laquelle il est ncessaire dassocier lensemble du management de lentreprise. Il sera ensuite possible de simuler des modifications de la chane logistique pour certaines catgories logistico-commerciales. SCOR est une mthode en cours dlaboration pour laquelle il manque encore un certain nombre dlments et quil faut le plus souvent adapter. Par exemple,
709
18.4 Organisation du projet
Niveaux 0
Exemple d'application SCOR Supply Chain
1 Plan ... Source Make Deliver
Indicateurs niveau 0
Performance de livraison Taux de satisfaction commandes Temps de rponse Flexibilit de la production Cot total logistique Productivit en valeur ajoute Cot des retours Temps de cycle cash to cash Nombre de jours en stock Rotation de l'actif
Clients Qualit Flexibilit

X X X X
Internes Cots Actif
X X X X X X
Figure 18.6 Indicateurs de performance du niveau 0 ( 2001 Supply Chain Council).
il nexiste pas encore de processus de retours et la plupart des entreprises qui traitent des flux importants de retours ont d crer leurs propres adaptations. Mais SCOR est incontestablement, de lavis de tous ceux qui lont utilise, une mthode fdratrice qui oblige tout le monde parler le mme langage au sein de la ou des supply chains de lentreprise. Le revers est que cette rigueur nest pas ncessairement facile obtenir. On notera cependant quil commence exister des programmes de simulation informatique qui peuvent aider modliser son entreprise, tel celui de la socit Gensym de Cambridge (Massachusetts) qui permet : de construire une reprsentation dune supply chain partir des concepts SCOR ; de spcifier des cots, quantits de produits, dlais, demandes, etc. ; de simuler le fonctionnement de la supply chain ; de mesurer la performance de la supply chain en utilisant les mtriques SCOR ; de refaire les mmes oprations en simulant des modifications dans la supply chain.

18.4.1 Assistance extrieure ou non ?
Doit-on faire appel un prestataire extrieur pour aider lentreprise tablir son schma directeur logistique ? Thoriquement, ce nest pas indispensable ;
710
pratiquement beaucoup de grandes entreprises y ont recours. On a vu en effet que la dtermination dun rseau optimal supposait lutilisation dun progiciel spcialis souvent de programmation linaire dont lentreprise naura besoin qu loccasion de ltablissement de son schma ou exceptionnellement lors de ses rvisions1. Bien entendu de grandes entreprises peuvent disposer de cellules de recherche oprationnelle capables de raliser de tels modles mais la connaissance des cots de transport, des normes pratiques de picking et de manutention, des rfrences dautres entreprises comparables donnent un avantage aux quipes spcialises de certains grands cabinets de conseil ou des experts faisant autorit en ce domaine. Dautre part les services logistiques des entreprises ont souvent pour cadre des spcialistes de la logistique oprationnelle, efficaces et comptents mais peu enclins des rflexions stratgiques. Le responsable de la logistique qui veut tablir un schma directeur aura donc souvent tendance sassurer la prsence dun conseil ayant des comptences complmentaires de celles de ses chefs de service. Enfin, de tels schmas conduisent souvent des dcisions difficiles de fermeture de sites. Les responsables ont parfois tendance se protger en faisant appel des experts extrieurs qui pourront parfois mieux queux-mmes exposer leur propre point de vue auprs de la direction gnrale...
D
18.4.2 Organisation de projet

La ralisation dun schma directeur logistique a le plus souvent besoin dune organisation de projet avec un comit de projet et une quipe de projet. Il va de soi que la taille de lentreprise et ses habitudes de management sont dterminantes. On ne peut indiquer ici que ce quon rencontre le plus souvent dans les grandes entreprises.
Comit de projet
Le comit de projet (ou comit de pilotage ou nimporte quel autre nom suivant les habitudes de lentreprise) est prsid par la personne capable au sein de lorganisation dapprouver ce projet ou au moins de le prsenter la direction gnrale. Cette personne est entoure de ceux qui ont ncessairement leur mot dire sur la logistique qui, par nature, est une activit transverse. Suivant le type de logistique concerne (production, distribution, soutien, etc.), on trouvera en plus du responsable logistique, des reprsentants de la direction de la production et/ou de la direction commerciale et/ou du marketing, du service informatique (si un tel projet a un volet informatique important), de la maintenance pour un projet de logistique de soutien, du contrle de gestion qui peut tre lorigine dun tel projet. Un reprsentant de la direction des ressources humaines est souvent indispensable pour un projet qui peut avoir un impact fort sur le personnel logistique de lentreprise. Ce comit de projet qui reprsente le matre douvrage par rapport lquipe de projet, matre duvre, se runit priodiquement. Il pilote lopration,
1. Bien que la tendance soit utiliser ce progiciel comme un outil stratgique permanent (B.8.1.2).
711
valide les rsultats de lquipe de projet, suggre dventuelles rorientations et dcide des scnarios et options retenir.
quipe de projet
Lquipe de projet (ou cellule de projet, etc. selon les habitudes de lentreprise) est le matre duvre de la ralisation du schma directeur. Elle peut tre dirige par un cadre de lentreprise ou par un consultant externe. Il y a des avantages et inconvnients chacune des deux solutions. Un consultant externe investi dun mandat du comit de projet est indpendant de la hirarchie de lentreprise et des rseaux damiti et de relations de travail que constitue une entreprise. Il est dautant plus laise pour proposer les arbitrages dlicats que reprsente un schma directeur logistique entre les moyens logistiques, et particulirement les moyens humains, dune part, les cots du systme logistique dautre part et enfin les objectifs de service du systme logistique en termes de services la clientle ou la production, etc. Il bnficie dautre part du prestige de tout intervenant extrieur, trs diplm, riche dune grande exprience dans de nombreuses entreprises et pay cher. Il est soutenu en outre par celui qui est lorigine du projet et la fait venir pour donner un supplment de lgitimit managriale un projet dont les consquences sont le plus souvent en filigrane de la demande initiale. Le chef de projet appartenant lentreprise joue assez souvent sa carrire sur un tel projet. Quil ait t recrut lextrieur de lentreprise pour ses comptences logistiques ou que ce soit un cadre de lentreprise ayant une exprience importante, il sait que le schma directeur logistique sera pour lui un tremplin (en cas de succs, cest--dire datteinte des objectifs en quelques annes) ou une voie de garage (sil choue). Un cadre suprieur ambitieux, qui accepterait difficilement de consacrer plusieurs annes de sa carrire grer un service logistique, peut au contraire trouver un challenge dans la remise niveau de ce service. Sa connaissance de lentreprise et des rapports de force entre les directions, son ambition et son exprience peuvent faire merveille... Il doit avoir une comptence et une autorit reconnue et un soutien fort de la direction. Il anime lquipe de projet et les quipes spcialises ventuellement ncessaires. Il doit tre au moins mi-temps sur un tel projet. Il devra par la suite participer la mise en uvre du schma pendant plusieurs annes de faon pouvoir le ractualiser et constituer dune certaine faon la mmoire stratgique de la direction logistique. Le reste de lquipe est normalement constitu dagents de lentreprise ou provenant dun cabinet extrieur et qui effectueront, sous lautorit du chef de projet, des travaux dans les domaines suivants : collecte et validation des donnes, analyse de lexistant, segmentation, prvisions, simulations et optimisations, options et description des situations cibles, plans de migration, etc.
712
Des groupes de travail souvent transverses peuvent tre crs pour chacune de ces tches. La figure 18.7 montre la rpartition des rles des acteurs mobiliss dans le cadre dun schma directeur logistique.
Comit de Pilotage
Rle du comit de pilotage : Dfinition des orientations Validation du jalonnement projet Engagement des ressources
Directeur de Projet
Rle du chef de projet : Intgration fonctionnelle Validation des acquis Validation du plan de travail Validation dimplmentation oprationnelle Rle des groupes projet : Gestion des fournisseurs Validation des solutions Identification des risques au niveau fonctionnel Mise en uvre
Administateur de Projet
Rle dadministrateur de projet : Reporting Gestion des risques Gestion davencement, dlais et cots Gestions des contrats Gestion des configurations
D
Groupes Projet
Intervenants Internes
Intervenants Extrieurs
Rle des intervenants extrieurs : Apport dexpertise technique Traduction Ralisation des solutions Fournisseurs potentiels
Rle des intervenants internes : Apport dexpertise technique Formation Conception des interfaces avec lunit cible
Figure 18.7
Les fonctions supports des projets logistiques Il est utile de distinguer les acteurs simpliquant dans la gestion des contenus et ceux plutt mobiliss sur la gestion des contenants. Lintgrateur fonctionnel et lintgrateur oprationnel sont les deux fonctions cls associes aux contenus. La figure 18.8 donne les dimensions couvertes par les deux fonctions. Quant aux contenants, ce sont les fonctions dassistance matrise douvrage et dadministrateur de projet qui couvrent les principaux objectifs comme le montre la figure 18.9.
713
18.5 tapes
Oprateur fonctionnel
Primtre principal daction selon le cycle de vie du projet : phase de conception phase de ralisation phase de tests
Oprateur oprationnel
Primtre principal daction selon le cycle de vie du projet : phase de formation phase de mise en uvre phase de monte en charge
Missions : Assurer la cohrence dans la dfinition des diffrents champs fonctionnels composants de la solution Veuiller la qualit et compltude de la ralisation et la conception des solutions pr-dfinies Identifier et remonter les risques fonctionnels
Risques : non compltude fonctionnelle
Missions : Assister le chef de projet oprationnel dans sa mission de dfinition : du scnario de fonctionnement de la solution logistique en activit, des scnarios de transition et des solutions de secours du plan oprationnel et de monte en charge Identifier et remonter les risques oprationnels
Risques : risque dintgration
Figure 18.8 Fonctions des oprateurs fonctionnel et oprationnel.
Assistant matrise douvrage

Primtre principal daction selon le cycle de vie du projet : tout au long du cycle de vie du projet
Administrateur du projet
Primtre principal daction selon le cycle de vie du projet : tout au long du cycle de vie du projet
Missions : Faciliter le lien entre la matrise duvre et la matrise douvrage Assurer la visibilit sur le niveau de risque en termes technique, fonctionnel et contractuel Alerter les mambres du comit stratgique sur les risques encourus Proposer des solutions et participer aux arbitrages
Missions : Garantir la cohrence, la mise jour, lintgrit et laccessibilit de la base de connaissance du projet Assurer la traabilit des vnements et des documents Dfinir et mettre en place de workflows
Figure 18.9 Fonctions de lassistant matrise douvrage et de ladministrateur du projet.
18.5 tapes
18.5.1 Lancement du projet
Dans le cas o lon doit recourir un consultant extrieur, il importe de le choisir avec soin. Il doit avoir une exprience confirme en ce domaine et
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18.5 tapes
Avec ou sans consultant extrieur et sagissant dune opration transverse, le projet de ralisation du schma directeur doit faire lobjet dune dcision de la direction gnrale prcisant les objectifs du projet, sa dure, le responsable du projet et la composition et les responsabilits du comit de projet. Les moyens financiers ventuellement ncessaires doivent tre librs. Lquipe de projet doit prparer un planning de droulement de la ralisation du schma en distinguant les diffrentes phases, leurs dlais, les moyens mettre en uvre, les rsultats de chacune de ces phases et les dcisions qui seront alors prendre par le comit de projet. Ce plan de travail doit ensuite tre prsent au comit de projet et approuv. Une des options importantes quil convient de lever ds cette tape est limplication que lon attend des services logistiques existants. La perspective dun nouveau schma directeur logistique est souvent inquitante pour le personnel qui peut craindre des dcisions de fermeture dtablissements, de suppression demplois et de toutes faons de modifications des procdures, des habitudes, des horaires de travail, etc. On peut vouloir raliser ce schma directeur avec discrtion. On peut aussi vouloir impliquer les cadres de la logistique et mme les autres personnels une action pour laquelle on souhaite quau-del du schma lui-mme, ils mnent les amliorations proposes avec dynamisme et motivation. Or un des meilleurs moyens de motiver un agent la mise en uvre dune dcision est de lavoir associ dune faon ou dune autre la prise de dcision. Il y a donc l une option importante pour la ralisation dun schma directeur et qui doit tre leve ds son origine afin de lorganiser en fonction de cette option.
18.5.2 Analyse de lorganisation actuelle et des cots

La mise plat du systme logistique actuel, lorsquil y en a un, est une des premires tches raliser. Le systme logistique actuel va en effet jouer un quadruple rle pour la ralisation dun schma directeur logistique.
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disposer des progiciels ncessaires. On aura tout intrt en consulter plusieurs car les cots dintervention et la qualit des prestations peuvent tre extrmement diffrents selon les consultants. Limportance des rfrences antrieures est fondamentale. Il faut donc sassurer, avant tout choix, que le consultant que lon choisit a dj effectu un ou plusieurs schmas directeurs logistiques dans des entreprises comparables. Pour chaque intervention cite en rfrence, il doit pouvoir donner le nom et le numro de tlphone dun cadre de cette entreprise o il est intervenu, cadre qui acceptera de rpondre des questions sur cette intervention. On se fera expliquer ensuite en dtail le fonctionnement du progiciel propos avec les donnes quil conviendra dy faire entrer, les fonctions assures et les rsultats que lon peut en attendre. Il nest malheureusement que trop frquent que lon choisisse un cabinet de consultant sur la bonne impression dune rponse crite consultation et quelques entretiens sans vrifier chacune des rfrences indiques et chacune des caractristiques du logiciel propos. Le manque de professionnalisme dans le choix dun consultant a malheureusement un cot dautant plus lev quil porte sur la qualit de la prestation, donc du schma et finalement de la logistique de lentreprise sur plusieurs annes.
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1. Linfrastructure existante, les personnels de la logistique, le systme informatique existant, lorganisation et les procdures ne peuvent tre ignores. Ils serviront de point de dpart toute migration vers une autre organisation ventuelle. Cette migration devra tenir compte de ce qui existe. Pour effectuer un premier diagnostic rapide, on peut utiliser diffrents rfrentiels logistiques qui sappuient le plus souvent sur des questionnaires du type rfrentiel qualit permettant de mettre des points en fonction de rponses des questions sur les procdures logistiques de lentreprise. Il permet de dterminer au moins grossirement les points forts et les points faibles des procdures logistiques, mme sil nexiste pas de base statistique lorigine dun tel rfrentiel et si donc lon ne peut pas se comparer aux autres entreprises. 2. Le systme logistique actuel a un cot. Le futur systme devra avoir ventuellement un cot infrieur si lon cherche, ce qui est le plus souvent le cas, rduire les cots. Or le cot dun systme logistique nexiste pas en tant que tel ou tout au moins il nexiste qu travers des dfinitions comptables un certain horizon. On peut dcider dvaluer le cot financier dun stock 5 % par an du cot du stock moyen y compris ou non les frais dachat et de stockage. Mais on peut choisir aussi bien 15 %. Cest une dcision sur laquelle nous reviendrons. Le dlai damortissement dun matriel est une convention fiscale. On peut imputer ou non sur un entrept des frais de sige un taux ou un autre. Si un cot global de la logistique na pas de sens, on peut en revanche mesurer des diffrences de flux de dpenses pendant une priode de temps et avec certaines conventions partir dune situation de rfrence qui est la situation actuelle1. (Tout cela ne signifie pas quil est impossible de comparer les cots logistiques de deux entreprises, mais quil faut les comparer avec une trs grande prudence.) On pourra rutiliser des donnes issues des pratiques actuelles, par exemple les rgles de facturation des transporteurs avec qui on travaille dj, mais il nest pas sans intrt de procder un examen de ces donnes par comparaison par exemple avec une base de donnes de cots de transports telle quen grent certains cabinets de consultants. 3. Il existe, dans le systme actuel, un certain potentiel de progrs mme sans modification du rseau. Il est indispensable de bien mesurer ce potentiel. Si le nombre de lignes de commande traites chaque jour par chaque agent de picking dun entrept est trs infrieur ce quil est pour des matriels et des expditions comparables dans la moyenne des entrepts, il ne faudrait pas garder le ratio actuel comme base du rendement du futur systme, mais commencer chercher pourquoi ce ratio est si faible et comment on peut lamliorer raisonnablement. mme si on ne changeait pas la structure du rseau. Ce sera lobjet de la phase Benchmarking et tudes doptimisation . On notera que dans une grande entreprise, il existe toujours des projets damlioration en cours ou des tudes sur ce thme lintrieur des services logistiques. Il est vident que lquipe de projet doit sapproprier cette exprience en tenant le plus grand compte des tudes qui nont pas dbouch sur
1. Voir sur les principes de dfinition de cots industriels et de cots logistiques en particulier, le paragraphe 16.5.
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des ralisations ou des projets qui nont pas russi. Il y a souvent des raisons implicites ou explicites ces checs et il est important de les identifier pour ne pas les rpter. 4. La quatrime raison pour laquelle cette tude de la situation actuelle est importante est quelle va servir calibrer ou caler le modle que lon utilisera dans les scnarios concernant lavenir. De la mme faon quen prvision court terme, on commence par tester le modle que lon a paramtr de lvolution dun article sur le proche pass avant de lextrapoler lavenir, on ne peut utiliser un modle sans lavoir appliqu la situation actuelle afin den vrifier la pertinence. Ce sera lobjet de la phase Modlisation et calibration du modle . Les donnes recueillir sont de diverse nature ; en voici un exemple pour un schma fournisseur / entrepts stockeurs / plates-formes / clients sans retours ni livraisons directes avec transports sous traits : caractristiques des segments en termes de lois de consommation, taux de service, volume, poids, etc. ; localisation des fournisseurs ; localisation des entrepts stockeurs ; localisation des plates-formes ; analyse des flux fournisseurs/entrepts par segment ; conditions des marchs passs avec les fournisseurs (dlais, prix selon quantits, etc.). Il va de soi que les livraisons franco doivent tre dcomposes pour dterminer un cot de transport ; tarification et cots des transports fournisseurs/entrepts ; moyens en locaux, personnel et matriel et cots associs des entrepts y compris assurances, impts, taxes, divers ; ratios de traitement des flux par segments et par entrept (par exemple rception, entre palettier, sortie palettier, picking, contrle, emballage, expdition, autres) ; analyse des stocks moyens par segment et entrept stockeur ; analyse des flux entrepts stockeurs/plates-formes par segment ; tarification et cot des transports entrept/plates-formes ; moyens en locaux, personnel et matriel et cots associs des platesformes, y compris assurances, impts, taxes et divers ; ratios de traitement des flux par segments et par plates-formes (par exemple rception, expdition, autres) ; tarification et cots des transports tournes plates-formes-clients ; cots informatiques et rgles dimputation aux units de segment ; cots de structure et rgles dimputation aux tablissements et segments ; rgles dvaluation des cots financiers de stock ; rgles dvaluation des cots dobsolescence par segment, etc. Le recueil de ces donnes doit se faire travers beaucoup de services diffrents de lentreprise et risque de traner en longueur, mme si une grande partie dentre elles sont extraites des diffrents fichiers informatiques. Le
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soutien de la direction gnrale et le respect dun planning trs strict sont des conditions du succs.
18.5.3 Segmentation, objectifs et analyse prvisionnelle de la demande

Un schma directeur logistique repose sur des prvisions moyen terme (2 5 ans et parfois plus). Ce sont bien videmment des prvisions de besoins. Si lentreprise na que peu de produits mais cest une situation de plus en plus rare ou darticles grer, on peut tablir une prvision pour chacun des articles. Il est bien vident cependant que cela va multiplier les calculs et sil y a beaucoup darticles (plusieurs milliers par exemple), on nest pas capable de traiter un modle de programmation linaire incluant autant darticles. Il va donc falloir segmenter la demande en un certain nombre de catgories darticles ayant des caractristiques communes : mmes catgories de tailles et/ou de poids avec les mmes modes de manutention (palettes, colis, etc.) de faon pouvoir utiliser les mmes normes de facturation de transport et de manutention ; mme profil de demande en taux de service, tendance, variations saisonnires, loi de consommation et cart-type de faon pouvoir en dterminer les stocks avec les mmes rgles de paramtrage ; mme types dutilisateurs internes et mme dlais de livraison ; la demande dun certain article pour des travaux programms 15 jours nest pas la mme que les demandes dun mme article pour des besoins de maintenance quelques heures ; mme ordre de grandeur de valeur unitaire ; mme dlai et mme mode dachat et dapprovisionnement auprs des fournisseurs ; essentialits ; etc. On peut parfois distinguer des familles logistiques amont (ayant des caractristiques communes vis--vis des fournisseurs) et aval (ayant des caractristiques communes vis--vis de la demande) dautant que les units de transport, de stockage et de dlivrance peuvent tre diffrentes pour de mmes articles en amont (palette par exemple) et en aval (colis par exemple). Il faut cependant tre capable dassurer dans le modle les transitions entre les familles logistiques amont et aval. Un des points les plus dlicats est de dterminer la qualit du service que lon veut assurer et particulirement le dlai de livraison tenir par segment produit/client. Le point important nest pas de dterminer ce que veut le client en termes de dlai de livraison (il sera tent de vouloir des dlais trs courts satisfaits 99,9 % ), mais ce quil est prt payer pour la qualit du service. De celle-ci, dpend : le niveau des stocks et leurs emplacements, les modes de transport et donc leurs cots (avion, messagerie, affrtement, etc.). Ce travail de segmentation nest pas simple mais de lui dpendra une partie de la qualit des rsultats. Il est vident que les informations concernant la
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priode de rfrence (flux et stocks) doivent tre agrgs par segment pour pouvoir tre rutiliss ensuite lors de la calibration du modle. Une autre difficult de cette prvision est quil sagit dune prvision moyen terme et que les mthodes de prvision du court terme celles que lon utilise par exemple en gestion des stocks sont sans valeur sur des priodes de plusieurs annes. Les gestionnaires de stock ou acheteurs sont donc peu arms pour de telles prvisions et il faut sadresser aux spcialistes du marketing ou de la planification stratgique de lentreprise. Si lentreprise dispose dj dune planification stratgique moyen terme, une part importante du travail sera fait. Sinon, il faut runir un groupe de travail capable dtudier la segmentation des produits et leur prvision moyen terme. Un spcialiste de la prvision moyen terme, capable de rechercher les variables exognes significatives, sera le bienvenu lintrieur de ce groupe. Assez souvent, les difficults que lon rencontre prvoir les flux moyen terme obligent btir des scnarios alternatifs. En ce qui concerne les clients ou consommateurs des produits quils soient internes ou externes, il est ncessaire de segmenter cette clientle au moins par rgion pour pouvoir associer entrepts ou plates-formes et consommateurs.
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18.5.4 Modlisation et calibration du modle

Le schma logistique actuel doit tre introduit dans le modle quel que soit sa nature (programmation linaire, simple modle comptable, etc.). On introduit les formules dvaluation des cots et les paramtres correspondants. partir de l, on va obtenir un budget base 0 appel aussi baseline pour la priode de rfrence assez souvent lanne prcdente budget qui reprsente le budget actuel. Ce budget peut tre trs diffrent des prsentations budgtaires habituelles du service, mais il doit pouvoir tre recoup avec les donnes dont on dispose pour vrifier la calibration du modle. ce stade, il nexiste encore aucune optimisation ni par le modle, ni par le jeu damliorations envisages par des modifications de paramtres. Le modle doit pouvoir dterminer les divers cots (cots des stocks, cots de transport, cots de manutention, prparation des envois, expdition, gestion) partir de rgles quil convient de prciser avec soin. Ces rgles pourront tre revues la suite de la phase de benchmarking et doptimisation. Nous donnons ici quelques exemples de mthodes utilises en sachant quelles nont quune valeur dexemples de ralisation possible.
Cots de stockage
En ce qui concerne les cots des stocks, il convient que le modle dtermine le niveau ncessaire de chaque stock puis le cot de chacun de ces stocks. On pourra par exemple considrer trois stocks en valeur : un stock de scurit, un stock de transit, un stock outil.
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Les stocks de transit peuvent tre valus comme un certain nombre de jours de consommation correspondant un dlai de livraison. Si lon clate un stock en plusieurs de mme niveau, ce stock total de transit ne changera pas. Les stocks outils sont des stocks moyens entre deux rapprovisionnement, non compris le stock de scurit, en supposant que ces rapprovisionnement sont suffisamment rguliers sur la priode de calcul. Ils ne dpendent que du dlai moyen retenu entre deux commandes ; cest donc la moiti de la consommation entre deux rapprovisionnements : S0
= Cp ---------2
o S0 est le stock outil, C la consommation de la priode et p la priodicit des commandes. La priodicit des commandes est alors une variable que lon peut se fixer compte tenu de lexprience accumule, solution prfrable une dtermination par une formule de Wilson toujours discutable. Si lon clate ce stock en plusieurs de mme niveau, ce stock outil total ne changera pas. Le stock de scurit, si on loptimise avec la formule classique en considrant que la distribution de la consommation est normale, est donn pour chaque stock par la formule : SS
= k M C d
o SS est le stock de scurit, k le coefficient correspondant au taux de service choisi, M lcart-type (ou valeur MAD) pour la catgorie darticles et le stock considr, C la consommation de la priode pour le stock considr et d le dlai moyen de rapprovisionnement. Le dlai moyen de rapprovisionnement est le dlai actuel, mais il pourra tre intressant dtudier la sensibilit du modle sa rduction ou son allgement pour une ventuelle ngociation avec les fournisseurs. On prendra garde que le coefficient k nest pas le taux de qualit de service attendu et que lon peut obtenir grce une bonne gestion au jour le jour un taux de qualit de service suprieur au taux de service. Trs souvent, on ne connatra pas ces paramtres par stock puisque le but de la simulation est justement de tester successivement les diffrents nombres de magasins de mme niveau possibles. On peut alors calculer un stock de scurit global pour lensemble des magasins si les diffrents magasins ont des consommations peu prs rparties avec : SS = k M C n d o SS est le stock de scurit pour lensemble des magasins, k le coefficient correspondant au taux de service choisi, M lcart-type (ou valeur MAD) pour la catgorie darticles et lensemble des consommations comme sil ny avait quun seul stock, C la consommation de la priode pour lensemble des magasins, n le nombre de magasins et d le dlai moyen de rapprovisionnement.
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Il est ncessaire de calculer lcart-type de lensemble des consommations au moins sur un chantillon reprsentatif. Ce facteur est important car cest le seul qui va faire varier le stock total en fonction du nombre de magasins du systme. Ce nest videmment pas une fonction linaire mais si lon en veut une, lexprience montre quentre un certain nombre de magasins on peut ajuster une droite de rgression avec une bonne approximation. Il faut prendre garde cependant ne pas sortir des limites de lajustement. Pour la calibration du modle sur la situation actuelle, il nest pas toujours facile de rpartir le stock actuel entre les trois types de stock ; la solution la plus simple consiste considrer que le stock de transit et le stock outil sont ce quils doivent tre, compte tenu des paramtres utiliss et que la diffrence avec le stock rel constitue le stock de scurit dont on pourra alors dterminer le paramtre thorique k. Avant cette rpartition, on prendra soin cependant de diminuer ce stock des rossignols dont le cot de liquidation devront intervenir fictivement dans le cot dobsolescence (voir infra). Les cots de stock dpendent ensuite : du cot financier dimmobilisation du stock, du cot dobsolescence, du cot de stockage. Le cot de stockage peut tre un lment du cot dun magasin et lon peut donc faire entrer le volume du stock moyen par magasin comme un paramtre de ce cot. Le cot financier sera en gnral pris comme le taux dactualisation de lentreprise. On se souviendra des remarques faites cet gard sur les taux dactualisation (C.10.5) propos du cot de cycle de vie. Le cot dobsolescence dpend troitement des types de produits concerns et de leur gestion. On ne peut le connatre que par exprience en sassurant que les stocks actuels ne comportent pas une quantit importante de stocks morts qui auraient d faire lobjet de prvisions. Il faudra ensuite se demander lors de la phase de benchmarking et dtude doptimisation si on ne peut pas lamliorer par une meilleure gestion du stock et des prvisions.
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Cots de transport
Pour calculer les cots de transport, il faut trouver une mthode de calcul qui permette de dterminer les cots actuels de transport tels quils rsultent de la comptabilit analytique et qui puisse sadapter aux transports envisags par le modle. Sils sont dj sous-traits il sera relativement facile dtablir une formule de cot permettant de tenir compte des variations de volumes sur les diffrents segments. Sils ne le sont pas, il est possible soit denvisager une modification des moyens ncessaires et donc des cots par paliers, soit de faire comme si ces cots taient sous-traits, quitte introduire un coefficient supplmentaire pour la calibration du modle sur la situation actuelle. titre dexemple, la linarisation de ces cots de transport pour un programme linaire pourrait tre ralise par une formule de ce type pour les transports de tourne : y = ax + bxd
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o y est le cot du transport pour ce type de matriel et partir dune plateforme de distribution pendant la priode, x la quantit annuelle en tonnes dlivre partir de cette plate-forme ; a et b les paramtres propres cette catgorie de matriels et fonction du type de camion utilis, du cot de son utilisation, du volume de ce matriel et du taux de chargement ralisable, d la distance moyenne de la plate-forme aux points de livraison. Bien videmment cest cette distance qui va modifier les cots en fonction du nombre de platesformes. Elle peut tre calcule par le modle ou on peut la dterminer empiriquement en fonction de la connaissance que lon a du territoire et de la densit des points de livraison. Lajustement de a et b est un point clef dun tel calcul.
Cots des centres logistiques

Les cots des centres logistiques actuels peuvent tre dtermins par une approche de comptabilit analytique avec toutes les hypothses que cela implique. On devra cependant les faire varier en fonction de leur importance et, comme il sagit de charges fixes et variables, il faudra le plus souvent les calibrer dans certaines limites dactivit et donc de taille avec des moyens fixes et dautres proportionnels aux tches de manutention, picking, prparation, etc.
18.5.5 Benchmarking et tude doptimisation

Cette phase aurait pu tre ralise avant la modlisation et peut donc tre commence aussitt aprs la phase de segmentation. La phase de calibration peut cependant conduire remettre en cause certaines segmentations ou certaines de donnes de performance ou de cot et il est logique de placer loptimisation de la situation actuelle cette place. Il est tout dabord possible de comparer les rsultats des divers tablissements de lentreprise (entrepts, plates-formes, etc.) : cest ce quon appelle le benchmarking interne qui permet normalement de faire merger les meilleures pratiques (celles qui apportent les meilleurs rsultats). On comparera aussi les cots par segments (cot par unit de chaque segment) pour analyser les diffrences et dterminer des possibilits de gains par exemple en modifiant certaines contraintes non ncessaires. Il est aussi possible de comparer les ratios de performance et de cot avec ceux dautres entreprises, pas ncessairement dentreprises concurrentes mais dentreprises qui matrisent bien les procdures logistiques dans un environnement comparable. On va ensuite rechercher toutes les possibilits damlioration de la situation actuelle sans modification du schma logistique. Lapplication des meilleures procdures de certains tablissements tous les tablissements pourrait tre dj une voie de progrs important. Des actions damlioration faibles investissements, des modifications dhoraires, peuvent amliorer qualit de service ou cots. Il va de soi quil est possible au cours de cette phase de remettre en cause les contraintes que lon sest donn par segments de produits et de clientles. Ces contraintes doivent tre apprcis travers une sorte d analyse de la valeur pour juger de leur adquation aux besoins et aux cots quelles induisent. Des possibilits importantes damlioration de la rentabilit des installations logistiques, rsident dans lautomatisation des fonctions de tri et de prparation des expditions. De tels systmes reprsentent des investissements souvent
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levs de dizaines de millions de francs, mais il nest plus possible de ne pas les envisager dans un schma directeur logistique actuel. Ils doivent donc tre envisags comme des ventualits aussi bien pour lamlioration des installations actuelles que dans les scnarios de nouveaux schmas logistiques. Les actions doptimisation sans investissements importants peuvent jouer un grand rle car, elles seules, elles peuvent conduire amliorer la qualit du service et/ou diminuer substantiellement les cots avant mme que le changement ventuel de structure du rseau logistique ne soit mis en uvre, ce qui peut prendre parfois plusieurs annes.
18.5.6 Constitution de scnarios

La constitution des scnarios tester est la phase particulirement dlicate de la ralisation du schma. Les phnomnes dexplosion combinatoire interdisent en effet de prendre en compte toutes les possibilits dune situation pour rechercher le scnario optimal. Il est donc ncessaire, ds la constitution des scnarios, de rechercher une certaine optimisation. Les principales variables qui permettent de dterminer des scnarios sont : les hypothses de prvision qui peuvent tre elles-mmes des hypothses de planification stratgique traduites en termes dhypothses de demande par segment quantitativement et qualitativement (dlais, taux de service, etc.) ; il est frquent que lon doive tester chaque scnario travers plusieurs hypothses de demande, mais lon peut aussi rattacher certains scnarios seulement chaque hypothse de demande ; le nombre et lemplacement des entrepts et plates-formes, y compris des entrepts-plates-formes car les livraisons de certains segments vers certaines clientles peuvent se faire directement depuis le fournisseur ou depuis un entrept stockeur alors que certaines plates-formes peuvent stocker certains segments. Les localisations dans certains scnarios peuvent tre prdtermines par des analyses de barycentres ; le degr de sous-traitance dans les transports ; le degr de sous-traitance dans la gestion des entrepts et plates-formes ; des hypothses dobjectifs logistiques en termes de frquence de livraisons, taux de service, dlais des livraisons urgentes, etc. ; des possibilits davantages fiscaux ou de subventions dans le cas de certaines localisations. Derrire ces facteurs de dtermination de scnarios, se profilent des arbitrages explicites ou implicites entre : la prfrence entre des scnarios faible investissement (et cots forts) ou des scnarios fort investissement (et cots faibles). Cette prfrence nest pas indpendante des hypothses de degr de sous-traitance ; la prfrence entre le service apport au client et le cot de ce service ; la prfrence entre la matrise complte de son rseau logistique et la suppression de ce qui nest pas le mtier propre de lentreprise ; la prfrence entre le maintien demplois pour les salaris de lentreprise ou la suppression de ces emplois localement (avec possibilits de transfert) ou au niveau de lentreprise (reconversion ou licenciement) ;
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la volont ou non dexternaliser une partie de lactivit logistique pour crer une concurrence lactivit logistique interne. Une telle dmarche peut aller jusqu constituer le service logistique en une filiale appele travailler pour dautres entreprises un certain horizon. Rien de tout cela nest neutre et lon comprend que les scnarios proposs doivent imprativement recevoir laval du comit de projet avant mme dtre modliss.
18.5.7 Modlisation et analyse du rsultat des scnarios

La modlisation des scnarios consiste introduire dans le modle les paramtres reprsentatifs dun scnario et obtenir par calcul les cots totaux du scnario prvu pour chacune des priodes de calcul du modle. Certains modles sont cependant monopriode et demandent un passage particulier pour chaque priode ; dautres au contraire permettent denchaner plusieurs priodes successives. Les rsultats de ces modlisations sont des tableaux de cots et de niveau de stock qui demandent tre interprts. Il ne suffit pas en effet de comparer des cots globaux pour choisir un scnario. Les lments suivants peuvent tre pris en considration en outre de la dfinition mme du scnario : ratio cots/consommation ou CA selon les habitudes de lentreprise ; analyse dtaille des cots importance des investissements ncessaires (cration de nouveaux sites, rnovation, agrandissement et automatisation dentrepts, fermeture de sites avec dduction ventuelle des reventes de locaux, matriel, formation du personnel, reconversions, etc.) ; niveau des prestations assures (dlais et frquences, taux de qualit de service, procdures durgence, service aprs vente, etc.) ; risques de ruptures de stock. Il sagit l dune analyse complmentaire du choix de taux de service pour valuer les consquences du scnario sur non seulement la frquence des ruptures de stock ou retards, mais encore les impacts de ces ruptures et retards qui peuvent tre diffrents selon les scnarios ; risques vis--vis du personnel interne ou externe (impact dune grve) ; risques vis--vis du ou des partenaires (impact du dpt de bilan dun soustraitant) ; risques physiques (par exemple, consquences dun incendie ou dun blocage des routes la suite de mouvements sociaux ou dinondations) ; facilit et dlais de mise en uvre de chaque scnario : modifications ncessaires du systme informatique (possibilits, cots, dlais, risques) cet aspect informatique du schma peut devenir trs important compte tenu des dlais et des cots de la mise en place dun grand systme dinformatique logistique mme travers lutilisation de progiciels. Il suppose parfois la cration dun groupe de travail ad hoc qui aura pour rle dvaluer les consquences de la mise en place de chacun des scnarios sur le systme informatique de lentreprise ; difficults de mise en uvre du volet social du scnario (cots, dlais, risques) cest un point clef des politiques dexternalisation mais aussi de toute modification importante dorganisation ;
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dlais techniques de mise en place ; capacit revenir en arrire dans le cas de changements environnementaux drastiques ou de non ralisation des prvisions de volume ; consquences indirectes du scnario : sur la politique dachats et de relations avec les fournisseurs cet lment peut devenir primordial dans le cas dun schma directeur motiv par une mise en place du juste--temps avec les fournisseurs (avec ou sans EDI) ; sur la politique commerciale en dehors des aspects quantitatifs du niveau des prestations assures, le schma directeur peut tendre crer de nouvelles relations avec les clients travers lECR ou la mise en place dun systme EDI ; sur lorganisation de la production quand il sagit de logistique industrielle ; sur le climat social de lentreprise.
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18.5.8 tudes de sensibilit

Chaque scnario reprsente un choix dorganisation, mais aussi un faisceau dhypothses sur la demande, les cots, les capacits des hommes et de lorganisation atteindre certains objectifs, etc. On a vu que, en ce qui concerne les prvisions de la demande moyen terme, il tait souvent prudent de tester chaque scnario avec plusieurs hypothses. On peut gnraliser ces tudes de sensibilit pour connatre limpact sur les scnarios les plus intressants de la modification dune variable. On peut craindre en effet que loptimisation obtenue soit supprime par la modification ultrieure dun ou plusieurs facteurs. Il sagit de dterminer ce qui se passe si, par exemple : les cots de transport augmentent de 100 % voire de 200 %, la consommation dun produit augmente ou diminue dun certain pourcentage, tel changement de fournisseurs, par exemple remplacement par un ou plusieurs fournisseurs trangers, modifie les localisations, des changements surviennent dans la localisation de la demande (perte de certains clients importants, dveloppement des ventes dans certaines rgions, etc.), etc.
18.5.9 Dfinition de lorganisation cible

Il arrive un moment o lon doit choisir une organisation cible partir du ou des scnarios jugs les plus intressants. Cest une dcision qui appartient bien videmment la direction gnrale et cest le rle du comit de projet de faire des propositions partir des travaux du groupe de projet. La proposition peut tre entre plusieurs scnarios ou entre plusieurs variantes dun mme scnario, mais elle doit toujours tre accompagne dune analyse avantagesinconvnients de chacune des solutions proposes. Les facteurs clefs de succs de chacune des solutions doivent tre dfinis ainsi que les dlais prvisibles de mise en place compte tenu des facilits ou difficults des migrations raliser.
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18.5.10 Plan de migration

Le plan de migration nest pas la partie la plus facile dun schma directeur logistique ; cest aussi une des plus importantes. Les tches prcdentes ont permis daboutir une organisation cible par une approche rationnelle. Certains responsables logistiques pensent que lon peut spargner une dmarche aussi structure et coteuse. Pour eux, la structure cible peut tre dtermine simplement partir de lobservation de ce que font les entreprises les plus performantes et du bon sens. Il nen reste pas moins que les tapes prcdentes du schma ont une valeur de dmonstration et de dtermination prcise dobjectifs raisonnables. Les blue-sky approach, comme disent les Amricains 1 ne permettent pas dvaluer exactement ce que lon va gagner et perdre, mais lon peut concevoir que lon tudie seulement les scnarios qui paraissent les plus vidents par un examen de ce que font les entreprises les plus performantes, particulirement parmi les concurrents. La difficult est de mettre en uvre cette nouvelle organisation en partant de la situation actuelle. L encore plusieurs hypothses sont possibles : On peut vouloir mettre en place la nouvelle organisation dans un temps minimal sans tapes intermdiaires, ou au contraire procder par tapes sur plusieurs annes de faon se laisser le temps de rsoudre des problmes difficiles (volet social du changement, mise en place dun nouveau systme informatique, amlioration progressive des performances par des actions de soutien, ngociation de contrats de sous-traitance etc.). Dans le second cas, on doit se demander si le schma directeur cible doit tre connu lintrieur de lentreprise ou doit rester une vision moyen terme de la direction gnrale seule. Bien entendu, la faon dont les tudes de ce schma directeur logistique ont t menes lintrieur de lentreprise nest pas neutre vis--vis de cette option. Il apparat assez souvent plusieurs options de migration vers la structure cible, options entre lesquelles la direction gnrale devra choisir en fonction des priorits et du chemin critique, des risques techniques et humains, des investissements raliser, des bnfices attendus. Sur ce dernier point, on notera que lorsquun schma directeur logistique fait apparatre des bnfices substantiels obtenir de la mise en uvre de la nouvelle organisation, tout jour de retard la mettre en uvre est une perte. Il est alors tentant de dcider de la migration vers la nouvelle structure uniquement en fonction du chemin critique de la mise en place raliser. La tche essentielle de cette tape est alors de prparer un plan de passage de lancienne organisation la nouvelle avec un planning dtaill et un budget. On ne dtaillera pas ici les tches de mise en place, y compris ventuellement la fermeture ou la transformation profonde de certains tablissements. Elles dpendent bien videmment de la structure cible et de la situation actuelle. Rappelons cependant que le volet social dun tel projet ne doit pas tre sousestim avec :
1. Approche par ciel bleu , cest--dire approche de la rsolution dun problme avec la certitude que lon va dans le bon sens, mais sans savoir valuer exactement ce que lon va gagner.
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Bibliographie
son plan de communication, son plan de conversion et/ou de licenciement et/ou dembauche, son plan de formation. lissue de cette phase, il conviendra de refaire une valuation financire globale du projet avec un plan dinvestissement, une valuation des cash flow prvisionnels lhorizon du projet et un bilan prvisionnel des cuts et gains annuels pendant la dure de la mise en place et les premires annes de vie de la nouvelle organisation.
Bibliographie
LOGISTIQUE, ORGANISATION, INFORMATIQUE ET STRATGIE DE LENTREPRISE AURIFEILLE J.-M., COLIN J., FABBE-COSTES N., JAFFEUX C. et PACH G., Management logistique : une approche transversale, Litec, Paris, 1997. CHRISTOPHER M. et PECK P., Marketing logistics : customer service and supply chain strategy, ButterworthHeinemann, Oxford, 2nd ed., 2003. KAPLAN R. et NORTON D., The balanced scorecard : translating strategy into action, Harvard Business School Press, Boston, MA, 1996. MORANA J., Le couplage supply chain management-tableau de bord stratgique : une approche exploratoire, Thse de doctorat en Sciences de gestion, universit de la Mditerrane, Aix-enProvence, octobre 2002. MORANA J. PACH G., Quels indicateurs de gestion pour le projet logistique ? Revue Franaise de Gestion, n 147, 2003/6, pp. 185-198.
727
Conclusion
Conclusion
Conclusion
Comme nous lavions indiqu en introduction, la logistique est le matre mot de cet ouvrage. Nous en avons structur la seconde partie en faisant rfrence aux processus relatifs au Demand Chain Management et au Supply Chain Management mais si un jour nous devions accoler un terme complmentaire au terme logistique et ce, sans le remplacer, nous choisirions certainement le terme de Value Chain Management. En effet, lapproche Value Chain Management apporte les dimensions stratgique, tactique et oprationnelle tout en prenant en compte les interfaces intra et interentreprises. Les fondamentaux de la logistique au niveau de ce que nous appelons les thormes de la logistique sont plus que jamais dactualit. En revanche, il ne fait aucun doute que les problmatiques dont la logistique fait actuellement lobjet se renforcent. Nous pensons que plus que le juste--temps, cest la juste valeur que la logistique doit sattacher gnrer. Le trade-off entre service, cot, stock et actifs investis est crucial pour assurer une conomie optimale des chanes logistiques. Laugmentation du cot de lnergie qui connat des sommets jamais atteints en ce milieu de lanne 2008, la prise de conscience des impacts environnementaux et la rglementation qui en dcoule ou en dcoulera une chance rapproche, les volutions du comportement du consommateur, les concentrations et les spcialisations des entreprises sont autant de facteurs de transformation des chanes de valeur et donc des chanes logistiques. Il faut sattendre des changements en profondeur et la logistique y a un rle crucial jouer. Notre double conviction cest quil est essentiel dune part que ces changements soient initialiss alors que les facteurs conomiques le permettent sans trop de rupture et que dautre part, des contraintes associes des mesures incitatives soient mises en place pour induire la conception et la mise en uvre des bonnes solutions. Sans contrainte, peu de chance de voir de nouvelles solutions se mettre en place. Beaucoup de ces solutions existent sur le papier. Le vritable enjeu sera de favoriser leur mise en uvre oprationnelle. Une libert rgule permettra de lancer les initiatives ncessaires et daccorder le temps ncessaire pour en tester loprationnalisation. Cest dans ce sens quil nous parat essentiel de construire les conditions dune vritable collaboration et intersection appuye par une comprhension mutuelle entre pouvoirs publics quils soient centraux ou locaux et acteurs conomiques individuels. Les systmes conomiques suivent le mouvement dun pendule en oscillation permanente et les solutions suivent. La logistique est compltement intgre aux conomies et constitue un secteur conomique part entire. Aprs avoir allong les distances entre les zones de production industrielle et les zones
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Conclusion
de consommation, il nest pas improbable que les acteurs conomiques rvisent cette stratgie et les organisations des chanes logistiques qui en dcoulent. Plus que jamais, la capacit dinnovation, de reengineering et de rapidit de mise en uvre oprationnelle des nouvelles solutions seront des qualits cls de lensemble des acteurs conomiques qui devront sadapter de manire agile et dynamique. Ce sont ces qualits que nous avons tent de vous faire partager et de vous transmettre pour que vous puissiez contribuer aux enjeux futurs.
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Sigles et abrviations
Sigles et abrviations Sigles et abrviations

ABC ABC/ABM ACM ADEPA AFSM AIAG ALLEGRO AMDEC ANIA AOG API APS ASL ASLOG B2B B2C CACES CAF CALS CEFACT CEN CFR CGM CGP CID CIDX CIF CIF (Mthode) (Mthode) Activity Based Costing Actions civilo-militaires Association pour le dveloppement de la productique et de lautomatisation Association franaise pour le service et son management Automotive Industry Action Group (Organisation des tats-Unis) Automatisation GENCOD des liaisons avec le langage dchange
Analyse des modes de dfaillance, de leur effets et de leur criticit Association nationale des industries agro-alimentaires Airplane On Ground Automate programmable industriel Advanced Planning System Analyse du soutien logistique (voir LSA) Association franaise pour la logistique Business to Business Business to Consumer Certificat daptitude la conduite en scurit Cot assurance et fret (INCOTERMS, voir CIF) Computer aided Acquisition and Logistic Support (ou Continuous Acquisition and Life Cycle Support) Center for Trade Facilitation and Electronic Business Comit europen de normalisation Cost and Freight (Cot et Fret, INCOTERMS) Computer Graphics Metafile (norme ISO) Cot global de possession Code interne distributeur Chemical Industry Data Exchange Code interne fabricant Cost, Insurance and Freight (INCOTERMS, voir CAF)
731
CIGE CIMIC CIP CMI CNR CNUD CNUF CPFR CPT CRM CRP CU DAF DBR DDP DDU DEIS DELFOR DEQ DES DESADV DFA DFM DFMA DFSCM DGA DGI DIB DIS DLC DRP EAM EAN ECR
732
Certificat international de garantie demballage Civil Military Cooperation (OTAN) Carriage and Insurance Paid to (INCOTERMS, Transports et assurances pays jusqu) Co-Managed Inventory (voir GPA) Comit national routier Code national unifi distributeur Code national unifi fournisseur Collaborative Planning Forecasting Replenishment Carriage Paid To (INCOTERMS, Port pay jusqu) Customer Relationship Management Continuous Replenishment Program (offre dIBM pour lECR) Charge Utile Delivered At Fronteer (INCOTERMS, Dlivr la frontire) (Mthode) Drum Buffer Rope Delivery Duty Paid (INCOTERMS, Rendu droits acquitts) Delivered Duty Unpaid (INCOTERMS, Rendu droits non acquitts) Dchets rsultant de labandon des emballages Delivery forecast Plan dapprovisionnement Delivery Ex Quay, duty paid (INCOTERMS, Rendu quai, droits acquitts) Delivery Ex Ship (INCOTERMS, Rendu sur navire jusquau port de destination) Despatch Advice Avis dexpdition Design For Assembly Design For Manufacturing Design For Manufacturing and Assembly Design For Supply Chain Management Direction gnrale de lArmement (du ministre de la Dfense) Direction gnrale des Impts Dchets industriels banals Dchets industriels spciaux Date limite de consommation Distribution Resource Planning ou Distribution Requirement Planning cart absolu moyen (voir MAD) European Articles Number Efficient Consumer Response
EDI EDIFACT EDLP ELA EPC EPOS ERP EUCIG EXW FAS FCA FCD FFT FIFO FMDS FMECA FOB FPL GALIA GED GENCOD GENDI GENFA GIFEC GMAO GMS GPA GPAO GTF GTIN ICPE ICS IED IETM IGES ILS
change de donnes informatises dition des factures Every Day Low Price European Logistics Association Electronic Product Code, systme de codification pour les tiquettes RFID Electronic Point of Sales Enterprise Resources Planning European CALS Industrial Group Ex Works (INCOTERMS, sortie dusine) Free Along Ship (INCOTERMS, franco le long du navire) Free Carrier at named point (INCOTERMS, franco transporteur) Fdration du commerce et de la distribution Fast Fourier Transformation Transformes de Fourier rapides First In First Out Fiabilit, maintenabilit, disponibilit, sret de fonctionnement Failures Modes Effects and Critically Analysis (voir AMDEC) Free On Board (INCOTERMS, franco bord) Fourth Party Logistics (4PL) Groupement pour lamlioration des liaisons dans lautomobile Gestion lectronique de documents Groupement dtudes de normalisation et de codification Groupement dtudes de normalisation des distributeurs Groupement dtudes de normalisation des fabricants Groupe industriel franais pour ltude de la commercialisation Gestion de maintenance assiste par ordinateur Grandes et moyennes surfaces Gestion partage des approvisionnements Gestion de production assiste par ordinateur Group of Terrestrial Freight forwarders Global Trade Item Number Installations classes pour la protection de lenvironnement Intgration de la conception et du soutien Interactive Electronic Documentation (voir aussi IETM) Interactive Electronic Technical Manual Initial Graphics Exchange Specification (norme du DoD) Integrated Logistic System Systme logistique intgr (voir SLI)
733
INCOTERMS International Commercial Terms Conditions internationales de ventes INRS INVOIC IPPC ISDF ISO ITE ITIGG IVO JAT JIT LCC LD LIFO LORA LOTI LSA LSAR LTL MAD MBF MCI MCO MDD MPC MPS MRP MTBF MTBCF MTM MTTR MVS NCS
734
Institut national de recherche et de scurit Invoice Facture Integrated Pollution Prevention and Control, directive internationale sur lenvironnement Institut de sret de fonctionnement International Standards Organization Installation terminale embranche International Transport Implementation Guidelines Group Immobilized Vehicule Order Juste--temps (voir JIT) Just In Time juste--temps (voir JAT) Life Cycle Cost Cot de cycle de vie United Load Devices (palettes aronautiques) Last In First Out Level Of Repair Analysis Loi dorientation sur les transports intrieurs Logistic Support Analysis Analyse du Soutien Logistique Logistic Support Analysis Record Enregistrement de lanalyse du soutien logistique Less than Truck Load Medium Absolute Deviation (voir EAM) (Mthode) Maintenance base sur la fiabilit Mthodologie de conception intgre Maintien en Condition Oprationnelle Marque de distribution (Mthode) Management par les contraintes Master Plan Schedule Manufacturing Resources Planning, ex Materials Requirement Planning Mean Time Between Failure Moyenne des temps de bon fonctionnement Mean Time Between Critical Failure Mesure des temps et mouvements Mean Time To Repair Moyenne des temps techniques de rparation Multi Vendor Service Niveau de couverture de stock
NFF NTF NTI NTIC OASIS ONG OPT OTED PC PDP PDV PGC PGP PHF PHU PID PIF PLV PMA POS PRICAT PTAC PTRA PUMP PVR QFD QR RAO RCM RDF RDH RFF RFID RL RMA ROI
No Fault Found (voir RAS) Nouvelles Technologies de la Formation Niveau technique dintervention Nouvelles technologies de linformation et de la communication Organization for the Advancement of Structured Information Organisations non gouvernementales Optimized Production Technology One Touch Exchange Die Point de Commande Plan directeur de production Point de vente Produit de grande consommation Profit global de possession Produits hors fabrication Produits hors dusage Proportionnel intgral et diffrentiel Parc industriel fournisseurs Publicit sur les lieux de vente Part Manufacturer Approval Point of Sales Price Catalog Catalogue des articles Poids total autoris en charge Poids total roulant autoris Prix unitaire moyen pondr Purchase Versus Redistribution Analysis Analyse comparative de lachat et du transfert Quality Function Deployment Quick Response Routage assist par ordinateur Reliability Centred Maintenance Recueil de donnes de fiabilit Reliability Data Handbook Manuel de donnes de fiabilit Rseau ferr de France Radio Frequency IDentification, identification des produits et des emballages par tiquettes radio-frquence Reverse Logistics Revolution in Military Affairs Return On Investment Dure du retour sur linvestissement
735
Ro-ro RTEF RTT RVA RWoH SAV SCC SCM SCOR SCR SGML SIE SIMMA SMED SLI SOLE SPC SRT SS SSCC TGAP TIPP TL TMAO TOC TPL TPM TPM TPV TRG TRM TRO TRR TRS
Roll-on roll-off, navire de transport de vhicules Rseau transeuropen de fret ferroviaire Rduction du Temps de Travail Rseau valeur ajoute Reliability Without Hermiticity Recherches sur la fiabilisation des cartes lectroniques Service aprs vente Supply Chain Council (voir SCOR) Supply Chain Management Supply Chain Operations Reference model Supplier Retailer Cooperation Standard Generalized Mark Up Language (norme ISO) Syndicat des emballages industriels Syndicat des industries de matriel de manutention Single Minute Exchange Die Systme logistique intgr (voir ILS) Society Of Logistic Engineers Statistical Process Control Services Rentres terminaux Stock de scurit Serial Shipping Container Code Taxe gnrale sur les activits polluantes Taxe intrieure de consommation sur les produits ptroliers Truck Load Techniques de maintenance assiste par ordinateur (Mthode) Theory Of Constraints Third Party Logistics (3PL) Total Productive Maintenance ou Total Productive Management Management productif total Third Part Maintenance Terminaux points de vente Taux de rendement global dune machine (ratio de la TPM parfois aussi appel TRS) Transport routier de marchandises Tarification routire obligatoire Tarification routire de rfrence Taux de rendement synthtique dune machine (ratio de la TPM parfois aussi appel TRG)
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TQC UC UCC UL UPC VAD VAG VHU VICS VMI VMR VOI XML ZLT
Total Quality Control Contrle de la qualit totale Unit consommateur Uniform Code Council Unit logistique Universal Product Code Vente distance Vhicule autoguid (AGV en anglais) Vhicules hors dusage Volontaries for Industrial Communication Standards Vendor Managed Inventory (voir GPA) Vendor Managed Replenishment Vendor Owned Inventory Extended Markup Language Zone logistique de thtre
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Index des sujets
Index des sujets

Index des sujets
A
ABC (analyse) 118, 120, 121, 123 achats 646 ADEPA 504 aronautique 508, 533, 543, 547, 571 agrgation (prvision par) 160 alas 173 allotement 49 AMDEC 502, 521 analyse ABC 118, 120, 121, 123 automatisation 75, 269, 273 automobile 217, 363, 379, 384, 515, 520, 543, 544, 576, 585 autoroutes de la mer 347 autoroutes ferroviaires 346
codes barres 569, 666 commande (quantit) 126, 143 commissionnaire 297 conditionnement 248, 647 conducteurs 295 consolidation de prvisions 195 conteneurs maritimes 259 contrat de transport 308, 320 convoyeurs 271 coopration 55, 88, 198, 633 coopration logistique 633 cot de commande 129, 137, 142 cot de possession 137, 482, 504 cot logistique 609, 612, 650, 720 CPFR 200, 431 cross-docking 413 cycle de vie 84, 169, 475, 491, 555
B D
B2B 7 B2C 6, 299, 438 B2C du transport 299 barmes dcart 142 barycentre 220 benchmarking 609, 649, 652, 722 biseaux 171 bullwhip effect 42, 95 business to business 7 business to consumers 6, 299, 438 dchets 577, 580 dlai de rapprovisionnement 126, 179, 184 dlocalisations 30 dernier kilomtre 54, 436 dveloppement durable 32 dimensionnement dun entrept 210 disponibilit 501 distribution (histoire) 77, 279, 391, 398 documentation 523, 533 DRP 77, 105, 386
C
cabotage 306, 347 caisses mobiles 261 camion 294 cartes lectroniques 553 certification des emballages 250 chargement-dchargement 240, 276 chargeur 297 chariots lvateurs 263 chariots sans conducteurs 270 charte qualit de la distribution 279 chronotachygraphe 296
E
e-business 441 change standard 572 cole de Toyota 72, 358, 376, 383, 384, 509, 734 ECR 79, 614 EDI 77, 138, 672 emballage 248 ensembliers automobiles 36 entrepts 203, 216, 233, 269, 287, 665 entreprises transactionnelles 80, 82
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Index des sujets
ESSTIN 504 tiquetage et codes barres 251, 690 externalisation 612
K
kanban 44, 73, 371
F
facteur exogne 162 facteur humain 197, 525 ferroutage 345 fiabilit 500, 502 flux synchrones 38 flux tendus 386 FMDS 500, 648 formation 523, 525, 527
L
linaires 398 lissage exponentiel 184 logistique humanitaire 473 logistique inverse 575 logistique militaire 63, 84, 452, 567 loi de Pareto 118 loi de Poisson 167, 168, 562 loi normale 164, 165, 168 LORA 518
G
gatekeeping 595 gestion de production 71, 351, 378 gestion des configurations 523 GMAO 509, 551, 568 GPA 429 GPAO 361, 368
M
maintenabilit 501 maintenance 497, 516, 550 maintenance informatique 511, 515 manutention 262, 384 marketing 617 marketing de services 511, 514 marketing mix 618 marques de distributeurs 34, 431 massification des transports 46 MBF 504, 567 MDD 34, 431 messagerie 48, 298 milk runs 305 mix logistique 618 modlisation 669, 724 modlisation stochastique 164 mondialisation 80 MRP2 361, 368 MTM 241
H
horizon de prvision 153, 157 horizon du schma directeur 702
I
ICS 490 importance de la prvision 149 indicateurs de performance 655 indicateurs de qualit de la prvision 196 indicateurs de qualit de service 651 ingnierie de la cration dentrepts 204 intgration 628 Internet 443, 632, 669, 696 inventaires 285
N
niveau de couverture 143, 144, 146 niveau de maintenance 498 niveau de recompltement 126 nomenclature 568, 661 noria (rapprovisionnement en) 126 normes MIL STD 86, 478, 523
J O
jalonnement 367 jeu de la bire 96 juste--temps 45, 72, 386 OPT 378 ordinateurs 550
740
Index des sujets
ordonnancement 366, 368 organisation 701, 715 organisation de la maintenance 506 organisation logistique 637, 639 Orlicky (thorme) 42 OTED 74, 384
restructurations industrielles 36 retards de livraison 183 retours (logistique des) 5, 575, 591 reverse logistics 5, 575, 591 routage 664 rupture de stock 114, 147, 175
P
packaging 610 palettes 254 palettiers 243 Pareto (loi) 118 picking 20, 49, 123, 248, 280, 443 pices de rechange 543, 568, 648 PIF (parcs industriels fournisseurs) 38 plan de production 362 plan directeur dapprovisionnement 146 plan directeur du stock 144 plans dentrepts et plates-formes 233 plates-formes 203, 216 Poisson (loi) 167, 168, 562 positionnement des entrepts 218 prparation des colis 283 principe darborescence 18 produit tendu 621 produits frais 431 progiciels de gestion dentrept 665 progiciels de gestion des stocks 661 progiciels de prvision 662 programmation linaire 228, 364, 367, 704, 711, 718 programme directeur de production 363 promotions 415
S
scnarios 723 schma directeur logistique 699, 703 SCOR (mthode) 23, 655, 704 segmentation 718 service aprs vente 511 simulations 223, 330 SLI 475, 516 SMED 74, 358, 383 soutien logistique intgr 451, 475 STG 378 stock de maintenance 561 stockage 241, 280 stockage rotatif 245 stocks 113, 117, 124 stocks dalerte 184 stocks datelier 572 stocks de proximit 120, 232 stocks de scurit 125, 176 stratgie 605, 607 supply chain 3, 86 supports dune documentation 537 sret de fonctionnement 502
T
tachygraphe 296 tarif du transport routier 308 taux de qualit de service 651 taux de service 157, 168, 177, 181, 562 technologies de groupe 385 tendance 188 testabilit 519 tournes 226, 301, 664 TPM 361, 379, 509, 520, 579 trade marketing 627, 633, 643 transpalettes 262 transport combin 347 transport ferroviaire 336 transport routier 307 transport routier (tarif) 308 transport routier de marchandises VII, 308 transtockeurs 216, 247, 269 TRM VII, 308
Q
quais de chargement 239 qualit 76 quantit commander 126, 143
R
rayonnages 237, 242 RCM 504 rapprovisionnement 125 rception 232, 276, 326, 328 recherche oprationnelle 71 recyclages 575 rseaux valeur ajoute 13 rserve dporte 407
741
Index des sujets
U
urbanismes logistiques 27
VHU 32, 585 VPC 395, 441
W V
Wilson (formule) 51, 129, 133, 177, 365 valeur ajoute 19 variable alatoire 156 variations saisonnires 172, 190, 556 vhicules 294 vhicules hors dusage 32, 585
Z
zro-stock 360, 386
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Index des auteurs
Index des auteurs
Index des auteurs

A
Abend 615, 635 Aimetti 446 Akao 491 Allal 532 Andrews 86 Anmone 495, 521 Archambault 557, 573 Clausewitz 20, 70 Closs 624, 635 Cognasse 414, 446 Cohen 557, 559, 561, 573 Copacino 635 Coppel 288 Coste 148 Cotten 653, 657 Couvreur 657 Cros 697
B
Baglin 89, 288 Ballou 212, 236, 288 Batteux 243, 288 Beaulieu 148 Becker 151, 162, 201, 432, 446 Bellache 429 Belotti 349 Branger 388 Berger V Berthlmy 495 Bertrand 698 Bironneau 378, 388 Blaison 522 Blanchard 479, 495 Borel 166 Bosseg 216 Botrel 288 Bounine 359, 388 Bourbonnais 148, 160, 171, 174, 201 Bowerson 624, 635 Bruel 89, 288 Blow 20
D
Dhar 596 Doligez 148 Dornier V, 96, 111, 386, 444, 446, 573, 618, 623, 634, 635 Drucker 608 Dubois 627, 635
E
Eccleston 467 Edwards 494 Ellram 13 Ernst 96, 111, 442, 573
F
Fabbe-Costes 5 Fayol 11 Fender V, 60, 96, 111, 446, 618, 623, 634, 635 Ferrier V, 148 Forrester 41, 61, 72, 89, 96, 111 Frachet 541 Frantzen 493 Frry 83 Fricker 494
C
Castandet V Celier 526 Champaloux 534, 541 Chandes 657 Chasareix 541 Chtochine 419 Chevalier 495, 698 Chinardet 446
G
Gabriel V, 509, 522, 539, 541, 569, 573, 698 Gallo 446 Garreau 89, 288
743
Index des auteurs
Gaynor 201 Getan 541 Gill 615, 635 Glasser V Goarin 573 Goddard 387 Goldfiem 446 Goldratt 378 Gompertz 171 Green 495 Greif 89, 288 Griffon-Fouco 526 Grubbs 174 Gueguen 573 Guillosson 495
Lendrevie 608, 635 Leser 470 Lindon 608, 635 Lior 416 Lizano 495 Louni 541 Luccioni 573 Lurquin 158, 201
M
Mac Namara 84, 475 Makridakis 201 Malglaive 541 Malon 522 Manata 490, 494, 495, 521, 522, 698 Martin 95, 105, 111, 416, 446 Mason-Jones 111 Masson 447 Mathe V, 89, 512, 522 Maurino 542 Miles 19 Molet 129, 148 Monchy 522 Mondou 208, 217, 241, 247, 275, 288 Monfort 556, 573
H
Harris 129 Haumont 556, 573 Hillmeyer 306, 307
J
Jesse 635 Jomini 20 Jouando 657 Jouenne 200, 201, 401, 431, 446
N
Nicolet 526, 542 Nooyl 596
K
Kergoat 657 Killeen 133, 139, 148 Kirkpatrick 201 Kirsch 111 Klein 514 Kchlin 541 Kotler 627, 635 Kouvelis 96, 111 Kress 494 Kuhn 9, 113
O
Ohno 42, 44 Orlicky 42, 43, 361
P
Pach 30 Padmanabhan 96, 111 Pagonis 458 Pareto 118 Pascolini 495, 521, 522 Pecar 201 Peercy 515, 522 Pguy 148 Pennel 698 Petitbon 573 Piaget 529, 532 Pimor 361, 388, 509, 541, 573, 698 Poisson 71 Pons 345, 495, 698 Prvost 495, 698
L
Lachaize 400, 446 Lama 415 Lamarque 585 Lambert 618 Larcher V Laurentie 522 Leclerc 412, 578 Lee 96, 111, 573 Lelivre 553, 556, 573 Lembke 593, 600
744
Index des auteurs
R
Reverchon 522 Ricardo 123 Richet V, 504, 522 Riout 502, 522 Riveline 177, 201, 491, 493, 495, 522 Robbins 494 Roberson 635 Rogers 593, 600 Roux 247, 288
Tibben 593, 600 Tixier 89 Tocqueville 504, 516, 518, 520, 522 Toubin V Treacy 76
U
Usunier 201
V S
Sagurna 578 Samii 635 Sanchez 588 Sandoval 698 Savin 657 Semal 573 Serieyx 11 Shaheen 623 Shapiro 615, 635 Shingo 379, 383, 388 Shinseki 466 Slusarezuk 698 Smith 495 Solivres 491, 645 Soriano 541 Steltenpohl 86 Suzaki 388 Valentin 447 Vallin 148, 201 Van Creveld 65, 66, 67, 70, 89 Vron 337, 343 Vipul 573
W
Waroquier 495, 698 Welch 139, 621 Wellhoff 447 Whang 96, 111 Wiersema 76, 89 Wilson 51, 53, 129, 133 Winner 698 Wright 361, 388
Z T
Zheng 573 Ziipskin 386, 388 Zimmerman 614
Thomas 446
745
Index des socits et marques
Index des socits et marques Index des socits et marques

A
ADEPA V, 504 AEI 299 Afnor 61, 495, 497, 499, 522, 542, 569, 649 AFSM 513 AFTRI 321 Ahold 681 AIAG 380 Allegro 675, 676 Amazon 444 Amazon.com 439 AMR 655 ANIA 257 Antrodep 257 Arbed 681 Ariba 680, 697 Arthur Andersen 428 ASG 299 ASLOG 652, 656 ASPAD 209 Auchan 77, 393, 394, 404, 407, 413, 428, 431, 582, 681, 697 Austin 673 AUTF 276, 321 Axa 213 Axelbos 402 CEN 666 CFCA 257 CFT 341 Chambourcy 431 Champion 394 Chep France 257 Chrysler 40 Citron 379, 382, 544 CLTI 257 CNAM 268 Coca-Cola 427, 697 Coccinelle 394 CODA Software 680 Codec 394 Coles Meyer 681 Colgate 655 Comit national routier 313 Commerce One 680, 697 Compaq 655 Comptoirs modernes 394, 407 Conseil national des transports 321 Continent 394 Coopers & Lybrand 614 COPREC 243 Cora 77, 78, 393, 407, 613 Cora-Match 394 Corus 681 Courvoisier 358 Covisint 681 CRAMIF 209 CREDOC 577 CSC 524 Cummins 39 Cyrillus 397
B
Bail Investissement 213 Benetton 83, 424 Benz 40 Bergen Brunswig 624 Bonduelle 30, 622 Bosch 39 Bricorama 394 BTMAS 461
D
DaimlerChrysler 681 Dana 39 Danone 428, 431, 432 Danzas 292, 299 Darty 394, 624, 625 Dcathlon 35 Dell 46, 439 Deutsche Post 292 Deutsche Post AG 341 Deutsche Post World Net 299
C
Campbell 103, 615, 616 Carpet land 394 Carrefour 77, 78, 393, 394, 404, 407, 582, 613, 681, 697 Casino 77, 393, 394, 407, 582, 634, 681
747
Deutsche Telekom 172 Digital 512, 655 Docks de France 393 DOCOP 540 Dow Chemical 655 Ducros Express 292
E
Eco-emballages 584 ECR France 402, 429 EDF 452 EDIFACT 571 Edifrance 697 EDIFRET 341 Editransport 674, 697, 698 Electroclass 246 Emballage 248 Emerson 655 EPAL 257 Ermefret 341 Ermewa 341 Eroski 201 Erteco 394 ESSEC 514, 633 ESSTIN 495, 520, 521 Etam 405 EUROSTAF 89, 625, 635 vian 403
Gant 394 GEBB 470 GENCO 593 GENCOD 77, 251, 414, 667, 674, 675, 698 GENDI 673 General Electric 19, 621 General Motors 84, 438, 681 GENFA 673 Gensym 710 Godis 292, 341, 470 Gopost 292 GIAT Industries 468, 470, 554 GIFF 342 Goodyear 681 GoSport 394 GRDP 257, 428 GSE 213
H
Henkel 200 Hewlett Packard 424 Houra 444
I
I2 Technologies 680 IBM 84, 427, 514, 551, 616, 655, 680, 697 IEC 493 IHEL V, 405, 409, 431, 446, 550, 625, 633, 635, 655, 657 Ikea 83, 394 Ikwonline.de 300 INRS 243, 288 Institut franais de la mode 679 Intermarch 77, 393, 394, 406 IRI SECODIP 402 ISDF 478 ISLI 653
F
FCD 257, 321 Federal Express 298 Fdration des banques alimentaires 582 Fdration europenne de la manutention 243 FFOCT 257 FIAT 520, 521 FNTR 257, 321 Food Marketing Institute 428 Ford 37, 75, 383, 628, 681 France Tlcom 341, 570, 573, 577, 675 France Wagons 341 Franprix 394 Frry 89 Fret International 341
J
J.-P. Morgan 442 Johnson & Johnson 697
G
G20 443 Galeries Lafayette 393, 394 GALIA 255, 380, 382, 673 Garmatex 341
K
Klepierre 213 K-Mart 427, 593, 681 Kodak 655 Kurt Salmon Associates 428
748
L
LOral 30, 643 La Poste 82, 292, 445 La Redoute 441 Lamy 300, 314 LaScad 643, 644 Le Bon March 394 Le Printemps 394 Leader Price 394 Leclerc 77, 393, 394, 405, 406, 407, 413, 424, 613 Legrand 532 Les 3 Suisses 441 LGM Consultants 516, 518 Libre service Actualit 412 Locindus 213 Lockheed Martin 655 Logipal 257 Logistiques Magazine 524 Logistis 213 Logistra 341 LPR 257 ODETTE 382 Ohno 72 Ooshop 443
P
Pechiney 532 Pentium 551 Perkins 39 PetsMart 394 Peugeot 544, 681 Picard 394 Pirelli 681 Power Point 541 PPR 681 Prime 512 Prisunic 394, 407 Procter & Gamble 427, 429, 616, 629, 655, 697 Productilog 380 Prologis 213 Promocash 394 Promods 393, 394, 428 PRS Management 258 PRTM 86, 655 PSA 38, 372, 381, 544, 681
M
3M 195 MacDonalds 83 Malvern 213 March U 394 Marks et Spencer 405 Mars 428 Mart 427 Mercedes 294 Mercer Management Consulting 614 Metro 394, 582, 681 Michelin 77, 233, 681 Michigan State University 653 Microsoft 697 Minitel 300 Modernes-Stoc 394 Monoprix 393, 394 Motorola 655 MTM 241
Q
QUALIPAL 258
R
R19 38 Reebok 83 Renault 38, 470, 532, 534, 585, 679, 681 Renault Truck 294 Rseau ferr de France 339, 341 Rockwell 39, 655
S
Sainsburys 681 SAP 444, 680 SCM 668 SCOR 649, 655, 704 Sealogis 341 Sears 681 SEI 250 SEITA 532, 624 Sernam 292, 341
N
Nabisco 655 Nedllyod ETD 299 Nestl 697 Nike 83 Nippon Denso 509 Nortel 655 Nouvelles Galeries 394
749
SGW 341 Shopi 394 SIMMA 243 SLIGOS 538 Smart City 39 SNCF 82, 337, 339, 341, 343, 346 Sofrastock 679 Sofrrail 341 SOFRES-Distribution 416 SOGERMA 548 SOLE 478, 490, 515 Sophia 213 Standard life 213 STVA 341 Sumimoto 681 Super U 394 Supply Chain Council 5, 23, 655, 704 SYNAREP 250 SYPAL 250 Systme U 394, 407
Unilever 428 Unimetal 521 Unostra 257, 276 US Steel 628 Usine Nouvelle 581, 673 Usinor 681
V
Valtech 402 VICS 428 Visa International 697 Vittel 403 Vivendi Water 452 VMF 255
W
Wal-Mart 407, 425, 427, 429, 614, 616, 617, 635, 696 Wang 512 Webvan 439, 623 Westinghouse 129 Wharton School 561 Windows 541 Word 541
T
Tanagra 532 Target 681 Tlroute 300 Tesco 681, 697 Texas I 655 The Council of Logistics Management 617 Thomson CSF 491, 645 Thorn EMI 151 ThyssenKrupp 681 Toyota 42, 44, 72, 73, 75, 76, 84, 358, 376, 379, 383, 384, 509 Transfrigoroute 257 Transports Actualits 298 Treacy 89
X
Xerox 655
Y
Yoplait 405, 431, 432
U
UFT 276 Unibois PMS 258 ZF 39
750
TECHNIQUE ET INGNIERIE
Srie Gestion industrielle
GESTION INDUSTRIELLE
CONCEPTION
FROID ET GNIE CLIMATIQUE
MCANIQUE ET MATRIAUX
CHIMIE

ENVIRONNEMENT ET SCURIT
LOGISTIQUE
Rfrence incontournable, cet ouvrage offre une synthse oprationnelle complte sur la logistique, en donnant toutes les cls pour : concevoir et mettre en uvre une stratgie logistique adapte aux enjeux actuels de la supply chain ; piloter les flux et les stocks, en production et en distribution ; concevoir et grer des entrepts ; mettre en uvre une politique de transport ; organiser la logistique de soutien ; matriser les outils informatiques utiliss en logistique. Plus quune simple mise jour, cette cinquime dition propose un quilibre plus marqu entre prise en compte des connaissances acadmiques et des pratiques des entreprises, entre matrise des solutions techniques et vision stratgique de la logistique, entre acteurs et fonctions amont et aval. Cet ouvrage constitue un outil de travail indispensable pour les responsables et praticiens de la logistique, les consultants ainsi que les tudiants et lves-ingnieurs du domaine. Soyons clair : ce livre est un des meilleurs documents qui existe en franais sur le sujet. Un vritable outil de travail qui doit absolument figurer dans la bibliothque de tout bon logisticien qui se respecte. Stratgie logistique
EEA
AGROALIMENTAIRE
5 e dition
YVES PIMOR Ancien directeur de la stratgie et des tudes logistiques France Tlcom, lauteur intervient en conseil auprs de grandes entreprises dans le domaine de la logistique. Docteur en automatismes de lUniversit de Nancy I, il enseigne la logistique dans plusieurs universits et a crit plusieurs ouvrages de management industriel.
MICHEL FENDER Professeur lcole des Ponts, il est galement prsident du Dpartement Gnie Industriel et Co-Directeur du Mastre Management des Systmes Industriels. Il est par ailleurs associ du cabinet Newton Vaureal Consulting.
ISBN 978-2-10-053561-3
www.dunod.com

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SRIE

Yves Pimor Michel Fender

CHEZ LE MME DITEUR

F. MONCHY Maintenance : mthodes et organisations, 2e dition, 528 p.

G. JAVEL Pratique de la gestion industrielle : organisation, mthodes et outils, 656 p.

M.-M. DAMIEN Dictionnaire du transport et de la logistique, 2e dition, 552 p.

F. BLONDEL Aide-mmoire de gestion industrielle, 2e dition, 552 p.

Yves Pimor Michel Fender

Dunod, Paris, 1998, 2005, 2008

Avant-propos la cinquime dition

Avant-propos la cinquime dition Avant-propos la cinquime dition

Table des matires

Table des matires Table des matires

Table des matires

5 Prvision des besoins et de la demande

6 Entrepts et plates-formes, emballages et manutention

Table des matires

8 Supply side : production et approvisionnement

9 Demand side : distribution

420 431 436

Table des matires

11 Organisation et planification de la maintenance

13 Gestion des pices de rechange

14 La logistique inverse (reverse logistics)

Table des matires

18 Schmas directeurs logistiques

729 731 739 743 747

1 Logistique et supply chain

Historique et volutions : de la logistique au concept de supply chain

1 Logistique et supply chain

1 Logistique et supply chain

1 LOGISTIQUE ET SUPPLY CHAIN

1 Logistique et supply chain

1.1 Dfinitions des logistiques

1.1 Dfinitions des logistiques

1 Logistique et supply chain

1.2 Le paradigme de la supply chain

1.2 Le paradigme de la supply chain

HISTORIQUE ET VOLUTIONS : LE CONCEPT DE SUPPLY CHAIN

1 Logistique et supply chain

1.2 Le paradigme de la supply chain

Flux de produits de grande consommation

Usine et magasin national

Figure 1.1 La distribution historique.

Fournisseur du fournisseur de composants

Figure 1.2 Reprsentation schmatique de la supply chain. 6

1 Logistique et supply chain

1.2 Le paradigme de la supply chain

1.2.2 Modularit de la chane

HISTORIQUE ET VOLUTIONS : LE CONCEPT DE SUPPLY CHAIN

1 Logistique et supply chain

1.2 Le paradigme de la supply chain

1.2.4 Information et supply chain

Fournisseur du fournisseur de composants

Figure 1.3 La base de donnes informatique de la supply chain. 8

1 Logistique et supply chain

1.2 Le paradigme de la supply chain

1.2.5 Le paradigme de la supply chain et le management

HISTORIQUE ET VOLUTIONS : LE CONCEPT DE SUPPLY CHAIN

1 Logistique et supply chain

1.2 Le paradigme de la supply chain

Production 2 Dir. production

Dir. des ventes