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Curso: MBA em Recursos Humanos Professor Eron Paluski Disciplina: Planejamento Estratgico de Pessoas Designer instrucional responsvel: Glaucia Anglica Mendes Orientaes para a produo: Vdeo Imagem Animao Locuo Aula 1 16/07
MBA em Recursos Humanos
Planejamento Estratgico de Pessoas
AULA 1 - BLOCO 1 Objeto de Aprendizagem: Definindo as Diretrizes Estratgicas e Planejamento: Viso, Misso e Valores. rea temtica: Planejamento Estratgico com foco em Gesto de Pessoas Professor: Eron Luis Paluski
Prof. Eron Luis Paluski
Aula 1
Curso: MBA em Gesto de Pessoas Disciplina: Planejamento Estratgico com foco em Gesto de Pessoas Palavras chave: Viso, misso, valores, organizao O que o aluno dever aprender a partir deste objeto: Formulao do plano estratgico.
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Antes de iniciar os estudos, assista o vdeo a seguir e saiba quais contedos sero abordados nesta aula.
Portanto, podemos dizer que planejar decidir antecipadamente o que fazer, como fazer, quando fazer e com que recursos. Planejar: ver adiante Estratgia: definir uma direo (foco) Aproveitar as oportunidades Defender-se contra os riscos Aplicar os meios disponveis e condies favorveis para atingir objetivos aceitar o alvo!!
Vdeo 1
O que planejamento estratgico? (nvel 1) Um dos fatores de sucesso das empresas para a sobrevivncia neste mercado agressivo cujo principal objetivo o lucro, possuir um bom planejamento. Ns como seres humanos planejamos diariamente, planejamos nossas atividades, nossas finanas, at a nossa vida pessoal e familiar.
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Estes conceitos de estratgia sofreram uma srie de aperfeioamentos ao longo do tempo e foram adequados gesto empresarial e as pessoas. Hoje sem conhecimento de planejamento e de pessoas uma empresa no sobrevive e pode estar condenada ao fracasso. A elaborao de um planejamento estratgico aumenta a probabilidade de que, no futuro, a organizao esteja no local certo, na hora certa e com a sua . administrao com focos e objetivos delineados e afinados entre a gesto de recursos humanos e os stakholders. Um bom plano estratgico pode oferecer uma viso de futuro. Independente do porte da organizao, o plano estratgico indica a direo certa.
Mas, qual a diferena de plano e planejamento? simples este conceito, planejamento um processo que depende fundamentalmente de conhecer intimamente a situao atual de um sistema e definir aquela a que se pretende chegar. O plano, portanto, constitui-se no detalhamento do processo de mudana entre a situao atual e a desejada, sendo o gerente o responsvel por executar essa tarefa. possvel gerenciar sem planejar? Sim. princpio, aparentemente possvel gerenciar sem planejar.
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Um gerente pode coordenar o trabalho de um sistema, isto , obter um produto positivo em termos de uso eficiente dos insumos e recursos disponveis para esse sistema, sem ter uma viso de como conduzir o sistema a um ponto mais alto de desenvolvimento. como ter um motorista conduzindo bem um carro, obedecendo a todas as regras de trnsito e sabendo utilizar-se do potencial do carro, mas que no sabe para onde quer ir. Isto , ele no tem plano, simplesmente administra o status quo.
No raro, encontramos pessoas que fazem o papel de gerentes eficientes, mas cujo objetivo apagar incndios e fazer a mquina funcionar. Podemos identificar o planejamento como uma analogia de viagem: Voc precisa entender e quais so : - as oportunidades (para onde ir) - os recursos (situao atual) - seu destino (objetivo da empresa) a escolha da estrada (estratgia) o mapa (mtodo) a previso do tempo (ambiente) as providncias (aes) e a eficincia (resultados)
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Vdeo 2
Segundo Peter Drucker, o planejamento estratgico um processo contnuo com o qual, com o maior conhecimento possvel do futuro, possamos tomar decises atuais que envolvam riscos, organizando sistematicamente as atividades necessrias execuo destas decises e, por meio de uma retroalimentao. AMBIENTE/ MERCADO
Planejar: ... pensar antes de agir, pensando com mtodo, buscando atingir objetivos claramente delineados, num perodo de tempo estimado, sendo essas aes especficas ou globais, considerando cada contexto da realidade social envolvida.
Provocam Mudanas ORGANIZAES Necessidade de se adequar ao ambiente
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Observao importante: A eficcia de uma empresa depende de sua capacidade de identificar oportunidades e necessidades do ambiente e de sua flexibilidade e adaptabilidade para responder de forma pr ativa. A realidade muda muito e rapidamente, alm de ser pouco previsvel. Os planos, consequentemente, valem muito pouco, ou melhor, sua validade limitada ao momento especfico de sua coerncia com a realidade. Por isso, o processo de planejamento deve englobar a capacidade de produzir tantos planos quantos necessrios quando a realidade muda.
O planejamento a ferramenta que nos possibilita alcanar um ponto desejado no futuro, atravessando um caminho desconhecido entre o presente e o momento almejado. Princpios Especficos - Ackoff (redesenhando o futuro, LTC (1974:28)), apresenta quatro princpios de planejamento que podem ser considerados como: Planejamento Participativo - o principal benefcio do planejamento no seu resultado final, ou seja, o plano, mas o processo desenvolvido. Planejamento Coordenado - deve existir uma interdependncia entre todos os aspectos envolvidos no projeto. A independncia pode representar um srio risco para o xito do planejamento.
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Planejamento Integrado - todos os escales devem ter seus planejamentos integrados. No deve haver planos para alto ou baixo escalo, para subsidirias, matrizes ou sucursais, com diretrizes distintas. Planejamento Permanente - como o ambiente turbulento e instvel, sujeito a constantes mudanas, o planejamento deve ser permanente, contemplando o fluxo das transformaes ambientais, pois nenhum plano mantm seu valor com o tempo. muito importante o executivo estar atento aos princpios gerais e especficos do planejamento, pois estes lhe proporcionaro base mais slida para o processo decisrio inerente ao planejamento na empresa.
De nada adianta a mquina administrativa estar com os seus processos em ordem se, a rea de recursos humanos estiver com problemas na administrao de pessoal e anlise de gesto competncia. Definindo as diretrizes estratgicas: viso, misso e valores (nvel 1) Misso (nvel 2) O processo de planejamento estratgico de uma organizao iniciase com a escolha do seu negcio, ocasio em que a empresa define a sua misso. Esta reflete os motivos pelos quais o cliente adquire o produto ou servio, aquilo que ele considera valor.
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A misso de uma organizao geralmente escrita na forma de uma declarao curta que estabelece seus propsitos de longo prazo. Se for bem definida e, sobretudo, influenciar o comportamento de toda a organizao, a declarao de misso pode melhorar o desempenho e criar valor para a empresa. Por outro lado, se a misso da organizao no for bem definida, ou se ela no refletir o comportamento da alta direo e do corpo funcional, ela tanto pode atrapalhar o desenvolvimento da empresa, no primeiro caso, quanto ser intil, no segundo caso.
Na definio do que o negcio, muitas empresas tm a tendncia de encontrar a resposta no produto e servio da organizao, isto pode levar a uma misso mope do que realmente o negcio. O correto analisar o benefcio resultante do produto/servio. Cuidado com a viso mope. Para tirar o mximo de proveito da definio estratgica do seu negcio, preciso que a equipe, clientes e parceiros estejam bem informados e em sintonia com a sua empresa. Mas, vamos entender o que a Misso de fato?
Vdeo 3
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Uma misso para ser cumprida deve ser irrigada a lucro, ou algo semelhante. O "lucro" de uma ONG diferente de uma empresa privada, assim como o o de uma cooperativa, identificado como "Sobra". A declarao da misso de uma organizao o rol de intenes do grupo que a constitui. a maneira como sero encaminhadas as coisas na organizao. Como sero tratados os fornecedores, colaboradores, a comunidade, parceiros e at mesmo a concorrncia. Quais os procedimentos e polticas quanto ao setor pblico, o meio ambiente, segurana na produo e ao tratamento do cliente.
Em sua caminhada a organizao deixar um rastro coerente com sua misso e ser lembrada por seus atos e produtos. Para que sua misso possa acontecer necessrio que haja lucro permitindo seu desenvolvimento e de todos seus stakeholders, isto , os que sentiro o impacto positivo ou negativo de sua atuao. S aps a definio e assimilao da misso a organizao estar preparada para definir seus objetivos e suas estratgias. A misso ser o seu norte. Conforme pode ser observado no quadro 1, na prxima pgina, a maioria das declaraes de misso possui diversos elementos comuns.
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EMPRESA
MISSO
VISO
Google
Organizar as informaes do mundo todo e torn-las acessveis e teis em carter universal.
Ford
Somos uma famlia global e diversificada, com um legado histrico do qual nos orgulhamos e estamos verdadeiramente comprometidos em oferecer produtos e servios excepcionais, que melhorem a vida das pessoas.
Ser a empresa lder mundial na avaliao do consumidor em produtos e servios automotivos.
Tabela 1 Exemplo de declarao de misso e viso Fonte: Stio das empresas na Internet.
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Para que a declarao de misso tenha importncia ela deve dizer por que a organizao distinta e nica, qual , enfim, a sua finalidade. Um Planejamento Estratgico bem implementado se traduz em resultados positivos e muitos benefcios para a organizao que o utiliza, pois, traz melhoria no relacionamento da organizao com seus ambientes e tambm melhora a comunicao entre setores aumentando a capacidade gerencial para a tomada de decises. A misso deve responder o que a empresa ou a organizao se prope a fazer, e para quem.
O enunciado da misso uma declarao concisa do propsito e das responsabilidades da sua empresa perante os seus clientes: -Por que a empresa -existe? - O que a empresa faz? - Para quem?
RECURSO DE APRENDIZAGEM Leitura de Artigo Leia o artigo Planejamento Estratgico de Gesto de Pessoas http://www.webartigos.com/articles/17531 /1/Planejamento-Estrategico-de-Gestaode-Pessoas/pagina1.html
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Viso do ambiente externo geral e setorial (nvel 1) Enquanto a declarao de misso da organizao traduz o seu propsito, a viso aponta um caminho para o futuro, o rumo que se pretende seguir. O caminho almejado costuma ser desafiador, de modo que todos os que pertencem organizao busquem alcan-lo. Embora desafiador, importante que o futuro sonhado seja realista, evitando assim que a organizao crie confuso e desapontamentos caso o sonhado amanh no seja atingido. A declarao de viso a declarao da direo em que a empresa pretende seguir, ou ainda, um quadro do que a empresa deseja ser.
Trata-se ainda da personalidade e carter da empresa. Assim, a declarao de viso de uma empresa deveria refletir as aspiraes da empresa e suas crenas. Os leitores da declarao de viso de uma empresa podero interpretar seu negcio como uma pessoa: como algum que eles gostam, confiam e acreditam. A declarao de viso da empresa ajudar esses leitores a visualizarem sua empresa como voc a v, no como uma forma impessoal ou apenas um amontoado de palavras em um pedao de papel.
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A declarao de viso no estabelece ou expressa fins quantitativos, mas prov motivao, uma direo geral, uma imagem e uma filosofia que guia a empresa. Alm de apontar um caminho para o futuro, faz com que voc queira chegar l. Deve representar as maiores esperanas e sonhos da sua empresa. A maioria das empresas que falham em seus primeiros anos de vida, falha por falta de planejamento. A etapa mais importante do planejamento estabelecer uma viso de futuro clara, compreensiva, sucinta e realista.
Esta a fase do vai ou racha, e que para a grande maioria... Racha! O enunciado da viso a descrio do futuro desejado para a empresa. Esse enunciado reflete o alvo a ser procurado: -pelos esforos individuais; -pelos esforos das equipes e -pela alocao dos recursos.
Quem quer saber sobre a viso da empresa? Seus diretores e gerncia mdia, seus empregados e colaboradores, inclusive os talentosos que sua empresa no quer perder, potenciais investidores, seus clientes preferidos e bancos que vo emprestar o dinheiro para sua empresa crescer.
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Se voc no sabe o que seu negcio vai virar no futuro, muito provvel que ele no v para lugar nenhum. No tem perigo de dar certo! A viso deve estar relacionada com "o que" sua empresa quer se tornar no futuro, daqui a cinco ou dez anos. Funciona como uma bssola que a norteia no decorrer dos anos. Por ser uma das primeiras e mais importantes fases do planejamento estratgico, merece destaque e ateno dos recursos humanos mais talentosos da empresa que devem dedicar tempo e cuidados especiais para amadurec-la e torn-la significativa. Um exemplo tpico de declarao de viso foi desenvolvido por Henry Ford em 1908:
"Vou construir um carro a motor para as grandes multides. O preo ser to baixo que todos que tiverem um bom salrio podero possuir esse carro e desfrutar com a famlia a beno de horas de prazer nos espaos abertos de Deus. Quando eu terminar, todos podero possuir um automvel. E possuiro. O cavalo ter desaparecido de nossas estradas e o automvel ser algo corriqueiro.
Certifique-se ainda de que a declarao de viso corresponde realidade da empresa. Nada pior do que criar uma viso que tem mais a ver com a fantasia do que com o futuro. Vises fantasiosas geram apenas confuso e alienao entre todos os envolvidos.
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Exemplos de viso "A Petrobras ser uma empresa integrada de energia com forte presena internacional e lder na Amrica Latina, atuando com foco na rentabilidade e na responsabilidade social e ambiental. Plano Estratgico 2015 - PETROBRAS "Nosso negcio preservar e melhorar a vida humana. Todas as nossas aes devem ser avaliadas com base em nosso sucesso em lograr esse objetivo."
O enunciado da viso, alm dos aspectos de aspirao e inspirao, de ser prtica, realista e visvel, enfim deve facilitar a resposta s seguintes perguntas: - No que a empresa quer se tornar? - Qual a direo apontada? - Onde ns estaremos? - O que a empresa ser? - Em que direo eu devo apontar meus esforos? - Eu estou ajudando a construir o que? - Os recursos investidos esto levando a empresa para onde?
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Valores (nvel 1) Os valores de uma organizao, de maneira semelhante aos valores dos indivduos, constituem os princpios ticos e morais que devem nortear as aes do grupo, tais como honestidade e integridade. A definio de uma grande empresa sobre o que so valores bastante clara: Conjunto de crenas e pressupostos que balizam a gesto estratgica, organizacional e das pessoas e que orientam todas as aes e decises internas e externas da Empresa e de seus membros. As empresas muitas vezes no focam na sua equipe para fortalecer os seus valores e com isso, acabam por no entender o porqu da atuao de seus colaboradores no corresponder ao que a empresa entende como posicionamento adequado. Muitos dos gestores (inclusive os que so lderes de equipe), mesmo sabendo que os valores so a forma da empresa se entender no mercado, no trabalham para que os colaboradores, que esto a eles vinculados, correspondam a este posicionamento. fundamental todos estarem cientes que de responsabilidade de quem tem comando (e no importa ser em maior ou menor escala ou abrangncia) de deixar claro o qu a organizao valoriza, e que isto deve ser respeitado e praticado.
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Da mesma forma que de responsabilidade de quem est sob comando, cumprir devidamente o seu papel e fazer a sua parte: colocar na sua atitude (como profissional) a prtica dos valores da organizao. Nunca esquecer porm que todos devem saber que cada pessoa da organizao responsvel por seus atos e posicionamento, e claro, quando no h aderncia ou adequao a pessoa deve partir para outros desafios. A pea-chave para fazer qualquer engrenagem se movimentar focada em seus objetivos, desde o mais estratgico ao mais operacional, ou seja, como se diz por a: do "porteiro ao presidente", praticar os valores da organizao.
Assim as realizaes so recprocas. As empresas deixam cristalino o que so e os colaboradores percebem, entendem e atendem a expectativa. No mundo dos negcios, os valores, quando praticados, so a marca registrada da organizao e norteiam todos os movimentos. So estes que declaram a verdade dos fundamentos do marketing: voc o que diz ser e voc faz o que diz fazer. Nenhuma misso ou viso de empresa acontece se os valores da empresa no forem praticados. O segredo para motivar a prtica repassar a informao a toda a organizao e faz-la ciente disso,
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Os valores tambm podem ser vistos como um conjunto de crenas, ou princpios, que: definem e facilitam a participao das pessoas no desenvolvimento da misso, viso e dos prprios valores definem e facilitam a articulao da misso, viso e valores facilitam a colaborao entre os empregados facilitam o comprometimento dos empregados com o mercado, e comprometimento dos empregados com a comunidade e a sociedade.
O enunciado de cada valor deve ser curto. Os valores so inegociveis, e os mais perenes de uma empresa. O conjunto de valores define a regra do jogo, em termos de comportamentos e atitudes, devendo conter um subconjunto das respostas s perguntas a seguir: -Como os empregados devem se portar, individualmente? - Como os empregados se relacionam entre si? - Como os empregados se relacionam com os clientes? - Como a empresa trata seus clientes? - Como a empresa faz negcios? - Como nos relacionamos com a comunidade?
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-Qual a nossa responsabilidade frente sociedade? - Que valores, crenas ou princpios so importantes para a empresa fazer o que faz, para quem faz, e para o que ela quer se tornar? Resumidamente, os valores: Definem as regras bsicas que norteiam os comportamentos e atitudes de todos empregados. So as regras do jogo para que, executando a misso, alcancemos a viso. So o suporte, o estofo moral e tico da empresa.
E finalmente, mas no finalizando: a construo de um conjunto de misso, viso e valores, s til se a prtica do dia a dia, do presidente ao porteiro, mostra e demonstra ser esse o conjunto de regras que regem a conduta do pessoal da sua empresa. Caso contrrio, pura perda de tempo, pois se o que se diz e o que se prega, diferente do que se faz; a misso, a viso e os valores tornam-se somente um apanhado de letras, caindo no vazio da rotina. Por fim, o conjunto misso, viso e valores serve tambm para facilitar e promover a convergncia dos esforos humanos, materiais e financeiros.
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Para resumirmos nosso pensamento o conjunto formado pela misso, viso e valores representa a identidade organizacional: Misso: a finalidade da existncia de uma organizao. aquilo que d direo e significado a essa existncia. A misso da organizao est ligada diretamente aos seus objetivos institucionais, ambos motivos pelos quais foi criada, a medida que representa a sua razo se ser. Viso: o sonho da organizao. aquilo que se espera ser num determinado tempo e espao. A viso um plano, uma ideia mental que descreve o que a organizao quer realizar objetivamente nos prximos anos de sua existncia.
Valores: representam os princpios ticos que norteiam todas as suas aes. Normalmente, os Valores compem-se de regras morais que simbolizam os atos de seus fundadores, administradores e colaboradores em geral. Saiba mais sobre esta identidade organizacional, assistindo o vdeo a seguir:
Vdeo 4
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RECURSO DE APRENDIZAGEM Frum Debatam em grupos de 4 pessoas e sinalizem tpicos que consideram de suma importncia para um bom entendimento da misso, viso e valores de uma organizao. Anlise do ambiente externo geral e setorial (nvel 1) No existe organizao que possa agir de forma isolada como se fosse uma ilha. Ela necessariamente ir interagir com outros atores, como clientes, fornecedores, concorrentes, entre outros, e o planejamento estratgico empresarial deve considerar os movimentos destas foras e de que forma ela pode ser afetada por isto.
Quando uma organizao traa um plano para o seu futuro, estabelecendo determinados objetivos e metas, ela precisa levar em considerao o que se passa no ambiente externo. Para obter sucesso no seu planejamento a corporao deve estar em sintonia com este ambiente.
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A organizao deve levar em considerao os possveis movimentos que os demais atores do mercado podero executar. Estes, por sua vez, tambm esto sujeitos tanto a fatores internos quanto a este ambiente externo do qual estamos falando. Toda esta inter-relao existente no mercado se traduz em incertezas para a organizao, um problema para os administradores estratgicos. De que maneira, ento, possvel navegar com segurana num ambiente to mutvel e alcanar as metas de longo prazo estabelecidas? O sucesso de qualquer plano estratgico passa necessariamente pela anlise das oportunidades e ameaas advindas do ambiente externo.
Estas foras devem ser analisadas e monitoradas com frequncia, de modo que a alta direo no seja surpreendida. Ela deve estar apta tanto a se antecipar s mudanas quanto a reagir com rapidez a um movimento estratgico executado por alguma outra fora do mercado. O ambiente externo pode ser classificado em ambiente social e ambiente tarefa da organizao. O primeiro contm as foras sobre as quais a organizao no tem influncia direta, como foras econmicas, foras tecnolgicas, foras poltico legais, foras socioculturais.
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No segundo grupo esto as foras sobre as quais a empresa exerce influncia sendo tambm por elas afetada, como governos, comunidades locais, fornecedores, concorrentes, clientes, credores, funcionrios e sindicatos trabalhistas, grupos de interesse e associaes setoriais.
AMBIENTE SOCIAL AMBIENTE TAREFA
Ambiente social (nvel 2) O ambiente social formado pelas inmeras foras listadas na tabela 1. A organizao deve dedicar maior preocupao s que julgar mais importantes, dependendo do setor em que atua e da rea em que est inserida. Se a empresa no tem ligao direta com o mercado externo, por exemplo, adquirindo insumos importados ou exportando seus produtos, a taxa de cmbio pode no ser um fator de tanta relevncia, ainda que, a depender do seu valor, ela possa incentivar o estabelecimento de novos players.
Foras Econmicas; Foras Tecnolgicas; Foras Poltico legais; Foras Socioculturais
Governos; Comunidades locais; Fornecedores; Concorrentes; Clientes; Credores; Funcionrios e sindicatos trabalhistas; Grupos de interesse; Associaes Setoriais
Tabela 1 Ambiente Social e Ambiente Tarefa da Organizao
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Econmicas
Tecnolgicas
Poltico legais
Socioculturais
Nveis de desemprego
Novos produtos
Regulamenta es de comrcio exterior
Taxa de crescimento demogrfico
Tendncias do PIB nacional e de outros pases relevantes
Total de investimento nacionais em P&D
Legislao antitruste
Mudanas estilo de vida
no Controles salrios preos de \ Avanos em transferncia de tecnologia Atitudes em relao a empresas estrangeiras Distribuio etria da populao
Taxas de juros
Total de investimentos setoriais em P&D
Leis de proteo ambiental
Expectativas carreira
de
Disponibilidad e e custo de energia
Melhorias na produtividade resultantes da automao
Leis trabalhistas
Mudanas demogrficas regionais
Oferta de capital
Foco nos esforos tecnolgicos
Legislao tributria
Movimentos ativistas por parte de consumidores
Renda disponvel e discricionria
Estabilidade do governo
Expectativa de vida
Grau abertura mercado Taxas inflao de Proteo patentes a Incentivos especiais Taxa casamentos de
de do
Taxa natalidade
de
Estabilidade da moeda
Tabela 1 Variveis relevantes do ambiente social Fonte: Hunger, J. D., Wheelen, T. L. Gesto Estratgica: Princpios e Prtica
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Um bom exemplo de mudanas no ambiente social a alterao do estilo de vida das pessoas. grande o nmero de pessoas que moram sozinhas hoje em dia, ao contrrio do que se observava h alguns anos. Assista o vdeo a seguir para entender um pouco mais sobre o assunto:
As organizaes como um todo e seus departamentos de gesto de pessoas mais especificamente, devem estar atentas aos movimentos destas foras e forma e intensidade com que afetam a empresa. Baixos ndices de desemprego na economia como um todo e no setor de atuao da corporao indicam dificuldades de contratao de mo de obra e risco de perda de seus trabalhadores para os concorrentes. A empresa pode enfrentar esta ameaa oferecendo salrios atrativos, bons planos de carreira e benefcios de modo a que o trabalhador valorize o emprego e se sinta motivado a produzir.
Vdeo 5
Pode-se observar na tabela vrios fatores relacionados fora de trabalho, sejam eles de cunho econmico, tecnolgico, poltico legal ou sociocultural.
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As expectativas que as novas geraes tm com relao ao trabalho e a forma geralmente mais informal com que se relacionam tambm provocam alteraes nas organizaes. preciso estar atento s mudanas, ter a capacidade de aceitlas e saber se adaptar nova situao. Alm dos aspectos econmicos e poltico-legais a empresa deve tambm estar atenta aos processos e mudanas sociais, analisando os valores, crenas e comportamentos de uma sociedade. Mudanas no ambiente social podem apresentar grandes desafios s empresas, principalmente em um mundo globalizado como nos dias de hoje. Churchill (2000) define que para descrever o ambiente social, necessrio analisar grficos demogrficos bsicos.
A demografia o estudo das caractersticas de uma populao humana, o que inclui, por exemplo: idade, ndice de natalidade, ndice de mortalidade, estado civil, instruo, etnia ou distribuio geogrfica. No se deve dar importncia apenas anlise de um nico fator demogrfico, mas considerar todo o conjunto de fatores que pode influenciar o ambiente social, por exemplo: No suficiente saber apenas quantas pessoas se mudaram para So Paulo num determinado ano, voc ter uma viso muito maior de identificar e atender necessidades bsicas se souber quantas destas pessoas so aposentadas, pais e mes, jovens, grau de escolaridade etc.
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Questes para reflexo: Pense em outros fatores sociais capazes de influenciar as organizaes. De que forma a empresa pode se antecipar s possveis mudanas e adquirir vantagem competitiva? RECURSO DE APRENDIZAGEM Indicaes culturais O assunto retratado neste captulo de suma importncia na nossa vida prtica, pois trata de mudanas necessrias para as nossas adaptaes s exigncias do mundo atual. Um dos filmes que retrata a importncia do planejamento estratgico e como ele usado nas empresas hoje denominado A Arte do Crime. Vale a pena conferir!
Favor inserir hiperlink nas palavras destacadas: Michael Porter: Porter, M. Como as foras competitivas moldam a estratgia Hunger e Wheelen: Hunger, J. D., Wheelen, T. L. Gesto estratgica: princpios e prtica
Ambiente: tarefa da organizao (nvel 1) Michael Porter nos ensina que a essncia da administrao estratgica lidar com a competio e que esta no se manifesta apenas atravs dos concorrentes. Ele relaciona cinco foras bsicas de presso competitiva, s quais Hunger e Wheelen acrescentam uma sexta: (1) ameaa de novos concorrentes; (2) rivalidade entre empresas existentes; (3) ameaa de produtos substitutos; (4) poder de negociao dos compradores; (5) poder de negociao dos fornecedores; (6) poder relativo de outros stakeholders.
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Ameaa de novos concorrentes (nvel 2) A entrada de novos concorrentes altera o equilbrio existente e representa um perigo real para a empresa. Novos concorrentes entram no mercado com recursos substanciais, desejo de conquistar consumidores, e podem trazer inovaes de produtos ou da forma de produo. O perigo que esta ameaa representa depende do setor em questo. O setor automobilstico, por exemplo, exige a formao de uma ampla rede de fornecedores e um considervel volume de produo, gerando economias de escala. Estes fatores representam uma barreira entrada, uma enorme dificuldade de surgimento de novas empresas e, portanto, um baixo risco de que venha a ocorrer.
Em outros setores, entretanto, em que os custos de produo no sejam proibitivos, a entrada de novas empresas pode ser uma ameaa real. Uma maneira de a empresa responder por meio da diferenciao de produto, que lhe d um poder de competio monopolstica. Rivalidade entre empresas existentes (nvel 2) Corresponde ao grau de competio existente no setor em que a empresa est inserida. Se a concorrncia formada por grandes empresas, praticamente certo que uma movimentao competitiva seja rapidamente respondida na forma de um contra-ataque.
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Se o tamanho do mercado limitado, s sendo possvel ganhar consumidores retirando-os da concorrncia, a competio tende a ser mais acirrada, pela guerra de preos, por exemplo. fundamental que as decises de competio levem em considerao questes como as caractersticas do mercado de atuao, o poder de reao dos concorrentes, a capacidade de resposta da organizao, entre outros fatores. Ameaa de produtos substitutos (nvel 2) Produtos substitutos so aqueles que satisfazem uma mesma demanda, ainda que no sejam o mesmo produto.
Margarina e manteiga so um bom exemplo. O consumidor pode revelar uma preferncia por um destes produtos, mas existe a possibilidade de substituio entre eles se considerar vantajoso. Se o preo da manteiga for substancialmente maior do que o da margarina, o consumidor tender a atender sua demanda pela margarina. O preo dos produtos substitutos se constitui em um fator limitador para a organizao, que deve procurar quais so os potenciais substitutos dos produtos que oferece.
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Poder de negociao dos compradores (nvel 2) Um comprador pode ter poder sobre o preo de venda do produto que adquire, sobre o grau de competio entre os fornecedores e sobre a qualidade do produto oferecido. Isto ser verdade se este comprador responder por parte considervel das vendas da empresa, ou, num caso extremo, for o nico comprador existente, o que conhecido por monopsnio. Existem tambm outros fatores que do poderes de negociao aos compradores, como a facilidade de substituio de fornecedores e a sensibilidade de preo desta demanda.
Poder de negociao dos fornecedores (nvel 2) Os fornecedores afetam um setor por meio de sua capacidade de aumentar os custos de produo e a qualidade do produto oferecido. Algumas fontes de poder dos fornecedores so a ausncia de substitutos prontamente disponveis, a quantidade de fornecedores no mercado, a importncia que o insumo tem no processo de produo. Poder relativo de outros stakeholders (nvel 2) Outros envolvidos podem pertencer ao ambiente tarefa da organizao e, de alguma forma afetar seu modo de produo.
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Grupos defensores do meio ambiente, associaes de moradores, o governo local, so alguns exemplos de atores capazes de influenciar as decises empresariais.
Figura 1 Matriz de prioridades
Como deve ter ficado claro existem inmeros fatores que podem ser considerados em uma anlise de ambiente externo. A quantidade de variveis e fatores, como os valores pessoais dos administradores e o sucesso atual da empresa podem causar vieses nas interpretaes dos cenrios. Este fenmeno chamado de miopia estratgica, que se refere a uma predisposio de rejeio de informaes negativas. A maneira de se lidar com este problema a aplicao da matriz de prioridades, vista na figura 1.
A forma de aplicao desta matriz bastante intuitiva. Deve-se identificar e relacionar tendncias que estejam surgindo. As estas tendncias deve ser atribuda uma determinada probabilidade de ocorrncia, de acordo com todo o conjunto possvel de informaes disponveis sobre elas. O prximo passo a identificao do impacto esperado sobre a organizao em caso de ocorrncia. De posse de todos estes dados os diversos fatores so classificados como sendo de alta prioridade, mdia prioridade ou baixa prioridade.
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Um evento de ocorrncia quase certa, mas com pequeno impacto sobre a corporao classificado como de mdia prioridade. J um evento com pequena probabilidade de ocorrncia no ser tido como de alta prioridade, ainda que seu potencial impacto seja significativo. De forma geral, os fatores estratgicos sero aqueles classificados como sendo de prioridade mdia para alta, mas a matriz no elimina a necessidade de uma anlise mais detalhada sobre cada um de seus quadrantes para que se decidam quais so, efetivamente, as variveis crticas relacionadas ao ambiente externo.
Em um determinado momento, uma ou algumas dessas foras so mais importantes para um determinado setor industrial, assumindo maior influncia na determinao da sua lucratividade. A fim de se elaborar uma boa estratgia, necessrio conhecer-se bem o sector e as caractersticas que governam as suas foras competitivas.
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RECURSO DE APRENDIZAGEM Agora, assista o vdeo a seguir para saber um pouco mais sobre a matriz rivalidade entre concorrentes. Aps estudar sobre alguns aspectos do planejamento estratgico de pessoas, resolva as questes a seguir. Analise as alternativa e clique na resposta escolhida. Questo 1: Em que ocasio a empresa define a sua misso? a) Inicia-se com a definio de viso da organizao. b) Inicia-se com a escolha do seu negcio. c) Inicia-se com o processo de planejamento estratgico. d) Inicia-se com a instalao do negcio. e) Inicia-se com a determinao da viso do empreendimento. FB: Inicia-se com a escolha do seu negcio.
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Questo 2: Enquanto a declarao de misso da organizao traduz o seu propsito, a declarao da viso... a) traduz os problemas relacionados a definio do negcio. b) estabelece o processo de planejamento estratgico de uma organizao. c) declara o incio do processo da estratgia do negcio. d) amplia a misso para definir o propsito empresarial. e) aponta um caminho para futuro, o rumo que se pretende seguir. FB: Aponta um caminho para futuro, o rumo que se pretende seguir.
Questo 3: Conceitue valores de uma organizao? a) So os valores dos indivduos tendo a concepo empresarial do negcio. b) Distribui entre a administrao o conceito de concepo da administrao. c) Aponta as alternativas viveis para avaliar os pontos fortes de uma organizao. d) De maneira semelhante aos valores dos indivduos, constituem os princpios ticos e morais que devem nortear as aes do grupo, tais como honestidade e integridade. e) Aponta um caminho para futuro, o rumo que se pretende seguir. FB: De maneira semelhante aos valores dos indivduos, constituem os princpios ticos e morais que devem nortear as aes do grupo, tais como honestidade e integridade.
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Questo 4: Referente anlise do ambiente, de que maneira possvel navegar com segurana num ambiente to mutvel e alcanar as metas de longo prazo estabelecidas? a) Por meio dos valores de uma organizao, os princpios ticos e morais, devem nortear as aes do grupo para alcanarmos os objetivos; b) O sucesso de qualquer plano estratgico passa necessariamente pela anlise das oportunidades e ameaas advindas do ambiente externo; c) Interagindo entre os atores, como fornecedores, concorrentes, entre outros. FB: O sucesso de qualquer plano estratgico passa necessariamente pela anlise das oportunidades e ameaas advindas do ambiente externo.
d) Aplicando o conceito de valores dos indivduos, constituindo desta maneira os princpios ticos e morais que devem nortear as aes do grupo, tais como honestidade e integridade. e) Apontando um caminho para futuro, o rumo que se pretende seguir. Questo 5: Um fator comum nos dias de hoje que influencia as mudanas no ambiente social : a) A alterao do estilo de vida das pessoas. b) As ameaas advindas do ambiente externo que podem implicar na vida das pessoas. c) As presses internas advindas de um administrador exigente.
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d) As mudanas ambientais e polticas que podem influenciar uma tomada de deciso. e) A variao na poltica de recursos humanos da empresa. FB: A alterao do estilo de vida das pessoas.
HUNGER, J. D. & WHEELEN, T. L. 2. ed. Gesto estratgica: princpios e prtica. Rio de Janeiro: Reichmann & Affonso, 2002, p. 272. 23. CHURCHILL, Gilbert A. Marketing: criando valor para os clientes. 2. Ed. So Paulo : Saraiva, 2003. HUNGER, J. D., THOMAS, L. W. Gesto Estratgica: princpios e prticas. Rio de Janeiro: Reichmann & Affonso Editores, 2002. PORTER, M. Como as foras competitivas moldam a estratgia. In: MONTEGOMERY, Cynthia A., PORTER, Michael (ed.). A busca da vantagem competitiva. Rio de Janeiro: Campus, 1998.
REFERNCIAS Drucker, Peter Ferdinand. Introduo administrao. So Paulo: Cengage Learning, 2010. ACKOFF, R.L. Planejamento empresarial. Rio de Janeiro: LTC, 1974.
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Tabela 1 Ambiente Social e Ambiente Tarefa da Organizao

Regulamenta es de comrcio exterior

Taxa de crescimento demogrfico

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