LAS METFORAS EN EL COACHING

1. La importancia de la imaginacin en coaching

Cmo suscitar el cambio a travs de la interaccin? Esta ha sido y contina siendo una pregunta recurrente en el mundo de la relacin de ayuda. Existen diversos modelos y paradigmas que intentan dar cuenta de las diferentes variables implicadas sin llegar nunca a agotar el tema. El cambio contina y continuar siendo un enigma y una disciplina de estudio. No obstante, s sabemos algunas cosas relevantes. Una de ellas y que suscita un gran acuerdo entre los especialistas es que el cambio personal puede tener mucho que ver con todo aquello que remueve las races imaginativas de la conciencia: mitos, historias, cuentos, metforas. A lo largo de la historia y en todas las culturas apelar a la imaginacin ha sido un recurso imprescindible para conseguir disciplina, adhesin, inspiracin y sanacin. Ahora, adems, gracias a las investigaciones neuropsicolgicas, sabemos que estos procederes y tcnicas movilizan el hemisferio derecho del cerebro que tiene que ver con el procesamiento de la informacin no racional (imgenes, emociones) y con la creatividad y el cambio. Con todo, no es fcil utilizar este recurso como a veces sugieren con excesiva complacencia algunos modelos de coaching que sin duda exageran tanto sus poderes como la rapidez de su aprendizaje. Lo cierto es que el manejo y buen uso de la imaginacin en el proceso de la ayuda es un arte que exige pericia, don de la oportunidad, prctica y ciertas dotes retricas. Todos usamos expresiones metafricas para hablar de lo que nos pasa (me he quedado helado, estoy perdido, estoy hecho polvo, voy como una moto, me han dado calabazas .....) y hacer extensible a nuestro interlocutor nuestro particular mundo interno, pero no todos acertaramos si se nos pidiera expresar en una metfora lo que est viviendo o sintiendo otra persona. Para ello no basta con un curso rpido o algunos tpicos al uso. El empleo de estos instrumentos en coaching es uno ms de los recursos que un coach puede utilizar para suscitar el cambio pero en ningn momento substituye su presencia o sus habilidades en la interaccin. Un mal uso de los mismos consiste en su aplicacin mecnica sin consideracin de las particularidades de cada sujeto o bajo la hiptesis de que como a mi me ayud o me gust tal metfora, cuento o historia, deber ser efectiva para todo el mundo.

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Frente a tantos mensajes facilotes que ahora abundan, queremos afirmar que en este mbito no hay magia, hay simplemente presencia y habilidad. Por ello y antes de proponer algunas recomendaciones y ejemplos especficos para cada tcnica desearamos recordar las condiciones para el buen manejo de los recursos imaginativos en coaching. A nuestro entender podran agruparse en los siguientes epgrafes: 1. Conecte con su propia capacidad narrativa. No se puede recurrir con eficacia al poder de la imaginacin sin haber sido influido por ella. Cmo usar, por ejemplo, la metfora si no s cules son las que han guiado mi vida? Cmo explicar un cuento o una historia que no haya previamente interiorizado y comprendido existencialmente? Si usted es excesivamente racional y rgido lo mximo que conseguir es estropear el recurso como quien explica un chiste sin la gracia requerida o a destiempo. Para mejorar he aqu algunas recomendaciones: a. Entrene la capacidad de traducir cualquier concepto a una imagen o metfora. b. Est atento a las imgenes y metforas que normalmente utilizan sus interlocutores. c. Lea y medite cuentos e historias de sabidura, actualmente existen muy buenos manuales y colecciones. d. Sea asiduo de la buena poesa, en ella encontrar el venero metafrico en estado puro. e. Analice crticamente los mensajes publicitarios, busque entender el recurso imaginativo e inconsciente que esconden. f. Haga un listado de ttulos de libros bestseller y pregntese qu papel juegan en su xito. g. Analice crticamente las history tellings que utilizan polticos y escritores. 2. Recurra a su capacidad emptica. As como cada pueblo tiene su mitologa y sus smbolos, cada individuo es susceptible a unos determinados registros de la imaginacin. Aunque existen leyes universales no utilizaremos las mismas metforas con un ingeniero que con un banquero. Pero en el coaching la clave no se encuentra tanto en las caractersticas del receptor sino en la especificidad de la lucha, conflicto o dilema que afronta. Si usted empatiza con el problema del otro, si intenta traducirlo a imgenes ms que a conceptos, pronto observar que le es ms fcil encontrar la metfora o la historia necesarias. No olvide tampoco que un exceso de cultura divulgativa de estos asuntos puede ir en su contra, en la medida en que debido a la amplia divulgacin de algunas colecciones de relatos de sabidura estos van perdiendo fuerza de impacto. 3. Abandnese a la inspiracin. No programe nunca el uso del recurso imaginativo. Cuando uno est abierto y presente a la relacin es fcil que aquello interiorizado venga en nuestra ayuda. 4. Implquese emocionalmente. Deje a los actores y conferenciantes el buen uso de las tcnicas de comunicacin oral (adecuado uso de nfasis, ritmo, entonacin, estilo propio) y cntrese en basar su narracin en una alta implicacin emocional. Diga sintiendo. En cuanto se vea usando un recurso de forma mecnica deje por un tiempo de utilizarlo.

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2. Crear metforas
Ya hemos visto cmo la metfora puede ayudarnos en el proceso de coaching. Vamos ahora a adentrarnos en el uso que podemos hacer de ella tanto en beneficio del cliente como del proceso. En relacin al cliente lo ms eficaz es que sea l el que ponga la metfora en respuesta a la pregunta del coach. En este sentido las siguientes intervenciones pueden ser relevantes: A que se parece lo que estas viviendo? Si fuera una pelcula que ttulo tendra? Qu imagen te sugiere? En que parte de tu cuerpo notas el conflicto? Como expresara esto un nio pequeo? Qu dice la cabeza...y el corazn..y las entraas? Ponle un color a la experiencia. Explcame tu sueo...he tenido un sueo Qu hara tu personaje admirado? Qu serie de televisin podramos hacer con tu historia? Si fueras un personaje de una pelcula del oeste quien seras?

Pero la prctica nos ensea que no siempre el cliente sabe o puede hacerlo. Por ello el coach debe acostumbrarse a pensar metafricamente, a traducir lo que escucha vivencias y conceptos a imgenes metafricas. Distinguimos tres mbitos donde el coach puede utilizar la metfora con eficacia. Veamos cada uno de ellos con ms detalle.

2.1. Metforas aplicadas al ser del cliente. En todo encuentro interpersonal donde la relacin de servicio o ayuda juega un papel determinante hay tres grandes requisitos por parte del ayudador sea este terapeuta, coach o consejero. Se trata de requerimientos anteriores a la tcnica especfica que se utilice y segn algunos tericos en ellos reside, en definitiva, la clave de la eficacia de la intervencin. Estas tres llaves maestras podramos definirlas de forma escueta como conciencia, compromiso y presencia. A mayor vnculo emocional en una relacin ms grande es la necesidad de ellas. As pues, en la medida que el intercambio comunicativo que se produce en el proceso de coaching supone una conexin emocional deberemos ser capaces de ponerlas en juego. Las dos primeras, conciencia y compromiso, nos hablan de la dimensin tica del coaching, la tercera nos remite a un elemento elusivo de todo proceso de ayuda y que ha preocupado- y aun preocupa - a quienes desean comprender cmo es posible que una persona que tiene un problema pueda resolverlo mediante una conversacin con otra persona. La presencia personal remite a un conjunto de variables relacionadas con el ayudador que se sitan ms all de unas cualidades susceptibles de aprendizaje mecnico. Son cualidades cuyo ncleo es emocional y personal, difciles de captar pero verdaderamente actuantes en el proceso. Se relacionan con la madurez psicolgica y la cualidad humana, con el valor moral y la espontaneidad, con la liberacin de las propias trabas y el autoconocimiento, e incluso con la capacidad de tolerar la incertidumbre o de trascender la propia necesidad de ayudar o de ser til en la relacin.

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Una de las habilidades de la presencia es la de captar el ser profundo del cliente. Para ello debemos dejarnos impregnar por el aura especial que nos transmite, por las sutiles percepciones que nos llegan de su ser, de su manera de estar en la relacin, de su forma de comunicar, de hablar de otros, de dirigirse a nosotros, de posicionarse en el proceso del coaching. En definitiva, aunque el coaching se centra en la agenda del cliente, sta es la agenda de una persona concreta y viva con la que nos comunicamos. Sin esta captacin intuitiva o profunda del otro el coach pierde fuerza de penetracin y de adecuacin. Una manera de acceder a la sutileza de un encuentro de esta categora consiste en preguntarnos que nos sugiere la presencia del cliente. Qu metfora nos traduce su peculiar forma de ser y estar en la relacin. Por ejemplo: No estar comprometido con el proceso puede traducirse en la imagen de una anguila o de un hombre bizco que con un ojo nos mira y con el otro mira a otra parte. Una fuerte resistencia a indagar a partir de nuestras preguntas puede ser imaginado como un avin que no despega o un ave sin alas, o como una escavadora que est estropeada. Una excesiva actitud de victima puede aparecer como una pata de palo o una muleta que le acompaan siempre. Una cierta grandiosidad puedo visualizarla como una gran ballena que ocupa todo el espacio de la interaccin. Un orgullo exagerado puede traducirse como un montaero que ha llegado a lo alto de la cima pero se encuentra atrapado por una borrasca. Una racionalizacin excesiva se me aparece en forma de una gran masa de cemento que ahoga y oprime, o como un gran meln que no hay manera de abrir. Una actitud de distancia e incredulidad en el proceso puede ser vista como una ducha de agua fra o como un cubito de hielo que el cliente me da cada vez que le hago una pregunta.

Este acceso imaginativo al cliente nos permite dos beneficios: primero luchar contra nuestras reacciones a su ser, para ponerlas entre parntesis y as evitar posibles respuestas emocionales e improductivas; segundo, comprender mejor el contexto donde se sita el problema que es objeto de coaching. De esta manera nuestras intervenciones podrn ir dirigidas no slo al objeto inmediato planteado en el proceso sino tambin al trasfondo interpretativo que encuadra la propia agenda de nuestro cliente. La metfora en este caso, al tocar fuentes inconscientes de nuestro ser, puede actuar como estimulo de soluciones e intervenciones creativas.

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2.2. Metforas en respuesta a alguna situacin problemtica narrada por el cliente. En el proceso de coaching el coach puede utilizar un acceso imaginativo en momentos de impasse o de agotamiento de otras tcnicas. La siguiente es una lista de algunos problemas planteados en situaciones de coaching ejecutivo a las que se les dio un acceso desde la imaginacin facilitada por el uso de una metfora. Frente a una situacin percibida como caos y confusin: Vamos en una balsa a la deriva. En ella hay siete tripulantes: el pesimista, el optimista, el egosta, el observador, el altruista, el estoico y el nio. Qu dice cada uno de ellos? T con quien te identificas ms. Agotamiento, falta de energa, excesiva racionalizacin: Supongamos que haces el viaje hacia el objetivo que te propones acompaado por tres personajes amigos. Les llamaremos el soador, el realista y el crtico. Qu dice cada uno de ellos? Incapacidad en formular las dificultades, ansiedad, miedos irracionales: Vamos a imaginar el obstculo al que te enfrentas. Cmo es, a qu se parece: es un objeto, un animal, un fenmeno de la naturaleza? Atrapado entre dos opciones: a Dios lo que es de Dios y al Cesar lo que es del Cesar. Quien es Dios y quien el Cesar en esta dualidad. Que te pide Dios y qu el Cesar. Desnimo, tristeza: supn que la emocin es un paisaje. Cmo es, cmo lo vives. Y si es un coche: que marca, qu motor, a dnde puede llevarte y a dnde no? Conflicto irresoluble hasta el momento: ests atrapado en un atasco y no hay manera de avanzar. Qu haces? Debatirse con el cambio: un viaje en globo. Debes tirar lastre para ascender. Qu es lo primero que debes o puedes tirar? Dificultad en aceptar que se est en una etapa de transicin: navegas en barco y ya ves la orilla, pero aun tardareis en llegar a tierra. Cmo vivir mejor las horas que te faltan? Cmo las vive el comandante? Temores no especificados: la vida a veces ensea los dientes. Por favor imaginemos cmo son estos, a qu animal pertenecen. Prisas: vsteme despacio que tengo prisa. Por donde empezamos a vestirnos Que pieza te pondras primero.

2.3. Metforas relacionadas con el proceso del coaching. La metfora tambin puede ayudarnos a profundizar en la comprensin y resolucin de los atascos en el proceso. Es frecuente que a lo largo de los encuentros de coaching no acertemos con las intervenciones adecuadas, las dificultades de los problemas planteados sean enormes o las complicaciones del entorno impidan un fcil acceso a vas de solucin. Los estancamientos son frecuentes y desgraciadamente el tiempo es corto. Y aunque debemos desconfiar de aquel coach que cree que todo impasse tiene solucin tambin debemos alejarnos de una mentalidad derrotista o excesivamente complaciente con los imperativos. A veces slo al final aparece una va de solucin. Debemos ser capaces de esperar, indagar e innovar en la relacin y en el problema. Y ah precisamente la metfora puede ser un gran recurso. Veamos algunos ejemplos.

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En el curso de un proceso de coaching en que el cliente, excesivamente extrovertido, mostraba una gran incapacidad a la introspeccin y a cuestionar sus actitudes, al final pudo aceptar aventurarse en tan difcil tarea para l cuando el coach enterado de su aficin al montaismo y de que incluso haba alcanzado algunos xitos en este deporte le anim a seguir en la siguiente sesin con estas palabras: ahora te toca escalar la montaa interior. Un cliente impaciente que no paraba de hacer requerimientos al coach en relacin a una solucin inmediata a un complejo conflicto interpersonal, fue capaz de cuestionar su actitud cuando el coach le puso a trabajar con la metfora del ayudador. Se simul una relacin invertida en la que el coach requera ser ayudado por l en un tema de su especial dominio. Inmediatamente se dio cuenta de la dificultad inherente a ciertos cambios. Despus de bastantes sesiones el coach tiene la sensacin de que no sabe qu est trabajando con el cliente. Su agenda es mltiple y no hay manera de centrarlo en un tema. Est claro que est requiriendo ms que un coaching una intervencin teraputica. El coach se visualiza como psicoanalista y al cliente tirado en el divn. No hace ninguna intervencin y cuando aqul se queja l le comunica la imagen. La metfora del divn produjo un cambio significativo en el cliente en relacin a afrontar de forma realista sus verdaderos problemas personales. A pesar de las explicaciones del coach sobre el proceso de coaching el cliente insiste en que ste le d soluciones concretas a sus dificultades en expresar claramente sus requerimientos frente a un jefe autoritario e implacable. Ante la negativa del coach el cliente cuestiona el proceso y amenaza con dejarlo. En la siguiente sesin el coach, enterado de su aficin al ftbol, le pone a trabajar con la metfora del penalti. A travs de ella se da cuenta que slo uno debe lanzarlo aunque pueda tener el soporte silencioso de su entrenador. Una directiva joven se queja de su dificultad en conciliar. De hecho acaba de ser madre y se encuentra dividida entre sus necesidades afectivas y su alta exigencia profesional. Hasta ahora ha sido una profesional ejemplar y entregada. Cmo continuar sindolo? Empieza a estar angustiada pues haba puesto muchas esperanzas en que el coaching la ayudara a encontrar una solucin. El coach investiga su reciente maternidad y averigua el impacto que produjo en ella el proceso del parto y la maravilla de un cuerpecito que ya no poda volver a entrar en su cuerpo de madre. Trabajando esta imagen fue capaz de darse cuenta que todo haba cambiado para ella y que no adelantaba nada exigindose una solucin idntica a las del pasado. Gracias a la metfora del parto empez a abrirse a la posibilidad de nuevas respuestas creativas a su dilema.

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3. Cmo explicar historias efectivas en coaching

La metfora ampliada o de segundo orden puede ser una ancdota, una historia o un cuento. La palabra ancdota proviene del griego y literalmente significa cosa indita. Se trata de un relato particular sobre un hecho divertido o interesante que no tiene el peso que una comunidad le otorga en cuanto a transmisin de sabidura y aprendizaje. La historia es la versin que damos de un hecho o acontecimiento. Las historias describen tanto acontecimientos reales como ficciones y normalmente contienen un fin explcito ya sea ste instruir o entretener. Muchas de ellas estn sancionadas por la tradicin y suelen contener aprendizajes morales y psicolgicos de largo alcance. Todas las tradiciones de sabidura conocen los beneficios de dichas historias en el proceso de aprendizaje vital. En la medida en que el coaching roza dichas zonas stas pueden ser de ayuda y el coach puede encontrar en ellas una gran fuente de inspiracin. Estamos hablando no tanto de aprendizajes operativos sino de aquellos que tienen que ver con los cambios de actitud o emocionales y que suelen estar implicados en la mayora de bloqueos que impiden el desarrollo o la consecucin de las metas personales. El cuento, por su parte, es una historia mucho ms larga y estructurada que suele requerir de mayores recursos fantasiosos, y explica relatos que traspasan los lmites de lo real o desafan los principios de la lgica. En coaching pueden ser utilizados como material escrito pero nunca en la interaccin oral. Este conjunto de instrumentos imaginativos de segundo orden son muy tiles para afrontar los retos personales y profesionales a los que la vida nos somete...Parece que lo difcil y complejo pide un acceso imaginativo. Ahora bien como toda arma sutil mal utilizada puede acarrear consecuencias negativas a la altura de su propia potencialidad positiva. Una historia para ser efectiva y suscitar o movilizar al cambio requiere un conjunto de condiciones: Que calce perfectamente con la problemtica abordada. Que el sujeto est abierto a su impacto. Que est bien narrada y en el momento adecuado. Que el sujeto pueda extraer de ella principios aplicables a su problemtica.

Todo ello hace que el coach deba ser muy cuidadoso en su uso, pues si por un lado puede conseguir accesos a zonas inditas e inconscientes del sujeto por el otro puede entorpecer o bloquear el proceso gracias a que un mal uso de la historia genere resistencias o juicios defensivos por parte del cliente. Otro aspecto a tener en cuenta es la actitud con la que el coach narra una historia en un proceso de coaching. En general como muchas de estas historias provienen de un contexto de aprendizaje vital y eran utilizadas por maestros es fcil caer en la trampa de convertirse sin querer a los ojos del cliente en un experto de vida con lo que inconscientemente se propicia una relacin excesivamente desigual y de experto. El coach consciente de dicho peligro debe utilizarlas como un recurso narrativo a compartir sin ningn tipo de intencin moralizante, simplemente como algo que se le ocurre y de forma natural propone por si es de ayuda.

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En todo caso sugerimos los siguientes alineamientos para su adecuada explotacin: 1. Haga su propia lista de cuentos e historias. En la bibliografa sugerimos algunas colecciones muy buenas. 2. Escoja aquellas que se adapten mejor al tipo de problemtica o de cliente. Normalmente en coaching cuanto ms breve e impactante sea la historia, mejor. 3. Pase un filtro cultural. Actualmente se recurre con exceso a historias de origen oriental donde los protagonistas suelen ser monjes o incluso el propio Buda. 4. Aprenda de memoria algunas de ellas. 5. Cuando las explique no lo haga siempre de la misma manera. 6. Aprenda de la experiencia y corrija. Puede darse el caso de que con el tiempo vaya introduciendo variantes al modelo original.

A continuacin proponemos algunas que segn nuestra experiencia suelen funcionar.

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AADIR UN CAMELLO
Cuentan que en tiempos remotos cuando la riqueza de un hombre se valoraba segn el nmero de camellos que posea, los tres hijos de un jeque, una vez muerto ste, estaban a punto de enfrentarse porque no haba manera de repartirse la herencia. El padre haba dejado escrito que su riqueza valorada en camellos se repartiera de la siguiente forma: para el mayor de los hijos; 1/3 para el segundo y 1/9 para el tercero. Cuando muri tena 17 camellos, por lo que era imposible repartirse la herencia sin matar y trocear algn camello. Entonces acudieron al sabio del pueblo en busca de solucin. ste les dijo que volvieran al cabo de un tiempo que ya encontrara una a la medida de sus necesidades. Algunas semanas despus volvieron y el viejo sabio les propuso: Os dejo mi camello que est ya muy viejo y una vez repartida la herencia me lo devolvis.

Los tres hijos hicieron cuentas y llegaron a la siguiente conclusin: 17 + 1 : 18. : 9 1/3: 6 1/9 : 2 Total: 17 Dicen que quedaron tan contentos que le dieron uno de sus camellos en agradecimiento. Origen: Historia popular suf. Asunto tratado: En un conflicto conviene preguntarse que valor hay que aadir para resolver la diferencia Finalidad: Aprender que la mejor manera de resolver conflictos es aadiendo valor. Cita: La colaboracin es el comportamiento que requiere mayor nivel tanto de agresividad como de cooperacin. Annimo. Moraleja: El buen negociador aade un camello Precauciones: La capacidad de afrontar un conflicto con la perspectiva de aadir valor y no tanto de reclamar valor es una habilidad que depende mucho de actitudes y valores profundos de la persona. A veces algunas personas excesivamente competitivas no pueden entenderlo.

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EL FUNAMBULISTA
En la ciudad de Varsovia un rab se encuentra reunido con sus discpulos. De repente entra en la sala un joven y se dirige al maestro: - Venid, venid rpido, quiero mostraros algo incomprensible. Sale todo el grupo y el joven les conduce a una de las hermosas plazas de la ciudad. All un funambulista est atravesando la plaza a muchos metros de altura. El discpulo entonces le pregunta al maestro: - Vos que lo sabis todo, cmo es que un hombre se gana la vida jugndosela? Podra hacer de peluquero, de zapatero, de labrador... pero por qu se juega la vida cada da en las alturas? El maestro responde: - No lo s. Slo s que cuando est ejerciendo su trabajo no mira hacia abajo a ver si los espectadores le tiran monedas en el sombrero.

Origen: historia hasdica, recuperada por Martin Buber. Asunto tratado: cmo vivir el riesgo de las situaciones crticas y delicadas. Finalidad: ayudar a gestionar situaciones de crisis o de extrema dificultad o presin. Cita: Tu vida es una imagen exterior de tus imgenes interiores. Annimo

Moraleja: Vive el momento presente, si te preocupas excesivamente por los beneficios consecuentes de tus acciones, te caes. Precauciones: Hay sujetos imprudentes o impulsivos a los que conviene, al contrario, hacerles pensar en las consecuencias futuras de sus acciones. Cuanto ms extrema es la situacin del sujeto ms impactante es esta historia.

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LA COBRA AMABLE
En la India se explica una historia referente a una cobra, animal conocido por su agresividad. Parece ser que esta cobra era muy mala y como viva cerca de un poblado no pasaba da sin morder a algn habitante del mismo. Cansados de tantas muertes los sufridos pobladores deciden buscar una solucin definitiva al problema. Pero la astuta cobra saba esconderse y no haba manera de matarla. As que los ancianos del pueblo se reunieron para encontrar otra solucin. Despus de barajar varias alternativas y dado el profundo espritu religioso de los hindus optan por una muy original: traer al pueblo un santn que habla con los animales y esperar que este convenza a la cobra. Y as lo hacen. Llega el santn y se pone a meditar en la entrada del pueblo all donde merodea la cobra. Al poco tiempo sale la cobra. Pero el hombre santo la convence con su fuerza interior. La cobra le pide a cambio que el pueblo se comprometa a su vez a no matarla. As lo hacen. La cobra no matar a nadie y los habitantes del pueblo no la mataran. Al poco tiempo la cobra decide salir a comprobar si es cierto el compromiso. Y en efecto as es. Poco a poco la cobra se aventura a tener mayor relacin con los humanos llegando incluso a entrar en el pueblo y dormir en la casa de alguno de sus habitantes. La cobra y el pueblo se han hecho amigos. Pas el tiempo, y la cobra se convirti en uno ms del pueblo. Dicen que incluso cambi de aspecto. Se convirti en una especie de gusano largo y blanco. Jugaba con los nios en las plazas y era amiga de todo el mundo. Pero poco a poco se fue olvidando el pasado y los nios la insultaban en sus juegos: gusano miedoso y tonto, le decan La cobra harta de tanto insulto y de contener su agresividad por respeto al compromiso que hizo al santo, decidi volver a verlo y buscar una solucin. As que se presento en la choza donde este viva y le dijo: - No sirve de nada ser buena. Fjate cmo me lo pagan. Y el anciano santo le contest: - Me parece que no acabaste de entenderme: yo te prohib matar pero no te prohib silbar. Origen: Historia popular hind. Citada por G. Valls. Asunto tratado: Peligros de la falta de asertividad en personas pasivas. Finalidad: incitar la asertividad en personas excesivamente pasivas. Cita: La incapacidad de enfadarse es un vicio, como lo es enfadarse con demasiada facilidad. Robert C. Solomon Moraleja: Silba de vez en cuandoes una buena manera de ganar el respeto propio y ajeno. Precauciones: No usar con personas agresivas o pasivo-agresivas. Silbarn mal y a destiempo.
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CMO FREUD SE LIBER DE LOS NAZIS

Cuentan que Freud el creador del psicoanlisis pudo salir de Viena escapando de los nazis gracias a una estratagema bien curiosa. Estando ya muy enfermo y confiando que cedera a sus presiones, la Gestapo le prometa concederle un salvoconducto para poder emigrar a Inglaterra a condicin de que firmara un texto comprometedor segn el cual Freud aprobaba las maniobras y la poltica del tercer Reich. Freud tuvo encima de la mesa el texto y al cabo de medio ao se inspir. Lo firmo de su puo y letra, pero aadi un pequeo texto bajo su firma en donde adems peda que todo el mundo se hiciera nazi. Cuando el responsable de la GESTAPO ley aquello estuvo encantado y permiti la salida de Freud hacia Londres. Una vez all cuando se hizo pblico el texto de Freud nadie crey que el padre del psicoanlisis pudiera haber escrito semejante texto si no era bajo amenaza.

Origen: Biografa de Sigmund Freud

Asunto tratado: El valor de la paradoja y de la capacidad de abrir la mente para encontrar soluciones inesperadas.

Finalidad: En situaciones lmite la paradoja a veces nos ayuda a deshacer situaciones a priori imposibles. Cita: Slo en una inteligencia libre de creencias puede aparecer la verdad. Annimo

Moraleja: A veces lo inesperado o incluso contrario a nuestros intereses consigue resultados

Precauciones: Se necesita una mente compleja para valorar y entender la paradoja. Con sujetos excesivamente simplones no funciona.

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BOLSITAS
Un sabio explicaba con esta metfora la variedad de estilos de vida.

Cuando nacemos - explicaba- nos cuelgan dos bolsitas, a modo de alforjas, una delante y otra detrs. Cada vez que nos elogian, nos premian o nos alaban llenamos la bolsita de delante. Pero cada vez que nos castigan, nos hacen sentir culpables o nos avergenzan llenamos la bolsita de atrs. Con el tiempo cada individuo consigue una distribucin diferente de pesos en las bolsitas. Los hay que van muy cargados de espalda, llenos de culpas y recriminaciones contra ellos mismos. Pero los hay que llevan la bolsita de delante muy llena y son orgullosos y satisfechos de si mismos. A los primeros hay que descargarles del peso de tanta culpa. A los segundos slo los golpes duros de la vida consiguen vaciarles la bolsita de delante. Origen: Metfora utilizada por J. Pujol. Asunto tratado: Programas de vida o guin de vida centrados en la culpa o la excesiva soberbia. Finalidad: Ayudar a descargar culpabilidades incitar a la comprensin y reaccin ante actitudes ajenas excesivamente orgullosas o prepotentes. Cita: La aureola impide a veces que entre algo en la cabeza. Stanislaw Jerzy Lec Deberamos usar el pasado como trampoln y no como sof. Harold Macmillan

Moraleja: La culpa y el orgullo cuando son excesivos suponen una gran carga. Con el tiempo se paga caro. Precauciones: Esta historia suele provocar reacciones adversa en los sujetos que llevan la bolsita delanteas que mejor no utilizarla con ellos.

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ALERGIA A LAS ROSAS?

Esta es la historia de un estudiante alrgico a las rosas que toda su vida hizo lo posible por evitar el contacto con ellas. Un da, sin embargo, regresa a casa y descubre que su madre coloc un gran ramo de rosas en el centro de la mesa del comedor. A pesar de todos los tratamientos de desensibilizacin que recibi, el estudiante tuvo una reaccin tal que hubo llevarlo de emergencia al hospital e inyectarlo. Sin embargo, las famosas rosas erande plstico!

Origen: Guy Corneau, Las enseanzas del corazn. Asunto tratado: La mente puede crear obstculos donde no los hay. Finalidad: Cuestionar mapas mentales y actitudes emocionales que impiden el desarrollo, la adaptacin o el cambio. Cuestionar inferencias. Cita: No importa la situacin en la que ests, alguna parte de ti ayud a crearla. Annimo

Moraleja: Una afirmacin repetida sobre algo o alguien acaba generando una reaccin en consecuencia. Precauciones: algunas personas con problemas psicosomticos pueden reaccionar negativamente.

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CINCUENTA AOS DE CORTESA

Un matrimonio de ancianos celebraba sus bodas de oro. Mientras desayunaban juntos, la mujer pens: desde hace cincuenta aos siempre he tenido en consideracin a mi marido y le he dado la parte ms tostada del pan. Pero hoy quiero disfrutar de esta delicia. Unt dicha parte para ella y le dio la otra parte al marido. Contrariamente a lo que esperaba, ste, muy alegre le bes la mano y le dijo: querida, me has dado la mayor alegra en este da. Hace cincuenta aos que no probaba la parte interior del pan que tanto me gusta. Siempre pens que la deba guardar para ti ya que te gustaba tanto

Origen: Irn Asunto tratado: Lmite del exceso de cortesa o amabilidad

Finalidad: Ayudar a poner en duda excesos de amabilidad hacia otros cuando uno se olvida de sus sanos objetivos. Hay personas que tienden a depender excesivamente de las actitudes de otros o a dejarse conducir por los deseos de otras personas. Cita:

Moraleja: El exceso de cortesa siempre va contra uno mismo y, a la larga, contra la relacin. Precauciones: En culturas organizativas donde la amabilidad y la cortesa es un valor identitario mejor no utilizarla.

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GANDHI Y LOS DULCES

En cierta ocasin una mujer llev a su hija a ver al Mahatma Gandhi. La mujer estaba verdaderamente preocupada porque la nia padeca una grave adiccin a los dulces y viendo que las amonestaciones de padres y familiares no funcionaban pens que como la nia admiraba mucho a Gandhi, hara caso al bapu cmo llamaban cariosamente al padre de la India. Gandhi le dijo a la madre que volviera dentro de tres meses. La mujer sin entender la causa cumpli la demanda y a los tres meses sin falta volvi a pedir audiencia con Gandhi. Entonces ste hablo con la nia y la convenci para que moderase su vicio. Entonces la madre no pudo retener su curiosidad y pregunto: - Gandhiji, por qu no le dijiste esto mismo hace tres meses? Y Gandhi contest: - Porque hace tres meses yo tambin era muy goloso

Origen: Historia popular sobre Gandhi que circula en la India. En Occidente la populariz Raimon Pannikkar. Asunto tratado: El valor de la coherencia tica. Finalidad: estimular la direccin por valores y la coherencia tica del liderazgo. Cita: Cuando cambias la forma en que eres por dentro, el mundo exterior cambia. Annimo

Moraleja: El liderazgo exige atencin a los pequeos esfuerzos de coherencia tica diaria. Precauciones: Personas con poca altura moral y jefes txicos no responden.

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LA CARRETA VACA
Una maana iba caminando con mi padre por la calle y de repente me dijo: - Qu alcanzas a escuchar? Yo le conteste: - Te refieres al ruido de los pjaros El me dijo: - No, no, no. Pon atencin. Lo oyes? Entonces le pregunte: - Te refieres a la carreta? El me dijo: - Exacto, as es. Y te das cuenta que es una carreta que va vaca? Entonces yo le pregunte: - Y Cmo sabes que esta vaca? El me dijo: - Ah, pues muy sencillo. Cuanto ms vaca est la carreta, mayor ruido hace. Ahora cada vez que conozco a una persona escandalosa y que trata de llamar la atencin, recuerdo las palabras de mi padre de esa maana y me digo a mi misma, Cuanto ms ruido hace una persona, ms vaca se encuentra Origen: Desconocido Asunto tratado: Es ms importante el contenido de lo que vamos a decir, que la necesidad de llamar la atencin de los dems. Es til para casos que manifiestan mucha inseguridad y buscan ocultarla sobreactuando. Finalidad: Propiciar la discrecin y ecuanimidad. Cita: La elocuencia continuada da bostezo. B. Pascal Moraleja: Un exceso de imagen sin un contenido potente acaba llevando al fracaso. Precauciones: No es conveniente utilizarla con personas que tienen problemas de comunicacin, ya que los puede inhibir an ms.

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LA FUERZA DE LOS PARADIGMAS RECIBIDOS

Se meten unas moscas durante varios das en un frasco y se cierra ste. Despus se quita la tapa y las moscas permanecen en l. Las moscas se han fabricado una visin del mundo y ya no la cambiarn.

En la India, se atan elefantes jvenes con una fina cuerda verde a un rbol. Cuando el elefante es mayor, si se le ata con una cadena a un rbol grande, a veces arranca el rbol y se lo lleva consigo. Pero si se le vuelve a atar otra vez con una fina cuerda de color verde, se queda all.

Origen: Citado por el monje benedictino W. Jaeger Asunto tratado: El peso determinante de los paradigmas mentales en nuestra manera de ver las cosas. Finalidad: Cuestionar las ideas y/o paradigmas excesivamente evidentes pero obsoletos. Cita: La primera obligacin de la inteligencia es desconfiar de ella misma. Stanislaw Jerzy Lec

Moraleja: Cuntas veces somos como las moscas o nos comportamos como los elefantes! Precauciones: Esta historias funciona ms en grupo que en la relacin individual. Algunos susceptibles se defienden.

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LATA DE FRUTA
Una mujer compr una lata de fruta, pero no poda abrirla. No saba abrirla. De modo que corri a su estudio para mirar en el libro de cocina. Para cuando encontr el libro de cocina y hall la pgina y la referencia, y volvi corriendo, su sirviente ya haba abierto la lata. Ella le pregunt: Pero Cmo lo has hecho? Seora, cuando uno no puede leer, tiene que usar su mente dijo el sirviente.

Origen: India. Libro Buda, su vida y enseanzas, autor Osho, Gaia Ediciones. Asunto tratado: El valor de la intuicin o de los conocimientos propios

Finalidad: Actuar con seguridad haciendo uso de nuestra intuicin en situaciones con las que no contamos con experiencia y difcilmente podremos tener acceso a mayor informacin, ya sea por la premura de la situacin, ya sea por la falta de antecedentes. Reservas de conocimiento aprendidas durante su vida. Cita: Todo est en la partitura.....menos lo esencial. G. Mahler

Moraleja: No todo est en el manual. La astucia social a veces es ms necesaria que los estudios. La universidad de la calle les falla a algunos. Precauciones: Propiciar la impulsividad en personas que suelen arriesgarse demasiado.

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LUCHANDO CONTRA EL DESTRUCTOR

Joe, un viejo luchador, ha soado siempre con vencer a El Destructor, el campen supremo, pero su entrenador se ha opuesto a ello una y otra vez. El Destructor conoce una llave (agarrada) secreta con la que ha vencido a todos sus contrincantes. Pero Joe insiste tanto que al final consiguen el ansiado combate. La pelea comienza. El Destructor se lanza sobre Joe y le aplica su agarrada secreta. El entrenador cierra los ojos. Escucha un gran ruido seguido por el clamor de la multitud. Abre los ojos para contemplar el desastre...y ve que Joe ha conseguido desprenderse de su atacante y desmayarlo, ganando el combate! Al regresar al vestuario, el entrenador pregunta a Joe qu ha hecho para lograr tal milagro. ste le responde: -Estaba yo cabeza abajo, con la cintura oprimida entre los brazos del Destructor, replegado sobre m mismo, hecho un nudo. Iba a declararme vencido cuando de pronto vi un par de testculos. Supe que era mi nica oportunidad para hacer que me soltara, y entonces, como el paquete estaba a la altura de mi boca, le di un tremendo mordisco. -Oh qu espritu de lucha!- dice el entrenador-. Te felicito: aunque no sea elegante, en cualquier caso ha sido muy eficaz! -S responde Joe es increble lo que un hombre logra hacer cuando se muerde sus propias pelotas.

Origen: Chiste popular citado por Alejandro Jodorowsky Asunto tratado: Descubrir poderes y capacidades ocultos. Finalidad: Llevar al coachee a reflexionar sobre si realmente ha hecho todo lo posible por mejorar en el objetivo planteado. Cita: Del verdadero rival te llega un valor sin lmites F. Kafka Morleja: Puedes ms de lo que piensas. Precauciones: En caso de agotamiento psquico no es prudente utilizarla, puede generar rechazo.

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TODOS NOS PERDEMOS, A VECES

Andr Previn, notable director y sincero crtico, revela el secreto de que todos los directores, aun los mejores, se pierden a veces al dirigir sus orquestas. Un paso en falso, una distraccin, un fallo de la memoria..., y el director se queda sin saber dnde est, mientras la orquesta sigue su curso como si, a fin de cuentas, no necesitara director. El consejo que Andr Previn saca de su propia experiencia y ofrece a sus dignos colegas es que en tal trance el director no trate de reunirse con la orquesta a la desesperada, y menos an trate de forzar a los msicos a que vengan a dnde l cree que deberan estar, sino que lo tome con calma, les deje tocar, haga con la batuta gestos amplios y generales que podran encajar con cualquier ritmo, y espere pacientemente al reencuentro, que tendr lugar ms tarde o ms temprano, sin que los disciplinados oyentes hayan cado en la cuenta de que algo haba fallado. El nico obstculo para recobrar el control es el miedo a perderse y la ansiedad por volver al comps cuanto antes. Djalo estar y no te atormentes. Ten sentido del humor y disfruta con tu hazaa. Siempre es una experiencia interesante, y al final el concierto es un xito, y el pblico pide propina a fuerza de aplausos. La vida es tambin una sinfona, y todos nos perdemos de vez en cuando. La partitura es complicada, tiene pasajes difciles, solos comprometidos y tutti arrolladores. A veces perdemos el comps y no sabemos ni dnde estamos ni adnde vamos ni cundo va a acabar todo aquello. No importa. No te asustes. Que siga la msica. Ya nos incorporaremos otra vez, ms tarde o ms temprano, y el concierto siempre ser un xito. La msica nunca falla.

Origen: Carlos G. Valles No temas. Los miedos impiden vivir. Santander. p. 138 Asunto tratado: Desorientacin puntual; confusin momentnea.

Editorial Sal Terrae.

Finalidad: Ayudar a gestionar la incertidumbre en momentos de crisis personal, cambio o desorientacin. Moraleja: No tengas miedo a situaciones de desorientacin puntual. El caos puede ser gestionado. Cita: Hasta los monos se caen de los rboles. Precauciones: En caso de reiterados errores no es conveniente usar esta historia.

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CASI COMPLETAMENTE CALVO

Un hombre con tres pelos en la cabeza estaba casi completamente calvo entr en una peluquera y pidi que le lavaran la cabeza y le peinaran. El peluquero empez a hacer su trabajo pero, justo cuando estaba acabando de peinarlo, se cay uno de los pelos. El peluquero estaba muy avergonzado, pero el hombre dijo: Bueno, Qu se le va a hacer? Supongo que tendr que peinarme con raya en medio El peluquero pein muy cuidadosamente uno de los pelos hacia la derecha, y estaba a punto de peinar el otro pelo hacia la izquierda cuando tambin se cay. El peluquero no paraba de disculparse, pero el hombre se lo tom con mucha calma: Bueno dijo, creo que ahora tendr que ir por ah con todo el pelo peinado hacia atrs. Esto es aceptacin total No puedes alterar a un hombre as. Siempre est satisfecho, siempre encuentra el modo de estar contento. Es un gran arte. Y un hombre que encuentra el modo de estar contento es capaz de ver las cosas con transparencia. El descontento nubla tus ojos y tu visin; la satisfaccin despeja la niebla de tus ojos y aclara tu visin. Tu mirada traspasa, puedes ver a travs, puedes comprender las cosas como son. Origen: India. Libro Buda, su vida y enseanzas, Osho, Gaia Ediciones. Asunto tratado: Aceptacin de uno mismo. Finalidad: Propiciar la satisfaccin, aceptacin y optimismo. Cita: Lo que resistes persiste, lo que aceptas se transforma Proverbio budista Moraleja: Cuando aceptas todo lo que te ocurre, tu vida se vuelve muy alegre Precauciones: Mal aplicado podran asumirse posturas de indiferencia ante la vida, de falta de asertividad y de incapacidad de poner lmites.

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LOS PECES ACOMODADOS

Dicen que los japoneses, a quienes les gusta mucho comer el pescado crudo, una vez agotados los bancos de peces de sus costas se vieron obligados a ir a buscarlos muy lejos de la isla. Pero necesitaban una solucin para no congelar el producto una vez pescado. Entonces decidieron dotar sus barcos de unas grandes piscinas donde depositaran los peces i as garantizar que estos llegasen frescos al consumidor. Pero el japons, de gusto refinado, not en seguida que la carne del pescado era diferente. Tanto de tiempo en las piscinas hacia que los peces se acomodasen con lo que su carne era ms blanda e inspida. Tenan que encontrar una solucin para contentar al consumidor exigente. Entonces un ingeniero propuso una solucin ingeniosa que al final fue muy efectiva. Se trataba de introducir un tiburn en la piscina. De esta manera, aunque algunos peces moran, la mayora llegaban vivos y frescos al plato del consumidor Origen: Historia que circula por internet. Asunto tratado: Necesidad de retos y dificultades para progresar. Finalidad: Ayudar a reconceptualizar aspectos difciles de la vida o de uno mismo como retos necesarios para el crecimiento y el desarrollo. Cita: Los canbales prefieren a los que no tienen huesos. Stanislaw Jerzy Lec Moraleja: Pon un tiburn en tu vida. Precauciones: Cuando percibimos que el sujeto tendr muchas posibilidades de que el tiburn o dificultad le venzan.

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LA SANDALIA
Cuentan que un occidental viajaba por la India en tren en un vagn abarrotado. Un hind charlaba amigablemente con otros con los pies apoyados en la ventana abierta. En una curva le cae una de las sandalias y de repente coge la otra que le quedaba y la lanza por la ventana. El occidental le dice: - pero qu haces hombre, por que tiras la sandalia que te quedaba. Y el hind sin alterarse responde: - Qu har yo con una sandalia. Al menos el que encuentre la primera que tenga prxima la segunda.

Origen: Historia hind atribuida a un episodio de Gandhi que nosotros hemos preferido darle un origen annimo. Asunto tratado: Dificultad a desprenderse de lo adquirido en situaciones donde se nos exige un cambio.. Finalidad: Reflexionar sobre las dificultades para el cambio y lo conveniente de una actitud desprendida en relacin al pasado y renovada frente al futuro. Cita: Al abismo se salta sin trampoln. Stanislaw Jerzy Lec;

Moraleja: Cunto nos cuesta tirar la segunda sandalia!. Precauciones: Cuando percibimos que el sujeto tendr muchas posibilidades de que el cambio no sea productivo no agotemos la historia.

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