XXVIII ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUO

A integrao de cadeias produtivas com a abordagem da manufatura sustentvel.

Rio de Janeiro, RJ, Brasil, 13 a 16 de outubro de 2008

A ETAPA PLANEJAMENTO DO CICLO PDCA: UM RELATO DE EXPERINCIAS MULTICASOS

Cludia Medianeira Cruz Rodrigues (UFSM) cruz2005claudia@hotmail.com Vania de Ftima Barros Estivalete (UFSM) vaniafbe@terra.com.br Antonio Carlos Freitas Vale de Lemos (UFSM) acfvl@ccsh.ufsm.br

As empresas brasileiras, no contexto contemporneo, esto despertando para a busca de uma qualidade superior e de melhores condies de competitividade. Diante desta perspectiva, as organizaes passam a enfrentar uma srie de desafios. Dessafios estes que precisam ser superados atravs da utilizao de ferramentas eficazes de apoio gesto. Sob esta ptica, o ciclo PDCA (Plan, Do, Check, Action) pode ser considerado uma ferramenta importante, auxiliando os gestores no processo de tomada de decises tendo em vista o alcance dos objetivos organizacionais. Este estudo possui como objetivo geral demonstrar como a etapa Planejamento do ciclo PDCA pode auxiliar na gesto das empresas a partir da anlise das potencialidades e dificuldades encontradas. O mtodo adotado para realizao desta investigao o do estudo de casos mltiplos, pois as unidades de anlise so trs empresas localizadas na metade Sul do Estado do Rio Grande do Sul, as quais foram intituladas de empresa A (ramo hoteleiro), empresa B (ramo de refeies coletivas) e empresa C (ramo moveleiro). A coleta dos dados ocorreu atravs de questionrios, entrevistas individuais semi-estruturadas, fontes documentais e observao in loco. Os resultados evidenciam que as organizaes pesquisadas estavam abertas para a aplicao de ferramentas de apoio que auxiliem a gesto, no entanto, no estavam preparadas para dar o apoio necessrio quando da sua aplicao, no caso, o PDCA. Os dados revelaram tambm a deficincia em pontos considerados elementares como a questo do controle de materiais, matria-prima e informaes, que poderiam vir a agregar no momento de aplicar ferramentas da qualidade. Palavras-chaves: PDCA, qualidade, gesto organizacional

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1. Introduo As empresas brasileiras, no contexto contemporneo, esto despertando para a busca de uma qualidade superior e de melhores condies de competitividade. Diante desta perspectiva, as organizaes passam a enfrentar uma srie de desafios. Desafios estes que precisam ser superados atravs da utilizao de ferramentas eficazes de apoio gesto dessas organizaes. Sob esta ptica, o ciclo PDCA (Plan, Do, Check, Action) pode ser considerado uma ferramenta importante de apoio gesto das organizaes, auxiliando os gestores no processo de tomada de decises tendo em vista o alcance dos objetivos organizacionais. Uma das etapas mais importantes deste ciclo o Plan (Planejamento) na medida em que contribui com a criao de condies estruturais e estratgicas por parte das organizaes para enfrentarem os desafios que se apresentam. A etapa do planejamento primordial, pois permite ampliar o conhecimento dos problemas existentes, preparando as organizaes para enfrent-los. Diante desta perspectiva, este estudo possui como objetivos: (i) descrever a operacionalizao da etapa Plan (Planejamento) do ciclo PDCA em trs empresas gachas; (ii) apontar facilidades e dificuldades encontradas para o cumprimento desta etapa, a partir da aplicao das ferramentas da qualidade e; (iii) apresentar a estrutura geral dos planos de ao proposto. Tais objetivos secundrios subsidiaram o alcance do objetivo geral que consiste em demonstrar como a etapa Planejamento do ciclo PDCA pode auxiliar na gesto das empresas a partir da anlise das potencialidades e dificuldades encontradas. Para atingir o objetivo proposto, este artigo foi estruturado em cinco sees, incluindo a seo introdutria. 2. Referencial Terico 2.1 PDCA: Ciclo de Controle de Processos O PDCA uma ferramenta de controle de processos que foi concebido por Walter A. Shewhart e significa Plan= Planejar, Do= Executar, Check= Controlar e Act= Agir. utilizada para as atividades de anlise e soluo de problemas e tornou-se conhecida e reconhecida em funo dos trabalhos executados por William Edward Deming, discpulo de Shewhart, que a disseminou e aperfeioou. Werkema (1995, p. 24) define o ciclo PDCA como sendo um mtodo gerencial de tomada decises para garantir o alcance das metas necessrias sobrevivncia de uma organizao. considerado como um mtodo de gesto, representando o caminho a ser seguido para que as metas estabelecidas possam ser atingidas. Para tanto, o ciclo prev um contnuo, ou seja, as atividades de planejar, executar, controlar e agir devem estar acontecendo continuamente a fim de que as mudanas efetivamente aconteam em prol das melhorias dos processos organizacionais. Tal ciclo deve estar sempre evoluindo, conforme comenta Oliveira (2006), por meio da medio e observao dos efeitos sendo que o fim de um processo sempre o incio de outro processo, dando incio a uma nova melhoria no sistema. Shiba et al. (1997) salienta que o PDCA simboliza o princpio da iterao na resoluo dos problemas, efetuando melhorias por etapas e repetindo o ciclo de melhorias vrias vezes. Para que o PDCA seja implementado nas organizaes necessria a compreenso de alguns elementos chaves que interferem nas atividades, como: (i) o que um processo; (ii) o que

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variabilidade de processos; (iii) o que so itens de controle e itens de verificao e, (iv) quais as ferramentas da qualidade que podem auxiliar quando da sua implementao. Tais elementos sero caracterizados ao longo do texto como forma de alinhamento do como o PDCA pode auxiliar nas atividades de gerenciamento em nveis estratgicos e operacionais. Em relao ao entendimento sobre o que um processo, Werkema (1995, p. 16) define: uma combinao dos elementos equipamentos, insumos, mtodos ou procedimentos, condies ambientais, pessoas e informaes do processo ou medidas, tendo como objetivo a fabricao de um bem ou o fornecimento de um servio. Para Campos (2004, p. 19), um conjunto de causas (que provoca um ou mais efeitos). Todo processo est sujeito a variabilidades, sejam estas originrias de causas comuns ou causas especiais que atuam e interferem diretamente nos resultados. Variabilidade o resultado de alteraes nas condies sob as quais as observaes so tomadas (diferenas entre as matrias-primas, mtodos de trabalho, condies ambientais e operadores envolvidos), assim como em funo do sistema de medio empregado (WERKEMA, 1995). Alm disso, todo processo pode ser controlado e, este pode ser feito atravs dos itens de controle e dos itens de verificao. Os itens de controle medem a qualidade intrnseca, o custo, a entrega e a segurana do produto que ser fornecido ao cliente e o moral das pessoas que trabalham no processo que o fabrica (WERKEMA, 1995, p. 20). So ndices numricos estabelecidos sobre os efeitos de cada processo para medir a sua qualidade total (CAMPOS, 2004, p. 21). Os itens de controle podem ser afetados por vrias causas, que podem ser medidas e controladas, denominadas de itens de verificao (WERKEMA, 1995). Neste sentido, Campos (2004) refere como famlias de causas ou fatores de manufatura e/ou servios, destacando matrias-primas, mquinas, medidas, meio ambiente, mo-de-obra e mtodo (6Ms). Para Campos (2004, p. 21), o efeito de um processo que medido pelos itens de controle, afetado por vrias causas, mas apenas algumas poucas causas afetam a grande parte de um item de controle (Princpio de Pareto: poucas causas so vitais e muitas triviais). Para tanto, o controle de processo consta de trs opes fundamentais: (1) estabelecer a diretriz de controle planejamento da qualidade; (2) manter o nvel de controle manuteno dos padres e; (3) alterar a diretriz de controle melhoria dos padres. O ciclo PDCA pode ser utilizado para as seguintes formas de gerenciamento: (1) Manuteno da Qualidade: que visa dar previsibilidade aos resultados da empresa; (2) Melhoria da Qualidade: que visa melhoria contnua dos processos existentes; (3) Planejamento da Qualidade ou Inovao: que visa promover mudanas radicais nos produtos e precessos existentes (AGUIAR, 2006). No entender de Aguiar (2006), para que seja aplicado de forma efetiva o mtodo PDCA, importante o conhecimento das ferramentas da qualidade, sejam elas estatsticas ou no, porque sero elas que daro o suporte necessrio para que as etapas sejam cumpridas. Tais ferramentas auxiliam de forma efetiva na anlise das variabilidades dos processo produtivos. Cita-se as sete ferramentas mais usualmente trabalhadas: estratificao, folhas de verificao, grfico de pareto, diagrama de causa e efeito, histograma, diagrama de disperso e grfico de controle. Necessrio tambm se faz a compreenso de que ao implementar o PDCA a organizao quer acima de tudo atingir suas metas de desempenho, que esto sinalizadas no planejamento estratgico organizacional, no entanto, no basta ter o suporte gerencial e

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tcnico necessrios, os mesmos podem no fazer realmente efeito se a organizao no tiver uma liderana capaz de implementar as mudanas necessrias (AGUIAR, 2006). O modelo de PDCA trabalhado neste artigo chamado PDCA de melhorias que envolve oito etapas, a seguir especificadas. Etapa Planejamento (P): Consiste no estabelecimento de metas e mtodos para alcanar as metas propostas, constituindo-se das seguintes fases: (1) identificao do problema, (2) observao, (3) anlise e (4) plano de ao. Etapa Execuo (D): Consiste em executar as tarefas conforme foram previstas na etapa de planejamento. Constitui a fase (5) - ao Etapa Verificao (C): Consiste em comparar os resultados obtidos na etapa execuo com a meta que foi planejada, constituindo a fase (6). Caso o bloqueio no foi efetivo, pode-se retornar e atuar novamente. Etapa Corretiva (A): Consiste em atuar no processo a partir dos resultados obtidos. Constitui-se de duas fases: (7) Padronizao e a (8) concluso (CAMPOS, 2004). 3. Metodologia A presente pesquisa classificada como descritiva e caracteriza-se por ser de carter qualitativo que, segundo o entendimento de Malhotra (2001), proporciona insights valiosos, que permitem alcanar uma compreenso qualitativa das razes e motivaes subjacentes ao problema proposto. O mtodo adotado para realizao desta pesquisa o do estudo de casos mltiplos (YIN, 2001), pois as unidades de anlise so trs empresas localizadas na metade Sul do Estado do Rio Grande do Sul. Para preservar a identidade das empresas estudadas, as mesmas receberam a denominao de empresa A, empresa B e empresa C. A escolha das empresas estudadas foi feita de maneira intencional, a partir da relevncia exercida pelas mesmas em seu setor de atuao. A Empresa A pertence ao ramo hoteleiro e constitui-se em uma empresa familiar, fundada em 1975, sendo que atualmente possui 15 colaboradores. A Empresa B atua no ramo de refeies coletivas, foi fundada no ano de 1990 e possui 30 colaboradores, operando 24 horas por dia, 7 dias por semana, oferecendo aproximadamente 1800 refeies diariamente. A Empresa C foi fundada no ano de 1986, trabalha com mveis sob medida de carter personalizado e possui atualmente 15 funcionrios. A coleta dos dados ocorreu em quatro etapas e as tcnicas utilizadas foram centradas nas seguintes fontes de evidncias: questionrios, entrevistas individuais semi-estruturadas, fontes documentais e observao in loco. Visando alcanar os objetivos delineados no presente estudo, a coleta de dados contemplou a descrio da metodologia que compe a etapa do Planejamento (PLAN) do ciclo PDCA, constando das fases propostas por Campos (2004) e apresentadas na Figura 1.

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Fonte: Elaborado pelos autores Figura 1 - Fases Etapas Plan utilizadas no presente estudo

4. Resultados 4.1 Descrio da Metodologia utilizada para Desenvolvimento da Etapa Planejamento do Ciclo PDCA na Empresa A: Segmento Hoteleiro (1) Identificao do Problema (a) Escolha do Problema A identificao do problema e/ou melhoria a ser efetuada na empresa ocorreu atravs de uma pesquisa de satisfao junto a 116 clientes da empresa e objetivou levantar o nvel de satisfao em relao aos servios prestados pelo hotel. Os dados coletados permitiram concluir que o principal problema apresentado pela empresa em relao aos equipamentos disponibilizados nos apartamentos, pois estes obtiveram a menor mdia em relao aos outros itens levantados, tais como: limpeza, atendimento das camareiras e conforto. Numa segunda etapa da pesquisa, os resultados foram expostos ao diretor da empresa e verificou-se que, no momento atual, a organizao no apresentava recursos disponveis para efetuar a troca dos equipamentos. Diante disso decidiu-se, ento, trabalhar com o prximo problema identificado que foi o atendimento ao telefone, cuja importncia igualmente decisiva para a boa imagem do hotel perante seus atuais e potenciais clientes. (b) Histrico do Problema na Empresa A O processo de telefonia do hotel constitui-se de duas formas: (1) Ligaes internas: ocorrem entre os funcionrios do hotel para passar ou solicitar alguma informao e; dos hspedes quando desejam realizar algum pedido ou alguma reclamao ou quando necessitam de alguma informao adicional. Para isto, o hotel disponibiliza um manual em cada quarto e uma etiqueta no aparelho de telefone explicando como realizar as ligaes. (2) Ligaes externas: so clientes atuais ou potenciais que solicitam informaes sobre valores de dirias, localizao, estrutura do hotel, entre outros, ou que desejam efetuar reservas. (c) Mostrar Perdas Atuais e Ganhos Viveis Aps a identificao e anlise do histrico do problema, conclui-se que as possveis perdas seriam em relao representao e credibilidade da empresa junto aos seus clientes e,

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tambm, no que tange a imagem da empresa em seu mercado de atuao, devido ao fato de no ser possvel no momento mensurar as suas perdas em termos financeiros. Neste sentido, os ganhos viveis referem-se a busca de uma qualidade superior, pois em se tratando de servios no ramo de hotelaria, a satisfao dos hspedes e o atendimento de suas necessidades deve ser prioridade nas decises e investimentos a serem realizados pela empresa. (2) Observao do Problema Atravs de contatos com os funcionrios e da observao in loco foi possvel aplicar um ferramenta da qualidade, a estratificao, que torna-se muito importante nesta fase como forma de compreenso e detalhamento do problema identificado. A seguir apresenta-se a estrutura trabalhada. a) Tempo: h diferenciao quanto ao servio de telefonia prestado em diferentes horrios. Observou-se que o uso do telefone intensifica-se a partir das 10 horas da manh. b) Local: Este item no exerce uma interferncia no problema, visto que o telefone se encontra na recepo. c) Sintoma: Os sintomas so diferentes dependendo do recepcionista que atende o telefone ou do cliente que utiliza este servio. d) Indivduo: So oito funcionrios trabalhando na recepo, o que torna cada atendimento diferente do outro. e) Treinamento: realizado para novos funcionrios. Consiste basicamente na apresentao geral do funcionamento do hotel e do sistema informatizado utilizado. (3) Anlise do Problema De acordo com os funcionrios do hotel, freqentemente h reclamaes por parte dos clientes a respeito do uso de telefones. Para realizarem ligaes, eles devem seguir a tabela contida em um manual disponibilizado pelo hotel, que se encontra em cada quarto. Estas reclamaes ocorrem pelo fato dos clientes no efetuarem a leitura do manual ou por no prestarem ateno ao ler, ou at mesmo, por no entenderem as instrues ali contidas. Alm disto, pode-se acrescentar outro elemento nesta anlise, que refere-se ao fato da falta de visibilidade do manual e das informaes fixadas no telefone. Realizando-se uma anlise mais aprofundada e devido baixa mdia encontrada no quesito atendimento ao telefone na recepo, constatou-se a possibilidade da empresa oferecer treinamentos especficos aos funcionrios que atuam no setor de recepo do hotel. Na Figura 2, atravs do Diagrama de Causa e Efeito (ferramenta da qualidade), apresentam-se algumas possveis causas responsveis pelo problema do atendimento ao telefone na recepo do hotel.

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Materiais Falta de treinamento

Pessoas

Falta de envolvimento Etiqueta no telefone de difcil compreenso Falta de pessoal Atendimento da Recepo ao telefone Funcionrios trabalham em diversos setores Utilizao de apenas uma operadora de telefone Falta de disposio para ler as instrues

Falta de tempo ou pacincia Mtodos Clientes

Fonte: Elaborado pelos autores Figura 2 - Diagrama de Causa e Efeito

4.2 Descrio da Metodologia utilizada para Desenvolvimento da Etapa Planejamento do Ciclo PDCA na Empresa B: Segmento Refeies Coletivas (1) Identificao do Problema (a) Escolha do Problema Na empresa B o processo de identificao do problema foi realizado atravs de observaes in loco e de entrevistas com o diretor e com os colaboradores da empresa, sendo constatado que o problema de maior relevncia refere-se a variao da quantidade de comida servida nas viandas. (b) Histrico do Problema na Empresa B A empresa B no possui um controle de registros de anomalias, assim no foi possvel identificar a freqncia com que ocorre o problema em questo. No entanto, o Diretor relatou que o problema ocorre de forma representativa, porm, com o tempo, a organizao optou por no registrar as anomalias encontradas, por falta de pessoal especfico para a funo. As viandas so servidas por quatro funcionrios, no existindo instrumentos adequados que padronizem a quantidade das pores, principalmente em relao ao arroz e feijo, que so alimentos servidos em maior quantidade. Para servir as viandas, a empresa utiliza instrumentos inadequados e sem medidas padres, ocasionando, assim, a variao na quantidade de comida servida. O problema tambm ocorre devido a falta de comunicao entre a solicitao do pedido e o que servido nas viandas. Tal problema pode estar ocorrendo em funo de erros na etiquetagem das refeies ou por desateno dos funcionrios que servem as viandas. (c) Mostrar Perdas Atuais e Ganhos Viveis Aps a identificao e anlise do histrico do problema, constatou-se que as possveis perdas seriam tanto em termos financeiros como em termos de custos imensurveis, em termos de imagem e credibilidade junto ao cliente, o que pode acarretar na perda do cliente. Na disputa pelo cliente, notvel a importncia da qualidade como fator determinante, sendo esta

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diretamente associada com a durao do servio prestado. O consumidor exige rapidez com qualidade. (2) Observao do Problema Nesta etapa foi aplicada a estratificao como uma ferramenta importante da qualidade a fim de melhor compreender as variveis que esto interferindo na problemtica em questo. Assim, as principais variveis elencadas so: a) Tempo: Em conversa com o diretor verificou-se que existe diferenciao na questo da influncia do perodo de tempo, ou seja, dentre os perodos, manh, tarde ou noite. O perodo da manh onde ocorre a maior parte das anomalias, haja vista o movimento, que nesse turno intenso. b) Local: Este item no exerce uma interferncia no problema, visto que a anomalia na questo da quantidade de comida. d) Sintoma: Os erros, neste sentido ocorrem de formas diferentes. Mesmo sendo falha humana e no mecnica, visto que a empresa no trabalha com maquinrios para servir as viandas, pois o trabalho manual. Se o erro ocorrer na etiquetagem das viandas ou na desateno do funcionrio as pores iro erradas, faltando produtos ou colocando produtos em excesso. e) Indivduo: So quatro funcionrios que servem as viandas e os mesmos utilizam padres e medidas diferentes na hora de servir as viandas. Assim, verificou-se que o julgamento da medio correta das comidas a serem servidas nas viandas fica a critrio de cada funcionrio. f) Ambiente/ Infra-estrutura: A temperatura ambiente e o local so adequados, porm no so ideais, visto que no existem exaustores no local para ventilao e dissipao da gordura. g) Instrumentos de Medio: No h instrumentos de medio de pores confiveis (porcionadores). A medida feita na prpria vianda, a critrio/julgamento do funcionrio que est servindo a vianda. h) Treinamento: Normalmente realizado pela nutricionista da empresa ou, na falta desta, pelo funcionrio mais antigo entre aqueles que fazem parte do setor que serve as viandas. i) Seqncia de Procedimentos: No h uma seqncia padronizada para servir a vianda, sendo que cada funcionrio realiza esta atividade de modo diferente. j) Ferramenta de controle: No ano de 2004 foi usada ferramenta de controle de anomalias. Era uma agenda, tipo dirio, onde eram feitas as anotaes e depois passadas para uma planilha de controle. De posse destes dados eram tomadas medidas, algumas preventivas, outras corretivas. Porm, devido a falta de pessoal especfico para o preenchimento das planilhas o controle deixou de ser feito. Atualmente no usada nenhuma ferramenta de controle e no h arquivo desses registros. l) Equipamentos de higiene e segurana: So usadas luvas de ltex ou de corte, aventais, toucas, botas e, s vezes, culos de proteo. m) Controle de cardpio: feito atravs de etiquetagem das viandas pelo funcionrio que atua no setor de recepo da empresa. Ao entregar a refeio do dia, o funcionrio responsvel pelas entregas recolhe o jogo de viandas para o dia seguinte (cada cliente possui um par de jogos de vianda um fica na empresa e outro fica com o cliente para que durante a entrega possa haver a troca).

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(3) Anlise do Problema Para anlise do problema existente foi utilizado o mtodo de brainstorming com colaboradores (nutricionista, cozinha, atendente) e entrevista junto ao diretor da empresa como dispositivo para a elaborao do diagrama de causa e efeito (ferramenta da qualidade), conforme pode ser visualizada na Figura 3.

Fonte: Elaborado pelos autores Figura 3 Diagrama de Causa e Efeito

A construo do diagrama forneceu condies de destacar a existncia de trs hipteses mais influentes sobre o problema identificado: mo de obra, comunicao e medida. 4.3 Descrio da Metodologia utilizada para Desenvolvimento da Etapa Planejamento do Ciclo PDCA na Empresa C: Segmento de Mveis sob medida de Carter Personalizado (1) Identificao do Problema (a) Escolha do Problema Nesta fase, a coleta de dados envolveu visitas empresa a fim de compreender e conhecer o processo produtivo, assim como a aplicao de entrevistas com os funcionrios e diretores, a fim de obterem-se informaes relacionadas matria-prima, mo-de-obra, mtodos, mquinas, meio ambiente e medidas, itens de verificao do processo. Procurou-se identificar, alm desses itens, variveis relacionadas ao segmento servios tendo em vista que a organizao alm de ter sua atividade principal voltada produo de mveis, esses so personalizados, ou seja, a voz do cliente torna-se uma importante ferramenta gerencial. A partir das entrevistas com os diretores da empresa foi possvel identificar uma melhoria a ser efetuada no processo produtivo para que o mesmo torne-se mais gil e atende de forma eficiente aos propsitos da organizao. Contatou-se que tal melhoria principal enfrentado pela empresa atraso nos prazos de entrega dos produtos para os clientes, pois segundo

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informaes este problema ocorre com freqncia e suas causas ainda no esto claras para a empresa C. (b) Histrico do Problema Verificou-se que a empresa no possui um sistema de acompanhamento e controle sobre o tempo de fabricao de cada produto e o quanto ele permanece em cada etapa do processo produtivo. Porm, h que destacar-se que no h registros fidedignos que mostrem o tempo dispendido desde a entrada do pedido na organizao, passagem para o setor produtivo, passagem para o setor de entrega e/ou montagem a ser feita na casa do cliente. Esse ciclo que envolve desde o pedido at a entrega final necessitaria ser mapeada e, conseqentemente, ser avaliado se o atraso de fato acontece no processo produtivo, como afirma a direo da organizao. Tais circunstncias conduziram os pesquisadores a deter-se, num primeiro momento, em informaes empricas, fornecidas pela administrao da fbrica, baseadas nas reclamaes dos clientes e no resultado de uma pesquisa de satisfao realizada no ano de 2002 pela empresa. Importante salientar que tal pesquisa apontou, de fato, que o prazo de entrega e a eficincia da empresa obtiveram as mdias de satisfao mais baixas dentre os aspectos pesquisados. (c) Mostrar Perdas Atuais e Ganhos Viveis A falta de controle das perdas geradas em funo do atraso no prazo de entrega dos produtos apresenta-se, no momento, de uma maneira no-financeira, ou seja, difcil de avaliar em funo de ser intangvel. Os poucos registros oferecidos pela empresa no proporcionam fazer uma anlise do quanto a empresa deixou de ganhar em funo de no cumprir os prazos de entrega, se mais ou menos pedidos de produtos entraram ao longo dos meses, dos anos, enfim, o que pode-se avaliar at o momento e a prpria pesquisa de satisfao revelou a nosatisfao dos clientes e isso afeta consideravelmente a sua imagem no mercado. Acredita-se que a conseqncia maior desta problemtica pode ser a queda das vendas, do lucro e da credibilidade de seus clientes. Por outro lado, se a empresa se tornar eficiente em relao ao cumprimento dos seus prazos, pode usufruir de uma determinada vantagem competitiva, e assim, conquistar e fidelizar seus clientes. (2) Observao do Problema A observao do processo utilizou algumas ferramentas sugeridas por Campos (2004), como o registro dos dados por meio de fotografias do local de trabalho, descrevendo fase por fase cumprida pelo produto no sistema produtivo. Alm das fotografias houve o acompanhamento das atividades na rea de produo, como forma de entender a rotina de trabalho dos envolvidos no setor. Nesta etapa foi aplicada tambm a ferramenta da qualidade de estratificao, como ponto de partida, para sugerir novos procedimentos de controle junto organizao, como pode ser visto a seguir. a) Tempo: em funo de que os atrasos na entrega dos produtos podem estar relacionados com determinados perodos do ano. Verificou-se que existem atrasos em funo de alteraes bruscas do clima. Por exemplo, o setor de pintura fica prejudicado quando o clima no favorvel (chuvas, umidade). b) Local: o levantamento deste item tambm importante para a compreenso da problemtica em questo. O atraso final pode ser devido gerncia (alocao dos projetos, comunicao, atraso no pedido de matria-prima, etc), quanto resultado do setor de produo (interrupes para realizar outras atividades, auxiliar novos funcionrios, etc).

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c) Tipo: a identificao do tipo de projeto que est sendo construdo de suma importncia para a empresa, tendo em vista que cada projeto possui suas caractersticas prprias. Projetos mais complexos requerem, muitas vezes, maior tempo de fabricao. d) Indivduo: atualmente na empresa existem trs setores envolvidos no processo produtivo e 10 funcionrios. No caso, uma mdia de 3,33 funcionrios por setor. Isso implica que cada projeto pode ser diferente um do outro baseado nas habilidades de cada um dos funcionrios, mesmo que seja seguido um padro de qualidade. Identificar qual o individuo que est responsvel por cada projeto e qual a sua funo auxilia na compreenso e soluo do problema. (3) Anlise do Problema Campos (2004) sugere que nesta etapa do PDCA sejam aplicadas algumas ferramentas como Diagrama de Ishikawa, Brainstorming e Grfico de Pareto. A problemtica em questo nesta fase da etapa P do PDCA indaga Por que ocorre o problema? No caso da Empresa C pergunta-se: Por que existe atraso na entrega dos mveis para os clientes? Segundo a ferramenta, isso seria o efeito do processo atraso na entrega dos produtos (item de controle). Para o melhor entendimento e mapeamento desde processo, foi aplicada a ferramenta do Diagrama de causa e efeito que proporciona condies de avaliar melhor quais as causas (itens de verificao) que influenciam o efeito, que poder ser visualizada na Figura 4. Cabe salientar que tal diagrama foi elaborado a partir de um brainstorming junto aos funcionrios da empresa, de diferentes setores da rea de produo, tendo como base um roteiro de questes referentes aos 6 Ms.

Mquinas

Matria prima

Mo de obra

No h integrao nem envolvimento da famlia

Falta de comunica

Maquinrio no est em condies ideais

Parar processo por falta de MP Falhas no processo de contratao de novos colaboradores

Falta de estmulo
Falta de comunicao entre os diferentes nveis hierrquicos Falta de reconhecimento por parte da gerncia

Falta de manuais de utilizao

Conscientizao para a qualidade: Fazer certo da 1 vez Falta de treinamento Acidentes de trabalho

Falta de treinamento

Falta de indicadores

PROBLEMA: produtos no so entregues dentro do prazo estipulado (60dias)

Falta de uniformes e materiais de proteo Trabalho mal acabado passa para o prximo estgio da produo

No h sistemas de controle e monitoramento A chuva atrasa o processo de pintura

Medidas

Falta de comunicao entre os diferentes nveis hierrquicos

Funcionrios desconhecem prazos e alguns detalhes do projeto

Mtodo

Meio ambiente

Fonte: Elaborado pelos autores Figura 4 Diagrama de Causa e Efeito

A elaborao do diagrama proporcionou condies de definio das principais causas que atuam no problema em questo, ou seja: (1) inexistncia de sistemas de controle e monitoramento e (2) falha na comunicao entre os diferentes nveis hierrquicos.

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4.4 Facilidades e Dificuldades para o Cumprimento da Etapa Plan (Planejamento) As principais dificuldades e facilidades enfrentadas pelas empresas investigadas no presente estudo, em cada fase da etapa Plan (Planejamento) do ciclo PDCA so apresentadas no Quadro 1 e 2 a seguir.
Fases Identificao do Problema Observao Empresa A Setor Hoteleiro Acesso s pessoas que faziam parte da operao Priorizao das causas influentes no problema (em funo de envolver recursos financeiros da empresa) Coletar novos dados sobre as causas mais provveis do problema Discusso das aes a serem desenvolvidas e priorizadas com a direo Recursos financeiros a serem investidos em programas de treinamento de funcionrios Viso imediatista por parte da direo Empresa B Refeies Coletivas Priorizar o problema vital Falta de registros e controles Utilizao de ferramentas mais robustas na anlise das causas do problema Investimentos em tecnologia para otimizar o processo produtivo Reorganizao do processo produtivo Treinamento dos funcionrios Processo comunicao cliente x empresa Empresa C Fbrica Mveis Tempo de definio das causas influentes do problema Falta de registros e controles Arranjo produtivo Utilizao de ferramentas mais robustas na anlise das causas do problema Cultura familiar Estilo de gesto centralizado Estrutura informal Barreiras na disseminao das informaes Falta de profissionalismo da gesto

Anlise Plano de Ao

Fonte: Dados da pesquisa, 2008 Quadro 1 Dificuldades encontradas para Aplicao das fases da Etapa Plan do Ciclo PDCA Fases Identificao do Problema Empresa A Setor Hoteleiro Acesso aos gestores da empresa Abertura por parte da empresa para aplicao de novos instrumentos na identificao do problema Permanncia in loco dos pesquisadores para observao do problema Visibilidade das causas principais do problema identificado Existncia de alguns registros sobre as causas definidas como influentes do problema Visita a posteriori s instalaes para aprofundar a anlise das causas do problema Plano de Ao Estabelecimento de parcerias com a Universidade para operacionalizar o plano de ao Estilo de gesto Necessidade e interesse na profissionalizao Interesse dos funcionrios Empresa B Refeies Coletivas Acesso as informaes atravs da direo da empresa Layout do processo produtivo Viso do todo do processo produtivo Horrio fixo para entrega do produto/servio Empresa C Fbrica Mveis Participao dos funcionrios no auxlio identificao do problema Espontaneidade dos funcionrios Elaborao de um checklist para aplicao da ferramenta de levantamento e escolha das causas influentes

Observao

Anlise

Fonte: Dados da pesquisa, 2008 Quadro 2 - Facilidades encontradas para aplicao das fases da Etapa Plan do Ciclo PDCA

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4.5 Planos de Ao: Um Relato das Proposies feitas a partir do Cumprimento das Fases propostas pela Etapa Plan (Planejamento) O plano de ao foi desenvolvido com base na ferramenta 5W2H que, segundo o entendimento de Campos (2004), um direcionamento das aes a serem implementadas na prxima etapa denominada Do (fazer/executar), abarcando as seguintes questes: what (o qu ser feito); when (quando ser feito); who (quem far), where (onde ser feito?; whay (porque ser feito); how (como ser feito); how much (como ser feito). Neste estudo, em funo das limitaes de espao, optou-se por apresentar somente as estratgias de ao propostas para cada uma das empresas pesquisada. A definio das estratgias de ao, apresentadas no Quadro 3, basearam-se nos dados coletados em cada uma das etapas contempladas neste estudo.
Empresa A Setor Hoteleiro - Substituio das instrues anexadas aos telefones; - Fixao de instrues em local visvel; - Treinamento de pessoal; Empresa B Refeies Coletivas - Criao do fluxograma de servir viandas; - Criao de um porcionador; - Implementao do Registro de Anomalias; - Treinamento do pessoal; - Implementao do Painel Kamban Empresa C Fbrica Mveis - Providenciar uniformes e equipamentos de segurana; - Aproximao da famlia dos funcionrios com o ambiente organizacional; - Treinamento estruturado para novos funcionrios; - Investimentos na valorizao do colaborador; - Descrio de Cargos e Salrios; - Pesquisa de Clima Organizacional; - Implementao processo comunicao interna; - Desenvolvimento de atividades de integrao

Fonte: Dados da pesquisa, 2008 Quadro 3 Aes contempladas nos planos de ao das empresas pesquisadas

5. Consideraes Finais Ao finalizar este trabalho pode-se concluir sobre aspectos fundamentais que envolveram a execuo das atividades durante a implementao do PDCA nas empresas pesquisadas. Relatar a experincia da etapa Planejamento torna-se relevante na medida em que tal etapa crucial para o giro do PDCA. As boas prticas empregadas pelas organizaes que venham a facilitar e/ou minimizar o impacto sentido nesta etapa torna-se elemento chave. As empresas pesquisadas no possuam um histrico de programas voltados a qualidade total e/ou movimentos neste sentido em relao as suas polticas e estratgias desenvolvidas. Desta forma o tempo despendido pelos pesquisadores em explicar a ferramenta aos empresrios, conquistar o apoio necessrio para que as atividades elaboradas em cada fase fossem cumpridas, foi maior no sentido de conscientizao e envolvimento. Pode-se dizer que as organizaes pesquisadas estavam abertas para a aplicao de ferramentas de apoio que auxiliem a gesto, no entanto, no esto preparadas para dar o apoio necessrio quando da sua aplicao, como o PDCA, tendo em vista que esto deficitrias ainda em pontos considerados elementares como a questo do controle de materiais, matria-

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prima, informaes, etc, que poderiam vir a facilitar e agregar muito no momento de aplicar ferramentas da qualidade como o Grfico de Pareto e as Cartas de Controle. A falta de rotina em controlar atividades bsicas foi verificada em todas as empresas pesquisadas. Observouse, tambm, n melhorias que poderiam ser efetuadas nas organizaes e, algumas delas, fundamentais como norteadoras e desencadeadoras dos efeitos indesejados nos produtos e/ou servios oferecidos pelas organizaes. No entanto, informaes relevantes so perdidas durante o processo, ou seja, as organizaes preocupam-se, muitas vezes, em cumprir a sua atividade bsica, sem criar instrumentos bsicos de controle operacional que poderiam vir a agregar no momento da etapa Planejamento e, consequentemente, nas demais etapas do processo. Desta forma, tal etapa (P) despendeu um tempo maior por parte dos pesquisadores, no momento em que alm de um trabalho de informar o que seria o PDCA e quais as suas contribuies, teve-se que aguardar e/ou pesquisar/coletar/elaborar dados e/ou informaes sobre como gerenciado o processo, como seria o seu mapeamento, quais seriam as suas variabilidades. Neste sentido, os planos de ao propostos envolveram a proposio de ferramentas como a criao de listas de verificao, que durante a execuo desta etapa j foi gerada e implementada pelas organizaes. O prximo desafio a ser enfrentado pelas organizaes pesquisadas e a execuo dos planos de ao propostos a partir desta etapa, continuar o giro do ciclo, avanando para a etapa Do (fazer/ executar) - checando o que foi planejado com o que foi realmente executado, ajustando e por fim, padronizando o processo. Por fim, acredita-se que o insight inicial foi dado s organizaes e as mesmas responderam de modo satisfatrio colocando a estrutura e as pessoas a disposio, dispondo-se a mudar, a aperfeioar seus processos e, desta forma, melhorar os produtos e/ou servios oferecidos a sociedade. Neste contexto, cabe mais um desafio a essas organizaes e a outras tantas que aplicam ferramentas de gesto da qualidade, como o PDCA: no tratar a ferramenta somente como um dispositivo circunstancial, mas sim como um mecanismo efetivo de melhorias nos processos gerenciados e executados pelas pessoas. Referncias
AGUIAR, S. Integrao das ferramentas da qualidade ao PDCA e ao programa seis sigma. Minas Gerais/ Nova Lima: INDG, 2006. CAMPOS, V. F. TQC: Controle da qualidade total no estilo japons. Minas Gerais/ Nova Lima: INDG, 2004. CAMPOS, V. F. Gerenciamento da Rotina do Trabalho do Dia-a-Dia. Belo Horizonte: Ed. Desenvolvimento Gerencial, 2002. CAMPOS, V. F. TQC: Controle da qualidade Total (no estilo japons). Rio de Janeiro: Bloch Editores S.A, 1992. CONTADOR, J. C. Gesto de operaes. 2. ed. So Paulo: Edgard Blcher, 1999. MERP CONSULTORIA E TREINAMENTO. Disponvel em: <http://www.merp.com.br>. SAAB, W. G. L.; DAEMON. I. G. Qualidade na hotelaria o papel dos recursos humanos. Disponvel em: <http://www.bndes.gov.br/conhecimento>. SERVIO BRASILEIRO DE APOIO S MICRO E PEQUENAS EMPRESAS. SEBRAE. Disponvel em: <http://www.sebrae.com.br>. SHIBA, S.; GRAHAM, A. & WALDEN, D. TQM: quatro revolues da gesto da qualidade. Porto Alegre: Artes mdicas, 1997.

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WERKEMA, M. C. C. Ferramentas estatsticas bsicas para o gerenciamento de processos. Belo Horizonte: Fundao Christiano Ottoni, 1995.

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