PROCESSO DE ESCOLHA DE UM SISTEMA DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS NA ENGENHARIA DA PETROBRAS

ANTONIO CARLOS DE LEMOS OLIVEIRA (UERJ) prof.lemos@gmail.com RAFAEL SILVA DE LACERDA (UERJ) rafaelslacerda@gmail.com ANNA CAROLINA DE ALBUQUERQUE LEAL (UERJ) ANNA.CAL@TERRA.COM.BR

Resumo: O PRESENTE ESTUDO RELATA O PROCESSO DE ESCOLHA DE UM SISTEMA DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS NA ENGENHARIA DA PETROBRAS. O AMBIENTE DE ALTA COMPLEXIDADE DE GESTO E A CARACTERSTICA DE COMPARTILHAMENTO DE RECURSOS DE DUAS GERNCIAS ENVOLVIDAS MOTIVOU A IMPLANTAO DE UM SISTEMA QUE AUXILIASSE NO PLANEJAMENTO E CONTROLE DO SEU PORTIFLIO DE PROJETO E DO SEU POOL DE RECURSOS. A ESCOLHA FOI BASEADA EM METODOLOGIAS CONSOLIDADAS DE TOMADA DE DECISO. A DESCRIO DE TODOS OS PASSOS PERCORRIDOS NO PROCESSO TEM O OBJETIVO DE DEMONSTRAR O CUIDADO NECESSRIO NA ELABORAO DA BASE DE INFORMAES PARA UMA TOMADA DE DECISO E COMPROVAR A CARACTERSTICA REPLICVEL DESTE TIPO DE METODOLOGIA. O PRINCIPAL RESULTADO OBTIDO FOI A CONSTATAO DE QUE A PRECISO NAS DEFINIES DOS CRITRIOS ADOTADOS NO PROCESSO SO ESSENCIAIS PARA O SUCESSO DA ESCOLHA. Palavras-chaves: TOMADA DE DECISO; SISTEMA DE GERENCIAMENTO DE PROJETO; PLANEJAMENTO E CONTROLE.

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SELECTION PROCESS OF A PROJECT MANAGEMENT SYSTEM ON PETROBRAS ENGINEERING DEPARTMENT

Abstract: THE PRESENT STUDY REPORTS THE SELECTION PROCESS OF A SYSTEM OF PROJECT MANAGEMENT IN ENGINEERING DEPARTMENT AT PETROBRAS. THE HIGH COMPLEXITY OF THE MANAGEMENT ENVIRONMENT AND THE RESOURCE SHARING SCENARIO OF TWO MANAGEMENT ORGANIZATIONS INNVOLVED LED TO THE DEPLOYMENT OF A SYSTEM TO ASSIST WITH THE PLANNING AND CONTROL OF ITS PORTFOLIO OF PROJECTS AND ITS RESOURCE POOL. THE CHOICE WAS BASED ON CONSOLIDATED METHODOLOGIES FOR DECISION MAKING. A DESCRIPTION OF ALL STEPS TAKEN IN THE PROCESS AIMS TO DEMONSTRATE THE ATTENTION NEEDED WHEN PREPARING THE INFORMATION BASE FOR DECISION-MAKING AND FEATURES A REPLICABLE METHODOLOGY. THE PRIMARY OUTCOME WAS THE FACT THAT PRECISION IN THE DEFINITIONS OF THE CRITERIA ADOPTED IN THE PROCESS ARE ESSENTIAL TO THE SUCCESS OF THE CHOICE. Keyword: DECISION MAKING; PROJECT MANAGEMENT SYSTEM; PLANNING AND CONTROL.

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1. Introduo Segundo Baxter (2000) a organizao das atividades de projetos sempre complexa. Isto se confirma fortemente em um ambiente como o da Petrobras, onde a vivncia em meio a um grande nmero de projetos simultneos comum, e cada projeto pode representar a gesto de altssimos montantes de capital e o atendimento de expectativas de diversas partes envolvidas e interessadas (stakeholders). O desafio de gerir imensos volumes de investimentos para cumprir o plano estratgico da empresa faz com que as lideranas da companhia busquem por uma excelncia em gesto, principalmente no que tange o gerenciamento de projetos. A Unidade de Engenharia da Petrobras, sendo a responsvel pela implantao de todas as novas instalaes da empresa, sejam elas unidades industriais para refino de petrleo, plataformas de explorao, gasodutos ou, at mesmo, modernizao de unidades j existentes, tem uma parcela de responsabilidade considervel nessa busca por excelncia. Alm de unidades de implementao de empreendimentos, a Engenharia possui em sua estrutura gerncias permanentes de suporte tcnico de engenharia, que atuam em praticamente todos os projetos da carteira da gerncia geral a qual esto vinculadas. Duas destas gerncias de engenharia, a Engenharia de Abastecimento (EAB) e a Engenharia de Transporte Dutovirio, Gs e Energia (ETEG), tem a particular caracterstica de compartilhamento de profissionais. Dentro do ambiente j complexo descrito anteriormente esta caracterstica pode elevar consideravelmente o nvel de complexidade da gesto do portiflio de projetos e do pool de recursos disponveis. Em vista disto as gerncias de Planejamento e Controle da EAB e da ETEG se uniram na procura de um sistema que auxiliasse a gesto de um grande volume de projetos, de forma a controlar de forma mais precisa os prazos e custos de projetos, alm da alocao da equipe de profissionais envolvidos. Com diversas possibilidades a serem adotadas, foi estruturado um processo de tomada de deciso sobre qual sistema seria adotado, pois de acordo com Gomes (2006) uma deciso precisa ser tomada sempre que estamos diante de um problema que possui mais de uma alternativa para sua soluo. Tal processo ocorreu de forma que os decisores tivessem a seu dispor o mximo de informaes para suportar suas concluses. O presente artigo se prope a relatar este processo de tomada de deciso, enfatizando a metodologia de coleta e estruturao das informaes que deram suporte para a escolha do sistema de gerenciamento de projetos adotado pela EAB e ETEG. 2. Base conceitual De acordo com Gomes (2000), um processo de tomada de deciso consiste na eleio por parte de um decisor, ou um grupo de decisores, da melhor alternativa entre as possveis, cabendo aos indivduos responsveis pela tomada de deciso encontrar uma forma de definir racionalmente esta melhor alternativa. Nesta linha de raciocnio Baxter (2000) ensaia idias para a seleo das melhores opes onde, salvo as devidas adaptaes, incita que a seleo da melhor oportunidade exige uma anlise de todas as informaes disponveis, o agrupamento dessas informaes em
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propostas especficas e a escolha daquela que melhor se adapte aos objetivos almejados. Pelo mesmo caminho segue Bazerman (2004) que preconiza que racionalidade refere-se ao processo de tomada de deciso que leve ao resultado timo, dada uma avaliao precisa dos valores e preferncias de risco do tomador de decises e, alm disso, prope seis etapas a serem seguidas, de forma implcita ou explcita, ao aplicar um processo racional de tomada de deciso. So estas etapas: Definio do problema: necessrio um julgamento refinado para a precisa identificao do real problema, pois sem isso pode-se acabar resolvendo o problema errado; Identificao dos Critrios: Definio de todos os critrios e nuances que so relevantes no processo de deciso; Ponderao dos critrios: Atribuio de valores relativos para cada critrio, pois improvvel que todos os critrios tenham a mesma importncia; Gerao de Alternativas: Busca por opes viveis para a resoluo do problema; Classificao de cada alternativa de acordo com cada critrio: Avaliao das potenciais conseqncias de cada uma das alternativas considerando cada critrio estabelecido. Identificao da soluo tima: Matematicamente falando consiste em realizar o somatrio da multiplicao de cada classificao feita na etapa anterior pelo peso de cada critrio. A soluo tima aquela que apresentar o valor mais alto. Estes passos propostos pelo autor levam a um resultado timo desde que tenhamos os critrios claramente identificados e precisamente ponderados. Porm a aplicao de uma classificao prvia dos critrios a serem estudados pode contribuir para a reduo das variveis de anlise e uma conseqente simplificao do processo. Slack (2000) sugere uma classificao em critrios que nomeada como qualificadores e ganhadores de pedido. Qualificadores so aqueles que apesar de no serem responsveis diretos pelo sucesso da alternativa a ser escolhida, estabelecem parmetros mnimos a serem alcanados para que uma alternativa seja considerada vlida. Ou seja, para que uma das opes seja analisada mais a fundo, dever ter ou alcanar uma caracterstica especfica definida previamente pelo critrio qualificador. J os critrios ganhadores de pedido so aqueles que esto diretamente ligados ao desempenho que a alternativa escolhida trar para o produto final da deciso. So estes critrios que devem ser estudados e ponderados cautelosamente, pois se enquadram perfeitamente na metodologia proposta por Bazerman (2004). 3. Estudo de Caso 3.1 Contexto A Engenharia uma Gerncia Executiva da Diretoria de Servios da Petrobras cuja funo a implementao de todos os projetos de investimento da empresa. Cabe a ela tambm a gerncia dos recursos financeiros das demais diretorias, no que tange a implementao de projetos, pois sua tarefa o levantamento de requisitos e a licitao para contratar as empresas que atuaro nos projetos de investimento.

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Esta gerncia est dividida em seis grandes gerncias gerais, sendo trs focadas para as principais reas de negcios da Petrobras - Abastecimento, Gs e Energia e Explorao e Produo (E&P) - e trs focadas para os trs maiores empreendimentos em andamento Complexo Petroqumico do Rio de Janeiro (COMPERJ), Refinaria do Nordeste (RENEST) e Refinarias PREMIUM. Essas gerncias gerais so compostas por gerncias que se caracterizam basicamente por trs tipos: Unidades de Implementao de Empreendimentos (UIE) que so voltadas para as unidades de negcios onde os projetos vo ser implantados, e por isso so maioria na estrutura da Engenharia; Suporte Implementao de Empreendimentos (SIE) que assessoram os gerentes gerais nas atividades relacionadas gesto das UIE, logo cada gerncia geral possui o seu SIE. E as gerncias de engenharia, que so responsveis pelo suporte tcnico de engenharia s UIE. Cada gerncia geral tambm possui apenas uma gerncia de engenharia. Segue na figura 1, de maneira simplificada, o organograma da Engenharia:

FIGURA 1 Organograma da Engenharia

Nesta simplificao esto destacadas as gerncias de engenharia do IEABAST e IETEG. A Engenharia de Abastecimento (EAB) e a Engenharia de Transporte Dutovirio, Gs e Energia (ETEG) compartilham profissionais na execuo de seus projetos, constituindo um relacionamento denominado internamente como lateralidade. As duas principais atividades dos profissionais da EAB e da ETEG so: a elaborao de documentos tcnicos para projetos conceituais e bsicos, que delimitam as fases nas quais a concepo e as definies iniciais do projeto so o foco, no atingindo nveis de detalhamento muito profundos; a fiscalizao dos documentos tcnicos elaborados por empresas terceirizadas, que

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atuam na etapa de projeto executivo - fase onde o projeto detalhado at o nvel que possibilite a construo das instalaes. Esta fiscalizao, cujo objetivo verificar a conformidade com as normas tcnicas da Petrobras e identificar possveis erros de projetos, feita por amostragem, ou seja, apenas uma parcela dos documentos emitidos pela projetista contratada fiscalizada, devido ao seu grande volume. Outras atividades dos profissionais da EAB e ETEG: assistncia tcnica nas etapas de construo e montagem dos projetos trabalhados anteriormente; consultorias em plantas e instalaes j existentes, em geral para resolver problemas operacionais; participao em grupos de trabalhos voltados para a elaborao e a reviso das normas tcnicas da Petrobras; estudos tcnicos diversos.

Em conjunto, a EAB e a ETEG, so responsveis pela execuo de cerca de 300 projetos, gerenciados por mais 30 coordenadores de projetos e executados por mais de 350 profissionais distribudos em 31 disciplinas tcnicas de engenharia, lotados em 11 gerncias setoriais. Estes projetos so de diversos portes e dos mais variados tipos, tais como: gasodutos, unidades de coque, plantas de gasolina, termeltricas, unidades de petroqumica, etc. e atendem a mais de 30 clientes internos distribudos em todas as reas de negcio da Petrobras. natural que a gesto de um portflio dessa magnitude, com tantos gerentes de projetos e equipes multidisciplinares, distribudos por diferentes gerncias, atendendo a diversos clientes com suas expectativas e necessidades, seja complexa e demande grande articulao entre todas as Gerncias Setoriais da EAB e da ETEG. 3.2 A estruturao da deciso No incio da busca por um sistema de gerenciamento de projetos que atendesse as expectativas da EAB e da ETEG em termos de gesto da carteira de projetos e do pool de recursos disponveis, tornou-se necessrio o mapeamento do envolvidos na utilizao deste sistema bem como suas necessidades, pois as mesmas servem de base para compor os requisitos bsicos que serviro como critrio de escolha. 3.2.1 Identificao dos grupos de usurios Dentro da EAB e da ETEG foram identificados os seguintes grupos, com suas respectivas necessidades: Tcnicos: So os executores dos projetos. A relao deste grupo com o sistema se resume ao registro de horas trabalhadas em projetos. Gerentes de Projetos: Dentro da organizao so conhecidos como Coordenadores. Para este grupo interessa a gesto dos projetos em si, controlando prazo, custo e escopo, alm de ter uma viso dos recursos empregados em seus projetos.
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Gerentes Setoriais: So os gestores dos recursos de mo-de-obra. Necessitam basicamente controlar a alocao dos seus profissionais atravs da sua distribuio pelos projetos da carteira. Gerentes de reas: So os responsveis por toda a carteira de projetos. essencial que tentam uma viso geral dos prazos de cada projeto e da capacidade de atendimento de novas demandas. Gerncias de Planejamento e Controle: So incumbidas de ditar as diretrizes gerais para o planejamento dos projetos, assim como consolidar os dados gerais para a composio de relatrios gerenciais. Necessitam de padronizao e automatizao na extrao de informaes consolidadas. Clientes: So os demandantes dos projetos. Necessitam ter uma viso concisa do status de seus projetos.

3.2.2 Requisitos de escolha Da identificao das principais necessidades de cada grupo de envolvidos (stakeholders), foram identificados dois tipos de requisitos para a escolha do sistema, sendo eles classificados em requisitos qualificadores e requisitos ganhadores de pedidos. Sendo os qualificadores aqueles que apesar de no serem considerados essenciais para o sistema, no caso de ausncia desqualifica completamente a alternativa analisada para o processo de escolha. Neste caso, foram elencados apenas dois requisitos que se enquadravam nesta situao. E so eles: Capacidade de registro de horas trabalhadas: O sistema a ser implantado deve ser capaz de registrar as horas trabalhadas por cada profissional, em cada projeto. Esta uma premissa bsica e os sistemas que no tenham essa funcionalidade no sero analisados mais profundamente. Ambiente colaborativo: O sistema deve ter a caracterstica multiusurio, onde todas as informaes processadas por um colaborador possam ser visualizadas em tempo real por outros. Os sistemas que funcionem de forma isolada, sem o compartilhamento de informaes no sero cogitados neste processo decisrio.

J para os requisitos ganhadores de pedido, que so aqueles que esto diretamente ligados ao desempenho e sucesso do sistema a ser escolhido e que numa primeira etapa sero avaliados de forma quantitativa e ponderados em relao ao atendimento das necessidades de cada grupo. Dentro destes critrios foram elencados os seguintes requisitos: Limitao de perfis de acesso: Capacidade de flexibilizao das permisses a funcionalidades do sistema por usurio. Os administradores do sistema devem ter a possibilidade de definir pontualmente quais funes cada usurio ter acesso. Quanto maior esta flexibilidade, melhor avaliado este requisito. Controle de pool de recursos: Viso dos profissionais cadastrados no sistema agrupados por caractersticas em comum, como disciplinas tcnicas em que atuam, gerncias aos quais pertencem, ou mesmo habilidades e conhecimentos que possuem. Alm da visualizao da alocao, seja de um grupo de profissionais de forma consolidada, ou de cada profissional isoladamente. Quanto mais detalhada e completa for esta viso, melhor avaliado este requisito.
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Mdulo de estruturao de projetos: Possibilidade de moldar a estrutura de cada projeto da forma mais conveniente. O manuseio deste mdulo deve ser prtico e intuitivo. Quanto maior tal praticidade, melhor avaliado este requisito. Integrao com outros softwares: Capacidade de converter estruturas de projetos elaboradas em outros softwares j estabelecidos no mercado (MS Project e Primavera, por exemplo). Quanto mais fiel e completa for a converso, melhor avaliado este requisito. Indicadores de desempenho: Presena de sinalizadores prticos e concisos de desempenho dos projetos e do portiflio como um todo. Quanto maior a quantidade de indicadores e maior sua praticidade, melhor avaliado este requisito. Gerenciamento de Portiflio: Viso consolidada de toda a carteira de projetos, permitindo segregaes em determinados critrios e ponderaes estratgicas para a tomada de decises gerenciais. Quanto mais completa este tipo de viso, melhor avaliado este requisito. Correspondncia com o PMBOK: Adequao dos termos utilizados no sistema com aqueles preconizados no PMBOK. Quanto mais alinhados estiverem os termos melhor avaliado este item. Time-sheet: A funcionalidade de registro de horas trabalhadas deve ser prtica e descomplicada. Quanto mais intuitiva for esta funo, melhor avaliado este requisito.

3.2.3 Processo de Escolha A partir dos requisitos levantados, foi elaborada uma matriz onde avaliada a importncia dos requisitos para cada grupo de usurios, utilizando uma escala de pontuao que vai de 0 (zero) a 3 (trs), onde zero significa que o requisito irrelevante para o grupo e trs significa que tal requisito pode ser considerado essencial. Desta forma o resultado esperado uma ponderao para cada requisito, que em tese representa o grau de importncia que cada um tem na escolha do sistema a ser implantado. A figura 2 abaixo reflete o resultado desta matriz:

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FIGURA 2 - Matriz Grupos de Usurios X Requisitos de Sistema

Uma vez definidos os graus de importncia de cada requisito, foi possvel testar a aderncia de cada um deles em cada um dos sistemas avaliados. Dentre todas as opes de sistemas de gerenciamento de projetos que estavam disponveis, apenas cinco cumpriram satisfatoriamente os requisitos considerados qualificadores. So eles: Gestor: Sistema desenvolvido internamente por uma gerncia da Engenharia da Petrobras. RPM: Fornecido pela empresa IBM. Amplamente utilizado por gerncias de TI em diversas organizaes. MS Project Server: Verso e rede do Microsoft Project, software j consolidado no mercado. Tasker: Fornecido pela empresa Solucionar, tambm utilizado no ramo de TI. Project Builder: Fornecido pela empresa homnima, com base de clientes razoavelmente estabelecida.

Uma nova matriz foi montada com o intuito de testar cada sistema em cada um dos requisitos ponderados anteriormente. Da mesma forma que foi feito antes, cada sistema recebeu uma pontuao, variando de zero a trs pontos, onde zero significa que o sistema no cumpre em nada o requisito estabelecido e trs significa que o sistema o cumpre plenamente. Depois de pontuados, cada sistema tem suas notas multiplicadas pelo peso de cada requisito, conforme estabelecido na matriz anterior, e ento feito um somatrio geral. Segue na figura 3 o resultado desta matriz:

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FIGURA 3 - Matriz Sistemas Analisados X Requisitos de Sistema

Como resultado final do processo, foi escolhido o sistema Project Builder como o melhor pontuado segundo os critrios estabelecidos. Interpretamos que esta metodologia aquela que nos leva a encontrar um resultado timo entre as alternativas possveis. Isto significa que a opo escolhida pode no apresentar o melhor resultado em determinado requisitos, mas aquela que apresenta um melhor conjunto de resultados, e isto potencializa suas chances de sucesso. 4. Concluses Ao fim deste processo decisrio pudemos observar que independentemente do sistema escolhido, a metodologia aplicada se provou eficaz, e devido a sua racionalidade e praticidade, tambm razoavelmente eficiente. Conforme comentado durante o estudo, para que o mtodo se confirme como o mais indicado num processo racional de tomada de deciso a fase de levantamento e ponderao dos critrios adotados deve ser conduzida com extrema cautela e ateno, dedicando-se na precisa identificao do que relevante para o objetivo que se almeja alcanar. A relevncia deste estudo se materializa na possibilidade de replicar os passos aqui percorridos para a aplicao em praticamente qualquer processo de tomada de deciso, seja a escolha de um software de gerenciamento de projetos, ou qualquer escolha em que haja uma srie de variveis a considerar.
Referncias BAXTER, M. Projeto de Produto: guia prtico para o design de novos produtos. 2. ed. So Paulo: Edgard Blcher, 2000. BAZERMAN, M. H. Processo decisrio: para cursos de administrao e economia. Rio de Janeiro: Elsevier, 2004. GOMES, L. F. A. M.; GOMES, C. F. S.; ALMEIDA, A. T. Tomada de deciso gerencial: enfoque multicritrio. 2. ed. So Paulo: Atlas, 2006. SLACK, N. et al. Administrao da produo. So Paulo: Atlas, 2000.

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