CAPITULO I

ONSET TECNOLOGIA A Onset Tecnologia a empresa que pertence ao grupo Onset, criada no ano de 1996 para atender s necessidades em Tecnologia da Informao existentes nas empresas da regio de So Jos dos Campos e Vale do Paraba. A Sede da empresa est situada no Parque Tecnolgico Univap, localizado Av. Shishima Hifumi, 2911, 2 andar, sala 211, bairro Urbanova, cidade de So Jos dos Campos So Paulo. O parque considerado um importante centro tecnolgico da cidade de So Jos dos Campos, que tem como objetivo incentivar a interao entre empresas que nele se estabeleceram e a universidade.

Fig. 1: Parque Tecnolgico Univap, local em que est localizado a Onset Tecnologia. Fonte: Documento de apresentao da empresa Onset Tecnologia.

14

Atualmente, o Grupo Onset composto por 5 empresas: a Onset Telecom, Onset IT Solutions, ITXL, Service One e Onset Tecnologia. O trabalho a seguir, ser realizado para a Onset Tecnologia.

1.1 Viso, Misso e Valores Viso Ser uma empresa de excelncia em servios de tecnologia da informao, reconhecida mundialmente como de alto valor agregado por clientes e colaboradores. Misso Fornecer servios diferenciados que ofeream solues eficientes e inovadoras, antecipando as necessidades e excedendo as expectativas dos clientes. Valores tica e transparncia nos negcio, respeito a clientes, fornecedores, parceiros e funcionrios.

1.2 Servios prestados

Administrao de Data Center e Outsourcing; Help Desk e Service Desk; Gerenciamento de servidores; Gerenciamento de servios de rede; Segurana da Informao; Administrao de banco de dados; Otimizao de TI (Tecnologia da Informao); Fbrica de software; Desenvolvimento de scripts SMS (Short Message Service Servio de Mensagens Curtas); 15

Projetos especficos, como: upgrades, migraes e implementao de novas tecnologias; Projetos especiais (contingncia, BCP (Business Continuity Plan

Continuidade do Plano de Negcio) adequao de processos).

1.3 Proposta de trabalho A proposta de trabalho da Onset Tecnologia atuar em TI (Tecnologia da Informao) no somente na regio da Grande So Paulo e interior, mas expandir seus servios no nvel global, oferecendo aos seus clientes servios com padres internacionais e certificaes de qualidade.

1.4 Equipe A Onset Tecnologia procura manter sua equipe comprometida com a excelncia nos servios que prestam, atuando com responsabilidade visando manter a qualidade na implementao e finalizao dos projetos. Proporciona a sua equipe treinamentos voltados para o cliente e utiliza modernas ferramentas para assegurar o sucesso do trabalho a ser realizado. Sendo assim, considera ter uma equipe fortemente atualiza em TI, o que garante que est sempre pronta para superar desafios.

1.4.1 Setor de Recursos Humanos Para contratao de novos funcionrios, a empresa tem um Setor de Recursos Humanos, o qual realizada captao de currculos atravs de sites de empregos e campanha entre os atuais funcionrios. Este setor tambm responsvel pelos treinamentos que so dados equipe, tendo como base as necessidades que so geradas pelo cliente.

16

A equipe de Recursos Humanos composta por: 1 coordenador, 1 analista, 1 tradutor e 1 estagirio. (Conferir organograma no anexo 1)

1.4.2 Setor Administrativo e Financeiro Atualmente, os setores administrativo e financeiro que ficam na sede em So Jos dos Campos, trabalham para atender s necessidades do Grupo Onset, no entanto, mantm uma relao com a Onset Tecnologia pelo fato de hoje ser a maior empresa do grupo, o que gera mais custos e mais receitas. O trabalho realizado por: 1 coordenador e 2 analistas. (Conferir organograma no anexo 1)

1.4.3 Setor de Help Desk O setor de Help Desk tem como funes realizar o atendimento aos clientes de forma local ou remota, e atender s necessidades dos funcionrios em relao a sistemas, alm de auxiliar o levantamento das necessidades de um cliente no surgimento de um novo projeto. A equipe conta com: 1 coordenador, 1 administrador de redes, 1 analista de suporte e 1 estagirio.

1.4.4 Setor comercial O setor comercial realiza a captao de cliente atravs do:

Banco de dados de empresas adquiridas nos anos anteriores, por intermdio do Fiesp (Federao das Indstrias do Estado de So Paulo), Ciesp (Centro das Indstrias do Estado de So Paulo);

Prospeco nos distritos e centros empresariais e industriais;

17

Pesquisa via internet, jornais e noticirios regionais; Indicao enviada pelos fornecedores e canais parceiros.

Neste setor trabalha 1 diretor comercial e 1 consultor de negcios.

1.4.5 Diretoria A diretoria faz parte do Grupo Onset. Porm, os diretores respondem por todas as empresas compostas no grupo e principalmente, pela Onset Tecnologia. O corpo de diretores composto por: 1 diretor geral, 1 diretor administrativo/ financeiro e 2 diretores comerciais.

1.4.6 Equipe nos clientes A Onset Tecnologia tem hoje alocado em clientes, aproximadamente, 130 funcionrios. No somente da rea de TI, mas tambm, em Qualidade, Marketing e outros, que esto focados no trabalho de TI. Esses funcionrios, muito provavelmente, j se formaram ou se encontram em fase universitria. Para alguns clientes necessrio ter cursos de ingls e espanhol, alm dos especficos na rea de TI, o que torna, muitas vezes, difcil a contratao, pois o mercado encontra-se em grande escassez de mo-de-obra qualificada.

1.5 Espao fsico O espao fsico da Onset Tecnologia est dividido entre a Sede no Parque Tecnolgico e os locais ocupados pelos clientes, e o maior centro de trabalho est numa empresa multinacional em So Jos dos Campos, com mais ou menos 96 funcionrios.

18

Figura 2 Sala Innovation Center Fonte: Banco de imagens Onset Tecnologia

Figura 3 Sala de Reunies. Fonte: Banco de imagens Onset Tecnologia

Figura 4 Sala de Recursos Humanos Fonte: Banco de imagens Onset Tecnologia

Figura 5 Sala de Recursos Humanos Fonte: Banco de imagens Onset Tecnologia

Figura 6 Sala Administrativo/Financeiro Banco de imagens Onset Tecnologia

Figura 7 rea comercial Fonte: Banco de imagens Onset Tecnologia

Figura 8 rea de Help Desk Fonte: Banco de imagens Onset Tecnologia

19

1.6 Clientes Seus clientes so empresas de porte e segmentos variados, cujo ponto em comum a utilizao de Tecnologia da Informao, na regio da grande So Paulo e Interior sendo realizados de forma local ou remota. Conforme dito anteriormente, o planejamento de captao desses clientes realizado atravs da rea comercial, que faz o contato com as empresas e o levantamento das necessidades do cliente, conforme apresentado no grfico abaixo.

Figura 9 Captao de clientes Fonte: do autor

Aps o planejamento ser realizado e com o projeto aprovado pelo cliente, a Onset realiza o plano de implantao dos servios que sero prestados e os executa. A partir deste ponto o Departamento Financeiro da empresa cuida dos faturamentos e o Departamento Comercial acompanha e desenvolve o relacionamento da Onset Tecnologia e cliente.

20

1.7 Concorrentes Os concorrentes da Onset Tecnologia esto localizados em todo o Brasil, mas empresas de pases como Rssia, ndia e China so consideradas fortes concorrentes, pois procuram o mercado brasileiro para fornecer seus servios pelo fato de conseguirem no Brasil, instalar suas fbricas pagando menos impostos que em outros pases.

1.8. Material de divulgao O material de divulgao, atualmente, utilizado pela Onset Tecnologia est defasado ao considerar a inovao diria dos assuntos de TI. O logotipo da Onset Tecnologia segue a mesma linha que o logotipo utilizado para o grupo Onset, sendo adaptado a ele somente a palavra Tecnologia e o slogam Solues em Tecnologia da Informao.

Figura 10 Logotipo da empresa Onset Tecnologia Fonte: Banco de Imagem Onset Tecnologia

Os materiais de divulgao da empresa Onset Tecnologia resumem-se a:

a) Site com design e informaes desatualizadas, pois do tempo em que

o grupo era GSW e no Onset. b) Folder, que tambm se encontra desatualizado.

21

22

23

24

1.9. Comunicao interna A Onset Tecnologia utiliza algumas formas de realizar a comunicao interna atravs do trabalho entre um estagirio de Marketing e a equipe de Recursos Humanos. Este trabalho iniciou-se no ms de abril de 2007, quando ocorreu a contratao do estagirio de Marketing para realizar as seguintes funes:

Execuo do Plano de Marketing; Estruturao dos Processos de Comunicao Interna e Externa; Execuo dos Planos de Captao e Qualificao de Clientes; Design de Material Publicitrio (Conferir anexo 2).; Tratamento de Imagens.

Dentre as atividades citadas, a comunicao interna trabalhada com maior nfase. O primeiro passo para faz-la foi elaborar o padro dos comunicados, que so feitos em Vetor (Corel Draw (cdr)) e exportados em imagem (jpg), e enviados no corpo do e-mail para os colaboradores da Onset Tecnologia (Conferir anexo 2). Este processo tem gerado transtornos entre os funcionrios, por vrios motivos: alguns no os recebem pelo fato de chegarem como SPAM e automaticamente o Outlook deleta/bloqueia as mensagens, outros porque a imagem que est anexada no corpo do e-mail no abre, o que torna o procedimento de envio ineficiente. Outro problema relacionado aos comunicados enviados, a falta da cultura de comprometimento com as necessidades referentes s pesquisas internas, programa de reconhecimento e outras solicitaes realizadas atravs da comunicao interna. As pesquisas que so realizadas referem-se ao programa de reconhecimento, formao tcnica dos colaboradores, solicitao de informaes para serem veiculadas no informativo bimestral. O informativo bimestral outra ferramenta de comunicao utilizada pela Onset Tecnologia. Atravs deste so fornecidos para os funcionrios assuntos como: novos projetos, acontecimentos, cursos, palestras e feiras que a empresa participa. 25

No entanto, este informativo no sai na data prevista, devida falta de comprometimento dos colaboradores como j citado anteriormente, quanto aos assuntos que possam interessar aos mesmos, alm da falta de reunies entre as partes sobre o qu e quando comunicar. O informativo enviado no formato PDF (Acrobat Reader - Conferir anexo 2)., que causa transtornos na hora do recebimento, pois alguns colaboradores no tm o programa Acrobat atualizado em suas mquinas.

26

CAPITULO II

ANLISE MICRO E MACRO AMBIENTE Em uma Anlise de Ambiente importante considerar uma srie de variveis, todas tm o mesmo nvel de importncia, mas diferem nas caractersticas de mercado, produto ou servio.

Fig. 14: Empresa, Micro Ambiente e Macro Ambiente. Fonte: do autor

27

2.1 Micro ambiente

Fig. 15: Foras do Micro Ambiente Empresarial Fonte: do autor

Na Anlise de Micro ambiente as variveis so consideradas controlveis, pois possuem um carter mais restrito referente ao relacionamento que a empresa mantm com esses fatores.
O microambiente consiste em foras prximas empresa que afetam sua capacidade de servir seus clientes a empresa, os fornecedores, os canais de marketing, os mercados de clientes, os concorrentes e os pblicos. O macroambiente consiste em foras sociais maiores que afetam todo o microambiente foras demogrficas, econmicas, naturais, tecnolgicas, polticas e culturais. (PHILIP Kotler, Armstrong, 1998, p.47)

2.2.1 Fornecedores Empresas ou pessoas que prestam empresa servios e recursos, que necessitam para a continuidade dos servios oferecidos.

Assist Informtica Micro Station AT Informatica 28

INMAX ONIX P4 INFORMATICA NICA COMPUTADORES CHIP INFO Premium Computadores Goodblock Dell

2.2.2 Canais de marketing o que est entre a empresa e o mercado (publicidade e financiamento), trabalhando para prover a venda dos produtos/servios. As principais funes dos canais de marketing so:

Transacionais (compra e venda de produtos de vrios fabricantes para gerar trocas, podendo tornar os canais mais eficientes); Logsticas (movimentao e a combinao de bens em quantidades que os tornem fceis de comprar) e Facilitao (financiamento de transaes, graduao de produtos; e coleta de informaes de marketing, tornando mais fceis os processos de compra e venda). Produtores e intermedirios podem trabalhar juntos para criar valor a seus clientes por meio de previses de vendas, anlises competitivas e relatrios sobre as condies do mercado.

29

2.2.3 Mercado o ambiente que a empresa est inserida, definio de tendncias, identificao de grupo de consumidores, dimenses geogrficas de modo a distinguir o mercado do consumidor e o mercado organizacional.

2.2.4 Concorrentes O concorrente no pode ser ignorado, uma vez que a misso da empresa oferecer servios de melhor qualidade e que atentam mais do que seus concorrentes. Eles podem ser analisados de forma mais restrita ou aberta. Os concorrentes da empresa Onset Tecnologia so: Itautec; Unisys; Sonda Imars; Assyst.

2.2.5 Pblicos considerado como pblico, o externo e interno empresa, clientes, fornecedores e funcionrios. O porte financeiro do cliente, o que pode oferecer o fornecedor e o trabalho do empregado. Leva-se em conta tudo o que est relacionado ao publico, faixa etria, sexo, o que consome, quando consome, porque no compra mais, dentre outros fatores. As foras citadas acima so consideradas como fatores que tm a capacidade de afetar a habilidade de atender os clientes. Devem ser estudados e avaliados as competncias da organizao em cada uma dessas foras. A partir deste ponto, verificar-se- a competncia da empresa em atingir os objetivos de mercado.

30

Analisar as variveis do micro ambiente proporciona a descoberta das oportunidades e ameaas referentes s reas existentes na empresa. As foras externas por estarem em constantes mudanas interferem automaticamente nas foras internas, isso faz com que novas tendncias venham a aparecer, de maneira que se o profissional no se mantiver atualizado e atento, poder perder novas oportunidades de negcios. Para tanto, uma pesquisa de campo foi realizada com o pblico interno da Onset Tecnologia, para iniciar a anlise de micro ambiente.

2.2.6 Pesquisa de campo. Atravs da pesquisa de campo pode-se construir o conhecimento das metas principais do assunto a ser pesquisado. o processo em que se entende o nvel de conhecimento do pblico referente ao produto ou servio. Ou seja, a pesquisa como atividade regular tambm pode ser definida como o conjunto de atividades orientadas e planejados pela busca de um conhecimento.

2.2.6.1 Resultados da pesquisa Micro Ambiente A pesquisa a seguir foi realizada com o pblico interno da Onset Tecnologia para anlise de Micro Ambiente, com a finalidade quantitativa e uma nica questo qualitativa para a obteno de resultados diretos que viabilizem aes comunicacionais efetivas. A pesquisa foi realizada por meio eletrnico com 121 (cento e vinte um) colaboradores, entre os dias 01 e 05 de outubro de 2007, sendo que, 37,19% responderam a mesma que continha 7 questes quantitativas de mltipla escolha e 1 questo qualitativa.

Questo 1: Tempo de Empresa 31

19%

14% 58%

9%

Menos de 1 ano

De 1 a 3 anos

Mais de 3 anos

Mais de 5 anos

Dentre os colaboradores da Onset Tecnologia pesquisados, 58% trabalham a menos de 1 ano, 19% a mais de 5 anos, 14% entre 3 e 5 anos e 9% entre 1 e 3 anos, ou seja, a empresa investiu neste ltimo ano em novos profissionais da rea de Tecnologia.

Questo 2: Para voc, quais so as atividades realizadas pelo setor de Marketing dentro da empresa?

14% 22% 1%

19%

26% 9% 9% Comunicao externa Pesquisas Comunicao interna Nenhuma das opes Captao de clientes Todas Planos de vendas

As atividades realizadas pelo setor de marketing dentro da Onset Tecnologia so vistas por 26% dos colaboradores pesquisados apenas como uma ao de 32

comunicao interna; outros 22% acreditam que este departamento voltado comunicao externa; diferente dos outros 19% que entendem como uma rea a qual se realizam pesquisas; 14% vem o mesmo como um departamento que atendem todas as reas de comunicao (interna, externa, captao de clientes, planos de vendas e pesquisas); 9% dizem que a rea est voltada captao de clientes; outros 9% para planos de vendas e 1% desconhecem as aes realizadas pelo departamento de marketing. interna da empresa. Questo 3: De 1 a 10 qual a nota de importncia que voc d ao Marketing dentro da empresa? Enfim, dentre os pesquisados a maioria interpretam o departamento de forma correta, j que se atua mais na comunicao

5% 29% 20%

18%

28%

Nota 6

Notal 7

Nota 8

Nota 9

Nota 10

De acordo com os pesquisados 29% deram nota 10 para a importncia do departamento de marketing da empresa; na seqncia 28% deram nota 8; 20% deram 7; 18 deram 9 e finalmente 5% deram nota 6, ou seja, a maior parte dos colaboradores acredita ser de extrema importncia existncia deste departamento para a Onset Tecnologia, levando em considerao a nota apresentada.

33

Questo 4: As informaes que voc recebe da empresa so suficientes para atender suas necessidades?

32%

68%

Sim

No

Dos colaboradores pesquisados 68% entendem que as informaes que recebem da empresa so suficiente para atender s necessidades geradas no dia a dia de trabalho, o contrrio de 32% que no acreditam na eficincia destas informaes. Questo 5: Como voc considera essas informaes?

13% 3%

3%

81%

Importante

Pouco importante

Mais ou menos importante

No sabe

34

Dentre os pesquisados 81% consideram as informaes pouco importantes; 13% acreditam que sejam importantes; 3% entendem como mais ou menos importantes e 3% no souberam responder. Portanto, a maioria dos colaboradores no entende a real importncia das informaes que recebem no seu ambiente interno de trabalho, o que gera a necessidade de se trabalhar de forma mais efetiva a informao para que atenda s necessidades gerais da empresa. Questo 6: Como direcionada a informao: Dentro da empresa / Dentro do seu Setor? Dentro da empresa:

8% 10%

82%

Via e-mail

Reunio informal

Boca a boca

Para 82% dos colaboradores pesquisados, a informao dentro da empresa chega via e-mail; 10% recebem por reunies informais e 8% afirmam receber pelo mtodo boca a boca. Concluindo, a maioria dos colaboradores afirma receb-las pelo meio eletrnico, mtodo utilizado para fazer a comunicao interna dentro da empresa.

35

Dentro do seu setor:

27%

55%

18%

Via e-mail

Reunio informal

Boca a boca

Para 55% dos colaboradores a informao dentro do setor chega via e-mail; 27% recebem as mesmas atravs de outros colaboradores e coordenadores (boca a boca) e para 18% so passadas por reunies informais. Contudo, a maioria dos pesquisados recebem os comunicados por meio eletrnico.

Questo 7: As informaes chegam no tempo certo?

18%

82%

Sim

No

82% dos colaborares afirmam que as informaes chegam no tempo certo, ao contrrio de 18% que consideram o recebimento fora do tempo ideal. Ou seja, em acordo com as demais questes a minoria que considera atrasadas as informaes, no verifica ou perdem as enviadas, onde podemos verificar outro problema de comunicao, o qual os colaboradores mesmo no obtendo as informaes divulgadas pela empresa, deixam de busc-las com o departamento responsvel. 36

Questo 8: Envie sugestes: 1. Planos de comunicao mais eficazes no sentido de no apenas informar, mas integrar e aproximar os funcionrios da empresa e dos demais sites. Por exemplo, jornais internos com assuntos relativos Tecnologia, dia a dia e entrevistas com pessoal, temas e dicas dados por funcionrios, receitas. Estas coisinhas que aproximem pessoas e que nos faam ver quem elas so, do que gostam o que estudam e etc. 2. As informaes podem ser mais claras e objetivas, acho que assim os colaboradores daro mais importncia e contribuiro mais com o trabalho do marketing. Acho as pesquisas de opinio e pedidos de sugestes so sempre positivos. Outra forma de garantir o envolvimento de todos explicar qual o objetivo do trabalho do marketing na empresa. 3. Estabelecer padres para comunicao interna e atuar na estratgia da empresa em relao ao marketing. 4. Precisam arrumar no s o e-mail, mas toda a rede porque sempre est lento, o que dificulta o trabalho de toda a equipe. 5. Aproveitar essas pesquisas para saber o qu cada colaborador acha das condies de trabalho e benefcios e reunir reivindicaes e/ou sugestes dos mesmos. 6. Cronograma com as Iniciativas de Marketing (CIM) para o ms, como: Lanamento de novos produtos, novas propagandas (rdio, televiso e etc.), eventos e etc.

37

7. Criar um programa de reconhecimento das pessoas que mais se destacaram (o EM DESTAQUE!). Reconhecimento das pessoas de todas as reas das empresas (TI, Infra-Estrutura, Estagirios, Colaboradores e etc.). 8. Dar feed-backs quanto s avaliaes realizadas dos funcionrios e abordar temas como: Investimentos no setor; Treinamentos; Objetivos a curto e mdio prazo; Poltica Salarial; Plano de Carreira; Incentivos; Objetivos individuais e Coletivos, 9. Informaes referentes a interesses especficos do setor, e no genrico. Alguns setores possuem necessidades completamente distintas uns dos outros. 10. Boletins mensais sobre eventos ou novidades ocorridas durante o ms. 11. Poderiam por favor, enviar qualquer comunicado por e-mail em texto simples? Com esta pesquisa, hoje vocs ocupam a banda de dados tanto da J&J quanto da Onset de modo desnecessrio. Poderiam pensar em custo trocando o kB por $. Por exemplo: o e-mail pelo qual eu recebi este questionrio tem 188 kiloBytes, logo um custo de 188 $ por colaborador. caso fosse enviado um txt (escrito de maneira simples, sem logotipos ou assinaturas) o custo aproximado seria de 906 bytes + o anexo de 93 kB, ou seja, aproximadamente 94 $ por colaborador. Exemplo de comunicado em texto: Comunicado Interno 10 de outubro de 2007 Prezados colaboradores O departamento de Marketing da Onset est realizando uma pesquisa com os colaboradores, sobre e comunicao interna, so 7 questes de mltipla escolha e espao para sugestes.

38

Solicitamos a todos que retornem esta pesquisa at o dia 11 de outubro s 16 horas. Contamos com a colaborao de todos! Onset.

12. Repasse bimestral das metas da empresa, novos clientes, projetos, pessoal envolvido e suas funes (estratgia) nos clientes atuais e possveis novos clientes. 13. Os avisos que recebemos por e-mail geram um trfico grande em nossas caixas de e-mail. Algumas vezes, os avisos so muito importantes em outros casos, considero mais uma informao, como por exemplo: datas de aniversrio, ou mesmo avisos que j foram dados pelos gerentes/coordenadores Onset via e-mail J&J. Parece-me uma boa idia se houver uma forma de priorizar os e-mails importantes. Concluso da pesquisa: De acordo com a pesquisa realizada, as sugestes dos colaboradores esto diretamente ligadas ao Planejamento e objetivo do departamento de marketing da Onset Tecnologia, eles querem saber sobre novos contratos, produtos, propagandas que a empresa utiliza para apresentar seus servios ao mercado. Solicitam tambm o repasse de informaes com assuntos sobre a rea de Tecnologia que possam ajud-los no dia-a-dia de trabalho, boletins mensais sobre os eventos e novidades ocorridas durante o ms. Concluindo estas solicitaes, analisa-se que o mtodo atual de comunicao interna utilizado pela empresa Onset Tecnologia atende apenas uma parte de seus colaboradores, pois os mesmos acreditam faltar informaes para que se sintam motivados na realizao de seus servios. Ou seja, falta um planejamento mais objetivo e eficaz para o departamento de marketing realizar suas funes.

Outro fator preocupante para os colaboradores a forma com que a comunicao interna est sendo realizada, pois os arquivos enviados geram um 39

trfico muito grande nas caixas de entrada de e-mail. (conforme explicado no Capitulo I -1.9. Comunicao Interna). Ou seja, preciso estabelecer um padro para envio dos comunicados que no cause transtornos na hora de receber e abrir os mesmos.

2.2 Macro Ambiente As variveis do macro ambiente so consideradas abrangentes, pois atingem fatores pelo qual a empresa no possui influncia, os profissionais devem estar atentos s oportunidades e ameaas que podem ocorrer atravs das mudanas do ambiente externo.
Em um cenrio global de rpida alterao, a empresa deve monitorar seis foras importantes: a demogrfica, a econmica, a natural, a tecnolgica, a poltico-legal e a scio-cultural. Os profissionais de marketing devem prestar ateno a suas interaes causais, porque elas preparam o palco para novas oportunidades. (PHILIP. Kotler,

2000, p.162) De acordo com a citao acima, a rpida alterao existente no cenrio global exige que as empresas tenham maior flexibilidade e velocidade ao tratar os dados que possam lev-los a uma adaptao coerente dos cenrios econmico e mercadolgico. ameaas. Contudo, surge a necessidade da realizao de novos planejamentos que os levem s novas oportunidades, de maneira a defender-se das

2.2.1 Ambiente demogrfico

40

O primeiro tpico a ser estudado no macro ambiente deve ser o demogrfico, ele monitora a populao pelo fato de ser o que representa os mercados. Considerando o crescimento avanado da populao, importante estar atento s implicaes que isso traz para as empresas, pois significa aumento nas necessidades humanas, no entanto, e no aumento de mercado, uma vez que, para acontecer necessrio haver o poder de compra.

2.2.2 Ambiente econmico O Ambiente econmico est ligado ao poder de compra existente em uma economia, a ateno deve estar voltada para as principais tendncias nos padres de renda e de gastos. A estrutura industrial de um pas pode ser considerada um determinante importante para a realizao desse estudo. Para Kotler h quatro tipos de estruturas industriais: Economias de subsistncia, Economias exportadoras de matria prima, Economias em fase de industrializao e Economias Industrializadas. Sendo assim, o que determina a distribuio de renda de um pas sua estrutura industrial e o sistema poltico.

2.2.3 Ambiente natural No Ambiente natural existe quatro tendncias que podem ser consideradas pelas empresas como fatores ameaadores, a escassez de matria-prima, custo elevado da energia, crescente poluio e a relao entre governo e proteo ambiental.

2.2.4 Ambiente tecnologia

41

A tecnologia dada como um fator determinante, que mudou a vida das pessoas de forma a afet-las, muitas vezes para o lado bom e outras para o lado ruim, como podemos ver essas descobertas revolucionrias trouxeram para a humanidade curas e novas operaes cirrgicas a vrias doenas, alm de benefcios como o automvel, avio dentre outros, mas tambm auxiliou na fabricao de materiais de alta destruio, como bombas e armas para serem utilizadas nas guerras. Para Kotler Cada nova tecnologia uma fora de destruio criativa. (PHILIP. Kotler, 2000, p. 173) Um bom exemplo do que Kotler quer dizer com esta frase, pode-se ver em empresas de grande porte que no acreditaram no poder da tecnologia, e relutando contra este crescimento perderam seu lugar no mercado, como por exemplo, a Kodak, que at o inicio dos anos 90 detinha praticamente a maior parte do mercado de mquinas fotogrficas (filme), e atualmente est com a metade de seus campos industriais fechados, pois no acreditou que a mquina digital viesse a revolucionar to rapidamente a vida das pessoas, o que fez com que seus negcios declinassem. importante para um profissional acompanhar as tendncias deste mercado como: as mudanas aceleradas que ocorrem em tecnologia, oportunidades de inovao, variaes decorrentes em oramentos de pesquisas e desenvolvimento, regulamentao dos produtos perante os compradores e usurios de maneira a garantir segurana dos para os mesmos.

2.2.4 Ambiente poltico-legal As mudanas no ambiente poltico-legal afetam fortemente as decises de marketing. Este ambiente formado por leis, rgos do governo e grupos que influenciam e podem at limitar as organizaes e os indivduos. As leis quando trazem benefcios a todos, podem causar oportunidades de negcio. Por exemplo, segundo site iMasters (ltimo acesso em 10 de novembro de 2007 s 13h20), existe a Lei Sarbanes-Oxley promulgada em 30 de junho de 2002, ........................................................................................................................................ pelo Senador Paul Sarbanes (Democrata) e pelo Deputado Michael Oxley (Republicano de Ohio). Aps escndalos corporativo-financeiros com as empresas Eron (setor de energia) e Worldcron (telecomunicaes), esta lei foi criada com o 42

objetivo de evitar esvaziamento dos investimentos financeiros, e fuga de investidores, causada pela insegurana a respeito da governana adequada das empresas. Com isso foi possvel aperfeioar o controle financeiro das empresas, o que apresentou maior eficincia na governana corporativa. Ou seja, esta lei garante a transparncia contabilidade. na gesto financeira das organizaes e credibilidade na

2.2.5 Ambiente sociocultural Novas oportunidades ou ameaas ao mercado surgem com o ambiente sociocultural: crenas, valores e normas, os tradicionais valores morais esto em queda com o surgimento de novos valores e a preocupao das pessoas com a forma fsica (esttica), abre oportunidade para outros mercados. Kotler (2000, p. 177) diz que no ambiente sociocultural, os profissionais de marketing devem compreender as vises que as pessoas tm de si prprias, das outras pessoas, das organizaes, da sociedade, da natureza e do universo. Dessa forma a comercializao dos produtos deve corresponder os valores centrais e secundrios da sociedade e abordar as necessidades das diferentes subculturas que existem na sociedade.

2.3 Analise PFOA A anlise PFOA ou SWOT (essas siglas no tem significado?) denominada pelas foras, fraquezas, oportunidade e ameaas. As foras e fraquezas esto no ambiente interno empresa, e as oportunidades e ameaas so referentes aos ambientes externo e interno da empresa. Uma empresa deve monitorar as foras macroambientais e os agentes microambientais, pois estes afetam a obteno de lucros da empresa. A identificao das oportunidades e ameaas deve estar diretamente ligada administrao da empresa. importante que a empresa tenha em seu plano um

43

sistema de inteligncia de marketing, este deve acompanhar as tendncias e mudanas no mercado.

Uma oportunidade de marketing existe quando a empresa pode lucrar ao atender s necessidades dos consumidores de um determinado segmento. Uma ameaa ambiental um desafio imposto por uma tendncia ou desenvolvimento desfavorvel que levaria, na ausncia de uma ao de marketing defensiva, deteriorao das vendas ou dos lucros. (KOTLER. Philip, 2000, p. 98 e 99)

Segundo Philip Kotler, cada empresa precisa fazer a avaliao peridica de suas foras e fraquezas.
A gerncia ou um consultor externo analisa as competncias de marketing, financeiras, de fabricao e organizacionais e classifica cada fator como uma grande fora, uma fora, uma caracterstica neutra, uma fraqueza ou uma grande fraqueza. (KOTLER. Philip, 2000, p. 100)

44

2.3.1 Anlise PFOA Onset Tecnologia

Fig. 16: Anlise PFOA da empresa Onset Tecnologia Fonte: do autor

2.3.2 Anlise dos concorrentes Os atuais concorrentes da Onset Tecnologia so: Itautec empresa 100% nacional com atuao do mercado desde (falta data), especializada no desenvolvimento de produtos e solues em informtica e automao com foco maior no atendimento a bancos e sua unidade industrial est localizada na cidade de So Paulo, atende 2.7 milhes de cidades brasileiras, e tm filiais fora do Brasil.

45

Unisys iniciou suas atividades no Brasil h mais de 80 anos, porm somente em 1992 comeou a atuar no mercado de Tecnologia da Informao e uma empresa Americana, seus maiores clientes no Brasil so bancos e instituies governamentais. Sonda Imars nasceu da fuso entre Sonda TI e Imars somando mais de 30 anos de experincia no mercado de TI, atualmente atende segmentos privado e governamentais. A Empresa possui grande porte financeiro, porm, muitos processos trabalhistas. Assyst tem sede na cidade de McLean Virginia iniciou sua atuao no mercado de servios de TI em 1993, possui escritrios e colaboradores no Brasil, tm uma gerncia forte, treinamentos internos, marketing estruturado e porte financeiro, no entanto h a falta de maturidade e experincia em algumas reas crticas (quais so essas reas crticas? melhor cit-las).

46

CAPITULO III

MARKETING
A idia central do marketing de uma compatibilizao entre as capacidades de uma empresa e os desejos dos consumidores de modo a atingir os objetivos de ambas as partes. (MCDONALD Malcon., 2004, p. 2).

A idia fundamental do marketing ser sempre a mesma, tanto para a indstria, aplices de seguro ou empresas prestadoras de servios. A diferenciao deve estar no fato de que, ao prestar um servio existe o elemento de confiabilidade por parte do cliente, que somente poder ter certeza da qualidade e do desempenho do que recebe, aps o mesmo estar concludo, outra diferena o contato direto entre a empresa e o cliente na hora da implementao do servio. importante lembrar que apesar da idia fundamental ser a mesma, deve haver o cuidado em no aplicar dentro da empresa o mesmo tipo de marketing, que sempre fora utilizado.
Isso seria O Marketing de Neandertal que consiste nas seguintes prticas: Equiparar marketing a vendas; Enfatizar a conquista de clientes, e no a manuteno dos mesmos; Tentar lucrar em cada transao em vez de lucrar gerenciando o valor do tempo de vida de um cliente; Elevar preos com base em markup em vez de determinar preos por metas; Planejar cada ferramenta de comunicao separadamente em vez de integr-las; Vender o produto em vez de tentar compreender e atender s reais necessidades dos clientes. (Philip Kotler, 2001, pg. 25)

47

O marketing antigo hoje d lugar s novas maneiras de pensar.

Empresas com marketing inteligente esto melhorando seu conhecimento do cliente, assim como as tecnologias de conexo com o mesmo e a compreenso de seus fatores econmicos. Elas esto convidando os clientes a participar do projeto do produto. Esto prontas para tornar seus produtos, servios e condies mais flexveis. Esto utilizando meios de comunicao mais direcionados e integrando suas comunicaes de marketing para transmitir uma mensagem coerente para todos os clientes. Esto utilizando mais tecnologias, como videoconferncia, automao de vendas, softwares, pginas na internet, intranets e extranets. Fazem-se disponveis sete dias por semana, 24 horas por dia, em seus telefones 0800 ou por correio eletrnico. Esto mais capazes de identificar os clientes mais lucrativos e estabelecer diferentes nveis de atendimento. Vem seus canais de distribuio como parceiros, e no como adversrios. Em Suma, encontraram maneiras de fornecer um valor superior a seus clientes. (KOTLER Philip., 2001, p. 26).

Assim, as empresas que so conhecidas pela maneira de se comunicarem com seu cliente, sero mais admiradas por suas grandes inovaes e criatividade no marketing.

3.1 O departamento de marketing O departamento de Marketing dentro de uma empresa deve estar encarregado de realizar os planos estratgicos internos e externos da empresa e execut-los. A viso do marketing perante o mercado pode ser considerada a melhor dentro de uma organizao, mas para que tenha eficcia e eficincia, um plano de marketing depende da integrao de todos os departamentos junto a ele, cientes da importncia desta relao sempre focada no cliente. importante que os objetivos e diretrizes traados pelo departamento de marketing, estejam alinhados com a viso e misso da empresa. Com o passar dos anos o departamento de marketing evoluiu por 6 estgios. 1 estgio Simples departamento de vendas, era onde a empresa tinha um profissional da rea de venda, que fazia toda a administrao da relao entre empresa e consumidor, antes e aps a venda, desta forma quando este vendedor precisava exercer uma funo mais afundo no marketing, contratava-se um profissional da rea de marketing para faz-lo. 48

Fig. 17: Estgio 1 Simples departamento de vendas. Fonte: KOTLER Philip., 2000, p. 700

2 estgio Departamento de vendas com funo auxiliares de marketing, as funes j exercidas antes pelo profissional de vendas ou marketing, aumenta fazendo com que alguns servios que demandassem mais tempo, continuassem a ser terceirizados, com a contratao de empresas de pesquisas e propagandas.

Fig. 18: Estgio 2 Departamento de vendas com funes auxiliares de marketing. Fonte: KOTLER Philip, 2000, p. 700

3 estgio O departamento de marketing separado, conforme o prprio nome diz, surge o departamento de marketing, pela crescente demanda na criao de novos produtos e servios ao cliente, este dirigido pelo Diretor que trabalha em conjunto com o departamento de vendas, fase em que surge uma primeira integrao entre departamentos.

49

Fig. 19: Estgio 3 Departamento de marketing separado. Fonte: KOTLER Philip., 2000, p. 700

4 estgio Moderno departamento de marketing, com a integrao realizada no final do 3 estgio, surge tambm os problemas entre os profissionais de marketing e vendas, porque geralmente o Diretor de venda resiste s iniciativas do Diretor de marketing, no entanto, o trabalho em conjunto precisa acontecer, e o departamento de faz a identificao das oportunidades, planeja as estratgias e programas e o Diretor de Vendas est encarregado de sua implantao. 5 estgio Empresa eficaz em marketing acontece integrao de todos os departamentos junto ao marketing, a maneira com que vem o cliente e suas responsabilidades relacionadas ao marketing. Para Philip Kotler Se eles apontarem para o departamento de marketing e afirmarem: Eles fazem marketing a empresa no implementou marketing com eficcia. (Philip Kotler, 1995, p 647).

Fig. 20: Estgio 4 e 5 Moderna empresa de marketing. Fonte: KOTLER Philip., 2000, p. 701

50

6 estgio Empresa baseada em processos e resultados, as empresas se encontram na reorganizao da estrutura organizacional, de modo que o departamento de marketing no mais o responsvel somente pelo marketing externo, mas tambm pelo interno da empresa, na realizao de planejamento de treinamento voltado a funcionrios com o foco nos objetivos pr-estabelecidos no planejamento de marketing.

Fig. 21: Estgio 6 Empresa baseada em processos e resultados. Fonte: KOTLER Philip., 2000, p. 701

A organizao do departamento de marketing pode se realizar de vrias formas, pela mais simples que por funo, a qual os profissionais funcionais reportam ao Diretor de marketing as atividades por ele estabelecidas, a simplicidade administrativa a vantagem de uma organizao por funo. No entanto, quando uma empresa trabalha com um produto que demanda uma rea geogrfica muito grande, ela necessita da organizao de sua fora de vendas adotando o critrio de diviso geogrfica por intermdio dos gerentes que so subdivididos por regio, conforme apresentado na figura abaixo.

51

Fig. 22: Organograma adaptado de diviso da rea geogrfica Fonte: KOTLER Philip., 2000, p. 701

Em empresas que trabalham com variedades de produtos/marcas, o gerente geral de produto/marca estabelece planos de produtos, providncia sua implementao, monitora resultados e realiza as aes corretivas quanto necessrias. Sua equipe est representada na figura seguinte.

Fig. 23: Organograma adaptado de representao na diviso de reas dentro da empresa Fonte: KOTLER Philip., 2000, p. 701

Os gerentes de mercado trabalham com planos em longo prazo, analisam o caminho por qual o mercado percorre e qual produto oferecer. Suas atribuies so similares as dos gerentes de produtos. Para empresas que trabalham com muitos produtos/mercados diferentes, o sistema utilizado deve ser atravs de gerentes de mercados com familiaridade em produtos divergentes.

52

Empresas divisional.

com

multiprodutos/mercados

recebem

contribuio

do

marketing coorporativo, que em muitas vezes so iniciados pelo marketing

3.2 Planejamento de marketing

O processo de planejamento pode ser mais importante que os planos que deles surgem. A ocasio de planejamento requer que os gerentes destinem tempo a pensar sobre o que j aconteceu, o que est acontecendo e o que pode acontecer. Eles devem estabelecer por consenso ente eles metas que precisam ser comunicadas a todos. O progresso em direo a elas tem que ser medido. Aes corretivas precisam ser tomadas quando as metas no esto sendo alcanadas. (KOTLER Philip., 2001, p. 206).

A determinao dos objetivos de marketing dada pela seqncia de uma srie de atividades e a formulao de planos para atingi-los. Ao desenvolver planos de marketing a empresa passa por um tipo de processo administrativo, se a empresa pequena este processo pode ser informal, mas em uma grande organizao o processo deve ser sistematizado.
Uma empresa pode ser muito boa em marketing estratgico e ttico, e ainda fracassar se no for igualmente boa em marketing administrativo. Marketing administrativo significa ter a capacidade de preparar e executar planos de marketing completos. Todas as estratgias e tticas tm que ser integradas em um plano de marketing que possa ser executado com eficcia pela organizao de marketing. (KOTLER Philip., 2001, p. 205)

O processo simples necessita de uma reviso da situao e a reformulao de premissas bsicas, a determinao do que vendido e para quem, decidir como os objetivos devem ser atingidos, programar e calcular os custos das aes que sero necessrias para implementao do plano de marketing. O processo parece ser simples de entender, mas na prtica uma das tarefas mais difceis do marketing. Este processo deve reunir todos os elementos de marketing dentro do plano de forma coerente, para que isso acontea, h a necessidade em ter algum grau de procedimentos coorporativos. Os problemas culturais, organizacionais e polticos da empresa so outras dificuldades encontradas na hora de realizar o planejamento. 53

O planejamento de marketing essencial para uma empresa, principalmente quando o ambiente em que as empresas esto, for considerado hostil e complexo.
Centenas de fatores externos e internos interagem de um modo desorientadoramente complexo afetando nossa capacidade de conseguir vendas lucrativas. E tambm, consideremos por um instante os quatro objetivos tpicos que as empresas estabelecem: maximizar receitas; maximizar lucros; maximizar retorno sobre investimento; e minimizar custos. Cada um desses itens tem seu prprio apelo especial para diferentes administradores dentro da empresa dependendo da natureza de sua funo particular. (MCDONALD Malcon., 2004, p. 22).

Um plano de marketing deve ser simples e direto, passar a informao das metas estabelecidas, estratgias a serem utilizadas e o custo para a execuo. O plano pode conter os seguintes tpicos:
Anlise situacional;

Objetivos e metas de marketing; Estratgia de marketing; Plano de ao de marketing; Controle de marketing. A avaliao do planejamento de marketing deve ser realizada aps a execuo do plano. O controle do desempenho um fato importante, pois ao lanar um programa de marketing, algumas coisas podem sair erradas, como a avaliao do pblico-alvo, oferta bsica, preo, distribuio ou na comunicao. Por isso, importante estipular maneira de medir a satisfao de todos referente ao trabalho realizado. Desta forma, ao avaliar e interpretar os resultados coletados e localizar os erros pode-se efetuar as aes corretivas.
Proceder a uma auditoria da eficcia do marketing e desenvolver um plano para melhorar os elementos fracos, porm importantes. (KOTLER Philip., 2001, p. 227) Uma auditoria de marketing um exame abrangente, sistemtico, independente e peridico do ambiente, dos objetivos, das estratgias e das atividades de marketing de uma empresa ou unidade de negcios , com vistas a determinar reas problemticas e

54

oportunidades e a recomendar um plano de ao para melhorar o desempenho de marketing da empresa. (KOTLER Philip., 2001, p. 235)

O marketing uma funo que precisa ser analisada constantemente. A melhor maneira de analisar, avaliar e melhorar a funo do marketing a realizao de uma auditoria de marketing.

3.3 Mix de marketing Os objetivos citados por Malcolm McDonald, podem ser atingidos atravs da administrao do Mix de Marketing, conhecido por suas ferramentas, os quatro Ps, Produto, Preo, Promoo e Praa, formulados no incio da dcada de 50 pelo professor Jenome McCarthy e popularizados por Philip Kotler nos anos 60 e 70 , mais tarde McCarthy sugeriu que dois Ps, poltica e pblico pudessem ser acrescentados resultando hoje na utilizao dos seis Ps, que atualmente ganha espao e importncia no marketing global. O planejamento do mix de marketing deve ser realizado com a nica inteno de obter impacto mximo em seus resultados, ser planejado coordenadamente atravs da determinao da relao custo-benefcio das diferentes ferramentas de mix de marketing. Com o resultado obtido a empresa ir formular o mix que lhe trar mais lucro.
A questo no se deveria haver quatro, seis ou dez Ps, mas qual a estrutura mais til para projetar a estratgia de marketing. Assim como os economistas usam dois conceitos centrais para sua estrutura de anlise, ou seja, demanda e oferta, o profissional de marketing v os quatro Ps como uma caixa de ferramentas para orient-lo no planejamento de marketing. (KOTLER Philip., 2001, p. 125).

No entanto, h a critica de que os Ps so sustentados pelo ponto de vista do vendedor referente ao mercado, sendo assim, o comprador que deveria ter a mesma viso que o vendedor, no a tem, pois como dito anteriormente, os Ps so para os profissionais de marketing uma viso somente de mercado e no de comprador.

55

Para resolver esta incompatibilidade pode-se avaliar o ponto de vista do comprador a partir dos quatro Cs, apresentado por valor para o Cliente, menor custo, convenincia e comunicao. Os clientes no esto apenas interessados em preo, mas tambm uso e descarte do produto chegando ao custo total de sua obteno.
Por fim, os clientes no desejam promoo; querem uma comunicao biredicional. Os profissionais de marketing deveriam pensar primeiro em atender os quatro Cs do cliente e utiliz-los, em seguida, como uma plataforma para o desenvolvimento dos quatro Ps. Com essas qualificaes, estamos agora preparados para examinar cada P em maiores detalhes. (KOTLER Philip., 2001, p. 126).

Quadro 1: Apresentao dos quatro CS. Fonte: MCDONALD Malcolm., 2004, p. 7

H diferentes maneiras de fazer a comunicao conforme o item promoo apresentado no quadro 1, segue no quadro 2 as aes que so realizadas dentro de cada item de promoo.

56

Quadro 2: Exemplos de diferentes ferramentas de comunicao. Fonte: MCDONALD Malcolm., 2004, 9. 9

J no marketing de servios o mix de marketing contm sete Ps, que so:

Produto/Servio, Preo, Praa, Promoo mais os tres Ps adcionais Pessoas, Processos e presena evidente.

3.4 Marketing de servios Entre o marketing de servios e o de produtos, constata-se uma grande diferena, que a hora da venda. No marketing de produtos, as mercadorias, em geral, so produzidas antes de serem vendidas, isso possibilita o controle de qualidade anterior chegada s prateleiras e o consumidor pode realizar este controle tambm no ato da compra. J no marketing de servios a venda realizada antes do processo de produo, sendo assim, o cliente s ter a certeza de estar adquirindo uma boa prestao de servio no decorrer de sua implantao ou aps a concluso. Para o cliente, a percepo de risco mais elevada nos servios por no poderem ser experimentados no ato da compra, o que torna a percepo fortemente influenciada pela experincia, atributo que ser avaliado aps o uso do servio. A base do marketing de servios a qualidade, e para a fidelizao do cliente um fator muito importante a atividade de ps-venda. O marketing de servios deve ser eficiente e eficaz a partir do conceito do servio desejado e ser feito uma aliana entre estratgia e execuo. 57

Neste ponto alguns fatores devem ser analisados como: Confiabilidade: desenvolver o servio exatamente como foi prometido; Capacidade de resposta: a disposio de ajudar os clientes e de fornecer o servio dentro do prazo estipulado. Segurana: o conhecimento dos funcionrios e suas habilidades de transmitir as informaes com confiana e segurana, passando sempre credibilidade; Empatia: a ateno individualizada e a cordialidade dispensada aos clientes; Itens tangveis: a aparncia das instalaes fsicas, dos equipamentos, dos funcionrios e do material de comunicao. A natureza e classificao dos servios esto no fato de que no existe um servio puro, assim como produto puro, no geral esto associados, uma vez que apresentam uma parte tangvel e outra intangvel. Sendo assim, um produto contm tambm a parte de servios e vice-versa.

Fig. 24: Combinaes de aspectos tangveis e intangveis nas diferentes ofertas ao mercado. Fonte: MCDONALD Malcolm., 2004, p. 15

So considerados servios, equipamentos como: mquinas de vender refrigerantes, lavar automveis, utilizao de pessoas para a execuo dos

58

trabalhos, para alguns dos servios necessrio utilizao de mo-de-obra qualificada, j em outros preciso pessoas qualificadas, at mesmo, especializadas. Intangibilidade, inseparabilidade, variabilidade e perecibilidade, so as principais caractersticas dos servios, o que afeta muito o mix de servio, a intangibilidade por no ser algo perceptvel. O servio pode se tangibilizar atravs da promoo, que enfatiza os benefcios gerados mais do que o servio em si. A inseparabilidade a presena do cliente direto na implementao do servio, isso gera um aumento na preocupao com sua satisfao imediata. Contudo, esta participao direta do cliente leva empresa prestadora de servio necessidade de trein-lo, para que possa estar capacitado em entender as variaes e aplicaes dos servios. A variabilidade torna problemtico o gerenciamento do servio, pois um servio prestado a um determinado cliente, no ser o mesmo para o prximo. A qualidade de um servio pode ser tambm variada dependendo da pessoa que os executa. Neste caso, muito importante para o prestador encontrar, no mercado de trabalho, pessoas capacitadas, treinar o grupo j existente, padronizar as etapas do processo de prestao de servios e realizar a monitoria constante da satisfao do cliente. A perecibilidade tem como caracterstica o fato do servio no poder ser estocado, preciso estabelecer o equilbrio entre a demanda e a oferta. Por exemplo: uma empresa area no pode guardar para amanh um lugar no vo de hoje que no foi vendido. Os servios podem ser percebidos de vrias formas, uma delas a experincia do cliente, que ir dizer se o servio bom ou no, aps sua finalizao, outra a confiana que o executor pode passar ao cliente durante a implementao. A confiana est muito prxima segurana, que advm do conhecimento e capacidade do prestador de servios. A indicao de outros clientes sobre a empresa que est oferecendo os servios (comunicao boca a boca), e tambm a percepo fsica, o ambiente o qual o servio realizado, instalaes e equipamentos modernos, tudo isso gera no cliente maior segurana.

59

CAPITULO IV

ENDOMARKETING Sabe-se que antes do advento da Revoluo Industrial, a atividade produtiva era artesanal, e os prprios artesos dominavam a arte do processo de produo do que vendiam. Aps a Revoluo esses mesmos artesos no eram mais donos de seus negcios, passaram a ter um patro, quem detinha o lucro do que se produzia e vendia, o trabalhador recebia apenas pelas horas de trabalhos prestados. Nesses dois perodos se produzia e vendia sem ter a preocupao com o que estavam oferecendo aos consumidores, pois como no havia muitos produtos iguais, era preciso comprar e aceitar o que lhe era oferecido, pagando o que se cobrava sendo o produto bom ou no. Mais tarde, por volta dos anos 70 preocupao na satisfao do cliente era o que comandava as empresas, nos anos 80 foi vez da antecipao dos desejos dos clientes, chegando finalmente nos anos 90, poca da formalizao do comprometimento com o sucesso do cliente, ou seja, o sucesso do cliente o sucesso da empresa fornecedora, este perodo recebeu o nome de Era do Cliente. Nos dias atuais a preocupao com o cliente continua, mas estar atento s necessidades e desejos do pblico interno to importante quanto o pblico externo. Os dias de trabalho tomam mais ou menos 1/3 do ano na vida de uma pessoa, ou seja, neste perodo o ser humano est ligado s atividades profissionais, nas quais ele tem a possibilidade e oportunidade de estar em grupo. Nos dias atuais a preocupao com os funcionrios (cliente interno) cresce dentro das empresas, pois importante saber que para oferecer um bom servio, a qualidade no ambiente de trabalho fundamental. Esta qualidade pode ser adquirida atravs das boas condies de trabalho, como equipamentos, instalaes, treinamentos, programas que possam desenvolver um nvel cada vez maior de satisfao entre funcionrio e empresa. As empresas atualmente utilizam como ferramenta no trabalho com o pblico interno, o Endomarketing. 60

O sentido de algo voltado para dentro, de interiorizao, dado pelo prprio significado de endo. A temos a palavra grega ndon, que significa em, para dentro, dentro de, exprimindo a posio ou a ao no interior de algo, o movimento de algo que caminha para dentro de si mesmo. (SAUL Faingaus., 1995, p. 2).

O termo Endomarketing foi usado pela primeira vez, no ano de 1995 por Saul Faingaus, e por ele patenteado como uma criao pessoal, que surgiu da necessidade para uma definio da rea que estava surgindo no Brasil. (Anexo XXCpia do documento patenteado que est no livro de Faingaus 1995). No entanto, a base do Endomarketing j era utilizada pelos japoneses, muito antes de Saul Faingaus criar sua marca.
Os pioneiros no desenvolvimento dos projetos de Endomarketing foram os japoneses, e foi a partir da observao deste modelo de administrao participativa que surgiu um grande nmero de projetos no mundo ocidental. Na realidade, a grande maioria consiste em adaptaes culturais dos originais. (CERQUEIRA Wilson., 1994, p. prefcio).

Inicialmente no Brasil, o Endomarketing era utilizado por empresas do ramo industrial, a idia era fazer uma comunicao mais eficiente aos funcionrios, do que a realizada pelos sindicatos. Podendo mais tarde se transformar em uma poderosa ferramenta para alcanar o sucesso da empresa junto ao cliente. Para isso, importante criar dentro da organizao a cultura, de que preciso compartilhar as informaes, sejam elas de gesto, metas, resultados, produtos, servios e mercados.
Os sistemas de Endomarketing visam difuso de uma linguagem cultural prpria e homognea em toda a empresa, para todos os seus funcionrios, independentemente de nvel hierrquico. A base dessa linguagem um conjunto de valores estabelecidos por eles prprios e aceitos como necessrios e bons para regular a relao das pessoas entre si e com a prpria organizao. (CERQUEIRA Wilson., 1994, p. prefcio).

61

Muitas informaes repassadas aos funcionrios so decorrentes de assuntos, decises e fatos dirios, para que toda informao seja passada de forma organizada, clara e eficiente necessrio o planejamento estrutural para aes de Endomarkeitng, que pode ser feito em longo prazo, dependendo dos objetivos que a empresa deseja atingir. Pode haver o risco de se tornar algo obsoleto, caso a empresa mude seus planos organizacionais, para resolver este problema necessrio realizao de um novo planejamento. Segundo site endomarketing.com (ultimo acesso em 25 de outubro de 2007), h fatores que podem determinar ao plano seu sucesso ou fracasso, estes devem ser levados em conta na realizao do planejamento. A valorizao da cultura da empresa: Cada empresa tem um tipo de cultura baseada em valores, crenas e comportamentos, necessrio que todos dentro da organizao estejam cientes e envolvidos com estes assuntos. Endomarketing como um processo educativo: O processo educativo pode ocorrer atravs do treinamento, que uma forma de transmitir a informao e conhecimento, sendo ele um importante instrumento de Endomarketing. Instrumentos que encantem o pblico interno: O profissional que est com a responsabilidade de Endomarketing, deve saber administrar a criatividade, identificar grandes idias e buscar recursos que possam encantar o pblico interno. Informao como responsabilidade da empresa: O Endomarketing trabalha a informao de forma que ela contribua para que os objetivos e as metas da empresa sejam alcanados com a participao dos funcionrios. As mensagens devem ser simples, curtas e claras: A linguagem utilizada no Endomarketing tem o compromisso de levar a todos da empresa a informao de maneira a no gerar conflitos na cabea das pessoas, por isso deve ser simples, curta e clara, mais precisamente objetiva. Levados em conta os fatores citados acima, a pesquisa organizacional pode ser uma ferramenta poderosa para auxiliar o plano de estruturao do Endomarketing.

62

4.1. A Comunicao interna

Toda vez que passo por estes portes, abandono meus direitos de homem livre. A passo nove horas na priso e depois saio de novo para minha terra. ...So palavras de um empregado da fbrica da General Motors, em Lordstown, Ohio. (CORRADO Frank M., 1994, p. 45).

As palavras deste funcionrio mostram o modelo clssico de organizao, as quais a estrutura hierrquica arbitrria e inflexvel, nega informaes aos funcionrios e no d espao para os novos modelos de comunicao entre empresa e pblico interno. Estas empresas tambm so marcadas pelo baixo salrio e ausncia de qualidade no trabalho, fatores que a levam ao crescimento defasado. O respeito e valorizao aos funcionrios, o vnculo entre salrio e desempenho, qualidade nas instalaes de trabalho e estilo mais participativo, so essenciais para as organizaes que desejam crescer mais rapidamente. O funcionrio atual se comporta de maneira diferente ao empregado do modelo clssico de empresa, antes ele apenas trabalhava e cumpria ordens, hoje participa das decises, deseja ver e fazer parte do crescimento da empresa, estar por dentro dos problemas e ajudar a resolv-los, saber o que esperam dele e qual o papel que ocupa dentro das organizaes, realizarem da melhor forma seus trabalhos de modo a atingir as metas propostas a ele. Algumas empresas no repassam a informao pelos seguintes motivos: dar informao dar poder; de algum modo pode prejudicar-se, pois a concorrncia capaz tomar para si as informaes e utiliz-las a seu favor, dar informaes demanda tempo e gera gastos financeiros. No entanto, para empresas inovadoras os fatores citados acima, so vistos como possibilidades na gerao de lucro, pois o funcionrio bem informado ter confiana na organizao que representa, ele dever trabalhar com mais garra, carinho e cuidado, sempre pensando que o sucesso de um ir refletir no outro.

63

Mais do que ningum, os gerentes de linha precisam abandonar o modelo autoritrio. Todos os modelos de excelncia falam sobre livrar-se dos sinais exteriores de prerrogativas da administrao, como o lugar reservado no estacionamento de veculos. Eles falam da administrao realizada com base em caminhadas, sobre a comunicao com empregados em campo neutro na fbrica, no corredor e at nos banheiros. As pesquisas mostram que muitos gerentes so maus ouvintes. Segundo Russ Miller, da TPF&C, um problema ainda maior a ausncia de continuidade da comunicao gerencial. Quando os gerentes s conversam com os operrios nos perodos de crise, estes comeam a duvidar da sinceridade nas demonstraes de interesse. (CORRADO Frank M., 1994, p. 49).

Isso vem mostrar que no apenas comunicar uma ou mais vezes um fato referente ao negcio, mas dar continuidade ao assunto, deixando o funcionrio ciente que para todas as aes que envolvem a empresa tm um comeo, meio e fim. Pois um dos motivos reais para os funcionrios no darem credibilidade informao passada, o fato de muitas vezes acontecer uma quebra na comunicao, por exemplo: um projeto que est comeando e de repente ningum mais ouve falar se este foi finalizado com sucesso ou no, o que acontece aqui uma lacuna que acaba por deixar todos em situao desconfortvel referente aos assuntos que envolvem a organizao. Alguns assuntos chaves devem e precisam ser comunicados, como:
A misso da corporao, ou misso corporativa (...) a incumbncia ou compromisso das pessoas dentro da organizao na busca da sobrevivncia e perpetuao atravs do desenvolvimento a longo prazo. (COBRA Marcos., 1991, p. 24).

O que voc faz na empresa importante: Apresentar ao empregado a validade que tem seus servios e que estes so to importantes para a empresa, quanto o trabalho que realizado pelo diretor ou presidente. Uma boa maneira de fazer isso atravs de campanhas internas sobre o quo importante cada pessoa organizao. Dizer aos funcionrios como esto se saindo: Neste caso pode-se utilizar a avaliao de desempenho, a qual o coordenador ir tratar as questes que nela esto estabelecidas de encontro ao trabalho realizado pelo funcionrio. O prazo para a realizao dessa avaliao ser determinado pela empresa, mas a divulgao dos resultados deve ser feita, pois o empregado espera por esta resposta.

64

Ajud-los a executar seus trabalhos: O treinamento uma ferramenta essencial neste assunto, oferecer e divulgar para todos, exceto os treinamentos que so focados em determinadas reas. H tipos diferentes de treinamentos, alguns focados no trabalho e outros no lado pessoal. O funcionrio precisa estar ciente de que os treinamentos, palestras e cursos oferecidos pela organizao so de extrema importncia para a realizao de seu trabalho, e para conscientizar o empregado empresa ir utilizar da comunicao. Apresentar o crescimento da empresa: Transmitir atravs de informativos e reunies o rumo que o negcio est a seguir. O modo como ser repassada a informao, dever ser estipulado pela empresa, mas nunca esquecendo de dar continuidade ao assunto. Mostrar tambm os erros: A empresa cometeu um erro. Agora ela deve assumir e apresentar como ir solucion-lo, uma vez que ao fazer esta apresentao algum poder ter uma sugesto, a qual pode estar resoluo do problema. Escutar as opinies: dar ao funcionrio o poder de deciso, pois muitas vezes, ele est mais envolvido com um determinado assunto relacionado ao cliente do que seu prprio supervisor, pelo seguinte motivo: o empregado geralmente est mais prximo do cliente, enxergando suas necessidades, ouvindo seus elogios e contrariedades, sendo assim, a opinio dele est mais prxima de resolver o problema ao invs da opinio de algum que no tem esse contato to direto.

4.1.1. Comunicao e rentabilidade

Pesquisas e experincia mostram que os empregados so mais motivados e do maior contribuio empresa quando h comunicao plena e franca. A evidncia tambm mostra que onde h um fluxo adequado de informaes e idias entre os empregados, a produtividade melhora e a confuso, a duplicao e os conflitos improdutivos so minimizados. Alm disso, como a melhoria da comunicao no requer nenhum capital, os ganhos de produtividade resultam em lucro total. (CORRADO Frank., 1994, p. 50).

65

Para que a empresa tenha um clima positivo de comunicao, precisa deixar claro que:

todos so parte de uma nica equipe, com direito de ouvir e ser ouvido; expor os problemas e conversar sobre eles ajuda mais, do que esquec-los. No deixar criar a lacuna da falta de informao, pois esta poder ser preenchida pelo informativo boca-a-boca.

Os funcionrios esto interessados em detalhes sobre a empresa, a funcionalidade eles j conhecem, agora querem mais, desejam ter informaes comparativas, detalhes que antes s os supervisores detinham, os empregados precisam e querem estar mais interessados nas tarefas do dia-a-dia. Todos na empresa devem estar atentos as suas responsabilidades, e a administrao no pode ficar do lado de fora deste processo, h trs reas que os gerentes precisam sentir-se responsveis.

A comunicao do que deve ser realizado e o que se espera dos funcionrios; Realizar o feedback aos empregados de como esto em relao ao que administrao espera deles, se satisfazem ou no s expectativas da empresa. As respostas devem ser sinceras e oportunas, e no deixar de lado as preocupaes dos empregados;

Informar corretamente assuntos relativos realizao dos trabalhos.

Ao transferir o poder de deciso para os empregados, a empresa expande tambm o alcance das responsabilidades de superviso, com isso aumenta a necessidade de informao para todos da organizao. importante perguntar ao final do planejamento do que vai ser comunicado, se mais algum alm dos que constam neste plano precisa ser comunicado.

66

Os supervisores tambm sentem a necessidade de serem comunicados sobre determinados assuntos como: objetivos e planos de produo para curto e longo prazo, eventuais mudanas em polticas e procedimentos, lanamento, troca e transformao de produtos, como a empresa est frente ao mercado, se os outros turnos esto atingindo as metas estabelecidas em suas tarefas, e por fim, se o produto est ganhando sucesso ou no. A Weyerhauser Company, empresa americana que trabalha com sustentabilidade em comunidades do mundo todo desde 1900, realizou pesquisas junto aos seus funcionrios, supervisores e gerentes para saber o que eles achavam da comunicao na empresa e os desejos relacionados ao conhecimento do negcio, com os resultados estipulou-se planos para a comunicao, e chegaram ao resultado de que este processo no gera custos, e sim, benefcios lucrativos, porque ao estar com uma equipe satisfeita e bem informada, o trabalho fica mais fcil de ser realizado porque todos tm noo do quanto so importantes para a organizao e isso traz lucro para a empresa. Abaixo segue citao de um dos gerentes da Weyerhauser.
Comunique-se com grupos de trabalho. Depois de analisar as comunicaes em fbricas lucrativas e no-lucrativas, o relatrio concluiu que uma das caractersticas mais lucrativas das unidades visitadas... era a oportunidade freqente e regular de comunicaes face a face entre membros dos grupos de trabalho cujas funes so relacionadas... Muitas vezes essas reunies exigem apenas de quinze a vinte minutos. Uma das fbricas reduziu seus custos em mais de um milho de dlares anuais, por meio de melhores comunicaes entre dois departamentos. Se a reunio enfocada com clareza concluiu o relatrio, pode economizar tempo e dinheiro, sem desperdiar nada. (CORRADO Frank., 1994, p. 52).

Para realizar a comunicao nas fbricas da Weyerhauser, cada uma das unidades tinha pelo menos 1 informativo em xerox no tamanho A4, com informaes como: mudanas nos procedimentos das fbricas; novas contrataes; relatrios de segurana; nmeros da produo; tarefas bem-feitas; progresso em projetos primordiais; perspectivas de negcio e perguntas dos empregados/resposta da administrao, os envolvidos para que o informativo pudesse ser feito era uma comisso de empregados, representantes dos departamentos que ajudavam o editor com informaes para a realizao do trabalho e na distribuio do material.

67

A ao colocada em prtica pela Weyerhauser mostra que para comear o processo de comunicao, no h a necessidade de uma grande paralisao das reas para realiz-lo, algo que pode ser feito aos poucos com um plano bem elaborado, com as funes que cada um deve exercer dentro do planejamento, e aps sua finalizao, este deve ser informado aos funcionrios, levando a eles o conhecimento do novo processo comunicativo.

4.1.2. Planejamento de comunicao Para fazer o planejamento de comunicao com os empregados, necessrio ter em mente que melhor faz-la corretamente e na hora certa, antes que venham saber do modo errado em hora imprpria. Por isso, bom comunicar para que valorizem a empresa. A primeira etapa reunir informaes que provenham de questes pela qual a empresa passa atualmente como, problemas, expanso e demanda dos empregados. A administrao superior deve apresentar os desafios e oportunidades, as metas e outras questes fundamentais do negcio tambm devem ser fornecidas. Disponibilizar materiais escritos, relatrio anual, plano de negcio, relatrios de pesquisas em meio eletrnico ou impresso, realizar visitas aos departamentos e sees da empresa, conversar com os empregados de todos os nveis para saber se todos esto a compartilhar da mesma informao, mesmos valores, e como a informao est chegando at eles, se entendem o que acontece com a organizao, fazer avaliao das associaes e publicaes comerciais, tendncias de negcio, o que diz a impressa sobre a indstria e qual a perspectiva para ela. H dois tipos de necessidades de informao para os empregados, primeiro a informao baseada no negcio e segunda a pessoal. A informao baseada no negcio : posio, expectativas, planos e qual o papel do empregado nesta empresa, porm, para que levem tudo a srio preciso estar comprometido com seus deveres e direitos. E informao pessoal diz respeito s questes de remunerao, benefcios, avaliao de desempenho, reconhecimento, ........................................................................................................................................ ....................................................................................................................................... desenvolvimento e promoes, essas so para eles de necessidade imediata. Um 68

bom sistema de comunicao pode avaliar essas necessidades que so individuais, e isso d ao empregado oportunidade de influenciar no processo decisrio, fazer perguntas com a obteno de respostas. Para realizar a comunicao para cima, existem alguns mtodos como levantamentos, sondagens de opinio, sistemas interativos a partir do retorno por e-mail, linhas diretas e sistemas de sugestes. Aps ter as informaes, a administrao pode tabular os resultados de forma a determinar em qual ponto cada funcionrio est em relao s metas estabelecidas. Veja figura 25. A orientao pelas metas ser baseada pelas aes de melhoria na produtividade e qualidade dos servios.

Fig. 25: Etapas do compromisso dos empregados com as metas da organizao. Fonte: MCDONALD Malcom., 2004, p. 21

O processo para criar valor pode encontrar em seu caminho barreiras, como a informao que deve ser enviada para baixo, esta passa por reas administrao gerentes supervisor empregado, neste percurso a informao pode perder a fora e deparar-se com a dificuldade em passar pelo gerente, que em alguns casos ser o obstculo por achar que tal informao no relevante para o funcionrio. Da surge necessidade de um plano de comunicao eficaz, e a preciso da criao de valor para que o planejamento acontea. A criao de valor inicia-se pela descrio dos resultados desejados diretamente ligados s metas da organizao, coleta de dados e ponto de referncia. Aps a descrio h a reunio de sugesto de idias (debate livre), ento desenvolve a estratgia de diviso do grupo de trabalho e institui o programa de incentivos. A figura 26 apresenta o modelo de criao de valor.

69

Fig. 26: Modelo de criao de valor. Fonte: CORRADO Frank., 1994, p. 66

Se a necessidade do plano de comunicao imediata, os gerentes podem comear a fazer algumas aes antes mesmo de estar determinado, podem ser realizados aumento no contato entre administrao e empregados, atravs de reunies informais e feedback. Fazer dos supervisores e gerentes, pessoas responsveis pela transmisso de informaes. Desenvolvimento de canais que levem informao com rapidez para supervisores e gerentes, pois os atuais sistemas de telecomunicaes e informaes permitem este trabalho. Levar aos empregados informao de como a empresa est se saindo em comparao com outras organizaes, esta tarefa pode ser executada frente a frente, isso gera um contato mais fiel ao funcionrio, do que informativos impressos em papel de boa qualidade e quatro cores. Expandir gradativamente a comunicao para cima. Estas aes estaro presentes no plano de comunicao, porm, ao inici-las antes pode se avaliar a funcionalidade do repasse de informao, e se houver algo errado, este pode ser monitorado e corrigido para estar em planejamento. As ferramentas a serem utilizadas para o repasse da informao so diversas, atualmente o mais utilizado o meio eletrnico, ou seja, as novas tecnologias proporcionaram a melhoria nas comunicaes. A rapidez com que a informao pode percorrer os corredores da empresa faz uma maior ligao entre os ........................................................................................................................................ ....................................................................................................................................... 70

departamentos e unidades, permitindo que a informao possa chegar a pblicos diferentes. No entanto, o principal meio de comunicar ainda o meio impresso, pois ele no permite a ostentao de assuntos dando somente importncia ao que realmente deve ser comunicado.

71

CAPITULO V

TECNOLOGIA DA INFORMAO
A primeira vez que ouvi a expresso Era da Informao fiquei fascinado. J conhecia as idades do Ferro e do Bronze, perodo da histria assim chamados por causa dos novos materiais que o ser humano usou para fabricar ferramentas e armas; eram pocas especficas. Depois li previses acadmicas afirmando que no futuro os paises estariam lutando no pelo controle dos recursos naturais, mas pelo controle da informao. Tambm muito intrigante, mas o que eles queriam dizer com informao? (GATES Bill., 1995, p. 34).

Doze anos passou-se desde o lanamento do livro A estrada do Futuro de Bill Gates, quando ele menciona que A revoluo da informao est apenas comeando, e no qual cita que dali a 20 anos a informao que chegaria aos lares via telefone, TV, Internet e outros aconteceriam via fibra ptica e ao mesmo tempo, no entanto tudo isso est realizando-se muito rapidamente. A informao est em todo lugar, a toda hora, importante saber administrla de forma adequada, pois no como algo tangvel nem mensurvel. Hoje, quando duas empresas negociam um contrato, provavelmente digita uma primeira verso, que no ser mais enviada via fax ou correio, mas chegar at a mo do cliente ou fornecedor via e-mail, ento ele recebe o contrato l, faz as correes necessrias e envia de volta empresa, este o procedimento mais utilizado nos dias atuais, sendo essa ao realizada em tempo mnimo. Antigamente, no seria possvel tanta agilidade, pois se fosse enviado por correio, a correspondncia demoraria dias com o risco de ser extraviado pelo caminho. Hoje, se algum problema acontece no percurso do e-mail, este pode ser resolvido rapidamente, pois existem profissionais e sistemas de Tecnologia da Informao que so capazes de solucion-los.

72

Dentro de poucos anos o documento digital completo com as assinaturas digitais autenticveis, ser o original, e as cpias em papel sero secundrias. (GATES Bill., 1995, p. 146).

A Tecnologia da informao prolifera rapidamente, com sua capacidade de coletar, armazenar, processar e acessar nmeros e imagens, para o controle dos equipamentos e processos de trabalho, para conectar pessoas e organizao em qualquer lugar do mundo. O controle da informao, atualmente, realizado pelo pessoal de TI Tecnologia da Informao, que ao ser aplicado dentro de uma empresa, integra todas as informaes do cliente e fornecedor, de maneira que seja controlado com o mximo de segurana possvel.

5.1 A rea de TI engloba:

Instrumentos de manufaturas (robs, sensores e dispositivos automticos de testes); Movimentao de materiais (sistemas de armazenagem e busca automtica); Desenho (desenho, engenharia e planejamento de processos assistidos por computador); Planejamentos e controle (planejamento das necessidades e recursos de manufatura); Gesto (sistema de suporte deciso).

Esta rea pode ser efetiva ou no em uma empresa, alguns servios podem ser realizados de maneira remota, muito importante administrao efetiva do trabalho, para que no ocorram falhas. Os benefcios trazidos por TI fazem com que as empresas tenham maior capacidade na melhoria e qualidade e na disponibilizao das informaes de seus clientes, fornecedores e da prpria organizao.

73

Os sistemas oferecem para o cliente a possibilidade de melhorar os processos internos e externos nos servios prestados. Com Tecnologia da informao as organizaes se deparam com a necessidade de mudana cultural, a capacidade de reciclar seus conceitos e paradigmas.

5.2 A flexibilizao organizacional e tecnologia da informao Os vrios efeitos gerados pela globalizao da economia e pela evoluo tecnolgica exigem que as empresas olhem para cultura organizacional de forma diferente. Algumas empresas tm buscado reduzir suas estruturas, principalmente focando a flexibilizao organizacional, atravs da descentralizao de atividades, reduzindo os nveis hierrquicos e delegando poderes aos nveis operacionais, isso faz com que os funcionrios possam atender s demandas externas e internas no tempo exigido e esperado pelo cliente. Para que seja concretizado esse tipo de mudana, os aspectos fundamentais so as aes dos trabalhadores como participantes diretos e ativos da gesto de organizao flexvel, preciso ter um sistema de informao integrado que apie nova configurao de organizao, sem esquecer-se do controle corporativo do negcio, o qual se faz a atuao local observando o resultado global da empresa. As questes a serem avaliadas neste contexto so: Como delegar os nveis operacionais sem que haja descontrole da situao? Como garantir um fluxo veloz de informao sem perda de qualidade e integridade? Como garantir que, ao agir local e descentralizadamente, a integrao entre as diversas funes da empresa ocorra?

74

Como realizar a descentralizao da gesto sem aumento de custo e perda de produtividade?

Do ponto de vista financeiro, uma implantao rpida e padronizada otimiza o retorno do investimento, pois limita os gastos para sua realizao e tambm possibilita obter, o mais cedo possvel, os prometidos ganhos em produtividade e custos. (TENRIO Fernando Guilherme, 2007, p. 18)

A implantao da rea de TI dentro da empresa causa grande impacto, isso altera os processos e estrutura, afetam diretamente o trabalho dos empregados. Portanto, os funcionrios precisam estar cientes das mudanas a acontecerem.
Especialmente crtica pode ser a implantao de tais sistemas no Brasil em funo de aspectos como: A realidade dos processos empresariais locais permeados pelo burocratismo e por condies especficas da legislao local, por exemplo pode estar muito mais distante das chamadas melhores prticas geradas nos pases de Primeiro Mundo, e que em tese so os processos-padro do software; A experincia e a qualificao dos funcionrios para utilizar e conviver com sistemas informacionais de ltima gerao tendem a ser menores pela prpria defasagem de entrada e pelo uso dessas tecnologias no pas; No caso de filiais de multinacionais, h a tendncia de que sejam seguidos os processos-padro determinados pelas matrizes para garantir ou favorecer a padronizao e a integrao mundial. . (TENRIO Fernando Guilherme, 2007, p. 18)

5.3 A grande dificuldade para a implementao da rea de TI Segundo site cgi.br (ltimo acesso em 11 de novembro de 2007 s 15h45), a pesquisa realizada pelo comit Gestor de Internet no Brasil, entre agosto e novembro de 2006 com 2700 empresas, para obterem dados sobre dificuldades na contratao profissional de TI no ano de 2006, apresentou os seguintes resultados: 60% disseram que os profissionais so sabiam usar o computador; 45% reclamaram de falta de habilidade com internet; 52% afirmaram que eles no sabiam utilizar corretamente os programas. Concluindo, a maioria dos entrevistados apresentou que a rea de TI encontra-se em grave situao com a falta de profissionais qualificados. 75

Houve empresas que preferiram contratar profissionais de outras reas, mas com habilidades em TI, desses 48% disseram que faltam profissionais no mercado; 84% reclamaram da baixa qualificao; 64% afirmaram que eles tinham pouca experincia e 55% reclamaram dos altos salrios. Ou seja, mesmo optando pela contratao indireta dos profissionais, as organizaes encontram grandes dificuldades para preencherem seu quadro de funcionrios.
A formao dos profissionais de tecnologia no Brasil no d conta da necessidade das empresas. A cada ms criamos entre 50 e 70 postos de trabalho, mas no h gente suficiente para preench-los. E de todos os profissionais que contratamos 40% chegam com deficincia de formao e precisam de treinamento. Rodolfo Eschenbach, 40 anos, consultor de gesto de pessoas da Accenture.(http://news.cmconsultoria.com.br/index.php? data_busca=09/08/2007&cmbMes=8&cmbAno=2007)

No entanto, a dificuldade em encontrar profissional especializado grande, as empresas precisam estabelecer programas de qualificao para auxiliar este problema.

76

CAPITULO VI

METODOLOGIA A empresa Onset Tecnologia, para qual est sendo realizado este plano de estruturao para a rea de marketing instalada no prdio do Parque Tecnolgico Univap, Urbanova em So Jos dos Campos. O Parque Tecnolgico um importante centro de tecnologia da cidade, onde esto instaladas empresas desse ramo. A cidade de So Jos dos Campos tambm considerada um importante plo comercial, de indstria e tecnologia aeroespacial do Brasil. Portando, a cidade est em constante crescimento na rea de tecnologia considerando tambm chegada das novas faculdades ligadas rea. O local mais utilizado para pesquisas bibliogrficas foi a Biblioteca da Universidade do Vale do Paraba UNIVAP Campus Urbanova, a qual possui um abrangente espao e acervo para estudos e vrios meios de pesquisa: livros, revistas, jornais, artigos, etc. A metodologia desse trabalho tambm composta pela entrevista que foi realizada com o Diretor Comercial da empresa Onset Tecnologia, Sr. Martinho Francisco, na qual houve a participao dos demais diretores da organizao. Algumas conversas informais com o Diretor Sr. Cludio Caldas tambm deram apoio realizao do plano. A coleta de dados e informaes para esse plano, foram feitas atravs de vrios livros que abordam o assunto. A realizao de uma pesquisa interna proporcionou saber o que os colaboradores entendem sobre o que o marketing faz dentro da empresa e ter o conhecimento se o atual processo de comunicao interna a ser utilizado pela Onset Tecnologia atende s necessidades dirias para a realizao de seus trabalhos. Esta pesquisa foi realizada atravs de 7 questes de finalidade quantitativa e uma nica questo qualitativa para a obteno de resultados diretos que viabilizem aes comunicacionais efetivas.

77

Concluindo, atravs das pesquisas realizadas ser feito o plano de estruturao para a rea de marketing da empresa Onset Tecnologia, que dever atend-la em suas necessidades no ano de 2008, para que isso seja feito com sucesso, importante estar sempre atento s necessidades de mercado, fazer pesquisas e lembrar sempre que o objetivo da mesma auxiliar nas decises de marketing e aprimor-las. Em qualquer campo, tomar decises acertadas depende da disponibilidade de informaes confiveis e do bom uso que se faa. Isto se aplica a todos os departamentos da empresa, incluindo finanas, produo, recursos humanos e marketing.

78

CAPITULO VII

PLANEJAMENTO DE ESTRUTURAO PARA REA DE MARKETING DA EMPRESA ONSET TECNOLOGIA

7.1 Plano de marketing para empresa Onset Tecnologia So muitos os conceitos de marketing existentes, mas todos levam considerao final e so diversas maneiras que existem para fidelizar e conquistar clientes (internos e externos), alm de ser uma atividade central das instituies modernas, que trabalha para atender de forma eficaz s necessidades do pblico. Portanto, para se manter no mercado, torna-se necessrio e, em muitos casos, imprescindvel, que as instituies utilizem instrumentos que permitam conhecer s necessidades, expectativas e desejos de seus clientes, isso pode ser realizado atravs do monitoramento constante de mercado pela pesquisa, estudo, planejamento e execuo do mesmo.

7.2 Objetivo geral Elaborar um plano de estruturao para rea de marketing da empresa Onset Tecnologia para o ano de 2008, que atenda s necessidades da empresa em relao ao cliente interno e externo.

79

7.3 Objetivos especficos

Criar uma cultura forte de Comunicao Interna; Realizar o estudo e pesquisa para trabalhar no fortalecimento da marca perante o mercado; Criar ao longo do ano de 2008 o material de apoio que ser utilizado pela rea comercial em busca de novos clientes; Fortalecer a relao da Onset Tecnologia junto sociedade, atravs de aes de Responsabilidade Social.

7.4 Metas estratgicas

Estruturar o departamento de marketing; Aumentar a satisfao dos atuais clientes e dos profissionais da empresa; Captar novos clientes; Integrar a rea de marketing e as demais reas com o intuito de disseminar a cultura de marketing na empresa; Integrar os projetos de marketing; Trabalhar a imagem institucional da Onset Tecnologia; Melhorar a comunicao interna e externa da empresa.

80

7.5 Plano de aes

Quadro 3: Plano de aes Fonte: do autor

7.5 Controle de marketing Quando realizado o plano de ao deve-se efetuar aps o mesmo o controle de marketing, pois muitas surpresas podem ocorrer durante o processo de implantao do plano, a rea deve monitorar e controlar continuamente as atividades a serem realizadas. A figura abaixo relaciona quatro tipos de controle de marketing. Controle do plano anual, da lucratividade, da eficincia e estratgico.

81

Fig. 27: O processo de controle de Marketing Fonte: KOTLER Philip., 2000, p. 715

7.6 Funes da rea de marketing da empresa Onset Tecnologia Atravs do levantamento realizado com a pesquisa interna e entrevista com os diretores da empresa, foi relacionado neste captulo as aes que devero ser feitas pelo profissional de marketing da empresa Onset Tecnologia no ano de 2008. importante ressaltar que algumas dessas funes j so, atualmente, exercidas por um estagirio de publicidade e propaganda que trabalha na rea de marketing da empresa. Este planejamento foi realizado com o intuito de acrescentar valor ao que ela mantm em comunicao interna e externa atualmente, importante lembra que algumas aes propostas ainda no so feitas pela empresa. Dentro do que est sendo oferecido esto:

Aumentar a satisfao do cliente interno e externo qualitativamente e quantitativamente; A captao de novos clientes; Integrar as demais reas da empresa com a rea de marketing; Trabalhar a imagem institucional da empresa; Melhorias na comunicao interna e externa; Aumentar a satisfao dos clientes interno e externo; Auxiliar nas campanhas publicitrias a serem feitas.

82

A rea de Marketing ir realizar no as funes citadas acima, como poder auxiliar, inicialmente, na gesto administrativa da empresa Onset Tecnologia, sugerindo inovaes e mudanas para melhorar os processos, alm de poder contribuir de forma positiva para o crescimento da empresa perante o mercado.

83

CONSIDERAES FINAIS

O trabalho de concluso de curso realizado mostrou que uma empresa no se faz apenas de equipamentos e instalaes, mas tambm de pessoas que no trabalham somente pelo salrio oferecido, mas pelo bem estar que a organizao oferece, a fim de criar um ambiente saudvel que proporcione ao colaborador boas condies em exercer a prestao dos servios da mesma. Com base nos livros estudados considerada a relevncia do marketing como ferramenta fundamental para o desenvolvimento da percepo do cliente interno e externo da organizao. Considera-se que toda empresa dever estar sempre atenta ao seu planejamento de marketing e no desenvolvimento do mesmo, assim como o seu acompanhamento e avaliao constante, alm de dever preocupar-se sempre com a importncia da capacitao constante do grupo envolvido para a realizao dos servios oferecidos. Conclui-se que a importncia do Marketing fundamental para o crescimento da empresa, no deve ser apenas de responsabilidade do profissional da rea, mas de todas as reas da empresa, desde os diretores aos colaboradores.

84

BIBLIOGRAFIA

LIMA, Miguel. SAPIRO Aro. VILHENA, Joo Baptista. GANGANA Maurcio. Gesto de Marketing. 5. ed. Rio de Janeiro: FGV, 2005. BEKIN, Saul Faingaus. Endomarketing: Como pratic-lo com sucesso. 3. reimpresso. So Paulo: Person Education, 2004. TENRIO, Fernando Guilherme. Tecnologia da informao transformando as organizaes e o trabalho. 1. ed. Rio de Janeiro: FGV, 2007. BASTOS, Joo Augusto Souza de Almeida. Capacitao tecnolgica e competitividade: o desafio para a empresa brasileira. 2. ed. Curitiba: IEL/PR, 2002. CORRADO, Frank M. A fora da comunicao. 1. ed. So Paulo: Pearson Education do Brasil, 1994. GIL, Antonio Carlos. Mtodos e Tcnicas de Pesquisa Social. 5. ed. So Paulo: Editora Atlas, 1999. KOTLER, Philip. Administrao de Marketing. 10. ed. So Paulo: Prentice Hall, 2000. MCDONALD, Malcom. Planejamento e Gesto Estratgica Planos de Marketing Como criar e implementar planos eficazes. 1. ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2004. BEKIN, Saul Faingaus. Conversando sobre endomarketing. 1. ed. So Paulo: Pearson Education do Brasil, 1995.

85

KOTLER, Philip. Marketing para o sculo XXI. XX. Ed. So Paulo: Futura, 2001. CERQUEIRA, Wilson. Endomarketing: Educao e cultura para a qualidade. XX. Ed. Rio de Janeiro: Qualitym, 1994. KOTLER, Philip; ARMOSTRONG, Gary. Princpios de Marketing. 7. ed. Rio de Janeiro: Prentice-Hall do Brasil, 1998. KOTLER, Philip. Administrao de marketing: a edio do milnio. 10. ed. So Paulo: Prentice Hall, 2000. BRUM, A. M. Endomarketing como Estratgia de Gesto: encante seu cliente Interno. Porto Alegre: L&PM, 1998. KOTLER, Philip. Administrao de marketing: anlise, planejamento,

implementao, implementao e controle. 9 ed. So Paulo: Prentice Hall, 1995. WESTWOOD, John. O plano de marketing: Guia Prtico. 2. ed. So Paulo: Makron Books, 1997. COBRA, Marcos. Plano estratgico de marketing. 3. ed. So Paulo: Atlas, 1991. GATES, Bill. A estrada do futuro. 1. ed. So Paulo: Companhia das Letras, 1995. Deu pau na TI, por Gabriel Penna - disponvel em: http://www.imasters.com.br/artigo/5096/direito/o_que_e_lei_sarbanesoxley_e_quais_ os_impactos_na_ti/ Comit gestor de internet no Brasil - http://www.cgi.br/ O Endomarketing - http://www.endomarketing.com/artigo_endomarketing.htm

86