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O processo de motivao como incentivo inovao nas organizaes

Maricilia Volpato* Silmara Cimbalista**

Resumo
Este artigo trata de algumas variveis inerentes motivao dos indivduos em seus ambientes de trabalho e do incentivo gesto de inovao de processo e produto. Mediante pesquisa realizada em duas organizaes do ramo industrial na regio de Curitiba-PR, pretende-se mostrar a importncia da criao de um ambiente propcio motivao que gere, conseqentemente, inovao nas organizaes. Com relao apresentao dos resultados da pesquisa, optou-se por dar maior nfase importncia da motivao dos trabalhadores dentro das empresas, como fonte de inovao. No entanto, os fatos aqui relatados no mostram efetivamente a existncia de um processo motivacional que incentive a inovao nas organizaes, mas sim a importncia da adoo deste, visando fortalecer a efetiva participao das organizaes neste ambiente de competitividade mundial. Palavras-chave: motivao; gesto da inovao; ambiente organizacional.

Abstract
This paper shows some variables inherent to the motivation of individuals in their working environment and incentive to the management of innovation processes and products. Facing research done in two regional industrial organizations, Curitiba-PR, it is the intent to show the importance of generating an environment that propitiates motivation to generate, consequently, innovation in organizations. In relation to the presentation of research results, it was the option to relate with emphasis on the importance of motivation of the workers within the company, as a source of innovation. However, the facts here stated do not show effectively the existence of a motivational process that incites innovation in organizations, but the importance to adopt one, aiming to strengthen the active participation of the organizations in this worldly competitive environment. Key words: motivation; innovation management; organizational environment.

*Mestre em Inovao Tecnolgica pelo CEFET-PR, professora da Faculdade Opet. E-mail: mvolpato@ig.com.br **Mestre em Administrao Pblica pela FGV/RJ, professora da FAE Business School. E-mail: silmaranc@uol.com.br

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Introduo
Este trabalho originou-se de uma pesquisapiloto, de carter experimental e aplicada nas reas de capacitao intra-empresarial e competitividade, objetivando fornecer a empresrios locais que j realizam esforos significativos de modernizao um quadro referencial mais aproximado de um conjunto de intervenes sistmicas, visando a maior competitividade e lucratividade na empresa, aplicveis realidade brasileira. Para tanto, seguiram-se modelos de gesto de alta performance, dos quais o benchmark utilizado foi o Sistema Toyota de Produo (Toyotismo). A pesquisa foi desenvolvida em duas empresas do ramo industrial localizadas em Curitiba/PR. Buscou-se propor solues s empresas nos aspectos de gesto do processo produtivo, capacitao, pesquisa e desenvolvimento e engenharia ( P&D&E ). O objetivo principal foi verificar a implementao de um modelo de gesto focado no desenvolvimento das capacidades inovativas das organizaes pesquisadas, assim como propor solues alternativas criao de um ambiente motivacional propcio inovao. Este estudo baseou-se no argumento de que muitas indstrias de pequeno e mdio porte no Paran se caracterizam por adotarem, dentro de seus processos produtivos/administrativos, modelos baseados na concepo taylorista/ fordista. Entretanto, algumas (poucas) organizaes tentam inovar por meio da utilizao de algumas tcnicas e ferramentas do sistema japons de produo, o Toyotismo. Diante desse fato, a escolha das duas empresas foi fundamental, tendo em vista que poucas so as empresas brasileiras que tm como elemento central de suas estratgias de expanso o desenvolvimento de suas capacidades inovativas.
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A pesquisa foi desenvolvida em empresas de ramos industriais diferentes, uma de pequeno e outra de mdio porte, escolhidas, tambm, devido as suas

expertises em suas reas de atuao. O foco principal da aceitabilidade da pesquisa por parte das empresas estava voltado na busca de inovar para crescer, isto , rever seus processos administrativo/produtivos por um olhar de fora da empresa.
A importncia deste trabalho est em retratar a situao real dessas duas indstrias paranaenses, refletindo uma realidade atual de muitas outras empresas brasileiras do mesmo porte. Essas indstrias entendem que h uma necessidade premente de mudana efetiva em seus processos administrativos/produtivos, tendo em vista o ambiente competitivo que o pas vem vivenciando nos ltimos anos.

1 Aspectos metodolgicos
A pesquisa caracteriza-se como estudo de caso, utilizando-se como tcnicas para o levantamento das informaes sobre as duas empresas a documentao formal, observao e a realizao de entrevistas semi-estruturadas. As entrevistas foram realizadas com diretores, gerentes e trabalhadores do nvel operacional das empresas. No total, foram realizadas aproximadamente 20 entrevistas de carter qualitativo com integrantes dos nveis hierrquicos citados. As informaes coletadas constituram uma base para analisar os aspectos de gesto do processo produtivo, motivacional, criativo, de capacitao, de pesquisa, desenvolvimento e engenharia. Algumas entrevistas foram individuais e outras realizadas com grupos de trabalhadores de setores especficos das empresas. As entrevistas foram conduzidas por meio de um instrumento orientador com questes divididas

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em diferentes reas temticas, tais como: (a) questes referentes rea de capacitao, (b) criatividade e motivao, (c) rea de pesquisa e desenvolvimento e (d) gesto da produo. A primeira parte da pesquisa concentrouse portanto no diagnstico das duas empresas, visando ao entendimento do contexto vivido e anlise da existncia de processos de inovao e motivao adotados pelas empresas. A segunda parte consistiu na compatibilizao dos dados, registros, documentos e informaes obtidos nas empresas, levantando as percepes e opinies por meio das entrevistas semiestruturadas.

que so cabveis no velho arcabouo fordista, numa espcie de modernizao conservadora, h que se optar pelo caminho holstico, e considerar todos os aspectos sociotcnicos das empresas, visando alinhar os sistemas humanos e tcnicos s estratgias das empresas. Assim, para os objetivos deste artigo, ser contemplada, principalmente, a parte da pesquisa que verificou o processo motivacional e inovativo. A abordagem acerca da motivao para o trabalho inovativo utilizou-se de aparato terico advindo da literatura tcnica nas reas afins e para a efetivao desse processo considerou-se necessrio entender previamente os seguintes aspectos: a) o processo motivacional dos trabalhadores como fonte da inovao contnua na gesto e no processo produtivo; b) o funcionamento deste mecanismo dentro das organizaes e a efetiva participao dos indivduos no processo motivacional e de inovao; c) motivos e razes para que as organizaes adotem estratgias motivacionais e propiciem um ambiente adequado inovao.

2 O contexto das organizaes

2.1 Diagnstico
Para o diagnstico realizado nas duas empresas, adotou-se como quadro conceitual o Sistema Toyota de Produo, modelo que prope uma alterao ampla e profunda de viso organizacional que impacta na cultura das organizaes. Esse modelo de difcil aceitao, uma vez que sua implementao implica mudana de viso dos acionistas, da alta direo, gerentes, tcnicos e inclusive dos trabalhadores de cho de fbrica. O benchmark apontado o Sistema Toyota de Produo um modelo de gesto que produziu nas empresas japonesas maior produtividade e inovao na sua rea de atuao. Evidentemente que esses ensinamentos em outros pases devem ser mantidos em sua essncia inovadora; se alterados, devem se adequar cultura da respectiva organizao. Para evitar que nas empresas brasileiras sejam apenas transferidas as tcnicas japonesas
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2.2 Caracterizao das empresas pesquisadas

Dentre um conjunto de empresas analisadas, optou-se por convidar a participar desta experincia-piloto empresas com significativos nomes comerciais de mercado, conduzidas por lideranas respeitadas nos respectivos segmentos de mercado, desfrutando de boa situao econmico-contbil, e que de alguma forma j vinham realizando esforos modernizadores apreciveis.
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Uma das empresas pesquisadas produtora de solues em automao comercial e bancria. Surgiu na Incubadora Tecnolgica de Curitiba com a finalidade de produzir equipamentos eletrnicos desenvolvidos por dois engenheiros fundadores. A outra empresa atua no ramo moveleiro, produzindo solues em mveis para escritrios e utiliza-se do design como a principal tecnologia para o desen-volvimento de seus produtos. Sua estratgia de expanso tem se dado de modo significativo nas caractersticas do design de seus produtos, visto pela empresa como o seu diferencial competitivo de maior importncia. Dessa forma, o diagnstico realizado demonstrou que as duas organizaes, ao adotarem sistemas de gesto fortemente inovativos e priorizarem as reas de capacitao, tecnologia e inovao de forma exgena e endgena, com base em intensivos e permanentes programas de capacitao de seus empregados, podero almejar tornar-se competitivas em escala global.

foras afetam diretamente a maneira de encarar o trabalho e suas prprias vidas. Muitos estudos procuram ainda desvendar tanto para a administrao (empregador), como para os trabalhadores (empregados), as causas e conseqncias da (des)motivao no trabalho tentando explorar como e quando ocorrem problemas, e como podem ser solucionados de forma eficaz. O processo de motivao nos indivduos se d de forma intrnseca, em que cada um desenvolve impulsos motivacionais distintos em momentos diferentes, reconhecendo que estas foras afetam diretamente a maneira de encarar o trabalho e suas prprias vidas Entender o modo como os indivduos so motivados extremamente complexo e em algumas situaes pode at sofrer influncias do detentor do poder. A dificuldade em se entender o processo motivacional reside no fato de que no h uma nica motivao capaz de determinar como os trabalhadores se conduziro com relao ao desenvolvimento de suas tarefas e, conseqentemente, no h estratgia especfica que faa com que todos em todas as partes tenham um moral elevado, ou seja, deve-se tentar levar em considerao as desigualdades humanas (peculiaridades individuais) quer parea, ou no, conveniente para o ambiente organizacional. Um dos pontos em que a motivao considerada muito importante diz respeito ao sucesso empresarial, entendendo-o como uma forma efetiva de alcanar a realizao de um projeto ou uma gesto. Tanto sob o ponto de vista da administrao, como dos trabalhadores, o sucesso um tipo de motivao que no nasce sozinho, depende tanto da tecnologia adotada na

3 O processo de motivao nas organizaes

O novo mundo do trabalho mostra que a responsabilidade dos trabalhadores cresceu e o poder se pulverizou; portanto, muitas das competncias exclusivas aos gerentes passam a ser responsabilidade de todos. Hoje, e cada dia mais, o sucesso no ambiente de trabalho depender dos ambientes propcios criatividade e inovao. O diferencial competitivo depender da imaginao, da capacidade de transferir conhecimentos e solucionar problemas de forma criativa e inovadora. O processo de motivao nos indivduos se d de forma intrnseca, em que cada um desenvolve impulsos motivacionais distintos em momentos diferentes, reconhecendo que estas
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organizao como do desempenho e da qualidade exercida pelas pessoas que ali trabalham em torno de um mesmo objetivo. Sob o ponto de vista da administrao estratgica, a conotao do trabalho e da motivao deve estar em sintonia com o sistema e valores estabelecidos pela cultura da organizao. Sabe-se que a cultura organizacional est intimamente ligada ao conjunto de valores pessoais a ponto de exercer influncia em todo o sistema empresarial. Como bem salientou Schein, a
... cultura organizacional o modelo de pressupostos bsicos que um grupo assimilou medida que resolveu os seus problemas de adaptao externa e interna e que, por ter sido suficientemente eficaz, foi considerado vlido e repassado (ensinado) aos demais (novos) membros como a maneira correta de perceber, pensar e sentir em relao queles problemas (SCHEIN 1997, citado em MARRAS, 2000).

ao processo, assim como sintonia com as necessidades sentidas em todos os nveis, com os valores a serem compartilhados e respeito, como um dos componentes principais para a disseminao de um discurso e prtica motivacional. O exemplo do Japo bem claro neste sentido, pois no se pode obter maior produtividade e qualidade na consecuo do trabalho se no houver um ambiente de respeito mtuo e confiana efetiva. O desenvolvimento do processo motivacional na organizao o elemento-chave de uma gesto estratgica e de resultados. Seu grande diferencial se d por meio do equilbrio da capacidade produtiva e da motivao dos trabalhadores. Este porm no ocorre sem um conjunto claro e expressivo de valores. Os valores so entendidos como uma crena no que valioso ou relevante, princpios ou padres considerados importantes por determinada pessoa ou grupo. Nesse sentido, cada organizao define seus valores no que considera merecer maior ateno. Na verdade, para conhecer quais so os valores vigentes numa organizao necessrio entender o que baliza as prioridades e caminhos que se desejam seguir na busca de seus objetivos, ou qual a viso de futuro da organizao com relao aos seus colaboradores e consigo mesma. Dessa forma, entende-se que o processo motivacional deve estar em concordncia com os valores internos e externos da organizao. Percebe-se que solucionar problemas de (des)motivao no local de trabalho se sobrepe adaptao s mudanas ambientais e organizacionais. A resoluo de problemas desta ordem pressupe uma administrao dos recursos humanos (leia-se talentos) de forma estratgica.
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Na concepo do autor, fica clara a importncia de entender as sinalizaes advindas dos grupos de trabalho nas organizaes, sejam dos administradores (cpula, diretores e gerentes), sejam dos trabalhadores. Quando existe o consenso no grupo sobre a cultura vigente na organizao, comumente se estabelecem sua identidade, seus valores e o tipo de ambiente de trabalho; quando isto no ocorre, tanto trabalhadores como administradores apresentam rudos na comunicao e problemas nas relaes de poder na organizao. Os problemas advindos da falta ou da m comunicao e da centralizao de poder geram um ambiente de competio entre setores e discrdia geral. No modelo japons de administrao, parte-se do pressuposto de que o projeto motivacional demonstre credibilidade ao trabalhador, isto , transparncia forte e suficientemente ampla para dar sustentabilidade
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A abordagem estratgica de recursos humanos se deu no incio dos anos 1980, devidamente influenciada pelas foras do ambiente e da competio nacional e internacional. A partir deste momento, as funes tradicionais do antigo setor de pessoal se transformam em uma funo estratgica na organizao, isto , as polticas de pessoal devem corresponder ao planejamento estratgico da organizao; a responsabilidade pelos recursos humanos (trabalhadores) no mais a nica funo do gerente de RH, mas, sim, dos gerentes de cada setor; o comprometimento e o exerccio de iniciativa so exaltados num contexto no qual supervisores, chefes, coordenadores, gerentes desempenham papel de facilitadores ou de coaches (DAVEL e VERGARA, 2001). Essas mudanas no quadro da administrao de recursos humanos, do tradicional ao estratgico, mudam a linguagem da organizao no sentido de ter de estar ou parecer mais integrada com o novo discurso competitivo mundial e alertam para as demandas do mercado, da tica empresarial, das mudanas ambientais e at de sua imagem como organizao socialmente responsvel. O final do sculo XX mostrou que imagem quase tudo. Independentemente da veracidade da divulgao desta imagem, as organizaes aderiram fortemente ao discurso do politicamente correto. Contudo, constata-se que nem sempre um discurso plenamente exeqvel. Apesar dos enormes avanos na rea comportamental das organizaes, trabalhadores ainda se ressentem da falta efetiva de comunicao entre setores, da troca de feedback entre chefias e trabalhadores, do planejamento de fato, mas no de direito, e do excessivo controle nas decises e aes individuais ou grupais. Entendese, portanto, que o discurso ainda est muito
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longe da prtica das organizaes, ou seja, o campo do comporta-mental organizacional e de gesto de pessoas parece ter-se desenvolvido negligenciando os conhecimentos bsicos das cincias humanas. O planejamento estratgico e levantamentos freqentes de clima organizacional so e devem ser excelentes ferramentas de reorganizao empresarial Essas incoerncias entre o prescrito e o vivido mostram a necessidade de uma reviso profunda dos objetivos, nos reais valores e nas mudanas culturais que realmente deveriam ser implementadas na organizao. O planejamento estratgico e levantamentos freqentes de clima organizacional so e devem ser excelentes ferramentas de reorganizao empresarial. Entretanto, estas ferramentas se tornam incuas e at perigosas sem o devido comprometimento da cpula da empresa e das respostas s solicitaes advindas dos trabalhadores. Contudo, sabe-se tambm que polticas de mudana mal-implementadas pelas organizaes resultam em mais problemas do que solues. Inquestionavelmente, geram mais comportamentos de obedincia, conformidade e dissimulao do que mudanas profundas e efetivas de valores organizacionais. Um dos exemplos comuns so os programas de qualidade total e just in time. Esses programas so fundamentados em preceitos do Kaizen , visando comprometimento e autonomia dos trabalhadores, mas na realidade so vivenciadas situaes nas quais o controle centralizado, fugindo totalmente da adoo deste princpio japons que incentiva o comprometimento e a confiana do empregador com o trabalhador e vice-versa, traduzindo-se

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como incoerente para um ambiente que propicie inovao e criatividade. No discurso, gestores de RH continuam classificando as pessoas como recursos estratgicos na organizao, mas de fato elas continuam a ser consideradas como custo. A gesto de pessoas (administrao do RH) veicula o discurso de facilitadora de processos e de humanizadora da empresa, mas na prtica se move num contexto de contradies, gerenciando dilemas e tenses entre administrao e trabalhadores. Esse conjunto de tenses conduz necessidade de se rever a atual natureza do trabalho, os papis desempenhados por cada um e a melhor forma de geri-los nas organizaes. Existem algumas mudanas considerveis na natureza do trabalho que afetam a gesto das pessoas e que podem ser plenamente exeqveis em organizaes responsveis, quais sejam: a interao entre trabalho e tecnologia (inovao), as mudanas nas definies de cargos, a integrao de novas categorias de trabalhadores, a importncia crescente da educao contnua, o controle do trabalho pelos consumidores, a transformao nas funes de liderana e superviso e a passagem de uma abordagem individual para coletiva, de trabalho em equipe (DAVEL e VERGARA, 2001). O resultado destas mudanas no trabalho desenvolvido percebido no comportamento do trabalhador, na sua performance, tornando-o partcipe do processo e no um mero executor de atividades ou tarefas visando ao cumprimento do objetivo final da empresa, o lucro. Segundo Dejours (1992),
... outra vivncia, no menos presente do que a da indignidade, o sentimento de inutilidade, remete, primeiramente, falta de qualificao e de finalidade do trabalho. O operrio da linha de produo, como o escriturrio de um servio de contabilidade, muitas vezes
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no conhece a prpria significao de seu trabalho em relao ao conjunto da atividade da empresa. Mas, mais do que isso, sua tarefa no tem significao humana.

Dessa forma, torna-se evidente que a cpula da empresa e concomitantemente a administrao de recursos humanos renovem sua forma de atuao, enriquecendo sua compreenso sobre a complexidade das individualidades e das experincias vividas coletivamente. No basta entender o mundo dos negcios sem compreender as sutilezas humanas e agir de forma conseqente. preciso considerar o ser humano na sua unidade e especificidade, como ser singular, de palavra, desejos e emoes, como um ser que objeto e sujeito; preciso estar atento s suas dimenses ticas e culturais, assim como aos elementos de sua subjetividade. Atenta as essas demandas, a organizao constri um ambiente propcio motivao e ao exerccio da criatividade. Entende-se que organizaes com cultura e valores compatveis com sua prtica so centradas no desenvolvimento das competncias de seus colaboradores; conseqentemente, mostram claramente aos trabalhadores o quanto eles so importantes para a empresa. Organizaes centradas nas pessoas normalmente compartilham informaes e no o contrrio. Parte-se do princpio de que preciso utilizar o capital intelectual dos trabalhadores, que estes tm de compreender em detalhes os resultados apresentados pela empresa e o que ela est tentando fazer. Por esse motivo, h um grande compartilhamento de informaes em toda organizao. O desenvolvimento de competncias deve estar baseado em um bom fluxo de informao, responsabilidade e confiana mtua. Este um dos princpios bsicos encontrados na abordagem japonesa Kaizen.
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O trabalho em equipe um outro elemento de satisfao e comprometimento da atividade ou funo exercida pelo colaborador, bem como com a empresa. A nfase dada ao trabalho em equipes est baseada num princpio organizador e no em modismos gerenciais. Baseia-se em uma crena na importncia bsica das equipes como meio de executar o trabalho e promover a autonomia e responsabilidade, canalizando idias e a energia de todos. As equipes, a despeito de suas dificuldades, podem promover um senso de finalidade e pertencimento s pessoas. Em resumo, o repensar das aes na empresa deve partir dos anseios da cpula e do compartilhamento desta com seus colaboradores. O raciocnio da administrao deveria perpassar a todos, como nos casos em que o ser humano se defronta com situaes crticas como em guerras ou conflitos, ou seja, nenhuma ao estratgica pode estar desvinculada do inter-relacionamento, do compartilhamento e da tomada de deciso na hora certa, tanto da parte da administrao como dos trabalhadores. Os resultados so os que se conhecem, a derrota ou o sucesso compartilhado.

e organizao da produo. Assim, as inovaes nas empresas comumente apresentam uma abordagem de ordem tcnico-cientfica, no promovendo a interatividade entre diversos agentes econmicos e sociais que possuem diferentes tipos de informaes e conhecimentos. Na abordagem de Rocha Neto (1997), o processo de inovao
... essencialmente econmico, pois compreende a apropriao comercial de conhecimento tcnicocientfico para a introduo de aperfeioamento de bens e servios utilizados pela sociedade (...) compreende a introduo de produtos ou servios novos ou modificados no mercado ou a apropriao comercial pioneira de invenes, conhecimentos, prticas organizacionais, tcnicas e processos de produo.

4 O processo de incentivo inovao nas organizaes

4.1 O processo de inovao
Ao longo do sculo XX, muito se discutiu sobre natureza, caractersticas e fontes da inovao. Este debate sobre inovao vem ocorrendo devido s profundas transformaes verificadas no sistema produtivo desde o final do sculo XIX. Num primeiro momento, pode-se afirmar que o processo de inovao refere-se s transformaes de carter tecnolgico que incidem sobre a produo ou produto, como tambm s inovaes com expresso organizacional, focando alteraes nas formas de gesto
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As inovaes, de forma genrica, podem tambm ser classificadas em inovaes radicais e incrementais de acordo com seu impacto na economia e sociedade. Entende-se como inovao radical aquelas provinda de descobertas ou bases inteiramente novas de conhecimento tcnico-cientfico, modificando radicalmente prticas sociais e econmicas. O processo inovativo contribui desta forma para o desenvolvimento de novos produtos, ou formas de organizao da produo, podendo significar a quebra do padro tecnolgico anterior, dando origem a novos mercados e setores industriais, bem como a reduo de custos e o aumento da qualidade de produtos j existentes. As inovaes de carter incremental so aquelas que apenas aperfeioam os produtos, processos e organizao da produo sem alterar a estrutura j existente. As inovaes incrementais podem auxiliar no incremento da produtividade, reduo de custos e no aumento da qualidade por meio da otimizao da produo (LEMOS, 1999).

4.2 Da motivao para inovao

O que distingue empresas inovadoras das demais que aquelas valorizam o potencial e o conhecimento sublimado de seus colaboradores,

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transformando-os em competitividade empresarial e no em custos. A empresa inovadora considera cada trabalhador muito importante como pessoa e para a organizao e, mais importante, tem com ele um compromisso de longo prazo, gerando de certa forma um ambiente de estabilidade e lealdade organizao. importante considerar que as empresas no inovam sozinhas. As fontes de conhecimentos inerentes ao processo de gerao e difuso de inovaes encontram-se dentro e fora das organizaes. Isso significa dizer que essa interatividade se realiza atravs da contribuio de agentes sociais e econmicos que possuem diferentes tipos de informao e conhecimento. Para que a gerao e difuso se concretizem, necessrio acionar na organizao todo o potencial inovativo que transcende o departamento de P&D&E e que est presente nos demais departamentos da empresa. O que distingue empresas inovadoras das demais que aquelas valorizam o potencial e o conhecimento sublimado de seus colaboradores, transformando-os em competitividade empresarial e no em custos Ademais, uma maneira importante de as empresas se organizarem para gerar inovaes por meio da fonte de idias criativas de seus trabalhadores, informaes e conhecimento, valorizando o seu conhecimento tcito. Todavia, para que estes talentos inovativos, por ora sublimados, venham a contribuir efetivamente num processo de inovao contnua, necessrio que os atores integrantes das organizaes sintam-se motivados, partcipes dos processos na empresa, integrantes de um programa de capacitao
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contnua e aprendizado constante. Isto implica o reconhecimento das diversas formas e fontes de conhecimento existente dentro da organizao, resultando numa linguagem comum, maior interao entre os agentes envolvidos, confiana, identificao com a organizao e ambiente motivacional que estimule a inovao. Assim, importante valorizar cada trabalhador pelo seu potencial e pela forma como pode efetivamente contribuir para um ambiente inovativo. As inovaes acontecem constantemente dentro das organizaes, realizadas no apenas dentro do departamento de P&D&E mas em todos os mbitos da empresa. Normalmente, todos os trabalhadores so fontes sublimadas de inovao dentro do processo produtivo e podem contribuir por meio de seu conhecimento tcito, intervindo no sistema de rotinas e procedimentos, com sugestes ou opinies, consolidando assim uma maior integrao com o seu meio de trabalho, deixando de ser simples executor de tarefas para ser sujeito da ao, isto , passam de sujeito passivo para ativo. Para que isto efetivamente acontea nas organizaes, so necessrias mudanas comportamentais em todos os nveis da empresa. Faz-se necessria a criao de um ambiente motivacional para a inovao. Esse ambiente se transpe a simples mudana e requer a adoo de uma nova filosofia de trabalho, fazendo com que o trabalhador, por meio de seu conhecimento e trabalho, sinta-se motivado para inovar. Separar o trabalho manual do intelectual e romper com a viso fordista, torna-se uma necessidade fundamental para a criao de um ambiente motivacional inovao. Dessa forma, contribui para se atingir nveis almejados de competitividade nas empresas e progressivamente fazer das inovaes procedimentos permanentes. neste ambiente de mudana que o sistema toyota de produo (Toyotismo) muda o paradigma fordista. Esse modelo mostra que, por
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meio da busca incessante de aperfeioamento contnuo nos procedimentos de trabalho, na delegao de autonomia, no trabalho polivalente, mas sobretudo, num conhecimento geral e amplo dos processos produtivos, surge uma motivao tenaz para efetuar tarefas de forma crescentemente aperfeioada. Em suma, tm-se trabalhadores mais motivados e um ambiente propcio ao desenvolvimento da inovao (PASSOS, 1999). Outro elemento de motivao utilizado por empresas preocupadas em criar um ambiente propcio inovao e criatividade, expressando seus valores, o cuidadoso alinhamento dos sistemas de recompensa. Organizaes centradas nas pessoas no destacam o dinheiro como fator primrio de motivao, preferem salientar as recompensas intrnsecas do prazer, do crescimento, do trabalho em equipe, do desafio e da realizao. Para tanto, proporcionam aos trabalhadores oportunidades constantes para que se sintam bem com relao s suas conquistas, contando com o reconhecimento de pessoas com quem se importam, como seus colegas e chefes. Portanto, o alinhamento e a consistncia geral desses elementos concretizam os reais valores da organizao. O ponto nevrlgico se d muitas vezes no gerenciamento destes elementos das empresas deveria haver um alinhamento e consistncia entre todas essas ferramentas, caso se deseje que os valores sejam postos em prtica de modo eficaz. O processo de motivao e construo de um ambiente inovativo deve estar alinhado aos valores organizacionais, e, como indicaria Schumpeter, a inovao consiste em elaborar novas combinaes, ou seja, entre os diferentes recursos da empresa e sua relao com o mercado ou com a sociedade (DAVEL e VERGARA, 2001). Nesse sentido, a administrao das empresas deveria procurar mecanismos que tornassem o
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ambiente de trabalho em algo mais produtivo, agradvel e propcio inovao, respeitando as caractersticas de cada atividade no sentido de valorizar o trabalho a ser desenvolvido, assim como oferecer condies necessrias (fsicas e psicolgicas) para o exerccio deste, de forma a estimular a criatividade e no a fuga de responsabilidades. Somente dessa forma as empresas sero capazes de concorrer positivamente para a motivao e satisfao dos seus trabalhadores.

5 Consideraes sobre os resultados da pesquisa

Das muitas teorias j escritas e das pesquisas j realizadas sobre os processos de motivao e inovao nas organizaes, um dos pontos mais enfatizados recai sempre sobre a qualidade do ambiente de trabalho e as relaes interpessoais entre pares nas organizaes. Neste sentido, reafirma-se mais uma vez que a motivao uma das principais alavancas da inovao, contribuindo efetivamente para o alcance da competitividade global das organizaes. No entanto, a pesquisa demonstrou que as empresas continuam considerando seus recursos humanos como custo e que o discurso ainda se sobrepe prtica. A mudana de tica garantiria, alm de um incremento produtividade, um maior engajamento e reconhecimento do valor humano e do trabalho na organizao. Entende-se que para passar da administrao tradicional para a estratgica, criando-se um ambiente que estimule a qualidade, a criatividade e a inovao, as empresas pesquisadas deveriam estar em maior sintonia com seus trabalhadores. Dos resultados obtidos nessa pesquisa pdese concluir que o trabalhador uma fonte de inovaes para a organizao, porm para que

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inove necessrio que ele esteja plenamente motivado. Portanto, faz-se necessrio que as empresas reavaliem seu comportamento com relao aos seus trabalhadores visando criar um melhor ambiente de trabalho, proporcionando a liberdade de expressar idias, compartilhar e propor solues aos problemas comuns na empresa como um todo. Dessa forma, o trabalhador se sentir autorealizado e com alto grau de comprometimento com a organizao. O processo de inovao tem que estar necessariamente aliado a polticas de estabilidade (no se trata de emprego vitalcio) do trabalhador e a uma poltica de remunerao justa. Isto , alm do usual plano de cargos e salrios, as empresas deveriam proporcionar aos trabalhadores um diferencial no sistema de pagamento de salrios tradicional, ou seja, remunerao por resultado, vinculando-o ao desempenho, produtividade e qualidade dos resultados organizacionais, estimulando o trabalhador na busca da otimizao de seu trabalho e nas metas que se props a alcanar em conjunto com a empresa. O estmulo e o incentivo inovao poder ser fomentado por meio de um processo motivacional e cultural em que:

seus pares, como forma de criar uma cultura de estmulo inovao constante do trabalhador (ou grupo/setor) na empresa. As empresas devem fornecer um ambiente propcio inovao e criatividade. Para que este ambiente realmente acontea, o trabalhador deve estar capacitado, motivado e, acima de tudo, sentir parte dos processos da empresa. A empresa, por seu lado, deve mostrar que o trabalhador fundamental na organizao e que valoriza seu trabalho e potencial. Um outro fator que precisa ser destacado que as pessoas precisam ser ouvidas, reconhecidas pelos seus pares e se sentirem realizadas, tanto no aspecto econmico como no pessoal. um ciclo virtuoso: se o trabalhador se sentir motivado, vai inovar e ir inovar porque est motivado. Para que isso acontea, sugere-se:

o trabalhador (ou grupo/setor) que gerar uma nova idia ou propor melhorias receber um percentual financeiro (este percentual dever ser estabelecido pela empresa) aps comprovao da eficincia do novo processo/procedimento. Esta melhoria financeira deve ser entendida como parte do sistema de remunerao estratgica nas empresas que visam reconhecer os mritos por meio das habilidades de cada trabalhador; cada inovao dever ser levada ao conhecimento de toda a empresa, entre

a criao de grupos que mudem a perspectiva de trabalho por meio da formao de equipes como Crculos de Desenvolvimento de Inovao ( CDI ), entendidos como grupos setoriais que desenvolvem trabalhos e resolvem problemas cotidianos atravs do know how e know why, promovendo a melhoria contnua nos processos de trabalho e desenvolvimento de novos produtos. Este desenvolvimento deve ser feito em conjunto com o departamento de P&D&E da empresa. valorizar o conhecimento tcito do trabalhador. Este conhecimento extremamente valioso para o processo de inovao continuada, criando um ambiente onde o trabalhador possa colocar em prtica seu esprito empreendedor, ou seja, dar liberdade para que ele seja criativo. Isto significa dizer que
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o trabalhador estar engajado na construo de um novo ambiente de trabalho, numa administrao mais participativa e comunicativa, construindo, inovando e no s executando tarefas que lhe so atribudas. Ademais, alm de produzir estar inovando, pois seu trabalho torna-se uma das principais dimenses de expresso da sua vida.

nas partes do processo produtivo. Isto quer dizer que, por meio da capacitao contnua, o trabalhador ter maior conhecimento sobre o produto da empresa, para que serve e como ele transita dentro da organizao. Ter, portanto, a viso global da empresa e qual o seu papel no processo produtivo. Entende-se que a implementao e o acompanhamento de todas estas aes tornariam o velho sistema em uma administrao focada no indivduo e na sua efetiva participao dos processos da empresa. Na realidade, mudar paradigmas normalmente um caminho sem volta e a deciso denota o nvel de maturidade dos dirigentes da organizao. No uma tarefa fcil, mas exeqvel.

Tornar o feedback uma ferramenta usual para o aperfeioamento individual e profissional da gerncia ao trabalhador e vice-versa. Tornar o trabalhador partcipe de todos os processos da empresa, para que ele saiba qual a sua contribuio no todo e

Referncias
DAVEL, Eduardo. VERGARA, Sylvia Constant. (Org.) Gesto com pessoas e subjetividade. So Paulo: Atlas, 2001. DEJOURS, Christophe. A loucura do trabalho: estudo de psicopatologia do trabalho. 5.ed. So Paulo: Cortez-Obor, 1992. LEMOS, Cristina. Inovao na era do conhecimento. In: LASTRES, Helena Maria Martins; ALBAGLI, Sarita (Org.). Informao e globalizao na era do conhecimento. Rio de Janeiro: Campus, 1999. p.122-144. MARRAS, Jean Pierre. Administrao de recursos humanos: do operacional ao estratgico. 3.ed. So Paulo: Futura, 2000. PASSOS, Carlos Artur Krger. Novos modelos de gesto e as informaes. In: LASTRES, Helena Maria Martins; ALBAGLI, Sarita (Org.) Informao e globalizao na era do conhecimento. Rio de Janeiro: Campus, 1999. p.58-83. ROCHA NETO, Ivan. Inovao tecnolgica. Revista Educao & Tecnologia, Curitiba, ano 1, n. 2, dez. 1997.
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