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No.3

LAS PYMES EN MXICO

Enrique Cern Ferrer Berta Maribel Pimentel Prez Jorge Barranco Bravo

INTRODUCCIN
De acuerdo a los informes estadsticos el Programa para la Modernizacin y Desarrollo de la Industria Micro, Pequea y Mediana en Mxico puesto en marcha a partir del ao 1991 a 1994, estuvo destinado a resolver la problemtica empresarial, de ste sector industrial en especfico. La situacin por la que transitaba el sector empresarial, era entre otros aspectos: marginacin con respecto a los apoyos institucionales, baja escala de produccin, limitada cultura tecnolgica, as como incapacidad para la obtencin de crditos, carencia de personal calificado, por mencionar algunos referentes a la gestin empresarial. Aunado a esto parece pertinente sealar, que dicho problema se originaba primordialmente en la restringida capacidad de actuacin de los directivos de las PYMES (pequeas y medianas empresas) quienes se observ generalmente son las personas que manejan todos los aspectos de la administracin y la produccin de dichas empresas y que stas se resisten al cambio y modernizacin de la empresa. En Mxico este ltimo punto tiene hoy en da relevancia para el desarrollo econmico del pas, por lo que gestin empresarial y capacitacin de la mano de obra industrial son dos puntos importantes a considerar. En la actualidad el apoyo a las PYMES es un hecho impostergable ya que la composicin de la planta productiva nacional (97%) est ampliamente

representada por este sector, el cul es el sostn en buena medida de la mayor parte de la poblacin econmicamente activa y contribuye en un porcentaje considerable al producto interno bruto del pas.

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Nacional Financiera (NAFIN) estableci ciertos criterios a seguir, a efecto de incorporarlas al mercado mundial, e integrarlas al proceso de globalizacin econmica (se entiende como el proceso de reestructuracin del capital a nivel mundial) y se deben de gestar las condiciones ptimas, para que sta integracin al mercado mundial se realice con ventajas competitivas para el sector empresarial, depende del estado y los directores de las empresas generar en primera instancia esas ventajas. Dentro de sus objetivos podemos citar aquellos que se refieren a: 1) mejorar la escala de produccin; 2) lograr el acceso a la tecnologa; 3) incrementar la eficiencia productiva y elevar la calidad de la misma; 4) impulsar programas de capacitacin gerencial y de mano de obra; 5) impulsar la participacin en el mercado de exportacin y 6) continuar la desregulacin, desconcentracin y simplificacin administrativa, entre otros. Adicionalmente se plante la necesidad de la concertacin tanto con organizaciones sociales como privadas para mejorar el mbito de actuacin en el que trabajan cotidianamente las empresas. La experiencia, el nivel acadmico de los empresarios y el conocimiento y aplicacin de mtodos administrativos y organizacionales resultan de igual forma un elemento clave para formular estrategias de fomento industrial. En el presente trabajo se reporta parte de la investigacin documental que se llev a cabo dentro del estudio terico-prctico, sobre la problemtica que en materia de sucesin enfrentan las PYMES en Mxico, el estudio completo comprende el anlisis de los aspectos organizacionales que se relacionan con el tema del proceso de la sucesin del director en la pequea empresa familiar, tambin llamado la transmisin generacional; temtica que se integra tanto con la experiencia personal del director de la empresa como con su nivel escolar, cabe sealar que en Mxico es casi nula la existencia de estudios e investigaciones sobre el tema a considerar, por lo tanto la bibliografa al respecto, es insuficiente y deja mucho que desear.

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En parte para subsanar este vaco y contar con las referencias del tema, se realiz una investigacin documental (seguimiento bibliogrfico y hemerogrfico) sobre el tema, que permite identificar y analizar cmo se lleva a cabo la sucesin del director en la pequea empresa familiar.

Objetivo general
El propsito es identificar a nivel documental en el sector empresarial que conforman las PYMES, cmo se realiza el proceso de la sucesin del director tambin llamada la transmisin generacional, que permita la subsistencia de la empresa por varias generaciones, tomando como referencia a la teora de la administracin y la psicologa organizacional, las cuales sirven de apoyo al director de la empresa para implementar una gestin racional que contribuya a la subsistencia de la misma.

Definicin del problema

La sucesin del director en la pequea empresa familiar, es un tema relevante ya que depende de sta decisin en gran medida la continuidad y existencia de la empresa. Si sta toma de decisin resulta idnea, la empresa permanecer en el tiempo, de presentarse lo contrario la vida de la empresa est en peligro, tiende a desaparecer. Si el cambio generacional (director de la empresa) no se prepara con anticipacin y se toma una decisin racional, la vida de la empresa est en juego. Si tomamos como referencia lo que sucede en la Unin Europea y lo contrastamos con la realidad de nuestro pas, se puede sealar que un alto grado de empresas en Europa desaparecen porque no se planea el proceso de la sucesin del director, en nuestro caso, es todava ms complejo dadas las condiciones de cultura organizacional para que se realice la transmisin generacional.

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la transmisin en las empresas es una etapa crucial en la vida de las empresas, especialmente para las PYME, que puede poner en peligro su supervivencia. Se considera que, aproximadamente, un 10% de las declaraciones de quiebra en la Unin Europea- lo que representa 30.000 empresas y la prdida de 300 000 puestos de trabajo al ao- se debe a una la mala administracin en la sucesin (Euro-info,1995 :1).

De ah que el objeto de estudio de la presente investigacin sea el anlisis de la sucesin del director en las PYMES.

Delimitacin del objeto de estudio

Las condiciones internas como externas del sector productivo del pas en general son complicadas, sobre todo cuando se comparan con otros contextos internacionales que cuentan con una larga tradicin empresarial y que implementan la teora de la administracin a las empresas: En Mxico las prcticas empricas y emocionales es lo que predomina en las pequea empresas cuando se trata el tema de la sucesin, lo cual aunado a una poltica productiva poco consolidada genera que el empresario tenga que enfrentar a nivel individual las vicisitudes que esto origina a partir de su experiencia emprica, lo cual de una u otra manera impacta el desarrollo empresarial y correlativamente tenga consecuencias a nivel del PIB nacional. Por ello, la presente investigacin trata de elucidar esta situacin dada su relevancia socioeconmica y terico-metodolgica; en cuanto que las PYMES en Mxico representan el sector ms numeroso de la planta productiva del pas y sostienen al crecimiento econmico dando empleo a la mayor parte de la poblacin econmicamente activa de la nacin, adems de ser la menos estudiada en cuanto a la problemtica de la sucesin del director en el sector empresarial. Si el director de la empresa cuenta con el conocimiento y habilidades necesarias para dirigir a la misma, los diversos problemas (produccin, finanzas, mercadotecnia, etc.) que tiene que enfrentar los resolver de una manera fcil,

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sencilla y al mismo tiempo racionalmente. La teora de la administracin le permite al director contar con ese referente terico que necesita y as enfrentar las diversas situaciones que cotidianamente se presentan a lo largo de la existencia de la empresa. El director de la empresa para resolver los diversos problemas que se presentan, tiene que tomar una serie de decisiones (para tal efecto se auxilia de la teora de las decisiones). Tambin el propio director cumple un rol fundamental, para alcanzar los objetivos de la empresa, como eje motivador de los trabajadores y familiares ya que ejerce un liderazgo al interior de la empresa, el director cumple un doble papel, por un lado tiene interaccin con el grupo formal de la empresa en el que representa la unidad de mando y de direccin que se traduce en la toma de decisiones, por otro lado, tambin interacta con otro grupo constituido por la familia integrada a la empresa y que influye de alguna manera en la solucin de los problemas que se presentan cotidianamente, el director se relaciona y trabaja con estos dos diferentes grupos, que son bsicos para el funcionamiento de la empresa, por lo tanto su capacidad conceptual, humana, de orientacin, entre otras, son fundamentales para el xito y continuidad de la empresa, depende de su liderazgo el xito o fracaso de la misma. Con relacin al tema de la investigacin que nos ocupa, la continuidad de la empresa depende de la toma de decisin que realice el director en relacin a su sucesor y del ejercicio de su liderazgo.

Ejes analticos
El eje esta constituido por la relacin entre: direccin/sucesin/contexto En donde la Direccin dentro de esta investigacin ser definida operacionalmente como la manera de conducir una empresa a nivel administrativo y familiar, en tanto que la Sucesin es concebida a partir de las diferentes modalidades de toma de decisin que realiza el director de la empresa en relacin a quin lo suceder en el puesto cuando l se retire, enferme, muera o se presente algn imprevisto; por otra parte el Contexto ser tratado desde una

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perspectiva sistmica en donde se incluyen tres niveles: a) el nivel mundial de globalizacin comercial en el que la empresa mexicana esta inmersa (a partir que el estado mexicano establece acuerdos comerciales con otros estados, acepta implcitamente que su planta industrial incorpore elementos de calidad a los diferentes productos que intercambie con esos pases, en otras palabras implemente la normatividad de calidad internacional al respecto, a nivel de produccin tambin tiene que incorporar tecnologa de punta a su proceso productivo, en su caso, si no es la ms avanzada al menos cambiar la tecnologa que utiliza con el propsito de ser ms productivo, al considerar los puntos sealados anteriormente se persigue que las empresas puedan ser competitivas tanto a nivel nacional como internacionalmente b) el nivel local mexicano en donde las PYMES enfrentan tanto una gran competitividad como una serie de polticas pblicas que en determinado momento pueden llegar a impulsar o mermar su desarrollo, el Estado es responsable de generar las condiciones que se requieran para que la planta productiva del pas se incorpore al proceso de globalizacin econmica en las mejores condiciones, por lo tanto, debe definir las polticas pblicas que se requieran desde el punto de vista: tecnolgico, comercial, financiero, etc. que apoyen al sector industrial pero particularmente a las PYMES ya que stas necesitan un apoyo integral y, por ltimo, c) el nivel micro, especfico de cada empresa, cada una de ellas representa un caso especfico, un contexto particular que hay que conocer y resolver, caso por caso, situacin por situacin, ya que cada familia es diferente a las otras as como su contexto tambin es diferente, as mismo tiene que enfrentar la falta de cultura empresarial sobre todo en materia de sucesin, aunado a esto una estructura familiar que le da un toque de complejidad porque adems de tener relaciones contractuales tambin tiene relaciones familiares impregnadas de emociones diversas, que en determinados momento pueden llegar a interferir en la toma de decisiones objetivas sobre temas relevantes y decisivos para la permanencia y continuidad de la misma.

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A partir de lo anterior; se pude problematizar a manera de proceso, cada uno de estos factores de la siguiente manera: No existe una cultura empresarial en nuestro pas; que permita al pequeo empresario conocer e implementar el proceso de sucesin del Director en la empresa familiar, de tal manera que sea lo ms racional posible la transmisin generacional. No hay una preparacin (planeacin) de la sucesin del Director por parte de los pequeos empresarios, ya que se ocupan ms por las decisiones de corto y mediano plazo (financiamiento, ventas, produccin, inventarios, etc.) y dejan a un lado las decisiones de largo plazo, entre ellas lo relacionado por ejemplo, a la sucesin del Director, la transmisin de la empresa. No existe una metodologa, que permita realizar la sucesin del Director en la empresa familiar. La temtica de la transmisin generacional (sucesin del director) en la empresa familiar, se visualiza, a largo plazo, por lo tanto el inters por abordar el tema pasa a un plano secundario. La manera en que el Director de la empresa entiende, prepara y lleva a cabo el proceso de la sucesin, es de manera emprica e improvisada. La investigacin esta orientada por un eje constituido por la relacin entre:

Direccin, sucesin y contexto.

Y se descompone en categoras e indicadores tal como aparecen de manera operacional en el siguiente cuadro:

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Categora

Indicadores

Mtodo

Tcnicas y/o herramientas

Liderazgo

Habilidades Cualidades Estilos de Liderazgo

Cualitativo Estadstico Hermenutico

Entrevista Cuestionario

Toma de decisiones

Tipos de Decisiones

Fuente: Elaboracin con datos propios

Diseo de la investigacin
Tipo de Investigacin: Se consider la pertinencia de llevar a cabo un Estudio exploratorio de Caso para abordar la problemtica en cuestin, dada las caractersticas del objeto de estudio. Mtodo, Tcnica e Instrumento: El tema de la sucesin del director de la pequea empresa familiar en Mxico ha sido poco explorado a nivel terico-metodolgico, pero muy padecido por cuanta empresa llegada a la tercera generacin y tras aos de lucha en el mercado se ve esfumarse todo su esfuerzo por, entre otras cosas, carecer de una poltica y una serie de estrategias en materia de sucesin. Este hecho fue decisivo no slo para estudiar el fenmeno sino para disear un dispositivo metodolgico acorde a l, de ah que se haya optado por un enfoque cualitativo para su exploracin ya que ste mtodo si bien no permite una generalizacin a todas las pequeas empresas que hay en Mxico, s nos permite ganar en profundidad, para ahondar en el anlisis y compresin del mismo, considerando que la metodologa cualitativa tal como lo mencionan autores como Hernndez (2003) Tarrs (2001) y Baztn (1995), permite un acercamiento ms puntual a los fenmenos a investigar debido a las peculiaridades del objeto de estudio.

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El caso es la unidad bsica de investigacin y puede tratarse de una persona, una pareja, una familia, un objeto un sistema, una organizacin, una comunidad, un municipio, un departamento o estado una nacin, etc. El estudio de caso es tanto de corte cuantitativo como de corte cualitativo o incluso mixto los estudios de casos se realizan bajo cualquier diseo: experimental, no experimental, transeccional o longitudinal (Hernndez, Fernndez, Baptista. 2003; 330-332).

Otros autores como Tarrs et al, permiten visualizar los alcances de estos tipos de estudios al mencionar que: Hay dos concepciones generales de los estudios. Estn asociadas a dos tipos de definiciones y, de manera ms general, a dos maneras de concebir las ciencias sociales. Una lnea de argumentacin seala que lo que define el estudio de casos es su focalizacin y cada caso es singular. Se dice que no es el conjunto de los procedimientos metodolgicos seguidos, sino que la especificidad de un objeto de estudio lo que define un estudio de caso. En esta medida, el estudio de casos no es una eleccin metodolgica de una estrategia de investigacin, sino que la eleccin de un objeto por ser estudiado. Se sigue de lo anterior que los atributos de un caso pueden ser cualitativos o cuantitativos, un caso puede ser simple o complejo, el tiempo demandado por el estudio puede ser corto o prolongado, etc. Lo que hara especfico un estudio de casos, ms que radicar en una forma especial de reunir informacin y sistematizarla con fines de

investigacin social, es mantener la unidad del todo, el esfuerzo por no perder el carcter unitario de la entidad que est siendo estudiada ( un individuo, una organizacin, una cultura, etc.) (Goode y Hatt, 1969); el estudio de casos es el estudio de lo particular (Stake, 1994).

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La segunda lnea de definicin pone nfasis en la investigacin social a travs de casos como un medio y no como un objeto del estudio. En este contexto, el estudio de una entidad particular se emprende para alcanzar una compresin ms desarrollada de algn problema ms general o para desarrollar una teora. El caso en s mismo adquiere una importancia secundara. La finalidad de investigar casos puede, de esta manera, ser intrnseca o instrumental. En la primera situacin, se emprende un estudio porque, se desea alcanzar una mejor compresin de un caso en particular. Es decir, no se busca comprender el caso porque ste representa, como en la segunda, otros casos, ilustra o ejemplifica un hecho particular, situacin o problema investigado, sino que se requiere conocerlo en todas sus caractersticas. El caso es el foco final de inters. Por su intermedio no se requiere alcanzar compresin de un fenmeno general que involucra como uno de sus elementos o nexos el caso estudiado y tampoco se busca desarrollar una construccin terica (por lo menos como un primer propsito). Por el contrario, bajo una ptica instrumental los estudios de caso aspiran a ser un medio de descubrimiento y desarrollo de proposiciones empricas de carcter ms general que el caso mismo. En los trminos recin planteado, los estudios de caso pueden definirse como uno de los mtodos bsicos de investigacin en las ciencias sociales. Junto con l y a igual ttulo se encuentran el mtodo experimental, el comparativo y el estadstico. (Tarrs, 2001; 255-257) En este caso especficamente nos abocaremos a retomar la segunda lnea para abordar el objeto de estudio, considerando sus peculiaridades.

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Tcnica
Se eligi la tcnica de la entrevista tanto en su modalidad abierta como cerrada., considerando que la entrevista es un contacto interpersonal que tiene por objeto el acopio de informacin oralla entrevista puede ser considerada como individual o colectiva. La colectiva puede tener por objeto el contacto con todas las personas afectadas por una situacin, o con un nmero representativo de ellas. Para el caso que nos ocupa se opt por la entrevista individual. Por otra parte encontramos que entre la entrevista y el cuestionario hay marcadas diferencias por ejemplo, la entrevista es reflexiva en tanto que el cuestionario tiende a la estandarizacin (Aguirre, 1995,171); Razn por la cual se decidi utilizar ambos dispositivos, pues por una parte era esencial rescatar cul es prctica y el sentir cotidiano de los empresarios objeto de estudio y por otra encontrar las regularidades de dicha prctica. En tanto que el cuestionario es unatcnica o instrumento para la obtencin de informacin a travs de una metodologa cuantitativa, o cualitativa siguiendo el mtodo de la encuesta (Ibidem), adems de proporcionar la ventaja de que pueden ser una va idnea para la comparacin de las respuestas y por ende su categorizacin y generalizacin. La primera modalidad se utiliz para explorar dentro de la poblacin blanco (empresarios de la central de abastos dedicados al comercio de los granos y semillas) quienes quisieran participar en el estudio, as como para conocer ms de cerca y en voz de los propios actores la problemtica a la que se enfrentan en materia de sucesin, dicha informacin al conjuntarse con los referentes tericos y los antecedentes del contexto permiti disear el contenido de la entrevista cerrada o tambin llamada estructurada. En un segundo momento una vez detectada la poblacin objeto de estudio se procedi a utilizar la entrevista cerrada con preguntas focalizadas que permitieron centrar la problemtica, para lo cual se dise un cuestionario con 30 reactivos el cual se presenta a continuacin.

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Instrumento
El cuestionario sirvi como instrumento de anlisis, y fue estructurado por temticas en tres referentes: el primero, caractersticas generales de la empresa; el segundo, aspectos de la empresa, estructura y los trabajadores; el tercero, referencias sobre la sucesin del director que a travs de 30 preguntas fue posible la exploracin de la problemtica de la sucesin del director en la empresa familiar, lo cual permiti tambin conocer de qu manera piensan llevar a cabo los directores de las empresas familiares objeto de estudio, la sucesin del director y con ello caracterizar la problemtica en cuestin.

NUEVOS ESCENARIOS PARA VIEJOS PROBLEMAS:

RETOS Y COMPLEJIDADES DE LA SUCESIN DEL DIRECTOR En la actualidad vivimos en una era de transformaciones permanentes, con cambios impactantes, adems de modificaciones sociales, polticas, econmicas y culturales, entre otras. Con la globalizacin y la apertura del mercado, las nuevas tecnologas y la industria se convierten en un factor fundamental, en lo que respecta a las instituciones modernas, para mantener el orden y el proceso socioeconmico de nuestros das. En Mxico es slo hasta finales de la dcada de los ochenta que se

generaron cambios importantes en cuanto a la poltica proteccionista que haba venido desarrollando el Estado con respecto a la organizacin y supervivencia de las PYMES. Anteriormente, a travs de las grandes empresas estatales era como el Estado serva de sostn para la pequea y mediana empresa. Los diferentes gobiernos se iban de una generacin a otra convirtiendo en sus principales clientes y proveedores de insumos y servicios. Sin embargo, se debe observar aqu que el gobierno aspiraba a la mxima ganancia sin considerar la pobre

inversin que hacia y los bajos niveles de calidad que estaba obteniendo. Durante el sexenio del presidente Carlos Salinas de Gortari (1988-1994) la poltica econmica del pas dio un viraje importante y pas a ser una economa

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abierta con la inversin privada sustituyendo a la inversin pblica como motor de crecimiento. Este gobierno tuvo como objetivo central recuperar la capacidad de crecimiento econmico del pas, la cual se encontraba en un estado de estancamiento y con fuertes rezagos sociales. La nueva poltica empresarial que confiri a la iniciativa privada y social el compromiso y la responsabilidad principal del crecimiento econmico del pas, fue el hecho que di pie para que Nacional Financiera (NAFIN) dejara de ser la banca de desarrollo de un Estado propietario y se transformara en la banca de desarrollo de un Estado solidario y promotor de las micro, pequeas y medianas empresas. Esta institucin, a travs de diversas estrategias busca la posibilidad de darle a este sector la oportunidad de crecer y modernizarse al igual que una empresa grande, intentando lograr a su vez una mejor distribucin del ingreso. De acuerdo con la accin emprendida por NAFIN, la cual fue ms tarde reconocida por el Banco Interamericano de Desarrollo (BID), el cual otorg un crdito por 250 millones de dlares para que sta pudiera seguir avanzando en la realizacin de sus objetivos. Con el crdito otorgado por el BID se busc dar apoyo en forma directa: a) a los intermediarios financieros para respaldar la creacin y el fortalecimiento de una infraestructura especializada para la atencin a la micro, pequea y mediana empresa; b) a las entidades e inversionistas del sector privado cuyos proyectos estuvieran destinados a proporcionar un servicio especializado de informacin, asesora tcnica y capacitacin al citado sector; y c) a las instituciones educativas, centros de capacitacin e investigacin, as como a las asociaciones de profesionistas, cmaras y asociaciones empresariales para la instalacin y puesta en marcha de programas de capacitacin, asistencia tcnica e informacin especializada en la atencin de la micro, pequea y mediana empresa. Mediante esta nueva poltica se lograra ampliar la red de intermediarios a fin de no depender slo de los bancos comerciales y de desarrollo en la canalizacin de los recursos institucionales, se pens en las uniones de crdito como

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dispositivo orientado a la inclusin y participacin de los empresarios como propios agentes de cambio y modernizacin. Esta es la nueva propuesta que hoy se pretende impulsar, la cual busca integrar al pas en el nuevo modelo de desarrollo econmico. Para ello, las PYMES deben encontrar una base importante de desarrollo para que puedan competir en el mercado mundial. Y, por qu es tan importante que se lleve a cabo esta tarea? Sencillamente porque se ha reconocido que las PYMES juegan un papel fundamental en el proceso de modernizacin de nuestro pas, numricamente el 99.9% del total de establecimientos de industrias, comerciales y servicios que hay en el pas, corresponde al sector mediano, pequeo y micro. Este grupo, aparte de ser una fuerte fuente de empleo, es sobre todo, el que ha demostrado tener una mayor capacidad de adaptacin en momentos de crisis. sta situacin se deriva, de su flexibilidad organizativa y, en cierta forma, de su dinamismo econmico que puede observarse en los incrementos de la produccin en algunas ramas de la industria (Puga, 1992: 18). Adems, de acuerdo a los resultados de una investigacin realizada por el Instituto Nacional de Estadstica, Geografa e Informtica (INEGI) y Nacional Financiera, se destac el hecho de que en nuestro pas, de un total de 1.3 millones de unidades productivas establecidas la micro, pequea y mediana empresa representa el 98%, adems de que absorbe ms del 50% de la mano de obra y aporta el 43% del producto; proporcin que es equivalente al 11% del PIB. Por otra parte, en trminos de distribucin espacial, la ubicacin de la MPME (micro, pequeas y medianas empresas) se concentra en ocho diferentes reas, entre las que podemos destacar Distrito Federal con el porcentaje ms alto de 15.64%, siguindole el Estado de Mxico con 8.49% y Puebla con un 7.97%. La concepcin tradicional de la produccin a gran escala como algo deseable se ha modificado en razn de las desventajas que presenta la produccin en pequeas unidades en amplios sectores de la manufactura. Ahora, las exigencias del mundo moderno y la globalizacin obligan al Estado a impulsar una poltica

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integral de apoyo al sector productivo. Por lo tanto, se hace necesario que se atienda en forma prioritaria a las micro, pequea y mediana empresa, a efecto de equilibrar su acceso a las nuevas oportunidades, favorecer su inmediata modernizacin, atenuar el impacto que en la coyuntura puede afectar su operacin por la transformacin econmica y permitirles aprovechar a plenitud las oportunidades de los nuevos mercados. Hablamos de la necesidad de una transformacin real de la empresa mexicana. Sin embargo, hay que mencionar que los retos que enfrentan las micro, pequeas y medianas empresas son de gran magnitud. Porque con la apertura comercial unilateral en Mxico, que se realiz de manera acelerada, se destruy tambin una buena parte de las empresas pequeas y medianas en diferentes sectores de la industria, aunque los impactos regionales variaron con respecto al nivel de desarrollo socioeconmico de cada regin. En nuestros das existe un nuevo entorno econmico del pas, y las oportunidades que ahora se ofrecen deben ser aprovechadas con eficacia por aquellas unidades econmicas que busquen transformarse con oportunidad, teniendo en mente objetivos a largo plazo. Para las MPYMEs (micro, pequeas y medianas empresas) este es un reto a lograr, es un tanto diversa la clasificacin que se hace de ellas en cuanto el nmero de empleados, productos elaborados y ventas que generan pero podemos mencionar en lneas generales que los obstculos que aquejan a ste ncleo industrial bien pudiera resumirse de la siguiente forma: poca capacidad financiera, heterogeneidad tecnolgica, bajos niveles de capacitacin del personal, atraso e ineficiencia productiva. Adicionalmente, un punto importante a sealar es que entre ms pequea es la empresa, menor es la capacidad administrativa que se tiene y mayores son los cuellos de botella que se generan. Este fenmeno se incrementa y exacerba cuando es una sola persona la que realiza la gestin de la empresa, en la medida que crece aumenta su complejidad y exige mayor conocimiento de temas de gestin por parte del director de la empresa.

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Existen tambin micro y pequeas empresas que presentan una mala conjuncin como familia-taller que tradicionalmente ha sido importante. Este tipo de organizaciones productivas no persiguen la maximizacin de la ganancia, sino que buscan la consecucin de un nivel relativamente estable de excedentes.

Tampoco persigue la reproduccin ampliada, sino ms bien una escala de operacin que optimice la utilizacin de la mano de obra del grupo. En resumen, estas empresas no asignan su producto segn la lgica de las habilidades y desempeo individuales, sino que buscan constituir una sola suma que represente el excedente obtenido de manera colectiva para utilizarlo segn las necesidades de consumo del grupo ( Escobar,1988:553-581). De acuerdo a datos estadsticos presentados por INEGI y NAFIN la mayora de las empresas en Mxico corresponden a la categora de micro en razn de eso, en el camino hacia la modernizacin del pas, el apoyo al mencionado sector es indiscutible. Ahora bien, el crdito no es el factor principal para solucionar el problema del atraso e ineficacia productiva; la modernizacin requiere del establecimiento de esquemas que masifiquen y faciliten el acceso a la capacitacin, informacin, la asistencia tcnica y a la tecnologa, as como la asociacin empresarial y a las economas de escala que brinden competitividad. Se requiere de un esfuerzo importante para transformar lo tradicional en moderno. Se ha planteado que slo mediante la accin conjunta del sector pblico, privado y de la participacin activa en el campo social puede avanzarse en el camino hacia la modernizacin a fin de aumentar la productividad, abatir los costos y mantener un elevado nivel de competitividad internacional. Esta tarea plantea tambin, conocer las caractersticas de la poltica econmica adoptada en pases con un desarrollo relativo, tales como Espaa, Italia, Japn, Alemania y Estados Unidos, sobre todo, en aquellos en que se han obtenido resultados satisfactorios por la asociacin de las pequeas y medianas empresas. Es indispensable establecer esquemas de acciones que fomenten en la micro, pequea y mediana empresa, un mejoramiento en todos los niveles que se

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involucran en el proceso de produccin. Uno de los factores fundamentales que puede imprimir dinamismo al proceso y avanzar hacia niveles superiores de competitividad en la mayora de las empresas en Mxico, sera la adopcin de una actitud empresarial diferente innovadora, con visin inteligente y agresiva. El sector que se ha descrito en lneas anteriores, histricamente no ha estado representado de manera real dicha situacin tampoco ha derivado nicamente de la falta de instituciones que realicen esta labor, ya que en gran parte, el bajo nivel de compromiso que tienen los agremiados ha fungido como un factor fundamental. la Cmara Nacional de la Industria de la Transformacin (CANACINTRA) es la institucin que hoy cuenta con la ms amplia membresa de empresas que constituyen la micro y pequea industria. Tambin seala que hay dos

asociaciones (ANIT Y CONAMIN) que representan a los pequeos empresarios que se oponen a las polticas del CCE pero que se desprende de algunas entrevistas y platicas informales con los empresarios medianos y pequeos, que este grupo considerado dentro de la llamada economa informal, es en su gran mayora, renuente a participar de manera activa situacin vinculada a la falta de tiempo y personal adecuado para dedicarse a esas tareas gremiales- a efecto de hacer valer su opinin y slo una proporcin muy reducida participa en algn tipo de accin organizada(Puga,1992: 22). Aunque desde 1983 se empezaron a poner en prctica diversos programas de apoyo y promocin a la empresa pequea y mediana en Mxico por ejemplo Programa Nacional de Fomento Industrial y Comercio Exterior (PRONAFE) y el Programa para el Desarrollo Integral de la Empresa Pequea y Mediana (PRODEIPM) en 1984, estos no tuvieron una efectividad real como promotores del sector. Adems de que el sector es bastante aptico, poco dispuesto a la accin colectiva y tendiente hacia las posiciones individualistas y conservadoras.

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LAS PYMES EN MEXICO

En los ltimos aos el tipo de empresas denominadas PYMES, (pequeas y medianas empresas) han cobrado gran importancia a nivel mundial, de ah que se hayan realizando estudios minuciosos sobre ste sector empresarial y su relacin con la economa particular de cada pas y regin del mundo, la definicin de micro, pequea y mediana empresa se basa en el nmero de trabajadores siendo de 15, 100 y 250 respectivamente y el valor de sus ventas de 110; 1,115 y 2,010 veces el salario mnimo anual vigente( Espinosa,1994: 152). En el caso de Mxico y a nivel mundial, si nos preguntamos dnde es que radica dicha importancia? Se observa a sta desde diferentes ngulos: en primera instancia por el elevado porcentaje que representa con respecto a la planta

productiva, la actividad econmica en Mxico se lleva a cabo, en gran medida, en la operacin de las micro, pequeas y medianas empresas, clula bsica del tejido productivo nacional y elemento indispensable para el crecimiento econmico, de un total de 1.3 millones de unidades productivas establecidas, la micro, pequea y mediana empresa representa 98% (Idem: 22). Tambin por ejemplo; en Italia, Las micro, pequeas y medianas empresas, representan el 99% de la totalidad de entidades productivas de aqul pas (Idem: 30. As mismo en Estados Unidos son importantes porcentualmente, La pequea empresa representa 99.6% de las empresas en los Estados Unidos (Idem:37). Otro aspecto por lo que tambin son relevantes, por su capacidad de mano de obra que emplean (ms del 50% de la mano de obra empleada en Mxico), por ltimo, con respecto al porcentaje de contribucin al Producto Interno Bruto es de vital importancia ya que, aporta 43% del producto, proporcin equivalente al 11% del PIB (Idem:22). La globalizacin econmica, como fenmeno mundial, se va a relacionar con todos los pases del orbe, es por ello, que al Estado (en cada caso particular) le corresponde crear las condiciones necesarias y adecuadas con la finalidad de que se traduzca en una poltica pblica para las (PYMES) y que stas puedan incorporarse al proceso mundial globalizado en las mejores condiciones,

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favoreciendo que puedan ante ste fenmeno de internacionalizacin de las mercancas ser en el mejor de los casos, productivas y competitivas, Al Estado compete igualar el acceso a las oportunidades para su desarrollo como parte fundamental de un proyecto nacional integral que favorezca la distribucin de los beneficios del crecimiento a la sociedad en su conjunto (Idem:22), todo lo anterior en un contexto mundial que genera cambios sustanciales. En el mbito nacional, el Estado debe de propiciar las condiciones para que las PYMES puedan seguir cumpliendo con su papel fundamental en los diferentes aspectos ya sealados anteriormente, Hay que entender que al tomar la decisin de abrir la economa, se hizo con el convencimiento de los trascendentales beneficios para el desarrollo de las empresas, y no es producto de una dolorosa resignacin para insertarse en la economa global, sino por el contrario, de una estrategia deliberada para aprovechar ntegramente las oportunidades de la globalizacin mundial ( Idem:14). Incorporndose a otros mercados a escala mundial en los que se pueda incrementar el nivel de ventas, siempre y cuando la empresa sea eficiente y eficaz adems de generar cambios en su proceso productivo, mejorar la calidad de sus productos y por consiguiente tener mejoras en toda la empresa. La poltica estatal de apoyo y promocin en las PYMES se puede traducir en diferentes aspectos: el apoyo para la renovacin de la planta productiva, propiciar las condiciones para que se les pueda ayudar financieramente, tecnolgicamente, generar conciencia de una cultura ecolgica, as mismo auxiliarlas en cuanto a la gestin de las empresas ...la capacitacin empresarial es una valiosa herramienta para inducir o facilitar el cambio de las unidades fabriles del pas. Sin embargo, cabra preguntarnos si la definicin de la oferta en materia de capacitacin empresarial se ajusta a los temas y contenidos que atiendan las necesidades de las empresas de menor tamao (Tello, 1995: 57). Con respecto al punto de la sucesin en las empresas familiares, es un tema poco tratado o analizado en nuestro pas, pero que debe ser abordado en sus diferentes dimensiones (corto, mediano y largo plazo) que permitan a las PYMES,

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la continuidad y permanencia por un largo tiempo en las mejores condiciones, se requiere, en otras palabras, impulsar el desarrollo con el sustento de la transformacin real de la empresa mexicana a las exigencias del mundo moderno y la globalizacin. Para la eleccin del sucesor, casi por definicin tendra necesariamente que ser siempre as, se piensa en un miembro de la familia, por supuesto que puede pasar que, el ms idneo para el puesto no est dispuesto a continuar el negocio familiar, prefiriendo por razones mltiples otra profesin distinta, Es mucho ms conveniente para designar definitivamente el sucesor, esperar el tiempo que sea preciso hasta que se hayan incorporado a la empresa todos los miembros, o al menos la mayor parte de los mismos, de la segunda generacin (Abad,1976: 35-36). La transmisin en las empresas es una etapa crucial en la vida de las empresas, especialmente para las PYME, que puede poner en peligro su

supervivencia. Se considera que, aproximadamente, un 10% de las declaraciones de quiebra en la Unin Europea lo que representa 30,000 empresas y la prdida de 300,000 puestos de trabajo al ao- se debe a una mala administracin en la sucesin (Euro-info,1995: 1). Se requiere, en otras palabras, impulsar el desarrollo con el sustento de la transformacin real de la empresa mexicana a las exigencias del mundo moderno y la globalizacin (Espinosa, 1994: 19). Las empresas presentan problemas que los podemos caracterizar en dos sentidos: El primero de ellos es el funcionamiento que est relacionado con la estructura, (estrategia, problemas de autoridad y aspectos salariales de gestin) los cuales se pueden hacer que funcionen con eficiencia; segundo, la Sucesin del Director ( taln de Aquiles en la empresa pequea y mediana) se puede considerar como una debilidad estructural que en su momento a corto o largo plazo tiene el directivo que ir pensando cmo enfrentar este proceso que hay que resolver. Cuando se transmite la empresa a un miembro de la familia el dirigente puede pensar que podr seguir dirigiendo a travs del sucesor. El fundador de la empresa se resistir a impulsar la sucesin por la idea de perder la autoridad en la toma de decisiones.

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Llegado el momento del cambio generacional en la empresa, los descendientes as como los dems integrantes (que no son necesariamente familiares) pueden ocupar los puestos ms importantes, es comn que el hijo sustituya al padre, ms no existe la garanta de que los descendientes hayan heredado las cualidades para suceder al director. Uno de los rasgos que define la cultura del empresario mexicano, dueo de un negocio pequeo o de tamao micro, es la identificacin de la empresa como patrimonio familiar (Tello, 1995: 62). Partiendo de la importancia de la gestin para la empresa y tambin para su continuidad, miles de empresas, sobre todo las PYME, desaparecen cada ao por no haber podido superar las dificultades relacionadas con su transmisin (Euroinfo, 1994: 1). El Estado debe implementar una poltica especfica enfocada a ste aspecto de la sucesin del director en la PYME, la supervivencia de la empresa depende de la sucesin generacional de su director. En la mayor parte de los casos y sobre todo en su primera fase, el dueo del negocio suele ser tambin el director general del mismo. ste que normalmente ha sido el promotor del negocio, debe reunir, para conseguir los objetivos buscados, las caractersticas mnimas necesarias requeridas para llevar con acierto la gestin del negocio. Con la aparicin de la segunda generacin, empiezan a surgir algunos problemas ms importantes. El primero de ellos es la eleccin que ms tarde o ms temprano tendr que producirse, del sucesor del padre... Los miembros de la segunda generacin tienen que demostrar que son dignos de poder continuar al frente de la empresa creada por su padre y as durante bastantes aos, normalmente, tiene que trabajar codo a codo con l, pero subordinados jerrquicamente (Abad,1976:43,45). Hay que analizar sta temtica desde dos perspectivas: una interior y otra exterior: internamente el director de la empresa se debe involucrar en este aspecto, creando y facilitando las condiciones que se necesitan para que se desarrolle el proceso de la sucesin y pueda permanecer sta con el paso del

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tiempo. En otras palabras debe considerar su sucesin, pensar en el momento idneo para dejar la direccin a otra persona, debe definir un plan de sucesin. Externamente el Estado debe de permitir que se lleve a cabo la transmisin en la empresa, de una manera gil, sencilla y adecuada, lo que representa ajustar la legislacin pertinente al respecto, as como el apoyo de gestin para que el director pueda planearla y se realice el cambio generacional en el momento adecuado. As mismo, debe asimilarse la evolucin de las empresas familiares hacia aquellas que cuenten y con una de administracin su operacin profesional en los dedicada mercados; al la

fortalecimiento

desarrollo

institucionalizacin del manejo profesional es un paso que debe acelerarse (Idem: 22). Si ambos elementos el Director de la PYME y Estado se involucran en ste aspecto de la sucesin de la direccin de la empresa, se puede decir que se garantiza la continuidad y permanencia de la misma. Es fundamental en ste sentido el papel del Estado, para que pueda apoyar a las PYMES en la sucesin del director y romper con esa idea que se tiene de las empresas: la primera generacin la funda y la desarrolla, la segunda la disfruta y la tercera la dilapida, A menudo no existe la preparacin de la transmisin. Un estudio realizado en Blgica indica que el 68% de los empresarios no han pensado nunca en la sucesin (Euro-info, 1995: 2). Se necesita que tanto el director de la empresa, como el Estado se involucren para que se consolide la planta productiva y se pueda dar una continuidad para las PYMES. Por consiguiente, para garantizar la supervivencia de la empresa, es necesario prever su transmisin a terceros (Idem: 2). El director de la empresa estableciendo un plan de sucesin e impulsando su implantacin y el Estado adecuando la legislacin correspondiente para tal efecto, As pues, es importante que los estados miembros fomenten las iniciativas dirigidas a sensibilizar, informar y formar a los jefes de empresa, Adems cuando la transmisin no se ha preparado como sucede a menudo en la empresa

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individual... conviene garantizar la continuidad de este tipo de empresa ms all del paso de una generacin a otra, (Idem:2) as mismo para que puedan incorporarse al proceso de globalizacin en las mejores condiciones se deber mantener niveles de productividad y competitividad; y as pueda arribar al siglo entrante con una industria consolidada. ...corresponde al Estado el ofrecer un escenario propicio para la formulacin e implementacin de programas orientados a mejorar su productividad y competitividad para incorporarlas en el proceso de globalizacin (Espinosa, 1994:43). El estado es responsable de apoyar e impulsar al sector industrial en nuestro pas, sobre todo al sector ms pequeo como son las PYMES. Para tal efecto el Estado define un Plan Nacional de Desarrollo, en el que especifica un programa Sectorial para el fomento de las micro, pequeas y medianas empresas, en el cual participan un sinnmero de dependencias pblicas como: la Secretara de Economa, Nacional Financiera, Consejo Nacional de Ciencia y Tecnologa, Secretara de Desarrollo Social, Secretara del Trabajo y Previsin Social, Secretara de Hacienda y Crdito Pblico, entre otras. No es nuevo en nuestro pas que se defina una poltica pblica para el sector industrial, lo novedoso es que sta es ms racional e integral lo que garantiza llevar a buen trmino sus propsitos ya que se considera a sta parte de las empresas (micro, pequeas y medianas) como un campo especfico con necesidades y caractersticas propias a las que hay que abordar de una manera particular, sobre todo por que representa el 98% de la planta productiva siendo el sector ms numeroso e importante en el pas y que contrata el 50% de la mano de obra, razones por las que hay que analizar y tratar de satisfacer sus necesidades e impulsar y consolidar al sector. El Plan Nacional de Desarrollo, seala su programa de Poltica Industrial y Comercio Exterior, para las MPyMEs ya que considera que sus necesidades difieren y son particulares de las grandes empresas, se constituye una poltica pblica ms consistente y realista.

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Las empresas en la actualidad tienen que ser eficientes, competitivas y ofrecer productos y/o servicios de calidad; ya que las condiciones del mercado, tanto a nivel nacional e internacional demandar de las empresas mejorar la

calidad; para que las mismas puedan lograrlo tienen que desarrollar y modernizar las capacidades productivas y administrativas, lo que genera mejores condiciones en las que la empresa trabaja, lo que puede aumentar la creacin de negocios con su entorno. El Estado como apoyo a las micro, pequeas y medianas empresas (MPyMEs) impulsa el desarrollo de las guas empresariales que tienen como propsito la aplicacin del proceso administrativo, de una manera ms racional por parte de la empresa dependiendo de sus necesidades. El Estado debe generar las condiciones para que las MPyMEs se incorporen al proceso de la globalizacin econmica en el mejor de los contextos y puedan cumplir con las exigencias de seguir siendo competitivas, productivas y ofrecer productos de calidad. A partir de lo anterior se puede definir la poltica pblica para las MPyMEs como el buscar: asegurar que un nmero creciente de regiones sectores, cadenas productivas y empresas, aprovechen las ventajas competitivas de nuestra economa y es necesario que a escala local y regional se cuente con mayor informacin para satisfacer las necesidades empresariales, a fin de consolidar la competitividad de la planta productiva nacional. Para una mejor comprensin del concepto de empresa, micro, pequea y medianas empresas (MPyMEs) se definen y sealan caractersticas de las mismas:

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CANTIDAD DE TRABAJADORES 0-5 6-20 21-100 101

TAMAO Micro Pequea Mediana Grande

Para tener una mejor clasificacin de las MPyMEs y en que sectores industriales se ubican, as como el nmero de las mismas, tomemos como punto de partida el censo que llev a cabo la Comisin Federal de Electricidad (C.F.E) en el ao de 1999. Censo C. F. E. (1999) 2.6 millones de empresas

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Para ofrecer un apoyo integral a las MPyMEs, el Estado ha establecido una serie de acciones que se clasifican en tres rubros:1) programas,2) instrumentos y 3) acciones; a continuacin explicamos las mismas. Programas Son las acciones que lleva a cabo el Estado para apoyar y desarrolla al sector MPyMEs en lo concerniente a las reas funcionales de las empresas que se relacionan con la produccin, las finanzas, las tecnologas que usa la empresa, los recursos humanos y la mercadotecnia, entre otras, hay que poyar a la empresa.

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Para que conozca y aplique los temas a las reas funcionales y se obtenga el mayor beneficio para la misma: si se aplica por ejemplo, la tecnologa adecuada, la empresa maximiza los recursos materiales al llevar a cabo un control racional de las finanzas, no tendr necesidad de recurrir a prstamos financieros porque tiene finanzas sanas, suficiente dinero para afrontar sus compromisos. El estado define siete indicadores para medir el impacto en el desarrollo que va teniendo cada empresa y dependiendo de ste, ser el tipo de apoyo que se reciba.

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Incentivos Fiscales. Subsidios Los encontramos en tres modalidades: Programas Al pagar parte del costo del servicio otorgado a una empresa por un tercero (programa de asistencia tcnica y campaa de imagen) Bancomext Al rembolsar un porcentaje de los gastos erogados por la empresa al contratar un servicio programa de modernizacin tecnolgica ( PMT) CONACYT. Al cobrar los servicios a un costo menor al precio de mercado (Centros regionales para la competitividad empresarial) Secretara de Economa. El apoyo brindado financieramente se realiza de una manera racional siguiendo ciertos aspectos que a continuacin se enumeran: Identificar con precisin a la poblacin objetivo por grupo y regin, proveer montos mximos por beneficiario, procurar que el mecanismo de distribucin, operacin y

administracin otorgue acceso equitativo a todos los grupos sociales e incorporar mecanismos peridicos de seguimiento, supervisin y evaluacin. Se persigue asegurar la coordinacin entre dependencias y entidades pblicas para evitar duplicaciones en el ejercicio de los recursos y reducir gastos administrativos. Acciones. Al definir acciones en las que participen tanto el sector pblico como el privado se establecer y definir la organizacin de eventos de todo tipo, en las cuales participan ambos sectores; ferias: comerciales industriales , ganaderas, etc.; las que contribuyen a fomentar y desarrollar el intercambio entre empresas pblicas y privadas en beneficio de las mismas.

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Otro mbito que abarca la poltica pblica de apoyo a las MPyMEs es a creacin del Portal PyMe el cual consta de diez y seis instrumentos de apoyo a las empresas y son los siguientes:

Sistema informtico de autodiagnstico. Sistema de Evaluacin de Indicadores de Competitividad. Guas empresariales. Bolsa de Oportunidades Industriales y Comerciales. Sistema de Subcontratacin Industrial. Gua Estatal de Negocios. Programa de Eventos Nacionales. Sistema de Informacin de Servicios Tecnolgicos. Sistema Mexicano de Promocin de Parques Industriales. Sistema de Difusin de Capacitacin. Sistema de Comercializacin, Preciso y Promocin Interna. Banco de Informacin Sectorial. Sistema de Informacin de Proyectos cientficos y Tecnolgicos. Calendario Anual de Ferias y Exposiciones Nacionales. El apoyo a las MPyMEs es en la actualidad ms racional e integral: -La globalizacin econmica implica realizar cambios rpidos en cuanto al aspecto de las polticas pblicas, en otras palabras al cambiar el contexto externo afecta a las empresas mexicanas porque se tiene que adecuar a las exigencias del exterior (en cuanto a calidad y competitividad por ejemplo) internamente las empresas tienen que ser sensibles a los cambios que se producen fuera del pas (tecnologas, financieras, comerciales, etc.) y adaptarse a estas para sobrevivir.

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-Los referentes externos de calidad, competitividad, productividad, entre otros, son ms importantes que los internos de cada pas. -El Estado es responsable de propiciar las condiciones ms favorables para que las MPyMEs, se puedan incorporar al proceso de la globalizacin en las mejores condiciones, razn por la que la poltica pblica debe ser coherente e integral para ste sector que representa el mayor nmero de empresas en nuestro pas. -Productividad y competitividad son elementos que se definen en el mbito externo y que las empresas tienen que conocer y adaptar a su contexto y empresa, para que puedan seguir existiendo. Considerando todo lo anterior podemos observar que la poltica pblica en nuestro pas privilegia ms el crecimiento econmico que el desarrollo sostenido y sustentable, lo cual sin ser negativo si es parcial, al dejar fuera aspectos tan importantes como es la poltica de la sucesin, el aspecto fiscal y jurdico por mencionar algunos de los ms sobresalientes. A partir de la globalizacin econmica el papel del Estado con relacin a la MPyMEs se ha modificado ya que ste responde prioritariamente a los cambios del mercado externo y deja en segundo plano las necesidades internas, modificando as su poltica pblica empresarial, ajustndola a factores externos que muchas veces no responden a los requerimientos de desarrollo local.

CONCLUSIONES
Como se ha podido observar el problema objeto de estudio es sumamente complejo y poco estudiado por consiguiente las presentes lneas no agotan el estudio sino dan pie a continuar con el anlisis en cuestin. A continuacin a manera de conclusiones se esbozan algunas de las reflexiones producto de la investigacin realizada, en torno a lo que podramos considerar como los tres ejes conductores de anlisis: direccin, sucesin y contexto.

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El tema de la sucesin lo conceptualiza el director de la empresa como algo que suceder a largo plazo, por lo tanto no le da la importancia que requiere el caso en el presente debido a que no vislumbra que se juega la continuidad de la empresa.

Los problemas de la empresa temporalmente hablando los podemos definir en tres aspectos: a corto, mediano y largo plazo, la temtica de la sucesin se ve a largo plazo, razn por la cual no se le da importancia del caso en el corto tiempo, lo cual nos permite observar una ausencia considerable en lo que respeta polticas de planeacin estratgica.

El director de la empresa no quiere tratar el tema de la transmisin generacional, porque no desea perder su autoridad y liderazgo, ya que durante mucho tiempo es la persona que toma las decisiones en la empresa y no concibe perder su poder a nivel tanto objetivo como subjetivo.

En nuestra cultura empresarial mexicana se tiene resistencia a tratar el tema sobre la muerte, al ocurrir tal hecho trae consigo el cambio generacional (la sucesin), por lo tanto es poco el tiempo que le dedica a ste tema el director, ya que piensa, que su muerte se puede presentar a largo plazo, por lo tanto es un tema que no se aborda en la vida cotidiana de las empresas.

Hay una resistencia, que por la misma naturaleza humana tiene el director de la empresa, para dejar voluntariamente la autoridad y que tiene que ver por una parte, con los elementos subjetivos como son las fantasas de muerte y lo que ello implica en tanto se juega su propia existencia y por el otro tenemos toda una urdimbre que se teje en torno al poder y quien lo ejerce, debido al estatus que otorga tanto a nivel simblico como objetivo en lo que refiere a la toma de decisiones y que define el porvenir de la empresa; paradjicamente ante la ausencia de criterios claros para definir esta situacin, lo que queda en el aire es justamente lo que tratan de salvar la supervivencia de la misma.

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El desconocimiento del tema, su preparacin (planeacin de la sucesin) impide el cambio generacional de manera planeada y estratgica, lo cual permitira su consolidacin en lugar de su desaparicin como ha venido ocurriendo en los ltimos tiempos.

La problemtica de la sucesin no es ajena a los dems problemas que se presentan en la empresa, su tratamiento y decisin final, estn relacionadas de una forma general a la misma en tanto temticas, no as, si hablamos de temporalidad en donde no se percibe su incidencia y por ende no se planifica a largo plazo.

Existe una falta de inters por abordar el tema ya que es algo que se percibe a futuro y se piensa que difcilmente afectar. La falta de previsin en este campo nos hace pensar en la ausencia de una cultura empresarial a nivel de las PYMES que en un primer momento pudiera ser impulsada por el Estado hasta hacerla parte de la cultura organizacional de stas.

La esperanza de vida de la empresa se reduce, ya que las condiciones para que se de la transicin no es la adecuada, por lo tanto las posibilidades de subsistencia disminuyen, lo cual afecta de manera sustancial no slo las empresas donde se presenta el fenmeno sino tambin a todo el aparato productivo del pas el cual en mayor o menor medida se ve afectado a la larga por este hecho, impactando el PIB como al mercado laboral, cabe hacer mencin el que Mxico lleva varias dcadas en una continua contraccin empresarial y productiva.

El planificar la sucesin le garantizar a la empresa su supervivencia, ya que si sta se prepara, el futuro director contar con el conocimiento suficiente de la empresa, para que pueda tomar las decisiones pertinentes y contribuya a que siga funcionando adecuadamente.

La cultura empresarial, le permite al director de la empresa, planificar su sucesin e ir formando y capacitando al futuro director, en el caso de Mxico al no existir esa cultura, deja desprotegido al director para la transmisin generacional, lo que permite observar el abandono en que se
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encuentra este rubro tanto por parte del estado como de las diferentes agrupaciones empresariales. La edad influye en el director para pensar que su retiro de la empresa se dar en un largo plazo, razn por la cual dedica el mnimo de tiempo al tema de la sucesin o transicin de la empresa, confundiendo cronolgicamente la edad de la persona con la de la empresa. El nivel escolar de los directores de las empresas encuestadas no contribuye a facilitar el entendimiento de la temtica de la sucesin, debido entre otras cosas a la falta de preparacin especializada en lo que respecta a su organizacin, as como la experiencia en algunos casos recin adquirida. La sensibilizacin de los directores entrevistados, para que entiendan la importancia del tema del cambio generacional y subsistencia de la empresa es una de las medidas a corto plazo ms importante para llevar a cabo, pues de ello depende entre otras cosas la supervivencia de la empresa. El director de la empresa debe entender que el proceso de la sucesin implica un grado de racionalidad para garantizar su continuidad. Las agrupaciones empresariales deben de prepararse en el dominio del tema, para capacitar a sus agremiados y poder implementar la sucesin en su empresa y permitir la sobrevivencia de la misma. Hay que realizar los estudios respectivos, para generar una metodologa especfica a la cultura empresarial en Mxico, que permite el cambio generacional empresarial. Las empresas estudiadas son jvenes, por lo tanto el inters en el tema de la sucesin es mnimo, sin embargo hay que interesar en el tema a los directores para que llegado el momento cuenten con el conocimiento necesario y realicen el proceso de cambio generacional.

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El ejercicio del liderazgo por parte del director de la empresa, permite concientizar a los diferentes grupos que la integran, en lo importante que es planear la sucesin y garantizar la continuidad de la empresa, pues de ello depende su permanencia en el mercado.

Es fundamental el auxilio en los diversos temas de gestin de las agrupaciones empresariales, del Estado, as como de las instituciones educativas a los directores de las pequeas empresas que garantice su continuidad e incorporacin en las mejores condiciones al proceso de globalizacin econmica.

La intervencin del Estado es fundamental, ya que al existir el apoyo estatal para ste sector de empresas (micro, pequeas y medianas) en cuanto al tema de la transmisin generacional, se podr garantizar que ste sector de la planta productiva que es el ms importante pueda seguir existiendo de una generacin a otra (de la 1 generacin a la 2 generacin y de la 2 a la 3 generacin y ms adelante).

El Estado debe generar un marco jurdico que facilite la transmisin generacional en las empresas. La poltica pblica de apoyo a las PYMES, en el caso de Mxico, se encuentra en proceso de consolidacin. Para garantizar la permanencia del sector empresarial de las PYMES y la continuidad de las mismas, hay que identificar ambos contextos en que se desarrolla la empresa, interno y externo, el primero implica capacitacin del director, el segundo el apoyo del Estado en todos los mbitos que necesita la pequea empresa.

El Estado tiene que involucrarse ms en el estudio y desarrollo del tema de la sucesin del director ya que de esta manera, directa e indirectamente, contribuye al desarrollo y consolidacin del sector de las PYMES, por lo tanto es urgente incluir este tema dentro de la agenda de buen gobierno.

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El sector empresarial de las PYMES es el ms importante en Mxico, por lo tanto es obligado desarrollar las polticas pblicas que se requieran, para garantizar la existencia y consolidacin de este sector empresarial que le da sustento a la economa del pas.

La experiencia y el nivel acadmico son fundamentales para entender y definir el momento oportuno para iniciar el proceso de la sucesin del director, de ah la necesidad de aplicar un programa emergente de capacitacin y adiestramiento para directores de las PYMES.

En el caso de los directores de la pequea empresa familiar en Mxico, en la Central de Abasto de la ciudad de Mxico, el cambio generacional se ha realizado de una manera emprica y poco sistematizada.

Hay que capacitar al director de la empresa en el manejo de grupos, ya que cotidianamente interacta con ellos (grupo formal y familiar) y depende de su estilo de liderazgo y direccin la vida de la empresa.

La cultura empresarial en nuestro contexto mexicano, difcilmente acepta preparar la sucesin, por que no se cuenta, con el referente terico sobre el tema y tambin el director no se encuentra preparado para dejar la autoridad en la empresa.

Los problemas cotidianos de la empresa, no permiten dedicarle el tiempo necesario a la planeacin de la sucesin, lo cual hace ver que su planeacin esta organizada por el aqu y el ahora, faltando una perspectiva organizativa a largo plazo.

La sucesin al ser un tema que se visualiza a largo plazo, trae como consecuencia la falta de inters para su planeacin y preparacin, por lo tanto no existe un plan que permita la transmisin, en tiempo y forma.

El director de la empresa le dedica ms atencin a los problemas que enfrenta la empresa cotidianamente en el corto y mediano plazo, olvida que tambin debe de mirar al futuro para ir preparando la planeacin de la sucesin, esto debido a una falta de cultura organizacional.

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El tema de la sucesin del director de la empresa en nuestro pas, es un tema que se encuentra en vas de ser estudiado, es incipiente su tratamiento e investigacin, lo que redunda en pocos estudios y pocas soluciones al caso.

Son pocos o mnimos los estudios realizados sobre la sucesin del director en la empresa mexicana, de aqu que los resultados obtenidos sobre el tema sean escasos y en algunas ocasiones poco serios.

Dentro de la cultura empresarial mexicana, hay que motivar al director de la empresa, para que se involucre en el tema de la sucesin y pueda preparar y planificar la misma.

Hay que generar en el mbito acadmico, el inters por el tema de la sucesin o transmisin del director, ya que realizando las investigaciones al respecto, se contar con la metodologa y experiencia necesaria para que la sucesin del director en la empresa mexicana impacte, genere y constituya la continuidad de la misma.

Un elemento importante para subsanar la falta de cultura empresarial en nuestro contexto mexicano tiene que ser la capacitacin permanente del director, sobre todo en temas de cambio generacional.

Las diversas agrupaciones empresariales que existen en Mxico, tienen que comprender que el tema de la sucesin es vital para la existencia de las empresas, por lo tanto la preparacin y capacitacin en primera instancia debe ser de la propia agrupacin y brindarle asistencia a los agremiados en el momento que lo necesiten y requieran.

Empresa y familia integran un todo, que se puede dirigir implementando un estilo de liderazgo que se enfoque a integrar a estos dos elementos, con el fin de que acepten la sucesin generacional.

Es vital en el caso de los directores en general y de la CEDA en particular la capacitacin en los temas de liderazgo y toma de decisiones, que contribuyan a la preparacin de la sucesin.

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Las instituciones educativas tienen que desarrollar investigaciones con relacin al tema de la sucesin del director en la empresa, ya que depende de las mismas dar una respuesta a uno de los tantos problemas que se presentan en las empresas.

Lo que garantiza la continuidad de la empresa y el desarrollo del proceso de sucesin, es la capacitacin del director, en los temas del liderazgo, toma de decisiones y manejo de grupos, en el caso de los directores de la CEDA, que cuentan con un reducido nivel escolar es fundamental la capacitacin en los temas sealados anteriormente ya que slo de esta manera se puede contribuir a la continuidad y permanencia de la pequea empresa familiar y que se implemente el proceso de la sucesin.

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