Daniel Maestro Sabino

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evaluacin deben hacerse es la que ms se ajusta . consideraciones de fondo, sobre los factores que influyen en el sistema de actividad de las personas (obstculos, especificaciones de la actividad, consecuencias, informacin, capacidad y conocimiento, junto a las habilidades personales. Debe tener una concordancia entre la estrategia de empresas, productos y la estructura que se prepara para ello. Las personas que ocupan los cargos, deben estar

El organigrama, donde mueren las buenas intenciones

Dante Panzeri, periodista argentino, deca que el ftbol es la dinmica de lo impensado . Podemos hacer una analoga con el organigrama. Donde las ubicaciones definidas en un momento dado, luego en la prctica diaria, no se ajustan a las necesidades de las personas para que todos los circuitos administrativos y productivos funcionen. Si miramos a una empresa que fabrica, antes de hacer un organigrama, se tiene que mirar como estn organizados los artculos que fabrica (por proceso o por producto). Esto condiciona la forma en que se arma el organigrama y no al reves. En una clasificacin por proceso, son las cabezas de cada sector los responsables de lo que ocurre, generando que , cuando se precisan comunicar personas a un mismo nivel o interesados por un mismo producto ( camino rojo) en vez de hablar directamente entre s , se ascienda por su sector hasta el jefe del mismo, este se comunique con el del otro sector hasta llegar al interesado ( lnea verde) . Lluego asciende nuevamente la respuesta, hasta volver a la parte interesada ( la info viaja por TE o mail) y casi siempre hay malos entendidos por el medio. En vez de seguir el camino rojo, se sigue el camino verde. Esto se llama EFECTO SILO. Cuanto ms personas y turnos hay, ms se acenta este efecto. No hay que olvidarse de la mxima del Coco Basile Yo paro a mis equipos los paro muy bien. Pero cuando empieza el partido se mueven. En las empresas pasa lo mismo, como las cosas son dinmicas, ms all de la estructura original definida en el organigrama, se precisa complementar esas actividades con los rendimientos esperados. Para luego ajustar en funcin de las evaluaciones de rendimiento, si se precisa modificar la estructura ( el organigrama) o las personas, o las pautas sobre las cuales estas se mueven. Para determinar las pautas de

comprometidas con los objetivos, la estrategia de la empresa. Definida la estrategia, vendrn los objetivos, su cuantificacin y comunicacin Luego la estructura pensada se ver si

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La estructura debe ser maleable y adaptable a las necesidades del mercado. Debe revisarse al menos 1 vez al ao. Se deben revisar las tareas de las personas, las responsabilidades y autoridades asociadas a su cargo. Esto lleva tiempo . Hay que ejercitarse en generar objetivos y revisar la performance de las personas, al menos 1 vez al ao. Pero esto rara vez ocurre. Entonces cuando se tiene que arrancar con implementaciones de prcticas Lean se revuelve el avispero porque aquellos temas, de los cuales hace rato que no se habla, por obligacin, salen a la luz. Y es cuando empiezan los cuestionamientos. Los procesos Lean son los catalizadores, de temas que vienen escondiendose bajo la alfombra . Y para que funcionen se pide revisar temas, prcticas y polticas, procedimientos internos, instrucciones y los paradigmas sobre los cuales se han basado muchas decisiones. Y como en el cuento del mono y las bananas, que ninguno de los animales, sabia muy bien porque no haba que tocarlas. Al no quedar nadie del grupo original, que haba sido mojado con agua fra, los que estan en ese momento, siguen obedeciendo reglas, pero sin saber el porque. As como el layout origina grandes problemas, el organigrama es el causal donde mueren las buenas intenciones de los que quieren cambiar. Y se manifiesta en la resistencia al cambio, porque hay personas que ocupan lugares que creen que esa tarea que estan haciendo es la razn de su puesto de trabajo. O ms an, la razn por las cuales ellos viven. Y como dice mi socio Jos Presa, lo feo es que se dan cuenta, que durante mucho tiempo han venido haciendo tareas que no agregan valor. Y verlas reflejadas en un mapa de valor, asocian que ellos como personas, al no agregar valor, no valen como individuos. A tenerlo en cuenta en la sensibilizacin a la hora de hacer cambios, porque sino habr muchos ofendidos con las nuevas prcticas y sern feroces opositores, a los cambios. Si lo hacemos , obtendremos grandes resultados.

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Obstculos a las tareas .- Puede el ejecutor reconocer los insumos ( recursos materiales, de personas, asesoramiento, informacin) que se precisan para las tareas a realizarse? .- pueden hacerse las tareas sin que sean obstaculizadas por otros sectores, otras prioridades? .- son lgicos los flujos de trabajo y los procedimientos? .- hay mltiples lineamientos y todo es urgente?

Especificaciones de la actividad .- existen normas, procedimientos e instrucciones a seguir? .-conocen los ejecutores los productos deseados ( resultados, servicios, productos en s) y las normas de la actividad que se deben alcanzar? .- consideran los ejecutores que las normas de rendimiento y objetivos propuestos son alcanzables con los recursos otorgados ( tiempo, personas, dinero)?

Capacidad y conocimiento Los ejecutores estn preparados para llevar las tareas ( en conocimiento y capacidad)? .- conocen los ejecutores las razones del porque es importante la actividad que se les pide? La retrasmiten a su grupo de trabajo? Facultades personales Quienes deben realizar las tareas, estn fsica, mental y emocionalmente capacitados para hacerlas y soportar las consecuencias ( positivas y negativas)?

Informacin .- se recibe por parte del ejecutor toda la informacin necesaria al inicio, durante y el feedback sobre sus tareas? .- la informacin que recibe es: - Pertinente - Exacta - Oportuna - Concreta - Fcil de comprender?

Consecuencias efectos positivos y negativos que experimenta el ejecutor, al realizar el producto .- como las evalua el ejecutor y las personas que tiene a cargo? Justas, injustas, motivadoras, carente de desafos. :- las recompensas obtenidas ( monetarias y no retributivas) lo satisfacen a l y a su grupo? .- le dan ganas de ir por ms? .- que sucede cuando no se logran los objetivos?