MANUAL DE HABILIDADES GERENCIALES.

CONTENIDO. I. Los recursos humanos como una funcin gerencial.

II. Objetivos y funciones del rea de Recursos Humanos.

III. Reclutamiento, seleccin y contratacin de personal.

IV. Perfil deseado de candidatos.

V. Pasos posteriores a la seleccin de personal.

VI. Procedimiento general de nmina.

VII. Tcnicas de supervisin de personal.

1. Entrevista de seleccin. 2. Establecimiento de los estndares del puesto. 3. Enseanza de un nuevo puesto. 4. Entrevista sobre avance de trabajo. 5. Como mejorar el desempeo de los trabajadores. 6. Seguimiento al desempeo de los trabajadores. 7. Correccin del comportamiento problema. 8. Acciones disciplinarias. 9. Terminacin del contrato de trabajo.

10. Superacin de la resistencia al cambio. 11. Reconocimiento, como darlo. 12. Entrevista de evaluacin de desempeo. 13. Solucin de conflictos laborales. 14. Ayuda sobre problemas personales. 15. Manejo de quejas de los trabajadores. 16. Comunicacin con seguridad. 17. Escuchar con comprensin. 18. Temas selectos de relaciones laborales..

VIII. Mejoramiento de los mtodos de trabajo.

1. Fuente de mejoramiento de mtodos. 2. En donde se encuentran las oportunidades de mejoramiento. 3. El desglose de tareas. 4. Grficas de flujo de trabajo. 5. Cmo se hace una grfica de flujo de trabajo. 6. Preguntas pertinentes para descubrir nuevos mtodos. 7. Economa de movimientos.

IX.- Higiene del trabajo y seguridad industrial.

1. Definicin.

2. Acciones de anticipacin, reconocimiento, evaluacin y control.

3. Normas de Higiene y Seguridad Industrial.

X.- Como obtener una mejor calidad.

1. El concepto degaranta de control de calidad.

2. Como incrementar el inters de los trabajadores por la calidad.

3. Por qu cometen errores los trabajadores?

4. Cmo adiestrar a los trabajadores para mejorar la calidad.

ANEXOS

A. Buenas prcticas de manufactura relativas al personal, exigidas por la Secretaria de Salud . B. Resumen de la norma oficial NOM 004-STPS-1999 relativa a sistemas de proteccin en maquinaria y equipo.

C. NOM002-STPS-2000 relativa a condiciones de seguridad, prevencin, proteccin y combate de incendios.

D. Resumen de la norma oficial NOM-017-STPS-2001, relativa a equipo de proteccin personal.

E. Reglamento interior de trabajo.

TCNICAS DE SUPERVISIN.

La persona que llega a un puesto de Supervisor, pronto descubre que sus nuevas responsabilidades exigen tareas y habilidades muy diferentes a las que se piden cuando no tena subordinados.

Por lo general un Supervisor alcanza, gracias a la experiencia, los conocimientos y habilidades necesarias para desempear bien los aspectos tcnicos de su trabajo.

Supervisar a otros suele ser una experiencia nueva para la mayora de la gente. Este puesto es difcil debido a la complejidad y exigencias de la organizacin misma, el papeleo administrativo, los sindicatos, la ley federal del trabajo, y la necesidad continua de comunicarse con eficiencia.

Son las reas de comunicacin e interaccin con otras personas las ms crticas, la que ponen a prueba la habilidad del Supervisor para manejar, en forma ptima, su puesto.

Muchos supervisores, an cuando posean suficientes habilidades tcnicas, la inteligencia, el deseo y la capacidad para llenar el puesto, demuestran un desempeo inferior por faltarles el conocimiento y las habilidades necesarias para supervisar trabajadores.

Es posible encontrar en cualquier organizacin supervisores con poca preparacin para ejercer su funcin, ya sea por ser demasiado autoritarios o demasiado permisivos. Hay otros, incluso, que actan con mucha insensatez y an as obtienen resultados. Sin embargo, existen notables diferencias entre corregir un problema temporalmente y el resolverlo a largo plazo.

La experiencia ha demostrado que las soluciones a largo plazo provienen de cambios positivos en el comportamiento de todos los integrantes de una empresa. En situaciones problema, la manera ms adecuada de

mejorar el desempeo de los trabajadores, a largo plazo, ha sido, sin duda, el resultado de concentrarse en cambiar el comportamiento.

Lo anterior libera al supervisor de la ardua tarea, que adems roba mucho tiempo, de corregir un problema una y otra vez. Adems conduce a la creacin de grupos de trabajo caracterizados por una moral elevada y por niveles superiores de desempeo.

TCNICAS DE SUPERVISIN.

I. Establecer el clima de las relaciones humanas a nivel departamental .

II. Dar forma a las actitudes que impulsan a los empleados a tener un mejor desempeo en su trabajo.

III. Interpretar y aplicar las normas de la compaa, las especificaciones y las rdenes de trabajo.

IV. Adiestrar a los nuevos empleados y dar instrucciones a los antiguos para que trabajen con seguridad y eficiencia.

V. Asesorar y disciplinar al personal a su cargo

VI. Iniciar o recomendar acciones del personal como ascensos, transferencias, aumentos de salarios o despidos.

VII. Planear y mantener los programas de tiempo y de trabajo.

VIII. Ajustar y mejorar los procedimientos de trabajo utilizando sus conocimientos acerca de las capacidades de las mquinas y equipos.

IX. Tomar las disposiciones necesarias para obtener una buena calidad en los productos o servicios que estn bajo su responsabilidad.

X. Coordinar las actividades de su departamento de modo que puedan satisfacer las metas de la rentabilidad esperada.

TCNICAS DE SUPERVISIN

1.- Enfocarse en el problema, asunto o comportamiento, no en la persona.

Enfoque incorrecto: Juan, ltimamente me has demostrado lo flojo que sueles ser.

Enfoque correcto: Juan, me preocupan tus ausencias frecuentes. Crean muchos problemas a nuestro departamento. Necesitamos encontrar una solucin.

2.- Mantener la auto-confianza y auto-estima del trabajador

Enfoque incorrecto: Pepe, hacer la estructura de un stand es un trabajo muy difcil, mucha gente falla aqu, vamos a ver si t lo puedes hacer bien

Enfoque correcto: Pepe, me he informado que hiciste un trabajo estupendo en el Almacn, creo estar en lo correcto al pensar que no habr dificultades para que tengas xito aqu.

3.Mantener relaciones constructivas entre el supervisor y el trabajador

Enfoque incorrecto: Pedro, tu eres el responsable del departamento B por qu permites tanto desperdicio de material?

Enfoque correcto: Pedro, necesitamos reunirnos la semana entrante para ver como podemos reducir el desperdicio de material en el departamento B. Por qu no piensas en este problema y me das tus ideas al respecto el prximo lunes?

Sobre la estructura bsica se construyen las acciones clave que se deben tomar en el ejercicio la supervisin. Para cada rea donde suele actuar el supervisor, existen varias acciones clave, que son el resultado de mtodos probados de supervisin en muchas empresas.

Seguir estas acciones clave garantiza la buena comunicacin con los subordinados y promueve la implantacin de un clima laboral, en donde la confianza, el respeto y el trato justo se fincan como slidos cimientos para construir una cultura de productividad y excelencia en el trabajo.

ENTREVISTA DE SELECCIN DE PERSONAL.

1. Haz una lista de los resultados se esperan para que el puesto sea productivo.

2. Define los requisitos necesarios para llenar el puesto.Qu requisitos especficos necesitara reunir una persona para alcanzar cada uno de los resultados de la lista que elaboraste?

3. Revisa el Currculum y la solicitud de acuerdo con los requisitos necesarios para llenar el puesto. Recuerda que en la mayora de los casos el solicitante ya fue entrevistado y evaluado por el departamento de recursos humanos, as es que realiza una entrevista orientada a conocer mejor al nuevo colaborador. En qu reas parece estar ms capacitado? En qu reas

parece no estarlo? Cules han sido sus logros?.Por qu buscaba empleo?. Qu compromisos puede hacer contigo?.

1. Genera una atmsfera amistosa.

Ejemplo: Mario, es un placer tenerte aqu. Toma asiento por favor. Tuviste alguna dificultad para dar con nosotros?

2. Formula preguntas abiertas profundizando un poco ms cuando necesites informacin adicional.

Ejemplo Hblame un poco ms de tu ltimo puesto Qu fue lo que ms te agradaba y lo que menos? Por qu? Cules son los principales problemas a los que te enfrentaste? Cmo los resolviste? Qu clase de supervisor tuviste? Con qu tipo de supervisor trabajas mejor?Cules consideras que son tus mejores cualidades como trabajador?

3. Habla de la Compaa y del puesto cuando pienses que el solicitante es el adecuado.

Ejemplo: Bien, Mario creo que has sido muy franco y creo entender tus habilidades. Ahora djame hablarte sobre el puesto. De sus cosas buenas y de sus inconvenientes; djame hablarte tambin de nuestra Compaa.

4)Termina con una nota positiva y una accin especfica de seguimiento. Ejemplo: Te agradezco los datos que me has dado. Tienes buenos antecedentes para este puesto. Tengo que entrevistar a otras dos personas maana, as es que para el viernes te comunicaremos nuestra decisin.

ESTABLECIMIENTO DE LOS ESTNDARES DEL PUESTO.

El supervisor, al igual que un entrenador deportivo tiene que motivar a su gente para que al cumplir las metas de su desempeo individual, quede asegurado el xito del grupo. Esta motivacin solo es posible cuando se han fijado estndares claros para los trabajadores, cuando el supervisor fija prioridades y cuando controla el desempeo de los trabajadores con base en estos estndares. Estas son las acciones clave para el establecimiento de los estndares del puesto:

1. Explica las tareas de cada puesto y cmo se relacionan con el desempeo del grupo como un todo. Ejemplo: Juan tu principal tarea es asegurar que cada canasto de piezas contenga 5 engranes y un tablero de montaje antes de colocarlo en la banda transportadora que va a Ensamblado. Si a un ensamblador le hace falta una parte tendr que regresarse hasta el inicio de la lneas donde tu ests.. Por esto tu puesto es importante para el xito de nuestro grupo

2. Establece los estndares del puesto. Ejemplo: Bien, Juan, veamos los pasos especficos incluidos en tu puesto. Primero. verifica que ninguno de los engranes de la caja tenga dientes rotos o faltantes. Luego checa que tus primeros 50 canastos estn limpios. Colcalos junto a la banda transportadora, pon los engranes en el canasto, acomdalos por tamao dejando el ms grande en el fondo. Luego coloca el canasto sobre la banda transportadora

Medir tu desempeo revisando las hojas de especificacin que los ensambladores me entregan al final del turnoEspero que en tu primer mes en el puesto no tengas ms de 8 hojas de verificacin crticas por semana.Nos veremos para revisar tu desempeo en una semana.

3. Fija las prioridades del puesto. Ejemplo: Fijemos algunas prioridades, Juan. Si encuentras ms de tres engranes defectuosos en cualquiera de las 5 cajas, tu primera prioridad es informar a Manufactura. Luego infrmame a m personalmente. Despus vuelve a revisar cada caja de engranes Tu prioridad No 2 es informarme si

ms de dos canastos de refacciones estn sucios. Finalmente, antes de comenzar ve a Manufactura y consigue engranes para sustituir los que salieron defectuosos.

4) Fija una fecha para una revisin del avance, previa a la formal. Ejemplo: La semana que entra me reunir contigo para revisar tus prioridades y estndares para asegurarnos de que no ests teniendo dificultades en el proceso y que no ests muy alejado de los estndares. Vendr el jueves a las 16.30.

ENSEANZA DE UN NUEVO PUESTO.

1) Comprueba que el trabajador tiene el conocimiento de los pasos necesarios para cumplir con el puesto. 2) Comprende que es normal que el trabajador est ansioso por demostrar su habilidad para desempear el puesto 3) Dile al trabajador en cules reas del puesto requiere usar el criterio propio y cules requieren ser realizadas al pie de la letra. 4) Asegrate de que el trabajador ha comprendido tus instrucciones. 5) Trata de prever los problemas potenciales y advierte al trabajador acerca de aquellos que pueden surgir.

1.- Describe paso a paso como realizar el trabajo.

Ejemplo: Leticia, voy a describir cada uno de los pasos que necesita seguir una operadora de terminal de datos para cumplir con tu puesto satisfactoriamente. Los voy a describir en orden y te voy a sugerir la mejor forma de manejar cada paso

2.- Demuestra el trabajo en pasos concretos.

Ejemplo: Bien, para introducir un reporte de servicio en la computadora, el primer paso es enlazar la terminal con el sistema. (Se realiza el paso). El segundo paso es alimentar los datos. (Se ejecuta el paso). El paso final es desenlazar la mquina (Se ejecuta el paso).

3.- Pide al trabajador que demuestre la secuencia y que la explique.

Ejemplo: Bien, ahora quiero que t ejecutes cada uno de los pasos. Primero enlaza la maquina en la forma que yo lo acabo de hacer pero usando tu propia identificacin y veme diciendo en voz alta lo que ests haciendo como si me lo estuvieras enseando

4.- Proporciona retro-informacin, mostrando paciencia y elogiando al trabajador.

Ejemplo: Eso estuvo bien, excepto que marcaste una G en lugar de una S. No hay nada de que preocuparse, retrocede y al poner la letra correcta el error se borra. Bien ves lo fcil que es corregir un error?

5.- Establece un tiempo para revisin.

Ejemplo: Lo ests haciendo muy bien. Ahora te voy a dejar programar estas formas sola. Si tienes preguntas estar en mi oficina. Regreso en una hora para ver como vas

ENTREVISTA SOBRE AVANCE DEL TRABAJO

Es necesario verificar el avance de los trabajadores hacia la consecucin de los objetivos deseados. Para implementar esto se requiere hacer una revisin del avance del trabajo.

Lo anterior permite al Supervisor darse cuenta como se manejan las responsabilidades en las reas clave que debe cumplir el trabajador

1.- Fija una hora de la junta por adelantado y explica su propsito.

Ejemplo: Mara, necesitamos darnos tiempo maana para revisar como vas con tu nuevo puesto. Necesito tu evaluacin sobre tu avance del trabajo, y saber si tienes alguna inquietud con respecto al mismo. Qu te parece maana a las 4 en mi oficina?

2.- Pide al trabajador su evaluacin del avance y escchalo.

Ejemplo: Mara, empecemos con un recuento acerca de cmo te sientes con el nuevo trabajo. En qu reas te sientes satisfecha y en cules no?

3.- Proporciona retro-informacin positiva en donde observes avance.

Ejemplo: Bien, ese es un buen resumen de la situacin. Estoy de acuerdo contigo en que el incremento de tu velocidad es muy satisfactorio. Me agradan mucho esa clase de avances

4.- Concntrate en resolver problemas clave y en revisar prioridades.

Ejemplo: Ahora bien, comentaste que tu velocidad disminua porque la gente viene directamente contigo, en lugar de acudir con su supervisor. As es que voy a mandar un escrito para recordar como programamos nuestro trabajo. Mientras tanto, t concntrate en la necesidad de incrementar tu precisin y velocidad.

5.- Termina con un acuerdo sobre la situacin actual y las metas especficas para el futuro.

Ejemplo: Bueno, ests un poco atrasada con respecto al calendario que acordamos, pero entiendo porqu. Ahora hemos acordado que alcanzaramos nuestras metas para el prximo jueves. de acuerdo?

COMO MEJORAR EL DESEMPEO DE LOS TRABAJADORES.

Los supervisores ya no pueden tener xito simplemente tratando de convertirse en unos superdotados. Necesitan preocuparse por el desempeo de sus trabajadores, tratando de supervisarlos en la misma forma en que les gustara ser supervisados por sus gerentes. Para lograr lo anterior, el supervisor debe :

Asumir la responsabilidad por el desempeo de su grupo de trabajo. Fijar estndares y luego verificar sistemticamente el desempeo de los trabajadores contra esos estndares

Sigue estos cuatro consejos para hacer que tu trabajo como Supervisor sea efectivo. Utilzalos para evaluar tus propias fortalezas y debilidades, antes de aplicar los cuatro puntos clave para el mejoramiento del desempeo de los trabajadores:

1. La clave para motivar a la gente es hacer que se motive a s misma. 2. La supervisin constante produce un desempeo constante. 3. Trtalos como voluntarios, como miembros de un equipo, no como sirvientes. 4. Define sus estndares y obtn confirmacin de los mismos.

1.- Programa una junta con el trabajador y discute el problema de desempeo que te preocupa.

Ejemplo: Beto, me gustara reunirme contigo maana y hablar de desempeo. Me preocupan algunas cosas respecto a la calidad de nuestros productos y ya que t probablemente ests ms enterado de esto, me gustara conocer tus ideas para ver como podemos mejorarla. Pinsalo hoy y lo platicamos maana

2.- S positivo y amistoso. Busca activamente las ideas del trabajador durante la discusin y escchalas. Ejemplo Bien, siento que hay un problema y espero que a ti te guste ver los problemas como oportunidades.

3.- Llega a un acuerdo definiendo las acciones especficas de cada uno:

Ejemplo: Me gusta mucho tu idea sobre las revisiones peridicas de calidad. Por qu no preparas un calendario para las revisiones y me dejas ver quin puede hacerlas?. Te dar el nombre maana para echar a andar esto

4.- Fija una fecha especfica de seguimiento para verificar el avance.

Ejemplo: Si comenzamos pasado maana las revisiones, podremos saber como estn funcionando en 7 das. Me reunir contigo jueves 27 a las 2. 30 de la tarde, para ver como vamos.

SEGUIMIENTO AL DESEMPEO DE LOS TRABAJADORES.

Si el Supervisor, a pesar de haber seguido las acciones del punto anterior, descubre que el desempeo del trabajador no ha mejorado, qu debe hacer?. Primero debe prepararse y anticipar claramente las acciones disciplinarias que se implementarn en caso de que el desempeo no mejore.

Cuando un supervisor est evaluando la posibilidad de tomar acciones disciplinarias debe considerar stas como un proceso continuo de asesora, el cual es su propia responsabilidad. El objetivo de la disciplina es corregir, no castigar. Es el resultado inevitable de un desempeo inferior.

1) Revisa la discusin previa y define el problema como falta de avance desde entonces. Ejemplo: Juan, hace nueve das estuvimos de acuerdo en reunirnos hoy, para revisar tu desempeo con relacin al problema de calidad. No me parece que hayamos avanzado mucho y me preocupa.

2) avanzado.

Pide la opinin del trabajador con respecto al porqu no ha

Ejemplo: Cul consideras que sea la causa por la que no ha habido avance desde nuestra ltima discusin

3)

Discute qu soluciones son necesarias para asegurar el avance.

Ejemplo: Tenemos muchos problemas y realmente necesitamos resultados. Qu pasos especficos sugieres dar para obtenerlos?

4) Si vas a tomar acciones disciplinarias indica las razones por las cuales se van a tomar y en qu consistirn. Ejemplo: Juan, hemos discutido esto antes y los estndares del grupo estn siendo afectados. Mi responsabilidad es asegurar que cumplamos con estos estndares. Si no puedes contribuir lo suficiente, lo primero que suceder es que recibirs una amonestacin por escrito. Si eso no produce resultados, el siguiente paso ser tu suspensin sin goce de sueldo

5)

Llega a un acuerdo respecto a un plan de accin.

Ejemplo: Bien, Juan, hemos llegado a un acuerdo respecto a los pasos especficos para obtener resultados en la prxima semana. Vamos a juntarnos

el mircoles a las 3, para ver si ambos estamos satisfechos de haber alcanzado nuestras metas.

6) puesto.

Expresa tu confianza en que el trabajador puede cumplir con el

Ejemplo: Juan, realmente creo que t puedes lograrlo si te lo propones. Si hay algo en lo que yo te pueda ayudar, hzmelo saber

CORRECCION DEL COMPORTAMIENTO PROBLEMA.

Distinguir cuando la conducta de un trabajador se ha convertido en un problema para la empresa es una tarea difcil y requiere mucha atencin por parte del Supervisor. No debe ignorarse, por ningn motivo, un comportamiento problema. De lo contrario, los trabajadores se darn cuenta que el supervisor est permitiendo que se violen las reglas y se disminuyan los estndares. En cuestin de poco tiempo otros miembros del grupo probablemente comenzarn a disminuir sus propios estndares.

El secreto para resolver con xito el comportamiento problema con un trabajador consiste en corregir este comportamiento sin daar la relacin con ste.

1) Calmadamente identifica el problema y explica por qu te preocupa y expresa tu deseo de cambio.

Ejemplo: Memo, tu nivel de ausentismo es demasiado elevado como para que puedas tener xito en tu trabajo. Afecta nuestra capacidad para ajustarnos a los programas, y supera el nivel de ausentismo establecido para los trabajadores de mi grupo. Tratemos de encontrar una solucin a este problema

2) Busca y escucha las razones del trabajador por su comportamiento.

Ejemplo:: Memo, primero dime a qu se debe este incremento reciente en tus faltas al trabajo

3)

Pide las ideas del trabajador para resolver el problema.

Ejemplo: Qu soluciones sugieres para resolver el problema? Cmo puedes incrementar tu asistencia hasta el nivel esperado?

4)

Ofrece tu ayuda como Supervisor al trabajador.

Ejemplo: Eres un miembro de mi equipo y como Supervisor te ayudar en lo que sea posible, pero es una responsabilidad tuya encontrar una solucin definitiva

5) Llega a un acuerdo con respecto a un plan de accin y fija una fecha para revisar el avance.

Ejemplo:: Te has comprometido a salir ms temprano de tu casa . Parece que con eso ser suficiente para que llegues temprano. Cuento con que saldrs adelante. Nos reuniremos en dos semanas, el martes 30 a las dos de la tarde para ver si la solucin funcion

ACCIONES DISCIPLINARIAS.

Un supervisor considera la necesidad de acciones disciplinarias como algo serio. Esto involucra el confrontarse con el trabajador con el cual se ha reunido por lo menos una o dos veces, debido a un comportamiento que no ha sido resuelto. En este momento, ya que el supervisor estableci que habra acciones disciplinarias en caso de no darse el cambio, debe actuar. Si no lo hace, se arriesga a perder tanto su liderazgo como su autoridad.

Al implantar las acciones disciplinarias, el supervisor debe recordar que el objetivo no es castigar, por el castigo mismo, sino convencer al trabajador que cambie su comportamiento o su bajo nivel de desempeo.

1. Plantea el problema y refirete a tus plticas previas. Ejemplo: Juan, quiero hablar contigo acerca del problema de calidad. Ya lo hemos discutido dos veces, as es que no creo que necesitemos entrar en detalles otra vez

2. Pregunta las razones por las que no ha habido cambio. Ejemplo: No he visto cambio desde nuestra ltima junta. Me pregunto por qu no ha habido avance

3. Describe la accin disciplinaria que tomars y el porqu la ests tomando. Ejemplo: Como te dije en nuestra ltima junta, el que no hayas podido resolver este problema est afectando los objetivos de nuestro grupo de trabajo. He escrito una amonestacin que te entrego ahora. Una copia de ella ir a tu expediente personal. Quiero asegurarme que comprendes el por qu estoy tomando esta medida. Quiz t me lo puedas decir con tus propias palabras

4. Define los pasos especficos para resolver el problema. Ejemplo: Veamos si podemos ponernos de acuerdo en los pasos que necesitamos tomar para resolver este problema de una vez por todas

5. Confirma al trabajador tu inters y apoyo. Ejemplo: No quiero que pienses que eres la nica persona que ha requerido de acciones disciplinarias de mi parte. No lo eres. Pero si quiero que comprendas la seriedad de la situacin y, tambin quiero que comprendas, porque es igualmente importante, que eres un miembro valioso de nuestro equipo de trabajo. Confo en que puedes corregir esto. Creme que te ayudar en lo que pueda.

TERMINACIN DEL CONTRATO DE TRABAJO.*

A ningn Supervisor le gusta despedir a un trabajador, sin embargo a veces es necesario hacerlo. Un trabajador cuyo desempeo es deficiente tiende, en general, a reducir el desempeo del grupo.

El Supervisor que no fija metas ambiciosas y que tampoco vigila que sus trabajadores cumplan con los estndares fijados, pronto perder el control del grupo al ejercer su liderazgo en forma equivocada.

Ya que la terminacin del contrato de trabajo no es una situacin frecuente en tu puesto de Supervisor, es sumamente importante que ests preparado para enfrentarte a ella cuando llegue.

La terminacin del contrato de trabajo tiene importantes implicaciones tanto legales como psicolgicas. Comprenderlas es estar preparado para esta tarea, que sin duda es desagradable pero a veces es necesaria.

Legalmente hay tres pasos que, como Supervisor, debes seguir cuando terminas el contrato con un trabajador para protegerte de posibles problemas legales, tanto a ti mismo como a la Compaa. Estos pasos son los siguientes:

1. Asegrate de haber discutido primero con el trabajador aquellas reas de desempeo que consideras deficientes.

2. Sigue cada una de las discusiones con un reporte escrito donde se definen las reas especficas de deficiencia discutidas, los niveles de desempeo esperados y los tiempos lmites especificados para que el trabajador alcance esos niveles de desempeo. Enva ese reporte al trabajador y una copia a su expediente. Asegrate de haber documentado todas las deficiencias con la claridad necesaria, y de que sean lo suficientemente serias pera ser consideradas como motivo de despido, de acuerdo a la Ley Federal del Trabajo.

3. Asegrate de conocer los procedimientos de terminacin de contrato de trabajo que sigue la Empresa lo suficientemente bien para que en caso de ser necesaria, puedas recibir la autorizacin de tus superiores para despedir a un trabajador.

4. Asegrate tambin de contar con la participacin del Departamento de Personal y coordina con ste la preparacin de los cheques finales de nmina y los arreglos necesarios para la separacin del trabajador involucrado

* Para tomar decisiones respecto a este tema consulta antes a Recursos Humanos para conocer las normas y polticas sobre el particular.

TERMINACIN DEL CONTRATO DE TRABAJO.

1. Explica que ests terminando el contrato debido a que las reas de deficiencias discutidas en el pasado no han sido corregidas.

Ejemplo: Paco, lo siento pero voy a terminar tu contrato. La razn es que no has cumplido con los niveles de desempeo que acordamos en nuestras reuniones del 4 al 12 de febrero, los cuales habamos estimado necesarios para que ejecutaras eficientemente tu puesto

2. Informa al trabajador la fecha de terminacin y sus planes para facilitar la transicin.

Ejemplo: Tu contrato termina hoy, al final del turno. No he mencionado esto a ninguno de tus compaeros de trabajo. Si prefieres que no sepan, conseguir la autorizacin con el personal de seguridad para que puedas regresar despus del trabajo y te lleves las cosas de tu casillero

3. Describe las condiciones de separacin.

Ejemplo: Nuestra poltica es pagarte la semana que tienes de fondo, dentro de una semana. El Departamento de Personal tendr listo tu cheque para esa fecha.

4. Escucha cuidadosamente la reaccin del trabajador y responde en una forma no defensiva.

Ejemplo Comprendo tus preocupaciones. Sin embargo ya sobrepasamos el punto de donde podramos regresar y componer las cosas, as es que manejemos esta difcil situacin de la mejor forma posible.

5. Concluye la entrevista de terminacin de contrato de trabajo con una nota positiva expresando confianza en el trabajador.

Ejemplo Yo creo que la raz del problema fue que tu cambio de domicilio a una ubicacin ms lejana te impidi llegar al trabajo con la puntualidad debida.. Creme que esta clase de situaciones pueden sucederle a cualquier persona. Lo importante ahora es que al buscar un nuevo trabajo lo hagas pensando en uno que est ms cerca de tu domicilio.

SUPERACION DE LA RESISTENCIA AL CAMBIO

Antes de comunicar una propuesta de hacer algo en forma diferente, analiza cuidadosamente en qu afectar ese cambio a los trabajadores que te reportan, tanto en el presente como en el futuro. Ponte en el lugar del trabajador y trata de prever las preguntas que te harn. En esta forma estars preparado para la mayora de las respuestas. La forma ms efectiva para superar la natural resistencia al cambio es, por supuesto, involucrar a la gente en el proceso de analizar dnde y por qu se necesita. Cuando se les involucra en este proceso la gente comprender la necesidad del cambio y entender mejor como les afectar.

1. Describe las razones por las que se requiere el cambio.

Ejemplo: A nosotros nos est costando ms producir nuestros productos que a nuestros competidores. Si no reducimos nuestros costos, la competencia nos sacar del mercado . 2. Establece los cambios especficos que se requieren.

Ejemplo: La mejor forma de reducir nuestros costos es aumentar la produccin por hora. Para hacer esto, vamos a dejar de producir el Producto A para enfocar nuestros esfuerzos al Producto B. Esto implica que tenemos que tener trabajadores con muchas habilidades, para que se puedan intercambiar entre lneas de productos. Tambin implica que vamos a hacer un tercer turno, con horarios rotativos.

3. Pide la reaccin del trabajador.

Ejemplo: Bien, ese es el plan bsico. Qu les parece? Dnde ven los puntos a favor y dnde tienen duda o preocupacin?

4. Aclara los malos entendidos y llena los vacos de informacin.

Ejemplo: Hablo en serio cuando digo que no habr recortes de personal. Hay muchos pedidos del Producto B y quien trabaje bien tendr su trabajo asegurado

5. Pide el apoyo del trabajador an cuando l no est de acuerdo con el cambio. Ejemplo: Entiendo su preocupacin de que el nuevo horario va a ser un poco complicado. S que esto los obliga a hacer muchos ajustes en su horario normal, pero quiero pedirles su apoyo aun cuando algunos de ustedes no estn de acuerdo con estos cambios. Sentimos que los problemas ocasionados por estos cambios son muy leves en comparacin con los que tendremos si no los hacemos. Necesitamos de su apoyo para hacerlos funcionar. Puedo asumir que contar con todos ustedes?

RECONOCIMIENTO, CMO DARLO.

Dar reconocimiento a los trabajadores es un elemento clave para su motivacin. Refuerza su autoestima y les da una confianza adicional para alcanzar niveles ms altos de desempeo. Si no se reconoce a ese grupo de trabajadores, que no sobresalen por su extremada competencia, es dejar de aprovechar una excelente oportunidad para incrementar la productividad del equipo. Antes de dar un reconocimiento a un trabajador debes tomar en cuenta dos aspectos:

1.- No elogies excesivamente el buen desempeo. Evita decir: Ese es el mejor trabajo que se ha hecho por aqu, en mucho tiempo o eres un excelente trabajador, nadie ms podra haber hecho eso. Estas frases hacen creer al trabajador que lo ests manipulando y te restan credibilidad.

2.- No restes mritos al elogiar el buen desempeo.- Por otro lado, trata de no debilitar el elogio que des, con frase como pero o sin embargo. Por ejemplo, no debes decir algo como Juan, no tuviste ningn rechazo ayer, pero si fueras ms consistente, podras llegar a ser un mejor trabajador

1) Describe detalladamente el desempeo por el cual ests dando el reconocimiento y el por qu lo merece.

Ejemplo: Mara, eres una de las personas con las que realmente puedo contar. Consistentemente terminas veinte unidades por semana y adems tu rea de trabajo siempre est ordenada. Nunca escucho quejas sobre ti, ni de los otros supervisores ni de los otros trabajadores. Ese es el tipo de desempeo que facilita mucho mi trabajo.

(Nota: en este ejemplo, veinte unidades semanales no es un desempeo sobresaliente. Es el desempeo normal de una operadora entrenada. Ntese que lo que el supervisor dice es sincero y preciso).

2) Da reconocimiento expresando tu aprecio personal.

Ejemplo: Quiero que sepas que aprecio este tipo de desempeo. S que puedo contar contigo y como eres tan constante, yo puedo dedicar mi tiempo a los trabajadores nuevos. Ciertamente facilitas mi trabajo y reconozco realmente lo que t haces.

3) Ofrece tu ayuda para hacer el empleo del trabajador ms efectivo, satisfactorio y retador.

Ejemplo: Mara, existe alguna cosa que yo pueda hacer para que tu trabajo sea ms satisfactorio para ti o te presente un mayor reto?.

ENTREVISTA DE EVALUACIN DE DESEMPEO.

Evaluar el desempeo de un trabajador exige un verdadero compromiso para el supervisor. Es una herramienta muy valiosa para la empresa cuando es bien utilizada, pero puede acarrear confusiones cuando se usa incorrectamente. Por esta razn la evaluacin de desempeo debe hacerse con objetividad y consistencia.

1) Busca la opinin del trabajador sobre el desempeo general desde su ltima evaluacin.

Ejemplo: Susana, por qu no me das tu opinin acerca de tu desempeo en general desde nuestra ltima evaluacin? dnde piensas que te esta yendo bien? sientes que hay reas en las cuales podras mejorar?

2) Da reconocimiento por los logros desde la ltima evaluacin.

Ejemplo: Estoy impresionado con tus ndices de calidad. Tu porcentaje de rechazos es el ms bajo de todo el grupo. Esto es un gran logro

3) Especifica una o dos reas de mejora, pide confirmacin y sugerencias.

Ejemplo: Mencionaste la necesidad de ser ms puntual. Estoy de acuerdo contigo en eso. Tambin pienso que tal vez sera bueno que aumentaras tu velocidad. Ahora bien, cules consideras que podran ser algunos pasos que podramos dar para aumentar tu eficiencia en estas reas?

4) Resume el desempeo global para poner las cosas en perspectiva. Ejemplo: Bien, hemos descubierto dos reas en las que podras mejorar. Veamos todo completo en perspectiva, repasando en forma global tu desempeo

5) Termina con una nota de nimo. Ejemplo: Estoy contento con tu trabajo. Tengo inters en nuestra prxima evaluacin porque creo que tendrs un buen rcord durante los prximos seis meses.

[pic]

SOLUCIN DE CONFLICTOS LABORALES.

El ambiente de trabajo moderno es complejo y la mayora de la gente est sometida a diversos grados de presin. La presin tiene el potencial de crear conflictos. Cuando la gente est esforzndose por cumplir con fechas lmite y olvida las necesidades y objetivos de sus compaeros de trabajo, el resultado a veces es el conflicto.

Cuando surge un conflicto es importante resolverlo rpidamente. La mayora de los conflictos se pueden resolver fcilmente si el supervisor acepta

que existe un problema y se dedica a resolverlo junto con las personas involucradas.

1) Reconoce la existencia del conflicto y sugiere un enfoque conjunto para resolverlo.

Ejemplo: Tenemos un problema del cual ambos de ustedes estn concientes. Control de Calidad parece estar iniciando sus revisiones antes de que Montaje haya terminado completamente. El problema es que Control de Calidad siente que Montaje no se est moviendo lo suficientemente rpido y en Montaje estn tratando de revisar por s mismos la calidad para reducir los rechazos. Me gustara que los tres nos sentramos a discutir la forma de resolver este conflicto. 2) Enfoca la discusin sobre el impacto que el conflicto est teniendo en el desempeo. Ejemplo: Primero, me gustara escuchar sus opiniones sobre el impacto que el problema esta teniendo en el desempeo y qu pasar si no lo resolvemos 3) Juntos lleguen a soluciones que resuelvan el conflicto y mejoren el desempeo .Ejemplo: Veamos algunas formas de manejar este problema en el futuro 4) Pide que se comprometan a apoyar la solucin.

Ejemplo: Ahora bien, si ha de funcionar esta solucin ambos van a tener que apoyarla. Se comprometen a intentarla durante las prximas dos semanas?. 5) Fija una fecha de revisin para asegurar que el conflicto haya sido resuelto. Ejemplo: Dentro de una semana nos vamos a reunir a la misma hora, dos de la tarde, para ver si est funcionando nuestra solucin

[pic] AYUDA SOBRE PROBLEMAS PERSONALES.

Desde el punto de vista organizacional sera ideal que los trabajadores pudieran mantener separada su vida del trabajo de la del hogar. Desgraciadamente esto no sucede. Un trabajador invariablemente trae a la empresa sus gozos y sus penas. En la misma forma sale de su trabajo sintindose bien o mal segn como le haya ido en el da. Esto es natural pues las altas y bajas ocasionales son normales, por ello muchos Supervisores no intervienen en las vidas personales de sus trabajadores.

Solamente en aquellos casos en que el Supervisor observe un marcado cambio en el comportamiento del trabajador, que pueda afectar el desempeo de ste, aqul debe intervenir por el bien del grupo. Desde luego, debe de evitar los siguientes riesgos, antes de intervenir en el problema personal de un subordinado:

1.- No dar un mal consejo. Si el problema debe de venir de un profesional acreditado, lo debe reconocer y comunicarlo as.

2.- No poner en riesgo la relacin de trabajo. Si llevas una buena relacin de trabajo con el subordinado, un mal consejo puede daar esta relacin.

3.- No involucrarse de ms. Si eres demasiado compasivo te arriesgas a dedicar un tiempo excesivo a estos problemas hasta el punto de afectar tu propio desempeo como Supervisor. Una forma de minimizar este riesgo es enfocarte nicamente en el desempeo actual y futuro del puesto.

1)Escucha cuidadosamente y con simpata. Ejemplo: Parece difcil. Explcame brevemente la situacin para ver si te puedo ayudar 2) Comunica inters genuino.

Ejemplo: Parece que es un problema que exige atencin inmediata. Has pensado hablar con alguna trabajadora social? 3) Describe lo que puedes y lo que no puedes hacer.

Ejemplo: Yo no estoy realmente calificado para darte el tipo de ayuda que necesitas, pero en el departamento de personal podrn recomendarte alguien que s est capacitado. Te sugiero que vayas hoy mismo 4) Mantn en el trabajador la responsabilidad de resolver el problema.

Ejemplo: Te ayudar en lo que pueda, pero tienes que enfrentarte al problema t mismo y resolverlo antes de que se vuelva ms serio

5)

Acuerda un plan de accin.

Ejemplo: Bien, hoy vas a llamar al Departamento de Personal para que haga alguna recomendacin. Me gustara saber cuando va a quedar el problema bajo tu control. Llmame una vez que hayas contactado a la trabajadora social MANEJO DE QUEJAS DE LOS TRABAJADORES.

El supervisor debe ser receptivo a las quejas de los trabajadores, pues esto le establecer un sistema de informacin que proporcionar los datos precisos y necesarios para supervisar con efectividad. Si los trabajadores sienten que el supervisor no es receptivo a las quejas, pueden pensar que tampoco est interesado en obtener otro tipo de informacin, la cual pueda ser importante para el buen desempeo de su grupo de trabajo. En el manejo de las quejas el reto est en buscar el equilibrio necesario entre la sana actitud de estar abierto a la queja y crtica honesta y la equvoca actitud de convertirse en el depositario de los problemas de todos los trabajadores en la organizacin.

1)

Evita la respuesta hostil o defensiva.

Ejemplo: Me gustara escuchar todo lo que tienes que decir acerca de ese asunto

2)

Obtn una descripcin completa de la queja y escucha con atencin.

Ejemplo: Por qu no comienzas desde el principio?. Trata de decirme todo lo que piensas est contribuyendo al problema

3) Reconoce los sentimientos del trabajador y hazle saber que lo has comprendido. Ejemplo: Escucho lo que me ests diciendo y me ha quedado claro por qu ests molesto 4) Calmadamente expresa tu posicin al respecto.

Ejemplo: Creo que podemos resolver el problema, pero, en atencin a los dems involucrados, vamos a tener que hacerlo por pasos, uno a la vez. 5) Fija una fecha especfica de seguimiento.

Ejemplo: Voy a hablar con mi jefe y el supervisor del otro turno. Me comunicar contigo el mircoles por la tarde

[pic]

COMUNICACIN EFECTIVA.

El objetivo del Supervisor es lograr resultados en su grupo de trabajo y ello hace resaltar la importancia que tiene el hecho de comunicarse con claridad.

Un buen Supervisor se forma el hbito de que su forma de comunicar se oriente a motivar a los trabajadores a su cargo, en lugar de confundirlos o de crear resentimientos. Si el supervisor puede comunicar, con claridad, los mensajes que tiene que dar, podr hacerlo con confianza.

1)

Debes ser directo e ir al grano

Ejemplo: Mara, tengo que hablar contigo acerca del nmero de errores existentes en el reporte de inventario 2) Muestra reconocimiento, respeto y consideracin con la persona con la que te ests comunicando. Ejemplo: (Pidindole a alguien que venga a trabajar en da festivo). Estoy consciente de que esto te puede causar algn inconveniente en tu vida personal, pero de verdad necesito que nos ayudes con lo programado para semana

3)

Concntrate en lo especfico y evita dar juicios personales.

Ejemplo: Jess, la forma en la que ayudaste a Jos a organizar el flujo de trabajo de la unidad de datos ha acelerado bastante los reportes. Te lo agradezco mucho. 4) Explica tus propias reacciones.

Ejemplo: Carlos, cada vez que tenemos una junta de trabajo, tu haces preguntas antes de que yo acabe de hablar. Esto hace que las juntas se prolonguen e irrita a algunos de tus compaeros de trabajo. Yo tambin me molesto porque generalmente voy a cubrir lo que tu me preguntas, pero no me das oportunidad de hacerlo. Te agradecera que en lo futuro esperes a que yo termine. Entonces estar ms dispuesto a resolver todas las dudas que yo pudiera tener. Convirtela en una discusin en dos sentidos. Ejemplo: Qu pueden ustedes sugerir para mejorar la seguridad en su rea de trabajo?

[pic]

17. ESCUCHAR CON COMPRENSIN

Hoy en da, casi todas las instituciones de enseanza media u superior ofrecen cursos sobre como hablar en pblico.

Es comprensible que se dedique tanta atencin a la oratoria. Lo que s es difcil de entender, no obstante, es la ausencia de cursos sobre Como escuchar con efectividad, siendo que escuchar es el tipo de comunicacin ms empleado en un da normal de trabajo.

Los psiclogos han estimado que la persona comn, en un da cualquiera, pasa el 42% de su tiempo escuchando, el 32% hablando, el 15% leyendo y el 11% escribiendo. Y tambin han descubierto que se nos escapa el 85% de lo que omos.

Es por ello que escuchar bien es crucial para el buen desempeo de un Supervisor. Podra decirse que es un arte, al igual que comunicarse con seguridad. Y al igual que el hablar, es un proceso activo.

Qu implica el escuchar bien?. Primero que nada, debes or perfectamente lo que la otra persona est diciendo. En segundo trmino, hay que entender lo que te estn diciendo. Finalmente hay que recordar lo que te dijeron.

1) Invita al dilogo a travs del contacto visual y la expresin. Ejemplo: Juan. en este momento no dispongo de ningn medio para saber si te puedo ayudar. Para estar en posicin de hacerlo requiero hacerte algunas preguntas. Me permites? 2) Escucha atentamente, concentrndote en la persona y en lo que te est diciendo Ejemplo: Lo que tu me ests diciendo es que si te cambiamos de horario, tu puntualidad podra mejorar? 3) Busca clarificacin y confirmacin.

Ejemplo: Permteme un segundo. Me estoy confundiendo. Me puedes explicar eso con un poco de ms detalle?

[pic] LA LEGISLACION LABORAL . Debido a la interaccin tan estrecha que existe entre el Supervisor y sus subordinados, las relaciones laborales se construyen prcticamente a partir de ese nexo natural. Sin duda, es debido a esta relacin cotidiana que se define el perfil futuro del ambiente organizacional. Lo anterior quiere decir que las personas que ejercen funciones supervisoras son las que tienen en sus manos la posibilidad de construir relaciones laborales sanas. Es por esta razn que es muy conveniente que conozcan, en forma muy general, algunos preceptos laborales con objeto de manejar ms eficientemente estas relaciones. Algunos de los artculos ms relevantes de la Ley Federal del Trabajo, son los siguientes:

Artculo 3 El trabajo es un derecho y un deber sociales. No es artculo de comercio, exige respeto para las libertades y dignidad de quien lo presta y debe efectuarse en condiciones que aseguren la vida, la salud y un nivel econmico decoroso para el trabajador y su familia. Artculo 8 Trabajador es la persona fsica que presta a otra, fsica o moral, un trabajo personal subordinado. Para los efectos de esta ley se entiende por trabajo toda actividad humana, intelectual o material, independientemente del grado de preparacin tcnica requerida por cada profesin u oficio. Artculo 35 Las relaciones de trabajo pueden ser para obra o tiempo determinado o por tiempo indeterminado. A falta de estipulaciones expresas, la relacin ser por tiempo indeterminado.

Artculo 42 Son causas de suspensin temporal de las obligaciones de prestar el servicio y pagar el salario, sin responsabilidad para el trabajador y el patrn: La enfermedad contagiosa del trabajador. La incapacidad temporal ocasionada por un accidente o enfermedad que no constituya un riesgo de trabajo La prisin preventiva del trabajador seguida de sentencia absolutoria. El arresto del trabajador. El cumplimiento de servicios y desempeo de cargos sealados en el Art. 5 de la Constitucin. La designacin de los trabajadores como representantes en Juntas de Conciliacin, Comisin de Salarios Mnimos, Comisin para la Participacin de Utilidades y otros semejantes La falta de documentos que exijan las leyes y reglamentos, necesarios para la prestacin del servicio, cuando sea imputable al trabajador

LA LEGISLACION LABORAL

Artculo 46. El trabajador o el patrn podr rescindir en cualquier tiempo la relacin de trabajo, por causa justificada, sin incurrir en responsabilidad. Artculo 47. Son causas de rescisin de la relacin de trabajo, sin responsabilidad para el patrn:

Engaarlo el trabajador o en su caso el sindicato que lo hubiese propuesto o recomendado, con certificados falsos o referencias en las que se atribuyan al trabajador capacidad, aptitudes o facultades de que carezca. Esta causa de rescisin dejar de tener efecto despus de treinta das de prestar sus servicios el trabajador. Incurrir el trabajador, durante sus labores, en falta de probidad u honradez, en actos de violencia, amagos, injurias, o malos tratamientos en contra del patrn, sus familiares o del personal directivo o administrativo de la empresa o establecimiento, salvo que medie provocacin o que obre en defensa propia. Cometer el trabajador contra alguno de sus compaeros, cualquiera de los actos enumerados en la fraccin anterior, si como consecuencia de ellos se altera la disciplina del lugar en que se desempea el trabajo. Cometer el trabajador, fuera del servicio, contra el patrn, sus familiares o personal directivo o administrativo, alguno de los actos a que se refiere la fraccin 2 si son de tal manera graves que hagan imposible el cumplimiento de la relacin de trabajo. Ocasionar el trabajador, intencionalmente, perjuicios materiales durante el desempeo de las labores o con motivo de ellas, en los edificios, obras, maquinaria, instrumentos, materias primas y dems objetos relacionados con el trabajo. Ocasionar el trabajador los perjuicios de que habla la fraccin anterior siempre que sean graves, sin dolo, pero con negligencia tal, que ella sea la nica causa del perjuicio. Comprometer el trabajador por su negligencia o descuido inexcusable, la seguridad del establecimiento o de las personas que se encuentren en l. Cometer el trabajador actos inmorales en el establecimiento o lugar de trabajo. Revelar el trabajador los secretos de fabricacin o dar a conocer asuntos de carcter reservado, con perjuicio de la empresa. Tener el trabajador ms de tres faltas de asistencia, en un periodo de treinta das, sin permiso del patrn o sin causa justificada. Desobedecer al trabajador al patrn o a sus representantes, sin causa justificada, siempre que se trate del trabajo contratado Negarse el trabajador a adoptar las medidas preventivas o a seguir los procedimientos indicados para evitar accidentes o enfermedades.

Concurrir el trabajador a sus labores en estado de embriaguez o bajo la influencia de algn narctico o droga enervante, salvo que en ste ltimo caso exista prescripcin mdica. La sentencia ejecutoriada que imponga al trabajador una pena de prisin que le impida el cumplimiento de la relacin de trabajo y Las anlogas a las establecidas en las fracciones anteriores, de igual manera graves y de consecuencias semejantes en lo que al trabajo se refiere.

LA LEGISLACION LABORAL

El patrn deber dar al trabajador aviso escrito de la fecha y causa o causas de la rescisin. El aviso deber hacerse del conocimiento del trabajador, y en caso de que ste se negare a recibirlo, el patrn, dentro de los cinco das siguientes a la fecha de la rescisin, deber hacerlo del conocimiento de la Junta respectiva, proporcionando a sta el domicilio que tenga registrado y solicitando su notificacin al trabajador. La falta de aviso al trabajador o a la Junta, por s sola bastar para considerar que el despido fue injustificado.

Artculo 51. Son causas de rescisin de la relacin de trabajo, sin responsabilidad para el trabajador: Engaarlo el patrn o, en su caso, la agrupacin patronal al proponerle el trabajo, respecto de las condiciones del mismo. Esta causa de rescisin dejar de tener efecto despus de treinta das de prestar sus servicios el trabajador. Incurrir el patrn, sus familiares o su personal directivo o administrativo, dentro del servicio, en faltas de probidad u honradez, actos de violencia, amenazas, injurias, malos tratamientos u otros anlogos, en contra del trabajador, cnyuge, padres, hijos o hermanos. Incurrir el patrn, sus familiares o su personal directivo o administrativo, fuera del servicio, en los actos a que se refiere la fraccin anterior, si son de tal manera graves que hagan imposible el cumplimiento de la relacin de trabajo. Reducir el patrn el salario del trabajador.

No recibir el salario correspondiente en la fecha o lugar convenidos o acostumbrados. Sufrir perjuicios causados maliciosamente por el patrn, en sus herramientas o tiles de trabajo. La existencia de un peligro grave para la seguridad o salud del trabajador o de su familia, ya sea por carecer de condiciones higinicas el establecimiento o porque no se cumplan las medidas preventivas y de seguridad que las leyes establezcan. Comprometer el patrn con su imprudencia o descuido inexcusables la seguridad del establecimiento o porque no se cumplan las medidas preventivas y de seguridad que las leyes establezcan. Las anlogas a las establecidas en las fracciones anteriores, de igual manera graves y de consecuencias semejantes, en lo que al trabajador se refiere.

LA LEGISLACION LABORAL

Artculo 53. Son causas de terminacin de las relaciones de trabajo: El mutuo consentimiento de las partes. La muerte del trabajador. La terminacin de la obra o vencimiento del trmino o inversin del capital, de conformidad con los artculos 36, 37 y 38. La incapacidad fsica o mental, o inhabilidad manifiesta del trabajador, que haga imposible la prestacin del trabajo.

Artculo 56. Las condiciones de trabajo en ningn caso podrn ser inferiores a las fijadas en esta ley y debern ser proporcionadas de acuerdo a la importancia de los servicios e iguales para trabajos iguales, sin que puedan establecerse diferencias por motivos de raza, nacionalidad, sexo, edad, credo religioso o doctrina poltica, salvo las modalidades expresamente consignadas en esta ley.

Artculo 58. Jornada de trabajo es el tiempo durante el cual el trabajador est a disposicin del patrn para prestar su trabajo.

Artculo 60 Jornada diurna es la comprendida entre las seis y las veinte horas. Jornada nocturna es la comprendida entre las veinte y las seis horas. Jornada mixta es la que comprende periodos de tiempo de las jornadas diurna y nocturna, siempre que el periodo nocturno sea menor de tres horas y media, pues si comprende tres y media o ms, se reputar jornada nocturna.

Artculo 61. La duracin mxima de la jornada ser: ocho horas la diurna, siete la nocturna y siete horas y media la mixta.

Artculo 63. Durante la jornada continua de trabajo se conceder al trabajador un descanso de media hora, por lo menos.

Artculo 64. Cuando el trabajador no pueda salir del lugar donde presta sus servicios durante las horas de reposos o de comidas, el tiempo correspondiente le ser computado como tiempo efectivo de la jornada de trabajo.

Artculo 65. En los casos de siniestro o riesgo inminente en que peligre la vida del trabajador, de sus compaeros de trabajo o del patrn, o la existencia misma de la empresa, la jornada de trabajo podr prolongarse por el tiempo estrictamente indispensable para evitar esos males.

LA LEGISLACION LABORAL

Artculo 69. Por cada seis das de trabajo disfrutar el trabajador de un da de descanso, por lo menos, con goce de salario ntegro.

Artculo 71 Los trabajadores que presten servicios en da domingo tendrn derecho a una prima adicional de un 25 %, por lo menos, sobre el salario de los das ordinarios de trabajo.

Artculo 73. Los trabajadores no estn obligados a prestar servicios en sus das de descanso. Si se quebranta esta disposicin, el patrn pagar al trabajador, independientemente del salario que le corresponda por el descanso, un salario doble por el servicio prestado.

Artculo 74. Son das de descanso obligatorio: 1 de enero. 5 de febrero. 21 de marzo. 1 de mayo. 16 de septiembre. 20 de noviembre. 25 de diciembre. El que determinen las leyes en caso de elecciones ordinarias para efectuar la jornada electoral.

Artculo 134. Son obligaciones de los trabajadores:

Cumplir las disposiciones de las normas de trabajo que les sean aplicables. Observar las medidas preventivas e higinicas que se acuerden. Desempear el servicio bajo la direccin del patrn o de sus representantes, a cuya autoridad estarn subordinados en todo lo concerniente al trabajo.

MEJORAMIENTO DE LOS METODOS DE TRABAJO.

El mejoramiento de mtodos de trabajo es una de las funciones ms importantes del Supervisor, quien debe estar en bsqueda constante de ello. Dicho mejoramiento se define como cualquier cambio en la forma en que se estn haciendo las cosas y que produzca como resultado costos ms bajos, mayor satisfaccin del personal o mejor calidad en el producto terminado.

El mejoramiento de mtodos es, simplemente, el uso organizado de la mente para encontrar mejores formas de realizar el trabajo. Solo se necesita lpiz, papel, sentido comn, paciencia e ingenio.

Ms especficamente, en el mejoramiento de mtodos el Supervisor coloca una operacin o una manera dada de realizar alguna tarea, bajo estrecha supervisin y anlisis.

La mejora de mtodos equivale a poner la operacin bajo el microscopio con objeto de analizarla y eliminar todo paso innecesario para encontrar el mtodo ms rpido y conveniente para realizar cada uno de los pasos que son indispensables.

El mejoramiento de mtodos adopta muchas formas. Algunas veces se le llama simplificacin de trabajo, estudios de tiempos y movimientos, anlisis de operaciones, ingeniera de mtodos, reduccin de desperdicios o economa de movimientos.

El mejoramiento de mtodos se inicia, por lo general, mediante la observacin y registro de cada detalle de una tarea y analizando, a continuacin, el registro tratando de encontrar mejores formas de realizar esta tarea.

El Supervisor debe preocuparse por el mejoramiento de mtodos porque siempre tiene una presin para que obtenga mayor y mejor produccin a menor costo. La mejora de mtodos u otras tcnicas semejantes son la forma ms segura de aumentar las utilidades para la Compaa y para mejorar salarios y condiciones de trabajo.

Una vez que los mtodos son mejorados, las cosas se facilitan para el Supervisor, pues necesita pasar menos tiempo explicando por qu hubo retrasos, por qu aumentaron los costos, etc, para dedicar ms tiempo para encontrar medios para lograr la productividad. Es decir, asegurar los resultados, en lugar de asegurar las explicaciones.

[pic] MEJORAMIENTO DE LOS METODOS DE TRABAJO.

Las ideas de mejoramiento de mtodos pueden venir de varias fuentes. Frecuentemente los trabajadores pueden tener buenas ideas y cuando una planta no tiene un sistema de sugerencias, el Supervisor es el canal ms adecuado para que los trabajadores transmitan sus inquietudes.

Un departamento cuyos empleados inician muchas ideas para mejorar el trabajo hace que su Supervisor sea bien visto. Esta es la razn por la que el Supervisor debe estimular a los trabajadores a generar ideas de mejora.

La experiencia, sin embargo, demuestra que las mejores ideas de mejoramiento de trabajo vienen de los Supervisores. Una sugerencia de un Supervisor se considera que vale por 10 de la de un trabajador de nivel medio. La razn de esto es que el Supervisor tiene un panorama ms amplio que el trabajador.

En muchas plantas hay un departamento de mtodos constituido por ingenieros cuya tarea consiste en simplificar y mejorar los procedimientos de trabajo. Su responsabilidad es ayudar a los Supervisores para que hagan un mejor trabajo para reducir los costos y hacer ms eficiente la operacin. Estos asesores necesitan la cooperacin del Supervisor para identificar metas de reduccin de costos y para hacer que los mtodos mejorados funcionen una vez que se preparan, por lo que ste hara bien en crear el hbito de trabajar hombro con hombro con el departamento de mtodos pues pueden ayudarse mutuamente.

Al igual que los mineros que cavan donde hay ms oro, las oportunidades de mejoramiento de mtodos se encuentran en las operaciones en donde se gaste ms dinero, donde los gastos de mano de obra sean mayores, donde haya ms gente trabajando, donde los materiales desperdiciados cuesten ms.

Una razn importante para hacer lo anterior es que las posibilidades de mejorar mtodos o eliminar operaciones superfluas son ms fructferas all

donde un solo cambio pueda afectar operaciones repetitivas o que son costosas en principio. Otra razn es que si el nuevo mtodo indica grandes economas, es ms fcil convencer a otros de que debe realizarse el cambio.

Debemos escoger una meta significativa para empezar, no un asunto que slo aparezca unas cuantas veces al mes, sino tareas frecuentes que puedan ser cuellos de botella o que requieran mucho tiempo de mquina o que parezcan necesitar mucho esfuerzo para obtener material, herramientas, papeleo, etc. Estas son las que ms probablemente contribuyen a aumentar los costos de mano de obra en la produccin.

MEJORAMIENTO DE LOS METODOS DE TRABAJO.

Desglosar una tarea quiere decir que el Supervisor, o cualquier observador, analiza una sola tarea y escribe en secuencia cada paso (u operacin) que el trabajador realiza.

En el caso de la revisin de un producto como una sonda medica, por ejemplo, se anotara algo como lo que sigue:

Coloca sondas en la mesa.

Las cuenta, clasificndolas por calibre y lote.

Toma un grupo de sondas con la mano izquierda.

Revisa el cuerpo de la sonda con los dedos de la mano derecha.

Visualmente revisa cornetes y ojo de la sonda.

Cuenta y registra las sondas con defecto, por calibre y lote.

Coloca sondas sin defecto en el contenedor.

Entrega a la operaria que va a colocar la vlvula.

Este es un desglose breve. Obviamente, algunas tareas pueden tener muchas ms operaciones al detallarlas. Los desgloses se requieren porque es mucho ms fcil para un Supervisor poner atencin en una sola cosa a la vez.

Cuando analizamos a fondo una operacin debemos enlistar todo lo que sucede, detalle por detalle, en el orden en el que ocurre. Despus se puede estudiar cada uno de los pasos separadamente y a menos que se haya escrito lo que vimos, el desglose no ser tan fcil de analizar.

[pic]

MEJORAMIENTO DE LOS METODOS DE TRABAJO.

La grfica u hoja de flujo de proceso es un medio sencillo para ilustrar el desglose de un trabajo. Sirve como registro preciso de la forma en la que se hizo un trabajo. La hoja de proceso hace ms sencilla la tarea de registrar el desglose puesto que utiliza una forma simplificada. Tan solo hay cinco smbolos que recordar:

Operacin.- Es cualquier accin que agregue valor al producto, algo que cambia sus caractersticas fsicas o qumicas, que ensambla o desensambla, que lo prepara para otra operacin, transporte, almacenamiento o inspeccin. Cualquier accin que no se clasifique como transporte, demora, almacenamiento o inspeccin es una operacin. Ejemplos de operaciones son las siguientes: ensobretar un producto , perforar material y hacer un agujero, escribir una carta, etc.

Transporte.- Es el movimiento, del material u hombre bajo estudio, de una posicin o lugar, a otro. Cuando los materiales se almacenan al lado de un banco o mquina sobre los cuales se realizar la operacin, el movimiento usado para obtener el material, precedente a la operacin, y el de bajarlo despus de la operacin se consideran como parte de la operacin. Ejemplos de transporte: mover material con camin, personas desplazndose entre lugares de trabajo, mover el material.

Inspeccin.- Es el trabajo de verificar, sin alterarlo, un objeto en cuanto a calidad, tamao, peso o cualquiera de sus especificaciones. Ejemplos: examinar calidad y cantidad, revisar para exactitud, verificar para informacin.

Demora.- Ocurre cuando no le pasa nada al objeto, sin que est en almacenamiento. Un objeto que se mantiene en una caja o en una tolva, esperando la prxima operacin es un objeto que causa demora. Otros ejemplos: material aguardando en el rea de entrada, personas esperando en una fila, esperando una firma.

Almacenamiento.- Ocurre cuando un objeto permanece en un lugar, sin que se trabaje en l en un proceso regular; cuando est esperando accin adicional en una fecha posterior o cuando aguarda almacenamiento permanente o destruccin. Ejemplos: copia pendiente en el archivo, material en bodega, archivado para registro permanente.

MEJORAMIENTO DE LOS METODOS DE TRABAJO.

Hay seis pasos para hacer una grfica de flujo de proceso:

1.- Escoge la tarea a estudiar.- Define que consiste la tarea y qu objeto (persona, parte, artculo o forma de papel) vas a seguir en la grfica. No cambies de una persona a un objeto: cada detalle de la grfica debe ser relativo al mismo tema. Si deseas graficar lo que sucede a una persona y al objeto en que trabaja, necesitars una grfica separada para cada un de ellos.

2.- Selecciona un punto de partida y un punto final. Al principio escoge ciclos breves, puesto que tienen menos pasos. Una vez que has decidido cuanto terreno quieres cubrir, escribe cada paso del trabajo entre estos dos puntos.

3.- Anota una breve descripcin de cada detalle, sin pasar por alto ninguno, por simple u obvio que te parezca. Describe todas y cada una de las operaciones, transporte, inspecciones, demoras y almacenamientos.

4.- Dibuja los smbolos.- En el formato se enlazan los smbolos apropiados. Todo lo que hace el supervisor es dibujar una lnea que enlace los smbolos adecuados, paso a paso.

5.- Anota la distancia y el tiempo.- Escribe la distancia en metros para cada distancia superior a un metro. Cuando el tiempo transcurrido parezca especialmente significativo, antalo en la columna correspondiente.

6.- Resume el flujo del proceso, contando el nmero de operaciones que hay en la columna del signo correspondiente. Haz lo mismo para transportes, almacenamientos, demoras e inspecciones. Anota el total de la distancia recorrida y el tiempo total de esta tarea en la casilla de resumen, escribiendo dicho nmero en esa casilla.

[pic]

MEJORAMIENTO DE LOS METODOS DE TRABAJO.

Por qu se hace este trabajo?. Tal se pueda eliminar en su totalidad. Revisa cada paso con mirada crtica. Es realmente indispensable?.

Qu es lo que se hace?. Anota cada detalle de la operacin para que realmente la conozcas.

Dnde se hace el detalle?, Por qu se hace en ese lugar? Dnde podra hacerse mejor, ms rpido, con menos costo o ms fcilmente?

Cundo se hace? Por qu se hace en ese momento? Cundo debera hacerse para realizarlo mejor, ms rpidamente, con menos costo o ms fcilmente?.

Quin lo hace? Por qu lo hace esa persona? Quin podra estar mejor equipado, ms capacitado, disponer de ms tiempo para hacerlo ms econmicamente?

Cmo se hace? Por qu lo hacemos as? Cmo podra mejorarse el mtodo realizando dos o ms operaciones simultneamente, mecanizndolo, utilizando dispositivos diferentes, etc?.

Descubrir fallas en un proceso solo rendir frutos hasta que se encuentre una forma ptima de realizar la tarea. Hay muchas formas de hacerlo:

Eliminar. Observa primero la posibilidad de eliminar el detalle o toda la operacin. No vale la pena perder el tiempo en mejorar mtodos si no se necesita el trabajo. Combinar. Ejecutar dos o ms operaciones a la vez, ahorra tiempo. A menudo se ahorra tiempo adicional eliminando transportes, almacenamientos e inspecciones que previamente se realizaban entre operaciones. Cambiar la secuencia. Con frecuencia es posible hacer las cosas con mayor facilidad o economa cambiando el orden en que se realizan. Por ejemplo, idealmente una parte debe recibir su acabado slo hasta que se han terminado las operaciones de formarla. Simplificar. Despus de que has explorado los tres primeros puntos de esta lista, busca formas de realizar la tarea de una manera ms sencilla.

Es en la fase de simplificacin en donde se trata de reducir movimientos intiles, sustituir operaciones manuales por mecnicas: proporcionar artefactos para posicionar, canales para alimentacin, etc. Recuerda: no tratar de simplificar hasta haber intentado eliminar, cambiar secuencias, o combinar.

MEJORAMIENTO DE LOS METODOS DE TRABAJO.

La economa de movimientos es el uso del cuerpo humano para producir resultados con el mnimo de esfuerzo fsico y mental. Los siguientes son algunos de los principios de economa de movimientos que se suelen considerar para obtener un trabajo realizado con el mnimo esfuerzo:

Los movimientos deben ser productivos. Cada movimiento que realice una persona debe concentrarse en operaciones de ejecucin, debe llevar el trabajo ms cerca de su trmino. Por ejemplo, las manos no deben desperdiciarse sosteniendo el trabajo; deben liberarse para operaciones ms productivas.

Los movimientos deben ser sencillos. Mientras menos partes del cuerpo se usen, mejor. Es mejor utilizar el ndice y el pulgar en lugar de toda la mano, por ejemplo. Sujetar un objeto con el antebrazo es mejor que hacerlo con todo el brazo. Los movimientos deben realizarse a lo largo de trayectorias curvas, y no en lnea recta, puesto que la mayor parte de los miembros del cuerpo oscilan a partir de una articulacin en un movimiento circular.

Los movimientos deben ser rtmicos. Debemos disponer el trabajo para que sea fcil de ejecutar, con movimientos uniformes. Tambin es ms fcil para las manos moverse en direcciones opuestas y en trayectorias similares de movimiento.

Los trabajadores deben estar cmodos. El banco de trabajo, la herramienta y la silla debe disponerse de manera que el operador se sienta confortable, ya sea que el trabajo requiera que est sentado, de pie o caminando.

Combina dos o ms herramientas. Levantar y dejar a un lado las herramientas requiere tiempo. Es ms rpido colocar una terminal til en cada extremo de la herramienta que levantar y dejar a un lado dos herramientas separadas.

Sita de antemano herramientas y materiales. Tener las cosas dispuestas de manera que ya estn alineadas antes de que el operador las recoja es una forma de acelerar el trabajo. Si una parte requiere ser puesta al revs o girada poco a poco, el trabajo necesita un posicionador.

Limita la actividad. Una persona trabaja cmodamente dentro del arco de sus brazos hacia adelante, arriba y abajo. Si tiene que alcanzar un objeto estirndose ms all de dicha rea normal del trabajo, girando, doblndose o agachndose, se pierde tiempo y se provoca fatiga.

Utiliza la gravedad cuando sea posible. Los materiales pueden ser eliminados por gravedad mediante tolvas o canalones. De esta manera la parte sale por el fondo del canal exactamente hacia la mano del trabajador cada vez que se requiera.

HIGIENE DEL TRABAJO Y SEGURIDAD INDUSTRIAL.

La Higiene del Trabajo no se refiere a los aspectos sanitarios de la empresa tales como baos y sanitarios limpios o a los aspectos personales del trabajador, uas limpias y cortadas, cabello cortado y aseado, etc, aspectos que si bien son importantes no se contemplan dentro de lo que busca la Higiene Industrial. La Seguridad Industrial busca la prevencin, control y eliminacin de accidentes en el trabajo

La Higiene del Trabajo, o Higiene Ocupacional, es el conjunto de tcnicas y conocimientos dedicados a la anticipacin, reconocimiento, evaluacin, y control, de aquellos factores o agentes generados en o con motivo del trabajo y que puedan causar enfermedad, disminucin de la salud y bienestar o molestia significativa entre los trabajadores de una empresa. Ejemplos de acciones de

Anticipacin: Diseo de tareas, puestos, mquinas, lneas de produccin, procesos, etc, libres de contaminantes. Mtodos de control, considerados e incluidos desde las etapas tempranas de un proyecto. Higiene y seguridad como parte de un proyecto. || |Reconocimiento:Identificacin de peligros. | |Tipo de contaminante. | |Propiedades fsicas y qumicas. | |Toxicologa. | |Efectos a la salud. | |Lmites de exposicin ocupacional en relacin a qumicos, ruido o | |calor. | |Nivel de exposicin, por cantidad, frecuencia y/o duracin. | |Evaluacion: Estrategia de muestreo (Cmo, dnde, porque, | |cundo, cunto..) | |Medicin. | |Valoracin del riesgo (Aceptable/ no aceptable) |

|Control: Eliminar, reducir, sustituir, aislar, ventilacin industrial. |

Qumicos: intoxicaciones agudas o crnicas. Fsicos: efectos agudos por la exposicin a altas temperaturas. Ergonmicos: Tendonitis por alta repeticin de movimientos. Dolores de espalda y cintura por esfuerzo repetitivo. Psicosociales: Tensin nerviosa, ansiedad, depresin. De seguridad: Lesiones por cadas debido a andamios improvisados. Quemaduras por manipulacin de materiales inflamables.

HIGIENE DEL TRABAJO Y SEGURIDAD INDUSTRIAL.

Para cualquier empresa es muy importante que se implanten y mantengan programas de Seguridad e Higiene eficientes y prcticas, ya que la salud constituye un derecho de los trabajadores y por ello tenemos la obligacin, legal y moral, de preocuparnos por ella, adems de protegerlos contra accidentes de trabajo.

Todo accidente de trabajo se refleja en una disminucin de la productividad, por lo que es necesario proteger la integridad del trabajador y mantenerlo como elemento activo. Lo anterior es una garanta para el mantenimiento de los recursos humanos y fsicos de la empresa. Contribuye, adems, a reforzar el espritu de equipo y alcanzar el bienestar necesario en toda labor.

El Supervisor es responsable de mantener la seguridad dentro de su rea y debe fomentarla a travs de la aplicacin de buenas polticas de relaciones humanas para que el personal acepte las ideas sobre el tema. Todo encargado de sugerir e implantar medidas de seguridad debe manejar con habilidad y paciencia estas relaciones, con el propsito de incorporar, con una entusiasta participacin, a todo trabajador, a las actividades de su departamento

De lo anterior se deduce la necesidad indispensable y obligatoria de contar con normas de higiene y seguridad industrial, las cuales contengan claramente las medidas preventivas necesarias para que los trabajadores las cumplan.

Prevenir, eliminar y controlar aquellos factores ambientales que puedan afectar el funcionamiento normal del elemento humano.

Cumplir las obligaciones legales en materia de seguridad.

Fomentar el bienestar del personal.

Proteger los bienes de trabajo.

Mejorar la productividad, evitando la disminucin en el trabajo por ausentismos debidos a enfermedades y accidentes de trabajo.

HIGIENE DEL TRABAJO Y SEGURIDAD INDUSTRIAL.

Se deber hacer partcipe de los objetivos de la seguridad a todo el personal de la empresa.

Debern emplearse los elementos de trabajo en una forma adecuada.

Se har una seleccin eficaz del equipo de seguridad para que garantice el buen funcionamiento del mismo.

Debern revisarse peridicamente las disposiciones de seguridad.

Los jefes e instructores de seguridad debern estar capacitados ampliamente para el buen desempeo de sus actividades.

El departamento de recursos humanos deber escuchar las sugerencias de los trabajadores sobre el equipo de seguridad, bienes de trabajo y acciones tendientes a mejorar el ambiente en que se desenvuelven.

Debern revisarse peridicamente las condiciones ambientales de trabajo (ventilacin, iluminacin, servicio de sanitarios, limpieza general y ruidos, con objeto de prevenir accidentes y enfermedades.

Los supervisores debern vigilar que el equipo de proteccin sea usado por los trabajadores dentro del rea de trabajo.

[pic]

COMO OBTENER UNA MEJOR CALIDAD.

La calidad debe construirse en el producto y no en la inspeccin. Lo que la inspeccin hace realmente es detectar y cuantificar los defectos para identificar las causas de los defectos y tomar acciones correctivas que aumenten los ndices de calidad. Para lograr lo anterior, el Supervisor tiene que aplicar Los 10 mandamientos de la calidad:

Establecer normas especficas de calidad, tales como dimensiones, apariencia, etc. Ayuda mucho tener a mano muestras de trabajo aceptable y trabajo no aceptable.

Expresar las especificaciones por escrito y ver que los trabajadores tengan una copia para que les sirva de gua.

Dedicar algn tiempo para la inspeccin. Es muy importante hacer cierto trabajo de inspeccin todos los das.

Seleccionar los puntos en que se puede mejorar o reducir la calidad. No vale la pena perder el tiempo verificando operaciones en donde no hay muchas posibilidades de que las cosas se hagan mal.

Efectuar visitas ocasionales de inspeccin, cambiando con frecuencia el orden de los recorridos.

Seleccionar al azar 5 o 10% de las piezas producidas en una estacin en particular, inspeccionando cada una de ellas meticulosamente.

Corregir las condiciones de operacin tan pronto como su inspeccin muestre que el producto es defectuoso.

Consultar con los trabajadores para determinar la razn por la cual el producto est fuera de especificacin, buscando su cooperacin para corregir las condiciones y mejorar la calidad.

Verificar la primera pieza de cada nueva preparacin y no permitir que se inicie la produccin hasta estemos satisfechos con la calidad.

Colocar en los tableros de avisos los porcentaje de desperdicio de los distintos productos, del periodo y acumulados, comparados contra la meta, para que los trabajadores se mantengan informados de cmo va el departamento respecto a la calidad. [pic]

COMO OBTENER UNA MEJOR CALIDAD.

Es muy comn que algunos trabajadores expresen la frase a m qu?, en relacin a este tema. En realidad, el Supervisor debera pensar que si a un trabajador no le interesa la calidad, es tal vez, porque ste no ha logrado hacerle ver su importancia.

Para que un trabajador est consciente de la importancia de la calidad, desde el primer da se le debe subrayar su importancia, tanto de la calidad como la del rendimiento. Se le debe hacer hincapi en que las dos cosas deben ir a la par en la empresa.

Siempre que se le muestre a un trabajador cmo hacer un trabajo, especialmente a uno nuevo, el Supervisor debe ser especfico respecto a la clase de trabajo que es aceptable y cul no alcanzar las especificaciones.

El Supervisor debe explicar la razn que se encuentra tras las limitaciones de la calidad del producto y debe dar a los trabajadores las pequeas maas del oficio que ayudan a facilitar el logro de la calidad.

En trminos generales, hay seis razones por las cuales los trabajadores cometen errores y la mayora de ellas, segn lo han comprobado investigaciones recientes, empiezan con deficiencias de la administracin ms que con limitaciones por parte de los trabajadores. La experiencia de empresas que han mejorado la calidad muestra estas causas potenciales de error:

Planeacin insuficiente. Falta de capacitacin. Comunicaciones deficientes. Herramientas y equipo inadecuado. Especificaciones y procedimientos incompletos. Falta de atencin.

La falta de atencin, desde luego, es completamente distinta a las otras causas potenciales de error. Esta es personal y se deriva de la actitud del trabajador.

El Supervisor debe reafirmar que la gerencia est interesada en el trabajador y que le ayudar a realizar su tarea a la perfeccin. Tambin debe reestablecer el antiguo orgullo del artesano por su trabajo y motivarlo de manera que tenga un apego personal a ste y que se enorgullezca de l.

COMO OBTENER UNA MEJOR CALIDAD.

Los pasos bsicos para que los trabajadores mejoren la calidad son los siguientes::

Presentar informacin detallada a los trabajadores respecto a la necesidad de reduccin del desperdicio.

Dar instruccin a los operarios sobre cmo hacer un mejor trabajo.

Mantenerlos informados mediante auxiliares grficos respecto a su progreso.

Adems de lo anterior, si deseamos dar algunos toques que contribuyan al xito a largo plazo, se deben dar explicaciones francas, completas y sinceras para los implantar los cambios en los mtodos y propiciar la participacin de los trabajadores, en su respectivo nivel de competencia, en las actividades del programa.

El Supervisor debe dar a los trabajadores el punto de vista del cliente respecto a su producto. Un trabajador que maneja el mismo producto todos los das tiende a perder objetividad. Empieza a ver los defectos menores como aceptables.

Para ayudarle a ver el producto desde el punto de vista del cliente, debemos obtener muestras de quejas de los clientes, respecto de defectos especficos, y debemos hacerlas circular en el departamento.

Debemos explicar como usa el cliente el producto, cmo se comparar con el de un competidor y cmo su calidad se ver afectada con el uso.

COMO OBTENER UNA MEJOR CALIDAD.

Varios estudios han determinado que si un Supervisor asegura la realizacin de los siguientes puntos de comprobacin, su Departamento alcanzar niveles de calidad que se comparen satisfactoriamente con las normas internacionales:

Explique a cada trabajador exactamente el nivel de calidad que se espera en su tarea. Cuando se rechaza el trabajo, asegrese que los trabajadores correspondientes sepan qu es lo que est mal y exactamente qu es lo que se espera de ellos. Establezca un plan de colaboracin estrecha, con objeto de mejorar la calidad, con el Supervisor del departamento de donde usted recibe el trabajo y el supervisor del departamento al cual va su trabajo. Prepare una lista de todo el trabajo defectuoso de su departamento, cada semana o cada mes, de manera que pueda tomar medidas para evitar trabajos defectuosos similares durante el siguiente periodo. Separe una cantidad definida de su propio tiempo para la inspeccin del trabajo en su departamento. Haga un anlisis de causas de la defectiva que se presenta en su departamento. Establezca un sistema para obtener sugerencias de parte de sus trabajadores respecto a cmo mejorar la calidad. Tenga plticas regulares con cada uno de sus trabajadores respecto a la calidad del trabajo que est realizando.

Haga un uso completo de los tableros de avisos del departamento para colocar all avisos sobre hechos relativos a la calidad y al trabajo defectuoso, y para exhibir ejemplos de trabajo bueno y malo. Mantenga informados a sus trabajadores respecto al costo del trabajo defectuoso en su departamento. Establezca un mtodo para estimular el orgullo de sus trabajadores respecto a su labor. Haga que cada trabajador se familiarice con la relacin que hay entre la calidad de su trabajo y la seguridad en el puesto.

Si puede implantar esos imperativos, encontrar que las preocupaciones negativas por la calidad se alejan de su rea de trabajo.

COMO OBTENER UNA MEJOR CALIDAD.

Cero defectos es un programa de control de calidad con un nuevo aspecto: es motivador. Es decir, inculca en cada empleado el orgullo del artesano en su trabajo. Pone la cualidad sobre una base personal. Las tcnicas de cero defectos estimulan a una persona a preocuparse respecto a la exactitud y a lo completo de su trabajo, a dar atencin a los detalles y a mejorar los hbitos de trabajo. De esta forma cada persona se esfuerza por llevar sus propios errores a cero.

Todos los dems programas de calidad tratan de controlar rechazando el trabajo que no satisface las normas mnimas. Cero defectos invierte esta filosofa. Usted trata de lograr, en forma permanente, productos de elevada calidad, eliminando todos los errores cometidos por todo el personal que disea, produce, vende o distribuye artculos.

Cero defectos logra sus resultados mediante una combinacin de procedimientos, todos ellos esenciales para el xito:

Motivacin. Todo el mundo tiene un deseo fundamental de que las cosas salgan bien. El programa Cero defectos se concentra en enfocar y lograr dicho perfeccionamiento.

Eliminacin de trabajos repetidos, desperdicio y rechazos. Una atencin estricta a los detalles hace que el trabajo se realice bien desde la primera vez. Un segundo vistazo asegura la perfeccin.

Prevencin de errores. Esto requiere encontrar y corregir fuentes potenciales de error en la tarea. Tambin aclara las relaciones entre diferentes departamentos o las que se dan dentro del departamento y cmo afectan la habilidad de cada individuo para lograr la perfeccin.

Reconocimiento de logros individuales y de grupo. El xito de Cero defectos depende de la participacin de los trabajadores. Es bueno tener tanto recompensas tangibles como otorgar el sueldo espiritual, es decir, el apoyo simblico, la palmada de reconocimiento en la espalda por la gerencia, los cuales harn mucho por el xito del programa.

Promocin de la seguridad en el trabajo. A medida que la calidad aumenta, tambin mejora la reputacin de la planta. Por lo tanto, ser mayor la confianza en su producto y mayor el volumen de ventas. Todo esto se suma para hacer ms seguro el trabajo.

Recomendacin de que los proveedores tambin adopten y pongan en prctica los principios de cero defectos. Los proveedores que entregan materiales sin error, oportunamente y a bajo costo, permiten a una empresa reducir sus propios costos de inspeccin.