Contenido Admin Is Trac Ion Estrategica Imodificado

Magster en Gestin Educacional Mdulo:
ADMINISTRACIN ESTRATGICA
PARTE I: Conceptos Bsicos en Administracin Estratgica Diseo de Estrategias Profesora M Raquel Morales Alarcn
MAGISTER EN GESTION EDUCACIONAL MGE

Mdulo: Administracin Estratgica Acadmico responsable: Ma Raquel Morales
Administracin Estratgica I
PRESENTACIN
Administracin Estratgica, Parte I presenta las bases de la direccin estratgica. Para ello incluye una revisin conceptual genrica de la terminologa, funciones y relaciones entre los conceptos de Administracin y Estrategia, para seguir con el Proceso de Planificacin Estratgica y la formulacin de la estrategia para un nivel determinado de la organizacin. Se ha hecho especial nfasis en un diseo metodolgico que permita conocer, aplicar y evaluar lo aprendido. Por ello cada parte incorpora una aplicacin de los conceptos a Instituciones Educativas especficas, pertenecientes a distintos niveles del Sistema Educacional, adems de autoevaluaciones y ejemplos especficos para el rea educacional. Se pretende as familiarizar a directivos y docentes que se desempean en instituciones educativas, con un conjunto de herramientas de gestin en lo comunitario y trascendente en lo cultural. Finalmente, si acercamos las funciones pedaggicas, administrativas y culturales mejorarn las interrelaciones entre los actores institucionales, los procesos de satisfaccin de los clientes externos e internos y fundamentalmente el crecimiento institucional. Raquel Morales A.1 para dirigir y liderar un proyecto educativo o parte de l, eficaz en lo pedaggico y lo administrativo, efectivo
Raquel Morales es Profesora de Estado, Magister en Educacin Mencin Gestin, de la Universidad Metropolitana de Santiago, Magister(c) en Negociacin y Conflicto Internacional. Actualmente se desempea como Directora Acadmica de la Universidad Diego Portales.
OBJETIVOS DEL CURSO
El presente curso est orientado a lograr que los participantes desarrollen o refuercen sus competencias para: Conocer, aplicar y discriminar estratgica. Aplicar pautas y mtodos especficos para el desarrollo efectivo de la Planificacin Estratgica en su trabajo. Valorar la importancia de la gestin estratgica para el xito y supervivencia de las empresas y organizaciones. los conceptos fundamentales de la planificacin
ESTRUCTURA DEL CURSO
El curso est estructurado en captulos, cada uno de ellos referidos a las etapas de la gestin estratgica. Los captulos pueden contener: Una explicacin de los conceptos fundamentales Aplicacin de conceptos Un cuestionario de autoevaluacin Una Evaluacin Parcial, equivalente a un 40% de la nota final. Un exmen equivalente a un 60% Una seleccin de textos, destinados a complementar o profundizar los aspectos ms relevantes de ciertos tpicos abordados.
DISTRIBUCIN SUGERIDA DE TIEMPO DE ESTUDIO
Sobre la base de un total de 60 horas, se sugiere a los participantes distribuir el trabajo de la siguiente manera:
- Abordar, internalizar y profundizar en los conceptos bsicos que

comprende cada parte.
20 horas
- Desarrollar el trabajo de
autoevaluacin.
10 horas
- Actividades de lectura complementaria, sobre la base de la

Bibliografa sugerida.
15 horas
- Elaboracin de trabajo parcial - Elaboracin del Examen Final
05 horas 10 horas
FORMA DE EVALUACIN DEL CURSO
El curso se evaluar bajo dos modalidades: Formativa y Sumativa. Evaluacin Formativa: Dentro del mdulo se presentan ejercicios a desarrollar por parte del Alumno. Estos ejercicios le permitirn ir monitoreando sus progresos; a la vez que posibilitarn construir y aplicar sus conocimientos. Al finalizar el Mdulo, se incorpora una taller no evaluado, el que unifica e integra los contenidos tratados en l. Evaluacin Sumativa: Al trmino del captulo 2, el Alumno deber rendir una evaluacin parcial cuya ponderacin es de un 40%. Al finalizar el curso, se aplicar un Examen Final, cuya ponderacin corresponder a un 60%. Considera la totalidad de los contenidos abordados en el mdulo. En el proceso de evaluacin se privilegiar el desarrollo de ideas personales, la fundamentacin y justificacin de decisiones y recomendaciones, la creatividad y la originalidad con que se aborde cada tema, as como la aplicacin de instrumentos y tcnicas para abordar problemas o situaciones del trabajo de planificacin y gestin educativa.
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SUGERENCIAS METODOLGICAS
La participacin en el curso exige a los inscritos una importante dedicacin y fuerte dosis de trabajo y esfuerzo individual de modo que se cumpla con la lectura del texto, as como con la realizacin de los ejercicios solicitados. Se espera que cada cual realice un anlisis crtico sobre sus planteamientos y exigencias. Tambin se incluye el trabajo colectivo, donde se contrastan las experiencias personales con la de los otros participantes, y a la luz de los aportes tericos revisados en el curso, se construyen consensos y acuerdos para mejorar la gestin institucional. La metodologa considera momentos para la reflexin y la expresin de la creatividad, en los cuales los participantes disean esquemas de trabajo, instrumentos de anlisis y estrategias de cambio para aplicar en las instituciones, quedando abierta la posibilidad de inventar variantes sobre cmo abordar cada contenido de acuerdo a las particularidades de su contexto especfico. De los participantes se necesita una actitud activa y crtica, de modo que aporten sus experiencias, dudas e intereses, en vistas al mejoramiento de la gestin y con el fin de maximizar la probabilidad de logro de los objetivos del curso.
CAPTULO I
QU ES ADMINISTRACIN? La administracin ES, es decir, la administracin existe, es claramente un hecho de la realidad que podemos constatar, y adems con una relativa importancia y complejidad para justificar la preocupacin que existe por conocerla desde distintos mbitos, entre ellos la perspectiva de la gestin educacional que incluye este texto.
Definiciones de Administracin Proceso mediante el cual un grupo de personas dirige las acciones de otras, para alcanzar objetivos comunes (Massie y Douglas). Proceso de trabajar con otras personas para alcanzar con eficiencia objetivos organizacionales, gracias al uso eficiente de recursos limitados en un ambiente variable (Kreitner). Coordinacin de todos los recursos a travs de los procesos de planear, organizar, dirigir y controlar, para alcanzar los objetivos establecidos (Silk). Creacin de un ambiente eficaz para que las personas trabajen en grupos organizacionales formales (Koontz y O'Donnell). Contempla las actividades de una o ms personas para coordinar las de otras personas que persiguen fines que no pueden ser alcanzados por una sola persona (Donnelly, Gibson e Ivancevich). Proceso de consecucin de objetivos organizacionales mediante la combinacin del trabajo con personas, y de las personas, con otros recursos organizacionales(Certo).
Un concepto operacional de administracin que recoge los conceptos anteriores es: La administracin es una actividad de carcter cooperativo que se ocupa de la integracin y coordinacin de un conjunto de elementos de distinta naturaleza, cuya finalidad es la obtencin de objetivos comunes que individualmente no son posibles de alcanzar. Destacamos: algunos rasgos de la definicin: La
administracin es una actividad.
Esto significa que es un hecho (social) que podemos constatar en el contexto de las organizaciones sociales. Se acepta que esta actividad se ocupa de la conduccin de la organizacin. El
carcter cooperativo.
La administracin es una actividad que requiere el concurso de todos aquellos que estn involucrados en la dinmica organizacional. Es vital la relacin entre directivos y dirigidos, entre los mismos dirigidos, entre las distintas reas de trabajo, entre los distintos niveles, entre quienes realizan el trabajo estratgico y aquellos que deben ejecutarlo. La administracin es una responsabilidad de equipos. Elemen
tos de distinta naturaleza.
Los elementos y las relaciones que se produzcan entre stos, dan lugar al concepto de estructura. En el caso de la administracin distinguimos un tipo de naturaleza, la viva o humana para referirnos a los componentes humanos (trabajo)
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que actan en la actividad organizacional y por ende, susceptibles de administrar. Entre stos podemos destacar: inteligencia, necesidades, voluntad, sentimientos, expectativas, habilidades, conocimientos, etc. Conjuntamente existe otro tipo de elementos, los de naturaleza muerta o cosas. A modo de ejemplo, citamos algunos de los recursos: materiales, financieros, informacin, sistema, tecnologas. Aqu nos referimos a todos los medios que requiere la administracin y que se encuentran fuera de la naturaleza humana, aunque en algunos casos procedan de ella. La administracin de los elementos de naturaleza viva la denominamos administracin humana; a la segunda, la llamamos administracin de cosas. Dems est mencionar que los gerentes se han demorado demasiado, en diferenciar la dignidad y el status de ambas formas de administrar. Por ejemplo, podramos recordar los postulados bsicos del Taylorismo, de la racionalidad del hombre econmico. En un sentido ms actual, podramos citar el impacto de los sistemas computacionales en las variables humanas del trabajo y tambin los efectos del sistema productivo en el ritmo de trabajo de los humanos. Al parecer son las mquinas o los sistemas automatizados, los que determinan la jornada, el ritmo y los movimientos de las personas. Finalmente, habra que mencionar en este rango todas las formas de integracin que requiere la administracin. * Integracin entre las personas y los elementos de trabajo de las personas. * Integracin entre las cosas. * Integracin entre las personas y las cosas. En otro tiempo se habra dicho la relacin hombre-mquina. Objetiv
os comunes.
Es conveniente que existan fines como la supervivencia, el crecimiento, la diversificacin, la participacin, la innovacin, etc., hacia los cuales se oriente la
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actividad gerencial. Dichos fines deben ser comunes y evidenciar una comunidad de intereses. Este es uno de los mayores desafos de la administracin: Lograr la comunidad de objetivos. Por otra parte, la administracin debe combinar eficiencia y eficacia para conseguir los objetivos organizacionales. La eficiencia significa hacer las cosas bien y de manera correcta, se relaciona con los medios; es una medida de salida o resultados comparados con los recursos utilizados. La eficiencia se puede medir por: el costo del trabajo, la utilizacin de equipos, el mantenimiento de mquinas y el retorno del capital invertido. La eficacia es la medida del resultado de la tarea o del objetivo establecido, es decir, significa alcanzar objetivos y resultados. A modo de ilustracin la siguiente tabla muestra las diferencias entre eficiencia y eficacia.
EFICIENCIA Realizar las tareas de manera correcta Preocuparse por los medios nfasis en los mtodos y procedimientos Cumplir los reglamentos internos Entrenar y aprender Ser puntual en el trabajo Saber luchar
EFICACIA Realizar las tareas necesarias Preocuparse por los fines nfasis en los objetivos y resultados Alcanzar la metas y objetivos Saber y conocer Agregar valor y riqueza a la organizacin Ganar la guerra
A manera de conclusin, en esta primera parte, es posible concluir que en la administracin mientras ms se destaquen aspectos como: que se trata de una actividad humana; que se contemplan elementos fundacionales de la vida organizada; y el gran impacto que tiene esta actividad para explicar los xitos y fracasos de la vida organizada y de la misma existencia humana, ms condiciones se crean para insertar la
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reflexin tica en la actividad de administrar. Esto no es otra cosa que tener la certeza y conviccin que nuestras acciones se orientan en el sentido correcto, es decir, lo bueno, lo verdadero y lo justo.
QU ES ESTRATEGIA? Ver lectura complementaria recomendada N 1: Estrategia, Estrategas y Gures 2.1. Concepto Clsico de Estrategia: Las estrategias son un medio para alcanzar objetivos a largo plazo; son pautas o planes de accin que integran los objetivos y las polticas de una organizacin. Una sntesis de los principales autores y su definicin de estrategia se presenta en el diagrama adjunto 2:
AUTOR DEFINICIN
determinacin de las metas y objetivos bsicos a largo plazo en una empresa, junto con la adopcin de cursos de accin y la distribucin de recursos necesarios para lograr estos propsitos.
Alfred Chandler
James B. Quinn
el modelo o plan que integra las principales metas, polticas y cadenas de acciones de una organizacin dentro de una totalidad coherente. un plan unificado, amplio e integrado, diseado para asegurar que se logren los objetivos bsicos de la empresa
William F. Glueck
Alfred Chandler en su libro Strategy and Structure (1962)
el elemento que determina las metas bsicas de una empresa, a largo plazo, as como la adopcin de cursos de accin y la asignacin de recursos necesarios para alcanzar estas metas.
Igor Ansoff (1965)
un hilo conductor que corre entre las actividades de la empresa y los productos/mercados.
Hill, Charles y Jones, Garet, Administracin Estratgica, Un enfoque Integrado, 1996, pgina 5. 12
estrategia representa un patrn de objetivos, propsitos o metas, as como las polticas y los planes principales para alcanzar estas metas, presentndolos de tal manera que En las definiciones de estos autores se encuentra implcita permiten empresa la las la idea definir que de o actividad a la que se dedica la a la cual estrategias involucran una planeacin racional, esto es, se dedicar, as comouna empresa la direccin de el tipo de empresa que es o ser.
Kenneth Andrews (1969)
la
educativa debera tener una nocin lgica o analtica de la misin o finalidad de la misma, de su ambiente competitivo externo y de sus capacidades internas. Andrews, Chandler y Ansoff, en sus definiciones de estrategia poseen cuatro elementos en comn3 :
Concepto de un Ambiente. Referido a una serie de condiciones ajenas a la Institucin, a las que sta debe responder. Algunas de estas condiciones son negativas (amenazas) y otras son positivas (oportunidades). La misin. Definicin de la razn de existir de la institucin, constituye un objetivo bsico de nivel ms alto de la corporacin. Anlisis de la situacin. El objetivo es determinar la posicin de la institucin en el ambiente y su cantidad de recursos; conocido como Anlisis de Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas (FODA). Proyeccin de cmo aplicar los recursos. Es el propsito de alcanzar metas por parte de la organizacin y lograr adecuarse en su ambiente de la mejor forma posible.
2.2. Conceptos Modernos de Estrategia La lectura recomendada presenta los conceptos modernos de estrategia segn Henry Mintzberg4, Prahalad y Porter entre otros.
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Mintzberg , Henry y Quinn, James,Voyer, John, El Proceso Estratgico, Prentice Hall, 1997, pgina 2. Hill, Charles y Jones, Garet, Administracin Estratgica, Un Enfoque Integrado, Mc Graw Hill, 1996, pgina 5. 13
Mintzberg, a diferencia de las concepciones anteriores, expresa que el enfoque de planeacin supone en forma incorrecta que la estrategia de una organizacin siempre es el producto de la planeacin racional, ya que las estrategias son, a menudo, la respuesta emergente a circunstancias no previstas. El criterio de Mintzberg se refiere a que la estrategia es ms de lo que una compaa intenta o planea hacer, tambin es lo que realmente lleva a cabo. La Estrategia en un Escenario Competitivo Los estrategas debern partir con un nuevo esquema mental, distinto a los procesos tradicionales de planificacin estratgica. Existen cuatro transformaciones que influiran en los modelos econmicos y en la labor de los estrategas de las prximas dcadas: Aumento del espacio estratgico disponible para las organizaciones: pueden separar los bienes, segmentar sus negocios, tomar decisiones en cuanto a su alcance geogrfico y cambiar su cartera de negocios. Globalizacin o Internacionalizacin de los negocios. Este punto no sera nada nuevo, ya que cada vez se acorta ms la distancia entre organizaciones locales e internacionales. Todas las instituciones debern ser sensibles al mercado local y, todas estarn sujetas a las influencias y normas de los actores internacionales. La globalizacin obligar a los estrategas a adaptarse a diversas ubicaciones geogrficas, nuevas normas, necesidades locales, culturas mltiples y colaboracin ms all de las fronteras nacionales y regionales en aspectos tan variados como fabricacin, desarrollo de productos, administracin de cuentas internacionales y logstica. La velocidad constituira un elemento fundamental. Se refiere a la capacidad y rapidez para reaccionar ante situaciones no esperadas. Rapidez tambin que se traduce en que la empresa educativa logre aprender tecnologas nuevas y las integre a las antiguas.
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La innovacin como fuente de ventajas competitivas. Las organizaciones desarrollarn ventajas en la medida que desarrollen planteamientos, soluciones y desafos innovadores y creativos.
La nueva visin de la estrategia El siguiente cuadro muestra la nueva visin de estrategia, que contrasta de manera sustancial con la visin tradicional. VISIN TRADICIONAL VISIN EMERGENTE
La estrategia ajustada a los recursos
La estrategia elstica y como mecanismo de influencia eficaz
La estrategia como posicionamiento en un espacio existente
La estrategia como creacin de un nuevo espacio en la industria
La estrategia como una actividad de la gerencia superior
La estrategia como un proceso de toda la organizacin
La estrategia como un ejercicio de anlisis
La estrategia como un ejercicio analtico y organizacional
La estrategia como una extrapolacin del pasado
La estrategia como la creacin del futuro
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Administracin Estratgica I Cuadro 1 5 La nueva visin de la estrategia.
Para Michael E. Porter6, "Es muy fcil que sus rivales copien sus mejoras en calidad y eficiencia. Sin embargo, no debieran poder copiar su posicionamiento estratgico, pues es lo que distingue a su compaa de las dems". El posicionamiento estratgico se basa en tres ideas claves: 1. La estrategia es la creacin de un posicionamiento valioso y
exclusivo, lo que implica un conjunto distinto de actividades. El posicionamiento estratgico se manifiesta con claridad en tres situaciones: Cuando se atienden muchos clientes concentrndose slo en Cuando se atiende a pocos clientes satisfacindoles algunas de sus necesidades. necesidades amplias. Cuando se satisfacen muchas necesidades de gran cantidad de clientes, pero en mercados ms restringidos. 2. La estrategia requiere que usted compita realizando compensaciones Algunas actividades competitivas son
determinar lo que no se va a hacer. otra. 3.
incompatibles; as, slo se pueden obtener ganancias en un rea a expensas de
La estrategia implica generar un ajuste entre las actividades de una
compaa. El ajuste guarda relacin con la forma en que las actividades de una compaa interactan y se refuerzan mutuamente. El ajuste impulsa tanto la
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Adaptado de Artculo C. K. Prahalad, Cambios en el escenario competitivo, 2000, pgina 4. Porter, Michael E., What is strategy? , Harvard Business Review, Volume 74, Number 6, Nov-Dec 1996, pag. 61-78. 16
ventaja competitiva como sustentabilidad. Cuando las actividades se refuerzan entre s, los competidores no pueden imitarlas fcilmente. Los empleados necesitan orientacin acerca de cmo intensificar una posicin estratgica en lugar de extenderla o comprometerla. Cmo ampliar la exclusividad de la compaa fortaleciendo al mismo tiempo el ajuste entre sus actividades? Este trabajo, decidir qu necesidades y qu grupo objetivo de clientes, se va a atender, requiere de disciplina, de la capacidad de fijar lmites y de una comunicacin franca. ntimamente relacionados. 3. NIVELES DE ESTRATEGIA Los niveles de estrategias se diferencian de acuerdo a una jerarqua. La mayora de los investigadores incorporan en el primer lugar de su anlisis las estrategias corporativas, ya que esta entrega el concepto especfico del negocio en el que se competir y a partir de los elementos contenidos en ella, se definen las estrategias funcionales y otras.7
Autor Niveles de la estrategia Estrategia Corporativa. Se intenta definir el negocio en el que est la organizacin y en el que debera participar, la cantidad de recursos que posee y cmo distribuirlos, todo ello para lograr las metas y objetivos totales de la organizacin. Estrategia a Nivel de Negocios. Aqu se define la forma en que la unidad de negocios o centro de gestin competir, con el objeto de lograr una ventaja competitiva sostenible y cul de estas ventajas sirven para el segmento objetivo, sus necesidades y deseos. Estrategia Funcional. Definicin del segmento de mercado y la lnea de productos a ofrecer, detectando y coordinando los elementos de marketing que se tienen, as como las actividades a realizar. Estrategia Corporativa: Esta estrategia est enfocada a organizaciones diversificadas y consiste en establecer un plan general de accin por parte de la direccin, con la intencin de establecer posiciones empresariales y enfoques, para dirigir grupos de negocios de la misma compaa, a fin de ubicarse en distintas industrias. Estrategia de Negocios: Consiste en un plan de accin dirigido a una lnea especfica de negocios, con el objeto de lograr el fortalecimiento de la compaa en el largo plazo.
Claramente, la estrategia y el liderazgo estn
Ilades- Loyola
Control de Gestin: Una herramienta eficaz para evaluar estrategias aplicado al rea de recursos humanos del Metro S.A., Seminario de Ttulo, Universidad Diego Portales, Santiago de Chile, 1999
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Administracin Estratgica I Estrategia Funcional: Su objetivo es el de apoyar a la estrategia general y su enfoque competitivo. Es el plan de accin de los gerentes o directivos superiores, orientada al Thompson y logro de objetivos del rea funcional. Es indispensable su creacin para cada rea funcional. Strickland Estrategia Operativa: Orientada a las unidades claves y actividades operativas. A pesar de ser estrategias de menor alcance, comparada con las anteriormente sealadas, agregan elementos de apoyo y detalles al plan estratgico general. Hax y Majluf Estrategia Corporativa. Son decisiones centralizadas, ya que se orienta al anlisis de la empresa educativa como un todo, considerando el diagnstico del entorno y una evaluacin interna de la organizacin. Su alcance consiste en todas las decisiones de la organizacin. Estrategia de Negocios. Su objetivo es poder obtener una ventaja frente a la competencia, a travs de un posicionamiento que permita llegar a un mejor desempeo financiero. Comienza estableciendo el alcance del negocio y la forma de competir (misin) para terminar con programas y presupuestos. Estrategia Funcional. Estn formadas por las necesidades funcionales necesarias para las dos estrategias antes sealadas. Se deben analizar los requerimientos funcionales que son la base de la estrategia corporativa y de negocios y luego se realiza un anlisis del medio, para llegar a una evaluacin interna.
4. ANLISIS ESTRATGICO Qu es el Anlisis Estratgico? El anlisis estratgico es una metodologa que permite detectar, por un lado, la estructura y composicin del mercado y, por otro, cul y qu grado de atractivo tiene la organizacin para los grupos estratgicos. Las diferencias entre las empresas educativas participantes de un mercado estn dadas por sus estrategias, el grado de innovacin tecnolgica, la estrategia de precios, los servicios post - venta, entre otros, y el grado de atractivo de la industria educativa. El mtodo ms comnmente utilizado para orientar el anlisis estratgico es el de las cinco fuerzas competitivas de Michael Porter, el cual fue utilizado en la dcada de los 80 y la primera mitad de los 90. Actualmente, el modelo de las fuerzas competitivas ha comenzado a recibir algunos refuerzos complementarios para evitar su concentracin en el anlisis de los productos. Algunos de estos refuerzos son: La gestin estratgica de problemas, propuesta por Igor Ansoff.
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Las competencias esenciales, propuesta por Prahalad y Hamel. La gestin flexible (El tringulo), de Arnoldo Hax y Dean L. Wilde II.
Estos refuerzos complementan el modelo propuesto por Michael Porter analizando y creando modelos para que las organizaciones sean capaces de enfrentar y responder frente a acontecimientos rpidos y por sorpresa, situacin que se hace comn en los mercados actuales. La Direccin de hoy se enfrenta a problemas cada vez ms complejos: diagnstico de su entorno y patrn de retos hacia un futuro incierto y turbulento y, a la vez, debe dar y ejecutar la respuesta a esos retos. El conjunto de procedimientos para determinar la informacin y planear la solucin a los retos, se reconoce como anlisis estratgico. El anlisis estratgico, comienza con una revisin del panorama externo de las organizaciones, donde se encuentran a lo menos tres instancias o niveles de influencia, los que se pueden organizar de acuerdo a la frecuencia de las influencias o la magnitud de los impactos. Conforme al criterio sealado, las instancias o niveles de anlisis del entorno seran los siguientes: Anlisis del microentorno o sector industrial educativo. Anlisis de macroentorno a nivel de cultura pas. Anlisis de los factores de internacionalizacin y globalizacin.
Una segunda etapa, que sigue al anlisis del entorno, es el del panorama interno de cada compaa. Para realizar este estudio, al menos se cuenta con los siguientes mtodos: Anlisis de factores internos claves. Anlisis de la cadena de valor. Diseo, anlisis y mejoramiento de procesos de negocios.
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Anlisis de los antecedentes financieros. Anlisis de la estructura de costos.
Con estos elementos, ser posible determinar los factores claves de la industria educativa, el dominio que tienen de esos factores los distintos participantes de ella y las tendencias que la estn impactando (fusiones y absorciones, quiebres tecnolgicos, globalizacin de los mercados, comportamiento de los clientes, etc.). El punto de partida de cualquier formulacin de estrategia requiere de una propuesta diagnstica previa, sobre la cual se sustenten las proyecciones de referencia de la estrategia. Existen diferentes mtodos para la formulacin de una estrategia, el ms conocido es el enfoque tradicional llamado crculo de estrategia competitiva, en que existe una unin de metas y medios para lograr los objetivos, que se encuentran en el crculo central. Los medios y polticas, deben estar relacionados entre s y a la vez conectados a los objetivos. 5. EVOLUCIN DEL MODO OPERATIVO AL MODO ESTRATGICO DE GESTIN8 En el modo operativo, la empresa o institucin se relaciona con su entorno obteniendo ganancias a travs de la produccin, la distribucin y comercializacin de los servicios. Esta mentalidad de negocios es propia de la primera mitad de siglo. La atencin de la administracin de empresas se centr en el modo operativo, dado que en el crecimiento continuaba su ritmo y, el potencial futuro de ganancias pareca estar asegurado. En el modo estratgico, la empresa educativa desarrolla su potencial futuro de ganancias mediante la seleccin de un conjunto de mercados y tecnologas y el desarrollo de enfoques competitivos. Durante la segunda mitad de siglo, el
Faras, Jos Luis, Artculo Administracin Estratgica: El Resultado de la Evolucin Competitiva, XVI
Encuentro Nacional de Escuelas y Facultades de Administracin y Economa, Santiago, Mayo, 1999. 20
estancamiento del crecimiento y el nivel de turbulencia tecnolgica, competitiva y social obligaron a prestar cada vez mayor atencin al modo estratgico. La Nocin de Administracin en el Contexto de un Mundo Pre - Cientfico y Pre Industrial En el contexto pre - industrial (perodo anterior a la revolucin industrial y propio de una sociedad agraria) las organizaciones ms complejas y de mayor tamao correspondan al Estado, a la Iglesia y al an emergente comercio entre ciudades. La administracin de estas organizaciones segua una pauta elemental de conceptos y de tecnologas administrativas, con un nivel levemente superior al que se utiliza para orientarse en el desarrollo de las actividades cotidianas. El patrn se puede esquematizar de la siguiente forma: pensar, actuar y evaluar. La actividad de evaluar para la poca era la ms tenue o difcil de percibir. Los Rasgos del Modo Operativo de la Gestin o la Administracin en el Contexto Industrial Por contexto industrial se entiende los desafos y consecuencias posteriores o lo que se conoce como la segunda fase de la revolucin industrial. Los enfoques que tienen mayor desarrollo en esta etapa son la escuela de administracin cientfica (Taylorismo) y el enfoque universal o de proceso (Fayolismo). Para la administracin cientfica se aceptaba que el entorno de las organizaciones era relativamente estable, el pequeo margen de variabilidad se daba por factores que afectaban la estabilidad de la demanda y la variabilidad en el volumen de produccin. Por lo tanto, la gestin de un negocio era una tarea simple, las cuestiones terico tcnicas tenan primaca sobre las particularidades de la realidad.
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El enfoque universal o Fayolismo se concentr en estudiar la actividad de los gerentes, para derivar de este comportamiento un conjunto de procesos gerenciales. Esta lnea de pensamiento, aborda la administracin desde la perspectiva de lo que el administrador efectivamente hace, gestndose en sus orgenes en la observacin directa del trabajo realizado por los gerentes. La Orientacin a Largo Plazo: El Intento por Controlar el Futuro El modo operativo evolucion a la fase siguiente que se conoce como la orientacin a largo plazo, explicar que factores inciden en que las organizaciones tengan una mayor preocupacin por el futuro. La viabilidad futura de la organizacin se transform en el principal objetivo y esta preocupacin permiti el desarrollo de las metodologas de planificacin. Los planteamientos de largo plazo demandan una mayor capacidad de proyeccin que permita tener un mayor control de las condiciones que favorecen u obstaculizan los resultados del negocio. En la planificacin a largo plazo, se traducen las metas en programas de accin, presupuestos y planes de rendimiento, para cada una de las unidades claves, y se ejecutan mediante programas controlados para respaldar el logro de los objetivos. Las etapas deben estar integradas en un solo sistema de accin para que sea exitosa. El control, nicamente se orienta a las operaciones en cada unidad de negocios y su retroalimentacin es para modificar el flujo a partir de las metas esperadas. Principales Tendencias en el Paso del Modo Operativo al Modo Estratgico de la Administracin Los desafos empresariales se relacionan primero, con la capacidad para reaccionar frente a la turbulencia ambiental y, en segundo lugar, con la capacidad para anticipar
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consecuencias positivas y negativas del cambio. Obviamente, el objetivo es superar las consecuencias adversas y aprovechar las oportunidades del cambio. Algunas de estas tendencias son: El ataque de pequeos y nuevos negocios a los participantes lderes en los mercados tradicionales: Los sectores tradicionales abarcaban un mercado masivo, con productos estandarizados que dejaban abandonado a consumidores que exigan una mayor sofisticacin, diferenciacin y personalizacin, esta mayor proximidad hacia segmentos especficos se logr satisfacer con negocios a pequeas escalas. El mayor dominio de la relacin servicio/producto - mercado de nuevos participantes: Este dominio del mercado aumenta con la segmentacin realizada a los grupos de consumidores, un mejor conocimiento de su conducta, el valor agregado en la funcin de utilidad y la evolucin del concepto de bienestar. El aumento de las regulaciones en algunos sectores de la industria educacional y las desregulaciones en otros: El aumento de los requerimientos del Estado y la sociedad hace que la empresa educativa redefina su rol y misin para luchar por mantener su posicin. Se producen cambios estratgicos en los procesos productivos y directivos, llevando a la autorregulacin de los sectores de la industria de la educacin. Las regulaciones tienden a aumentar por tres razones clsicas: Cuando emergen los ciclos de crisis en los sistemas econmicos, por situaciones particulares de irresponsabilidad de los participantes de una industria con dao para la sociedad y para corregir los mecanismos perversos que se producen en algunos mercados. El impacto de tecnologa: La tecnologa junto con el desarrollo de los recursos humanos, ha sido reconocida como una de las fuentes principales para desarrollar
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competencias fundamentales y sobre estas ltimas es posible construir las ventajas competitivas sostenibles. La tecnologa es la mejor alianza para el perfeccionamiento de los procesos y los productos, para darle soporte a los sistemas de procesamiento y comunicacin de la informacin. Internacionalizacin y globalizacin: La apertura de las fronteras produce desafos para mejorar la calidad y el crecimiento sustentable, se incorporan otros competidores al sector, lo que lleva a la bsqueda de mejor nivel de eficiencia en la produccin, adaptacin a los estndares de calidad internacionales, incorporacin de elementos de investigacin y desarrollo e incentivo a la produccin no contaminante. El acceso a los mercados competitivos masivos requiere integracin interna y externa de las empresas para mejorar su posicin, un replanteamiento de sus estructuras, sistemas directivos y una planificacin con visin prospectiva. Fusiones, absorciones y megafusiones: Cuando las fusiones se concretan es porque requieren salvar proyectos o solucionar exceso de capacidad. Los factores que han movido a las integraciones empresariales son: la necesidad de expandir la cobertura geogrfica de las operaciones, la angustiante reaccin a los ingresos de competidores internacionales y nacionales con mayor participacin en el mercado. Otra fuerza de gran impacto es la mayor intensidad en la agresividad competitiva. Importancia del entorno y el incremento de la aceleracin del cambio ambiental: El entorno es un conjunto de variables no controlables por las empresas educativas, que se afectan mutuamente, y esta capacidad de relacin entre los factores es lo que causa las mayores preocupaciones. La internacionalizacin no es ajena a las empresas educativas y ello ha permitido descubrir que los estilos de gestin de empresas educativas deben adecuarse a las condiciones ambientales de cada pas, de cada regin y de cada microentorno humano, donde se aplica un determinado estilo gerencial o directivo.
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Ante niveles de irregularidad del entorno, el sistema de respuestas de la administracin se asociaba con la planificacin de largo plazo, que enfatizaba ampliar el horizonte de anticipacin de acontecimientos. Actualmente los sistemas de planificacin a largo plazo han comenzado a ser desplazados por sistemas de diseos de estrategias o planificacin estratgica. Estudio del futuro o de los futuros: Dentro del concepto de visin se encuentra la incertidumbre en el grado de competitividad que se debe enfrentar en el futuro. Aqu es importante tener en claro dos situaciones; si frente al futuro se puede hacer algo y el punto de partida desde donde se realiza la gestin. La exigencia por la calidad: Se incorpora a todos los procesos de la empresa educativa en el que incluso participan clientes(padres y alumnos) y proveedores(docentes y no docentes). La exigencia de mayores responsabilidades sociales y ticas: La actividad empresarial debera ser la ms interesada en poner en prctica la honradez, la confianza, la justicia y la moralidad de sus acciones si la competitividad ha de seguir siendo saludable para la sociedad.
Con todo, las tendencias relativas del paso al modo estratgico de la administracin implican la consideracin de los desafos que imponen las innovaciones tecnolgicas, el aumento de las regulaciones, las consecuencias de la internacionalizacin y la globalizacin, entre otras, factores claves para que las organizaciones puedan reaccionar frente a cambios y as poder crear ventajas competitivas que le permitan seguir existiendo.
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6. ADMINISTRACIN ESTRATGICA Y SUS BENEFICIOS A continuacin se presentan algunos conceptos sobre la evolucin, naturaleza y ventajas de la Administracin Estratgica9. Naturaleza de la Administracin Estratgica James Brian Quinn define estrategia como pauta o plan que integra objetivos, polticas y secuencias de acciones principales de una organizacin en un todo coherente. Ayuda a la empresa a asignar sus recursos, aprovechar sus potencialidades y mitigar debilidades, explotar cambios que se proyectan en el ambiente y neutralizar posibles iniciativas de sus competidores. En base a esta definicin, la direccin de una empresa educativa debera tener una nocin racional de: 1. Su misin o finalidad 2. De su ambiente competitivo externo 3. De sus capacidades internas La tarea esencial del proceso de Administracin Estratgica es mantener esta nocin racional fresca y actualizada, instrumentar cambios y adaptaciones que se requieren
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Certo, Samuel y Peter, Paul, Direccin y Administracin Estratgica, Tercera Edicin, Editorial Irwin, Madrid, Espaa, 1996, Captulo 1. 26
para llevar a cabo las actualizaciones necesarias. Aqu es importante sealar que la definicin de Quinn comprende planes de actividades tanto formales como informales, es decir, planes de acciones que pueden estar o no explcitamente indicados en la planificacin de la organizacin. Henry Mintzberg por su parte da cuenta de una pauta en el flujo de decisiones, como definicin de estrategia. Comprender la estrategia de una compaa no es fcil, se debe separar la estrategia real de las estratagemas competitivas (frmulas de estrategias). A veces los comentarios de directivos sobre la estrategia pueden ser un reflejo de sus ilusiones ms que de un anlisis detallado del entorno competitivo. Preguntas Claves que debe Formular una Empresa Educativa para el Desarrollo de una Estrategia:
1. 2. 3. 4. 5. 6.
Qu bien o servicio estamos vendiendo en realidad? Cmo produciremos nuestros bienes o prestaremos nuestros servicios? Quin comprar nuestros bienes o servicios? Cmo vamos a financiar la operacin? En qu medida estamos dispuestos a aceptar riesgos? Cmo llevaremos a cabo nuestra estrategia?
Definicin de Administracin Estratgica Proceso continuo, reiterativo y transfuncional dirigido a mantener a una organizacin en su conjunto acoplada de manera apropiada con el ambiente en el que se desenvuelve. Continuo Reiterativo : La organizacin jams pone fin a su labor estratgica : Etapas que se repiten cclicamente
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Transfuncional
: Esfuerzo conjunto de la organizacin, cada rea contribuye de manera simultnea a crear un mejor plan y obtener mejores resultados
Roles en la Administracin Estratgica Rol de la alta direccin en la administracin estratgica: Le corresponde la toma de decisiones estratgicas, son los responsables de la administracin estratgica y de dar cuenta del resultado alcanzado en el proceso. Rol del Consejo de Administracin en la administracin estratgica: Mxima autoridad y responsabilidad en la organizacin, vela por los intereses de los accionistas. Para intensificar la participacin del consejo en la administracin estratgica se debe aadir un comit de estrategia a la lista de comits permanentes del consejo que colabora en la elaboracin de objetivos corporativos y de estrategia para su logro. Rol del personal de planeamiento en la administracin estratgica : Funcin especfica de colaborar en la tarea. Dependiendo del tamao de las organizaciones pueden ser ayudante de planeamiento, comit de planeamiento o departamento para planeamiento organizativo. Ventajas de la Administracin Estratgica Entre los beneficios que puede traer el ejercicio de la administracin estratgica podemos encontrar: Nivel de ganancias ms elevado o impulso a las ganancias.
28
Robustecimiento
del
compromiso
de
los
miembros
de
la
organizacin;
establecimiento de objetivos y de estrategias para su logro. Valoracin del ambiente externo, lo que hace disminuir la probabilidad de ser vctima de movimientos sorpresivos en el mercado o de acciones de los competidores. El slo ejercicio de la administracin estratgica no garantiza la obtencin de estas ventajas antes mencionadas, este proceso continuo, reiterativo y transfuncional debe incluir en su ejercicio el anlisis de factores externos e internos, anlisis de la industria; es decir poder detectar cambios en la industria que le permitan reaccionar ante ellos y enfrentarlos.
Etapas del Proceso de Administracin Estratgica Etapa 1: Elaborar un Anlisis Ambiental Procedimiento formal para hacer un seguimiento del entorno de la organizacin para identificar amenazas y oportunidades presentes y futuras, y efectuar una valoracin crtica de las propias capacidades y debilidades. Un anlisis ambiental completo ayuda a la direccin a fijar, reafirmar o modificar su direccin organizacional. Etapa 2: Fijar una Direccin Organizacional. Existen tres indicadores que permiten a la direccin obtener una nocin de la finalidad de la organizacin, sus capacidades y metas para el futuro: Su visin (aspiraciones, valores y filosofa) Declaraciones de misin (finalidad) Objetivos (metas concretas de desempeo)
29
Etapa 3: Formular una Estrategia Organizacional Esta etapa consiste en el diseo de una estrategia o plan de accin que integre objetivos, polticas, acciones y recursos para dar lugar a una ventaja competitiva sostenible. Etapa 4: Ejecucin de la Estrategia de la Organizacin Puesta en prctica de la estrategia, sin una ejecucin eficaz la estrategia de la organizacin no aportar los beneficios que se esperaban. Los directivos deben saber manejar el cambio dentro de la empresa, forma de tratar la cultura y saber cmo afectar a las estructuras organizativas, entre otros aspectos. Para ello existen distintos enfoques para aplicar la estrategia y tambin habilidades especficas en los administradores o estrategas. Etapa 5: Ejercer el Control Estratgico El control estratgico es un tipo especial de control organizativo que consiste en el seguimiento y evaluacin del proceso de administracin estratgica con el fin de mejorarlo y de asegurar su funcionamiento. Para ello los administradores deben entender el proceso de control y el papel de las auditoras estratgicas, adems de intuir la complejidad de su sistema de informacin de administracin. Desafos que debe Enfrentar la Administracin Estratgica Problemas Globales Impacto de la globalizacin en numerosos mercados y sectores de la industria.
30
Problemas de Calidad Compromiso que tiene la organizacin como un todo para acrecentar el valor de un bien o servicio al cliente en cada una de las etapas de su entrega al mercado, desde el diseo a la produccin, a la comercializacin, al servicio posventa. Problemas Sociales y ticos La direccin tiene la obligacin de impulsar, proteger y promover los intereses de la organizacin y el bienestar de la sociedad, es decir tiene una Responsabilidad Social. El reconocimiento de esta obligacin influye necesariamente en el proceso de administracin estratgica.
CAPTULO II
2.EL PROCESO ESTRATGICO El Proceso Estratgico se desprende de las fases que se incluyen en la administracin estratgica, definida como un proceso continuo, reiterativo y transfuncional dirigido a mantener a una organizacin en su conjunto acoplada de manera apropiada con el ambiente en el que se desenvuelve. Certo y Peter10, clasifican las etapas del proceso como se muestra a continuacin:
10
Certo, Samuel y Peter, Paul, Direccin y Administracin Estratgica, Tercera Edicin, Editorial Irwin, 1996. 31
Anlisis del entorno Elegir una direccin Formular una estrategia Ejecutar la estrategia Evaluar la estrategia
Se plantea como proceso estratgico a la pauta tradicional de tres etapas11 (David 1997, Hill 1998, Thompson 1996): diseo, implementacin y evaluacin de estrategias.
PROCESO ESTRATGICO
Diseo
Implementacin
Evaluacin
Cuadro 2. Secuencia de actividades del Proceso Estratgico.
2.1 Diseo de la Estrategia La etapa de diseo o formulacin de la estrategia permite relacionar factores externos e internos a un negocio para decidir un plan que integre los principales objetivos, polticas, acciones y recursos de una organizacin. El diseo de la estrategia tiene una orientacin al largo plazo, busca generar un posicionamiento estratgico que otorgue viabilidad al negocio. Adems, es importante
11
Faras, Jos Luis, La Dimensin tica de la Estrategia Empresarial, Universidad Diego Portales, 2000. 32
sealar que este diseo de la estrategia es el resultado no slo del intento estratgico, sino tambin de las circunstancias emergentes que impactan el posicionamiento buscado. Los principales contenidos del diseo estratgico son: Estudio del macroentorno Anlisis de la industria Escrutinio interno Anlisis de las tendencias Diagnstico y proyecciones Formulacin de la visin de futuro Formulacin de la misin Objetivos estratgicos Establecimiento de polticas Alternativas estratgicas Decisiones estratgicas
2.2. El proceso de Administracin Estratgica Cuando una administracin intenta desarrollar su estrategia, la administracin a nivel superior pasa por un proceso de administracin estratgica. planeacin estratgica(1 6), implementacin(7) y evaluacin(8).
Elaboracin Del Mapa del ambiente externo Identificacin De factores estratgicos - Oportunidades 3 Amenazas
El proceso de
administracin estratgica, es un proceso de ocho pasos(fig.1) que incluye la
2
EVALUACIN -De la Misin -De los Objetivos -De las estrategias
Definicin - De la nueva misin - De nuevos objetivos
6
Formulacin Estrategias
7
Implementar estrategias
8
Evaluar resultados
Elaboracin Del Mapa del ambiente interno
Identificacin De factores estratgicos - Oportunidades Amenazas
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Planeacin Estratgica
PASO 1:
Evaluacin de la Visin, la Misin, los Objetivos y Estrategias actuales de la organizacin
Cada organizacin tiene una misin que define su propsito y contesta la pregunta En qu negocio o negocios estamos?. Por ejemplo: Una universidad est educando alumnos para las profesiones, capacitndolos para ciertos puestos o los est educando a travs de una educacin liberal?, Est buscando estudiantes entre el 5% de los mejores graduados de secundaria, estudiantes con calificaciones acadmicas bajas pero con resultados altos en las evaluaciones de aptitudes, o estudiantes de nivel intermedio de rendimiento?. Las respuestas a preguntas como stas especifican el propsito actual de la organizacin. Responden a la interrogante: Hacia dnde se dirige la Institucin?
Visin de Futuro
La visin de futuro es la imagen que la organizacin tiene respecto de s misma y de su futuro. Es un sueo, un compromiso y una orientacin para alinear a la organizacin. Para estos futuros se aceptan generalmente tres tipos: 1) Futuro deseado (sueos, aspiraciones y valores)
34
2) 3)
Futuro probable (construccin de escenarios y asignacin de probabilidades), y Futuro posible (condicionado por las capacidades y recursos de la organizacin)
La forma en que la organizacin se adscriba a cada una de las categoras anteriores, da lugar a predisposiciones frente al riesgo, a la incertidumbre y al tipo de apuesta de negocios que queramos realizar. La Visin12 : organizacin. organizacin. Mtodos para definir la Visin: Explicitar los sueos de los fundadores y lderes de la organizacin Analizar los escenarios Tcnicas de proyeccin Es una imagen tangible y realizable del futuro deseado para la Es un sueo, un compromiso, es una orientacin para alinear la
Ejemplos de Visin: Poner un hombre en la luna y devolverlo a salvo a la tierra antes del final de los 60(NASA) Convertirse en una segunda Ford (Honda) Que todos los habitantes de planeta tengan una Coca Cola a mano (Coca Cola) El videograbador Betamax de la Sony La prdida del liderazgo de Suiza en la industria de la relojera
Visiones Incorrectas:
Propsito Estratgico
12
Propuesta desarrollada por el profesor Jos Luis Faras G. 35
La obsesin de competencia por el liderazgo mundial se denomina propsito estratgico. El propsito estratgico visualiza la posicin de liderazgo deseada y establece el criterio que la organizacin utilizar para describir su progreso.13 Es ms que simplemente una ambicin ilimitada; muchas organizaciones poseen un propsito estratgico ambicioso, pero insuficiente para lograr sus metas. El concepto tambin comprende un proceso de gerencia activo que incluye: centrar la atencin de la organizacin en la importancia de ganar; motivar al personal, comunicando el valor del objetivo; fomentar entusiasmo las contribuciones individuales y de equipo; mantener el nuevas definiciones operativas al cambiar las proporcionando
circunstancias; y utilizar el propsito estratgico en forma consistente para dirigir la distribucin de los recursos. La importancia de este propsito estratgico es que al no poder planificar un liderazgo global, ya que es un objetivo que no depende del grado de planificacin, se debe adquirir un compromiso con los objetivos que estn fuera del rea de la planeacin. Misin: Es un concepto amplio y bsico que plantea la Razn de existir de la
organizacin. Es el principio rector de todas las estrategias que la empresa desee implantar. Puede ser Explcita o Implcita. Se ve reflejada en todo el accionar de la empresa, su nombre, slogan y en todas las decisiones que tome. Cmo evaluar la Misin? Claridad: La Misin se entiende fcilmente? . Especificidad: La Misin entrega informacin concreta? o son afirmaciones muy generales?
13
Thompson, Arthur, Strickland, A., Direccin y Administracin Estratgica, Parte III, Lectura 2, Sexta Edicin, 1998, pgina 869-889.
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Caracterizacin: Los elementos informativos que se entregan son suficientes para caracterizar a la escuela o liceo, universidad y diferenciarlos, por tanto de otros centros? Coherencia: Lo dicho en la Misin es concordante con los principios y valores, por una parte, y por otra, con la prctica pedaggica que se realiza? Credibilidad: Al leer lo establecido en la Misin, resulta creble o ms bien, es una declaracin de intencin que nada tiene que ver con lo que realmente se hace en la institucin? Motivacin: Un potencial apoderado o alumno, al leer la misin se entusiasmar y decidir matricular a su hijo all? Mtodo para definir la Misin FACTOR
Mercados Productos/Servicios
ACTUAL
FUTURO
Cobertura Geogrfica Competencias nicas
La misin de una institucin educativa se manifiesta en los principios fundacionales, en el ideario, en el lema, en el himno y en todos aquellos elementos que la distingan y le otorguen identidad propia.
Misiones vs. Visiones Estratgicas

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Una declaracin de misin se enfoca Una visin estratgica se ocupa del en las actividades de negocios actuales trazado del futuro del negocio de la organizacin educativa - Negocio(s) en que est la Institucin - La clase de institucin que est actualmente tratando de llegar a ser - Necesidades de los clientes que son - Las necesidades de los clientes que atendidos en este momento requerirn ser satisfechas en el futuro
Objetivos Estratgicos:
Son enunciados cuantificables, con un plazo y un responsable de su cumplimiento. Especifican los resultados esperados y sealan los puntos finales de lo que se debe hacer, a qu se dar prioridad y qu se debe lograr con la red de estrategias, polticas, procedimientos, reglas, presupuesto y programas. Los Objetivos, son afirmaciones de cmo una organizacin se define en trminos especficos con un tiempo definido. Un buen objetivo debe ser: Medibles Realistas Retadores Pertinentes Motivadores : : : : : capaces de definir cundo son conseguidos o no. que se puedan conseguir en el perodo establecido y con los recursos disponibles. que requieran esfuerzo de las personas. que requiera un periodo para conseguirlos. que cubran las principales reas de resultado de la organizacin. que estn ligados a recompensas personales por conseguirlos. La figura siguiente muestra el horizonte temporal de la planeacin en funcin de los objetivos. Definidos en el tiempo :
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Hoy
1 ao
2 aos
3 aos
4 aos
5 aos o ms
Corto Plazo Objetivos operacionales
Mediano Plazo Objetivos tcticos
Largo Plazo Objetivos estratgicos
IMPORTANTE: SI UN OBJETIVO ESTRATGICO NO INCORPORA PLAZO NO ES TAL. Ejemplo Nivel de Abstraccin Propsito (Abstracto) Misin Universidad Desarrollar y transmitir conocimientos Proveer programas acadmicos que permitan un mejor desarrollo del pas Objetivos (Concreto) Aumentar la matrcula en 2% anual los prximos cinco aos.
Los objetivos, tanto cualitativos como cuantitativos a largo plazo, son lo que se pretende alcanzar con la estrategia propuesta.
Polticas
Las polticas definen un rea dentro de la cual se debe tomar una decisin y aseguran que sta sea congruente con un objetivo y contribuya a alcanzarlo. Ayudan a decidir
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cuestiones antes de que se conviertan en problemas, hacen innecesario analizar la misma situacin cada vez que se presenta. La poltica es un medio para estimular la libertad y la iniciativa dentro de ciertos lmites. Como es natural, el grado de libertad depender de la poltica y a su vez reflejar la posicin y la autoridad en la organizacin. Las polticas constituyen declaraciones o interpretaciones generales que guan o encauzan el pensamiento para la toma de decisiones.
Clasificacin de las Polticas a) b) Organizacionales Por reas : Son polticas generales que afectan a toda la organizacin. : Son polticas especficas para un segmento, sector o rea de trabajo determinada de la organizacin. Areas Organizacionales de un Centro Educativo 1. Relacin Escuela-Comunidad; universidad - entorno 2. El alumnado 3. Personal 4. Desarrollo del currculum 5. Recursos Fsicos 6. Recursos Econmicos y financieros 7. Organizacin y Estructura
IMPORTANTE: CUANDO USTED FORMULE POLTICAS DEBE EXPLICITAR LA(S) REA(S) DE SU ORGANIZACIN.
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AREAS DEL CENTRO EDUCATIVO

Relacin Escuela-Comunidad -
POLTICAS
Estimacin de deseos y aspiraciones de la comunidad para con su escuela(familias, juntas de vecinos, empresas, etc.). Receptividad de la comunidad(familia) a los cambios. Anlisis de comunicacin y su eficacia con la comunidad. Informacin real a los padres sobre lo que se puede hacer, lo que se est realizando y lo que se aspira a lograr. Participacin de los padres en actividades cooperativas y recreativas.
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Administracin Estratgica I Personal
Desarrollo del currculum
Recursos Fsicos
Recursos Econmicos y financieros
Organizacin y Estructura
establecimiento de una poltica de personal. Reclutamiento del personal Seleccin inicial del personal Ubicacin y asignacin de tareas Supervisin y evaluacin del desempeo Relacin entre empleado y empleador Perfeccionamiento Retiro de personal determinacin de objetivos desarrollo de un programa de instruccin uso de materiales y procedimientos didcticos evaluacin de la enseanza edificio escolar(bien ubicado, funcional, flexible, econmico, seguro..) mantenimiento de la planta fsica equipos indispensables y accesorios para la instruccin elaboracin de presupuestos determinacin de remuneraciones cobro de subvenciones matrculas donaciones venta de activos venta de servicios administracin de gastos corrientes Vinculaciones con los sistemas Organizacin formal e informal Pautas de autoridad Vas de comunicacin Canales de participacin Formas de estructura(horizontal- vertical, centralizada, descentralizada) Departamentos y secciones del centro educacional.
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Ver lectura complementaria recomendada N 2: Siete reflexiones acerca del futuro PASO 2: La administracin de cada organizacin necesita analizar su ambiente. Por ejemplo, sta necesita conocer qu est pasando en su ambiente, qu est planeando la competencia y cmo est la oferta organizacin. y la demanda en los lugares donde opera la
ESTUDIO DEL MACROENTORNO Anlisis que responde a: Cules son las tendencias principales del entorno o contexto? Cules son los efectos de dichas tendencias para la institucin? Cules son las oportunidades y amenazas ms destacadas?
Se hace para cada uno de los entornos principales de la institucin: entorno interno(microambiente), entorno de mercado o externo, entorno competitivo, anlisis de oportunidades y amenazas(macroambiente). Misin
Objetivos
Anlisis ambiental
Amenazas y oportunidades En el ambiente, mercados, clientes, competidores, riesgos
Anlisis organizacional Fortalezas y debilidades de la organizacin, recursos disponibles, capacidad, conocimientos, potencialidades
Estrategia Organizacin Educativa
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Componentes bsicos de la estrategia organizacional
INSTITUCION Y ENTORNO
Entorno Nacional e Internacional Variables Econmicas MACROAMBIENTE Variables Tecnolgicas
Competidores
Variables Legales MICROAMBIENTE Variables Polticas Variables Sociales
Variables Demogrficas
Proveedores Clientes
Organizacin Organizaci n
Accionistas
Variables Culturales
Variables Ecolgicas Entorno Nacional e Internacional
Comportamiento estratgico de la organizacin en sus ambientes macro y micro
El entorno es el conjunto de fuerzas y circunstancias que rodean o influencian a una organizacin. Entorno Remoto
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Constituido por cada uno de los factores del macroambiente que no afectan la organizacin en forma independiente sino que interactan entre ellos y suntes interacciones tambin la afectan. Existen cuatro dimensiones: econmica, sociocultural, tecnolgica y poltico-legal.
Factores
Econmicos
Definicin
Dependen del sistema econmico en el cual opera la organizacin, de las caractersticas de los mercados de productos e insumos, y de las variables poltico monetarias y fiscal del pas, entre otras.
Ejemplos
tendencia del PGB niveles de tasas de inters tasas de inflacin nivel de desempleo control de precios devaluaciones-revaluaciones distribucin del ingreso poblacin producto nacional bruto infraestructura social recursos naturales tasas de crecimiento de la poblacin cambios de estilo de vida expectativas de vida tasa de nacimiento rol de la mujer en la fuerza laboral tasa de formacin de familias creencias religiosas idioma cambios regionales en la poblacin apertura del pas grado de envejecimiento de la poblacin.
Socioculturales
Son las costumbres, usos y valores que caracterizan la sociedad en la cual opera la empresa, y que afectan desde los productos que compran hasta creencias respecto al bien comn.
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Administracin Estratgica I Tecnolgicos Se refiere a como la empresa combina sus recursos para obtener las materias primas que se usarn en los procesos productivos. En la empresa la tecnologa se ve reflejada en la mejor funcin y por lo tanto quien tenga la mejor tecnologa tendr los menores costos y la mejor posicin competitiva. Poltico-legales El sistema legal define parcialmente lo que una organizacin puede o no puede hacer. La estabilidad del sistema poltico-legal es un elemento importante del largo plazo.
gasto de la industria en investigacin y desarrollo proteccin de patentes nuevos productos mejoramiento de la calidad a travs de la automatizacin transferencia de nueva tecnologa desde el laboratorio al mercado. estabilidad del gobierno leyes impositivas actitud hacia las empresas extranjeras leyes de proteccin al medio ambiente leyes sobre el empleo regulaciones al intercambio extranjero regulaciones antimonopolio incentivos especiales poltica externa
ANALISIS COMPETITIVO Estructura y competidores relevantes Evolucin futura de la industria Dinmica del mercado Cules son las amenazas y oportunidades que se nos presentan?
Pregunta:
(macroambiente) Existen diversas tcnicas para analizar las oportunidades y peligros de una empresa dentro de su entorno competitivo. Un modelo conceptual cualitativo, que se ha mostrado til, para realizar este anlisis es el esquema de Porter de las cinco fuerzas. Michael Porter14, postula un modelo de anlisis estructural tambin llamado modelo de las cinco fuerzas competitivas que dan cuenta de: 14
amenazas y oportunidades identificacin de los factores crticos de la industria grado de atractivo de la industria niveles de rentabilidad y riesgo identificacin de los grupos estratgicos
Porter, Michael, Estrategia Competitiva,Ed. Cecsa, Mxico, 1982. 46
Para ello postula que hay cinco fuerzas que tpicamente conforman la estructura de la industria(fig.2).
Sustitutos
Amenaza de productos o Servicios sustitutos Poder de negociacin Poder de negociacin
Rivalidad Proveedores
Compradores
Amenaza de ingreso de nuevos competidores
Nuevos Entrantes
Fig. 2: Las cinco fuerzas competitivas, Porter.
Las tendencias y los efectos de las oportunidades y amenazas externas sobre las instituciones educativas adquieren mayor valor en relacin con la actitud proactiva o anticipadora de sus directivos, representantes legales o propietarios, y pierden valor frente a actitudes pasivas(que niegan los cambios) o reactivas(reaccionan cuando el cambio ya se manifest). Fuerzas competitivas para el sector educativo privado (figura 3): 1. La competencia entre las instituciones educativas del sector (rivalidad) 2. El poder negociador de los padres y alumnos (compradores) Amenaza de apertura de nuevas
instituciones educativas 3. El poder negociador de los docentes y no docentes (proveedores)
4. La amenaza del ingreso al sector de nuevas instituciones educativas (nuevos entrantes) 5. La amenaza de los servicios educativos sustitutos (sustitutos)
Poder negociador de los padres y alumnos
Entorno Competitivo del Sector Educativo Privado
Poder negociador de los docentes y no docentes
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Amenaza de instituciones educativas sustitutas(oficiales)
Amenaza de productos o Servicios sustitutos
Poder de negociacin
Poder de negociacin
Amenaza de ingreso de nuevos competidores
Fig. 3: Las cinco fuerzas competitivas15
La siguiente tabla muestra estrategias para enfrentar los sustitutos.

EXISTENTES Mejore la relacin precio-calidad Busque nuevos usos Reduzca gastos Reduzca gastos Limite la flexibilidad de precios FUTUROS Mantngase enterado de posibles sustitutos Incorprese/participe en el desarrollo No se case con canales
PRODUCTO PLAZA PROMOCION PRECIO
Una vez analizada la industria (mercado de competidores), segn Porter, la empresa debe elegir entre las siguientes estrategias competitivas genricas: 1. Liderazgo en costo 2. Diferenciacin 3. Enfoque
15
Adaptado por Manes, J. M., de Porter, M., Estrategia Competitiva, CECSA, Mxico, 1980
48
ESTRATEGIAS GENERICAS Lder en costos Diferenciacin
Amplio (para todo el mercado)
AMBITO COMPETITIVO
1. Liderazgo en Costo
2. Diferenciacin
Estrecho (para un nicho o Segmento)
3.A Focalizacin en costos
3B Focalizacin en diferenciacin
Liderazgo en costo: Es la capacidad de una compaa de reducir los costos asociados a un producto. Se utiliza cuando el precio est determinado por el mercado y ningn productor por s solo tiene una influencia determinante sobre l (supuesto de la competencia perfecta): si su costo es ms bajo que el de los competidores, se consigue una mayor utilidad para la empresa. El logro de una ventaja competitiva a travs de los costos, implica que la cadena productiva acumulada resulte menor (en costos) a la de la competencia. Lo anterior se lograra por medio de: Aumento de la eficiencia en la cadena productiva. Reformulacin (reduccin) de eslabones en reas de la cadena.
Liderazgo enfocado en costos:

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Es una estrategia
similar a la anterior, pero aplicable a nichos especficos
segmentos de la demanda. La estrategia de enfoque consiste en la identificacin de un target o nicho en el mercado, con necesidades y requerimientos especficos. El xito de esta estrategia apunta a satisfacer una cohorte especfica, esto a travs del ofrecimiento a un segmento de compradores con necesidades ms baratas (asociado esto a la reduccin de costos), o compradores cuya exigencia se basa en atributos especficos (asociacin con estrategia de diferenciacin). Una estrategia de enfoque se constituye en atractivo en la medida que:
El nicho o segmento identificado sea lo suficientemente grande para ser rentable. Exista un potencial de crecimiento del segmento. Que dicho segmento no sea crucial para el xito de competidores. Que la compaa cuente con los recursos para satisfacer al segmento de manera eficaz y, con ello, establecer la lealtad del nicho.
Este enfoque conlleva, tambin, riesgos: El primero, es la oportunidad que encontrarn los competidores de igualar o superar a la compaa en un segmento atractivo. Adems, el segmento puede reorientar su preferencia hacia atributos del mercado general, desdeando las caractersticas que lo haca particular para la compaa.
Liderazgo en Diferenciacin: Se trata de producir una lnea completa de productos o servicios para todo un mercado, creando caractersticas percibidas como nicas por los consumidores. Se parte de la base que va a existir inevitablemente un aumento de los costos, por el solo hecho de tener ms de una lnea de productos. La diferenciacin puede adoptar diversas formas: diseo o imagen de marca, tecnologa, atributos de producto, servicios al consumidor, red de ventas, etc. Ejemplo: - Colegios bilinges, poseen ms atributos por el mismo producto - Colegios con oferta educativa completa: Campus College
50
Cuando las necesidades de los clientes son demasiado diversas como para ser cubiertas por un producto estandarizado o masivo, se debe estudiar y comprender dichas necesidades y, as, conocer lo que los clientes consideran valioso.
Total o radical
INNOVACIN
Incremental Diseo del producto POSIBILIDADES DE DIFERENCIACIN Producto

VARIABLES DE MARKETING CALIDAD
Desarrollar y comercializar servicios totalmente nuevos Mejora de productos o servicios ya existentes
Caractersticas o prestaciones Marca, imagen social Es una consecuencia , es decir, como el producto o servicio es diferente, se puede cobrar un precio ms alto por l.
Precio
Liderazgo enfocado en diferenciacin: Estrategia similar a la anterior pero se basa en actuar sobre un determinado segmento del mercado o nicho especfico, un grupo particular de consumidores, un mercado geogrfico o especfico, etc. Colegios que ocupan un nicho especfico(segmento AB), a los cuales se ingresa con bonos o acciones: Santiago College, Nido de Aguilas. Colegios confesionales; colegios Opus Dei (colegio Cumbres), Universidades confesionales:Los Andes, Alberto Hurtado Colegios pertenecientes a colonias: Instituto Hebreo, Scuola Italiana Es un enfoque ideal para empresas que no cuentan con mucho capital, o que estn en primera fase de su desarrollo.
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Otros tipos de estrategias competitivas16 son: Estrategias Ofensivas El uso de una estrategia ofensiva permite asegurar ventajas competitivas, ahora bien, la implementacin y permanencia en el tiempo de la estrategia, depende de las caractersticas de la organizacin y su capacidad para reaccionar.
Estrategia Descripcin ofensiva17 Ataque a Puntos Capacidad para obtener participacin en el mercado de los rivales dbiles en Fuertes de los aquellas reas en que, tericamente, son ms fuertes, disminuyendo la brecha Competidores que pueda existir con los rivales ms poderosos. Ataque a los Puntos Indagar en reas en que los competidores presentan debilidades de mercado: Dbiles de los ciertas reas geogrficas, segmentos descuidados, falta de calidad, problemas de Competidores servicio, bajo posicionamiento de marca, entre otras. Obviamente la ventaja de esta ofensiva ser real en la medida que el competidor se vea sorprendido (vulnerable) en sus puntos dbiles. Ataque Simultneo Busca distraer al competidor al movilizarlo en distintos frentes. El incremento de en Muchos Frentes. estrategias de posicionamiento, reduccin de costos y generacin de cualidades diferenciadoras, impide una reaccin oportuna del rival. Ahora bien, dada la inversin que implica una ofensiva de este tipo, la compaa debe prever una mantencin en el tiempo lo suficiente como para alcanzar liderazgo de mercado sin el reposicionamiento de la competencia. Ofensivas Laterales Evitar la confrontacin directa con el competidor, a travs de la instalacin en reas no explotadas de mercado. Con ello se logra la introduccin de productos y la posibilidad de cambio de tecnologas y nuevas ofensivas para con los rivales desde una mejor posicin. Ofensivas Tipo Ataque selectivo de segmentos o reas de mercado no satisfechas por los Guerrilla competidores lderes. Implican, muchas veces, una retirada pronta del rea ocupada para evitar una reaccin directa del rival. Con lo anterior se logra captar clientes claves. Estrategias de Implica "dar el primer paso" frente a un mercado. Se requiere que la compaa Apropiacin logre posicionarse como las mejores condiciones de produccin frente a sus competidores, ya sea por haber copado el mercado y desalentar la entrada de ms productos, ubicarse geogrficamente en un espacio estratgico o asegurar, con proveedores principales, contratos prolongados en el tiempo.
Estrategias Defensivas
16 17
David, Fred, Conceptos de Administracin Estratgica, Quinta Edicin, 1997, pgina 54. Existiran seis formas bsicas para la implementacin de ofensivas estratgicas( Kotler, 1984; Kotler & Singh, 1981; MacMillan, 1983; citados en Thompson & Strickland, 1998). 52
Permiten reducir el riesgo o debilitar el impacto de un ataque. Si bien no aumentan las ventajas competitivas de una compaa, pueden proteger una posicin ventajosa.
Tipo de Estrategia Defensiva Joint Venture
Descripcin Dos o ms empresas patrocinadoras constituyen una organizacin separada con el objetivo de cooperar Consiste en reagruparse por medio de la reduccin de costos y activos para revertir la disminucin de ventas y utilidades Vender divisin o parte de organizacin una una
Ejemplos Dos ms Universidades unen para dictar programa o se un
n de tamao
Reducci
Integraci n de Facultades, Escuelas, Departamentos
sin
Desinver
Centro deportivo, canal de TV, Radio Cerrar carreras existentes vender los activos
Vender los activos de una compaa en partes a su valor tangible n Liquidaci
Estrategias para la Integracin Vertical18 Constituyen una forma de extender la ventaja competitiva de una empresa a travs de su extensin en el mismo rubro o industria. Lo anterior se logra por medio de la incorporacin de fuentes de abastecimiento para el producto y, por la extensin hacia los usuarios finales en los servicios y venta. Con esta estrategia, la compaa puede operar en diferentes niveles productivos y satisfacer sus necesidades de insumos y salidas de manera autnoma. La integracin
18
Adaptado de David, Fred, Conceptos de Administracin Estratgica, Quinta Edicin, Prentice Hall, Mxico, 1997. 53
total o parcial depender de las ventajas que implique la extensin en materia de costos y capacidad real de competencia con los proveedores y grandes compradores. La integracin vertical resulta atractiva en la medida la Organizacin logre apropiarse de la cadena productiva y establecer reducciones en los costos asociados a sta, tanto a nivel del producto o servicio como de las materias o insumos y su abastecimiento. Asimismo, una integracin vertical disminuye la vulnerabilidad de la organizacin frente a las maniobras de los proveedores poderosos, as como el riesgo frente a las negociaciones de grandes compradores. La integracin vertical tambin puede presentar desventajas o riesgos importantes. La expansin que implica ampliar la cadena conlleva una fuerte inversin de capital, el cual puede, en ocasiones, ser destinado hacia puntos de rentabilidad mayor en la cadena o servicio/producto inicial. Adems, la mantencin de las instalaciones totales de la organizacin puede implicar un descuido en la innovacin de tecnologas especficas, debilidad que pude ser aprovechada por la competencia.
Tipo de Estrategia Integraci n hacia delante
Descripcin Permite obtener un mayor control de los distribuidores y aprender el negocio de los clientes Su objetivo es adquirir el dominio de los proveedores
Ejemplos Participar en negocios de empresas-cliente
Integraci n hacia atrs Integraci
Universidade s que crean su propia agencia de marketing y publicidad Fusin o adquisicin de universidades
n horizontal
Permite obtener mayor control de competidores
un los
Estrategias Intensivas
54
Encontramos aqu las estrategias de Penetracin en el mercado, Desarrollo del mercado y Desarrollo del servicio/producto, que se denominan estrategias intensivas porque requieren un esfuerzo intenso para mejorar la posicin competitiva de la organizacin con los servicios/productos existentes. Estas estrategias buscan conseguir una mayor participacin en el mercado para los servicios/productos presentes en los mercados actuales, introducir productos o servicios presentes en zonas geogrficas nuevas y adems aumentar las ventas mejorando los productos o servicios presentes o desarrollando otros nuevos
Tipo de Estrategia Penetraci n en el mercado
Descripcin Conseguir una mayor participacin en el mercado para los productos presentes en los mercados presentes Introducir productos o servicios presentes en zonas geogrficas nuevas Aumentar ventas mejorando los productos o servicios presentes o desarrollando otros nuevos
Ejemplos Vender servicios deportivos, computacionales, eventos Abrir nuevas sedes de instituciones educativas Campus College, Internacional Sek, Posgrados
Desarroll o de mercado Desarroll o de productos
Estrategias de Diversificacin Aunque estas estrategias que buscan no depender de una sola industria estuvieron muy en boga durante los aos sesenta y setenta, en la actualidad las organizaciones prefieren concentrarse en los negocios nucleares. Empero, en algunos casos la estrategia de diversificacin sigue siendo la ms adecuada.
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Dentro de estas estrategias encontramos la Diversificacin concntrica que agrega productos o servicios nuevos, pero relacionados, Diversificacin Conglomerada que agrega productos o servicios nuevos pero no relacionados y la Diversificacin horizontal que.
Tipo de Estrategia ca Concntri
Descripcin
Ejemplos
Agrega Preuniver productos o servicios nuevos, sitario Instituto Nacional, pero relacionados Universidad de Chile Agrega productos o servicios nuevos Programas no relacionados para los clientes presentes Agrega productos o servicios nuevos no relacionados para los clientes presentes
Diversific acin conglomerada Diversific acin horizontal
Nuevos
APLICACIN DE CONCEPTOS
APLICACIN DE CONCEPTOS : Formulacin de la Misin
Institucin
Universidad Diego Portales Descubrir el Espacio/Tiempo de la Verdad, el Bien y la Belleza en el ser humano, la sociedad y la naturaleza.
Misin
Propsito Objetivos
Asume concientemente el deber pblico con la sociedad y pretende formar personas que sirvan como modelo de referencia y estndar, basndose en el ser humano como base de la inquietud intelectual y trabajo acadmico. Descubrir el Espacio/Tiempo de la Verdad, el Bien y la Belleza en el ser humano, la sociedad y la naturaleza. - Integrar las Facultades y Carreras en el proceso de reforma
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Clientes Producto o servicio ofrecido Forma de alcanzar ventajas competitivas
educativaque se ha iniciado. Desarrollar Investigacin para Chile que busca profundizar una mayor apertura y compromiso con el pas, a fin de lograr una insercin, integracin y participacin con sectores Pblico y Privado. Desarrollar Nexos Internacionales que permitan la diferenciacin de profesores y alumnos, desde una condicin latinoamericana.
Sociedad(explcita), Alumnos Formar personas que sirvan como modelo de referencia y estndar, basndose en el ser humano como base de la inquietud intelectual y trabajo acadmico.
Formacin de un modelo de referencia y estndar, basndose en el ser humano como base de la inquietud intelectual y trabajo acadmico.
Institucin
Colegio Craighouse Como miembro fundador de la Asoc. de Colegios Britnicos de Chile, adhiere a los postulados y mejores tradiciones culturales y educativas britnicas, complementando los objetivos de la educacin chilena a travs de: Una educacin integral y armnica en los aspectos espiritual, intelectual, tico-moral, individual, social, acadmico, cultural, artstico y fsico; Una slida formacin espiritual de sus alumnos(as), de acuerdo a las creencias y fe de cada uno, y el consecuente respeto mutuo; La familia es la primera y la principal responsable de la formacin de sus hijos; La excelencia acadmica, tanto en sus alumnos(as) como en sus profesores(as); Una disciplina basada en el respeto personal y mutuo entre los miembros de la comunidad; Una educacin donde la accin social y el espritu de servicio hacia la comunidad estn presentes; Su compromiso con la conservacin del medio ambiente. Una educacin integral y armnica en los aspectos: espiritual,
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Misin
Propsito
intelectual, tico-moral, individual, social, acadmico, cultural, artstico y fsico; una slida formacin espiritual, de acuerdo a las creencias y fe de cada uno, y el consecuente respeto mutuo; con slida formacin en el idioma ingls; comprometidos con la conservacin del medio ambiente y con espritu de servicio hacia la comunidad. Objetivos Clientes Producto o servicio ofrecido Integrar las Facultades y Carreras en el proceso de reforma educativaque se ha iniciado. Desarrollar Investigacin para Chile que busca profundizar una mayor apertura y compromiso con el pas, a fin de lograr una insercin, integracin y participacin con sectores Pblico y Privado. Desarrollar Nexos Internacionales que permitan la diferenciacin de profesores y alumnos, desde una condicin latinoamericana.
Alumnos de los niveles prebsico, bsico y medio; Familia y Comunidad Formar personas que sirvan como modelo de referencia y estndar, basndose en el ser humano como base de la inquietud intelectual y trabajo acadmico. Adhiere a los postulados y mejores tradiciones culturales y educativas britnicas, complementando los objetivos de la educacin chilena. Una slida formacin en el idioma ingls. La educacin fsica y el deporte son componentes indispensables para la formacin de los(as) alumnos(as).
Forma de alcanzar ventajas competitivas
Institucin
Instituto Nacional Dar a la Patria ciudadanos que la dirijan, la defiendan, la hagan florecer y le den honor. Promover el desarrollo integral de los educandos, generando personas crticas, reflexivas, solidarias veraces y responsables; conscientes del deber propio y de sus derechos, respetuosas de los derechos de los dems y del medio ambiente, tolerantes y pluralistas y capaces de descubrir y desarrollar su identidad personal, social y
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Misin Propsito
cultural en el contexto de un mundo globalizado y altamente tecnificado. Desarrollo integral de los educandos en el marco de una formacin humanista y cientfica Capacitar a los educandos para desmpearse en el contexto de un mundo globalizado y altamente tecnificado. Formar lderes para dirigir, defender y dar honor a la Patria. Alumnos de educacin bsica y media, padres y apoderados Educacin bsica y educacin media Humanstico Cientfica centrada en un currculo que privilegia la excelencia acadmica
Forma de alcanzar las ventajas competitivas
Clientes Producto o servicio ofrecido
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ESTUDIO DEL MACROENTORNO Liceo I.C.P., Talca
Entorno Nacional e Internacional
Econmico Unidad Subvencin segn asistencia Reajustes del IPC Aportes Fondos Desarrollo Regional Nivel de aportes de empresa privada Nivel de cesanta regional y nacional Distribucin del ingreso
Tecnolgico .- Inversin en maquinaria para talleres . Mejoramiento prcticas pedaggicas a travs de multimedia. - Modernizacin del CRA - Adquisicin de equipos modernos para laboratorio Enlaces
Competidores Otros liceos T-P
Proveedores Docentes y no docentes
Institucin
Poltico- Social Polticas de descentralizacin Traspaso a Adm. Municipal/ 1981 Estatuto Docente/1991 Programa MECEMedia/1994 Reforma Ed.(decretos 220/1998, 112/1999
Clientes Alumnos Padres y apod.
Accionistas Mineduc Municipalidad
Social Tasa de crecimiento poblacin regional Emigracin campo- ciudad Incremento fuerza laboral Expectativas de vida de la poblacin Aumento liceos T-P Particular y Subvencionado en VIII regin. Envejecimiento de la poblacin Entorno Nacional e Internacional
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ESTRATEGIAS GENERICAS A continuacin se ejemplifica un anlisis de estrategias genricas en el mbito de algunas Universidades de santiago.
Amplio (para todo el mercado) SANTO TOMS LA REPBLICA U.CHILE USACH METROPOLITANA
Estrecho (para un nicho o segmento)
AMBITO COMPETITIVO
ARCIS BOLIVARIANA
LOS ANDES ALBERTO HURTADO
U.Chile
Se diferencia por su calidad pero es de acceso amplio para todos los alumnos que teniendo buen puntaje no
pueden pagar(crdito fiscal). Los Andes : Se diferencia por su calidad no obstante su acceso es
para el segmento socioeconmico alto. Santo Toms : Se enfoca en costo y su acceso no est restringido al
Puntaje.
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Anlisis de estrategias genricas en el mbito de algunos Jardines Infantiles.

Amplio (para todo el mercado) JARDN INFANTIL MUNICIPALIZADO JARDN INFANTIL SUBVENCIONADO
Estrecho (para un nicho o segmento)
AMBITO COMPETITIVO
JARDN INFANTIL DE LA JUNJI
JARDN INFANTIL EN LA DEHESA
Jardn Infantil Municipalizado
Es lder en costos porque es gratuito y por lo tanto es de amplio acceso.
Jardn Infantil de la JUNJI
Es lder en costo porque es gratuito pero est restringido a aquellos nios de escasos recursos (nicho o segmento)
Jardn Infantil particular subvencionado :
Su acceso es para todos los segmentos por su costo bajo, no obstante se diferencia por que su calidad est regulada por la municipalidad.
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Jardn Infantil de la Dehesa
Es diferenciado por su calidad pero su acceso est restringido al segmento socioeconmico alto.
A continuacin aparece un cuadro con la identificacin de competitivas, segn el anlisis de Porter, en Educacin. Fuerzas 1. La Competencia entre instituciones educativas del Sector (Rivalidad Entre competidores) Descripcin
-
las cinco fuerzas
Resultado
la
Aparicin de instituciones nuevas Transformacin de las ofertas educativas hacia la articulacin de Aumenta ciclos completos (Campus College) competencia Tecnologa Mejoramiento de la enseanza de idiomas extranjeros Actualizacin e integracin de los servicios de computacin con otras reas curriculares Disminucin de los ingresos Disminucin de la poblacin
Barreras de ingreso 2. Amenza del ingreso al Sector de nuevas instituciones educativas (competidores)
Disminucin de la Economas de escala(tamao mnimo) rentabilidad diferenciacin de producto(otros programas, localizacin, programas pblicos vs programas Privados) requerimientos de capital acceso a canales de distribucin(convenios de intercambio) poltica de gobierno especializacin de activos(laboratorios, talleres, salas de clases) pblico cautivo(regin, sector)
Barreras de salida
especializacin de activos costo de salida por una vez(matrcula, colegiatura, bonos de incorporacin, acciones, etc.) interrelaciones estratgicas con sus clientes barreras emocionales restricciones gubernamentales y sociales (permisos municipales, contratos, concesiones) Servicios con tecnologa diferente, un mismo producto comercializado de manera diferente(educacin a distancia, educacin virtual) Agresividad y rentabilidad del productor del sustituto(fusin de instituciones) valor-precio del sustituto(ed. Subvencionada vs ed. particular, educacin pblica vs ed. Privada) Uso de tecnologas(televisin, computacin, multimedia) Este poder es elevado cuando: hay pocos proveedores no hay disponibilidad inmediata hay disponibilidad de sustitutos de los productos de los proveedores. Estn colegiados(colegios profesionales, sindicatos, asociaciones) Clientes cautivos(computacin)
3.
Amenaza de servicios educativos Sustitutos Poder de negociacin de docentes y no docentes
Disminucin ventas ganancias
de y
4.
Afecta rentabilidad (elevando costos de suministros negndose suministrar)
la los los o a
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( proveedores)
5. Poder de negoc. de padres y alumnos (compradores)
Existencia de Royalties El poder disminuye cuando: Hay muchos proveedores Hay sustitutos No hay royalties dedicacin compartida El poder aumenta cuando Aumentan los ingresos Cuando hay pocos compradores Cuando hay muchos sustitutos
Aumenta competencia
la
PASO 3: Despus de analizar el ambiente, la administracin necesita evaluar lo que ha aprendido en trminos de oportunidades que la organizacin puede explotar y las amenazas a las que se enfrenta.
ESCRUTINIO INTERNO (Entorno Interno, Posicin Competitiva) Pregunta: Cules son nuestras fortalezas y debilidades?
Para realizar el anlisis interno se dispone de diversos esquemas conceptuales de los cuales se podran sealar como los ms significativos: a. La Cadena de Valor de Michael Porter, b. Matriz Anlisis Cartera de Productos (BCG, McKinsey). c. Ciclo de Vida de Productos, d. La Curva de la Experiencia, e. Matriz de Mckinsey Estos esquemas son matrices de planificacin que representan grficamente la posicin competitiva de la cartera de negocios de la institucin educativa. En este caso se har referencia a la Cadena de Valor y la Matriz de Boston y el Ciclo de vida de Productos, por ser las matrices ms tiles para el anlisis educativo. 3.1 CADENA DE VALOR
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La posicin competitiva se puede determinar a travs de la Cadena de Valor, que consiste en una representacin abstracta de las principales actividades de un negocio, tales como: produccin marketing tecnologa aprovisionamiento y manejo de los recursos humanos
Para implementar exitosamente una estrategia hay que hacer las cosas mejor que los competidores, es decir, tener una mejor logstica, o una tecnologa, o una red de comercializacin y de servicios de post-venta (colocacin de egresados, oferta de postgrados) mejor que los competidores.
Actividades de apoyo
INFRAESTRUCTURA DE LA EMPRESA
ADMINISTRACION DE RECURSOS HUMANOS DESARROLLO TECNOLOGICO ABASTECIMIENTO Logstica Operaciones Logstica Mercadotecnia Servicio
Interna posventa
Externa
y ventas
de
Actividades primarias
La cadena de valor(Michael E.Porter) En la cadena de valor se distinguen 9 actividades: 5 primarias y 4 de apoyo. Actividades primarias (EN LA HORIZONTAL) Relacionadas con la creacin fsica del producto o servicio, su venta, su transferencia al comprador, como tambin la asistencia posventa. 1. Infraestructura gerencial: Gestin general, planificacin, finanzas, contabilidad, asuntos legales, gubernamentales y gestin de calidad.
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2. Administracin
de
recursos
humanos:
Seleccin,
promocin
colocacin,
evaluacin; recompensas, desarrollo ejecutivo; relaciones sindicato-empresa. 3. Desarrollo tecnolgico: procedimientos e insumos tecnolgicos para la actividad de la cadena de valor. Ej. : tecnologa de punta, redes, plataformas tecnolgicas. 4. Abastecimiento: Compra de materias primas, suministros y otros artculos de consumo y bienes. Actividades de Apoyo (EN LA VERTICAL) Son aquellas destinadas a apoyar a las primarias y unas a otras, proveyendo abastecimiento, recursos humanos, desarrollo tecnolgico y funciones generales. La lnea de puntos refleja que las actividades de abastecimiento, desarrollo tecnolgico y recursos humanos se pueden asociar a actividades primarias especficas a toda la cadena. La infraestructura apoya a toda la cadena. La comparacin con la cadena de valor de la competencia arroja las diferencias que constituyen las ventajas competitivas. En el caso de la institucin educativa, las actividades de apoyo pueden ser: N de salas de clases, laboratorios, talleres, auditorios, salas de estudio, etc. N de estudiantes, profesores, directivos y administrativos N y tipo de laboratorios y talleres N y tipo de recursos didcticos de apoyo
Actividades primarias genricas: Logstica de entrada: actividades asociadas con los procesos de seleccin y
admisin (pruebas de seleccin, entrevistas, matrcula), almacenar informacin (actas, libros de clases, fichas de alumnos y profesores), control de inventarios (insumos, equipamiento, balances).
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Operaciones: Actividades asociadas con el proceso educativo (inscripcin de
cursos, evaluacin docente, contratacin de profesores) y con las actividades de apoyo (aseo, seguridad, casinos, etc.) Logstica de salida: actividades asociadas con la repitencia, la promocin de Marketing y ventas: Actividades asociadas a la publicidad (inversin, tipos estudiantes de un curso a otro, el egreso, la titulacin o graduacin. de medios (folletos y afiches, diarios, radio, televisin, Internet), cobertura (regional, nacional, internacional), periodicidad (mensual, semestral, anual), fijacin de matrculas, aranceles o colegiaturas, cantidad de cuotas, fuentes de financiamiento, poltica de descuento por hermanos. Servicio de posventa: Actividades asociadas con entrega de servicios para reforzar o mantener el valor del producto despus de la venta: beneficios para ex -alumnos, oferta de postgrados, bolsa de trabajo, etc.
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Cadena de Valor Cadena de Valor Instituto Tecnolgico y de Estudios Superiores de Monterrey(ITESM), Mxico, institucin de 57 aos de vida, lder en educacin de las Ingenieras y las Tecnologas.
A C T I V. D E A P O Y O
Liderazgo en calidad Planificacin maestra de actividades Programacin de actividades Procesos bien diseados
Preocupacin por la tica, los valores y la ecologa Cultura corporativa muy fuerte
-Sistemas de evaluacin del desempeo asociados recompensas y promocin -Programas permanentes de Perfeccionamiento acadmico -Programas permanentes de capacitacin y desarrollo del personal -Fuerte compromiso con la misin y valores de la institucin Lder tecnologa: computacional, robtica, videoconferencia, universidad virtual, centro de tecnologa avanzada Vanguardia en equipamiento tecnolgico -Proceso riguroso de seleccin de estudiantes y profesores. -Hardware y software de apoyo a la docencia de ltima generacin -Uso creciente de tecnologas en la enseanza: multimedia Computacin. -Programa de rediseo de asignaturas basado en las tecnologas. - difusin de la investigacin cientfica y tecnolgica : boletines, artculos nacionales e Internacionales. - El segmento al cual se -Fuerte oferta de dirige es el alto y medioposgrados: 33 alto con buen rendimiento. Maestras y 5 - posee un programa de doctorados Becas para alumnos de escasos recursos , as como - Fuerte Oferta de becas de excelencia y becas posgrados (33 maestras de sostenimiento. y 5 doctorados) - Fuertes polticas de difusin de las caractersticas distinti- know-how de cursos vas: lderes comprometidos sello(valores, liderazgo, con el desarrollo del pas, con emprendedores, etc. Valores, bien calificados y competentes.
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Comparacin de dos cadenas de valor de instituciones competidoras Cadena de Valor C.F.T Siglo XXI, Actividades primarias y de apoyo
Liderazgo en servicio al cliente Planificacin estratgica Alta motivacin en logro de metas -Seleccin de los mejores recursos humanos -Actualizacin y Perfeccionamiento permanente -Evaluacin de desempeo para incentivos
Fuerte identidad con la empresa y sus valores Trabajo de equipos en redes - Identidad con la misin y valores -Promocin por mrito y competencias profesionales
-Incorporacin de tecnologa de punta en computacin, informtica y gestin empresarial Renovacin anual del inventario de insumos tecnolgicos -Seleccin de alumnos por PAA -Rediseo anual de programas incorporando tecnologa de punta - Sistema dual de educacin - Edicin de boletn especializado Internacionales. - Oferta permanente de cursos y seminarios de actualizacin -Oferta a empresas de servicios especializados - Sello corporativo de alta calidad - Estrecho vnculo con empresas - Perfil de alta calidad de egresados - Informacin a establecimientos de enseanza media -Sistema de seguimiento y actualizacin de los egresados
-Seleccin -Laboratorios para de docentes aprender haciendo Relatores -Evaluacin Por permanente de antecedentes procesos acadmicos -Estudio anual de y experiencia demandas del profesional mercado -Adquisicin de insumos por proyectos
Cadena de Valor Liceo ICP de Talca, Actividades primarias y de apoyo

INFRAESTRUCTURA: Amplio y cmodo edificio, ubicado en el sector poniente de la ciudad constituido por: 15 salas de clases, 2 laboratorios de computacin, taller de mquinas, biblioteca, sala de profesores, multicancha, camarines y baos. RRHH: 4 Docentes directivos, dos docentes tcnicos c/pasantas en el extranjero, 40 profesores en constante perfeccionamiento, 6 administrativos, 4 Desarrollo auxiliares, 600 alumnos (60% sector urbano y 40% sector rural) Tecnolgico: 2 laboratorios PC y Mac para Red Enlaces, Internet y E-mail, Taller de bancos manuales, taller de maquinaria elctrica, saln multiuso y Centro de Recursos de Aprendizaje c/audiovisuales. ABASTECIMIENTO: Peridicamente se adquieren materias primas e insumos para diferentes especialidades como tambin suministros para la mantencin de infraestructura y otros bienes de uso y consumo.
Logstica Interna
Operaciones
Logstica Externa
Mercadotecnia y Ventas venta
Servicio de Post-
-proceso de -uso de medios admisin informticos alumnos 1 - propuesta medio curricular basada en -medios aud. Modalidad de Apoyo docen. Enseanza DUAL -internet, -E-mail
- Fortalecimiento del - difusin anual del liceo - Proceso de seg. vnculo liceo-empresa mediante visitas, trpticos e de egresados - mayor apertura a la informativos - aumento de comunidad - difusin de beneficios convenios c/ - ofrecimiento de cursos estudiantiles empresas para de capacitacin - poltica de difusin de las colocacin de - elaboracin de proyectos caractersticas distintivas titulados conjuntos c/apoderados del profesional formado - Convenios para bajo el sistema DUAL prosecucin est.
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MATRIZ DE BOSTON Consideremos un establecimiento educacional subvencionado, que ofrece a la comunidad los siguientes servicios: Educacin Bsica, Ed. Media, Jardn Infantil, Talleres extraescolares para alumnos, Actividades recreativas para alumnos y apoderados, Catequesis. Si intentamos realizar una matriz BCG para el mencionado grupo de actividades o UEN que presta el establecimiento educacional, tenemos la siguiente situacin en este momento del tiempo: Supuestos: 1. El fuerte del establecimiento es la Ed. Media. Fue la actividad por la cual se constituy y fund el mismo. 2. Las actividades recreativas para alumnos y apoderados que se realizan en el establecimiento son una idea recin lanzada a la comunidad que busca que los padres participen cada da ms de la formacin de sus hijos, pero es superado con creces por el tiempo de la familia dedicado a los parques y reas verdes publicas de la zona. 3. El jardn infantil ha ganado cada da ms adherentes, tanto aqu como en la educacin en general, producto de las necesidades de trabajo de las madres de los nios. 4. La catequesis es tambin dictada por la iglesia catlica muy cercana al establecimiento. Por lo tanto, respecto de los productos y servicios, obtendramos las siguientes posiciones.
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1. Negocio signo de interrogacin: Las actividades recreativas: El mercado de stas se encuentra en bullante crecimiento, aunque aun el establecimiento no logra grandes cantidades de adherentes. Se desconoce su futuro como negocio, pero se recomienda intentar aumentar su participacin dentro del mercado de actividades recreativas para la familia. 2. Negocio Estrella: El jardn infantil: Como concepto educacional se encuentra en un alto crecimiento dentro de la poblacin, y este establecimiento cuanto cada da con ms adherentes en este sistema. Requiere de una alta inversin para mantener su participacin. 3. Negocio vaca lechera: Educacin media: A pesar de ser un negocio ya maduro en el mercado educacional, es el que presenta mayor participacin de mercado para el establecimiento, es la actividad que le da prestigio al mismo; es lo que lo hace un lugar seguro y confiable para la educacin de la poblacin. Se recomienda explotarlo al mximo, y nunca olvidar que es el cimiento de la organizacin. Muchas veces se mantiene por el solo hecho de lo que representan al nivel de imagen. 4. Negocio perro: Catequesis: la iglesia catlica ubicada en los alrededores del establecimiento, ofrece horarios ms flexibles y con actividades de mejor llegada. Por lo tanto, el establecimiento cuenta con una baja participacin de mercado en esta actividad, que, adems, se encuentra en estancamiento. Se recomienda eliminarlo como actividad, para utilizar los esfuerzos en potenciar las estrellas e invertir en los signos de interrogacin. Por tanto, del anlisis de la matriz BCG se concluye que:
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Las actividades recreativas y el jardn infantil, deben recibir la mayor parte o la totalidad de los fondos de promocin(publicidad). Si a travs del tiempo, notamos que la inversin en actividades recreativas no ha dado frutos financieros, y no se logr aumentar la participacin del establecimiento en ese servicio, es porque se ha convertido en un negocio perro y su ciclo a travs de la BCG fue negativo.
PASO 4: Evaluamos nuestros recursos internos. Qu habilidades y aptitudes tienen los empleados de la organizacin? Cul es la posicin efectiva de la compaa? Cmo percibe el pblico a la organizacin y a la calidad de sus servicios?. Este paso obliga a la administracin a reconocer que cada organizacin, sin importar qu tan grande o poderosa sea, est restringida por los recursos y las habilidades que tiene disponibles.
ANALISIS DE RECURSOS La institucin debe identificar los recursos que tiene, con sus debilidades y sus fortalezas en: personal, fondos, instalaciones y facilidades; sistema y anlisis de fortalezas y debilidades(microambiente).
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PASO 5: La Identificacin de la competencia distintiva(paso 3), y los recursos, da como resultado una evaluacin de las oportunidades de la organizacin. En esta etapa se realiza el anlisis FODA(SWOT en ingls) que consiste en determinar las fortalezas y debilidades, las oportunidades y las amenazas de la organizacin para identificar una posicin conveniente en la cual pueda funcionar. A la luz de este anlisis y la identificacin de las oportunidades de la organizacin, la administracin evala si su misin y objetivos son realistas, si necesitan modificacin, si se requieren cambios en la direccin general de la administracin. Si no se requieren cambios entonces empieza la formulacin de estrategias.
FORTALEZAS (Entorno interno) Es algo que la empresa est haciendo bien. Puede ser una habilidad, un recurso organizacional valorado o capacidad competitiva o un logro. DEBILIDADES (Entorno interno) Es algo de lo que la empresa carece o lo tiene en menor grado en comparacin a sus competidores. OPORTUNIDADES (Ambiente externo) Son potenciales factores de desarrollo de la empresa, pero la empresa debe estar bien posicionada para aprovecharlos. AMENAZAS (ambiente externo)
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Son factores externos a la empresa que amenazan el desempeo de sta y algunas veces su sobrevivencia en el largo plazo.
AMBIENTE INTERNO
Fortalezas ventaja en costos
AMBIENTE EXTERNO
Amenazas Entrada de competidores con menor precio Lento crecimiento del mercado Cambios en los gustos y necesidades de los clientes Cambios demogrficos adversos Aumento sustitutos en ventas de
Debilidades Oportunidades falta de habilidades Servir a nuevos bajo consumidores el Entrar en nuevos
claves core competence en utilidades
reas claves promedio mercados Mejor capacidad costos ms altos que Crecimiento de productiva los rivales Recursos financieros dbil imagen adecuados Lder de mercado ms rpido de
marca mercado problemas operativos
reconocido internos Acceso a economas instalaciones de escala Buena imagen marca obsoletas de falta de claridad en la direccin estratgica
La combinacin de los puntos fuertes y dbiles con las oportunidades y amenazas permite la formulacin de estrategias siguiendo el esquema de la figura FODA estratgico. En el eje vertical se encuentra el anlisis de la empresa y en el eje
Amenazas Oportunidades
horizontal el anlisis del entorno.
Fortalezas
Estrategias defensivas Estrategias de supervivencia
Estrategias ofensivas
Estrategias adaptativas o de reorientacin
Debilidades
FODA estratgico 74
PASO 6: La fusin de los pasos 3 y 5 da como resultado una evaluacin de las oportunidades de la organizacin. En esta etapa se realiza el anlisis FODA(SWOT en ingls) que consiste en determinar las fortalezas y debilidades, las oportunidades y las amenazas de la organizacin para identificar una posicin conveniente en la cual pueda funcionar. A la luz de este anlisis y la identificacin de las oportunidades de la organizacin, la administracin evala si su misin y objetivos son realistas, si necesitan modificacin, si se requieren cambios en la direccin general de la administracin. Si no se requieren cambios entonces empieza la formulacin de estrategias.
FORMULACION DE ESTRATEGIAS ALTERNATIVAS ESTRATEGICAS: Se ha definido la misin y los objetivos por una parte, y por otra como resultado del anlisis situacional hemos determinado las oportunidades, amenazas, fortalezas y debilidades. objetivos no son viables y deben ser redefinidos. proceso. Surge la Interrogante: Cmo llegar all la Institucin? La estrategia involucra a todos los niveles jerrquicos de la institucin educativa. La Estrategia es el tercer elemento de la planificacin, los otros dos son los objetivos y metas, que consisten en los medios para alcanzar el fin y el mtodo para lograr una meta especfica. Niveles de la Estrategia Estamos en condiciones de considerar diferentes alternativas para cumplir los objetivos, o bien determinar que los En ese caso debe revisarse el
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La estrategia puede desarrollarse en tres niveles: Corporativo, de Negocios y Funcional. El anlisis se har desde el punto de vista de la unidad de segmentacin, cuando corresponda, y la estrategia propiamente tal.
Nivel Corporativo (de toda la compaa): Estrategia: Es la accin que se emprende para obtener una ventaja competitiva mediante la seleccin y administracin de empresas que compiten en varias Instituciones o mercados de productos y servicios educacionales. Un planteamiento importante de este tipo de estrategia es la diversificacin. Nivel de Negocios (nivel competitivo): Unidad de segmentacin: Se denomina Unidad Estratgica de Negocios(UEN)que est compuesta por un conjunto de productos o de servicios vendido a un conjunto uniforme de clientes que enfrenta a un grupo bien definido de competidores. Son Unidades Estratgicas de Negocios en educacin: Las Escuelas o carreras que tiene una Universidad Los departamentos de salud, aseo y ornato, capacitacin y empleo, etc., que tiene una Corporacin Municipal Los departamentos de educacin preescolar, bsica y media que tiene un colegio.
Estrategia de Negocios Se ocupa de la posicin industrial de la compaa en relacin con sus competidoras. Las empresas pueden elegir entre 4 estrategias genricas a nivel de negocios para establecer y aprovechar una ventaja competitiva: liderazgo en costos, diferenciacin, bajo costo enfocado y diferenciacin enfocada. Nivel Funcional:
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Unidad de segmentacin: Se denomina Unidad Estratgica Funcional (UEF) y constituyen el foco de atencin para la realizacin de la exploracin funcional del medio ambiente y escrutinio interno. Son unidades estratgicas funcionales en educacin: La unidad de recursos humanos, La unidad de admisin y seleccin de estudiantes, La unidad de registro curricular, la unidad tcnico pedaggica, etc.
Estrategia Funcional: Se producen en todos los niveles jerrquicos de la firma y se pueden definir a partir de las 6 reas de la cadena de valor que determinan 6 estrategias funcionales: estrategia financiera estrategia de recursos humanos estrategia tecnolgica estrategia de adquisiciones estrategia de produccin u operacin estrategia de marketing
El administrador estratgico debe movilizar y aprovechar a los especialistas funcionales con que cuenta la organizacin. El proceso debera alimentarse simultneamente de la pericia funcional de todas las reas para poder construir una estrategia viable, que pueda aplicarse a toda la organizacin o por lo menos a la mayor parte de ella. Debe destacarse la importancia del grado de adecuacin de diferentes estrategias a diferentes tipos de operaciones. Las operaciones son un componente vital de la estrategia, al igual que finanzas y comercializacin.
Nivel Corporativo
MINEDUC
Nivel de
Ed. Parvularia
Ed. General Bsica
Ed. Media
Ed. Superior
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Administracin Estratgica I Negocios
Nivel Funcional
UTP
Admisin
Personal
Finanzas
Nivel Operativo
Planificacin
Matrcula
Contratacin
Adquisiciones
Niveles de estrategias Sector Educacional
La estrategia define la naturaleza econmica y no econmica que intenta dar a sus interesados o grupos de inters (stakekolders). Los Grupos de inters: Son los individuos y grupos que afectan y se ven afectados por los resultados estratgicos que se logran, y quienes tienen una opinin que debe ser escuchada sobre el desempeo de una institucin educativa. De esta manera, las organizaciones tienen relaciones de dependencia con sus grupos de inters. grupos de inters se dividen en tres grupos: a) Grupos de inters de los mercados de capital: accionistas, principales proveedores de capital de la institucin educativa (bancos, municipalidades, sostenedores). b) Grupos de inters del mercado de productos: Los principales clientes, proveedores, comunidades donde se asienta la institucin educativa y sindicatos que representan la fuerza laboral. c) Grupos de inters de la organizacin: Todos los profesores o acadmicos de la institucin educativa, personal administrativo, personal auxiliar. IMPORTANTE: LA ESTRATEGIA SE DEFINE PARA UN NIVEL DE LA Los
ORGANIZACIN (CORPORATIVO, DE NEGOCIOS O FUNCIONAL). FORMULACIN DE ESTRATEGIAS EDUCATIVAS
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La estrategia es un mtodo de pensamiento para clasificar y jerarquizar los acontecimientos, con la finalidad de disear e implementar procesos institucionales ms efectivos, es decir, para desarrollar una estrategia tiene que existir: un objetivo a cumplir, un pensamiento creativo que desarrolle un conjunto de ideas que se articulen para alcanzar ese objetivo, un marco de eficiencia que establezca un cumplimiento del objetivo optimizando los recursos con que se cuenta y un compromiso para implementarla por medio de acciones concretas. En lo especfico, un plan estratgico de marketing educativo19 puede componerse de una estrategia acadmica, una estrategia de desarrollo, una estrategia competitiva, una estrategia de posicionamiento, y una estrategia de segmentacin de mercado. Estrategia acadmica
Incluye decisiones sobre programas actuales, ya sea para mantenerlos, elaborar otros nuevos o abandonarlos. Estrategia de desarrollo Ej.: Desarrollar un
Identifica nuevos programas como oportunidades de mercado. programa de Bussiness College para alumnos de cursos superiores. Estrategia competitiva
Las instituciones no pueden ignorar su competencia. Ej.: Cules son los tres colegios principales que implican competencia? Estrategia de posicionamiento
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Plan estratgico de marketing educativo propuesto por Kotler,Philip, Marketing managment, Prentice Hall, Englewood Cliff, 1991. 79
Descripcin de cmo una persona o grupo percibe a la institucin con relacin a otras instituciones. Ej.:de acuerdo con un estudio de origen y posicionamiento, padres y alumnos perciben como caros pero con alta calidad de servicios educativos integrales. Estrategia de segmentacin de mercado
El mercado es el conjunto de personas que tienen inters actual en el producto o servicio y la posibilidad de pagarlo.
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Identificacin de Unidades Estratgicas INSTITUCIN UEN : : DIRECCIN DE EDUCACIN MUNICIPAL Direccin Educacin Municipal Educacin Rural y Microcentro de Educacin Rural Educacin Preescolar-Comit de Ed. Parvularia Educacin Bsica Educacin Media Educacin de Adultos DIAGRAMA Nivel Corporativo
MUNICIPAL DAEM
Nivel de Negocios Nivel Funcional
DAEM
UTP
RECURSOS HUMANOS
FINANZAS
GESTIN
Nivel Operativo
Planificacin
CONTRATO
MANTENCIN
ORGANIZACIN
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INSTITUCIN UEN
: :
LICEO CARMELA CARVAJAL DE PRAT Decreto 190 Decreto 12 Decreto 152 EFA ETEA
DIAGRAMA
LICEO
Nivel Corporativo
Nivel de Negocios
DECRETO 152
Nivel Funcional
UNIDAD DE MARKETING UTP UNIDAD DE PRODUCCIN
UNIDAD DE ADMISIN Y SELECCIN
Nivel Operativo
PUBLICIDAD Y DIFUSIN PLANIFICACIN COORDINACIN ALUMNOS EN PRCTICA MATRCULA
GRUPOS DE INTERS
MERCADO DE CAPITAL MERCADO DE PRODUCTOS
: :
Depto. Administrativo de Ed. Municipal alumnos plan regular: decretos 190, 12, 152, EFA, ETEA; Carabineros, Gendarmera, Anecap, etc.
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Administracin Estratgica I DE LA ORGANIZACIN
Plana directiva gerencial, Docentes, Personal administrativo y Paradocente
INSTITUCIN UEN
: DEPARTAMENTO PROVINCIAL DE EDUCACIN : Unidad de Administracin y Finanzas Unidad de Inspeccin y Subvenciones Unidad de Supervisin
DIAGRAMA Nivel Corporativo

DEPROE
Nivel de Negocios Nivel Funcional
UNIDAD DE SUPERVISIN
FISCALA
EDUCACIN MEDIA
Nivel Operativo
PROGRAMA CASHS CONOZCA A SU HIJO BSICA RURAL P - 900 MECE / MEDIA
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Ver lectura complementaria recomendada N 3: El anotador balanceado: Un sistema de gestin estratgica 9. MODELOS ALTERNOS A LA FORMULACIN DE ESTRATEGIAS El objetivo de este captulo es presentar y analizar modelos descriptivos de las diferentes formas en que las empresas responden a cambios del entorno. Estos modelos sirven para enfrentar acontecimientos rpidos y por sorpresa, teniendo en cuenta que el control del cambio es la razn de ser de la gerencia. Actualmente la velocidad con que se presentan amenazas y oportunidades, ha ido en aumento a tal grado que los sistemas peridicos son incapaces de percibirlos y responder con suficiente rapidez. A continuacin, se presentan estos modelos alternos que permiten a las organizaciones responder a cambios en su entorno, citados por Igor H. Ansoff en su libro La Direccin Estratgica en la Prctica Empresarial, 1997.20 Direccin Estratgica de Sorpresas Modelo tambin denominado como Respuesta de la Gerencia a Cambios por Sorpresa, est enfocado a la atencin de los administradores frente a cambios en el entorno, que escapan de su anlisis del entorno y se convierten en sorpresas estratgicas. Estos problemas tienen cuatro significados, segn Igor H. Ansoff (1997, La Direccin Estratgica en la Prctica Empresarial): El problema surge repentinamente, sin poder predecirse.
Ansoff, Igor, La Direccin Estratgica en la Prctica Empresarial, Editorial Addison - Wesley Iberoamericana, Segunda Edicin,1997. 84
20
Plantea problemas nuevos, en los que la empresa tiene poca experiencia previa. El fracaso para responder implica un cambio financiero importante o la prdida de una oportunidad valiosa. La respuesta es urgente y no puede ser llevada a cabo con rapidez por los sistemas y procedimientos normales.
Existen tres modelos utilizados por las organizaciones para responder frente a sorpresas estratgicas: 1. Modelo Bsico o Direccin Decidida En este modelo la respuesta ante cambios del entorno se inicia despus de que la amenaza produjo prdidas tangibles en la empresa; situacin que no es sorprendente en empresas en las que la informacin disponible internamente se limita a los acontecimientos histricos. El tipo y el momento de la respuesta diferir entre las empresas. En el presente modelo, tan pronto como los datos muestran que la prdida acumulada del rendimiento no se debe a las fluctuaciones normales, la gerencia inicia una respuesta. Es decir, la gerencia reacciona en el punto de inicio racional, punto en el cual los datos acumulados muestran, con un alto grado de confiabilidad, que la disminucin del rendimiento no mejorar y que se requieren medidas especiales para contrarrestar tal disminucin. 2. Direccin Reactiva En el modelo de Direccin Reactiva la respuesta de la empresa tambin se inicia despus que la amenaza ha producido prdidas tangibles. Esto se da generalmente en empresas grandes y establecidas que disfrutan de una larga historia de xito, la sola presencia de datos persuasivos no inicia con frecuencia una respuesta rpida.
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Es posible identificar cuatro factores que contribuyen a que el inicio de la respuesta ocurra en el punto de inicio racional: Un retraso de sistemas, que sucede comnmente en grandes empresas y se debe, por una parte, al tiempo utilizado en la observacin, interpretacin, comparacin y transmisin de informacin a los gerentes responsables, y por otra parte, se debe al tiempo consumido por estos gerentes al tratar de comunicarse entre s y establecer un acuerdo comn, as como al tiempo necesario para procesar las decisiones entre los grupos responsables y los niveles de decisin. Retraso de verificacin porque algunos gerentes argumentarn que, aunque el nivel de impacto haya alcanzado proporciones inaceptables, nunca existe una seguridad total de que la amenaza sea real y el impacto permanente, y por lo tanto, optarn por esperar un poco ms para observar si la amenaza desaparecer por s misma. Puede ocurrir un retraso poltico si algunos gerentes, cuyo dominio contribuye a la crisis, consideran que el reconocimiento de una crisis se reflejar en su reputacin o provocar la prdida de su poder; incluso si estn convencidos de que la amenaza es real, desearn efectuar una accin retardada para evitar convertirse en chivos expiatorios, ganar espacio para desarrollar una lnea de defensa o estructurar una lnea de defensa o estructurar una lnea de retroceso. Un retraso de rechazo a lo desconocido se sumar a los otros tres si, como es comn en la cultura empresarial occidental, los gerentes reciben capacitacin para confiar en experiencias previas conocidas y rechazar las desconocidas por ser improbables e intiles.
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Estos cuatro retrasos pospondrn la respuesta despus del punto de inicio racional y aumentarn sustancialmente el costo total para la empresa. 3. Direccin Planificada A diferencia de los dos modelos explicados con anterioridad, existen empresas que realizan pronsticos por lo que se espera que la prediccin de amenazas y oportunidades coincida con la respuesta previsora. Es importante que para que esto suceda las empresas no extrapolen, es decir, que no proyecten en el futuro los patrones de rendimientos pasados. En estos casos slo cuando el impacto es suficientemente grande para sobresalir del patrn, la gerencia adquiere conciencia de las discontinuidades y en ese momento pueden haberse perdido las ventajas del pronstico. El retraso de los sistemas es menor en la direccin planificada que en los otros casos. Existen algunas tendencias defensivas que consisten en polticas de gerentes amenazados que se apoyan en argumentos que se basan en que es imprudente y tonto responder a simples especulaciones sobre el futuro. Los gerentes amenazados se unirn a otros, que por motivos psicolgicos en vez de polticas, se negarn a tomar seriamente una amenaza poco precisa y que no tenga antecedentes en su experiencia previa. Comportamientos Posteriores al Inicio de la Respuesta La vida diaria de la gerencia consiste en resolver problemas: enfrentar las desviaciones inoportunas y planificar para garantizar xitos futuros; durante el perodo previo al inicio de la respuesta esta confrontacin ocurre como antes: las deficiencias se perciben, analizan y corrigen, pero dentro de rutinas y programas establecidos de actividad
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normal. El significado del punto de inicio es que introduce medidas extraordinarias, inslitas y drsticas. Estas medidas extraordinarias se dividen en dos clases: Medidas Estratgicas, que enfrentan cambios discontinuos en la relacin de la empresa con el ambiente, en sus dinmicas internas y en su sistema de valores. Medidas Operativas Extraordinarias, que interrumpen repentinamente las relaciones cambiantes conocidas, sin embargo, son suficientemente drsticas. En la mayora de las empresas, aunque las medidas operativas ejercen un impacto drstico, sern conocidas y aceptadas, ya sea porque se utilizaron anteriormente o porque su impacto puede pronosticarse con confianza. Las medidas estratgicas sern aceptables slo en un nmero pequeo de empresas que convirtieron previamente el cambio estratgico drstico en forma de vida; para la mayora, que se ha limitado al cambio estratgico progresivo, las medidas estratgicas drsticas parecen raras, arriesgadas y desafiantes. En la direccin reactiva la suposicin inicial es que la dificultad puede resolverse por medio de acciones contrarias operativas conocidas, pero drsticas; varias medidas se utilizan secuencialmente iniciando con las que tuvieron xito en el pasado. Si ninguna de las acciones contrarias produce una mejora suficiente, la tendencia es concluir que por el momento, la situacin se encuentra fuera del control de la empresa, pero que la alteracin del ambiente es temporal y que la empresa fracasar si se mantiene la recesin durante un perodo prolongado; entonces la empresa cambia las acciones contrarias por defensivas y el plan ya no consiste en eliminar la amenaza sino en tolerarla.
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Una empresa reactiva utiliza acciones estratgicas slo cuando las prdidas continan resistiendo tanto a las acciones operativas contrarias como a las acciones defensivas; mientras tanto, se perdi una gran cantidad de tiempo, se acumularon prdidas sustanciales y se hicieron gastos extraordinarios. La direccin decidida analiza, selecciona y ejecuta la mejor combinacin de acciones contrarias y defensivas y cuando stas muestran ser intiles, la empresa cambia resueltamente a las medidas estratgicas. En la direccin planificada, la vigilancia ambiental en busca de amenazas y oportunidades aumenta el pronstico por extrapolacin; el diagnstico inicial considera en forma simultnea las medidas operativas y estratgicas y la organizacin tiene la capacidad de llevarlas a cabo al mismo tiempo. Direccin de Problemas Estratgicos Para entender este modelo es importante aclarar algunos conceptos bsicos. Un problema estratgico es un cambio inminente, dentro o fuera de la organizacin, que probablemente ejercer un impacto importante sobre la habilidad de la empresa para cumplir sus objetivos. Una empresa puede aceptar el problema, como una oportunidad en el ambiente o una fuerza interna que es posible aprovechar para obtener una ventaja, o puede rechazarlo, como sucede con una amenaza externa o una debilidad interna que pone en peligro el xito continuo o incluso su supervivencia. El modelo de Direcciones de Problemas Estratgicos es un procedimiento sistemtico para la identificacin temprana y la respuesta rpida a cambios por sorpresa tanto dentro como fuera de la empresa. Se puede garantizar una identificacin temprana en las formas que se presentan a continuacin:
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A diferencia del control, de la planificacin a largo plazo y los sistemas de planificacin estratgica, que abordan problemas estratgicos durante un perodo de planificacin anual; el sistema de direccin de problemas estratgicos es actual y se preocupa continuamente por los problemas estratgicos durante todo el ao; en la prctica, esto significa una revisin peridica y la actualizacin de una lista de problemas estratgicos. Lo anterior implica una vigilancia continua, tanto dentro como fuera de la empresa, de problemas rpidos que puedan surgir entre las revisiones; en cuanto los problemas aparecen, una "seal roja alerta a la gerencia de la necesidad de una atencin inmediata.
Para asegurar respuestas rpidas a las tendencias es importante que la alta direccin asuma responsabilidades de dirigir el sistema, asignando recursos y ejerciendo autoridad para iniciar acciones rpidas. Adems es importante la asignacin de responsabilidades, en grupos staff, gerencias y trabajadores. Existen tres fuentes posibles de informacin sobre problemas estratgicos
amenazantes: Las tendencias en el ambiente externo, las tendencias evolutivas dentro de la empresa y las tendencias de su rendimiento. Adems de la informacin de las tendencias es importante evaluar el impacto potencial futuro de ellas sobre el rendimiento futuro de la empresa. El enfoque ideal consiste en calcular el impacto sobre el logro de los objetivos de la empresa, sin embargo, en muchas situaciones prcticas la informacin necesaria puede no estar disponible o el mtodo para realizar el clculo puede ser confuso. Existen mtodos para realizar este clculo y consiste en asignar valor nico al impacto ejercido por dicha tendencia o acontecimiento, todo esto realizado por un grupo de expertos.
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Gestin de Seales Dbiles En este modelo se enfatiza en la deteccin de problemas que contiene indicaciones prematuras y poco precisas sobre acontecimientos perturbadores y amenazantes para la organizacin, que se denominan seales dbiles. Estas seales dbiles maduran con el tiempo y se convierten en seales fuertes, por lo que las empresas pueden esperar hasta que dichas seales se conviertan en fuertes; evaluar y preparar una respuesta oportuna. Sin embargo, cuando la velocidad del cambio es rpida, si la organizacin espera que la seal se vuelva fuerte, su respuesta ser tarda o no podr responder sino hasta despus de que el aspecto estratgico haya afectado la empresa. En algunos casos la seal dbil puede no contener la informacin necesaria para calcular las consecuencias en el rendimiento, tanto del impacto como de la respuesta. Por lo anterior, es necesario que el proceso de anlisis del entorno sea sensible hacia seales de advertencia de problemas que surgen, adems, la gerencia general y participantes de todo el proceso deben desarrollar una actitud de aceptacin ante cambios. Gestin de Seales Fuertes En el modelo de gestin de seales fuertes la informacin de los problemas obtenida durante el anlisis del entorno, es suficientemente visible y concreta, lo que permite a la empresa registrar su impacto y disear planes para respuestas. A estos problemas se les denomina seales fuertes. La Estrategia en Tiempos de Crisis y la Administracin de la Complejidad
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Como consecuencia de dificultades econmicas y sociales que enfrentan las economas de los pases y que afectan a todo el mercado, los directivos tendieron a separarse de la estrategia, con herramientas tales como: Gestin de problemas estratgicos, Gestin de urgencias, Gestin de seales dbiles, Gestin de seales fuertes y Gestin de sorpresas. Estas herramientas permitieron la introduccin de cambios adaptativos de la estrategia ante situaciones que se presentan en su entorno, lo que permiti que las empresas pudiesen controlar los cambios y sus efectos, respondiendo con suficiente rapidez. Teora de la Complementariedad La teora de la complementariedad se refiere al potencial de reforzar efectos mutuamente cuando se renen una o ms prcticas de empresas. Las prcticas son complementarias cuando la mayor aplicacin de una de ellas aumenta los resultados de la mayor aplicacin de otra. En otras palabras, las prcticas en cuestin son sinrgicas. Esto se explica por ejemplo porque la estructura ya no constituye la simple variable que depende de la estrategia; no tan slo estrategia y estructura deben coincidir o ajustarse, sino que tambin debe hacerlo la organizacin como un todo. Esta nocin nueva nocin de ajuste es la que se conoce como teora (o nocin) de complementariedad que ha sido desarrollada por los economistas Paul Milgrom y John Roberts.21 Se puede apreciar este concepto de complementariedad en los modelos econmicos de xito la fabricacin japonesa en los ochenta, la especializacin flexible de los fabricantes de artesana italiana todos involucran sistemas de prcticas completos y coherentes. En estos casos, no se trata tan slo de la estrategia y la estructura, sino de los procesos, la cultura y el contexto que contribuyen al desempeo.
21
Whittington, Richard, Pettigrew, Andrew y Ruigrok, Winfried, artculo Nuevas Nociones sobre Ajuste Organizacional, N10 Desafos de Desarrollo para la Organizacin, Management en Planificacin Estratgica, El Diario, Ediciones Financieras, 2000. 92
10. IMPLEMENTACIN Y EVALUACIN DE ESTRATEGIAS Los pasos que se describen a continuacin forman parte del proceso de administracin estratgica y sern tratados en el segundo texto de Administracin Estratgica II, Mod 401. Implementacin de la Estrategia La implementacin de la estrategia significa transformar el diseo en accin y luego en resultados. Esta etapa es considerada la ms compleja y difcil de la administracin estratgica, debido a que se deben realizar simultneamente muchas acciones y proyectos que demandan altas habilidades gerenciales, integrar a una gran diversidad de grupos de trabajo, perseverar en acciones que pueden encontrar una gran resistencia y la necesidad de generar un fuerte compromiso en las personas que asegure una ejecucin exitosa. A continuacin se nombran los factores que inciden en el programa de accin del implementador de la estrategia: Construir una organizacin capaz Ejercer un liderazgo transformacional Desarrollar una cultura corporativa que calce con la estrategia Ligar recompensas a la obtencin de resultados Utilizar sistemas de apoyo para realizar roles estratgicos Instituir las mejores prcticas para el mejoramiento continuo
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Establecer polticas de apoyo a la estrategia Asignar recursos
Evaluacin de Estrategias La etapa de evaluacin de estrategias o el control estratgico, es un tipo de control que se aplica sobre los componentes del proceso estratgico para obtener la retroalimentacin que permita realizar los ajustes que se estimen ms convenientes. Es importante recordar que la estrategia intentada no es necesariamente la estrategia resultante, y esto se explica por las circunstancias emergentes que deben ser incorporadas en la ejecucin. Las estrategias muy bien diseadas y mejor implementadas pueden quedar obsoletas o nulas por las situaciones internas de la compaa, cambios intensos en el entorno o por movimientos inesperados y sorpresivos de los competidores. Por esta razn, los gerentes deben revisan, evaluar y corregir en forma sistemtica los contenidos del proceso estratgico, para asegurar que la situacin se encuentra bajo control y, adems, para que se puedan introducir las modificaciones de manera oportuna. La evaluacin de las estrategias incluye tres actividades: Analizar las bases y criterios sobre los cuales se ha construido la estrategia, Establecer la comparacin entre las promesas de resultados con lo alcanzado realmente por la empresa, Realizar las acciones correctivas, ya sea para actualizar los contenidos del diseo estratgico o para ajustar los resultados con el plan.
94
BIBLIOGRAFA
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95
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Administracin de empresas. Roberto Serra, Enrique Moreno. 24. Marketing. Lam, Hair, Mc.Daniel. International Thomson Editores. 4 edicin, 1998. 25. Managment. Volumen 1 N 2/ enero-febrero 1999 26. Managment. Volumen 1 N 5/ julio-agosto 1999
96
27. Managment. Volumen 1 N 6/ septiembre-octubre 1999 28. Manual de administracin estratgica. Albert, Kenneth J., 1943- Mxico, D.F McGraw-Hill ,1986. 29. Pensar Estratgicamente: Un arma decisiva en los negocios, la poltica y la vida diaria. Antoni Bosch, editor. Barcelona, 1992. 30. Planificacin Estratgica en un Mundo Dinmico, C. K. Prahalad artculo N2 Cambios en el escenario competitivo, Management en Planificacin Estratgica, El Diario Ediciones Financieras, 2000. 31. Qu es el trabajo gerencial?, Faras G., Jos Luis, Revista Administracin y Empresa, n 3, ao 1994, pg. 8-11. 32. Quin se ha llevado queso? Cmo adaptarnos a un mundo en constante Cambio. Spencer Johnson, M.D. Ediciones Urano, 1999. 33. Revista Amrica Economa. N 74. Julio 1993. 34. Revista Managment. Seminarium. Volumen I N 1, Noviembre-Diciembre 1998. 35. Revista Managment. Seminarium. Volumen I N 3, Marzo-Abril 1999. 36. Revista Deusto Business Review. Ediciones Deusto S.A. mayo-junio; julio-agosto; septiembre-octubre;; noviembre-diciembre, 1999. 37. Strategy: Guides to good practice. Open Universiity Press, Philadelphia, 2000. 38. What is strategy?, Porter, Michael E. Harvard Business Review, Volume 74 Number 6, Nov Dec 1996, pag. 61-78.
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Magster en Gestin Educacional Mdulo:

MAGISTER EN GESTION EDUCACIONAL MGE

OBJETIVOS DEL CURSO

ESTRUCTURA DEL CURSO

DISTRIBUCIN SUGERIDA DE TIEMPO DE ESTUDIO

- Abordar, internalizar y profundizar en los conceptos bsicos que

- Actividades de lectura complementaria, sobre la base de la

- Elaboracin de trabajo parcial - Elaboracin del Examen Final

FORMA DE EVALUACIN DEL CURSO

administracin es una actividad.

tos de distinta naturaleza.

Alfred Chandler en su libro Strategy and Structure (1962)

Igor Ansoff (1965)

Kenneth Andrews (1969)

La estrategia ajustada a los recursos

La estrategia elstica y como mecanismo de influencia eficaz

La estrategia como posicionamiento en un espacio existente

La estrategia como creacin de un nuevo espacio en la industria

La estrategia como una actividad de la gerencia superior

La estrategia como un proceso de toda la organizacin

La estrategia como un ejercicio de anlisis

La estrategia como un ejercicio analtico y organizacional

La estrategia como una extrapolacin del pasado

La estrategia como la creacin del futuro

Administracin Estratgica I Cuadro 1 5 La nueva visin de la estrategia.

determinar lo que no se va a hacer. otra. 3.

incompatibles; as, slo se pueden obtener ganancias en un rea a expensas de

La estrategia implica generar un ajuste entre las actividades de una

Claramente, la estrategia y el liderazgo estn

Anlisis de los antecedentes financieros. Anlisis de la estructura de costos.

Encuentro Nacional de Escuelas y Facultades de Administracin y Economa, Santiago, Mayo, 1999. 20

Cuadro 2. Secuencia de actividades del Proceso Estratgico.

administracin estratgica, es un proceso de ocho pasos(fig.1) que incluye la

Definicin - De la nueva misin - De nuevos objetivos

Elaboracin Del Mapa del ambiente interno

Identificacin De factores estratgicos - Oportunidades Amenazas

Evaluacin de la Visin, la Misin, los Objetivos y Estrategias actuales de la organizacin

Propuesta desarrollada por el profesor Jos Luis Faras G. 35

Cobertura Geogrfica Competencias nicas

Misiones vs. Visiones Estratgicas

Corto Plazo Objetivos operacionales

Mediano Plazo Objetivos tcticos

Largo Plazo Objetivos estratgicos

AREAS DEL CENTRO EDUCATIVO

Administracin Estratgica I Personal

Desarrollo del currculum

Recursos Econmicos y financieros

Estrategia Organizacin Educativa

Componentes bsicos de la estrategia organizacional

Variables Ecolgicas Entorno Nacional e Internacional

Comportamiento estratgico de la organizacin en sus ambientes macro y micro

Amenaza de ingreso de nuevos competidores

Fig. 2: Las cinco fuerzas competitivas, Porter.

Entorno Competitivo del Sector Educativo Privado

Poder negociador de los docentes y no docentes

Amenaza de productos o Servicios sustitutos

Amenaza de ingreso de nuevos competidores

Fig. 3: Las cinco fuerzas competitivas15

La siguiente tabla muestra estrategias para enfrentar los sustitutos.

PRODUCTO PLAZA PROMOCION PRECIO

Amplio (para todo el mercado)

Estrecho (para un nicho o Segmento)

3.A Focalizacin en costos