1. Marketing Definio: Em administrao, marketing o conjunto de tcnicas e atividades relacionadas com o fluxo de bens e servios do produtor para o consumidor.

. Corresponde implantao da estratgia comercial, que abrange um leque muito alargado de atividades, desde o estudo de mercado, promoo, publicidade, vendas e assistncia ps-venda. Marketing tem muitas definies tcnicas e at tentativas de traduo para o portugus como "Mercadologia"ou "Mercncia".

O que Marketing
Por Daniel Portillo Serrano 16/02/2007

A Definio do termo Marketing nunca obteve uma explicao definitiva. comum, ao iniciar um curso ou uma palestra, o professor soltar a clssica pergunta: O que Marketing? Aps 20 definies devidamente transcritas no quadro, se chega a uma das 3 concluses: a) b) c) Todas esto corretas Todas esto erradas Algumas esto mais ou menos certas.

A verdade que no existe uma definio correta. Cada autor descreve Marketing conforme o seu prprio entendimento. Dessa forma, transcrevemos aqui diversas definies de Marketing, de autores, empresas e instituies brasileiras e estrangeiras:

Marketing o conjunto de operaes que envolvem a vida do produto, desde a planificao de sua produo at o momento em que adquirido pelo consumidor (Dicionrio Michaelis). Marketing o estudo do mercado que visa a planejar possveis lanamentos de produtos em um futuro prximo ou distante (prospectivos), e que leva em considerao as necessidades existentes ou possveis, e as perspectivas de pesquisa e de adaptao da empresa. (Sebrae www.sebrae.com.br/br/npublish/glossario_creditom.asp )

Neologismo norte-americano usado internacionalmente, para designar a moderna tcnica de comercializao. Complexo de estudos, tcnicas e atividades com o objetivo de promover, divulgar e sustentar um produto ou servio no mercado de consumo, e/ou assegurar o sucesso comercial de um empreendimento. (www.ajudabancaria.com/termos_mercado_m.html) Marketing a entrega de satisfao para o cliente em forma de benefcio (KOTLER e ARMSTRONG, 1999). Marketing conjunto de operaes executadas por uma empresa envolvendo a venda de um produto, desde a planificao de sua produo at o momento que adquirido pelo consumidor (Dicionrio Melhoramentos). Desenvolvimento das atividades comerciais, desde a produo at o consumo final. (www.formosaonline.com.br) Marketing uma funo organizacional e um conjunto de processos que envolvem a criao, a comunicao e a entrega de valor para os clientes, bem como a administrao do relacionamento com eles, de modo que beneficie a organizao e seu pblico interessado. (AMA - American Marketing Association - Nova definio de 2005).

Marketing ou Mercadologia a atividade de ligar os produtores (ou produtores potenciais) de um produto ou servio com clientes, quer existentes ou potenciais. Tcnicas de Marketing so aplicadas em todos os sistemas polticos e em muitos aspectos da vida. Mtodos de Marketing so

objeto do estudo de vrias cincias sociais, particularmente Psicologia, Sociologia, e Economia. A pesquisa de Marketing fundamenta estas atividades. (Wikipedia - pt.wikipedia.org/wiki/Marketing) Marketing tudo o que uma empresa faz; o que no , decorrncia. (MADIAMUNDOMARKETING ) Marketing um processo social por meio do qual pessoas e grupos de pessoas obtm aquilo de que necessitam e o que desejam com a criao, oferta e livre negociao de produtos e servios de valor com outros (KOTLER e KELLER, 2006). Marketing so as atividades sistemticas de uma organizao humana voltadas busca e realizao de trocas para com o seu meio ambiente, visando benefcios especficos (RICHERS, 1986). Marketing a estratgia empresarial de otimizao de lucros atravs da adequao da produo e oferta de suas mercadorias ou servios s necessidades e preferncias dos consumidores, para isso recorrendo a pesquisas de mercado, design de produtos, campanhas publicitrias, atendimentos ps-venda etc. (Dicionrio Houaiss) Marketing o conjunto de estratgias e aes que provem o desenvolvimento, o lanamento e a sustentao de um produto ou servio no mercado consumidor (Dicionrio Novo Aurlio). Marketing toda atividade dirigida para a satisfao das necessidades e desejos do cliente; tais necessidades e desejos so satisfeitos mediante a compra de produtos ou servios; esta compra pode ser impulsionada por uma necessidade fisiolgica (alimentao, abrigo, frio) ou psicolgica (status, segurana, diverso etc); conhecendo e estudando estas motivaes ao consumo, as empresas procuram produzir bens e servios que atendam ao pblico alvo. (Sebraehttp://www.sebrae.com.br/br/parasuaempresa/conhecaomercado_82 0.asp )

Marketing o conjunto das atividades empresariais destinadas descoberta, conquista, manuteno e expanso de mercados para as empresas e suas marcas, ou ainda rea da empresa encarregada de planejar e administrar as tarefas de marketing. (Dicionrio Publicitrio (d2dbr.free.fr/dicionariopublicitario/m.htm) Marketing funo nica da empresa moderna, e que tem por objetivo conquistar e preservar clientes. (Peter Drucker 1954). Seguem algumas consideradas mais significativas. Idiomaticamente, no uso dirio, significa: "comercializao", mas tambm realizao. Engloba todo o conjunto de atividades de planejamento, concepo e concretizao, que visam a satisfao das necessidades dos clientes, presentes e futuras, atravs de produtos/servios existentes ou novos. O Marketing identifica a necessidade e cria a oportunidade. Abaixo algumas definies citadas na literatura mundial:

uma funo organizacional e um conjunto de processos que envolvem a criao, a comunicao e a entrega de valor para os clientes, bem como a administrao do relacionamento com eles, de modo que beneficie a organizao e seu pblico interessado. (AMA American Marketing Association - Definio 2005). a atividade, conjunto de instituies e processos para criar, comunicar, distribuir e efetuar a troca de ofertas que tenham valor para consumidores, clientes, parceiros e a sociedade como um todo. (AMA - American Marketing Association - Definio 2008). um processo social por meio do qual pessoas e grupos de pessoas obtm aquilo de que necessitam e o que desejam com a criao, oferta e livre negociao de produtos e servios de valor com outros. a entrega de satisfao para o cliente em forma de benefcio (KOTLER e ARMSTRONG, 1999). so as atividades sistemticas de uma organizao humana voltadas busca e realizao de trocas para com o seu meio ambiente, visando benefcios especficos [2].

o conjunto de operaes que envolvem a vida do produto, desde a planificao de sua produo at o momento em que adquirido pelo consumidor (Dicionrio Michaelis). o conjunto de estratgias e aes que provem o desenvolvimento, o lanamento e a sustentao de um produto ou servio no mercado consumidor (Dicionrio Novo Aurlio). conjunto de operaes executadas por uma empresa envolvendo a venda de um produto, desde a planificao de sua produo at o momento que adquirido pelo consumidor (Dicionrio Melhoramentos). se observada de forma pragmtica, a palavra assume sua traduo literal: Mercado. Pode-se, ento, afirmar que Marketing o estudo do mercado. uma ferramenta administrativa que possibilita a observao de tendncias e a criao de novas oportunidades de consumo visando a satisfao do cliente e respondendo aos objetivos financeiros e mercadolgicos das empresas de produo ou prestao de servios (FRAGA, Robson, 2006). despertar nos consumidores suas necessidades reprimidas e demonstrar como supri-las atravs de produtos e/ou servios. (NBREGA, Moacir, 2008). a capacidade de identificar por meio de estudos cientficos do mercado as necessidades e oportunidades de produtos e servios gerados para um determinado pblico-alvo, trazendo benefcios financeiros e/ou administrativos aos clientes atravs de transaes bilaterais. (JAQUES, Leonardo, 2009).

O conceito contemporneo de Marketing engloba a construo de um satisfatrio relacionamento a longo prazo do tipo ganha-ganha no qual indivduos e grupos obtm aquilo que desejam e necessitam. O marketing se originou para atender as necessidades de mercado, mas no est limitado aos bens de consumo. tambm amplamente usado para "vender" idias e programas sociais. Tcnicas de marketing so aplicadas em todos os sistemas polticos e em muitos aspectos da vida.

2. Histria do marketing 2.1. Origens

Apesar de encontrarmos suas "razes" ao longo da histria da humanidade, na prpria gnese do comrcio, o marketing um campo de estudo novo se comparado com os demais campos do saber. O estudo do mercado surgiu da necessidade dos industriais em administrar a nova realidade oriunda da Revoluo Industrial , que causou uma transformao de um mercado de vendedores para um mercado de compradores. Neste estgio o marketing ainda inseparvel da economia e da administrao clssica, pois inicialmente sua preocupao era puramente de logstica e produtividade, com o intuito de maximizao dos lucros. Os consumidores no tinham qualquer poder de barganha e a concorrncia era praticamente inexistente. Tal realidade manteve-se inalterada at fins da Segunda Guerra Mundial quando, ento, reagindo ao crescimento da concorrncia, mercadlogos comearam a teorizar sobre como atrair e lidar com seus consumidores. Surgiu ento a cultura de vender a qualquer preo. P.T. Barnum, autor de `The Art of Money Getting` foi um cone deste perodo, cheio de truques que faziam da arte de vender quase um espetculo de charlatanice e que faz com que at hoje os profissionais do mercado sejam vistos com desconfiana. Outros autores da poca so W.D. Scott, autor de The Psychology of Advertising, e H.L Hollingworth que escreveu Advertising and Selling. As tcnicas existentes baseavam-se mais na intuio do que na prtica. Eram tcnicas ingnuas e/ou maliciosas que estavam misturadas a ferramentas eficientes. Um dos fatores mais atuais de Marketing encontra-se na parte dos virais e de aes coordenadas, onde a questo tica fundamentada em fatores bsicos. A ao de marketing coordenada atravs de um plano de estratgia de marketing.

2.2. Precursores
Nos anos 40, os primeiros estudos sobre o marketing vieram com trabalhos como o de Walter Scott, sobre a aplicao da psicologia na propaganda e o

de William J. Reilly sobre as Leis de gravitao do varejo. A questo crucial era se as teorias de mercado podiam ou no se desenvolver. Autores como Roland Vaile e outros afirmavam que nunca seria possvel desenvolver uma teoria mercadolgica genuna, pois consideravam esta extremamente subjetiva, quase uma forma de arte. Por outro lado, Bartels e outros comeavam a admitir que existia uma potencialidade para a teoria mercadolgica se tornar uma cincia. Em 1954, pelas mos de Peter Drucker ao lanar seu livro A Prtica da Administrao, o marketing colocado como uma fora poderosa a ser considerada pelos administradores.

2.3. Filosofias de administrao de marketing

Na maior parte das empresas, o marketing ocupava, h 50 anos, apenas um lugar modesto no organograma, o de um servio comercial, composto por alguns vendedores e empregados e muitas vezes estava subordinado ao diretor de produo ou diretor administrativo, mas aos poucos, essa funo foi-se alargando progressivamente e colocada no mesmo plano das outras direes de produo, financeira e de recursos humanos. Atualmente, pode-se ver a mesma empresa praticando diferentes filosofias de marketing ao redor do mundo e ver empresas usando filosofias diferentes do marketing em um mesmo mercado: orientao para produo, produto, venda, cliente e sociedade, podendo-se identificar na evoluo do marketing as seguintes filosofias para sua administrao.

Orientao para produo: A grande questo, para as empresas, era produzir e no vender. O papel do marketing , essencialmente, entregar produtos em locais onde possam ser comprados. Considera que os consumidores preferem os produtos de melhor qualidade, desempenho e aspectos inovadores. Portanto as organizaes deveriam esforar-se para aprimorar seus produtos permanentemente.

Orientao para vendas: Uma orientao para vendas envolve a concentrao das atividades de marketing na venda dos produtos disponveis. Normalmente utilizada quando a oferta de produtos e servios maior do que a demanda.nfase em promoes e vendas.

Orientao para o cliente: A funo principal da empresa no mais produzir e vender, mas satisfazer clientela, consultando-a antes de produzir qualquer coisa, via estudos de mercado e com base nessa consulta, caso seja favorvel, oferecer-lhe produtos/servios/idias de qualidade e valor, para que os consumidores voltem a comprar e a falar bem da empresa e de seus produtos.

Orientao para o marketing societal (marketing socialmente responsvel): Sustenta que a organizao deve determinar as necessidades, desejos e interesses do mercado-alvo e ento proporcionar aos clientes um valor superior de forma a manter ou melhorar o bem-estar do cliente e da sociedade.

Orientao para o marketing holstico: Nesta abordagem a empresa deve tentar compreender e administrar toda a complexidade envolvida na gesto de marketing de uma empresa.

3. Evoluo do Processo de Marketing 3.1. Dcada de 1950 Os primeiros passos para a difuso do Marketing foram dados por Peter Drucker, ainda que implicitamente, em 1954, com o lanamento do livro "A Prtica da Administrao". No se tratava propriamente de um estudo detalhado sobre Marketing, mas foi o primeiro registro escrito que cita esta ferramenta como uma fora poderosa a ser considerada por administradores focados no mercado.

3.2.

Dcada de 1960

A primeira grande mudana neste cenrio veio em 1960 por Theodore Levitt, mais tarde intitulado o "pai" do marketing, professor da Harvard Business School. Seu artigo na revista Harvard Business Review intitulado "Miopia em

Marketing" [7], revelou uma srie de erros de percepo, mostrou a importncia da satisfao dos clientes e transformou para sempre o mundo dos negcios. O vender a qualquer custo deu lugar satisfao garantida. O mundo do marketing comeou a borbulhar, artigos cientficos foram escritos, pesquisas feitas e dados estatisticamente relevantes traados. Separou-se as estratgias eficientes das impresses empricas e viu-se a necessidade de um estudo srio do mercado. Este conhecimento adquirido foi espalhado, difundido, apesar de muitas vezes de forma restrita ao mundo acadmico. Em 1967, Philip Kotler, professor da Kellogg School of Management, lana a primeira edio de seu livro "Administrao de Marketing", onde reuniu, reviu, testou e consolidou as bases daquilo que at hoje formam o cnone do marketing. Talvez devido a estas influncias, aps este perodo ocorreu um grande desenvolvimento de marcas como Coca-Cola, Sears, Marlboro, etc..

3.3.

Dcada de 1970

Nos anos 70 destacou-se o fato de surgirem departamentos e diretorias de marketing em todas as grandes empresas. No se tratava mais de uma boa ideia, mas de uma necessidade de sobrevivncia. nesta poca que se multiplicam os supermercados, shoppings centers e franchises. De fato, a contribuio do marketing to notria no meio empresarial, que passa rapidamente a ser adotada em outros setores da atividade humana. O governo, organizaes civis, entidades religiosas e partidos polticos passaram a valer-se das estratgias de marketing adaptando-as s suas realidades e necessidades.O marketing envolve questes financeiras , voltadas sua teora de " Vender a qualquer custo " passou a ser vista de outra forma:" Satisfao em primeiro lugar ". Hoje em dia o MARKETING est em praticamente todas as reas.

3.4.

Dcada de 1980

Em 1982, o livro "Em Busca da Excelncia", de Tom Peters e Bob Waterman inaugurou a era dos gurus de marketing. Num golpe de sorte editorial, produziram o livro de marketing mais vendido de todos os tempos, ao focarem completamente sua ateno para o cliente. O fenmeno dos gurus levou o marketing s massas, e portanto as pequenas e mdias empresas, e a todo o tipo de profissional. Talvez por isso, e tambm por uma necessidade mercadolgica o marketing passou a ser uma preocupao direta da alta direo de todas as mega-corporaes, no estando mais restrita a uma diretoria ou departamento. O fenmeno dos gurus entretanto responsvel pelo posterior descuido com o rigor da investigao cientfica e uma tendncia a modismos. Nesta poca floresceram diversos autores que logo caram no anonimato e outros como Al Ries por definir o conceito de posicionamento, Jay Conrad Levinson por conceituar o marketing de guerrilha e Masaaki Imai pai do Kaizen que ganharam reconhecimento no mundo dos negcios e reputao por suas idias e abordagens originais.

3.5. Dcada de 1990

Assim como fez em muitos outros setores, o avano tecnolgico dos anos 90 teve um forte impacto no mundo do marketing. O comrcio eletrnico foi uma revoluo na logstica, distribuio e formas de pagamento. O CRM (Customer Relationship Management) e o servios de atendimento ao consumidor, entre outras inovaes, tornaram possvel uma gesto de relacionamento com os clientes em larga escala. E como se isso no fosse o suficiente a Internet chegou como uma nova via de comunicao. a poca do maximarketing de Stan Rapp, do marketing 1 to 1, da Peppers & Rogers Group, do aftermarketing de Terry G. Vavra e do marketing direto de Bob Stone ou seja, caracterizou-se por uma constante busca pela personalizao em massa. Outra tendncia do perodo foi o fortalecimento do conceito de marketing societal no qual tornou-se uma exigncia de mercado haver uma preocupao com o bem-estar da sociedade. A satisfao do consumidor e a opinio pblica, passou a estar diretamente ligada a participao das organizaes em causas sociais, e a responsabilidade social transformou-se numa vantagem competitiva.

3.5.

Dcada de 2000

A virada do milnio assistiu a segmentao da televiso a cabo, a popularidade da telefonia celular e a democratizao dos meios de comunicao especialmente via Internet. A World Wide Web j estava madura o suficiente e nos primeiros anos desta dcada surgiram uma infinidade de pesquisas e publicaes sobre Webmarketing e Comrcio eletrnico. Isso revolucionou tanto a logstica como a oferta de produtos, e o cliente passou a ter informaes e poder de barganha nunca antes vistos. Era de se esperar que isso influenciasse a maneira com a qual os consumidores interagiam com as empresas e entre si. A mdia espontnea, conseguida por esforos de Assessoria de imprensa, Relaes Pblicas, Marketing Social, comeam a tomar o espao da propaganda tradicional. O nascimento do marketing de permisso, de Seth Godin, a conceitualizao do marketing boca-a-boca por George Silverman, a exploso do buzz marketing e do marketing viral, por autores como Russell Goldsmith e Mark Hughes e o amadurecimento do crossmedia e dos ARGS's ( Alternative Reality Games) tambm so consequncias deste fato que influenciaram tanto o marketing como a comunicao.

3.6.

Dcada de 2010

A dcada de 2010 marcada pela insero da rede mundial de computadores e um novo comportamento de compra on line, porm, no h pesquisas ou publicaes a respeito de uma tendncia principal, como o marketing de busca. O que sugere a academia que h uma nova interrelao entre os meios, o acesso do consumidor ao mercado e as formas de comunicao entre as empresas e os consumidores.

3.7. Marketing de Busca Como a busca se tornou parte essencial da rotina dos usurios da Internet. Com isso, o Marketing de Busca, que um dos tipos de Marketing digital, tem atrado cada vez mais ateno. Podemos definir Marketing de Busca como um conjunto de estratgias que visam atingir o cliente em potencial no

momento em que ele busca um produto, servio ou qualquer informao na internet. As estratgias englobam os links patrocinados e a otimizao para sites de busca.

4.

Segmentao do mercado-alvo

As primeiras coisas a serem definidas em qualquer planejamento de marketing quem so seus consumidores e qual exatamente seu mercado-alvo. Por maior e mais poderosa que seja, nenhuma empresa pode fazer um bom trabalho em todos os mercados e satisfazer todas as suas necessidades. Segmentar o mercado dividi-lo em grupos com caractersticas e interesses semelhantes. imperativo encontrar um segmento de mercado onde esto os clientes em potencial com necessidades similares quelas que a empresa deseja e pode atender. Um segmento de mercado o resultado desta diviso de um mercado em pequenos grupos. Este processo derivado do reconhecimento de que o mercado total freqentemente feito de grupos com necessidades especficas. Em funo das semelhanas dos consumidores que compem cada segmento, eles tendem a responder de forma similar a uma determinada estratgia de marketing. Isto , tendem a ter sentimentos, percepes e comportamento semelhantes.

3.1 Criao de valor

Uma oferta de marketing s alcanar xito se proporcionar valor ao seu mercado-alvo. O cliente recebe benefcios e assume custos, por isso definimos valor como a razo entre tudo aquilo que o cliente recebe e tudo o que sacrifica ao fechar um acordo. muito mais complexo do que uma simples troca comercial. Os benefcios incluem benefcios funcionais e emocionais, os custos incluem custos monetrios, de tempo, de energia e psicolgicos. Valor: traduz-se na taxa dos benefcios em relao ao sacrifcio necessrio para obter esses benefcios. A criao de valor para o cliente a pea chave

do Marketing bem sucedido, mas, devido ao facto de o valor ser determinado somente pela percepo do cliente, pode ser difcil de quantificar. Os clientes valorizam mercadorias e servios com a qualidade que esperam e que sejam vendidos pelos preos que eles desejam pagar. Os profissionais de Marketing interessados no valor para o cliente : Oferecem produtos que desempenham a sua funo: este o requisito mnimo indispensvel. Os clientes perdem a pacincia com produtos inferiores; Do aos clientes mais do que eles esperam; Evitam preos irreais; Mostram os factos aos clientes: actual/ o cliente sofisticado deseja publicidade informativa e vendedores inteligentes. Oferecem servios e suporte ps-venda. :* SATISFAO DOS CLIENTES

Muitas pessoas confundem o real conceito de VALOR com PREO. PREO o custo financeiro de um bem para a sua aquisio. VALOR uma comparao psicolgica sobre a funcionalidade do bem com o seu preo. Um indivduo s se dispe a comprar se o PREO for igual ou abaixo do valor estipulado pelo seu inconsciente, baseado na funcionalidade para o uso prprio. Ex: Uma loja vende uma gravata por $100,00. Se a gravata, na minha opinio, tiver a importncia e funcionalidade que faa valer os $100,00, eu estarei disposto a compr-la. Se meu estado psicolgico informar que esta gravata tem importncia e funcionalidade mas no me faz valer $100,00, ento no a comprarei. Para pequenos empresrios, baixar o preo de seus produtos significa aumentar vendas. De certa forma sim, mas ao mesmo tempo preo vem atrelado, inconscientemente, a qualidade do produto. Pessoas, na maioria dos casos, atrelam preo alto a boa qualidade e preo baixo a qualidade inferior. O grande objetivo no baixar preos, e sim elevar o valor do bem na concepo dos clientes. esse o trabalho do marketing, gerar valor.

5. Mercado e Valor

O mercado ainda, como um todo, uma sociedade de massa, de modo que o estudo da Psicologia das Massas tambm relevante. Segundo William McDougall, as massas se comportam como um animal selvagem.

Aumento de benefcios. Reduo de custos. Aumento de benefcios e reduo de custos. Aumento de benefcios em proporo maior do que o aumento de custos. Reduo de benefcios em proporo menor do que reduo de custos.

Outra forma de aumentar a proposta de valor mostrar ao consumidor que se leva mais qualquer coisa alm do produto adquirido, concretizemos esta idia com o caso de marketing pessoal de David Beckham. A imagem com que o jogador do Los Angeles Galaxy aparece, vende, quer seja o penteado ou os brincos que usa. Quem consome as rplicas das camisas com que ele joga, ou quem compra uns brincos iguais aos dele, ou at mesmo que use o mesmo corte de cabelo, acaba por ter uma satisfao acrescida, alm do produto fsico. Estima-se que o custo de atrair um novo consumidor cinco vezes o custo de manter um consumidor fiel. Assim, uma das principais tarefas do marketing manter seus consumidores satisfeitos. A satisfao do mercado-alvo depende diretamente do desempenho da oferta em relao as expectativas dos clientes. A expectativa por sua vez construda a partir de experincias anteriores dos consumidores e da reputao, promessas e informaes fornecidas pela empresa.

O cliente ficar satisfeito se o desempenho alcanar suas expectativas, e insatisfeito se no alcanar. Se o desempenho for alm e superar as expectativas, o cliente ento ficar altamente satisfeito ou encantado. Um cliente encantado, vale dez vezes mais para a empresa do que um cliente satisfeito, isso porque os altamente satisfeitos so muito menos propensos a mudar para a concorrncia quando parece surgir oferta melhor. Os diferentes aspectos que contribuem na gesto desta satisfao podem ser contemplados pelo composto mercadolgico.

6. Composto mercadolgico
O composto mercadolgico, composto de marketing, marketing mix ou simplesmente 4Ps (quatro ps) foi formulado primeiramente por Jerome McCarthy em seu livro Basic Marketing (1960) e trata do conjunto de pontos de interesse para os quais as organizaes devem estar atentas se desejam perseguir seus objetivos de marketing. O composto dividido em 4 seces, as quais so:

Produto do ingls product Preo do ingls price Praa do ingls place Promoo do ingls promotion

Robert Lauterborn sugeriu que os 4Ps do vendedor correspondem aos 4Cs dos clientes. 4Ps - 4Cs

Produto - Cliente (soluo para) Preo - Custo (para o cliente) Ponto - Convenincia Promoo Comunicao

7. Rentabilidade e alocao de recursos

No basta satisfazer os consumidores, se isso no for feito de uma maneira lucrativa. A estratgia de marketing deve, portanto, identificar, atrair e manter clientes rentveis. Ou seja, aqueles que geram um fluxo de receita que excede o fluxo de custo de se atrair, vender e serv-los. Todavia, todas as empresas perdem dinheiro com alguns de seus clientes. Em "Customers

for life", Carl Seweell defende a regra 80/20, onde 20% dos principais clientes geram at 80% do lucro da empresa, metade do qual perdido para atender a base formada por 30% de clientes no-rentveis. A implicao que uma organizao pode ser mais rentvel se souber como dispensar seus piores clientes. Existem, tambm, diferentes rentabilidades para cada produto ou servio. O modelo do Boston Consulting Group, conhecido como Matriz BCG, foi pioneiro na anlise estratgica da carteira de produtos relacionando a participao dos produtos no mercado e o crescimento deste mercado.

8. Ciclo de Vida de um Mercado

Como tudo na vida, os mercados no so estticos; eles evoluem ao longo do tempo e costume falar-se do conceito de ciclo de vida do mercado. importante perceber a fase do ciclo de vida em que o mercado onde actuamos se encontra, pois as estratgias e as polticas so certamente diferentes em cada fase do ciclo de vida. O ciclo de vida de um mercado representa a sua evoluo ao longo de um perodo de tempo e compreende quatro fases: lanamento, crescimento, maturidade e declnio.

A fase de lanamento caracterizada pelo aparecimento de novas competncias, tecnolgicas ou outras. As empresas que mais rapidamente conseguirem dominar essas competncias, mais rapidamente adquiriro vantagens competitivas sobre os seus concorrentes. Nesta fase so necessrios investimentos e, por isso, a rendibilidade no costuma ser muito elevada, comeando a aumentar na fase de crescimento, caracterizada por

uma taxa de expanso mais elevada, fazendo aumentar a atractividade do negcio e atraindo assim mais concorrentes. O factor-chave de sucesso nesta fase, dotar-se de meios que permitam que a empresa cresa mais rapidamente do que os seus concorrentes. A fase de maturidade caracterizada por uma estabilizao dos factores de evoluo do "jogo" concorrencial. A crescente fidelidade dos clientes, a estabilidade das tecnologias (cujo ciclo de renovao se vai alongando) e a fraca atractividade para a entrada no mercado de novos concorrentes, contribuem para fixar as posies. Nesta fase, normal o desaparecimento de concorrentes e as fuses e aquisies entre eles, como tem estado a acontecer na indstria farmacutica ou nos fabricantes de automveis. O factor-chave de sucesso nesta fase, reside na adopo de uma estrutura que permita o melhoramento da produtividade e a reduo de custos, uma vez que as margens tm tendncia a diminuir. A fase de declnio acompanhada por uma modificao progressiva da estrutura da concorrncia na linha de evoluo anunciada na fase de maturidade. Os principais concorrentes que se mantm, repartem entre si a quase totalidade do mercado, cujo volume vai decrescendo a um ritmo mais ou menos acelerado. normal darem-se reestruturaes nas empresas e, se as barreiras sada no so muito elevadas, a desistncia de concorrentes pode verificar-se. O factor-chave de sucesso nesta fase a reduo de custos.

Ciclo de Vida do produto ou servio

O ciclo de vida de um produto ou servio indica a possibilidade do crescimento do mercado consumidor e tambm indica princpios de ao que podem ser seguidos no planejamento de marketing. Todo novo produto entra num ciclo de vida, marcado por problemas e oportunidades relativas. O estgio de introduo marcado por um crescimento lento das venda e lucros mnimos. A segue o estgio de crescimento com um rpido crescimento das vendas e lucros. A empresa procura melhorar o produto. Segue a maturidade do produto, onde as vendas e se estabilizam e os lucros diminuem. Finalmente o produto entra no estgio de declnio, onde as vendas caem e os lucros tambm.

Estratgia
Estratgia segundo (Mintzberg) trata-se da " Forma de pensar no futuro, integrada no processo decisrio, com base em um procedimento formalizado e articulador de resultados. A palavra vem do grego antigo stratgs (de stratos, "exrcito", e "ago", "liderana" ou "comando" tendo significado inicialmente "a arte do general") e designava o comandante militar, poca de democracia ateniense. O idioma grego apresenta diversas variaes, como strategics, ou prprio do general chefe; stratgema, ou estratagema, ardil de guerra; strati, ou expedio militar; strutema, ou exrcito em campanha; stratgion, ou tenda do general, dentre outras. Atualmente, o conceito de estratgia uma das palavras mais utilizadas na vida empresarial e encontra-se abundantemente na literatura da especialidade. primeira vista parece tratar-se de um conceito estabilizado, de sentido consensual e nico, de tal modo que, na maior parte das vezes, entende-se ser escusada a sua definio. Contudo, um pouco de ateno ao sentido em que a palavra usada permite, desde logo, perceber que no existe qualquer uniformidade, podendo o mesmo termo referir se a situaes muito diversas. Se para uma leitura apressada esse facto no traz transtornos, para o estudante destas matrias e mesmo para os gestores tm por funo definir ou redefinir estratgias e implant-las nas organizaes, a definio rigorosa do conceito que tm de levar a cabo o primeiro passo para o xito dos seus esforos.

rea Militar
Na rea militar, pode ser definida hoje como a cincia dos movimentos e planejamento da guerra e do domnio econmico. Atravs da estratgia militar foram criados os conhecidos servios de inteligncia e aprimorada a arte de guerrear. Sun Tzu foi o estrategista que no sculo IV a.C. escreveu um tratado nominado A Arte da Guerra que abordava de forma abrangente as estratgias militares.Segundo Sun Tzu, a formulao de uma estratgia deve respeitar quatro princpios fundamentais:

Princpio da escolha do local de batalha: seleco dos mercados onde a empresa vai competir. Princpio da concentrao das foras: organizao dos recursos da empresa. Princpio do ataque: implementao das aces competitivas da empresa. Princpio das foras directas e indirectas: gesto das contingncias.

Apesar de os negcios no serem guerras, a realidade mostra que negcios e guerra podem ter muitos elementos em comum e as verdades de Sun Tzu podem, da mesma forma, mostrar o caminho da vitria em todas as espcies de conflitos comerciais comuns, como as batalhas em salas de conselhos de administrao ou na luta diria pela sobrevivncia, que todas as empresas enfrentam. "Se voc conhece o inimigo e conhece a si mesmo, no precisa temer o resultado de cem batalhas. Se voc se conhece, mas no conhece o inimigo, para cada vitria ganha sofrer tambm uma derrota. Se voc no conhece nem o inimigo nem a si mesmo, perder todas as batalhas" Sun Tzu Apesar de Sun Tzu ser uma referncia incontestvel, no se devem menosprezar outras personalidades como Napoleo, Adolf Hitler e Mao Tse Tung que seguiram muitos dos ensinamentos e orientaes do sbio chins. O Livro dos Cinco Anis foi escrito em 1645 pelo guerreiro mais famoso do Japo, o samurai Miyamoto Musashi. livro de cabeceira e referncia para empresrios, polticos e militares japoneses. O livro contm as estratgias e tcnicas do seu estilo , o Niten Ichi Ryu, onde esto os segredos que o tornaram imbatvel por mais de 60 duelos durante toda a sua vida. Nicolau Maquiavel tambm escreveu uma obra chamada Dell'arte della guerra (A Arte da Guerra) alm de outras obras de suma importncia ao estrategismo. O general francs Andr Beaufre produziu uma das definies de estratgia mais brilhante e elegante quando disse: "estratgia a arte da dialtica das vontades valendo-se da fora para resolver o seu conflito". [1]

[editar] O (In)sucesso da estratgia

O sucesso elemento fundamental da estratgia, a mtrica da estratgia, o que define uma boa estratgia de uma m estratgia, enfim o que valida a estratgia em si. No entanto necessrio ter em ateno que o sucesso torna sempre obsoleto o prprio comportamento que o permitiu alcanar. Peter Drucker, defende que o sucesso cria sempre novas realidades. Cria sempre acima de tudo, os seus prprios e diferentes problemas. Apenas os contos de fadas acabam com E viveram felizes para sempre. No fcil para a gesto de uma empresa de sucesso perguntar Qual o nosso negcio?. Todos na empresa pensam que a resposta to bvia que nem merece discusso. Nunca popular pr em causa o sucesso, nunca popular abanar o barco. Mais cedo ou mais tarde o que deu origem ao sucesso deixa de ser adequado, novas estratgias tm que ser sistematicamente implementadas.

[editar] rea Comercial

A partir da rea militar, a estratgia passou a fazer parte nos negcios, sendo o conjunto de objetivos da empresa e a forma de alcan-los. Muitos estrategistas econmico-comerciais.

[editar] Direo Estratgica

A direo estratgica est relacionada com os objectivos que a empresa deseja atingir num determinado espao de tempo. Deste modo, muito difcil existir uma conceptualizao da direco estratgica, sem existirem 3 significaes; Viso Misso Objectivos Dentro desta hierarquizao, qualquer direco estratgica comea com a definio de qual o caminho a seguir. Assim, temos 3 fases; Anlise da estratgia Formulao da Estratgia Implementao da Estratgia.

[editar] A inteligncia e o planejamento

Considera-se que apenas fazer o que outros fazem, mas com maior eficcia operacional, no propriamente ter uma estratgia. Est implcito no conceito que, para ter uma estratgia, precisamos atuar de forma diferente, com inteligncia e planejamento.

[editar] Marketing
Segundo o dicionrio de Aurlio Buarque de Hollanda, Marketing o conjunto de estratgias e aes que provem o desenvolvimento, o lanamento e a sustentao de um produto ou servio no mercado consumidor. Um grande autor sobre estratgia mercadolgica Michael Porter, professor da Harvard Business School. Que afirma que Muitos erros de estratgia empresarial ocorrem por culpa da prpria organizao isto significa que os principais erros estratgicos so de carcter interno organizao. A empresa pretende ser a melhor do seu sector, ou a melhor do mercado e esquecese que isso um pensamento destrutivo. O produto deve estar posicionado no mercado de forma a tornar a concorrncia irrelevante. Segundo os autores Kim, W. Chan e Mauborgne, Rene no livro A estratgia Oceano Azul no se deve concorrer contra a concorrncia, mas sim torn-la irrelevante. As empresas devem lutar por um mercado diferenciador e no pela concorrncia directa, que os mesmos autores denominam de Oceano Vermelho.

[editar] Marketing Estratgico

A funo do Marketing Estratgico seguir a evoluo do mercado de referncia, identificar os diferentes produtos-mercado e segmentos actuais ou potenciais, com base da anlise de necessidades a satisfazer,e orientar a empresa para as oportunidades existentes ou criar

oportunidades atractivas, ou seja, bem adaptadas aos seus recursos e ao seu saber-fazer, que oferecem um potencial de crescimento e rentabilidade. Modelo de de fora para dentro Segundo Porter, a estratgia depende fundamentalmente do posicionamento que a empresa pretende para se alinhar com a estrutura do sector. A estratgia deve alinhar as foras da empresa de acordo com as oportunidade verificadas e/ou detectadas no sector, orientando a empresa para explorar as oportunidades. Desta forma, a indstria (exterior) que determina a estratgia. Modelo de dentro para fora Segundo Hamel & Prahalad, a estratgia deve ser baseada no interior da empresa. So as suas competncias nucleares, os seus saberes, o alinhamento dos seus elementos que vo permitir empresa ser e actuar de forma diferente, permitindo assim inovar e criar uma vantagem competitiva.

[editar] Estratgia empresarial

As definies do conceito de estratgia so to numerosas quanto os autores que as referem e embora exista alguma convergncia em alguns aspectos que esto na base do conceito, o contedo e os processos de formao da estratgia so objectos de abordagens muito diversas que assentam na forma como os autores concebem a organizao e entendem o seu funcionamento. Assim, o conceito de estratgia multidimensional e situacional e isso dificulta uma definio de consenso. Mas qual a origem e recente evoluo da definio ou conceito de estratgia? Um dos primeiros usos do termo estratgia foi feito h aproximadamente 3.000 anos pelo estrategista chins Sun Tzu, que afirmava que todos os homens podem ver as tcticas pelas quais eu conquisto, mas o que ningum consegue ver a estratgia a partir da qual grandes vitrias so obtidas. O vocbulo teve sua origem na Grcia Antiga, significando, inicialmente, arte do general , adquirindo, posteriormente, uma conotao voltada para a guerra, significando a arte e a cincia de conduzir um exrcito por um caminho. O termo estratgia assumiu o sentido de habilidade administrativa na poca de Pricles (450 a.C.), quando passou a significar habilidades de gesto (administrativas, liderana, oratria, poder). Mais tarde, no tempo de Alexandre (330 a.C.), adquiria o significado de habilidades empregadas para vencer um oponente e criar um sistema unificado de governo global. Estratgia significava inicialmente a aco de comandar ou conduzir exrcitos em tempo de guerra um esforo de guerra. Representava um meio de vencer o inimigo, um instrumento de vitria na guerra, mais tarde estendido a outros campos do relacionamento humano: poltico, econmico e ao contexto empresarial, mantendo em todos os seus usos a raiz semntica, qual seja, a de estabelecer caminhos. Origina-se assim como um meio de um vencer o outro, como uma virtude de um general de conduzir seu exrcito vitria, utilizando-se para isso de estratagemas e instrumentos que assegurassem a superioridade sobre o inimigo.

A estratgia teve vrias fases e significados, evoluindo de um conjunto de aces e manobras militares para uma disciplina do Conhecimento da Gesto, a Gesto Estratgica, dotada de contedo, conceitos e razes prticas, e que vem conquistando espao tanto no mbito acadmico como no empresarial. No existe um conceito nico, definitivo de estratgia. O vocbulo teve vrios significados, diferentes na sua amplitude e complexidade, no decorrer do desenvolvimento da Gesto Estratgica. O conceito de estratgia apresenta um paradoxo, pois exige a integrao de uma srie de teorias e enfoques, o que impede o completo registo dos seus conceitos e abordagens. Dependendo do contexto no qual empregada, a estratgia pode ter o significado de polticas, objectivos, tcticas, metas, programas, entre outros. O conceito de estratgia vem sendo utilizado de maneira indiscriminada na rea da Gesto, podendo significar desde um curso de aco formulado de maneira precisa, todo o posicionamento no seu ambiente, at toda a alma, a personalidade e a razo existencial de uma organizao. Trata-se de um conceito de grande emprego acadmico e empresarial, dotado de uma grande amplitude e diversificao, que em alguns aspectos complementar e, noutros, divergente. De entre os muitos conceitos de estratgia, um dos mais utilizados aquele que a define como o conjunto de planos da alta administrao de uma empresa para alcanar resultados consistentes com a misso e os objectivos gerais da organizao. Qualquer que seja a definio, destacam-se algumas palavras-chave que sempre a permeiam, entre elas: mudanas, competitividade, desempenho, posicionamento, misso, objectivos, resultados, integrao, adequao organizacional, palavras que muitas vezes reduzem a sua amplitude, ao serem empregadas como sinnimos dela. Apresentam-se, de seguida, de forma a dar uma perspectiva geral deste conceito, algumas definies de estratgia vrios autores ao logo dos tempos: "Estratgia o padro de objectivos, fins ou metas e principais polticas e planos para atingir esses objectivos, estabelecidos de forma a definir qual o negcio em que a empresa est e o tipo de empresa que ou vai ser." Learned, Christensen, Andrews, Guth (1965) Andrews (1971) "Estratgia um conjunto de regras e tomada de deciso em condies de desconhecimento parcial. As decises estratgicas dizem respeito relao entre a empresa e o seu ecossistema" Ansoff (1965) "Estratgia um plano unificado, englobante e integrado relacionando as vantagens estratgicas com os desafios do meio envolvente. elaborado para assegurar que os objectivos bsicos da empresa so atingidos." Jauch e Glueck (1980) "Estratgia competitiva so aces ofensivas ou defensivas para criar uma posio defensvel numa indstria, para enfrentar com sucesso as foras competitivas e assim obter um retorno maior sobre o investimento." Porter (1980)

"Estratgia designa o conjunto de critrios de deciso escolhido pelo ncleo estratgico para orientar de forma determinante e durvel as actividades e a configurao da empresa." Martinet (1984) Em face destas definies lgico afirmar que o pensamento estratgico tem evoludo em sintonia com as tendncias do meio envolvente e com a prpria natureza das organizaes. Ao longo dos tempos este acompanhamento das tendncias do meio envolvente permitiu o aparecimento de novos negcios, novas oportunidades comerciais e novas formas de competio. Porm, a estratgia pode ir bem alm destas perspectivas onde est patente, a necessidade de superar a concorrncia e a necessidade de chegar a resultados com o menor esforo possvel. Aspectos como "collective mind", ou o construtivismo e o incrementalismo, esto presentes em alguns dos cinco P da definio estratgica de Mintzberg (1987):

Estratgia como Plan (plano): forma de ganhar um jogo com regras pr-estabelecidas, atravs de um processo formal, com forte carcter analtico e de certa maneira determinstico. Nesta vertente da estratgia podem enquadrar-se a Escola do Planeamento e a Escola de Design, entre outras; Estratgia como Pattern (padro): consistncia de comportamentos, jogo entre actores internos e externos, processo de aprendizagem, incrementalismo e construtivismo, modelo de adaptao evolutiva. Nesta vertente da estratgia enquadram-se a Escola de Recursos e a Escola do Poder, entre outras; Estratgia como Position (posio): ajustamento entre o exterior e o interior da empresa, definindo o que se deve fazer e o que no se deve fazer. Aqui, enquadram-se a Escola do Posicionamento e Escola do Planeamento. Estratgia como Perspective (perspectiva): modo prprio da empresa ver o mundo, agindo de acordo com essa viso, inbuda de um esprito colectivo. Incluem-se, nesta vertente, a Escola Empreendedora e a Escola do Conhecimento. Estratgia como Ploy (artimanha): manobra intencional ou no intencional, modo de aco pr-determinado ou emergente. Nesta vertente podem incluir-se os graus de liberdade de que a empresa pode usufruir e as armas que detm para poder jogar o jogo da sobrevivncia e sustentao, incluindo ento a Escola Ambiental.

Assim, seja a estratgia mais ou menos formal, mais ou menos emergente, mais ou menos desenhada, mais ou menos planeada, mais ou menos posicionada, mais ou menos de natureza empreendedora, mais ou menos cogitada e cognitiva, mais ou menos questionada ou determinada pelo poder, mais ou menos assente nos recursos, mais ou menos determinada pelas restries ambientais exteriores, a verdade que o seu objectivo nico, porquanto se trata de criar valor para o poder distribuir: seja sob o ponto de vista de mercado, seja sob o ponto de vista de organizao, seja ainda sob o ponto de vista dos accionistas.

Evoluo do pensamento estratgico desde 195o at actualidade Anos 50 - O tema dominante era a oramentao Anos 60 - O planeamento predominava Anos 70 - Destacava-se a estratgia corporativa De 1975 a 1985 - Foi o perodo da anlise da indstria e da competio De

1985 a 1990 - poca da vantagem competitiva Anos 90 - Predominava o valor da empresa Actualidade - De realar a renovao dinmica da empresa, a inovao, as alianas estratgicas e a criao de redes empresariais. Actualmente, indiscutvel que a estratgia efectivamente realizada resulta da combinao de elementos da estratgia intencionada com elementos resultantes do pensamento estratgico. Assim, ter uma estratgia pressupe a existncia de um planeamento das aces a efectuar de forma a atingir os objectivos delineados, respeitando a viso, a misso e os valores da empresa. Pode-se aferir, que a estratgia o caminho que a empresa dever seguir para obter o sucesso empresarial. Ao traar esse caminho deve ter-se em ateno o significado de sucesso empresarial. A sua definio assenta nos seguintes critrios:

Sobrevivncia a longo prazo: continuidade operacional com independncia estratgica. Crescimento sustentado: evoluo positiva das vendas, activos, capitais prprios e valor da empresa ao longo do tempo. Rentabilidade adequada: obteno de um nvel de retorno compatvel com a realizao os investimentos, a remunerao dos trabalhos e a retribuio aos accionistas. Capacidade de inovao: adaptao flexvel evoluo dos mercados e permanente gerao de novos processos, produtos e servios.

De um modo genrico, poder-se- dizer que estratgia consiste em tomar decises que determinam a vida de uma organizao, o que implica a realizao de um pensamento estratgico complexo que, por natureza, envolve percepes e intuies, que nem sempre so precisas e objectivas. A estratgia comea com uma viso de futuro para a empresa e implica a definio clara de seu campo de atuao, na habilidade de previso de possveis reaes s aes empreendidas e no direcionamento que a levar ao crescimento. A definio de objetivos, em si, no implica uma estratgia. Os objetivos representam os fins que a empresa est tentando alcanar, enquanto a estratgia o meio para alcanar esses fins. A origem grega da palavra estratgia denota objectivos claros, planeamento e comando. Numa concepo mais ampla a estratgia formada no mundo real das organizaes. A noo dominante de que a estratgia um plano explcito, desenvolvido pelos dirigentes das organizaes que fomentam e que estabelecem objectivos e programas de aco e implementao. Podemos dizer que a estratgia como um padro numa sucesso de decises, essa definio permite que o gestor estratega, examine o comportamento da organizao qual pertence e que ao reconhecer um padro de aces, designe de estratgia, mesmo que a organizao no tenha tais actividades previamente atravs de um plano que se possa chamar de estratgia. A estratgia nasce de um pensamento estratgico dos executivos. Inicialmente apenas um esboo pouco claro e incompleto da actuao da empresa na sua indstria, mas com o tempo, evolui para uma viso integrada e consistente da via de desenvolvimento adequada organizao. A sntese das diferentes vises dos gestores constitui ento a base da formulao do plano estratgico da

empresa. Primeiro feita a prospeco das futuras ocorrncias do meio envolvente e indicado o perodo de tempo em que podero vir a ter lugar. Cada ocorrncia identificada deve ser considerada uma oportunidade, independentemente da sua natureza. Assim possvel entrada de um novo concorrente revela antes do mais um potencial de vendas ainda mal explorado pela empresa, pelo o que constitui uma oportunidade para reforar a sua posio competitiva. Em seguida as ocorrncias previstas so alinhadas com os pontos fortes e fracos da empresa. Desta forma possvel identificar em que medida que a organizao est em condies de tirar o mximo partido da evoluo futura da indstria.

Estratgia de Vendas
As empresas que operam em quase todos os segmentos chegaram concluso que a venda aos pequenos clientes mais rentvel do que a venda aos grandes clientes. O desconto que os grandes clientes exigem, porque conseguem ter poder negocial deixa a venda quase sem margem de lucro, e quando esse poder negocial inclui a dilatao no pagamento dos bens ou servios obriga a que a empresa tenha um acrscimo nas necessidades de fundo de maneio. O custo de uma venda para um bom cliente (considerado aquele que compra volumes elevados) tambem superior quando comparamos o tempo dispendido na negociao. Em termos de tempo dispendido em cobranas, apenas aplicavel aos clientes que aquirem grandes quantidades, pois os pequenos pagam a pronto.Quando as empresas categorizam os clientes pela dimenso percebem logo a diferena mo lucro obtido pelos diferentes tipos de segmento, e enfatizam cada vez mais o lucro em funo da quantidade (sinnimo de volume).Para que a estratgia de vendas resulte para o segmento de retalho (venda de pequenas quantidades) tem a necessidade de associar a um canal de distribuio automatico ou semi automtico, onde muitas das operaes rotineiras so remetidas para as novas tecnologias, assim possivel aumentar o numero de operaes com a mesma estrutura de vendas. As empresas esto a apostar cada vez mais em associar a estratgia de vendas internet por diversas razes:-ter uma pgina na net capaz de obter a encomenda, ficar com o registo dos dados para garantir a hiptese de um segundo contacto de Marketing, mostrar a panplia de produtos e solues que a empresa tem,reduz o tempo necessrio e dispendido habitualmente para as vendas, mesmo que os clientes no usem este canal para efectivarem a compra. O interesse dos dados para um contacto posterior serve para que seja possvel enviar publicidade direccionada para as compras habituais dos clientes de produtos ou servios novos,promoes ou outro tipo de campanhas de marketing possveis, e com custos muito reduzidos.O custo deste tipo de campanhas relativo, depende da quantidade do pblico alvo, quanto maior menor o custo.Este sistema de divulgao tem ainda associado a divulgao em cadeia de cada um dos visados pela publicidade. O modelo criado pode ser relacional e interactivo, pode garantir a evoluo na estratgia da empresa bem como na concepo de novos produtos,mas sempre associado estratgia de vendas. [2] [3]

[editar] Anlise externa

Nem todas as indstrias so igualmente atractivas. O volume e a taxa de crescimento das vendas e a margem comercial diferem de sector para sector. a rentabilidade mdia de uma indstria sobretudo determinada pelo impacto conjunto de cinco foras estruturais do meio envolvente. Uma empresa pode lidar com as cinco foras estruturais da sua indstria de trs formas: 1.

Adaptao: aceitar a estrutura da indstria e adequar a empresa s suas caractersticas. 2. Interveno: no aceitar a estrutura da indstria e procurar alterar o balano das foras em proveito prprio. 3. Antecipao: prever mudanas nas cinco foras e posicionar a empresa para beneficiar da futura estrutura da indstria . A empresa deve tambm identificar correctamente os facotres crticos de sucesso do seu negcio, as variveis de gesto ou actividades da empresa que so decisivas para o sucesso competitivo na sua indstria. Os factores crticos de sucesso resultam da combinao das variveis de valor para o cliente (factores-chaves de compra: razes porque os consumidores adquirem os produtos) e das variveis de competio (motores competitivos: factores que distinguem os diversos concorrentes).

[editar] Anlise interna

A anlise interna visa em primeiro lugar identificar os pontos forte e fracos da empresa. Os pontos fortes que mais distinguem a empresa dos seus concorrentes constituem as suas competncias centrais. As competncias centrais devem preencher trs requisitos: 1. Acesso potencial a uma grande variedade de mercados. 2. Contribuio significativa para o valor dos produtos finais. 3. Dificuldade de imitao pelos competidores . Com base nas competncias centrais, as melhores empresas conquistam o domnio dos produtos ou servios criticos das indstrias. A empresa possui vantagem competitivas quando existe uma correspondncia entre as suas competncias centrais e os factores crticos de sucesso do negcio. Porm, nem sempre possvel deter competncias em todas as reas criticas. Por isso, a empresa deve posicionar-se primeiro nos segmentos onde possui mais vantagens competitivas e reforar as suas capacidades nos factores crticos de sucesso ainda mal servidos. Para esse efeito, importante fazer regulamente uma avaliao do grau de adequao estratgica da empresa e dos seus principais concorrentes indstria ou segmentos de mercado de actuao. Em funo das vantagens e das desvantagens competitivas detectadas, possvel estabelecer prioridades de melhoria estratgia para o futuro. Esta anlise revela tambm que cada competncia central pode ter um impacte directo e indirecto em vrios factores criticos de sucesso. A anlise da empresa deve passar pela identificao da natureza dos principais recursos ao seu dispor. A qualidade e a quantidade dos recursos da empresa so determinantes para o seu desempenho competitivo, sendo que qualquer empresa utiliza uma grande variedade de recursos. Estes podem classificar-se em trs categorias: recursos humanos, recursos financeiros e recursos organizacionais. A avaliao dos recursos humanos deve incidir sobre quatro tipos de factores: eficcia, eficincia, evoluo e interaco. Por outro lado, a situao econmico-financeira de uma empresa influencia as suas polticas de investimento e financiamento, que afectam directamente o crescimento organizacional. Uma forma expedita de analisar a sade financeira de uma empresa consiste no clculo de indicadores de liquidez, solvabilidade e eficincia, com base nos elementos do seu balano, demonstrao de resultados e mapa de origem e aplicao de fundos. A sade financeira de uma empresa depende ainda da sua capacidade para angariar novos fundos junto do mercado de capitais e das instituies de crdito.

J no diz respeito aos recursos organizacionais, estes no tm geralmente um valor quantificvel por si prprios. O seu papel reflectido no valor dos activos intangveis da empresa, como a reputao, a notoriedade da marca, o potencial das invenes ou mesmo a confiana dos parceiros comerciais.

[editar] A importncia da Estratgia Corporativa ou Empresarial

O crescimento da dimenso das organizaes e o incremento da sua complexidade estrutural, associados acelerao do ritmo das mudanas ambientais, tm exigido das organizaes uma maior capacidade de formular e implementar estratgias que possibilitem superar os crescentes desafios de mercado e atingir os seus objectivos tanto de curto como de mdio e longo prazo. A velocidade de ocorrncia das mudanas no ambiente de mercado pode estar associada a vrios factores, com destaque para o desenvolvimento tecnolgico, a integrao de mercados, o deslocamento da concorrncia para o mbito internacional, a redefinio do papel das organizaes, alm das mudanas no perfil demogrfico e nos hbitos dos consumidores. Tais mudanas tm exigido uma redefinio das estratgias adoptadas pelas organizaes e uma capacidade contnua de inovao e adaptao. A formulao e a implementao de estratgias, principalmente da estratgia corporativa, impem vrios desafios organizao: escolher entre reduzir de maneira defensiva, manter ou aumentar o seu escopo corporativo, escolha que envolve um grande esforo por parte da organizao como um todo. A seleco do melhor mtodo leva em conta o tempo gasto para implementao, o custo e o controle do processo escolhido. A estratgia corporativa apresentou grande desenvolvimento, principalmente a partir da dcada de 1980, quando o fenmeno da reestruturao empresarial conjunto amplo de decises e de aces, com dimenso organizacional, financeira e de portflio ganhou impulso com o desenvolvimento tecnolgico dos meios de comunicao e dos transportes, passando a predominar uma dinmica de interaco e integrao em nvel mundial.

[editar] Desenvolvimento estratgico empresarial

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Assim, o pensamento estratgico pode-se enquadrar , como sendo a primeira etapa da anlise estratgica e est como a primeira de 3 fases da estratgia:

Anlise estratgica

Formulao da estratgia Implementao da estratgia

No contexto empresarial sabida a importncia da aplicao de um modelo de estratgia empresarial, mas frequente as empresas limitam-se a produzir e a vender bons produtos ou servios aos seus clientes sem terem uma estratgia pr definida. Contudo, mesmo sabendo que fundamental a consistncia da aplicao da estratgia, os gestores tendem a s a utilizarem uma gesto estratgica nos perodos de pior desempenhos, quando os objectivos no esto a ser alcanados. O sucesso no poder ser alcanado desta forma, pois a estratgia deve ser algo consistente e sustentvel, definida como o conjunto de aces e decises da empresa, que visam de uma forma racionalizada, proporcionar aos clientes mais valor do que o oferecido pela concorrncia. Certamente, o objectivo de qualquer organizao vender produtos e/ou servios que os consumidores atribuam valor, visto que s assim estaro dispostos a pagar para o adquirir. Contudo, no chega proporcionar valor ao cliente, necessrio faze-lo melhor que a concorrncia, a nvel do preo, performance, rapidez e/ou servio, seno no se consegue alcanar o nvel de rentabilidade exigida pela empresa. De uma forma sucinta, apresenta-se os passos mais importantes, a ter em ateno, na formulao de uma estratgia: 1. Conter as seguintes caractersticas:

Ser baseada nos resultados da anlise do meio envolvente e da anlise da empresa; Criar vantagem competitiva; Ser vivel e compatvel com os recursos da empresa; Promover o envolvimento e compromisso das pessoas envolvidas; Obedecer aos princpios/valores da empresa; Ser criativa e inovadora.

2. Identificar os assuntos relevantes para a criao da estratgia, por exemplo, no caso de uma estratgia de mercado seriam, nomeadamente:

Segmentao, Diversificao; Parcerias; Qualidade; Agilidade; Marca; Design; Sinergia; Diferenciao; Produto.

3. Escolher a(s) metodologia(s) adequada(s) para orientar a formulao da estratgia. So exemplos de ferramentas do planeamento estratgico:

Matriz BCG; Modelo das cinco foras de Porter; Anlise SWOT.

4. Testar a sua consistncia, antes da implementao, de forma a validar as suas caractersticas. O teste consistir na resposta ao seguinte questionrio:

A estratgia clara para todos os participantes? A estratgia vivel? A estratgia concilivel com os recursos da empresa? A estratgia cria vantagem competitiva? A estratgia aproveita as oportunidades e minimiza as ameaas? A estratgia potencia as foras e anula as fraquezas? A estratgia respeita os valores da empresa? A estratgia respeita a responsabilidade social da empresa? A estratgia promove o envolvimento e compromisso das pessoas envolvidas? A estratgia criativa e inovadora?

Assim, se as respostas forem favorveis, existe uma grande probabilidade de a estratgia contribuir para o alcance dos objectivos da empresa. Caso contrrio, ter que se reformular a estratgia nos pontos considerados menos consistentes. A definio de uma estratgia permite que uma empresa consiga, de certa forma, controlar o futuro. Isto porque planear pode ajudar a decidir. Sobre o planeamento estratgico, Henry Mintzberg escrevia tratar-se de um procedimento formal que tem por objectivo produzir um resultado articulado sob a forma de um sistema integrado de decises. Para alm de permitir um certo controlo sobre o futuro, ou pelo menos assegurar que este seja tido em considerao, o planeamento permite que uma empresa coordene as suas actividades de forma mais racional, pois a elaborao da estratgia forou uma reflexo profunda dos objectivos a prosseguir. A adopo de uma estratgia revela-se essencial, pela anlise das suas caractersticas principais :

Trata-se de um plano, que vai definir uma direco, uma trajectria; Mostra uma coerncia de comportamentos que se iro manter ao longo de determinado tempo; D uma perspectiva da forma de organizao e do modo de actuar da empresa; Define claramente a posio da empresa quanto aos produtos / servios que disponibiliza e quais os seus mercados; comparvel estratgia de um plano de batalha, ou seja, igualmente uma manobra para combater um opositor ou concorrente e conquistar o mercado.

Ao mesmo tempo que se elabora uma estratgia, devem levar-se em considerao as potenciais dificuldades que podem surgir na sua implementao. De entre as que j foram identificadas, destacam-se nomeadamente:

O estado de inrcia dos executivos ou empresrios reticentes quanto ocorrncia de mudanas; A falta de disciplina que poder conduzir a um desvio na direco a tomar; A percepo de que algo est a andar para a frente, mas sem se saber quem lidera esses passos (pode levar a resultados confusos ou mesmo contraditrios); Comunicao insuficiente entre as diferentes unidades da empresa; A falta de uma avaliao contnua dos avanos quantitativos e qualitativos decorrentes do seguimento da estratgia; Os estados de impacincia que revelam uma vontade de obter resultados imediatamente; O no reconhecer e recompensar o progresso alcanado (pode fazer esmorecer o interesse pela obteno do resultado final).

A evoluo da gesto estratgica obedece a princpios diferentes, porque motivada por ideias e prticas com origem em fontes qualitativamente diferentes. Pode enquadrar-se em quatro princpios:

Novos tipos de estratgias que emergem de contactos de colaborao entre organizaes. As empresas no podem evitar a aprendizagem e as trocas, quando realizam transaces e trabalham juntas; A evoluo da estratgia tambm incentivada pela concorrncia e confronto. Em estratgia, como em outras reas, a necessidade agua o engenho, e, como em todo o lado, surgem novas ideias e prticas quando os gestores procuram ultrapassar ou derrotar rivais poderosos; As novas estratgias so frequentemente reformulaes das antigas. Numa certa medida, as ideias de estratgias antigas nunca desaparecem completamente. Passam para segundo plano e infiltram-se nas novas prticas. A estratgia incentivada pela simples criatividade dos gestores, porque exploram novas formas de fazer as coisas.

Em sntese, pode dizer-se que a estratgia um padro ou plano que integra os objectivos e polticas da empresa, ordenando os recursos da organizao. Por no haver uma estratgia que seja ptima para todas as empresas em determinado negcio, cada empresa necessita determinar a que faz mais sentido perante sua posio no sector e seus objectivos, oportunidades, experincia e recursos. Cada estratgia pode ser bem sucedida, desde que as circunstncias sejam adequadas, tendo em considerao as oportunidades e ameaas. Os recursos humanos so um dos vectores mais importantes a que h que prestar ateno, no sentido de orientarem os colaboradores na direco dos objectivos e metas da empresa e, concomitantemente, alinh-los com a estratgia da organizao. fundamental garantir a sua actualizao de conhecimentos e competncias, com vista a um bom desempenho, que combine as necessidades da organizao com as necessidades individuais.

As tecnologias so outro dos aspectos relevantes pois contribuem decisivamente para aproximar o mundo, e consequentemente os mercados cada vez mais globais. A essncia da estratgia construir uma postura forte e, ao mesmo tempo, flexvel, permitindo que todos na organizao possam atingir os seus objectivos, apesar da forma imprevisvel como as foras externas venham a interagir.

[editar] Outros conceitos

O conceito de estratgia amplo e ainda no consensual. Conforme o autor ou linha terica, possui um sentido prprio e algumas vezes contraditrio com outros sentidos assumidos por outras teorias ou escolas. Em um sentido geral, estratgia a definio dos grandes objetivos e linhas de ao estabelecidas nos planos empresariais ou governamentais. Ttica, em complemento, definiria de forma mais detalhada como atingir esses objetivos. Entretanto, segundo Mintzberg, estratgia pode ser entendida como plano (curso pretendido) ou idia de futuro; como padro (comportamento ao longo do tempo) o que incorpora o oposto da idia anterior, j que assume um olhar voltado para o passado. Estratgia tambm pode ser entendida como uma posio (posio de uma empresa no mercado), uma perspectiva (uma forma especfica de fazer as coisas). Os objetivos das estratgias, ainda segundo Mintzberg, so fixar a direo das aes planejadas, focalizar o esforo do grupo que assume o papel de agente de mudanas, serve tambm como uma marca que define a organizao e um elemento que prov consistncia e aumenta a coerncia das aes e intervenes.

[editar] Dois princpios centrais da estratgia

O principio da economia de foras est estritamente ligado comunicao, pois por ela passa o rendimento dos recursos disponveis para um estrategista que seja de qualquer organizao ou de sua vida[1]. O principio da liberdade de ao representa tanto um objetivo como um princpio diretor que mede o grau de independncia de um ator em relao ao nvel de presso de seu ambiente e ou em relao a um ou vrios outros atores. Representa a possibilidade de agir como se quer, vontade, e apesar do inimigo. Quanto mais o estratega dispe de um numero importante de alternativas e pode determinar-se soberanamente, mais a sua liberdade de ao grande e viceversa[2].

[editar] Escolas do pensamento estratgico

Minzberg ainda resumiu, aps extensa reviso bibliogrfica, as caractersticas de dez escolas do pensamento estratgico que se desenvolveram a partir da dcada de 70 do sculo XX:

A Escola do design: a estratgia como um processo de concepo. H um ajuste entre as foras e as fraquezas internas da empresa com as ameaas e oportunidades externas de seu ambiente; A Escola de Planejamento: a estratgia como um processo formal. A formalidade significa que o processo estratgico pode ser decomposto em passos distintos, delineados por listas de verificaes e sustentado por tcnicas como oramentao, programas e planos operacionais; A Escola de Posicionamento: a estratgia como um processo analtico. principalmente impulsionada por Michael Porter, que adota a viso de que a estratgia se reduz a posies genricas selecionadas por meio de anlises formalizadas das situaes da indstria , tais como as avaliaes feitas atravs do modelo das cinco foras competitivas do citado autor. Nessa escola, a formulao da estratgia deve ser precedida de exame profundo da indstria e de uma minuciosa anlise do ambiente externo e interno da empresa; A Escola Empreendedora: a estratgia como um processo visionrio. Baseia o processo estratgico nos mistrios da intuio, feita formulao da estratgia atravs de vises vagas ou perspectivas amplas, as quais so vistas por meio de metforas. COMENTRIO: de fato, planejar ou raciocinar estrategicamente, fazer planos, e o plano nada mais que a inteno de conquistar determinado objetivo, por sua vez outra inteno! Tudo no passa de intenes, vises. no campo ttico, pela deciso ttica e conquista do objetivo, que essa viso transforma-se em realidade concreta. Mas no princpio, quando ainda no pensamento estratgico, estamos num processo totalmente visionrio; A Escola Cognitiva: a estratgia como um processo mental. Essa escola estuda as estratgias que se desenvolvem nas mentes das pessoas, a fim de categorizar os processos mentais em estruturas, modelos, mapas, conceitos e esquemas. Assim, a pesquisa dirigida ao modo como a mente humana processa a informao, mapeia a estrutura do conhecimento e obtm a formao de conceitos, focalizando, portanto, a cognio na criao da estratgia; A Escola do Aprendizado: a estratgia como um processo emergente. Se origina em toda a organizao atravs de seus membros individualmente ou coletivamente; A Escola do Poder: a estratgia como um processo de negociao. Subdividida em Micropoder, que enxerga o desenvolvimento da estratgia dentro das organizaes como um fenmeno essencialmente poltico de modo que o processo formulatrio envolve barganha, persuaso e confrontao entre os atores que dividem o poder na empresa, e Macropoder, que visualiza a organizao como uma entidade que usa seu poder sobre os outros e seus parceiros de alianas, realizando joint-ventures e outras redes de relacionamento para negociar estratgias "coletivas" de seu interesse;

A Escola Cultural: a estratgia como um processo coletivo. Enquanto o poder concentra-se em interesse prprio e fragmentao, a cultura volta-se para os interesses comuns e integrao dentro da organizao; A Escola Ambiental: a estratgia como um processo reativo, ou seja, a organizao considerada um ente passivo que consome seu tempo reagindo a um ambiente que estabelece a ordem a ser seguida; A Escola da Configurao: a estratgia como um processo de transformao. Nessa linha de estudo, as organizaes so percebidas como configuraes, ou seja, agrupamentos coerentes de caractersticas e comportamentos. A fim de transformar uma organizao, ela teria de saltar de uma configurao para outra, sendo que nesse instante ocorreria uma mudana estratgia.

Estratgias competitivas genricas

Em 1980, Michael Porter lanou o livro "Competitive Strategy" (Estratgia Competitiva). Porter descreveu a estratgia competitiva como aes ofensivas e defensivas de uma empresa para criar uma posio sustentvel dentro da indstria, aes que so uma resposta s cinco foras competitivas que o autor indicou como determinantes da natureza e grau de competio que cerca uma empresa. Porter identificou trs estratgias genricas que podem ser usadas individualmente ou em conjunto para criar uma posio sustentvel a longo prazo. A primeira a estratgia competitiva de custo, na qual a empresa centra seus esforos na busca de eficincia produtiva, na ampliao do volume de produo e na minimizao de gastos com propaganda, assistncia tcnica, distribuio, pesquisa e desenvolvimento, e tem no preo um dos principais atrativos para o consumidor. A opo pela estratgia competitiva de diferenciao faz com que a empresa invista mais pesado em imagem, tecnologia, assistncia tcnica, distribuio, pesquisa e desenvolvimento, recursos humanos, pesquisa de mercado e qualidade, com a finalidade de criar diferenciais para o consumidor. A estratgia competitiva de foco significa escolher um alvo restrito, no qual, por meio da diferenciao ou do custo, a empresa se especializar atendendo a segmentos ou nichos especficos. A adoo de qualquer estratgia competitiva tem seus riscos e suas armadilhas. Na estratgia de custos, as principais so: a excessiva importncia que se d fabricao; a possibilidade de acabar com qualquer chance de diferenciao; a dificuldade de se estabelecer um critrio de controle de custos; e que aparea um novo concorrente com nova tecnologia, novo processo e abocanhe parcela significativa de mercado ou o mercado passe a valorizar o produto por critrios diferentes. Na estratgia de diferenciao, as principais armadilhas so representadas pela diferenciao excessiva, pelo preo muito elevado, por um enfoque exagerado no produto e pela

possibilidade de ignorar os critrios de sinalizao. Na estratgia de foco o risco de o segmento escolhido no propiciar massa crtica que permita empresa operar. Embora no seja impossvel, a adoo simultnea das estratgias de menor custo e de diferenciao difcil, pois obter um desempenho, qualidade ou servio excelentes so mais onerosos, na maioria dos casos, do que pretender ser apenas comparvel aos concorrentes, em tais atributos (PORTER, 1990). Uma empresa que fica no meio termo adota est em uma situao estratgica extremamente pobre, sendo quase garantido que obter uma baixa rentabilidade. Por um lado perder os clientes de grandes volumes que exigem baixos preos, ou renunciar a seus lucros para competir com as empresas de baixo custo. Por outro lado, peder negcios com altas margens para empresas que atingiram um padro de diferenciao global. Alm disso a empresa no meio-termo sofre de uma cultura organizacional indefinida e de um conjunto conflitante de arranjos organizacionais e sistemas de motivao. Dadas as inconsistncias potenciais envolvidas na busca simultnea das estratgias genricas de menor custo e diferenciao, essa abordagem quase sempre fadada ao fracasso (PORTER, 1988).

Cinco foras de Porter

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O modelo das Cinco Foras de Porter foi concebido por Michael Porter em 1979 e destina-se anlise da competio entre empresas. Considera cinco factores, as "foras" competitivas, que devem ser estudados para que se possa desenvolver uma estratgia empresarial eficiente. Porter refere-se a essas foras como microambiente, em contraste com o termo mais geral macroambiente. Utilizam dessas foras em uma empresa que afeta a sua capacidade para servir os seus clientes e obter lucros. Uma mudana em qualquer uma das foras normalmente requer uma nova pesquisa (anlise) para re-avaliar o mercado. Porter avalia que a estratgia competitiva de uma empresa deve aparecer a partir da abrangncia das regras da concorrncia que definem a atratividade de uma indstria.[1]

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1 As cinco foras de Porter so o 1.1 Rivalidade entre os concorrentes o 1.2 Poder de Negociao dos clientes o 1.3 Poder de Negociao dos fornecedores o 1.4 Ameaa de Entrada de Novos Concorrentes o 1.5 Ameaa de produtos substitutos 2 Importante 3 Referncias 4 Ver tambm 5 Ligaes externas

10. As cinco foras de Porter 10.1. Rivalidade entre os concorrentes Para a maioria das indstrias, esse o principal determinante da competitividade do mercado. s vezes rivais competem agressivamente, no s em relao ao preo do produto, como tambm a inovao, marketing, etc.

Nmero de concorrentes e repartio de quotas de mercado; Taxa de crescimento da indstria; Diversidade de concorrentes; Complexidade e assimetria informacional; Nvel de publicidade; Grau de diferenciao dos produtos; As barreiras sada .

Em situaes de elevada rivalidade os concorrentes procuram activamente captar clientes, as margens so esmagadas e a actuao centra-se em cortes de preos e descontos de quantidade.

10.2. Poder de Negociao dos clientes Os clientes exigem mais qualidade por um menor preo de bens e servios. Tambm competindo com a indstria, forando os preos para baixo. Assim jogando os concorrentes uns contra os outros. Tambm descrito como o mercado de realizaes. A capacidade dos clientes de colocar a empresa sob presso, e tambm, afetar os clientes com a sensibilidade evoluo dos preos.

Anlise RFM (economia) Preo da compra total Disponibilidade de informao do comprador em relao ao produto Existncia de produtos substitutos Da sua dimenso enquanto clientes Da sua capacidade de integrao a montante

10.3. Poder de Negociao dos fornecedores Tambm descrito como mercado de insumos. Fornecedores de matriasprimas, componentes e servios para a empresa pode ser uma fonte de poder. Fornecedores podem recusar-se a trabalhar com a empresa, ou por exemplo, cobrar preos excessivamente elevados para recursos nicos.

Grau de diferenciao dos insumos Custo dos factores de produo em relao ao preo de venda do produto Ameaa de transmitir integrao dos fornecedores em relao ameaa de integrao por outras empresas Ter somente um fornecedor para a empresa pode ser um ponto fraco, caso o fornecedor venha a falir ou mesmo a elevar os preos de matrias-primas muito maior em relao a concorrncia. ameaa de integrao a montante ou a jusante.

10.4. Ameaa de Entrada de Novos Concorrentes Muitas empresas entram no mercado com o desejo de conseguir uma fatia (parcela) de um setor e frequentemente recursos substanciais. Caso haja barreiras de entradas que possam dificultar a sua insero, fica mais dificil a sua fixao no mercado: a ameaa de entrada pequena. Se o concorrente estabelecer-se pode haver perda de rentabilidade por parte de empresa. Com a ajuda de barreiras ficar muito difcil para o concorrente "roubar" os melhores clientes, assim caso o concorrente se estabelecer no mercado, ele eventualmente vai ficar com os piores clientes, portando pensando duas vezes antes de entrar no novo mercado. Essa ameaa tambm pode ser conhecida como A ameaa da entrada de novos concorrentes, ou mesmo Barreiras entrada de concorrentes.[1]

A existncia de barreiras de entrada (patentes, direitos, etc) Acesso aos canais de distribuio Diferenciao dos produtos Exigncias de capital Polticas governamentais Marca Vantagens absolutas de custo Economia de escala Custos de transio

10.5. Ameaa de produtos substitutos A existncia de produtos (bens e servios) substitutos no mercado, que analisados, desempenha funes equivalentes ou parecidas uma condio bsica de barganha que pode afetar as empresas. Assim os substitutos (bens ou servios) podem limitar os lucros em tempos normais, e como tambm podem reduzir as fontes de riqueza que a indstria pode obter em tempos de prosperidade. Outro fator seria que, o produto comercializado ou produzido pela empresa possa tornar-se obsoleto com o tempo, para isso no ocorrer preciso investir em avanos tecnolgicos, produzir um derivado ou mesmo um novo produto. A organizao deve ficar atenta as novas mudanas/tendncias do

mercado/produto. Caso no seja feito nada, a concorrncia pode adquirir parte do mercado da empresa analisada.

Relao preo/rendimento Nivel de diferenciao do produto Poder de barganha do comprador Qualidade do produto

Importante
Num determinado momento, uma ou algumas dessas foras so mais importantes para um determinado sector industrial, assumindo maior influncia na determinao da sua lucratividade. A fim de se elaborar uma boa estratgia, necessrio conhecer-se bem o sector e as caractersticas que governam as suas foras competitivas.

11. Estratgia competitiva

O termo estratgia competitiva frequentemente usado no lugar de estratgia empresarial e vice-versa.

O termo "estratgia competitiva" se refere a como uma empresa decide competir em um mercado em resposta s estratgias e posies de seus competidores de modo a ganhar uma vantagem competitiva sustentvel.

A estratgia competitiva genrica est baseada em duas definies bsicas: (1) Escopo de atuao (largo ou estreito) e (2) Tipo de vantagem competitiva (baixo custo ou diferenciao).

Definido o posicionamento estratgico da empresa, atravs da escolha de uma estratgia competitiva genrica a ser perseguida, o passo seguinte a definio das vantagens competitivas sustentveis a serem desenvolvidas ou aproveitadas, a partir das competncias e recursos disponveis na empresa.

Veja os estudos de Michael Porter, incluindo sua teoria das estratgias competitivas genricas, para maiores detalhes.

Gesto estratgica de empresas

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Gesto estratgica de empresas (em lngua inglesa: strategic enterprise management SEM) um termo que se refere s tcnicas de gesto, avaliao e ao conjunto de ferramentas respectivas (como software) concebidas para ajudar empresas na tomada de decises estratgicas de alto nvel.

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1 Sistema de informao estratgico 2 Gesto estratgica no planejamento pblico 3 Gesto sustentvel 4 Ver tambm

[editar] Sistema de informao estratgico

Tipicamente utilizado um sistema de informao estratgico (SIE) para gerir a informao e assistir no processo de deciso estratgica. Os SIE representam a evoluo natural dos sistemas de informao de gesto face s necessidades das empresas em tirar partido da informao recolhida e processada por forma a ganhar vantagem competitiva e qui redefinir os objetivos da empresa para reajust-la s alteraes ambientais. Um sistema de informao estratgico foi definido como "O sistema de informao que suporta ou altera a estratgia da empresa" por Charles Wiseman (Strategy and Computers 1985). Sprague definiu trs classificaes destes sistemas:

1. Sistema competitivo 2. Sistema cooperativo 3. Sistema de operaes de mudana na organizao

Os conceitos chave na gesto estratgica de empresas so:

Estabelecer objetivo melhorar a posio da companhia, em oposio a objetivos genricos, como o aumento de lucro ou reduo de custos. Avaliao da performance em termos dos objetivos estabelecidos, e disponibilizao da informao a quem toma as decises estratgicas. Avaliao e gesto do "capital intelectual", aptides e experincia da fora de trabalho das companhias. Gesto baseada em atividades (ABM, activity based management), que busca avaliar clientes e projetos nos termos de seus custo e benefcios totais organizao, melhor que supor que os projetos mais importantes so aqueles que trazem o rendimento mais elevado.

[editar] Gesto estratgica no planejamento pblico

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No mundo globalizado, as organizaes constantemente tentam fazer uma medio do seu nvel, mediante um mercado ou setor, a fim de obterem comparaes de seus indicadores com outras organizaes. Este processo denominado de benchmarking. Na gesto pblica no ocorre diferente. A organizao pblica faz constantemente a medio de seus indicadores, tais como o produto interno bruto per capita, renda familiar, arrecadao de impostos, desempenho de estudantes, entre outros, de modo a obter um referencial, um nvel de performance, reconhecido como padro de excelncia para um processo de negcio especfico em relao a outros pases. Um dos desafios dos gestores pblicos encontrar Benchmarks para os principais indicadores ou processos da gesto pblica. O advento da globalizao trouxe a homogeneizao dos centros urbanos, expanses geopolticas, revoluo tecnolgica e hibridizao entre as culturas. Os pases, considerados de primeiro mundo, passaram a influenciar e ditar os padres de excelncia em todas as reas: econmica, poltica, educacional e social.

No basta conquistar a sabedoria, preciso us-la, j dizia Ccero. Para diminuir essa linha de comando imposta pelos pases de primeiro mundo, a gesto pblica pode visionar seu foco num excelente planejamento estratgico. Para tal, ela pode utilizar a ferramenta de gesto empresarial conhecida como balanced scorecard (BSC). O BSC traduz a misso e a estratgia das organizaes num conjunto abrangente de medidas de desempenho que serve de base para um sistema de medio e gesto estratgica. A proposta do BSC tornar entendvel, para todos os nveis da organizao, a viso, a misso e a estratgia, para todos saibam o que fazer e de que forma suas aes impactam no desempenho organizacional. Os objetivos desta metodologia vo muito alm do que se poderia extrair de um mero conjunto de indicadores. Quando aplicado adequadamente, permite ainda transformaes organizacionais no sentido da ao, em especial criar uma viso integral da gesto e da sua situao atual, olhar em frente de forma pr-ativa, alinhar a estrutura organizacional, estabelecer iniciativas priorizadas em direo as estratgicas definidas e ainda influenciar o comportamento da sociedade. O BSC uma construo interativa feita pelos gestores da prpria organizao. As perspectivas do BSC esto todas interligadas, nenhuma pode ser vista de forma independente e a ordem relevante. Entretanto, uma anlise de contedo do que se inclui em cada perspectiva mostra grandes diferenas entre um BSC aplicado a uma empresa ou servio pblico: na misso estratgica, na perspectiva financeira, na perspectiva social, na perspectiva dos processos internos e na perspectiva de aprendizagem e crescimento. Como o BSC nasceu no meio empresarial e tem sido desenvolvido em torno dessa realidade, no se pode aplicar sem as devidas adaptaes realidade do setor pblico, que tradicionalmente guiado pela imensido de normais legais, est hoje pressionado pela escassez dos recursos financeiros e colocado perante a necessidade de adotar novos instrumentos de gesto. De certa forma, o BSC um modelo interessante capaz de trazer inovao aos servios pblicos. Porm, as organizaes pblicas esto comeando a compreender que os projetos de sucesso exigem mais do que recursos financeiros e idias dispersas. Quando um projeto falha, perde-se dinheiro, tempo e confiana pblica. Um olhar sobre a inrcia dos sistemas de informaes atuais dos servios pblicos, sugere que alguns tm funcionado em autogesto e internamente, algumas produzidas tambm isoladamente ao longo do tempo. Por exemplo, temos a redundncia de processos para uma mesma finalidade, sendo processo um conjunto de atividades estruturadas. Tem-se ouvido constantemente de alguns arrivistas adeptos da era da modernizao que a rea pblica carece e necessita urgentemente da implantao de inteligncia. Falam em inteligncia

como se esta fosse um produto acabado, disposto em prateleiras de lojas, disposio de um vido administrador bem-intencionado que queira propiciar uma verdadeira reforma no setor pblico! Eis um desafio, desenvolver um processo de gesto do conhecimento. Os sintomas de disfuno so visveis no interior do setor pblico, ao longo de seu relacionamento e at com a sociedade. A perspectiva de processos do BSC aplicada ao setor pblico implica uma viso organizada e interativa que afeta ao negcio de todos os servios pblicos fazendo cair lgica de autogesto, independncia funcional destes servios e a carncia de inteligncia. Tal viso leva ainda a incluso da voz do cidado no desenho do processo, de modo que o resultado conduza a sua satisfao. Tudo uma questo de estratgia. De identificar quais as aspiraes pblicas: aonde queremos chegar e o que pretendemos ser? Embora no seja um padro nico e universal para a formulao de estratgias, faz-se necessrio criao de um esboo para que se possa prosseguir com a definio do processo estratgico, que viabilize a sociedade. De forma mais especfica formular, desenvolver, planejar, implantar e controlar o processo estratgico, alm de se prevenir dos comportamentos sazonais futuros nas sries temporais, que est liga a macroeconomia (crescimento econmico, taxas de inflao, etc), s finanas (previso de evolues de mercados financeiros, investimentos, etc), a gesto empresarial (procura de produtos, consumo, etc), a gesto pblica (previses de trafego em pontos ou estradas, etc) e as reas cientficas (meteorologia, etc). Muitas anlises preditivas podem ajudar os administradores na gesto de seus municpios, estados e outros rgos pblicos, nas mais diversas reas. Estas anlises auxiliam na preveno a eventos futuros, fazendo com que diversas aes possam ser tomadas antes que os eventos ocorram. Essas anlises devem estar presentes no planejamento estratgico. Isso auxiliar a gesto pblica nas questes concernentes arrecadao dos impostos, ao atendimento das demandas sociais em relao sade e a educao. Nota: O resumo acima foi elaborado com base na conceituao de Danilo Mozeli Dumont, Jos Arajo Ribeiro e Luiz Alberto Rodrigues, conforme encontrada na obra "Inteligncia Pblica na Era do Conhecimento" (Ed. Revan, 2006).

[editar] Gesto sustentvel

A gesto sustentvel uma capacidade para dirigir o curso de uma empresa, comunidade, ou pas, por vias que valorizam, recuperam todas as formas de capital, humano, natural e financeiro de modo a gerar valor aos stakeholders (lucro). A gesto de processos deve ser vista sempre como um processo evolutivo de trabalho e gesto e no somente como um projecto com inicio, meio e fim. Se no for conduzida com esta viso, a tendncia de se tornar um modismo dentro da

empresa ou do pas e logo ser esquecida ao sinal de um primeiro tropeo grande. Muitos esforos e investimentos tm sido gastos sem o retorno espectvel. Tudo isto leva-nos a questionar o que ser necessrio, manter o business as usual onde a optimizao muita das vezes est esgotada ou aderirmos a um business as bnusual, isto , tentar mudar o paradigma de desenvolvimento e para isso ser necessrio novas atitudes e comportamentos, a eco eficincia. imperativo saber adaptar-se s novas mudanas., aprender a fomentar uma cultura empresarial onde se fundem a lucratividade e se salvaguarda o ambiente e os benefcios sociais. As empresas no podem descurar a Globalizao crescente da economia mundial. Se pensarmos que 10% de tudo o que extrado do planeta pela industria (em peso) que se torna produto til e que o restante resduo, torna-se urgente uma gesto sustentvel que nos leve a um consumo sustentvel, urgente minimizar a utilizao de recursos naturais e materiais txicos. O desenvolvimento sustentvel no ambientalismo nem apenas ambiente, mas sim um processo de equilbrio entre os objectos econmicos, financeiros, ambientais e sociais. Se pensarmos que os recursos desperdiados e as constantes perdas de lucros tm tendncia a aumentar ao longo dos anos (ex.: Katrina 80.000 milhes dlares em prejuzos), e que pases em desenvolvimento (ex.: o BRIC Brasil, Rssia, ndia e China) comeam a dar sobeja importncia ao crescimento ambiental e social, leva-nos a pensar que urgente tambm Portugal acordar para esta temtica e tomar uma atitude mais firme e real no que concerne gesto sustentvel, quer por parte das entidades governamentais, quer por parte do tecido empresarial. Tendo em conta que o lucro uma pr-condio para objectivar as outras condies da sustentabilidade, no vejo razo alguma para que Portugal e o seu tecido empresarial no adquiram uma competitividade sustentvel. Apesar de na teoria Portugal j ter uma estratgia para o desenvolvimento sustentvel, na prtica ainda no se verifica, pois o grande problema do nosso pas o crescimento anmico da produtividade, ou seja a reduzida competitividade. A nova gesto e consequentemente os actuais e futuros gestores/empreendedores portugueses devero assim adoptar um novo instrumento para criar valor, melhorando a eficincia das empresas a eco eficincia. Em suma, a sustentabilidade do planeta somente vai apresentar uma evoluo compatvel com as necessidades do meio ambiente a partir do momento em que ela se tornar um grande negcio. Ganham todos; ganha o planeta, ganham os consumidores (populao), ganham os empresrios em geral (economia mundial)