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UNIVERSIDADE FEDERAL DE SANTA CATARINA


Programa de Ps-Graduao em Engenharia de Produo

CONSTRUO DE UM MODELO DE AVALIAO DO DESEMPENHO DE EMPRESAS TERCEIRIZADAS COM A UTILIZAO DA METODOLOGIA MCDA-C: UM ESTUDO DE CASO

Dissertao de Mestrado

Edilson Giffhorn

Florianpolis 2007

UNIVERSIDADE FEDERAL DE SANTA CATARINA


Programa de Mestrado em Engenharia de Produo

Edilson Giffhorn

CONSTRUO DE UM MODELO DE AVALIAO DO DESEMPENHO DE EMPRESAS TERCEIRIZADAS COM A UTILIZAO DA METODOLOGIA MCDA-C: UM ESTUDO DE CASO

Dissertao apresentada ao Programa de PsGraduao em Engenharia de Produo da Universidade Federal de Santa Catarina para a obteno do grau de Mestre em Engenharia da Produo. Orientador: Prof. Leonardo Ensslin, PhD. Co-orientador: Prof. Srgio Murilo Petri, Dr.

Florianpolis 2007

EDILSON GIFFHORN

CONSTRUO DE UM MODELO DE AVALIAO DO DESEMPENHO DE EMPRESAS TERCEIRIZADAS COM A UTILIZAO DA METODOLOGIA MCDA-C: UM ESTUDO DE CASO

Esta dissertao foi julgada adequada para a obteno do Ttulo de Mestre em Engenharia de Produo, e aprovada em sua forma final pelo Programa de Ps-Graduao em Engenharia de Produo da Universidade Federal de Santa Catarina.

_______________________________________ Prof. Antnio Srgio Coelho, Dr. Coordenador do PPGEP

_______________________________________ Prof. Leonardo Ensslin, Ph. D. Orientador

_______________________________________ Prof. Srgio Murilo Petri, Dr. Co-orientador

Banca Examinadora:

_______________________________ Prof. Ademar Dutra, Dr. Membro Externo

_______________________________ Prof. lio Holz, Dr. Membro Externo

_______________________________ Prof. Marcos Vincius de Andrade, Dr. Membro Externo

_______________________________ Profa. Sandra Rolin Ensslin, Dra. Membro UFSC

Esta dissertao dedicada minha me Arlete (in memoriam) e a meu pai Ernesto, meus primeiros orientadores.

AGRADECIMENTOS

Ao Orientador Prof. Ph. D. Leonardo Ensslin, pelo comprometimento, competncia, empenho e dedicao ao verdadeiro aprendizado. Ao Co-orientador Prof. Dr. Srgio Murilo Petri, pela infindvel prestatividade e disposio em esclarecer a metodologia, sempre pronto a compartilhar sua experincia. Ao corpo docente da Universidade Federal de Santa Catarina que contribuiu para meu aprimoramento intelectual e profissional. A Jos Roberto Antunes pelas indispensveis informaes para a realizao do estudo. organizao que fez parte do estudo. A William B. Vianna e aos demais colegas da ps-graduao. E a todos aqueles que direta ou indiretamente colaboraram ou participaram no desenvolvimento deste trabalho.

Meus sinceros agradecimentos.

RESUMO

A privatizao do sistema de telecomunicaes no Brasil favoreceu a adoo da tcnica da Terceirizao nos projetos de expanso e implantao dos equipamentos de voz e dados. Quanto melhor for a gesto da relao entre as empresas contratantes e contratadas, melhor ser a possibilidade da atuao em parceria, o que propicia a melhora na qualidade e agilidade das obras, resultando em benefcio das empresas e dos clientes. Este trabalho apresenta uma proposta de construo de um modelo de avaliao de desempenho a ser aplicado em empresas terceirizadas, que atuam na rea de comunicao de dados, e que permite gerar aes inovadoras de melhoria na performance global das empresas. Para isto, utiliza-se a Metodologia Multicritrio de Apoio Deciso Construtivista. A pesquisa adota a viso de conhecimento Construtivista e o paradigma da Fenomenologia. Como estratgia a pesquisa Particular e Obstrusiva, pois no se deseja obter generalizaes a partir de seus resultados e o pesquisador integra os quadros da empresa em que foi realizado o Experimento de Campo. O Mtodo de Pesquisa Qualitativo-quantitativo, na forma de Estudo de Caso. Qualitativo devido aos valores considerados relevantes ao decisor serem subjetivos e quantitativo ao construir as escalas dos descritores. Para a coleta dos dados, foram utilizadas entrevistas abertas e a pesquisa bibliogrfica. O modelo construdo possibilitou o entendimento do contexto de atuao das empresas terceirizadas e a gerao de oportunidades de melhoria de performance, com a identificao do que realmente importante em suas atuaes, residindo nestes fatores a relevncia desta pesquisa.

Palavras-chave: Apoio Deciso, Avaliao de Desempenho, MCDA-C, Terceirizao, Telecomunicaes.

ABSTRACT The privatization of the Brazilian telecommunication system favored the adoption of the Outsourcing technique in the projects of expansion and implantation of the voice and data communication equipaments. How much better will be the management of the relation between the contracting and contracted companies, better will be the possibility of the performance in partnership, what makes possible the improvement in the quality and agility of the tasks, given benefits to the companies and the customers. This work presents a proposal of construction of a model of performance evaluation to be applied in outsourced companies, who works in telecommunications, and that allows to generate innovative actions of improvement in the global performance of the companies. For this, it is used the Multicriteria Decision Aid Constructivist Methodology. The research adopts the Constructivist vision of knowledge and the Fenomenologic paradigm. As strategy the research is Particular and Obstrusiv, therefore its not the desire to get generalizations from its results and because the researcher take part of the company where the Experiment was carried through. The Research Method is Qualitative-quantitative, in the form of Case Study. Qualitative because the values considered important to the decisor is subjective and quantitative when constructing the scales of the describers. For the data collection had been used the open interviews and the bibliographical research. The model constructed made possible the agreement of the performance context of the outsourcing companies and the generation of chances of performance improvement, with the identification of what is really important in its performances, inhabiting in these factors the relevance of this research.

Keywords: Decision Telecommunications.

Aid,

Performance

evaluation,

MCDA-C,

Outsourcing,

LISTA DE FIGURAS Figura 1: Hierarquia de Nveis Epistemolgicos ...................................................................... 23 Figura 2: Circumplexo das Estratgias de Pesquisa ................................................................. 27 Figura 3: Enquadramento Metodolgico .................................................................................. 30 Figura 4: Modelo do Processo de Terceirizao ...................................................................... 42 Figura 5: Componentes do Sistema Decisrio ......................................................................... 44 Figura 6: Ciclo de Avaliao de Desempenho ......................................................................... 45 Figura 7: Lentes de Brunswik................................................................................................... 50 Figura 8: Interao AD-PO....................................................................................................... 62 Figura 9: Fases do Processo MCDA-C .................................................................................... 69 Figura 10: Subsistema de Atores .............................................................................................. 76 Figura 11: Representao Pictrica do Subsistema de Atores ................................................. 77 Figura 12: Construo do Conceito C4 .................................................................................... 82 Figura 13: Agrupamento dos Conceitos em reas de Preocupao ......................................... 83 Figura 14: reas de Preocupao ............................................................................................. 84 Figura 15: Mapa Meios-Fins parcial para Qualidade Tcnica ................................................. 85 Figura 16: Mapa Meios-Fins completo com os Clusters .......................................................... 87 Figura 17: Subdiviso dos Conceitos Originais para Qualidade Tcnica ................................ 88 Figura 18: Dimenses de Avaliao para Qualidade Tcnica .................................................. 89 Figura 19: O que ser avaliado para Qualidade Tcnica e suas Dimenses............................. 89 Figura 20: Enquadramento pela Anlise Focada em Valores................................................... 90 Figura 21: Arborescncia dos PVFs ......................................................................................... 91 Figura 22: Estrutura Hierrquica de Valor para PVF Atendimento de Padres ....................... 92 Figura 23: Alguns Descritores do PVF Atendimento de Padres ............................................ 94 Figura 24: Descritores D5 e D6 ................................................................................................ 95 Figura 25: Conjunto de alternativas para o par de PVEs.......................................................... 95 Figura 26: Alternativa A ordinalmente prefervel C.............................................................. 96 Figura 27: Alternativa B ordinalmente prefervel D.............................................................. 96 Figura 28: Independncia Preferencial Ordinal 1 ..................................................................... 97 Figura 29: Alternativa A ordinalmente prefervel B.............................................................. 97 Figura 30: Alternativa C ordinalmente prefervel D.............................................................. 98 Figura 31: Independncia Preferencial Ordinal 2 ..................................................................... 98 Figura 32: Diferena de atratividade para Am = 10% .............................................................. 99 Figura 33: Diferena de atratividade para Am = 30% ............................................................ 100 Figura 34: Independncia Preferencial Cardinal 1 ................................................................. 100 Figura 35: Diferena de atratividade para Ac = 10% ............................................................. 101 Figura 36: Diferena de atratividade para Ac = 30% ............................................................. 101 Figura 37: Independncia Preferencial Cardinal 2 ................................................................. 102 Figura 38: Escalas Ancoradas para os Descritores do PVF Atendimento de Padres ........... 107 Figura 39: Comparao de Alternativas para D1 e D2 ........................................................... 109 Figura 40: Taxas de Substituio por rea de Preocupao .................................................. 110 Figura 41: Taxas de Substituio ........................................................................................... 111 Figura 42: Perfil de Impacto da Situao Atual nos Critrios ................................................ 116 Figura 43: Perfil de Impacto da Situao Atual nos PVFs ..................................................... 117 Figura 44: Perfil de Impacto do status quo de trs empresas avaliadas ................................. 118 Figura 45: Perfil de Impacto das Aes Potenciais das Estratgias ....................................... 122 Figura 46: Mapa Meios-Fins para Qualidade Tcnica ........................................................... 151 Figura 47: Mapa Meios-Fins para Qualidade Tcnica Continuao ................................... 152 Figura 48: Mapa Meios-Fins para Alinhamento de Objetivos ............................................... 153

Figura 49: Mapa Meios-Fins para Comunicao ................................................................... 154 Figura 50: Agrupamento dos Conceitos de Qualidade Tcnica ............................................. 155 Figura 51: Dimenses de Avaliao para Qualidade Tcnica ................................................ 156 Figura 52: O que ser avaliado em Qualidade Tcnica .......................................................... 156 Figura 53: Agrupamento dos Conceitos de Alinhamento de Objetivos ................................. 157 Figura 54: Dimenses de Avaliao para Alinhamento de Objetivos .................................... 157 Figura 55: O que ser avaliado em Alinhamento de Objetivos .............................................. 158 Figura 56: Agrupamento dos Conceitos de Comunicao ..................................................... 159 Figura 57: Dimenses de Avaliao para Comunicao ........................................................ 159 Figura 58: O que ser avaliado em Comunicao .................................................................. 160 Figura 59: Estrutura Hierrquica de Valor ............................................................................. 161 Figura 60: Descritores para PVF Atendimento de Padres .................................................... 162 Figura 61: Descritores para os PVFs Qualificao Profissional, Testes e Prioridades .......... 163 Figura 62: Descritores para os PVFs Rotas, Comunicao Tcnica e Organizacional .......... 164 Figura 63: Escalas Ancoradas dos Descritores do Modelo .................................................... 219 Figura 64: Comparao de Alternativas para D1 e D2 ........................................................... 220 Figura 65: Comparao de Alternativas para PVE Clusulas do Contrato, D3 e D4............. 221 Figura 66: Comparao de Alternativas para D5 e D6 ........................................................... 222 Figura 67: Comparao de Alternativas para D7, D8 e D9 .................................................... 223 Figura 68: Comparao de Alternativas para D10, D11, D12 e D13 ..................................... 224 Figura 69: Comparao de Alternativas para D14, D15, D16 e D17 ..................................... 225 Figura 70: Comparao de Alternativas para D18 e D19 ....................................................... 226 Figura 71: Comparao de Alternativas para PVEs Cabos, Instalao, Uso do Espao e Operacionalizao .......................................................................................................... 227 Figura 72: Comparao de Alternativas para PVEs Execuo, Organizao e Segurana .... 228 Figura 73: Comparao de Alternativas para PVE Padres Internos e D20 .......................... 229 Figura 74: Comparao de Alternativas para D21, D22 e D23 .............................................. 230 Figura 75: Comparao de Alternativas para D24 e D25 ....................................................... 231 Figura 76: Comparao de Alternativas para D26, PVE Funcionamento e PVE Esttica ..... 232 Figura 77: Comparao de Alternativas para D27 e D28 ....................................................... 233 Figura 78: Comparao de Alternativas para PVEs Treinamento e Auditagem .................... 234 Figura 79: Comparao de Alternativas para D30, D31 e D32 .............................................. 235 Figura 80: Comparao de Alternativas para D29 e PVE Qualidade..................................... 236 Figura 81: Comparao de Alternativas para D33, D34, D35 e D36 ..................................... 237 Figura 82: Comparao de Alternativas para PVEs Infra-estrutura, D37 e D38 ................... 238 Figura 83: Comparao de Alternativas para D39, D40, D41 e D42 ..................................... 239 Figura 84: Comparao de Alternativas para D44 e D45 ....................................................... 240 Figura 85: Comparao de Alternativas para PVE Pendncias, D43 e D46 .......................... 241 Figura 86: Comparao de Alternativas para PVEs Padres e Tcnico Responsvel (D47) . 242 Figura 87: Comparao de Alternativas para D48, D49, D50 e D51 ..................................... 243 Figura 88: Comparao de Alternativas para D52 e D53 ....................................................... 244 Figura 89: Comparao de Alternativas para PVEs Normas de Acesso, Meios de Comunicao e D54........................................................................................................ 245 Figura 90: Comparao de Alternativas para PVF 1 e PVF 2 ................................................ 246 Figura 91: Comparao de Alternativas para PVF 3, PVF 4 e PVF 5 ................................... 247 Figura 92: Comparao de Alternativas para PVF 6 e PVF 7 ................................................ 248 Figura 93: Comparao de Alternativas para as reas de Preocupao ................................ 249

LISTA DE QUADROS Quadro 1: Dez principais razes para terceirizar...................................................................... 41 Quadro 2: Principais preocupaes da MCDM e MCDA ........................................................ 60 Quadro 3: Principais diferenas entre MCDM e MCDA ......................................................... 61 Quadro 4: Anlise de Pontos Fortes e Fracos do MCDA-C ..................................................... 65 Quadro 5: Comparativo das abordagens de Avaliao de Desempenho .................................. 66 Quadro 6: Subsistema de Atores .............................................................................................. 77 Quadro 7: Os dez primeiros EPAs identificados ...................................................................... 81 Quadro 8: Os dez primeiros Conceitos identificados ............................................................... 82 Quadro 9: Matriz de Julgamento para Descritor D1............................................................... 104 Quadro 10: Valores das escalas obtidas pelo M-Macbeth para D1 ........................................ 104 Quadro 11: Obteno dos valores da Escala Ancorada .......................................................... 105 Quadro 12: Matriz de Roberts para comparao entre D1 e D2 ............................................ 109 Quadro 13: Julgamentos Semnticos e Taxas fornecidas pelo M-Macbeth ........................... 110 Quadro 14: Matriz de Impacto com Status Quo da empresa avaliada.................................... 115 Quadro 15: Matriz de Impacto com status quo de trs empresas avaliadas ........................... 119 Quadro 16: Matriz de Impacto para Aes Potenciais ........................................................... 121 Quadro 17: Perspectivas das Aes Potenciais ...................................................................... 134 Quadro 18: Perspectivas das Aes Potenciais (continuao) ............................................... 135 Quadro 19: Estratgias de Aes Potenciais .......................................................................... 136 Quadro 20: Elementos Primrios de Avaliao - EPAs ......................................................... 149 Quadro 21: Conceitos ............................................................................................................. 150 Quadro 22: Matriz de Julgamento para Descritor D1............................................................. 165 Quadro 23: Valores das escalas obtidas pelo M-Macbeth para D1 ........................................ 165 Quadro 24: Matriz de Julgamento para Descritor D2............................................................. 166 Quadro 25: Valores das escalas obtidas pelo M-Macbeth para D2 ........................................ 166 Quadro 26: Matriz de Julgamento para Descritor D3............................................................. 167 Quadro 27: Valores das escalas obtidas pelo M-Macbeth para D3 ........................................ 167 Quadro 28: Matriz de Julgamento para Descritor D4............................................................. 168 Quadro 29: Valores das escalas obtidas pelo M-Macbeth para D4 ........................................ 168 Quadro 30: Matriz de Julgamento para Descritor D5............................................................. 169 Quadro 31: Valores das escalas obtidas pelo M-Macbeth para D5 ........................................ 169 Quadro 32: Matriz de Julgamento para Descritor D6............................................................. 170 Quadro 33: Valores das escalas obtidas pelo M-Macbeth para D6 ........................................ 170 Quadro 34: Matriz de Julgamento para Descritor D7............................................................. 171 Quadro 35: Valores das escalas obtidas pelo M-Macbeth para D7 ........................................ 171 Quadro 36: Matriz de Julgamento para Descritor D8............................................................. 172 Quadro 37: Valores das escalas obtidas pelo M-Macbeth para D8 ........................................ 172 Quadro 38: Matriz de Julgamento para Descritor D9............................................................. 173 Quadro 39: Valores das escalas obtidas pelo M-Macbeth para D9 ........................................ 173 Quadro 40: Matriz de Julgamento para Descritor D10........................................................... 174 Quadro 41: Valores das escalas obtidas pelo M-Macbeth para D10 ...................................... 174 Quadro 42: Matriz de Julgamento para Descritor D11........................................................... 175 Quadro 43: Valores das escalas obtidas pelo M-Macbeth para D11 ...................................... 175 Quadro 44: Matriz de Julgamento para Descritor D12........................................................... 176 Quadro 45: Valores das escalas obtidas pelo M-Macbeth para D12 ...................................... 176 Quadro 46: Matriz de Julgamento para Descritor D13........................................................... 177 Quadro 47: Valores das escalas obtidas pelo M-Macbeth para D13 ...................................... 177 Quadro 48: Matriz de Julgamento para Descritor D14........................................................... 178

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Quadro 49: Valores das escalas obtidas pelo M-Macbeth para D14 ...................................... 178 Quadro 50: Matriz de Julgamento para Descritor D15........................................................... 179 Quadro 51: Valores das escalas obtidas pelo M-Macbeth para D15 ...................................... 179 Quadro 52: Matriz de Julgamento para Descritor D16........................................................... 180 Quadro 53: Valores das escalas obtidas pelo M-Macbeth para D16 ...................................... 180 Quadro 54: Matriz de Julgamento para Descritor D17........................................................... 181 Quadro 55: Valores das escalas obtidas pelo M-Macbeth para D17 ...................................... 181 Quadro 56: Matriz de Julgamento para Descritor D18........................................................... 182 Quadro 57: Valores das escalas obtidas pelo M-Macbeth para D18 ...................................... 182 Quadro 58: Matriz de Julgamento para Descritor D19........................................................... 183 Quadro 59: Valores das escalas obtidas pelo M-Macbeth para D19 ...................................... 183 Quadro 60: Matriz de Julgamento para Descritor D20........................................................... 184 Quadro 61: Valores das escalas obtidas pelo M-Macbeth para D20 ...................................... 184 Quadro 62: Matriz de Julgamento para Descritor D21........................................................... 185 Quadro 63: Valores das escalas obtidas pelo M-Macbeth para D21 ...................................... 185 Quadro 64: Matriz de Julgamento para Descritor D22........................................................... 186 Quadro 65: Valores das escalas obtidas pelo M-Macbeth para D22 ...................................... 186 Quadro 66: Matriz de Julgamento para Descritor D23........................................................... 187 Quadro 67: Valores das escalas obtidas pelo M-Macbeth para D23 ...................................... 187 Quadro 68: Matriz de Julgamento para Descritor D24........................................................... 188 Quadro 69: Valores das escalas obtidas pelo M-Macbeth para D24 ...................................... 188 Quadro 70: Matriz de Julgamento para Descritor D25........................................................... 189 Quadro 71: Valores das escalas obtidas pelo M-Macbeth para D25 ...................................... 189 Quadro 72: Matriz de Julgamento para Descritor D26........................................................... 190 Quadro 73: Valores das escalas obtidas pelo M-Macbeth para D26 ...................................... 190 Quadro 74: Matriz de Julgamento para Descritor D27........................................................... 191 Quadro 75: Valores das escalas obtidas pelo M-Macbeth para D27 ...................................... 191 Quadro 76: Matriz de Julgamento para Descritor D28........................................................... 192 Quadro 77: Valores das escalas obtidas pelo M-Macbeth para D28 ...................................... 192 Quadro 78: Matriz de Julgamento para Descritor D29........................................................... 193 Quadro 79: Valores das escalas obtidas pelo M-Macbeth para D29 ...................................... 193 Quadro 80: Matriz de Julgamento para Descritor D30........................................................... 194 Quadro 81: Valores das escalas obtidas pelo M-Macbeth para D30 ...................................... 194 Quadro 82: Matriz de Julgamento para Descritor D31........................................................... 195 Quadro 83: Valores das escalas obtidas pelo M-Macbeth para D31 ...................................... 195 Quadro 84: Matriz de Julgamento para Descritor D32........................................................... 196 Quadro 85: Valores das escalas obtidas pelo M-Macbeth para D32 ...................................... 196 Quadro 86: Matriz de Julgamento para Descritor D33........................................................... 197 Quadro 87: Valores das escalas obtidas pelo M-Macbeth para D33 ...................................... 197 Quadro 88: Matriz de Julgamento para Descritor D34........................................................... 198 Quadro 89: Valores das escalas obtidas pelo M-Macbeth para D34 ...................................... 198 Quadro 90: Matriz de Julgamento para Descritor D35........................................................... 199 Quadro 91: Valores das escalas obtidas pelo M-Macbeth para D35 ...................................... 199 Quadro 92: Matriz de Julgamento para Descritor D36........................................................... 200 Quadro 93: Valores das escalas obtidas pelo M-Macbeth para D36 ...................................... 200 Quadro 94: Matriz de Julgamento para Descritor D37........................................................... 201 Quadro 95: Valores das escalas obtidas pelo M-Macbeth para D37 ...................................... 201 Quadro 96: Matriz de Julgamento para Descritor D38........................................................... 202 Quadro 97: Valores das escalas obtidas pelo M-Macbeth para D38 ...................................... 202 Quadro 98: Matriz de Julgamento para Descritor D39........................................................... 203

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Quadro 99: Valores das escalas obtidas pelo M-Macbeth para D39 ...................................... 203 Quadro 100: Matriz de Julgamento para Descritor D40......................................................... 204 Quadro 101: Valores das escalas obtidas pelo M-Macbeth para D40 .................................... 204 Quadro 102: Matriz de Julgamento para Descritor D41......................................................... 205 Quadro 103: Valores das escalas obtidas pelo M-Macbeth para D41 .................................... 205 Quadro 104: Matriz de Julgamento para Descritor D42......................................................... 206 Quadro 105: Valores das escalas obtidas pelo M-Macbeth para D42 .................................... 206 Quadro 106: Matriz de Julgamento para Descritor D43......................................................... 207 Quadro 107: Valores das escalas obtidas pelo M-Macbeth para D43 .................................... 207 Quadro 108: Matriz de Julgamento para Descritor D44......................................................... 208 Quadro 109: Valores das escalas obtidas pelo M-Macbeth para D44 .................................... 208 Quadro 110: Matriz de Julgamento para Descritor D45......................................................... 209 Quadro 111: Valores das escalas obtidas pelo M-Macbeth para D45 .................................... 209 Quadro 112: Matriz de Julgamento para Descritor D46......................................................... 210 Quadro 113: Valores das escalas obtidas pelo M-Macbeth para D46 .................................... 210 Quadro 114: Matriz de Julgamento para Descritor D47......................................................... 211 Quadro 115: Valores das escalas obtidas pelo M-Macbeth para D47 .................................... 211 Quadro 116: Matriz de Julgamento para Descritor D48......................................................... 212 Quadro 117: Valores das escalas obtidas pelo M-Macbeth para D48 .................................... 212 Quadro 118: Matriz de Julgamento para Descritor D49......................................................... 213 Quadro 119: Valores das escalas obtidas pelo M-Macbeth para D49 .................................... 213 Quadro 120: Matriz de Julgamento para Descritor D50......................................................... 214 Quadro 121: Valores das escalas obtidas pelo M-Macbeth para D50 .................................... 214 Quadro 122: Matriz de Julgamento para Descritor D51......................................................... 215 Quadro 123: Valores das escalas obtidas pelo M-Macbeth para D51 .................................... 215 Quadro 124: Matriz de Julgamento para Descritor D52......................................................... 216 Quadro 125: Valores das escalas obtidas pelo M-Macbeth para D52 .................................... 216 Quadro 126: Matriz de Julgamento para Descritor D53......................................................... 217 Quadro 127: Valores das escalas obtidas pelo M-Macbeth para D53 .................................... 217 Quadro 128: Matriz de Julgamento para Descritor D54......................................................... 218 Quadro 129: Valores das escalas obtidas pelo M-Macbeth para D54 .................................... 218 Quadro 130: Matriz de Roberts para D1 e D2 ........................................................................ 220 Quadro 131: Matriz Semntica e Taxas para D1 e D2 ........................................................... 220 Quadro 132: Matriz de Roberts para PVE Clusulas do Contrato, D3 e D4 .......................... 221 Quadro 133: Matriz Semntica e Taxas para PVE Clusulas do Contrato, D3 e D4 ............. 221 Quadro 134: Matriz de Roberts para D5 e D6 ........................................................................ 222 Quadro 135: Matriz Semntica e Taxas para D5 e D6 ........................................................... 222 Quadro 136: Matriz de Roberts para D7, D8 e D9 ................................................................. 223 Quadro 137: Matriz Semntica e Taxas para D7, D8 e D9 .................................................... 223 Quadro 138: Matriz de Roberts para D10, D11, D12 e D13 .................................................. 224 Quadro 139: Matriz Semntica e Taxas para D10, D11, D12 e D13 ..................................... 224 Quadro 140: Matriz de Roberts para D14, D15, D16 e D17 .................................................. 225 Quadro 141: Matriz Semntica e Taxas para D14, D15, D16 e D17 ..................................... 225 Quadro 142: Matriz de Roberts para D18 e D19 .................................................................... 226 Quadro 143: Matriz Semntica e Taxas para D18 e D19 ....................................................... 226 Quadro 144: Matriz de Roberts para PVEs Cabos, Instalao, Uso do Espao e Operacionalizao .......................................................................................................... 227 Quadro 145: Matriz Semntica e Taxas para PVEs Cabos, Instalao, Uso do Espao e Operacionalizao .......................................................................................................... 227 Quadro 146: Matriz de Roberts para PVEs Execuo, Organizao e Segurana ................. 228

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Quadro 147: Matriz Semntica e Taxas para PVEs Execuo, Organizao e Segurana .... 228 Quadro 148: Matriz de Roberts para PVE Padres Internos e D20 ....................................... 229 Quadro 149: Matriz Semntica e Taxas para PVE Padres Internos e D20........................... 229 Quadro 150: Matriz de Roberts para comparao entre D21, D22 e D23.............................. 230 Quadro 151: Matriz Semntica e Taxas entre D21, D22 e D23 ............................................. 230 Quadro 152: Matriz de Roberts para D24 e D25 .................................................................... 231 Quadro 153: Matriz Semntica e Taxas para D24 e D25 ....................................................... 231 Quadro 154: Matriz de Roberts para D26, PVE Funcionamento e PVE Esttica .................. 232 Quadro 155: Matriz Semntica e Taxas para D26, PVE Funcionamento e PVE Esttica ..... 232 Quadro 156: Matriz de Roberts para D27 e D28 .................................................................... 233 Quadro 157: Matriz Semntica e Taxas para D27 e D28 ....................................................... 233 Quadro 158: Matriz de Roberts para PVEs Treinamento e Auditagem ................................. 234 Quadro 159: Matriz Semntica e Taxas para PVEs Treinamento e Auditagem .................... 234 Quadro 160: Matriz de Roberts para D30, D31 e D32 ........................................................... 235 Quadro 161: Matriz Semntica e Taxas para D30, D31 e D32 .............................................. 235 Quadro 162: Matriz de Roberts para D29 e PVE Qualidade .................................................. 236 Quadro 163: Matriz Semntica e Taxas para D29 e PVE Qualidade ..................................... 236 Quadro 164: Matriz de Roberts para D33, D34, D35 e D36 .................................................. 237 Quadro 165: Matriz Semntica e Taxas para D33, D34, D35 e D36 ..................................... 237 Quadro 166: Matriz de Roberts para PVEs Infra-estrutura, D37 e D38................................. 238 Quadro 167: Matriz Semntica e Taxas para PVEs Infra-estrutura, D37 e D38 .................... 238 Quadro 168: Matriz de Roberts para D39, D40, D41 e D42 .................................................. 239 Quadro 169: Matriz Semntica e Taxas para D39, D40, D41 e D42 ..................................... 239 Quadro 170: Matriz de Roberts para D44 e D45 .................................................................... 240 Quadro 171: Matriz Semntica e Taxas para D44 e D45 ....................................................... 240 Quadro 172: Matriz de Roberts para PVE Pendncias, D43 e D46 ....................................... 241 Quadro 173: Matriz Semntica e Taxas para PVE Pendncias, D43 e D46 .......................... 241 Quadro 174: Matriz de Roberts para PVEs Padres e Tcnico Responsvel (D47) .............. 242 Quadro 175: Matriz Semntica e Taxas para PVEs Padres e Tcnico Responsvel (D47) . 242 Quadro 176: Matriz de Roberts para D48, D49, D50 e D51 .................................................. 243 Quadro 177: Matriz Semntica e Taxas para D48, D49, D50 e D51 ..................................... 243 Quadro 178: Matriz de Roberts para D52 e D53 .................................................................... 244 Quadro 179: Matriz Semntica e Taxas para D52 e D53 ....................................................... 244 Quadro 180: Matriz de Roberts para PVEs Normas de Acesso, Meios de Comunicao e D54 ........................................................................................................................................ 245 Quadro 181: Matriz Semntica e Taxas para PVEs Normas de Acesso, Meios de Comunicao e D54........................................................................................................ 245 Quadro 182: Matriz de Roberts para PVF 1 e PVF 2 ............................................................. 246 Quadro 183: Matriz Semntica e Taxas para PVF 1 e PVF 2 ................................................ 246 Quadro 184: Matriz de Roberts para PVF 3, PVF 4 e PVF 5................................................. 247 Quadro 185: Matriz Semntica e Taxas para PVF 3, PVF 4 e PVF 5 .................................... 247 Quadro 186: Matriz de Roberts para PVF 6 e PVF 7 ............................................................. 248 Quadro 187: Matriz Semntica e Taxas para PVF 6 e PVF 7 ................................................ 248 Quadro 188: Matriz de Roberts para as reas de Preocupao ............................................. 249 Quadro 189: Matriz Semntica e Taxas para as reas de Preocupao ................................. 249

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LISTA DE GRFICOS

Grfico 1: Colaboradores diretos nas empresas de telecomunicaes ..................................... 38 Grfico 2: Produtividade nas empresas de telecomunicaes .................................................. 38 Grfico 3: Funo de Valor para o Descritor D1.................................................................... 106 Grfico 4: Grfico de Sensibilidade para o PVF Atendimento de Padres ............................ 123 Grfico 5: Grfico de Sensibilidade do PVF Atendimento de Padres ao avaliar trs empresas ........................................................................................................................................ 124 Grfico 6: Funo de Valor para o Descritor D1.................................................................... 165 Grfico 7: Funo de Valor para o Descritor D2.................................................................... 166 Grfico 8: Funo de Valor para o Descritor D3.................................................................... 167 Grfico 9: Funo de Valor para o Descritor D4.................................................................... 168 Grfico 10: Funo de Valor para o Descritor D5.................................................................. 169 Grfico 11: Funo de Valor para o Descritor D6.................................................................. 170 Grfico 12: Funo de Valor para o Descritor D7.................................................................. 171 Grfico 13: Funo de Valor para o Descritor D8.................................................................. 172 Grfico 14: Funo de Valor para o Descritor D9.................................................................. 173 Grfico 15: Funo de Valor para o Descritor D10................................................................ 174 Grfico 16: Funo de Valor para o Descritor D11................................................................ 175 Grfico 17: Funo de Valor para o Descritor D12................................................................ 176 Grfico 18: Funo de Valor para o Descritor D13................................................................ 177 Grfico 19: Funo de Valor para o Descritor D14................................................................ 178 Grfico 20: Funo de Valor para o Descritor D15................................................................ 179 Grfico 21: Funo de Valor para o Descritor D16................................................................ 180 Grfico 22: Funo de Valor para o Descritor D17................................................................ 181 Grfico 23: Funo de Valor para o Descritor D18................................................................ 182 Grfico 24: Funo de Valor para o Descritor D19................................................................ 183 Grfico 25: Funo de Valor para o Descritor D20................................................................ 184 Grfico 26: Funo de Valor para o Descritor D21................................................................ 185 Grfico 27: Funo de Valor para o Descritor D22................................................................ 186 Grfico 28: Funo de Valor para o Descritor D23................................................................ 187 Grfico 29: Funo de Valor para o Descritor D24................................................................ 188 Grfico 30: Funo de Valor para o Descritor D25................................................................ 189 Grfico 31: Funo de Valor para o Descritor D26................................................................ 190 Grfico 32: Funo de Valor para o Descritor D27................................................................ 191 Grfico 33: Funo de Valor para o Descritor D28................................................................ 192 Grfico 34: Funo de Valor para o Descritor D29................................................................ 193 Grfico 35: Funo de Valor para o Descritor D30................................................................ 194 Grfico 36: Funo de Valor para o Descritor D31................................................................ 195 Grfico 37: Funo de Valor para o Descritor D32................................................................ 196 Grfico 38: Funo de Valor para o Descritor D33................................................................ 197 Grfico 39: Funo de Valor para o Descritor D34................................................................ 198 Grfico 40: Funo de Valor para o Descritor D35................................................................ 199 Grfico 41: Funo de Valor para o Descritor D36................................................................ 200 Grfico 42: Funo de Valor para o Descritor D37................................................................ 201 Grfico 43: Funo de Valor para o Descritor D38................................................................ 202 Grfico 44: Funo de Valor para o Descritor D39................................................................ 203 Grfico 45: Funo de Valor para o Descritor D40................................................................ 204 Grfico 46: Funo de Valor para o Descritor D41................................................................ 205

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Grfico 47: Funo de Valor para o Descritor D42................................................................ 206 Grfico 48: Funo de Valor para o Descritor D43................................................................ 207 Grfico 49: Funo de Valor para o Descritor D44................................................................ 208 Grfico 50: Funo de Valor para o Descritor D45................................................................ 209 Grfico 51: Funo de Valor para o Descritor D46................................................................ 210 Grfico 52: Funo de Valor para o Descritor D47................................................................ 211 Grfico 53: Funo de Valor para o Descritor D48................................................................ 212 Grfico 54: Funo de Valor para o Descritor D49................................................................ 213 Grfico 55: Funo de Valor para o Descritor D50................................................................ 214 Grfico 56: Funo de Valor para o Descritor D51................................................................ 215 Grfico 57: Funo de Valor para o Descritor D52................................................................ 216 Grfico 58: Funo de Valor para o Descritor D53................................................................ 217 Grfico 59: Funo de Valor para o Descritor D54................................................................ 218 Grfico 60: Grfico de Sensibilidade para PVF Atendimento de Padres ............................. 250 Grfico 61: Grfico de Sensibilidade para PVF Qualificao Profissional............................ 250 Grfico 62: Grfico de Sensibilidade para PVF Testes .......................................................... 251 Grfico 63: Grfico de Sensibilidade para PVF Prioridades .................................................. 251 Grfico 64: Grfico de Sensibilidade para PVF Rotas ........................................................... 252 Grfico 65: Grfico de Sensibilidade para PVF Com. Tcnica .............................................. 252 Grfico 66: Grfico de Sensibilidade para PVF Com. Organizacional .................................. 253 Grfico 67: Grfico de Sensibilidade do PVF Atendimento de Padres ao avaliar trs empresas ......................................................................................................................... 254 Grfico 68: Grfico de Sensibilidade do PVF Qualificao Profissional ao avaliar trs empresas ......................................................................................................................... 254 Grfico 69: Grfico de Sensibilidade do PVF Testes ao avaliar trs empresas ..................... 255 Grfico 70: Grfico de Sensibilidade do PVF Prioridades ao avaliar trs empresas ............. 255 Grfico 71: Grfico de Sensibilidade do PVF Rotas ao avaliar trs empresas....................... 256 Grfico 72: Grfico de Sensibilidade do PVF Com. Tcnica ao avaliar trs empresas ......... 256 Grfico 73: Grfico de Sensibilidade do PVF Com. Organizacional ao avaliar trs empresas ........................................................................................................................................ 257

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SIGLAS E ABREVIAES AHP: Analytic Hierarchy Process, Processo Analtico Hierrquico ANATEL: Agncia Nacional de Telecomunicaes DEA: Data Envelopment Analysis, Anlise Envoltria de Dados ELECTRE: limination et Choix Traduisant la Ralit EPA: Elemento Primrio de Avaliao FCS: Fatores Crticos de Sucesso FPVFs: Famlia de Pontos de Vista Fundamentais IBGE: Instituto Brasileiro de Geografia e Estatstica IPC: Independncia Preferencial Cardinal IPO: Independncia Preferencial Ordinal MAVT: Multi-Attribute Value Theory MAUT: Multi-Attribute Utility Theory MCDA: Multicriteria Decision Aiding, Metodologia Multicritrio de Apoio Deciso MCDM: Multicriteria Decision Making, Metodologia Multicritrio de Tomada da Deciso MCDA-C: Multicriteria Decision Aiding - Constructivist, Metodologia Multicritrio de Apoio Deciso-Construtivista PGO: Plano Geral de Outorgas PO: Pesquisa Operacional PVE: Ponto de Vista Elementar PVF: Ponto de Vista Fundamental SC: Santa Catarina SMART: Simple Multi-Attribute Rating Technique

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SUMRIO 1 1.1 1.1.1 1.1.2 1.2 1.3 1.3.1 1.3.2 1.3.3 1.3.4 1.3.5 1.4 1.5 2 2.1 2.2 2.2.1 2.2.2 2.2.3 2.2.4 2.2.5 2.2.6 2.3 2.4 2.5 2.5.1 2.5.2 2.5.3 2.5.4 2.5.5 2.5.6 2.5.7 INTRODUO .................................................................................................... 19 Objetivos............................................................................................................... 20 Objetivo Geral ...................................................................................................... 21 Objetivos Especficos ........................................................................................... 21 Importncia do Trabalho ...................................................................................... 21 Metodologia de Pesquisa ...................................................................................... 22 Vises do Conhecimento ...................................................................................... 22 Paradigmas Cientficos ......................................................................................... 25 Estratgia de Pesquisa .......................................................................................... 26 Mtodo de Pesquisa .............................................................................................. 28 Instrumentos ......................................................................................................... 29 Delimitaes do Trabalho..................................................................................... 31 Estrutura do Trabalho ........................................................................................... 31 MARCO TERICO ............................................................................................. 32 Transformao do Ambiente Competitivo ........................................................... 32 Terceirizao ........................................................................................................ 35 Conceito de Terceirizao .................................................................................... 35 Histrico ............................................................................................................... 35 Terceirizao no Brasil ......................................................................................... 37 Categorias de Terceirizao.................................................................................. 39 Motivaes para a Terceirizao .......................................................................... 40 Benefcios com a Terceirizao ............................................................................ 42 Processo Decisrio e Limites da Objetividade ..................................................... 43 A Natureza do Julgamento Humano ..................................................................... 48 Origem e Evoluo das Metodologias Multicritrios de Apoio Deciso .......... 51 Surgimento e Apogeu da Pesquisa Operacional ................................................... 51 Necessidade de Reformulao da Pesquisa Operacional ..................................... 54 A Objetividade e os Problemas Organizacionais ................................................. 55 Incorporao de Mltiplos Critrios Pesquisa Operacional .............................. 56 Hard PO e Soft PO ............................................................................................... 58 A Ajuda Deciso e a Tomada de Deciso.......................................................... 59 Apoio Deciso como um Corpo Unificado de Instrumentos ............................. 62

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2.5.8 2.6 2.7 2.8 3 3.1 3.2 3.2.1 3.2.2 3.2.3 3.2.4 3.2.5 3.2.6 3.2.7 3.2.8 3.2.9 3.2.10 3.2.11 3.2.12 3.2.13 3.2.14 3.2.15 3.2.16 3.2.17 3.2.18 3.3 3.3.1 3.3.2 3.3.3 3.3.4 3.3.5 3.4 3.4.1 3.4.2

Metodologias Multicritrios de Apoio Deciso ................................................. 63 Fases da Aplicao da Metodologia Multicritrio de Apoio Deciso ............... 67 Benefcios da Metodologia Multicritrio de Apoio Deciso - Construtivista ... 69 Restries da Metodologia Multicritrio de Apoio Deciso - Construtivista.... 71 ESTUDO DE CASO ............................................................................................ 73 Contexto Decisrio ............................................................................................... 73 Fase de Estruturao ............................................................................................. 74 Sumrio Descritivo da Organizao ..................................................................... 74 Descrio do Problema ......................................................................................... 75 Identificao dos Atores ....................................................................................... 76 Caracterizao da Discrepncia ............................................................................ 78 Relevncia do Problema ....................................................................................... 78 Rtulo do Problema .............................................................................................. 79 O Plano de Entrevistas .......................................................................................... 80 Identificao de Elementos Primrios de Avaliao ............................................ 80 Construo dos Conceitos .................................................................................... 81 Agrupamento dos Conceitos por reas de Preocupao ...................................... 83 Construo dos Mapas Meios-Fins ...................................................................... 84 Agrupamento dos Conceitos em Clusters............................................................. 86 Dimenses de Avaliao ...................................................................................... 88 rvore de Pontos de Vista Fundamentais............................................................. 90 Estrutura Hierrquica de Valor ............................................................................. 91 Descritores ............................................................................................................ 93 Independncia Preferencial Mtua ....................................................................... 94 Legitimao ........................................................................................................ 102 Fase de Avaliao ............................................................................................... 103 Funo de Valor ................................................................................................. 103 Taxas de Substituio ......................................................................................... 107 Avaliao Global e Perfil de Impacto da Situao Atual ................................... 112 Perfil de Impacto das Aes Potenciais .............................................................. 120 Anlise de Sensibilidade..................................................................................... 122 Fase de Recomendaes ..................................................................................... 124 Recomendaes a Partir do Modelo Proposto .................................................... 124 Agrupamento das Recomendaes em Estratgias ............................................ 132

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4 4.1 4.2 5 6

CONCLUSES E RECOMENDAES .......................................................... 136 Concluses .......................................................................................................... 136 Recomendaes .................................................................................................. 140 REFERNCIAS ................................................................................................. 141 APNDICES ...................................................................................................... 148

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1 INTRODUO Com a acelerada transformao do ambiente competitivo, muitas organizaes tm alterado sua forma verticalizada de produo para uma mais flexvel com a incorporao da tcnica da Terceirizao. A adoo da Terceirizao possibilita focar os esforos da organizao em suas competncias essenciais. Ao longo da histria, a forma bsica da humanidade produzir seus bens permaneceu inalterada por muitos milnios. Se percorrermos a linha do tempo desde os mais antigos registros escritos de atividades comerciais e governamentais dos sumrios, passando pela poca das Grandes Pirmides do Egito, expanso do Imprio Romano, Cruzadas e as Grandes Navegaes, no sculo XIV, os meios produtivos e as relaes de trabalho eram baseados em produo artesanal e a reunio dos artfices em torno de oficinas. Grandes alteraes ocorreram com a Revoluo Industrial, iniciada no sculo XVIII, que marcou a substituio das oficinas pelas fbricas, provocando a migrao da fonte de riqueza do campo para a indstria. Tais transformaes podem ser divididas em trs perodos: Era Industrial Clssica, Era Industrial Neoclssica e Era da Informao (CHIAVENATO, 1999). A Era Industrial Clssica teve seu incio com o comeo da Revoluo Industrial e se estendeu at 1950, aproximadamente. O capital financeiro como principal fonte de riqueza, a estabilidade e a previsibilidade eram suas principais caractersticas (CHIAVENATO, 1999). O perodo compreendido entre 1950 e 1990 foi marcado por grandes transies no mundo dos negcios, e corresponde Era Industrial Neoclssica. Foi um perodo marcado pelo forte desenvolvimento tecnolgico e por transformaes nos sistemas produtivos, o que possibilitou a produo em larga escala com grande variedade de produtos e inovadores servios. Como resultado, o ambiente de negcios tornou-se instvel devido s mudanas sociais, culturais, econmicas e tecnolgicas (CHIAVENATO, 1999). O incio da dcada de 1990 marca o comeo da Era da Informao, desencadeada pela Tecnologia da Informao. Algumas de suas conseqncia foram a migrao da fonte geradora de riqueza para o Capital Intelectual, a descentralizao dos meios produtivos e a alterao nas relaes de trabalho com a Terceirizao de atividades, o Outsourcing (CHIAVENATO, 1999). Neste novo cenrio competitivo, a Terceirizao passou a ser amplamente utilizada nas mais diversas atividades, em funo da maior flexibilidade e velocidade proporcionadas na adaptao s novas caractersticas do mercado.

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No entanto, ao assim agir, as organizaes no podem ignorar os vnculos de parceria e dependncia criados entre as empresas envolvidas no sistema produtivo, pois a excelncia organizacional s poder ser alcanada por um resultado conjunto de ambas as empresas, Cliente e Terceirizada. Para Calabro (2005), um dos requisitos para uma terceirizao bem sucedida reside na forma de avaliar o desempenho da empresa terceirizada e esta avaliao deve ser perfeitamente adaptada realidade da empresa cliente, requerendo uma escolha cuidadosa da mtrica a ser utilizada. Os executivos passaram a ser pressionados a tomarem decises em uma velocidade cada vez maior, cuja dimenso das conseqncias nem sempre de seu perfeito entendimento. Com isto, denota-se a importncia do estabelecimento de um processo de avaliao de desempenho a ser aplicado a empresas terceirizadas que leve em considerao os diversos fatores que influenciam em sua performance. Em virtude da crescente complexidade do contexto decisional, o processo de avaliao de desempenho deve servir como apoio aos responsveis pelas decises de aes que resultem no aumento da performance global da organizao. Mas possvel construir um modelo de avaliao de desempenho cientificamente fundamentado que sirva de apoio s decises neste ambiente de crescente complexidade? possvel realizar uma avaliao de desempenho que possibilite gerar aes criativas cujas conseqncias sejam compreendidas, julgadas vlidas pelos decisores e cujo modelo externalize e represente a complexidade de valores envolvidos? Inspirado por estas questes de pesquisa foi desenvolvida a presente dissertao, cujo foco est em propor a aplicabilidade de uma metodologia para avaliar o desempenho de empresas terceirizadas que atuam como prestadoras de servios a uma operadora de telecomunicaes com atuao no Estado de Santa Catarina. A metodologia a ser utilizada deve ser adequada para lidar com problemas complexos, possibilitar a gerao de entendimento sobre o contexto, segundo os critrios julgados importantes por aqueles que sero os responsveis no processo decisrio, e propor aes criativas e inovadoras para a melhora do desempenho.

1.1 Objetivos Sero apresentados, a seguir, os objetivos que se deseja atingir com a realizao deste trabalho. Inicialmente ser destacado o objetivo geral, que contempla a idia central do

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trabalho, e, em seguida, so evidenciados os objetivos especficos, que serviro de suporte para o alcance do objetivo geral.

1.1.1

Objetivo Geral Construir um modelo de avaliao de desempenho para aplicar em empresas

terceirizadas que atuam como prestadoras de servios a uma empresa de telecomunicaes com atuao em Santa Catarina, e que considere, na sua concepo, o sistema de valores, interesses e preferncias dos decisores e dos demais stakeholders.

1.1.2

Objetivos Especficos Desenvolver um processo de construo do modelo de avaliao de desempenho com o uso da metodologia MCDA-C; Explicitar os fatores relevantes que afetam o desempenho das empresas terceirizadas, segundo a viso dos decisores; Construir um modelo que permita, aos decisores, melhorar o entendimento do contexto decisrio e identificar aes potenciais que promovam o aperfeioamento da gesto das empresas terceirizadas.

1.2 Importncia do Trabalho Para ganhar rapidez e flexibilidade em meio dinamicidade das alteraes no ambiente competitivo, as organizaes promoveram terceirizaes em larga escala de suas atividades suporte, o que permitiu a concentrao de foras em suas capacidades essenciais. No entanto, ao assim proceder, as organizaes passaram a ter uma estreita relao de dependncia com o desempenho das empresas terceirizadas, pois estas passaram a exercer um papel ativo no resultado final da contratante em relao qualidade dos produtos, servios e imagem perante os clientes. Portanto, a importncia da existncia de um modelo de avaliao de desempenho est em explicitar os valores que os decisores julgam importantes, trazer entendimento do contexto decisrio no qual as empresas terceirizadas atuam, possibilitar a identificao de aes criativas e inovadoras que representem oportunidades de melhoria na performance global, assim como permitir a monitorao do desempenho das empresas terceirizadas.

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Dessa forma, as aes tomadas sero justificadas, tornando-as mais consistentes com os objetivos e sistemas de valores para quem, ou em nome de quem o modelo construdo (ROY; BOUYSSOU, 1993). A possibilidade de fundamentar e justificar as decises representa uma oportunidade de aperfeioar a relao entre contratante e contratada, trazendo transparncia gesto das empresas terceirizadas que atuam em telecomunicaes.

1.3 Metodologia de Pesquisa A metodologia de pesquisa inclui as concepes tericas e tcnicas utilizadas no estudo, e deixa evidenciado quais os pressupostos das abordagens usados para a pesquisa e para as interpretaes de seus resultados (HMELJEVSKI, 2007). Com o embasamento metodolgico, evita-se a mescla de diferentes correntes cientfico-filosficas em uma mesma pesquisa, denominada Indisciplina (TRIVIOS, 1992), fato que consiste num ecletismo gerador de pura exposio mecnica das idias e que impede a verdadeira distino da natureza dos problemas. As bases do trabalho cientfico iro depender dos pressupostos ontolgicos e da natureza humana que o pesquisador tem do mundo que o rodeia, sua forma de ver e interpretar o mundo sob determinada perspectiva, o que caracteriza a perspectiva epistemolgica (RICHARDSON, 1999). A escolha da perspectiva de pesquisa vai depender da corrente filosfica seguida pelo pesquisador, dos objetivos a serem atingidos e de quais resultados so esperados (PETRI, 2005). O enquadramento metodolgico ser evidenciado quanto Viso do Conhecimento, Paradigma Cientfico, Estratgia de Pesquisa, Mtodo de Pesquisa e Instrumentos para a coleta dos dados.

1.3.1

Vises do Conhecimento Epistemologia, ou Teoria do Conhecimento, a rea da filosofia que estuda como

conhecer a realidade, por quais meios e com que fins, e sua explicitao permite a compreenso dos conhecimentos cientficos, pois toda cincia possui uma fundamentao epistemolgica que a embasa (HMELJEVSKI, 2007).

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Van Gigch (1989) emprega o conceito de Metasistema ao ver a organizao ou sistema como um processo recursivo hierrquico de tomada de decises, cujo estudo pode ser representado por trs nveis hierrquicos (VAN GIGCH, 1989):

Metanvel: discute os aspectos epistemolgicos; Nvel Funcional: representa a comunidade cientfica; Nvel Prtico: realiza as aplicaes prticas.

A Figura 1 representa a Hierarquia de Nveis Epistemolgicos, cuja discusso deve existir no Metanvel para que a base de aquisio de conhecimento seja justificada, sem a qual se perde a credibilidade quanto viabilidade da mesma (HMELJEVSKI, 2007).

Figura 1: Hierarquia de Nveis Epistemolgicos Fonte: adaptado de Van Gigch (1989, p. 270)

As principais correntes de Viso do Conhecimento, identificadas por Trivios (1992) e Landry (1995), so:

Objetivismo; Subjetivismo; Construtivismo.

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Cada uma destas escolas epistemolgicas detalha, sob um diferente ponto de vista, as questes sobre o conhecimento cientfico, modelos e validao (LANDRY; ORAL, 1993). Para o Objetivismo, ou Racionalismo, a realidade externa e independente da influncia do sujeito. O objeto a prpria realidade. Deste modo, o conhecimento adquirido pela anlise do objeto, por meio da experincia sensorial. O Racionalismo envolve a noo da descrio fiel de como o mundo por meio de teorias (ROY, 1993). Nesta Viso do Conhecimento, os problemas surgem ao se deparar com irregularidades ou inconsistncias em relao a algum padro. A interveno no problema significa intervir na prpria realidade, e aceitar este tipo de problema implica aceitar a existncia de solues timas, que os fatos so o que importa e os stakeholders no influenciam no contexto (HMELJEVSKI, 2007). Uma corrente filosfica que representa o Objetivismo o Empirismo, cujas razes esto na Grcia Clssica, e que forneceu as caractersticas fundamentais do Positivismo. Na viso Subjetivista, o sujeito tem predominncia sobre o objeto e o conhecimento algo inerente apenas ao sujeito, ou observador. Conhecer o sujeito predomina sobre conhecer os fatos. Em tal viso, a Cincia um conhecimento racional dedutivo e demonstrvel matematicamente e os problemas no tm existncia prpria, j que dependem essencialmente do sujeito, e resolv-los significa encontrar meios de aliviar o desconforto experimentado (LANDRY, 1995). Uma filosofia que a representa o Idealismo de Kant. A viso Construtivista considera que o conhecimento gerado a partir da interao entre o sujeito e o objeto, ou seja, entre o indivduo e o meio (LANDRY, 1995). Os dois elementos desempenham papis ativos na gerao do conhecimento, com diferentes graus de contribuio. Assim, realidade e decisores so elementos sempre presentes e complementares. O objetivo, na viso Construtivista, a gerao de conhecimento aos atores do processo decisional com a participao dos mesmos, que so parte essencial do processo, por meio de um processo metodolgico cientfico (ROY, 1993). Seguir a viso Construtivista consiste em considerar os conceitos, modelos, procedimentos e resultados como chaves capazes de abrir as portas do conhecimento, e desta maneira, organizar a situao ou provocar seu desenvolvimento (ROY, 1993). O conhecimento feito de objetos construdos que no pretendem ser uma cpia da realidade (HMELJEVSKI, 2007). Por conseguinte, os modelos utilizados devem ser representaes aceitas pelos decisores como teis construo do entendimento do contexto. Para o Construtivismo, o problema uma falha de adaptao e orientado para a ao e adaptao, em que se consideram algumas caractersticas e rejeitam-se outras. (HMELJEVSKI, 2007). O Construtivismo ocupa uma posio intermediria entre o Objetivismo e Subjetivismo, por ser uma interao entre sujeito e objeto (LANDRY; ORAL,

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1993). Um representante do Construtivismo a Epistemologia Gentica de Piaget, na qual as aes do sujeito esto recursivamente ligadas ao seu conhecimento e as estruturas cognitivas so lentes atravs das quais se enxerga o mundo (HMELJEVSKI, 2007).

Por considerar que o conhecimento do contexto decisrio resultado da interao entre sujeito e objeto (ambiente) no qual se est inserido, esta dissertao adota a Viso do Conhecimento Construtivista.

1.3.2

Paradigmas Cientficos Paradigmas Cientficos so realidades alternativas que fornecem uma viso implcita

ou explcita da realidade, mediante suposies que caracterizam e definem uma dada viso de mundo (MORGAN, 1980). Segundo Khun, o Paradigma formado por leis, conceitos, modelos, analogias, valores, regras e exemplares, e os exemplares se constituem na parte principal do Paradigma ao permitir a internalizao dos conceitos cientficos e ao estabelecer quais problemas so relevantes e o modo de resolv-los (MAZZOTTI, 1999). Com isto, os Paradigmas servem como um guia para a pesquisa, ao considerar o que pode ser uma soluo cientificamente aceitvel pelo consenso da comunidade cientfica. Os Paradigmas Cientficos dividem as escolas do pensamento conforme a abordagem que adotam. As trs principais correntes, designadas por Trivios (1992), so:

Positivismo; Fenomenologia; Marxismo.

O Positivismo considera que a representao dos eventos pode ser constituda somente pelos fatos observveis, independentemente da vontade ou dos valores do pesquisador e o conhecimento o resultado de observaes empricas (SCHAEFER, 2005). Esse paradigma considera o objeto, ou fenmeno sob estudo, como algo inteiramente objetivo, quantificvel, estvel e mensurvel (MERRIAM, 1998). E j que os resultados so independentes do sistema de valores do observador, estes podem ser reaplicados por outros pesquisadores e ainda assim sero os mesmos. Utiliz-lo em pesquisa social implica utilizar meios matemticos para

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compreender a realidade, pois a aceitao de uma lei ou teoria decidida pela observao ou experimento por meio do mtodo indutivo (HMELJEVSKI, 2007). Na Fenomenologia, a realidade construda pelas interaes dos indivduos com seu mundo social e o maior interesse reside em entender o significado do que as pessoas construram com suas experincias de vida no contexto em que esto inseridas (MERRIAM, 1998). A aplicao do mtodo Fenomenolgico consiste em isolar um fenmeno de suas influncias para que se possa estud-lo (KAUFMANN, 1968). Os resultados obtidos num estudo Fenomenolgico no so repetitivos, o que se pode fazer reaplicar o processo para a obteno de novos resultados. Isto se deve dependncia dos resultados em relao formulao do contexto e da interpretao dada pelos atores envolvidos no fenmeno. Para o Marxismo, a matria o princpio primordial, existindo no mundo exterior independentemente da conscincia, que seu produto (RICHARDSON, 1999). O materialismo dialtico marxista assegura a possibilidade do Homem conhecer o Universo, e para tal, busca explicaes coerentes, lgicas e racionais para os fenmenos da sociedade e do pensamento (TRIVIOS, 1992). dialtico, do grego dialektik, por incorporar um processo de discutir as contradies da realidade em trs etapas: tese, anttese e sntese (RICHARDSON, 1999). As origens da Dialtica esto na Grcia Antiga, com os estudos de Aristteles e Herclito.

Por considerar que o sistema de valores dos stakeholders nos processos decisrios um elemento central em torno do qual deve ser construdo o modelo de avaliao de desempenho, a presente dissertao adota a Fenomenologia.

1.3.3

Estratgia de Pesquisa A Estratgia de Pesquisa define como a pesquisa ser conduzida, ou seja, qual ser sua

forma cientificamente vlida de indagao ao realizar os experimentos, coleta de dados e anlise dos resultados. Trivios (1992) identifica duas estratgias fundamentais, a Pesquisa Bsica e a Aplicada. Na Pesquisa Bsica ou Universal, seus resultados so generalizaes que apresentam a caracterstica da repetitividade, caso o mesmo procedimento seja mantido (PETRI, 2005). J na Pesquisa Aplicada ou Particular, os resultados obtidos so personalizados ao contexto estudado. No h repetitividade, ou seja, caso se aplique o mesmo procedimento em

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outro contexto, no sero obtidos os mesmos resultados. O que pode ser reaplicado o processo de pesquisa. Uma vez definido o tipo de pesquisa, Universal ou Particular, necessrio explicitar se a pesquisa ser Obstrusiva ou No-obstrusiva (PETRI, 2005). O que as diferencia se o pesquisador exercer, ou no, um grau de influncia sobre o fenmeno, de tal forma que possa interferir nos resultados obtidos no processo. Essas duas variveis, universalidade e obstrusividade, podem variar dentro de um continuum, resultando na disponibilidade de diferentes estratgias de pesquisa. McGrath (1981) reuniu as diversas possibilidades de estratgias de pesquisa, de acordo com os objetivos do pesquisador, em um Circumplexo. A Figura 2 representa o Circumplexo das Estratgias de Pesquisa. Percorrendo circularmente o Circumplexo, o pesquisador pode identificar a estratgia que melhor atende aos objetivos de sua pesquisa.

B
Simulaes Experimentais

C A

Tipo de Ambientao do Experimento I Ocorre no ambiente natural II Ambiente controlado e criado artificialmente III Comportamento do sistema no depende do ambiente IV No requer observao do comportamento do sistema

Objetivos da Pesquisa A Ponto de mxima preocupao com a generalizao B Ponto de mxima preocupao com a preciso de medio C Ponto de mxima preocupao com o realismo do contexto

Figura 2: Circumplexo das Estratgias de Pesquisa Fonte: adaptado de McGrath (1981, p. 183)

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Foi empregada a Estratgia de Pesquisa Aplicada nesta dissertao, visto que o que se deseja para o modelo de avaliao de desempenho construdo que seja personalizado para o decisor do contexto estudado. Devido ao pesquisador fazer parte da organizao estudada, sua presena exerce uma inegvel influncia no processo, portanto a presente pesquisa Obstrusiva. E pelo fato da anlise ser com base em uma unidade singular, limitada, cujo interesse est em ganhar profundidade no entendimento de um determinado contexto, foi empregado o Experimento de Campo, uma vez que no h a preocupao de generalizao de seus resultados.

1.3.4

Mtodo de Pesquisa Os Mtodos de Pesquisa podem ser divididos em trs:

Qualitativo; Quantitativo; Qualitativo-Quantitativo.

Na Pesquisa Qualitativa, o interesse est em entender qual o significado dos fenmenos vivenciados pela experincia humana, tais como sensaes e sentimentos (MERRIAM, 1998). Este mtodo preponderante nas Cincias Sociais e Humanas (PETRI, 2005). Entre os tipos de Pesquisa Qualitativa est o Estudo de Caso, que se constitui em uma categoria de pesquisa cujo objeto uma unidade que se analisa profundamente (TRIVIOS, 1992). Neste caso, podem ser utilizadas amostras de tamanho reduzido para a coleta de dados, inclusive com amostras nicas, intencionalmente escolhidas, uma vez que os resultados obtidos no sero generalizados (MERRIAM, 1998). A Pesquisa Quantitativa trabalha para a descrio e confirmao de hipteses, procurando a exatido (MERRIAM, 1998). Para isto, se vale de meios matemticos e estatsticos como instrumentos de trabalho. No Mtodo de Pesquisa Qualitativo-Quantitativo, so empregados instrumentos de ambos os mtodos de pesquisa anteriores. Mas deve-se ficar atento para que cada instrumento seja utilizado para o objetivo correto e no momento adequado, j que cada mtodo adota um paradigma diferente.

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O presente trabalho emprega o Mtodo de Pesquisa Qualitativo-Quantitativo, na forma de Estudo de Caso, pois a externalizao dos valores considerados relevantes para a construo do modelo da avaliao subjetiva e sua operacionalizao deve ter como base escalas objetivas mensurveis para os aspectos identificados.

1.3.5

Instrumentos Na etapa de coleta de dados para o desenvolvimento do Estudo de Caso, foram

empregados instrumentos qualitativos. Trivios (1982) enumera os instrumentos mais decisivos para a coleta de dados em Pesquisa Qualitativa:

Entrevista semi-estruturada; Entrevista aberta ou livre; Questionrio aberto; Observao livre; Mtodo clnico; Mtodo de anlise de contedo.

Outros meios tambm podem ser empregados, tais como autobiografias, dirios, confisses, cartas pessoais, documentos e artefatos. A escolha da forma mais adequada para coletar os dados deve levar em conta os objetivos a que se destinam e em qual paradigma cientfico, estratgia e mtodo de pesquisa o estudo est enquadrado.

Os instrumentos de coleta de dados utilizados nesta dissertao foram a Entrevista Aberta com um stakeholder que exerce o papel de decisor, o Questionrio Aberto e a Pesquisa Bibliogrfica como sustentao ao embasamento terico. O uso do questionrio no tem o papel restritivo, pois consiste em um roteiro de apoio ao entrevistador sobre as possveis abordagens a serem consideradas nas entrevistas, que pode vir a ser utilizado caso ocorram momentos de silncio na entrevista. Na fase de Estruturao foram realizadas entrevistas abertas com o decisor. As entrevistas foram transcritas para o editor de texto Word. O software Power Point foi empregado nas demais etapas constituintes da Estruturao.

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Na Avaliao foi empregado o software M-Macbeth (Bana e Costa; de Corte; Vansnick; Verso 1.1, 2005) para a construo das escalas e do clculo das Taxas de Substituio. Nesta fase, o Excel foi utilizado nas Matrizes de Julgamento, de Roberts, de Impacto e no traado dos Perfis de Impacto. Para a realizao da anlise de sensibilidade foi utilizado o programa Hiview. Na etapa das Recomendaes foi utilizado o Excel, com o objetivo de organizar as aes geradas a partir do entendimento do contexto decisrio. Para a Pesquisa Bibliogrfica foram consultadas as bibliotecas da Universidade Federal de Santa Catarina, Universidade do Estado de Santa Catarina, sites dos Bancos de Teses da UFSC, USP e Unicamp e apontamentos de aula das disciplinas da ps-graduao. Foi utilizado o programa de busca Google para a consulta s pginas eletrnicas das instituies de ensino e pesquisadores internacionais, bem como publicaes de congressos e simpsios relacionados a mltiplos critrios disponveis na internet. A Figura 3 apresenta o resumo do enquadramento metodolgico usado neste trabalho, no qual as opes metodolgicas esto destacadas na cor cinza.

Figura 3: Enquadramento Metodolgico Fonte: adaptado de Petri (2005, p. 23)

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1.4 Delimitaes do Trabalho A presente pesquisa foi realizada tomando-se como tema de estudo um departamento em particular da organizao estudada. Como se optou pelo Estudo de Caso, conforme descrito no item 1.3.4, os resultados desta pesquisa somente sero adequados para o modelo de avaliao de desempenho construdo. Para outros contextos nos quais existam empresas terceirizadas, o que pode ser feito a reaplicao do processo desde o seu princpio. Isto se deve personalizao dos aspectos considerados na construo do modelo de avaliao para o decisor entrevistado.

1.5 Estrutura do Trabalho O captulo 1, introdutrio, aborda os objetivos da pesquisa, a importncia e as delimitaes do estudo, qual o enquadramento metodolgico empregado e a estrutura do trabalho. O captulo 2 mostra as transformaes do ambiente competitivo que possibilitaram o surgimento das terceirizaes, a natureza do processo decisrio e do julgamento humano, o histrico da pesquisa operacional e das metodologias multicritrios, as etapas constituintes de uma Metodologia de Apoio Deciso, seus benefcios e restries. O captulo 3 descreve o Estudo de Caso da dissertao dividido em trs tpicos, a Estruturao do problema estudado, a Avaliao do desempenho com base no modelo construdo na fase anterior e as Recomendaes, nas quais so propostas Aes Potenciais para a melhora da performance global. No captulo 4 so exibidas as concluses e as recomendaes da pesquisa desenvolvida. No captulo 5 esto as referncias bibliogrficas citadas ao longo do trabalho. O captulo 6 apresenta os apndices, em que esto contidos, em detalhes, os elementos do modelo de avaliao de desempenho construdo no Estudo de Caso.

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2 MARCO TERICO O objetivo deste captulo reside em apresentar os fundamentos das Metodologias de Apoio Deciso, segundo a contribuio de alguns de seus principais autores. Discorre-se sobre as alteraes no ambiente competitivo que motivaram o desenvolvimento das metodologias, as razes cognitivas da forma de sua estruturao, as principais escolas, as fases que constituem a utilizao da metodologia, os benefcios e as limitaes de sua utilizao.

2.1 Transformao do Ambiente Competitivo At a metade do sculo XIX, a maioria das empresas empregava poucas pessoas, porm o surgimento de mquinas em substituio fora humana e a evoluo dos meios de transporte e de comunicao exerceram profunda influncia na forma como as organizaes construram suas estruturas (ACKOFF; SASIENI, 1979). A influncia do progresso tecnolgico sobre o contexto organizacional, nesse perodo, era mais lento e difuso, devido maior limitao na distribuio da informao e relativa pequena acumulao de conhecimento (KAUFMANN, 1968). medida que as organizaes cresciam de porte, diminua a possibilidade de serem administradas por uma nica pessoa, o que levou fragmentao e especializao do trabalho. Os avanos propiciaram a abertura de novos mercados e a disperso geogrfica das indstrias. O surgimento de novas formas administrativas fez crescer tambm a demanda por novas aplicaes mais especializadas da cincia. Ackoff e Sasieni (1979) consideram, no entanto, que o conhecimento cientfico originado no foi aplicado s novas funes de direo que iam surgindo na administrao, e com isto, na soluo dos problemas era empregada apenas a capacidade de julgamento adquirida pela experincia, sem a utilizao de mtodos cientficos. At a dcada de 1940, a sociedade possua esse contexto de competio organizacional estvel e previsvel, e que podia ter perdurado por dcadas, seno geraes. Uma anlise da evoluo da histria permite observar que as guerras aceleram a intensidade do desenvolvimento de novas invenes e mtodos, pois, em situaes de grave crise nacional, todos os talentos e tcnicas disponveis tornam-se necessrios (SAATY, 1959). Tal fato fica evidenciado na ocorrncia da Segunda Guerra Mundial, cujo final trouxe a necessidade de

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reformulao nas estratgias competitivas, notadamente aos pases derrotados, com a finalidade da reconstruo nacional. Tome-se o caso do Japo, cujo modelo de desenvolvimento econmico adotado alterou as tradicionais dimenses competitivas de menor Preo e Qualidade, passando a incorporar a Flexibilidade e a Agilidade (ENSSLIN, 2007). Flexibilidade para alterar com agilidade seus processos produtivos, a fim de lanar no mercado produtos com uma larga variedade de modelos. medida que empresas ocidentais incorporavam a flexibilidade e a agilidade nos meios produtivos, o Japo incorporou mais uma nova dimenso competitiva, a Inovao (ENSSLIN, 2007). Agora no eram mais variaes de um mesmo produto, mas a criao de novos mercados ainda inexplorados. Drucker (2001) cita outros dois fatores que exerceram influncia para alterar substancialmente o ambiente competitivo no mesmo perodo. O primeiro a queda da taxa de natalidade no mundo desenvolvido, que trouxe grandes implicaes polticas, sociais e econmicas. Esta alterao na taxa de natalidade, juntamente com o segundo fator apontado, a movimentao populacional em direo s cidades em busca de maiores oportunidades, contribuiu para a reformulao completa do ambiente competitivo nas ltimas dcadas. Para sobreviver nesse novo contexto, todas as instituies devem fazer parte da competitividade global, e nenhuma pode esperar sobreviver a menos que esteja altura dos padres fixados pelos lderes do mercado, independente de onde os mesmos estejam localizados (DRUCKER, 2001). O bom desempenho j no garantia de sustentao no mercado, agora necessrio o desempenho de referncia viabilizado atravs de recursos humanos capacitados, dos melhores produtos e servios e da melhor rentabilidade do negcio (ENSSLIN; CAMPOS, 2006). Isto conduz ao conceito de excelncia, como um fator necessrio para se manter uma vantagem competitiva sustentvel. Mas o nvel de excelncia s possvel de ser atingido ao se avaliar o desempenho, estabelecendo onde se quer chegar e identificando quais so as potenciais aes a serem exercidas para atingir os objetivos estipulados. Potenciais aes, pois as mesmas podem variar de aes fictcias, de referncia, a aes ideais, as que produzem melhora em todos os aspectos (ROY; BOUYSSOU, 1993). Como conseqncia desse novo cenrio competitivo, a segunda metade do sculo XX foi marcada por uma evoluo tecnolgica sem precedentes na histria da humanidade. Em nenhum momento, a civilizao passou por mudanas numa magnitude to grande e com tanta rapidez.

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O mundo tem se tornado cada vez mais complexo, a acelerao da histria, a flexibilidade das estruturas e a mobilidade social produziram a necessidade de uma reapreciao de valores, e por conseqncia, da incorporao do aspecto social s decises (KAUFMANN, 1968). Com a dinamicidade instaurada, os executivos e governantes vieram a ser pressionados a tomar decises em um prazo cada vez menor. Os executivos passaram a ser exigidos quanto sua capacidade de adaptao, habilidades analticas e os meios para apliclas, instinto de oportunidades, sagacidade para negcios, velocidade e preciso na tomada de decises e foco no que proporciona incremento na performance organizacional (ENSSLIN; CAMPOS, 2006). A presso, associada complexidade crescente dos problemas pela incorporao de interesses de variados grupos sociais, resultou em decises cruciais tomadas em contextos cujos decisores simplesmente desconhecem sua totalidade. Ou mais agravante ainda, com indiferena pelas conseqncias a longo prazo (SIMON, 1979). Ou seja, apesar da crescente interdependncia e complexidade da vida moderna requerer decises mais freqentes, sob ambiente de presso e com maiores conseqncias, as pessoas ainda relutam em desenvolver suas habilidades para manipular a imensa quantia de informaes e conhecimentos de que dispem (ENSSLIN; ENSSLIN; PETRI, 2003). O tempo destinado reflexo foi abreviado, todavia, para resolver os problemas complexos, uma simples declarao de preferncia tornou-se insuficiente (KAUFMANN, 1968). Portanto, devido dinamicidade e incorporao da dimenso social s decises, a utilizao de uma metodologia que apie os decisores contribui para retomar o foco dos problemas, ao tornar as pessoas mais competitivas, ao gerar entendimento sobre o contexto dos problemas e possibilitar que as decises sejam tomadas numa forma justificada e cientificamente fundamentada (ENSSLIN; ENSSLIN; PETRI, 2003). A funo do conhecimento gerado no processo decisrio poder determinar antecipadamente as conseqncias das aes potenciais (SIMON, 1979). E esta determinao antecipada formada com base nas expectativas das conseqncias futuras que sero baseadas em informaes presentes na situao existente. O desenvolvimento de uma metodologia que contribua na retomada de foco dos problemas s possvel ultrapassando os limites da objetividade e a conseqente incorporao da subjetividade ao processo decisrio.

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2.2 Terceirizao A seguir ser abordado sobre o conceito de terceirizao, sua evoluo histrica, a terceirizao no Brasil e nas concessionrias de telecomunicaes. Na seqncia, descrevemse as diferentes formas de classificar a terceirizao, bem como as principais motivaes e benefcios esperados com sua adoo.

2.2.1

Conceito de Terceirizao A tcnica da Terceirizao est associada Especializao Flexvel, na qual empresas

especializadas possuem flexibilidade o suficiente para atender a constantes mudanas nos pedidos de seus clientes. Sua principal caracterstica reside em ser um processo que ocorre quando determinada atividade deixa de ser realizada pelos colaboradores de uma empresa, denominada Tomadora, e transferida a outra, chamada Terceira (RAMOS, 2002). Ao assim proceder, a empresa Tomadora pode concentrar esforos em sua atividade fim, que o seu Core Business. Deste modo, a concentrao de esforos em objetivos que permitem o alcance da excelncia em produtos e servios possibilita enfrentar o desafio da concorrncia globalizada. Adotar servios terceirizados representa a oportunidade de poder planejar e redefinir a atuao no mercado.

2.2.2

Histrico A Terceirizao, ou transferncia de atividades para terceiros, j praticada pelas

organizaes h muito tempo. Desde o sculo XVIII, na Inglaterra, atividades muito especializadas ou que no interessavam economicamente eram transferidas a pessoas ou empresas mais capacitadas, externas organizao, como o gerenciamento de prises, manuteno de estradas, coleta de impostos, de lixo, o sistema de correios e as frotas que levavam os prisioneiros Austrlia (BERGAMASCHI, 2004). No comeo do sculo XIX, na Frana, os direitos de construir e operar estradas de ferro, as instalaes para armazenamento de gua e sua operao eram leiloados a terceiros. As relaes de trabalho, o comeo do capitalismo industrial, foram marcadas por um contnuo esforo para desconsiderar a diferena entre fora de trabalho e o trabalho que dela podia ser obtido, ou seja, comprava-se trabalho da mesma forma que comprava-se matriaprima (BATISTA, 2006). Surge neste perodo a subcontratao domiciliar, que consiste na

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prtica de comprar trabalho acabado, mas gerador de irregularidades nas condies trabalhistas, perda de material, lentido na produo, falta de uniformidade e por conseqncia, falta de padro quanto qualidade (BATISTA, 2006). O conceito moderno de Terceirizao como transferncia do sistema produtivo e da flexibilizao da relao trabalhista teve incio com a Segunda Guerra Mundial, em razo da necessidade de rpido incremento na produo de armamentos. Este conceito evoluiu com o advento do uso comercial dos computadores a partir das dcadas de 1960 e 1970, e tornou-se uma tcnica administrativa. Os sistemas computadorizados, em conjunto com a evoluo das telecomunicaes e o surgimento da internet, permitiram a interligao remota de empresas, fato que facilitou o intercmbio de informaes necessrias ao funcionamento dos sistemas numa forma integrada. Assim como a Tecnologia da Informao evoluiu nesse perodo, os modelos praticados de terceirizao tambm evoluram, resultando num constante crescimento da oferta de modalidades de servios terceirizados disponveis (BERGAMASCHI, 2004). At este perodo, a produo em massa garantia custos suficientemente baixos. No entanto, as empresas japonesas comearem a exportar produtos com boa qualidade e custo inferior. Para competir nesse cenrio, as organizaes foram pressionadas a aprimorar o grau de qualidade e custo e a incorporar agilidade e flexibilidade e a busca por inovao como estratgias competitivas. Esta presso por mercado e competio motivou a adoo de trs aes organizacionais: as alianas estratgicas, o downsizing (reduo de tamanho) e a terceirizao. A terceirizao ganhou ainda mais fora com a reduo das relaes entre o estado e a economia, principalmente no Reino Unido no incio dos anos 1980. A partir da dcada de 1990, a transferncia de atividades para empresas sediadas em outros pases faz surgir uma nova modalidade de terceirizao, o offshore outsourcing (BERGAMASCHI, 2004). Esta forma de prestao de servios tem ocasionado a migrao de postos de trabalho a pases como a ndia, favorecida pelo baixo custo da mo-de-obra, domnio do idioma ingls, pela presena do segundo maior contingente de programadores no mundo, qualidade e excelncia no desenvolvimento de softwares e o domnio em tecnologias de gerenciamento de projetos.

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2.2.3

Terceirizao no Brasil No Brasil, os primeiros registros de atividades terceirizadas so encontrados na

produo de sacaria para produtos agrcolas, no sculo XIX. A terceirizao como processo de gesto organizacional tomou impulso nos anos 1950 com a chegada das indstrias automobilsticas e a instalao das fornecedoras de autopeas em torno da montadora. A consolidao deste processo ocorreu somente na dcada de 1980, quando se formaram as redes de empresas especialistas ou subcontratadas para executar atividades que eram realizadas internamente nas empresas verticalizadas. A adoo da tcnica da terceirizao no Brasil, inicialmente gradual, ganhou impulso a partir do incio da dcada de 1990 com o fim das leis de reserva de mercado, o aumento dos custos fixos, da carga tributria e do nmero de insumos necessrios para executar as atividades suporte. Especificamente no ramo de telecomunicaes, a Terceirizao foi definitivamente incorporada a uma srie de atividades com a privatizao das empresas pertencentes ao grupo Telebrs no final da dcada de 1990, que redefiniu completamente o setor. Esta redefinio possibilitou uma incomparvel expanso da abrangncia dos servios de comunicao no pas. Neste novo contexto, as empresas se reestruturaram com a adoo de estratgias de reduo de custos, de aumento da produtividade e do lucro. Uma das opes estratgicas foi a terceirizao, com o estabelecimento de uma rede de empresas fornecedoras. As empresas que surgiram para compor a rede reincorporaram boa parte da mo-de-obra dispensada pelas operadoras, devido necessidade do cumprimento de metas de universalizao determinadas pela Anatel. Na fase pr-privatizao do sistema Telebrs, os servios de apoio, como vigilncia e limpeza, e parcialmente atividades de instalao e manuteno, j eram conduzidos por terceiros. Com a privatizao, intensificou-se o processo, atingindo os servios administrativos, operao e manuteno, controle e superviso tcnicas. Posteriormente, o processo se expandiu para os postos de venda de servios agregados. A reduo do quadro funcional foi bastante expressiva em todas empresas originadas do antigo monoplio estatal, no entanto, a produtividade expressa pelo nmero de linhas em servio por empregado, apresentou um aumento substancial. O Grfico 1 indica a reduo de colaboradores nos primeiros anos aps a privatizao no setor, para as trs empresas surgidas. O Grfico 2 ilustra o crescimento da produtividade nas referidas empresas no mesmo perodo.

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As empresas de telecomunicaes diminuiram de tamanho para poderem focar nas atividades de maior valor agregado, com um quadro funcional menor e mais qualificado, que executa atividades de maior valor agregado, enquanto as terceirizadas cresceram nas atividades rotineiras que demandam extensa mo-de-obra (MOCELIN, 2005).

Grfico 1: Colaboradores diretos nas empresas de telecomunicaes Fonte: Mocelin (2005, p. 9)

Grfico 2: Produtividade nas empresas de telecomunicaes Fonte: Mocelin (2005, p. 9)

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2.2.4

Categorias de Terceirizao H diferentes formas de categorizar os diversos tipos de terceirizao praticados. Na

sua forma mais ampla, existem oito categorias de terceirizao (PRADO, 2005):

Terceirizao de Valor Agregado: combina as foras das empresas para disponibilizar produtos e servios, com riscos e recompensas compartilhados; Capital Compartilhado: cria objetivos comuns a partir de propriedade compartilhada; Terceirizao Mltipla: usa vrios fornecedores para eliminar o poder de monoplio de um nico; Terceirizao no Exterior: busca do melhor, mais rpido e mais barato em pases com custo mais competitivo; Co-terceirizao: uso de contratos atrelando os pagamentos com base no desempenho obtido nos negcios; Terceirizao de Processos de Negcios: terceiriza os processo no essenciais; Subproduto: reas internas atuam independentes, como se fossem terceirizados; Contratao Criativa: busca melhorar o desempenho dos contratos com base em permutas.

Quanto ao grau de relacionamento, Prado (2005) apresenta as seguintes classificaes:

Terceirizao Geral: seletiva (uma rea escolhida para terceirizar), de valor agregado (uma rea escolhida por se acreditar que ser fornecido um nvel de servio que no pode ser fornecido internamente) ou de cooperativa (algumas reas ou funes so executadas conjuntamente por um terceiro);

Terceirizao de Transio: migrao de uma plataforma tecnolgica para outra; Terceirizao de Processos de Negcios (Bussines Process Outsourcing BPO): um terceiro responsvel por uma funo completa do cliente; Contrato de Benefcios de Negcios: acordo que define a contribuio do fornecedor ao cliente em termos de benefcios ao negcio.

Em relao origem dos recursos alocados, segundo Prado (2005) as categorias podem ser:

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Terceirizao Total: transfere bens, contrato, pessoal e responsabilidade gerencial pela entrega dos servios para um nico fornecedor externo, que representa mais de 80% do oramento para a execuo da atividade;

Terceirizao Interna (insourcing): mantm-se 80% do oramento, mas a responsabilidade pelo gerenciamento e entrega dos servios fica a encargo do terceiro; Terceirizao Seletiva: terceirizao de somente algumas funes, que representam entre 20% e 80% do oramento original para a execuo das atividades.

Quanto ao objeto, h dois tipos:

Terceirizao de Ativos: transferncia de ativos aos fornecedores; Terceirizao de Servios: integrao de sistemas e gerenciamento sem transferncia de ativos.

2.2.5

Motivaes para a Terceirizao Organizaes burocratizadas e verticais so lentas na tomada de decises, o que reduz

sua agilidade para se adaptar ao mercado. A ausncia de processos participativos devido centralizao do poder resulta em problemas no desempenho das atividades e das relaes de trabalho, culminando no seu engessamento e no aumento da possibilidade de se ficar em uma desvantagem competitiva (RAMOS, 2002). Normalmente, os elementos motivadores para se adotar a terceirizao so essencialmente econmicos, tcnicos ou estratgicos. Reduo de custos, melhora nos nveis de qualidade e foco nas competncias essenciais, respectivamente. Ressalta-se que no se terceiriza a atividade fim da organizao. Um bom planejamento de como executar a terceirizao pode permitir maior controle na qualidade, maior produtividade e o uso de menores recursos. A reduo de custos deve ser vista como uma conseqncia do processo e no como seu objetivo. A evoluo da terceirizao tambm deslocou o foco da reduo de custos para a melhoria do desempenho e busca da inovao, e se os objetivos mudaram, a relao entre as organizaes envolvidas tambm mudou para um nvel de parceria mais profundo (BERGAMASCHI, 2004). No se pode adotar a terceirizao e pensar que imediatamente todos os problemas desaparecem, visto que no se trata de uma tcnica de recuperao de empresas em dificuldades, mas uma tcnica que permite reposicionar o foco na atividade principal.

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Conforme citado no item 1, um dos requisitos que possibilitam a terceirizao ser bem sucedida est em instaurar um processo de avaliao de desempenho a ser aplicado nas empresas terceirizadas, que seja adaptado realidade da empresa cliente, ou Tomadora, e cuja mtrica seja reconhecida como vlida pelos gestores do processo. O fator de escala beneficia os fornecedores terceirizados porque ao possurem mltiplos clientes, lhes permitido adquirir equipamentos e tecnologias por menor custo, devido ao maior poder de negociao se comparado a clientes isolados, e poderem compartilhar quadros de especialistas entre os diversos clientes. Os fornecedores terceirizados ao possurem foco nas atividades que desempenham, apresentam ganhos na curva de aprendizado acumulado com a atuao em vrios clientes. No Quadro 1 esto relacionadas as dez principais razes apresentadas pelas empresas para contratarem servios terceirizados.
10 Principais Razes para Terceirizar
0% Melhorar o foco da empresa Reduzir e controlar os custos operacionais Liberar recursos para outros propsitos Acessar capacidades de classe mundial Recursos no disponveis internamente Acelerar os benefcios da reengenharia Reduzir o tempo ao mercado Compartilhar riscos Obter vantagens com capacidades do exterior Funo difcil de gerenciar ou fora do controle 12% 12% 10% 20% 18% 25% 38% 36% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 55% 54%

Quadro 1: Dez principais razes para terceirizar Fonte: adaptado de Outsourcing Institute (2007)

A deciso de terceirizar ou no uma atividade uma variao da deciso de fazer ou comprar (make or buy). Se a empresa decide que o mercado a melhor forma de obter um bem ou servio, ento opta pela compra. Caso decida que deve ser fornecido internamente, ento faz. Alguns critrios que podem apoiar a deciso so (FRANCO, 2005):

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Economias de escala, escopo e aprendizagem; Custos da transao, transio e coordenao; Confidencialidade das informaes; Predisposio a mudanas tecnolgicas; Questes de poder dos fornecedores; Ineficincias internas da organizao.

A Figura 4 apresenta a evoluo do processo do estabelecimento de uma relao de parceira com empresas terceirizadas.

Figura 4: Modelo do Processo de Terceirizao Fonte: adaptado de Bergamaschi (2004, p. 15)

2.2.6

Benefcios com a Terceirizao

Alguns dos benefcios esperados com a adoo da terceirizao podem ser o maior retorno sobre os ativos, incremento da produtividade, flexibilidade na produo e nas relaes trabalhistas, reduo de custos e melhora dos servios prestados aos clientes com servios mais especializados (FRANCO, 2005). A flexibilidade pode ser em relao a salrios, contribuies sociais e fiscais, tcnicoorganizacional, programao das tarefas ou na organizao do tempo de trabalho. A terceirizao conduz a uma estrutura menos vertical, que gera muitas vantagens competitivas para a empresa, entre elas:

Estrutura organizacional com menos nveis hierrquicos; Restrio do portflio de atividades, mas maior ganho em especializao; Diviso dos riscos; Reduo de custos devido menor estrutura.

Uma cuidadosa seleo dos fornecedores terceirizados se constitui em um fator crtico ao alcance dos benefcios esperados. A existncia de um processo estruturado de avaliao e

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seleo de fornecedores terceirizados uma das exigncia da ISO9000:2000, ao determinar que a organizao contratante deve definir claramente quais os critrios utilizados para a seleo de fornecedores e para sua avaliao peridica (HERNANDEZ, 2003). Logo, a adoo de uma metodologia de avaliao de desempenho em cujo processo esteja representado o complexo contexto da relao empresa Tomadora - Terceirizada, o ambiente competitivo no qual esto inseridas, os mltiplos e mutantes aspectos considerados relevantes pelo sistema de valores de diferentes stakeholders, permite a retomada do foco condutor excelncia e a uma vantagem competitiva sustentvel.

A considerao dos fatores acima expostos consistiu em elementos primordiais ao se optar por uma avaliao de desempenho que seja baseada em uma Metodologia de Mltiplos Critrios ao desenvolver o Estudo de Caso desta dissertao.

2.3 Processo Decisrio e Limites da Objetividade

Deciso a escolha de se fazer ou no alguma coisa. E processo decisrio a atividade de fazer emergir as confrontaes dos valores e percepes individuais dos atores envolvidos no problema (ROY, 1996). Na maioria dos contextos decisrios, vrios stakeholders interagem com a realidade e contribuem para criar o factual (ROY, 1993). Para Ensslin (2007), a deciso representa o processo de amalgamento entre a parte subjetiva, que corresponde que se vai medir, e a parte objetiva, que estabelecida pela mensurao das propriedades objetivas das aes. Usualmente emprega-se a palavra performance para descrever os dois sistemas, objetivo e subjetivo (WHITE, 1975). White (1975) define o processo em que ocorre a deciso como um modelamento integrado entre os sistemas subjetivo e objetivo para ajudar na tomada da deciso, e estes dois sistemas sempre estaro presentes no contexto decisrio. A Figura 5 representa os componentes do processo decisrio segundo os dois sistemas, ou planos, originalmente propostos por White.

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Figura 5: Componentes do Sistema Decisrio Fonte: Bana e Costa (1993b, p. 2).

Um dos planos, o subjetivo, representa o ambiente decisional, com dois subsistemas. O subsistema dos atores em que esto as percepes de valores do decisor e o subsistema de aes em que esto as representaes das expectativas das aes potenciais. O outro plano o objetivo, factual, no qual esto as propriedades mensurveis, os critrios que embasaro a estruturao. Por meio da interao entre os dois subsistemas que surgir a nuvem de Elementos Primrios de Avaliao (BANA E COSTA, 1993b). A projeo do plano subjetivo sobre o factual, com a utilizao de planos intermedirios, onde se dar o processo de amalgamento entre os dois sistemas, que corresponder construo de uma estrutura hierrquica de valor (ENSSLIN, 2007). No plano subjetivo se localiza o objetivo geral do problema a ser estudado, ou rtulo do problema. Cada nvel da estrutura hierrquica de valor corresponde a um plano de amalgamento. medida que se desce pela estrutura hierrquica de valor, do rtulo aos objetivos, os planos de amalgamento vo se aproximando do plano factual, at se chegar aos Pontos de Vista Elementares (PVEs) na nuvem de elementos primrios, com suas propriedades mensurveis situadas no plano objetivo (ENSSLIN, 2007). As inclinaes dos planos de amalgamento indicam o quo prximo as propriedades que representam o sistema subjetivo estaro do sistema factual.

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Com isto, o processo de avaliao de desempenho construdo ser sempre subjetivo, pois a escolha dos valores a ser levada em considerao depende exclusivamente das preferncias do decisor, porm a sua operacionalizao ser objetiva. Ou seja, a concepo subjetiva, mas ao se entender o que se quer medir, migra-se para o plano objetivo, para em seguida retornar ao plano subjetivo e realizar as comparaes com os padres de referncia e posteriormente formar o juzo de valor (ENSSLIN, 2007). O ciclo da avaliao do desempenho para o ambiente decisional est representado na Figura 6. Como no existe uma fronteira definida entre o sistema objetivo e subjetivo, ou seja, a passagem de um para outro difusa, usou-se a mudana gradual de cor medida que se desloca de um sistema a outro, para representar a idia de continuidade no processo.

O que medir ?

Juzo de valor

Medida do Impacto

Sistema Subjetivo

Padres de referncia

Sistema Objetivo

Figura 6: Ciclo de Avaliao de Desempenho Fonte: adaptado de Ensslin (2007)

Para que haja deciso (WHITE, 1975), necessrio que sejam realizados alguns passos claros e lgicos, de um estgio a outro. E em existindo pelo menos duas opes apresentadas simultaneamente ao decisor, o mesmo incapaz de optar por uma delas imediatamente. A deciso exige que exista pelo menos uma Heurstica (ENSSLIN, 2007). Heurstica trata-se de um conjunto de regras na reflexo inventiva, cujas primeiras lgicas e metodologias foram apresentadas por Descartes em Regulae ad Directionem Ingenii (KAUFMANN, 1968). O objetivo da deciso selecionar uma estratgia composta por um conjunto preferencial de conseqncias e cujo processo composto por trs etapas (SIMON, 1979):

Relacionar todas as estratgias possveis; Determinar as conseqncias de cada estratgia;

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Avaliar comparativamente os grupos de conseqncias.

Uma deciso deve relacionar-se com as expectativas do decisor e no com os seus desejos (SIMON, 1979). J a escolha no exige passos lgicos. Se forem apresentadas duas alternativas ao mesmo tempo, algum simplesmente escolhe, sem a necessidade de argumentar o porqu de ter escolhido determinada opo. O que se est procurando com a utilizao de uma metodologia aplicada ao processo decisrio so aes melhoradas ou processos melhorados (WHITE, 1975). E estas aes podem ser de dois tipos (WHITE, 1975), as aes que so melhores a priori, ou seja, quando o decisor estiver escolhendo um grupo de aes estar na verdade escolhendo com base nas declaraes dos efeitos das aes. E as aes melhores a posteriori, cuja escolha pode se basear em seus efeitos atuais. As Metodologias de Apoio Deciso trabalham com o conceito das aes melhores a priori, isto , o decisor estar antecipando as conseqncias das aes. Com base na inseparabilidade dos elementos subjetivo e objetivo presentes no processo decisrio, Roy (1990) identifica cinco fatores de limitao na objetividade:

A fronteira do conjunto de aes viveis freqentemente difusa, ou fuzzy, pois a linha divisria entre o que ou no praticvel contm inevitavelmente uma dose de arbitrariedade, que se modifica ao longo do processo;

Em muitos problemas reais, no existe o decisor no papel de algum realmente habilitado a tomar as decises. H a tendncia de se confundir quem ratifica a deciso com o decisor;

As preferncias do decisor esto em reas de incerteza, crenas mal sustentadas, conflitos e contradies; Os dados numricos das performances, em muitos casos, so imprecisos ou definidos de maneira arbitrria; Em geral, impossvel dizer se uma deciso boa ou no com base somente no modelo matemtico, devido contribuio dos aspectos organizacionais, pedaggicos e culturais.

J Simon (1979) identifica trs aspectos pelos quais o mundo real possui objetividade limitada:

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A racionalidade requer conhecimento completo e antecipado das conseqncias de cada opo. Porm, no mundo real, o conhecimento das conseqncias sempre fragmentado;

Como as conseqncias pertencem ao futuro, a imaginao deve suprir a falta de experincia ao lhe atribuir valores antecipadamente e de forma imperfeita; A racionalidade pressupe uma opo entre todas as possveis alternativas. Contudo, no mundo real, apenas uma frao de todas as possveis alternativas levada em considerao.

A forma de legitimar e validar a Teoria do Apoio Deciso no pode se basear na Teoria da Falsificao de Popper, semelhante s cincias fsicas, biolgicas ou matemticas (ROY, 1994), pois os problemas com os quais a Teoria do Apoio Deciso est interessada no tm existncia fsica. So entidades conceptuais, constructos (ROY, 1993). Deste modo, a repetibilidade como legitimao no aplicvel, uma vez que os problemas no podem ser vistos de forma independente das relaes entre o indivduo e a realidade. Em decorrncia da presena da subjetividade nos fundamentos enfatizados por White, pode-se identificar que a legitimao de uma metodologia decisria se dar com base nos resultados alcanados, ou seja, se de fato construiu conhecimento ao decisor e a comunidade cientfica ser a responsvel pela validao das ferramentas utilizadas e da certificao da adequabilidade do processo empregado. A comunidade cientfica a responsvel pela discusso crtica dos caminhos adotados no uso dos mtodos de pesquisa. Porm, no h um mtodo cientfico universal, como no h critrios universais para a validao de modelos, j que sua construo e validao no so apenas atividades cognitivas, mas tambm atividades sociais, portanto no podem ser julgadas apenas segundo os critrios da natureza cognitiva (LANDRY; ORAL, 1993). Identificada a existncia de limites para a objetividade no processo decisrio devido ausncia do pleno conhecimento, necessria a compreenso de como ocorre o processo de julgamento dos sistemas de valores na mente humana, para que o processo de avaliao de desempenho seja construdo considerando as limitaes e a forma como o crebro realiza os julgamentos de valor.

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2.4 A Natureza do Julgamento Humano

Realizar julgamentos algo inevitvel na vida, mas, na maioria das vezes, os mesmos so realizados de forma intuitiva. De acordo com Bana e Costa (1993a), a elaborao de julgamentos um processo cognitivo, com um amalgamento de normas e fins a serem atingidos de natureza subjetiva prpria dos sistemas de valores dos atores e das caractersticas das aes de natureza objetiva. Com base nesta afirmao, considera que os julgamentos intuitivos se caracterizam pela ausncia de uma lgica cognitiva verificvel. Julgamento e escolha so atividades que envolvem um pouco de talento tambm, porque se no fosse assim, todos teriam um igual grau de sucesso, um mesmo grau de acertido, o que no ocorre na prtica, pois so assumidos posicionamentos que nem sempre so melhores se comparados a outros (ENSSLIN; ENSSLIN; PETRI, 2003). H trs tipos de julgamentos que fazem parte dos processos decisrios e que precisam ser previamente identificados com clareza:

O que ser julgado; Quais so as preferncias; Quais so os prognsticos.

Identificar o que ser julgado significa reconhecer quais so as preocupaes, os valores e os objetivos. Sero estes elementos que a nossa mente ir utilizar como pontos de referncia ao efetuar os julgamentos. A realizao de julgamento expressa o sistema de valor das pessoas, quais so as preferncias consideradas e sua identificao consiste em determinar o quanto se deseja alcanar determinado objetivo. Por fim, para a realizao de julgamentos, so realizados prognsticos, ou previses a respeito do contexto, que refletem as expectativas em relao ao que se espera que acontea. O desenvolvimento de uma ferramenta de auxlio tomada de deciso deve considerar essas trs formas de julgamento que a mente humana utiliza no processo decisrio. Estudos da psicologia cognitiva consideram a mente humana como um sistema processador de informaes, e os estudos efetuados foram conclusivos em dois aspectos (ENSSLIN; ENSSLIN; PETRI, 2003):

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A mente humana possui uma limitada capacidade de processamento de informaes; A mente humana adaptativa.

Assim, para entender como os julgamentos so efetuados, Hall e Newel (apud Ensslin, 2003) afirmam que devemos conhecer as possibilidades e as limitaes da mente humana. Devido s limitaes, quatro conseqncias surgem em relao :

Percepo da informao; Natureza do processamento; Capacidade do processamento; Memria.

Em razo da limitao da capacidade de processamento, o crebro age seletivamente quanto s informaes que recebe. O nmero de estmulos que requerem respostas muito maior que o nmero de respostas que poderiam ser postas em prtica (SIMON, 1979). A mente humana trabalha desta forma para evitar a saturao com informaes que no sero utilizadas, uma vez que, para processar aquelas que foram selecionadas, informaes adicionais so geradas. Desta forma, a percepo das informaes seletiva ao que a mente julga relevante. Tambm como conseqncia das limitaes do crebro, a natureza do processamento das informaes selecionadas seqencial. Neste caso, a ordem do seqenciamento ir conferir diferente grau de valor s informaes, fato que muito importante ao se fazer o prognstico das aes. Para reduzir o esforo mental sobre a capacidade do processamento, a mente prioriza procedimentos simples, como regras e heursticas. Porm, ao assim proceder, detalhes das inter-relaes do contexto das informaes so perdidos, o que pode conduzir a conseqncias indesejveis ou a uma escolha contraditria. Devido s limitaes, a memria fragmenta as informaes e usa o processo associativo para reconstru-las com a utilizao de pontos de referncia (ENSSLIN; ENSSLIN; PETRI, 2003). As informaes que ficam armazenadas na memria sofrero adies medida que o conhecimento e a experincia suprirem o crebro com novas informaes. Portanto, a reconstruo das informaes para a realizao dos julgamentos adaptativa ao ambiente e ao tempo no qual o indivduo est inserido.

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Ao realizar os julgamentos, a mente humana trabalha com a utilizao dos pontos de referncia, tambm chamados critrios, cuja representao feita pelo psiclogo Brunswik, no chamado Modelo de Lentes, ou Lentes de Brunswik, encontra-se na Figura 7.

Ambiente

Lentes / Critrios
Critrio 1

Pessoa

Critrio 2

Critrio 3 Evento Percepo

Critrio n

Figura 7: Lentes de Brunswik Fonte: adaptado de Stewart e Lusk (1994, p. 582)

O modelo mostra dois sistemas que se inter-relacionam. Num deles ocorre o evento factual, isento de julgamento, que corresponde ao Sistema Ambiente. No outro ocorre o julgamento da pessoa a respeito do evento factual naquele contexto, a forma como percebe e manifesta suas preferncias a respeito do fato, que corresponde ao Sistema Pessoa. As linhas que interligam os critrios ao evento ou percepo representam as relaes existentes entre os critrios com o sistema ambiente e cognitivo, respectivamente (STEWART; LUSK, 1994). A tudo o que subjetivo num sistema, existe um correspondente no sistema objetivo. Isso torna possvel representar as caractersticas subjetivas do sistema de julgamento por meio de propriedades objetivas, em conformidade ao que foi representado pelos Planos de White. As Lentes, Critrios, ou Pontos de Vista Fundamentais, equivalem aos pontos de referncia que sero utilizados pela mente humana ao processar as informaes para os julgamentos (ENSSLIN; ENSSLIN; PETRI, 2003). Na Figura 7 no foram representadas as linhas que interligam os critrios, conforme a representao de Stewart e Lusk (1994), pois se deseja a construo de critrios cujas propriedades sejam preferencialmente independentes.

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Com base nas Lentes de Brunswik, estudos de Miller (1956) indicam que a capacidade mental de processamento simultneo de informaes oscila entre sete mais ou menos duas informaes. Miller (1956) chamou esta limitao de Capacidade do Canal. O modelo de Brunswik sugere que as pessoas organizam seus interesses em estruturas hierrquicas, nas quais o grande valor explicado por subvalores. Cada objetivo explicado por um conjunto de subobjetivos e a descrio prossegue at o subobjetivo se tornar uma propriedade objetiva (ENSSLIN; ENSSLIN; PETRI, 2003), em conformidade com a representao dos Planos de White. Em funo da Limitao da Capacidade do Canal, recomendvel que uma Metodologia de Apoio Deciso trabalhe com sete mais ou menos dois Pontos de Vista Fundamentais ao estruturar o contexto dos problemas. O modelo da percepo do mundo abstrato, com correspondncia no mundo factual proposto por Brunswik, deve ser a base das metodologias de apoio deciso, e com isto, estar fundamentada nos trs tipos de julgamentos realizados pela mente humana (ENSSLIN; ENSSLIN; PETRI, 2003). A metodologia deve ser assim projetada porque desta maneira que a mente humana trabalha para construir entendimento, selecionar os aspectos importantes e identificar estratgias que possibilitem construir o conhecimento com maior facilidade.

2.5 Origem e Evoluo das Metodologias Multicritrios de Apoio Deciso

Segue-se um breve histrico do desenvolvimento da Pesquisa Operacional, a transformao do ambiente decisional que resultou na adoo de mltiplos critrios s decises e sua diviso nas vertentes Hard e Soft. Na seqncia, descreve-se a evoluo da Soft PO, as diferentes escolas surgidas, as Metodologias Multicritrios de Apoio Deciso, seus benefcios e limitaes.

2.5.1

Surgimento e Apogeu da Pesquisa Operacional

A histria possui muitos exemplos de solues a problemas operacionais utilizados pela humanidade com o emprego, muitas vezes inconsciente, de mtodos cientficos. Estudos de pesquisadores como Taylor, Erlang, Lanchester, Edison e Levinson tiveram contribuies no desenvolvimento inicial da pesquisa operacional, quando ainda no existia esta denominao (SAATY, 1959).

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A Pesquisa Operacional (PO) como mtodo cientfico de auxlio aos dirigentes custou a aparecer e esta situao poderia ter assim permanecido no fosse o advento da Segunda Guerra Mundial. As organizaes militares passaram por grande transformao, assim como o meio empresarial, a partir da segunda metade do sculo XIX. Entre a Primeira e a Segunda Guerra Mundial a tecnologia militar desenvolveu-se rapidamente, sem o devido acompanhamento das tticas e estratgias. Tal descompasso foi apontado por Ackoff e Sasieni (1979) como justificador para o fato dos administradores militares terem recorrido ajuda de equipes multidisciplinares de cientistas com o incio dos bombardeios areos Gr-Bretanha. O objetivo primordial naquele momento era aumentar a acuracidade dos bombardeios, para o qual fatores complexos como formao area, seleo dos bombardeios, treinamento e tticas, entre outros, interferiam no resultado (SAATY, 1959). O xito proporcionado pelas primeiras equipes multidisciplinares no esforo de guerra fez aumentar a demanda por cientistas nos pases aliados. Na Gr-Bretanha, o trabalho dos cientistas ficou conhecido por Pesquisa Operacional e as diversas denominaes recebidas nos Estados Unidos logo foram sobrepujadas pela denominao britnica. Com o fim da guerra, a Gr-Bretanha reduziu os gastos militares e os cientistas foram liberados dos programas a que estavam ligados. Dois fatores fizeram com que os cientistas liberados de suas atividades passassem a atuar no meio administrativo empresarial (ACKOFF; SASIENI, 1979). Primeiro, a necessidade de reconstruir o parque fabril destrudo pela guerra. E segundo, a ascenso do Partido Trabalhista ao poder e as subseqentes nacionalizaes de indstrias de base. As nacionalizaes representaram um frtil campo para experimentaes das tcnicas de Pesquisa Operacional (SAATY, 1959). Diferentemente do que ocorreu na Gr-Bretanha, aps o final da guerra os Estados Unidos aumentaram os gastos em pesquisa no setor de defesa, mantendo os cientistas em seus programas. Cada fora armada possua seu prprio grupo de pesquisa: Operations Evaluation Group na Fora Naval, Operations Analysis Group e RAND Corporation na Fora Area e Operations Research Office no Exrcito (SAATY, 1959). Como o parque fabril norteamericano no havia sido danificado durante o perodo blico, nem ocorreram nacionalizaes, a demanda por cientistas no ambiente administrativo s aconteceu no final da dcada de 1940 e incio de 1950, com o surgimento do computador como um instrumento ao qual os administradores no estavam preparados para utilizar e o advento da Guerra da Coria, exigindo aumento da produtividade (ACKOFF; SASIENI, 1979).

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Esse grande nmero de pesquisadores oriundos das cincias naturais, fsicas e biolgicas, sados das instituies militares e migrados para indstrias, consultorias, universidades e rgos governamentais, levou consigo suas metodologias e procedimentos para desenvolver processos que apontassem solues aos problemas organizacionais. Com isto, a rea de conhecimento chamada Pesquisa Operacional apoiou-se fortemente nos modelos matemticos que poderiam ser reaplicados a todos os problemas semelhantes, buscando uma mesma soluo final tima, por se valer de uma viso epistemolgica realista (ROY, 1993). Soluo tima aquela que minimiza ou maximiza a medida do desempenho no modelo. A formulao do problema se concentra sobre um s objetivo, ou de vrios objetivos transformados numa escala de avaliao nica (BANA E COSTA, 1993b). O modelo, neste caso, visa construir uma representao fiel do sistema e do seu comportamento para servir de orientao pesquisa. A origem dos primeiros pesquisadores resultou no condicionamento dos cientistas a uma postura de platonismo matemtico (ROY, 1993), que consiste em acreditar que a matemtica existe independentemente dos seres humanos. Este o motivo pelo qual surgiu a perspectiva que a PO era uma rea da Matemtica Aplicada, com especial nfase s tcnicas empregadas. O desenvolvimento da PO gerou uma srie de problemas-padro muito conhecidos, como caixeiro viajante, transporte, atribuio, programao linear, reposio, estoques, teoria das filas, cadeias de Markov, diagramas de fluxo, jogos de soma zero, processos heursticos ou meta-heursticos, entre outros. Uma vez que os sistemas produtivos eram centrados, as solues que a PO fornecia eram adequadas. Solues estas obtidas atravs de um processo de enquadrar o problema corretamente, resolv-lo matematicamente e implementar a soluo (ROY, 1994). Dentro desse ambiente competitivo, a PO se desenvolveu e atingiu o auge no final dos anos 60 e princpio dos anos 70. A viso monocritrio da tomada da deciso era fundamentada em trs bases (ROY, 1990):

Um conjunto bem-definido de alternativas viveis; Uma funo de valor definida no conjunto de alternativas viveis refletindo as preferncias do decisor; Um problema matemtico bem-definido.

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A estabilidade do ambiente econmico permitia a aplicao das ferramentas da PO com grande sucesso, pois, at aquele momento, o futuro era uma projeo do passado (ENSSLIN, 2007). No entanto, no mundo real nada acontece duas vezes exatamente da mesma maneira.

2.5.2

Necessidade de Reformulao da Pesquisa Operacional

Essa viso de buscar uma soluo tima corta a PO daquilo que a fortalece e a legitima como algo diferente de um ramo da matemtica, visto que mantm o pesquisador afastado do contexto do problema (ROY, 1994). Como resultado, tm-se referncias ingnuas e empobrecidas da realidade no processo decisrio, uma vez que no h espao para a participao, ou qualquer forma de interao do decisor no processo decisrio (BANA E COSTA, 1993b). A partir da dcada de 1970, com o surgimento da globalizao, somado s alteraes sociais provocadas pelos fluxos migratrios em direo s cidades e queda na taxa de natalidade, descritos no item 2.1, o contexto competitivo ganhou contornos de grande dinamicidade e complexidade. A crescente complexidade do ambiente econmico e social, somada vertiginosa escalada da inovao tecnolgica, fez com que os mtodos quantitativos tradicionais da PO no mais se revelassem adequados a muitos problemas (CLMACO; CARDOSO; SOUZA, 2004b). Clmaco, Cardoso e Souza (2004b) ressaltam ainda que a negociao presente em tantas situaes organizacionais foi ignorada por dcadas pela PO. A partir da, tempo e dinheiro j no mais poderiam ser os nicos parmetros a justificar uma deciso tomada. Ficou evidenciada a discrepncia entre o que era feito na prtica e o que a concepo terica demonstrava que poderia ser feito (ROY, 1993). Elementos subjetivos ligados percepo humana, como planejamento, envolvimento com a qualidade, inovao, negociao e percepo dos clientes, ganharam importncia. A forma de elaborao de juzos holsticos sobre o valor de aes potenciais por parte dos stakeholders, como resultado de processos cognitivos complexos, no era levado em considerao (BANA E COSTA, 1993b). E com esses tipos de problemas, a Pesquisa Operacional no mais conseguia trabalhar de forma adequada, pois permanecia apontando uma soluo tima, nica, repetitiva, mesmo com alteraes no contexto do problema, j que permanecia vinculada ao paradigma da optimalidade da viso positivista (CLMACO; CARDOSO; SOUSA, 2004b).

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Nesse contexto de processos decisrios complexos, os problemas comearam a cair numa categoria de semi ou mal-estruturados (DUTRA, 2003). Ao se deparar com problemas complexos, a anlise e a avaliao do problema devem ter em considerao o maior nmero possvel de pontos de vista. Os problemas complexos podem ser complexos devido grande dimenso em questo ou por envolver incertezas, conflitos, diferentes relaes de poder, alternativas que no esto claras e envolverem mltiplos critrios, h uma quantidade muito grande de informaes quantitativas e qualitativas, usualmente incompletas e que exigem solues criativas ou inditas (ENSSLIN; MONTIBELLER NETO; NORONHA, 2001). Os modelos existentes j no mais correspondiam s necessidades, pois no levavam em conta que a deciso um processo social, que envolve pessoas e grupos de influncias, com relaes de poder entre si (ENSSLIN; MONTIBELLER NETO; NORONHA, 2003). A partir deste momento ficou evidenciada a necessidade de reformulao e o rompimento de fronteiras na PO, pois mesmo que uma soluo tima fosse encontrada, provavelmente no seria a mais adequada, uma vez que se corria o risco de perder o foco da situao em estudo (DUTRA, 2003). Esforos foram feitos por pesquisadores para que a subjetividade fosse incorporada PO. Porm, o necessrio seria trabalhar com um novo paradigma, porque o que havia era o desconhecimento do contexto dos problemas. Ao trocar de paradigma, pode-se expandir as fronteiras do contexto para incluir uma nova viso epistemolgica (ENSSLIN; DUTRA; ENSSLIN, 2000). Esta nova viso deveria permitir a busca estruturada de aperfeioamentos segundo a percepo, valores e preferncias daqueles que tm a responsabilidade por seu desempenho. E isto somente seria possvel com a adoo do paradigma Construtivista, para o qual o modelo construdo no uma representao perfeita do problema, mas uma boa aproximao, e assim a soluo tima nunca ser a melhor soluo para o problema, visto que o que se obtm uma soluo pelo menos significativamente melhor (ACKOFF; SASIENI, 1979). A incorporao da subjetividade com a adoo do paradigma Construtivista trouxe o foco da PO para a necessidade de construo de entendimento do contexto decisrio, e com isto os fatores sociais dos problemas organizacionais puderam ser considerados no processo.

2.5.3

A Objetividade e os Problemas Organizacionais

A crescente interdependncia e a complexidade da vida moderna resultaram que os julgamentos devem ser feitos sobre assuntos de importncia cada vez mais elevada. As

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decises rotineiras passaram a ter cada vez maior conseqncia, e com isto, as aes executadas por umas poucas pessoas comearam a afetar a vida de uma quantia muito maior de indivduos se comparado com o passado. O fato de existir ferramentas que ajudem aos decisores a melhor realizar suas escolhas no significa que eles tiveram a oportunidade de aprend-las adequadamente, conforme visto pelos estudos de Hall no item 2.1. A habilidade em identificar os valores e preferncias num determinado contexto uma das principais caractersticas das pessoas bem sucedidas, pois as mesmas esto sempre considerando o que lhes importante (ENSSLIN; ENSSLIN; PETRI, 2003). Entretanto, os profissionais normalmente no recebem treinamento para desenvolver habilidades no tratamento dos processos intuitivos que utilizam ao manipular o conhecimento. Ou seja, os profissionais continuam com as mesmas capacidades, habilidades e aptides de muito tempo atrs, apesar da incorporao de elementos subjetivos aos problemas organizacionais. Marn (2002) aponta dois passos para que os valores das partes interessadas sejam considerados nas decises organizacionais. O primeiro se refere autonomia que os atores devem ter para participar de forma mais ativa nas decises, em virtude da sua capacidade de interveno. J o segundo situa-se na adequao da rea poltico-legal, pois considera que no permissvel que um projeto com impacto direto sobre uma comunidade seja decidido por pessoas desconhecedoras das interaes existentes devido complexidade envolvida, uma vez que sempre poder haver interaes inesperadas. Entender o contexto ter condies de identificar o que importante, de construir escalas para medir o desempenho de cada um desses objetivos, individualmente e coletivamente, e prever as conseqncias das vrias alternativas de aes. Com a compreenso das conseqncias de cada possvel ao, segundo aquilo que julga importante, o entendimento do contexto ter acontecido e se podero justificar as aes a serem efetuadas em benefcio da organizao.

2.5.4

Incorporao de Mltiplos Critrios Pesquisa Operacional

A preocupao em estruturar o raciocnio em situaes de decises complexas, com mltiplos pontos de vista em jogo, no recente. No prprio Novo Testamento se pode encontrar duas referncias, em Lucas 14:28-32 (NOVO TESTAMENTO, 1975), onde se pergunta quem, em querendo construir uma torre, no sentaria antes para calcular as despesas e saber se teria como termin-la, e qual rei no compararia as foras de seu exrcito com as do

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oponente antes de se lanar batalha. Bana e Costa (1993a) cita o caso em que Benjamin Franklin recebeu uma carta de Joseph Priestly, em 1772, pedindo-lhe conselhos sobre um determinado problema. Franklin respondeu que no tinha informaes suficientes sobre todos os aspectos presentes no problema apresentado, no podendo, deste modo, aconselhar. No entanto, recomendou que seu amigo listasse todos os prs e contras em uma folha de papel, estimasse pesos para cada argumento e, atravs de sucessivas comparaes, eliminasse aqueles argumentos que fossem equivalentes. Assim, separada e comparativamente, considerava que poderia melhor realizar o julgamento para o problema. Esto presentes, na carta de Franklin, duas das fases das Metodologias Multicritrios de Apoio Deciso: a estruturao e a avaliao. Mesmo existindo a preocupao de incorporar valores subjetivos, foi somente no 7 Simpsio de Programao Matemtica, em Hague, em 1969, na sesso Funes de Objetivos Mltiplos, que um estudo baseado em metodologias multicritrios foi apresentado pela primeira vez comunidade cientfica (DUTRA, 1998). E foi com a realizao em 1972, na Universidade de Carolina do Sul, Estados Unidos, da First International Conference on Multiple Criteria Decision Making, que comeou a consolidao de uma comunidade cientfica interessada pelos mltiplos critrios (BANA E COSTA, 1993a). Surgem a partir deste ponto, as primeiras sociedades internacionais dedicadas rea de multicritrios. Nesse princpio da dcada de 1970, as metodologias multicritrios que estavam surgindo buscavam a Anlise da Deciso, contribuindo, desta forma, para a Tomada da Deciso. Numa tentativa de incorporar os sistemas subjetivos PO, metodologias holsticas ou de natureza sistmica foram propostas, que so, na realidade, mtodos complementares PO (CLMACO, 2004a). Porm, a nova realidade social exigia a abertura de um caminho para metodologias qualitativas, mais compatveis com o mundo globalizado. O paradigma da soluo tima foi quebrado por Simon (ENSSLIN; ENSSLIN; PETRI, 2003), ao estabelecer que o pensamento segue um caminho seqencial, realiza comparaes e que a satisfao poderia substituir o timo, pois o sentimento humano aceitaria solues que julgasse satisfatria. A partir da surge uma nova dimenso na PO. A perfeio de uma deciso relativa, ou seja, s pode ser considerada correta se forem escolhidos os meios mais adequados para atingir as finalidades pr-estabelecidas (SIMON, 1979). Com isto, as alternativas obtidas diferem em relao s conseqncias, fazendo com que a tomada de deciso seja feita com base na anlise das variaes dessas

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conseqncias. Os fatos e valores esto relacionados aos meios e fins, respectivamente. Devido a isto, no processo decisrio, as alternativas so escolhidas por serem os meios mais adequados para atingir os fins desejados. Portanto, os fins so instrumentos para se alcanar os objetivos, e como conseqncia, concebe-se uma hierarquia de fins. Quando as conseqncias das aes so heterogneas, e indicam dificuldades que no podem ser evitadas, usa-se a anlise por multicritrios (ROY; BOUYSSOU, 1993). O uso da anlise por mltiplos critrios adicionado impossibilidade do fornecimento da soluo tima onde estejam presentes contextos sociais, fez surgir uma nova ramificao na PO, a Soft PO.

2.5.5

Hard PO e Soft PO

A evoluo dos estudos das comunidades cientficas devotadas a mltiplos critrios resultou na ramificao da Pesquisa Operacional, cuja concepo original baseada em solues timas passou a se chamar Hard PO, ou PO Clssica. A Hard PO permaneceu com o objetivo de desenvolver procedimentos matemticos para resolver modelos e com a viso objetivista na qual todos os decisores vem os eventos da mesma forma (ENSSLIN ET AL., 2005). Os problemas para a Hard PO devem estar muito bem definidos, para que os modelos matemticos possam ser aplicados. O outro ramo, que veio a incorporar instrumentos que permitem encontrar aes, ou meios que possibilitem aos atores envolvidos criar solues que melhor atendam seus interesses, passou a se chamar Soft PO. Na Soft PO, utiliza-se o modelo para construir entendimento. A idia do problema uma percepo do observador e faz parte de seu processo de investigao do mundo (ENSSLIN ET AL., 2005). A contextualizao do ambiente decisrio na Soft PO se d com base na estruturao do problema. Estruturar o modelo consiste em gerar alternativas e, a seguir, construir um modelo com a incorporao dos objetivos do decisor para diferenciar as alternativas e escolher a melhor no conjunto formado. J estruturar o problema consiste em reconhecer a importncia do ambiente, dos valores e preferncias dos decisores e, a partir da, buscar alternativas que melhor atendam situao (ENSSLIN; ENSSLIN; PETRI, 2003). Contudo, a fronteira entre a Hard PO e a Soft PO artificial, tnue, foi inventada para melhor entendimento das ferramentas que cada uma utiliza (CLMACO; CARDOSO; SOUSA, 2004b). O que precisa ficar claro que possuem diferentes premissas e, portanto,

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diferentes resultados. O surgimento da Soft PO no deve ser visto como algo que veio para substituir a Hard PO, mas sim para complement-la. Devido ao contexto e origem dos pesquisadores, os estudos realizados resultaram na formao de escolas, ou correntes de pensamento, devotadas s metodologias multicritrios, e a Soft PO passou a ter duas grandes escolas, a Escola Americana da Tomada de Deciso e a Escola Francesa, ou Europia, do Apoio Deciso (DUTRA, 1998). Perante a existncia de diversas metodologias multicritrios, necessria uma discusso mais detalhada das duas principais vertentes, a Americana e a Europia.

2.5.6

A Ajuda Deciso e a Tomada de Deciso

A Escola Americana foi influenciada pelo paradigma positivista, pelos postulados do decisor racional, do timo e do quantitativo (BANA E COSTA, 1993a). Nesta escola, o auxlio deciso orientado para a Tomada da Deciso, pois procura desenvolver um modelo matemtico que permita encontrar a soluo tima, independente dos atores. Seu embasamento est em tcnicas de agregao multicritrio com critrio nico de sntese (LACAZE, 2003). Uma metodologia que se destaca nesta abordagem a Multicriteria Decision Making (MCDM). J a Escola Europia se desenvolveu em torno do paradigma Construtivista, considerando que o auxlio deciso deve reconhecer que o processo decisrio uma atitude humana permeada pela noo de valor e defende a agregao sem critrio nico de sntese. Com isto, a Escola Europia orientada para o Apoio Deciso. Ao incorporar o paradigma Construtivista para desenvolver suas ferramentas, o Apoio Deciso possibilita a gerao de conhecimento sobre o contexto, e assim, a Multicriteria Decision Aid (Metodologia Multicritrio de Apoio Deciso MCDA) passou a contar com as melhores condies de dar apoio a situaes complexas. No Quadro 2 esto as principais preocupaes de cada uma das duas escolas, a Americana e a Europia, analisadas sob a perspectiva das metodologias MCDM e MCDA, respectivamente. O propsito do Apoio Deciso servir de guia em caminhos onde haja ambigidades, incertezas e abundncia de bifurcaes, conduzindo a uma soluo final criada, e no descoberta de uma soluo (ROY, 1990).

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MCDM

MCDA

Descrever ou descobrir algo visto como fixo e sempre Construir ou criar algo sem existncia prvia, que presente, que pode ser a soluo tima, a forma ajudar a um ator do processo decisrio a modelar, analtica exata de uma funo utilidade ou os valores argumentar e/ou transformar suas preferncias e a reais dos pesos de cada critrio. realizar suas decises em conformidade com seus objetivos. Pesquisa orientada para definir condies sob as quais a Pesquisa orientada para extrair das informaes existncia da entidade a ser descoberta garantida disponveis aquilo que tenha real significncia e ajudar (legitimidade dos procedimentos) e ajudar a ditar a a trazer argumentos que justifiquem as preferncias do soluo certa ao decisor. decisor.

Quadro 2: Principais preocupaes da MCDM e MCDA Fonte: Roy (1990)

O Apoio Deciso deve desempenhar o papel de suporte comunicao entre os atores e de guia para a elaborao, justificao e/ou a transformao dos seus juzos de valor (BANA E COSTA, 1993a). No se constitui apenas na aplicao de ferramentas para o tratamento de problemas complexos, mas em uma atividade realizada por algum que progressivamente clarifica um processo decisrio inicialmente mal-estruturado, com o auxlio de metodologias e ferramentas adequadas (BANA E COSTA ET AL., 1999). Apoio Deciso , acima de tudo, a ajuda em esclarecer como as preferncias so formadas, transformadas e argumentadas (ROY; BOUYSSOU, 1993). E devido fronteira difusa no conjunto de alternativas, as mesmas deixam de existir e passam a ser aes potenciais, cuja comparao se d com base nos indicadores de seus impactos. No Apoio Deciso, os modelos tm por objetivo gerar conhecimento aos atores, para que a deciso esteja em conformidade com seus interesses e, desta forma, seja considerada adequada ao problema. Como a construo do modelo no pode ser totalmente objetiva, se espera que evolua ao longo do processo. Estes elementos de resposta visam trazer compreenso das conseqncias das aes, aumentando a coerncia entre a evoluo do processo e os objetivos do decisor (ROY; BOUYSSOU, 1993). A diferena entre a Tomada da Deciso (MCDM) e o Apoio Deciso (MCDA) reside fundamentalmente na forma de abordar a subjetividade, a primeira seguindo a viso Descritivista/Prescritivista e a segunda, a viso Construtivista. Ou seja, no grau de incorporao dos valores dos atores nos modelos de avaliao. Adotar uma abordagem

Prescritivista significa descrever o sistema de preferncias e, com base em hipteses normativas, realizar as prescries (BANA E COSTA, 1993a).

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Adotar a abordagem Construtivista significa construir um modelo de juzo de valor para realizar recomendaes. A opo de adotar ou no a recomendao fica ao encargo do decisor. E a sua rejeio no representa a invalidao do modelo construdo, uma vez que a validao da metodologia no est subordinada Teoria da Falsificao de Popper (ROY, 1993). O Quadro 3 rene as principais diferenas entre MCDM e MCDA.
MCDM Um conjunto A bem-definido de alternativas viveis a . MCDA Um conjunto A, no necessariamente estvel, de aes potenciais a .

Um modelo de preferncias bemmoldado na mente do decisor, racionalmente estruturado a partir de um conjunto de atributos. Decisor est habilitado a escolher sem qualquer ambigidade.

Um problema matemtico bem formulado.

Critrios refletem as preferncias malformuladas de um ou muitos atores, inclusive aqueles que podem intervir no processo. As preferncias raramente esto bemdefinidas, uma vez que h incerteza, conhecimento parcial, conflitos e contradies. Um problema matemtico malformulado. O modelo matemtico permite comparar as aes potenciais. No conduz a uma soluo tima.

O problema descobrir a soluo tima.

Quadro 3: Principais diferenas entre MCDM e MCDA Fonte: Roy (1990)

Roy e Bouyssou (1993) identificam quatro perspectivas sob as quais a Ajuda Deciso pode ser realizada, segundo o que se quer alcanar. So as Problemticas P:

P: seleciona a melhor ao, seja tima ou satisfatria; mede o desempenho; clarifica a deciso atravs da escolha de um subgrupo, to restrito quanto possvel, para a escolha final;

P: enquadra cada ao em uma categoria pr-definida, com base no que se quer atingir; fornece uma classificao, uma ordem; P: ordena as aes a partir da mais satisfatria, com base numa pr-ordem, total ou parcial; estabelece uma classificao; P: clarifica a deciso atravs da descrio das aes e das conseqncias; fornece alternativas, aes.

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A identificao da problemtica traz entendimento sobre qual o problema sob a perspectiva do decisor ou do cliente, e sua essncia est na definio em que o estudo poder contribuir (BANA E COSTA, 1998). Normalmente, o MCDA-C trabalha somente com a problemtica P.

2.5.7

Apoio Deciso como um Corpo Unificado de Instrumentos

Bana e Costa (1993a) considera que no devemos ver as diferentes abordagens como antagonismos, mas como fontes complementares, e cr no surgimento de um corpo unificado de instrumentos de Apoio Deciso. Esta complementaridade corroborada por Roy (1994) ao criar a designao AD-PO, Apoio Deciso-Pesquisa Operacional, para se referir complementaridade entre as reas do conhecimento. A Figura 8 representa a rea de atuao do Apoio Deciso, da Pesquisa Operacional, a rea de interao AD-PO e de outras cincias que apresentam contribuies ao processo decisrio. A presena da Matemtica como uma das reas de interao com a PO explica o porqu de alguns pesquisadores terem desenvolvido seus estudos de Apoio Deciso enfatizando os aspectos matemticos do processo.

Administrao ADPO AD

PO

Matemtica

Psicologia

Figura 8: Interao AD-PO Fonte: adaptado de Ensslin (2007)

Roy (1994) afirma que a rea AD-PO no traz a soluo em si, mas elementos de resposta que podem ser recomendaes, sistemas de informaes, softwares de ajuda deciso ou sistemas automticos de deciso. Deve ser destacado que, neste caso, os softwares so um meio, uma ferramenta, e no um fim.

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Para Bana e Costa (1993a), o corpo unificado estaria embasado metodologicamente em trs convices:

Convico da interpenetrabilidade e inseparabilidade de elementos objetivos e subjetivos; Convico do Construtivismo; Convico da participao.

Sua convico na interpenetrabilidade e inseparabilidade dos elementos objetivo e subjetivo est no fato de um processo decisrio ser um sistema de relaes entre os elementos objetivos das aes e os elementos subjetivos dos sistemas de valores. A formao dos objetivos a serem atingidos condicionada pelo sistema de valor dos atores, possuindo, portanto, uma natureza subjetiva. Um objetivo, neste caso, uma indicao de preferncia. J as caractersticas das aes tm uma natureza concreta, objetiva, e assim, caractersticas e objetivos so complementares no processo de construo das preferncias dos atores. Como os dois sistemas so inseparveis, em conformidade com os Planos de White, a subjetividade est omnipresente. J a convico no Construtivismo reside no fato de, no incio, as caractersticas e os objetivos dos problemas de deciso emergirem de forma mais ou menos catica, descosida e mal definida, sendo necessrio clarific-las para torn-las operacionais, encontrando suas inter-relaes e incompatibilidades. Ou seja, preciso estrutur-los para servir de base construo do modelo de avaliao. Quanto convico na participao, diz que a mesma deve utilizar a simplicidade e interatividade como meios de se chegar ao aprendizado. Esclarece, porm, que participao no significa obrigatoriedade da presena dos atores, mas sim, a obrigatoriedade da presena de seu sistema de valores.

2.5.8

Metodologias Multicritrios de Apoio Deciso

Os limites da Pesquisa Operacional Clssica s puderam ser superados ao se adotar o paradigma Construtivista, pois a decomposio cartesiana clssica despreza as interaes entre as partes, o que representa uma importante limitao. Desta forma, a atitude construtivista pode superar as restries da atitude descritivista (CLMACO, 2004a).

64

A partir da dcada de 1980, foram aperfeioados diversos mtodos que incorporaram mltiplos critrios para o apoio s decises, entre eles AHP, DEA, ELECTRE, MAVT, MAUT, MCDA, MCDM e SMART, que utilizam a viso de mltiplos critrios, para assim mais se aproximar das situaes do mundo real (ENSSLIN, 2002). Devido diversidade cultural e da origem cientfica dos pesquisadores em multicritrios, Bana e Costa (1993a) compara as diferentes abordagens das metodologias multicritrios surgidas a uma Hidra, em que cada cabea corresponde a uma escola, mas todas se consolidam independentemente. Por isso, continua, no devemos encarar as diferentes abordagens como concorrentes, mas como fontes complementares. A Metodologia Multicritrio de Apoio Deciso Construtivista formalmente incorporada Cincia do Apoio Deciso a partir da dcada de 1980 com os trabalhos de Bernard Roy, construtor da filosofia do Apoio Deciso. O desenvolvimento alcanado pelo Apoio Deciso tornou possvel ultrapassar as limitaes da objetividade encontradas e, com isto, prover fundamentos cientficos para a impossibilidade da deciso tima para os problemas sociais (ROY, 1990). Roy apresentou os aspectos ontolgicos da Cincia do Apoio Deciso em 1993 e incorporou definitivamente o paradigma Construtivista ao processo decisrio. Os elementos primordiais da Cincia do Apoio Deciso so o estabelecimento de conceitos rigorosos, modelos bem formalizados, procedimentos de clculo precisos e resultados axiomticos (ROY, 1994). Com isto, o Apoio Deciso torna-se a atividade que, com o uso de meios cientficos, ajuda a obter elementos que clarifiquem decises para prover os atores com as condies mais favorveis possveis para aumentar a coerncia entre a evoluo do processo, em uma das mos, e os objetivos e/ou sistemas de valores com os quais os atores operam na outra mo (ROY, 1994). Somente a clara interligao entre ambas que conferir significncia s informaes que comporo o modelo. H diversas abordagens de avaliao de desempenho que incorporam a anlise por mltiplos critrios, cada uma com suas vantagens e desvantagens. No entanto, no foi encontrado na bibliografia referente ao assunto um caso que descrevesse, de forma completa e detalhada, a utilizao de uma das abordagens para avaliar o desempenho de empresas terceirizadas sob o ponto de vista do sistema de valores dos decisores. No Quadro 4 est detalhada a anlise dos Pontos Fortes e Fracos da Metodologia Multicritrio de Apoio Deciso Construtivista. E o Quadro 5 apresenta um comparativo entre as principais abordagens de avaliao de desempenho com seus respectivos Pontos Fortes e Fracos e ano de desenvolvimento.

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Aspectos Considerados
Forma Entendimento Conhecimento Reconhecimento cientfico Acesso Forma Fatores Operacional Crticos de Mensurvel Sucesso Compreenssvel Definio (estados possveis) Escalas Indicadores Padres (referncias ou ncoras) Aes Viso (global ou local) Tomada de Resultado da deciso deciso Efetividade

Pontos Fortes (aspectos relevantes ou vantagens)


Explcito Gera e descreve Legtimo Amplo Apresenta Factvel Sim

Pontos Fracos (limitaes ou desvantagens)

Necessidade de especialistas Misto Intervalo Sim Inova, previne e corrige Global e local Valores Transparente, justificado e comprovado

Ausncia de processo estruturado

Quadro 4: Anlise de Pontos Fortes e Fracos do MCDA-C Fonte: Petri (2005, p. 137)

Dentre as abordagens relacionadas no Quadro 5, a nica que inclui explicitamente e sem ambigidades as preferncias do decisor a MCDA-C, que o que se prope com a realizao deste trabalho, com isto, foi a abordagem de avaliao de desempenho escolhida. A dissertao aqui desenvolvida aplica a Metodologia Multicritrio de Apoio Deciso Construtivista (MCDA-C), academicamente testada de forma contnua pelo frum de pesquisa j estabelecido do laboratrio LabMCDA-EPS-UFSC.

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Abordagem

Pontos Fortes (aspectos relevantes ou vantagens) Estrutura interdependente; Integrao de outras abordagens; Identifica pontos fortes e fracos descritivamente.

Pontos Fracos (limitaes ou desvantagens) Ausncia de processo de mensurao; Avaliao global subjetiva; Fundamentao restrita; Avaliao ambgua e sem padres (ncoras). Modelo generalista; Usa um checklist; Fundamentao restrita; Avaliao ambgua e sem padres (ncoras). Depende do envolvimento de todos; Tempo para elaborao elevado; Focado s no cliente; Viso macro com atuao micro; Enfatiza s resultados. Abordagem generalista Econmico-financeira; Falta de flexibilidade; Avaliao ambgua e sem padres (ncoras). Abordagem generalista; Avaliao quantitativa; Nveis equivalentes; Complexo; Tempo (demorado). Abordagem generalista; Avaliao ambgua e sem padres (ncoras); Melhorar em que?; No possui ferramenta para avaliar. Abordagem generalista; Falta de fundamentao terica; Avaliao ambgua e sem padres (ncoras); Falta alinhamento global. Abordagem generalista; Avaliao ambgua e sem padres (ncoras); Falta os processos de elaborao. Abordagem generalista; Avaliao quantitativamente; Nveis equivalentes. Abordagem generalista; Dono do problema a organizao; No gera alternativas e sim metas; Avaliao ambgua e sem padres (ncoras); Grau de conhecimento muito elevado. Abordagem generalista; Avaliao ambgua e sem padres (ncoras); Descritiva. Abordagem generalista; Falta de flexibilidade; Avaliao ambgua e sem padres (ncoras); Origem da pontuao dos critrios; Aes de aperfeioamento. Abordagem generalista; Avaliao ambgua e sem padres (ncoras). Abordagem generalista; Avaliao subjetiva; Conhecimento de outras abordagens. Abordagem generalista; Avaliao quantitativamente; Ambigidade. Conhecimento da abordagem elevado; Desenvolvimento por especialistas somente; Ausncia de processo estruturado; Desenvolvido recentemente.

Mckinsey 7-S (1980)

Estrutura interdependente; Organizaes de Classe Integrao de outras abordagens; Mundial (1983) Identifica pontos fortes e fracos; Viso do todo. Define claramente o negcio (a estratgia); Identifica as dimenses; Define os padres (metas); Mapa de processos (inter-funcionalidade); Alinhamento das medidas com os objetivos.

Trs Nveis do Desempenho (1992)

Strategic Measurement Analysis and Reporting Preocupao com a avaliao com vistas Technique (SMART) - competitividade (eficincia externa); Performance Pyramid Melhorias dos seus processos (eficincia interna). (1989) Esclarecimento do contexto; Planejamento e Medio Debates e votaes; para Performance Identifica os FCS; (1993) Estruturao do processo; Critrios para avaliar os FCS. Dimenses do Desempenho em Manufatura e Servio (1996) Mudanas em relao a situao atual; Abordagem rpida; Identifica e suporta os FCS de forma descritiva.

Organiza a situao; Family Nevada Quality Identifica de forma estruturada os FCS; Forum (1997) Cria oportunidades de melhoria. Gesto do Feedback de todas as partes da organizao; Conhecimento (dcada Transformao de conhecimento tcito em de 1980) explcito. Feedback de todas as partes da organizao (alta Medio de gerncia e cho de fbrica); Desempenho Integrado Processo orientado de gerao de conhecimento; e Dinmico (1997) Padres (processo e indicadores). Participao abrangente; Define fronteiras estratgias; Identifica o que relevante para a estratgia; Define os indicadores e mensura; uma abordagem autnoma e flexvel. Levantar o problema; Avaliao de desempenho com objetivos de: medio, estratgia e aes. Status nacional; Organiza o conhecimento; Preocupao com a avaliao com vistas competitividade; Ranking.

Balanced Scorecard (1992-2001)

Performance Measurement Questionnaire (1990)

Malcom Baldridge (1980)

Status nacional; Fundao do Prmio As no-conformidades so denominadas Nacional da Qualidade oportunidades de melhoria. Sistema de Avaliao de Torna a abordagem atual de avaliao de Desempenho Integrado desempenho em algo gerencial; (1997) Anlise profunda de toda a organizao. Levantamento mundial; Bain Company (1997) Pesquisa quanto aplicabilidade (uso) e satisfao da abordagem. Compreenso da situao; Processo estruturado; Processo de avaliao e testes de sensibilidade; Gerao ou elaborao de aes.

MCDA-C (1993)

Quadro 5: Comparativo das abordagens de Avaliao de Desempenho Fonte: Petri (2005, p. 139)

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2.6 Fases da Aplicao da Metodologia Multicritrio de Apoio Deciso

Para o Apoio Deciso, os atores e seus valores, objetivos e normas, somados s aes e suas caractersticas, so elementos que estruturam o contexto decisrio (BANA E COSTA, 1993a). Este conjunto de atividades que objetiva gerar entendimento aos decisores, com base em seu sistema de valores, chamado Estruturao. A Estruturao do contexto decisrio que vai capacitar o decisor a melhor alcanar um amplo entendimento ao tratar dos problemas (MILLER, 1970). A Estruturao se constitui na fase cuja elaborao o fator mais crtico ao sucesso no Apoio Deciso, pois visa ao entendimento do problema e de todo o contexto no qual o mesmo est inserido. No MCDA-C, a descrio do contexto realizada na Estruturao uma atividade que a PO Clssica deixou de fazer ao se restringir formulao, que consiste em transformar a Estruturao (descrio e objetivos), em equaes matemticas. No Apoio Deciso, a formulao no pode estar dissociada da idia de investigao e cujo progresso acontece simultaneamente para os dois enfoques (ROY, 1993). A Estruturao do problema pode se modificar ao longo do processo, devido s percepes individuais da realidade dos atores interagirem com a situao real contribuindo para modific-la (ROY, 1994). Desta forma, os propsitos podem mudar periodicamente, ou evoluir, com as variaes do conhecimento e da ateno dada, e se mantm unidos at certo ponto por um critrio global de escolha (SIMON, 1979). s vezes, a modificao pode ser tamanha que necessria a certificao se ainda se est tratando do mesmo problema, j que constantemente informaes e formulaes complementares so adicionadas, dados podem deixar de ser relevantes e novos questionamentos podem substituir os originais (ROY, 1993). A fase de Estruturao dividida em trs etapas (ENSSLIN ET AL., 2005), a primeira focaliza a definio do problema, que, por sua vez, dividida em trs subetapas, que so a identificao dos stakeholders e dos decisores, criao de um rtulo que descreva o problema e de um sumrio que contextualize o problema. Na segunda etapa, so identificados e construdos os Pontos de Vista Fundamentais, que so os aspectos considerados, pelos decisores, fundamentais para avaliar as aes potenciais. A terceira etapa a construo dos descritores (escalas ordinais). A fase da Avaliao consiste na elaborao de um processo de determinar as preferncias entre as conseqncias, realizado pela comparao entre as alternativas de acordo com ndices de valor (SIMON, 1979). Comparar duas aes em termos de preferncia a sada quando se depara com aspectos conflitantes que se encontram na mente dos diferentes

68

atores (ROY; BOUYSSOU, 1993). E isto se d por uma abordagem interativa, iterativa, recursiva e construtiva do aprendizado. Como a avaliao limitada em sua exatido de poder acompanhar os vrios elementos de valor na conseqncia imaginada, a experincia prvia permite que se faam inferncias (SIMON, 1979). Nesta fase, so quantificados os nveis de impactos dos descritores e dos Pontos de Vista Fundamentais (PVFs). Isto se d pela construo de Funes de Valor e pela determinao de Taxas de Compensao para os PVFs. A Funo de Valor ordena a intensidade de preferncia e as Taxas de Compensao informam, segundo o decisor, o quanto de performance que uma ao deve ganhar para compensar a perda de desempenho em outra e poder efetuar a agregao dos PVFs, obtendose uma avaliao global (ENSSLIN ET AL., 2005). A partir da dcada de 1990, os modelos de Apoio Deciso incorporaram, alm da Estruturao e Avaliao, as Recomendaes. Na fase de Recomendaes, desenvolvido o processo de gerar aes para o contexto, a anlise e a avaliao das performances de cada aspecto julgado relevante, o que canaliza as discusses entre os envolvidos para o que mais importante dentro do contexto decisrio (ENSSLIN; CAMPOS, 2006). As aes geradas podem ser organizadas em estratgias para aperfeioamento e aprimoramento da performance que melhor atendam aos objetivos dos decisores. A recursividade no processo de construo do modelo torna o MCDA-C mais verstil e flexvel, ao permitir o feedback aos atores em qualquer estgio do processo (BANA E COSTA ET AL., 1999). Isto concede aos atores o poder de reverem seus conceitos em qualquer momento que desejem, medida que maiores conhecimentos forem obtendo do problema. Presente na construo do modelo, est a Anlise de Sensibilidade, que fornece a viso de quo robusto o modelo construdo ao se alterar os julgamentos de valor dos critrios. A Anlise de Sensibilidade ajuda a avaliar a influncia dos pesos conferidos pelo decisor quanto sua robustez para os resultados. Isto se deve multiplicidade de variveis ou fatores impossibilitar seu completo controle, uma vez que discrepncias organizacionais e humanas imperceptveis podem estar presentes na formulao do problema, no propsito da deciso e em determinados aspectos das conseqncias (ROY, 1993). A Figura 8 ilustra as fases do processo utilizado pela metodologia MCDA-C.

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Abordagens Soft para Estruturao rvore de Pontos de Vista Fase de Estruturao

Construo dos Descritores Elaborao de Recomendaes Elaborao de Recomendaes Processo de Recursividade Construo do modelo Construo da escala de preferncia local Determinao das taxas de compensao Identificao do perfil de desempenho das aes Anlise dos resultados Fase de Recomendaes

Fase de Avaliao

Elaborao das recomendaes

Figura 9: Fases do Processo MCDA-C Fonte: Ensslin; Dutra; Ensslin (2000, p.81)

2.7 Benefcios da Metodologia Multicritrio de Apoio Deciso - Construtivista

Muitos so os benefcios ao se utilizar o MCDA-C para apoiar os decisores em situaes de complexidade, pois a metodologia que melhor representa os diferentes, seno conflitantes, sistemas de valores das diferentes partes interessadas. A viso Construtivista das metodologias multicritrios no considera as situaes decisionais como problemas, mas como passveis de aperfeioamentos, ou melhor, como oportunidades, e as situaes emergenciais como preventivas (ENSSLIN; ENSSLIN; PETRI, 2003). Ensslin; Ensslin; Petri (2003) salientam duas formas de se criar oportunidades:

Converter um problema em oportunidade; Gerar alternativas desejveis.

Converter um problema em oportunidade obtido ao expandir as fronteiras onde haja possibilidades de compensaes e pesquisar realidades desejadas e ainda inexploradas, que consiste em um processo gerador de inovao. Para gerar alternativas desejveis, aperfeioa-se o desempenho do status quo de cada objetivo.

70

Ao empregar a viso Construtivista, a metodologia MCDA-C foca sua ao na estruturao do contexto, constri entendimento da situao e dos objetivos envolvidos, assim como uma forma de mensur-los. Esta forma de proceder possibilita o domnio da situao e os seguintes benefcios (ENSSLIN; ENSSLIN; PETRI, 2003):

Identifica oportunidades; Guia o pensamento estratgico; Tira vantagens das decises interconectadas; Orienta o processo de busca de informaes; Facilita o processo de negociao com outros atores; Melhora o processo de justificar e comunicar as decises; Avalia numericamente o desempenho de alternativas; Descobre objetivos ocultos; Cria novas alternativas.

Conforme Roy (1994), a utilizao de procedimentos cientficos ao processo de Apoio Deciso permite:

Externalizar o que mais objetivo em relao ao que menos objetivo; Separar as concluses robustas das frgeis; Dissipar certas formas de mal-entendimentos na comunicao; Evitar a armadilha ilusria da intuio; Enfatizar, uma vez entendidos, resultados contraditrios; Projetar um software de Apoio Deciso.

E Lacaze (2003) relaciona os seguintes benefcios do uso das metodologias de Apoio Deciso:

Oferece um meio estruturado para a anlise e avaliao de problemas; Organiza o problema a partir de uma estrutura que facilita a identificao de aes; Organiza valores e objetivos fundamentais; Promove a comunicao entre os envolvidos;

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Fornece um meio justificado de um ponto de vista ou ao escolhida a partir de mtodos racionais e lgicos.

2.8 Restries da Metodologia Multicritrio de Apoio Deciso - Construtivista

No entanto, deve ser reconhecido que h determinadas limitaes, ou restries em sua utilizao. Devido ao processo empregado pelo MCDA-C ser interativo, requer a participao e legitimao de todas as etapas pelo decisor, o que exige dedicao e esforo mental por parte do mesmo. Caso o pesquisador se estenda demasiadamente, as sesses de entrevistas dedicadas a identificar os objetivos e legitimar o modelo podem ser consideradas extenuantes pelo decisor. E se no ocorrer a constante legitimao da construo do modelo por parte do decisor, ele poder perder o interesse no processo, por considerar que o modelo em construo no mais lhe pertence. Muitas vezes o decisor pode no dispor de todo o tempo necessrio ao processo. Esta limitao pode ser atenuada pelo desenvolvimento de recursos computacionais que auxilie a utilizao das ferramentas da metodologia (ENSSLIN; ENSSLIN; PETRI, 2003). Pode o decisor desejar, conscientemente ou no, que o pesquisador exera um papel de controle na construo do modelo, como uma forma de transferir a responsabilidade a um software ou analista e, assim, compartilhar a responsabilidade da deciso. Por isto, deve ficar explcito ao decisor que a metodologia no ir, ao final, lhe prescrever uma soluo, mas lhe apontar recomendaes de aes potenciais e a responsabilidade pelas conseqncias da tomada da deciso permanecer com o decisor, porm o mesmo passar a contar com maior conhecimento de quais so as referidas conseqncias. Em decorrncia das limitaes da objetividade, h a virtual impossibilidade de fornecer uma soluo tima e isto deve ficar explcito ao decisor e ao cliente. Raramente uma nica ao conseguir possuir o melhor desempenho em todos os aspectos, pois uma caracterstica chave do MCDA-C que geralmente os problemas no apresentam solues conclusivas ou nicas, uma vez que cada aspecto considerado depender da avaliao e peso conferidos durante a agregao segundo o sistema de valores do decisor (KUJAWSKI, 2003). E como existe a presena da subjetividade, as diferenas comportamentais e culturais da sociedade na qual o decisor est inserido iro se refletir na construo do modelo (KUJAWSKI, 2003).

72

Por ser uma metodologia baseada na construo personalizada de modelos, seus resultados no podem ser reaplicados revelia para outros contextos, visto que a simples troca de decisor resultar em um novo modelo de avaliao. O que pode ser feito reaplicar o processo integralmente ao novo contexto.

73

3 ESTUDO DE CASO

Este captulo apresenta o Estudo de Caso referente ao objetivo geral da pesquisa, qual seja, construir um modelo de avaliao de desempenho para aplicar em empresas terceirizadas que atuam como prestadoras de servios a uma empresa de telecomunicaes com atuao em Santa Catarina, e que considere, na sua concepo, o sistema de valores, interesses e preferncias dos decisores e dos demais stakeholders, com a utilizao da Metodologia Multicritrio de Apoio Deciso Construtivista. As etapas de seu desenvolvimento correspondem s apresentadas no item 2.6.

3.1 Contexto Decisrio

O desenvolvimento da pesquisa partiu da necessidade apresentada por um Gestor de Projetos de uma empresa operadora do sistema de telecomunicaes no Brasil, de clarificar e justificar suas decises de homologao das empresas terceirizadas que lhe prestam servio nos projetos de implantao de equipamentos de comunicao de dados, sob sua responsabilidade. As obras esto dispersas pelo Estado de Santa Catarina e as atividades de instalao e configurao dos equipamentos so executadas, quase em sua totalidade, por tcnicos terceirizados. Em algumas das localidades onde so efetuadas as obras h colaboradores da empresa na qual o Gestor de Projetos trabalha, outras so estaes de operao remota. Devido ao volume de obras (no primeiro semestre de 2007 foram efetuadas mais de 823 obras), diversidade de fornecedores de equipamentos e s diferentes tecnologias das solues em telecomunicaes, diversas empresas terceirizadas atuam simultaneamente no estado. Algumas empresas terceirizadas atuam continuamente ao longo do ano, enquanto outras realizam atividades pontuais, de curta durao. A homologao das empresas terceirizadas atualmente efetuada pelo Gestor com base em dois quesitos:

Apresentao pela terceirizada de uma srie de documentos constantes em um checklist, como, por exemplo, certides negativas emitidas pelos rgos governamentais; Preenchimento de um formulrio em que consta o parecer do Gestor se recomenda ou no a empresa terceirizada a trabalhar para a operadora de telecomunicaes.

74

A utilizao da metodologia de avaliao de desempenho MCDA-C foi decidida como uma forma de aperfeioar o processo atual. Com sua utilizao, o Gestor de Projetos espera poder viabilizar o fornecimento transparente de feedback s empresas terceirizadas, que lhe sirva de apoio ao processo decisrio de homologao e se torne um instrumento que lhe permita identificar e monitorar oportunidades de melhoria na performance das empresas terceirizadas.

3.2 Fase de Estruturao

Nesta fase, o problema ser estruturado e organizado com o objetivo de desenvolver o seu entendimento. Para tanto, se deve realizar a identificao dos atores no processo, qual a performance desejada pelo decisor e a explicitao dos aspectos julgados relevantes pelo mesmo, com isto se reconhece a importncia do ambiente, dos valores dos decisores e de suas preferncias (BARROS, 2006). Inicia-se com um sumrio descritivo da organizao. A seguir, descrevem-se o problema, a identificao do sistema de atores envolvidos no processo, a caracterizao da discrepncia com sua representao pictrica e a relevncia do problema.

3.2.1

Sumrio Descritivo da Organizao

O Estudo de Caso foi desenvolvido na filial de uma operadora de telecomunicaes localizada no Estado de Santa Catarina. O estado situa-se na regio Sul do Brasil, com rea de 95.346,18 km2 e populao estimada de 5.866.568, segundo dados do IBGE (2007). At o incio da dcada de 1990, o sistema de telecomunicaes brasileiro era um monoplio estatal, em que as empresas estaduais pertenciam holding Telebrs. A partir do Programa Nacional de Desestatizao institudo com a Lei 8.031/90, a privatizao tornou-se parte integrante das reformas econmicas do governo federal. Em 1995, se iniciou a privatizao das concesses no ramo das telecomunicaes. Em 1997 ocorreram as primeiras licitaes de concesses de telefonia mvel. A transferncia das operaes de telecomunicaes iniciativa privada comeou pela diviso do pas em reas de atuao. A Agncia Nacional de Telecomunicaes (Anatel), criada para regular o setor, elaborou o Plano Geral de Outorgas (PGO) em 1998. Com isso, o territrio brasileiro ficou dividido em quatro regies:

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Regio I: Norte, Nordeste e Sudeste; Regio II: Centro-oeste, Sul, Acre, Rondnia e Tocantins; Regio III: So Paulo; Regio IV: todo o Brasil.

Em 1998 foram vendidas as 12 empresas criadas com o desmembramento do sistema Telebrs. Neste contexto situa-se a empresa TSC S.A, nome fictcio que doravante ser utilizado para se referir empresa real. A TSC possui mais de 10 milhes de linhas telefnicas instaladas e cerca de seis mil colaboradores. Sua rea de atuao corresponde a aproximadamente 33% do territrio nacional onde vivem em torno de 23% da populao do Brasil. A empresa possui filiais em cada estado onde tem atuao. Na sua matriz so efetuados os contratos com os fornecedores e, tambm, onde se situa o planejamento dos projetos de comunicaes de dados. Nas filiais da TSC, os projetos aprovados pela matriz so gerenciados por Gestores de Projeto, que interagem com os tcnicos das empresas terceirizadas responsveis pela execuo das obras. As empresas terceirizadas, para poderem atuar, devem ser homologadas pelo Gestor de Projetos, que emite seu parecer e o envia sede da TSC. O Estudo de Caso foi efetuado na rea de projetos de comunicao de dados da filial de Santa Catarina da empresa TSC S.A. Com o objetivo de aperfeioar a relao com as empresas terceirizadas, decidiu-se utilizar uma metodologia de avaliao de desempenho a ser aplicada nas empresas terceirizadas, segundo os valores relevantes pela percepo do Gestor de Projetos que justifique suas decises de homologao, oportunizando melhorias na performance das contratadas.

3.2.2

Descrio do Problema

O processo atual para avaliar as empresas terceirizadas que atuam nas obras sob a responsabilidade do Gestor de Projetos no evidencia os quesitos julgados relevantes e, por conseqncia, a homologao das empresas efetuada de forma intuitiva pelo Gestor.

76

3.2.3

Identificao dos Atores

Nas decises efetuadas em organizaes, sejam pblicas ou privadas, o poder decisrio usualmente difuso e, em geral, no h um nico decisor, portanto essencial identificar em nome de quem o Apoio Deciso ser feito (ENSSLIN, MONTIBELLER NETO, NORONHA, 2001). Os atores podem ser divididos em grupos de acordo com seu poder de influncia no processo decisrio, conforme a Figura 10.

Agidos Decisores Atores Intervenientes Representantes Facilitador

Figura 10: Subsistema de Atores Fonte: Ensslin, Montibeller Neto, Noronha (2001, p.19)

Intervenientes, ou stakeholders, so os atores que tm forte interesse na deciso e iro interferir diretamente no processo. J aqueles que participam do processo, mas so apenas afetados pelas conseqncias das decises, so os agidos. Para Roy (1996), decisor no apenas aquele que ratifica a deciso, mas aquela pessoa, ou grupo de pessoas, em nome de quem o esforo do Apoio Deciso feito. O representante, ou demandeur, o ator designado pelo decisor para represent-lo, e o facilitador exerce o papel de facilitar e apoiar o processo decisrio por meio do uso da metodologia de avaliao de desempenho (ENSSLIN, MONTIBELLER NETO, NORONHA, 2001). O Facilitador procura obter elementos de resposta, esclarecer o decisor sobre as conseqncias das diferentes decises a serem assumidas pelo decisor e eventualmente recomendar algumas aes ou uma metodologia (SILVEIRA, 2007). O Quadro 6 ilustra o Subsistema de Atores para o Estudo de Caso.

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Decisor

Gestor de Projetos Fiscais de campo

Stakeholders

Intervenientes

Gerncia de Controle de Falhas Diretoria de Rede Fornecedores

Facilitador Agidos

Edilson Giffhorn Clientes da empresa TSC Sociedade Tcnicos terceirizados

Quadro 6: Subsistema de Atores Fonte: Autor

O Subsistema de Atores pode ser representado por uma forma pictrica, conforme Figura 11.

Figura 11: Representao Pictrica do Subsistema de Atores Fonte: Autor

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3.2.4

Caracterizao da Discrepncia

Os questionamentos a seguir propostos visam evidenciar e facilitar a compreenso da discrepncia existente no processo.

a) Quem o dono da insatisfao? O Gestor de Projetos.

b) Quem a est causando? O departamento de controle de contratos por meio do modelo atual de avaliao das empresas terceirizadas.

c) Qual a performance atual? No modelo atual, no ficam explcitos os critrios de avaliao das empresas terceirizadas.

d) Qual a performance desejada? Construir um modelo de avaliao no qual os critrios do decisor estejam explcitos.

e) O que ocorrer se nada for feito? A forma de avaliar continuaria subjetiva com tendncia da continuidade dos problemas.

f) As expectativas so realistas? Sim, pois com a construo do modelo de apoio ao decisor, este ter condies de melhor avaliar o processo.

3.2.5

Relevncia do Problema

A receita bruta proporcionada pela rea de comunicao de dados na TSC S.A foi de cerca de R$ 660,10 milhes (16,9% do total da empresa) e recebeu investimentos para expanso da planta operacional na ordem de R$ 9,23 milhes, ambos para o primeiro trimestre de 2007. Esta receita gerada por clientes de comunicaes de dados, sejam tanto fsicos (cerca de 1,39 milho de acessos de banda larga) quanto jurdicos. Devido grande penetrao das tecnologias da informao nos sistemas produtivos, qualquer paralisao noprogramada ou taxas de erro em suas comunicaes ocasionam aos clientes perda de

79

eficincia, paradas de produo e prejuzos financeiros. Por conseguinte, o funcionamento do sistema muito sensvel ao desempenho dos tcnicos durante as obras de implantao de novos equipamentos. neste contexto estratgico aos resultados e imagem perante os clientes da TSC S.A que as empresas terceirizadas atuam e so homologadas por meio do uso de um formulrio que no explicita os critrios de sua avaliao. Com a construo de um modelo de avaliao de desempenho baseado nos critrios julgados importantes pelo decisor, a organizao estudada e o decisor passaro a dispor de um instrumento de gesto do desempenho das empresas terceirizadas e de apoio deciso de homologar as empresas terceirizadas. Os demais atores passaro a contar com um procedimento de homologao sistematizado e justificado quanto sua forma de aplicao. Para tal, se prope a construo de um modelo de avaliao de desempenho utilizando a metodologia de Apoio Deciso MCDA-C, para ser aplicado nas empresas terceirizadas que trabalham na rea de comunicao de dados da filial SC da empresa TSC S.A. Com a aplicao da metodologia, espera-se, ao final do trabalho, que o decisor passe a contar com um instrumento de gesto do desempenho das empresas terceirizadas que lhe traga entendimento das mltiplas dimenses do problema, lhe permita tomar decises justificadas e identificar aes de melhoria na performance das terceirizadas com conhecimento de suas conseqncias. O decisor se mostrou favorvel realizao do estudo. Assim, pode-se construir um modelo de apoio avaliao de desempenho das empresas.

3.2.6

Rtulo do Problema

Para a construo do modelo, necessrio definir um Rtulo dentro do qual o problema do decisor descrito e focado em suas principais preocupaes (BARROS, 2006). Para isto, o facilitador deve solicitar que o decisor descreva seu problema, e a verso final do rtulo deve ser a que o decisor considerar como a mais representativa para suas preocupaes (ENSSLIN, MONTIBELLER NETO, NORONHA, 2001).

O Rtulo do Estudo de Caso ficou assim definido:

Construir um modelo para avaliar o desempenho de empresas terceirizadas.

80

3.2.7

O Plano de Entrevistas

Para o levantamento inicial dos dados, foram realizadas entrevistas individuais com dois decisores, que foram registradas por um gravador. Aps iniciado o levantamento dos dados, um dos decisores foi transferido para outro departamento, desligando-se do processo. Os demais encontros no foram gravados. Por solicitao dos entrevistados, suas identificaes sero mantidas em sigilo. Os passos seguidos foram:

Na entrevista com o primeiro decisor, gravada e com durao de 20 minutos, lhe foi solicitado a falar a respeito do problema. Em virtude da restrio de agenda do decisor, foi marcada uma nova entrevista para continuar o processo.

O facilitador realizou a transcrio da entrevista para a identificao dos Elementos Primrios de Avaliao (EPAs). Na entrevista com o segundo decisor, gravada e com durao de 22 minutos, foi exposta sua viso sobre o problema. O facilitador realizou a transcrio da entrevista para a identificao dos Elementos Primrios de Avaliao (EPAs). No intervalo de tempo demandado para o agendamento da segunda srie de entrevistas, o segundo decisor foi transferido de departamento assumindo novas funes, desligando-se do estudo desenvolvido.

No segundo encontro com o decisor restante, no gravado, a relao de EPAs identificada com a primeira entrevista foi levada para sua legitimao. O decisor raciocinou sobre cada elemento identificado e acrescentou novos elementos.

O facilitador efetuou as correes necessrias e identificou as possveis reas de preocupao, agrupando-as. No terceiro encontro, no gravado, o decisor analisou os EPAs, os agrupamentos e legitimou os dados obtidos.

3.2.8

Identificao de Elementos Primrios de Avaliao

Os Elementos Primrios de Avaliao podem ser comparados aos tijolos na construo do modelo da metodologia MCDA-C, pois compem a base do desenvolvimento do restante do processo (SANTOS, 2006). Para Ensslin, Montibeller Neto e Noronha (2001), o maior

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nmero possvel de elementos deve ser identificado e novas idias podem surgir com a combinao das pr-existentes. Foi obtido o total de 60 EPAs. Os 10 primeiros esto ilustrados no Quadro 7. A lista completa dos EPAs encontra-se no Apndice A.

EPA 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Descrio Capacidade tcnica Agilidade dos tcnicos Esttica das instalaes Lanamento dos cabos Amarrao dos cabos Nmero de testes realizados Identificao (etiquetagem) das instalaes Aviso de pendncias Gerente de Projetos na terceirizada Informao de ativao

Quadro 7: Os dez primeiros EPAs identificados Fonte: Autor

Os elementos obtidos foram legitimados pelo Gestor de Projetos, para garantir que so representativos de seu sistema de valores ao efetuar uma deciso. Os EPAs so os dados de entrada para a etapa da obteno dos Conceitos (SANTOS, 2006).

3.2.9

Construo dos Conceitos

Os Conceitos so obtidos mediante a orientao dos EPAs para as aes que sugerem. Esta orientao se obtm com a identificao do verbo, no infinitivo, que represente a ao contida na preocupao do decisor e lhe perguntando qual o oposto psicolgico a essa ao (ENSSLIN, MONTIBELLER NETO, NORONHA, 2001). A identificao de seu oposto psicolgico importante porque o Conceito s tem sentido quando existe o contraste entre dois plos (SILVEIRA, 2007). Para a construo do Conceito, deve ser identificado o objetivo subjacente ao EPA e, a seguir, solicitado ao decisor que fale a respeito do EPA identificando:

o desempenho melhor possvel; o desempenho bom; o desempenho ruim;

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o desempenho pior possvel (ainda aceitvel); a performance atual.

A seguir, o decisor identifica a intensidade com que deseja o desempenho melhor possvel, esta intensidade se reflete no verbo a ser utilizado na construo do conceito. A Figura 12 ilustra a construo do Conceito para o EPA 4. Para os demais conceitos o processo de construo foi realizado mentalmente em conjunto com o decisor.
EPA: lanamento dos cabos Objetivo subjacente ao EPA: acomodao dos cabos nas calhas possibilitar futuras instalaes

Desempenho Melhor Possvel Desempenho Bom Performance Atual

Lanamento dos cabos permite instalaes futuras Lanamento dos cabos requer reacomodao para permitir instalaes futuras

Desempenho Ruim Desempenho Pior Possvel

Lanamento dos cabos requer ampliao de calhas para permitir instalaes futuras Lanamento dos cabos requer ampliao de calhas e reacomodao para permitir instalaes futuras

Intensidade: moderada
Conceito Descrio C4 Ter em conta as previses de futuras ampliaes quando da instalao dos cabos... ter de ampliar calhas e reacomodar cabos

Figura 12: Construo do Conceito C4 Fonte: Autor

O Quadro 8 ilustra os Conceitos para os 10 primeiros EPAs. A lista completa dos Conceitos encontra-se no Apndice B.
Conceito C1 C2 C3 C4 C5 C6 C7 C8 C9 C 10 Descrio Melhorar capacitao do quadro tcnico... ter retrabalho devido obras fora dos padres Ter tcnicos com agilidade na execuo dos servios... atrasar pagamento por entrega da obra fora do prazo Realizar as instalaes observando a esttica... ter atritos com outras reas devido aspecto geral da instalao Ter em conta as previses de futuras ampliaes quando da instalao dos cabos... ter de ampliar calhas e reacomodar cabos Assegurar que o cabo utilizado e as atividades de seu lanamento atendam os padres... gerar retrabalho devido cabo no adequado Garantir testes realizados em todos os pontos de acesso... testar por amostragem e entregar circuitos com defeito Fazer identificao das instalaes... receber multas da Anatel Enviar aviso de pendncias... ocasionar deslocamentos desnecessrios do auditor Possuir Gerente de Projetos... ter atritos com terceirizada pelo recebimento de informaes incorretas Enviar e-mail comunicando ativao... atrasar liberao para a rea comercial devido no informao da concluso dos servios

Quadro 8: Os dez primeiros Conceitos identificados Fonte: Autor

83

Nos conceitos, as reticncias podem ser lidas como prefervel a ou ao invs de. (EDEN, ACKERMANN, 1992).

3.2.10 Agrupamento dos Conceitos por reas de Preocupao

Os Conceitos que possuem denominadores em comum, segundo a viso do decisor, podem ser agrupados em reas de Preocupao, e com isto se ter uma viso macroscpica do modelo de avaliao (SILVEIRA, 2007). Na Figura 13, cada rea de Preocupao do Agrupamento de Conceitos est identificada por uma cor distinta.
1. Melhorar capacitao do quadro tcnico... retrabalho 2. Ter tcnicos com agilidade na execuo dos servios... atrasar pagamento 3. Realizar as instalaes observando a esttica... Atritos 4. Ter em conta as previses de futuras ampliaes quando da instalao dos cabos... ampliar 5. Assegurar que o cabo utilizado e as atividades de seu lanamento atendam os padres... retrabalho 7. Fazer identificao das instalaes... multas 11. No interferir na Operao e Manuteno... reclamaes 13. Assegurar que o aterramento adequado... retrabalho 14. Assegurar que o equipamento est bem fixado... retrabalho 17. Realizar a instalao no local designado pelo projeto... conflitos 18. Ter as tampas sem arranhes ou amassados... atritos 19. Seguir padres normativos internos... atrasar pagamento 22. Obedecer as normas de segurana de trabalho... acidentes 23. No paralisar equipamentos ativos no sistema... defeitos 24. Seguir padres Anatel... multas 25. Assegurar que a execuo das obras ocorra conforme projetado... defeitos 30. Possibilitar condies de funcionamento... Reclamaes 33. Efetuar instalao conforme orientaes dos Auditores... atritos 34. Atender prazos de instalao... atrasar pagamento 36. Ter clusulas explcitas... subentendidas 37. Ter auditores para acompanhar e orientar as terceirizadas... omitir-se 38. Realizar a vistoria eficientemente... sem vistoria 39. Ter auditores em quantidade suficiente para vistoriar... atrasar 40. Divulgar os padres Anatel para os terceirizados... as definam 41. Ter as demarcaes de reservas de espao atualizadas nas plantas... no ser divulgada 42. Agilizar a instalao para garantir utilizao do espao demarcado... perder o espao 43. No utilizar espao reservado para outros equipamentos sem consulta... bloqueio de pagamento 44. Utilizar o cabo especificado no projeto... defeitos 45. Obedecer aos padres de segurana... Acidentes 46. Reduzir perda financeira por receita cessante... Multa 58. Deixar o local de trabalho sem resduos... atritos 60. Atender orientaes de instalao... retrabalho 6. Garantir testes realizados em todos os pontos de acesso... amostragem 15. Garantir qualidade dos testes realizados... defeitos nos circuitos 20. Reduzir rotatividade no quadro dos tcnicos... testes incompletos 26. Possuir instrumentos e ferramental adequados... imprprios 27. Aprimorar redao dos contratos... atritos 28. Propiciar comprometimento... no atender prioridades 29. Possibilitar qualidade aceitvel de instalao... defeitos 31. Permitir atendimento de prioridades... atritos 32. Reduzir retrabalho... multa 47. Ter disponibilidade de tcnicos para atender prioridades... insuficiente 48. Ter tcnicos na gerncia para configurar equipamentos... insuficiente 50. Ter disponibilidade de veculos... no atender 51. Ter planejamento de rotas para instalaes... Deslocamentos 52. Planejamento de rotas dos Auditores para vistoria... Deslocamentos 53. Ter auditores em nmero suficiente para liberao final das obras... atrasar pagamento 55. Ter disponibilidade de equipamentos de instalao para atender prioridades... falta de equipamentos 56. Retirar todas pendncias... deslocamentos 8. Enviar aviso de pendncias... deslocamentos 9. Possuir Gerente de Projetos... atritos 10. Enviar e-mail comunicando ativao... atrasar liberao 12. Seguir medidas de autorizao de acesso s dependncias da empresa... falta de autorizao 16. Garantir qualidade dos cadastros... retrabalho 21. Reduzir deficincias de comunicao... atrasar 35. Possuir uma previso de retirada (soluo) das pendncias... pendncias 49. Haver disponibilidade de meios de comunicao entre o gestor de projetos e os tcnicos... atrasarem obras 54. Seguir padro nico de envio de informaes de cadastro... atrasar liberao 57. Possuir elementos de identificao profissional no local de trabalho... atritos 59. Comprometer as pessoas autorizadas a informar potenciais acessos irregulares... no ter rastreabilidade

Figura 13: Agrupamento dos Conceitos em reas de Preocupao Fonte: Autor

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Em seguida, foi solicitado ao decisor para dar nomes s reas surgidas com base na principal preocupao ao agrupar os conceitos. Com isto, obtiveram-se as reas de Preocupao da Qualidade Tcnica, do Alinhamento de Objetivos e da Comunicao. A Figura 14 representa as reas de Preocupao do Estudo de Caso, com seus respectivos conceitos.

Avaliar Desempenho de Empresas Terceirizadas

Qualidade Tcnica
Conceitos: 1, 2, 3, 4, 5, 7, 11, 13, 14, 17, 18, 19, 22, 23, 24, 25, 30, 34, 36, 37, 38, 39, 40, 41, 42, 43, 44, 45, 46, 57, 58, 60

Alinhamento de Objetivos

Comunicao

Conceitos: 6, 15, 20, 26, 27, 28, 29, 31, 32, 33, 47, 48, 50, 51, 52, 53, 55, 56

Conceitos: 8, 9, 10, 12, 16, 21, 35, 49, 54, 57, 59

Figura 14: reas de Preocupao Fonte: Autor

3.2.11 Construo dos Mapas Meios-Fins

Um Mapa Causal, ou Meios-Fins, uma forma de representar o problema do decisor por meio da explicitao da hierarquia entre os conceitos com as ligaes de influncia entre os meios e os fins (ENSSLIN, MONTIBELLER NETO, NORONHA, 2001). Sua construo se obtm perguntando ao decisor, para cada conceito, as seguintes questes (BARROS, 2006):

em direo a um conceito meio: Como posso obter o conceito fim? em direo a um conceito fim: Por que o conceito meio importante?

Ao realizar este processo, surgiram 33 novos conceitos legitimados pelo decisor, elevando o total para 93. O uso da estrutura dos Mapas Meios-Fins clarifica o que deve constar no modelo de avaliao.

85

A Figura 15 representa parcialmente o Mapa Meios-Fins para a rea de Preocupao Qualidade Tcnica, em que os conceitos no numerados so os que emergiram no momento da construo do Mapa. Os Mapas Meios-Fins para cada rea de Preocupao do Estudo de Caso esto representados no Apndice C.

Figura 15: Mapa Meios-Fins parcial para Qualidade Tcnica Fonte: Autor

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3.2.12 Agrupamento dos Conceitos em Clusters

O Mapa Global dividido em mapas menores formando os Clusters. Os Clusters facilitam a anlise e entendimento do mesmo. A deteco dos Clusters permite tratar os aspectos dos Pontos de Vista Fundamentais como ilhas dentro do Mapa Meios-Fins (SILVEIRA, 2007). A deteco dos Clusters realizada agrupando-se os conceitos que esto relacionados a uma mesma rea de preocupao, segundo a viso do decisor (ENSSLIN, MONTIBELLER NETO, NORONHA, 2001). Esta percepo do decisor foi utilizada para dar nomes aos Clusters. Os Clusters do Estudo de Caso esto representados na Figura 16, na qual cada Cluster est identificado por uma cor distinta.

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Figura 16: Mapa Meios-Fins completo com os Clusters Fonte: Autor

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3.2.13 Dimenses de Avaliao

Cada rea de Preocupao surgida com o agrupamento dos Conceitos em Clusters pode ser dividida em subreas de Conceitos afins que representam as Dimenses de Avaliao do Modelo. As Dimenses de Avaliao so os Candidatos a Pontos de Vista Fundamentais (PVFs). Candidatos, pois ainda sero submetidos a testes visando verificar se suas caractersticas atendem s propriedades dos PVFs (ENSSLIN, MONTIBELLER NETO, NORONHA, 2001). Cada Dimenso de Avaliao designada por uma qualificao que a represente. A Figura 17 ilustra a subdiviso dos conceitos originais para a rea de Preocupao Qualidade Tcnica.
Avaliar Desempenho de Empresas Terceirizadas

Qualidade Tcnica

Alinhamento de Objetivos

Comunicao

4. Ter em conta as previses de futuras ampliaes quando da instalao dos cabos... ampliar 5. Assegurar que o cabo utilizado e as atividades de seu lanamento atendam os padres... retrabalho 7. Fazer identificao das instalaes... multas 13. Assegurar que o aterramento adequado... retrabalho 14. Assegurar que o equipamento est bem fixado... retrabalho 17. Realizar a instalao no local designado pelo projeto... conflitos 19. Seguir padres normativos internos... atrasar pagamento 22. Obedecer as normas de segurana de trabalho... acidentes 24. Seguir padres Anatel... multas 25. Assegurar que a execuo das obras ocorra conforme projetado... defeitos 36. Ter clusulas explcitas... subentendidas

37. Ter auditores para acompanhar e orientar as terceirizadas... omitir-se 38. Realizar a vistoria eficientemente... sem vistoria 39. Ter auditores em quantidade suficiente para vistoriar... atrasar 40. Divulgar os padres Anatel para os terceirizados... as definam 41. Ter as demarcaes de reservas de espao atualizadas nas plantas... no ser divulgada 42. Agilizar a instalao para garantir utilizao do espao demarcado... perder o espao 43. No utilizar espao reservado para outros equipamentos sem consulta... bloqueio de pagamento 44. Utilizar o cabo especificado no projeto... defeitos 45. Obedecer aos padres de segurana... acidentes

1. Melhorar capacitao do quadro tcnico... retrabalho 2. Ter tcnicos com agilidade na execuo dos servios... atrasar pagamento 3. Realizar as instalaes observando a esttica... Atritos 11. No interferir na Operao e Manuteno... reclamaes 23. No paralisar equipamentos ativos no sistema... defeitos 18. Ter as tampas sem arranhes ou amassados... atritos 30. Possibilitar condies de funcionamento... Reclamaes 33. Efetuar instalao conforme orientaes dos Auditores... atritos 34. Atender prazos de instalao... atrasar pagamento 46. Reduzir perda financeira por receita cessante... Multa 58. Deixar o local de trabalho sem resduos... atritos 60. Atender orientaes de instalao... retrabalho

Figura 17: Subdiviso dos Conceitos Originais para Qualidade Tcnica Fonte: Autor

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A Figura 18 mostra as Dimenses de Avaliao, ou Candidatos a Pontos de Vista Fundamentais, para a rea de Preocupao Qualidade Tcnica.
Avaliar Desempenho de Empresas Terceirizadas

Qualidade Tcnica

Alinhamento de Objetivos

Comunicao

Atendimento de Padres

Qualificao Profissional

Figura 18: Dimenses de Avaliao para Qualidade Tcnica Fonte: Autor

A Figura 19 apresenta o que ser avaliado na rea de Preocupao Qualidade Tcnica e em suas Dimenses de Avaliao. A relao completa das Dimenses de Avaliao encontra-se no Apndice D.
Avaliar Desempenho de Empresas Terceirizadas

Qualidade Tcnica

Alinhamento de Objetivos

Comunicao

Ser avaliado o conjunto da instalao fsica, realizao dos testes e interao com os sistemas ativos

Atendimento de Padres

Qualificao Profissional

Sero avaliados os Ser avaliado o grau padres fsicos de de conhecimento dos instalao tcnicos em relao ao servio a ser realizado

Figura 19: O que ser avaliado para Qualidade Tcnica e suas Dimenses Fonte: Autor

90

3.2.14 rvore de Pontos de Vista Fundamentais

Definidos os ramos do Mapa Causal, pode-se fazer seu enquadramento para determinar quais so os Pontos de Vista Fundamentais e, com isto, se chegar ao modelo multicritrio (ENSSLIN, MONTIBELLER NETO, NORONHA, 2001). O contexto decisional e a Famlia de Pontos de Vista Fundamentais fornecem o enquadramento do processo decisrio (PETRI, 2000). O contexto decisional define o conjunto das aes que por meio de PVFs se atinge os objetivos estratgicos dos decisores. A Figura 20 representa o enquadramento realizado pela Anlise Focada em Valores.
Contexto Decisional Estratgico

Contexto Decisional Especfico

PVFs para o contexto decisional especfico

Informaes factuais

Objetivos estratgicos do decisor


Julgamentos de valor

Informaes factuais

Julgamentos de valor

Figura 20: Enquadramento pela Anlise Focada em Valores Fonte: adaptado de Keeney (1992, p. 46)

O conjunto de candidatos a PVFs, ou Dimenses de Avaliao, identificados no item 3.2.13, forma uma Famlia de Pontos de Vista Fundamentais, que, ao atender as propriedades relacionadas a seguir, permite que sejam considerados os Pontos de Vista Fundamentais do modelo multicritrio do Estudo de Caso (ENSSLIN, MONTIBELLER NETO, NORONHA, 2001):

Essencial: os aspectos dos candidatos a PVFs devem ter fundamental importncia ao sistema de valores do decisor; Controlvel: o aspecto considerado no PVF deve ser influenciado apenas pelas suas aes potenciais;

91

Completo: o conjunto de candidatos a PVFs deve incluir todos os aspectos fundamentais ao decisor; Mensurvel: o PVF deve permitir a mensurao da performance das aes potenciais sem ambigidade; Operacional: as informaes para a mensurao do PVF podem ser obtidas com prazo e esforo viveis; Isolvel: o aspecto de um PVF deve independer dos demais; No-redundante: os aspectos no se repetem; Conciso: o nmero de aspectos considerados deve ser sete mais ou menos dois, conforme descrito no item 2.4; Compreensvel: o aspecto do candidato a PVF deve ter significado claro ao decisor.

Identificados os PVFs, pode-se construir a Estrutura Arborescente dos Pontos de Vista Fundamentais, conforme Figura 21.
Avaliar Desempenho de Empresas Terceirizadas

Qualidade Tcnica

Alinhamento de Objetivos

Comunicao

PVF 1 Atendimento de Padres

PVF 2 Qualificao Profissional

PVF 3 Testes

PVF 4 Prioridades

PVF 5 Rotas

PVF 6 Tcnica

PVF 7 Organizacional

Figura 21: Arborescncia dos PVFs Fonte: Autor

3.2.15 Estrutura Hierrquica de Valor

Com a decomposio dos PVFs em Pontos de Vista Elementares operacionalizveis, se obtm a Estrutura Hierrquica de Valor, que realizada por meio da identificao das caractersticas representativas de cada Ponto de Vista. A Figura 22 ilustra a Estrutura Hierrquica de Valor para o PVF Atendimento de Padres. No Apndice E est a representao completa da Estrutura Hierrquica de Valor do Estudo de Caso.

92

Figura 22: Estrutura Hierrquica de Valor para PVF Atendimento de Padres Fonte: Autor

93

3.2.16 Descritores

Definidos os PVFs e a Estrutura Hierrquica de Valor, realiza-se a construo de Descritores para cada PVE de nvel mais inferior, que permita mensurar o desempenho de cada ao avaliada referente ao Ponto de Vista (PETRI, 2000). Cada Descritor deve refletir os valores do decisor e as caractersticas das aes a serem consideradas (SILVEIRA, 2007). Para cada Descritor construda uma Escala Ordinal contendo os diferentes nveis de impacto e a indicao do sentido de preferncia que conduz ao objetivo. Cada nvel da escala a representao do impacto de uma ao potencial no objetivo (ENSSLIN, MONTIBELLER NETO, NORONHA, 2001). Para que o Descritor possa ser usado como elemento de comparao de desempenho e testado sua Isolabilidade, devem ser estabelecidos Pontos ncora, ou Nveis de Referncia (SILVEIRA, 2007). Os Pontos ncora so chamados Nveis Bom e Neutro. O Nvel Bom representa o desempenho acima do qual o decisor julga excelente. J o Nvel Neutro a fronteira julgada pelo decisor abaixo da qual o desempenho comprometedor. Entre os dois pontos o desempenho julgado como competitivo, ou de mercado. A Figura 23 representa alguns descritores construdos para o PVF Atendimento de Padres, com as Escalas Ordinais e os respectivos Nveis Bom e Neutro. Ao todo foram construdos 54 descritores, que esto ilustrados no Apndice F.

94

Figura 23: Alguns Descritores do PVF Atendimento de Padres Fonte: Autor

3.2.17 Independncia Preferencial Mtua

Conforme descrito no item 3.2.14, os PVFs devem obedecer propriedade da Isolabilidade, que consiste em se poder analisar a performance das aes potenciais de um PVF independentemente da performance das aes potenciais de outro PVF. A Isolabilidade foi testada segundo a Independncia Preferencial Mtua de Keeney (1992), que efetuada a cada par de PVFs. Um PVF preferencialmente independente dos demais se a ordem e a intensidade de preferncia entre um par de aes potenciais no dependerem de seus efeitos nos demais PVFs, segundo o decisor (PETRI, 2000). Para que os PVFs sejam considerados Mutuamente Preferencialmente Independentes, devem possuir

95

Independncia Preferencial Ordinal e Cardinal. O mesmo teste pode ser feito para os PVEs de um PVF (ENSSLIN, MONTIBELLER NETO, NORONHA, 2001). A seguir, descreve-se o teste da Isolabilidade para o par de PVEs D5 Acomodao retrabalho e D6 Amarrao retrabalho, ilustrados na Figura 24, na qual esto evidenciados os Nveis Bom e Neutro.

Figura 24: Descritores D5 e D6 Fonte: Autor

Designando-se Ac para Acomodao retrabalho e Am para Amarrao retrabalho, tem-se o conjunto de possveis alternativas da Figura 25:

Figura 25: Conjunto de alternativas para o par de PVEs Fonte: Autor

96

a) Independncia Preferencial Ordinal - IPO

O objetivo do teste da Independncia Preferencial Ordinal verificar se a ordem de preferncia entre um par de PVFs permanece inalterada independentemente do impacto da performance de aes potenciais de outros PVFs (PETRI, 2000).

IPO 1

Mantendo-se Am constante em 10%, a alternativa A julgada pelo decisor prefervel alternativa C, conforme Figura 26.

Figura 26: Alternativa A ordinalmente prefervel C Fonte: Autor

J ao se manter Am constante em 30%, a alternativa B julgada pelo decisor como prefervel D, conforme Figura 27.

Figura 27: Alternativa B ordinalmente prefervel D Fonte: Autor

97

Com isto, pode-se responder pergunta: a Acomodao (retrabalho) ordinalmente preferencialmente independente da Amarrao (retrabalho)? Sim, pois para o decisor 10% mais atrativo do que 30%, em termos de Acomodao (retrabalho) para qualquer que seja a Amarrao (retrabalho), isto :

Para todo Am = {10%, 30%} (10% Ac, Am) P (30% Ac,Am)

A Figura 28 ilustra as alternativas preferveis para IPO 1, destacadas pelos asterscos.

Figura 28: Independncia Preferencial Ordinal 1 Fonte: Autor

IPO 2

Mantendo-se Ac constante em 10%, a alternativa A julgada pelo decisor prefervel alternativa B, conforme Figura 29.

Figura 29: Alternativa A ordinalmente prefervel B Fonte: Autor

98

J ao se manter Ac constante em 30%, a alternativa C julgada pelo decisor como prefervel D, conforme Figura 30.

Figura 30: Alternativa C ordinalmente prefervel D Fonte: Autor

Com isto, pode-se responder pergunta: a Amarrao (retrabalho) ordinalmente preferencialmente independente da Acomodao (retrabalho)? Sim, pois para o decisor 10% mais atrativo do que 30%, em termos de Amarrao (retrabalho) para qualquer que seja a Acomodao (retrabalho), isto :

Para todo Ac = {10%, 30%} (Ac, 10% Am) P (Ac, 30% Am)

A Figura 31 exibe as alternativas preferveis para IPO 1, destacadas pelos asterscos.

Figura 31: Independncia Preferencial Ordinal 2 Fonte: Autor

99

IPO 3

So a Acomodao (retrabalho) e a Amarrao (retrabalho) mutuamente ordinalmente preferencialmente independentes? Sim, devido ser vlida a afirmao da existncia das independncias IPO 1 e IPO2, portanto existe entre D5 e D6 a Independncia Preferencial Ordinal.

b) Independncia Preferencial Cardinal - IPC

O objetivo do teste da Independncia Preferencial Cardinal verificar se a diferena de atratividade entre duas aes em um PVF no se altera, independentemente do impacto da performance de aes potenciais de outros PVFs (PETRI, 2000).

IPC 1

Mantendo-se Am constante em 10%, a diferena de atratividade entre as alternativas A e C representada pela Figura 32.

Figura 32: Diferena de atratividade para Am = 10% Fonte: Autor

Mantendo-se Am constante em 30%, a diferena de atratividade entre as alternativas B e D representada pela Figura 33.

100

Figura 33: Diferena de atratividade para Am = 30% Fonte: Autor

Com isto, pode-se responder pergunta: a Acomodao (retrabalho) cardinalmente preferencialmente independente da Amarrao (retrabalho)? Sim, pois para o decisor a intensidade da diferena de atratividade entre 10% e 30%, em termos de Acomodao (retrabalho), no afetada pelo percentual da Amarrao (retrabalho), isto :

Para todo Am = 10%, 30% v1 (10% Ac, Am) v1 (30% Ac, Am) =
1

A Figura 34 ilustra as diferenas de atratividade para IPC 1.

Figura 34: Independncia Preferencial Cardinal 1 Fonte: Autor

101

IPC 2

Mantendo-se Ac constante em 10%, a diferena de atratividade entre as alternativas A e B representada pela Figura 35.

Figura 35: Diferena de atratividade para Ac = 10% Fonte: Autor

Mantendo-se Ac constante em 30%, a diferena de atratividade entre as alternativas C e D representada pela Figura 36.

Figura 36: Diferena de atratividade para Ac = 30% Fonte: Autor

Com isto, pode-se responder pergunta: a Amarrao (retrabalho) cardinalmente preferencialmente independente da Acomodao (retrabalho)? Sim, pois para o decisor a intensidade da diferena de atratividade entre 10% e 30%, em termos de Amarrao (retrabalho), no afetada pelo percentual da Acomodao (retrabalho), isto :

102

Para todo Ac = 10%, 30% v2 (Ac, 10% Am) v2 (Ac, 30% Am) =
2

A Figura 37 ilustra as diferenas de atratividade para IPC 2.

Figura 37: Independncia Preferencial Cardinal 2 Fonte: Autor

IPC 3

So a Acomodao (retrabalho) e a Amarrao (retrabalho) mutuamente cardinalmente preferencialmente independentes? Sim, devido ser vlida a afirmao da existncia das independncias IPC 1 e IPC 2, portanto existe entre D5 e D6 a Independncia Preferencial Cardinal.

Como vlida a afirmao da existncia da Independncia Preferencial Ordinal e Cardinal, pode-se enfatizar que o par de PVEs Mutuamente Preferencialmente Independente. O decisor tambm julgou as demais combinaes entre PVEs e considerou-as Mutuamente Preferencialmente Independentes.

3.2.18 Legitimao

Todas as etapas constituintes da Estruturao do problema foram avaliadas e legitimadas pelo decisor, que considerou estar includos os elementos que julga relevante para proceder a avaliao de desempenho das empresas terceirizadas que lhe prestam servios.

103

Estruturado o problema e obtida a legitimao do decisor, pode-se passar para a prxima etapa da metodologia MCDA-C, a Fase de Avaliao do modelo.

3.3 Fase de Avaliao

Na Fase de Avaliao so determinadas as Funes de Valor, as Taxas de Substituio, a Agregao Aditiva do modelo, traado o perfil de impacto das aes potenciais e analisada a Sensibilidade dos resultados obtidos.

3.3.1

Funo de Valor

Construdos os Descritores de cada PVE, agora necessrio quantificar a intensidade de preferncia, ou diferena de atratividade, entre os diferentes nveis de impacto das aes potenciais, segundo o sistema de valores do decisor. Isto feito com a construo de Funes de Valor, pois um recurso matemtico que expressa os valores dos decisores a respeito dos critrios, com a utilizao de grficos ou escalas numricas (PETRI, 2000). H diferentes mtodos para a construo de Funes de Valor, tais como Mtodo da Pontuao Direta, Mtodo da Biseco e Mtodo do Julgamento Semntico. O mtodo utilizado neste trabalho foi o Mtodo do Julgamento Semntico operacionalizado pelo software M-MACBETH (acrnimo de Measuring Attractiveness by a Categorical Based Evaluation Technique), que emprega Programao Linear nos julgamentos semnticos do decisor para obter a Funo de Valor. Com o Mtodo Macbeth, o decisor expressa seus juzos de valor qualitativamente, alm de possuir a vantagem da interatividade e recursividade. O Macbeth uma abordagem construtivista por se basear na idia de que no pr-existem convices complemente construdas na mente do decisor, que possam conferir robustez s preferncias de aes ante as possveis diferentes opes de agir sobre o problema (BANA E COSTA; DE CORTE; VANSNICK, 2003). O procedimento de uso do M-Macbeth consiste em solicitar ao decisor que expresse a diferena de atratividade entre duas aes potenciais a e b (a mais atrativa que b) com base em uma escala de sete categorias semnticas propostas, a priori, ao decisor (BANA E COSTA; VANSNICK, 1995):

C0 diferena de atratividade nula, ou indiferena; C1 diferena de atratividade muito fraca; C2 diferena de atratividade fraca;

104

C3 diferena de atratividade moderada; C4 diferena de atratividade forte; C5 diferena de atratividade muito forte; C6 diferena de atratividade extrema.

Com base nas respostas, se constri a matriz semntica, cujos valores servem de entrada para o software construir a escala cardinal. O prximo passo inserir no software a indicao dos Nveis Bom (100) e Neutro (0), transformando a escala em uma Escala de Intervalos Ancorada. Deste modo, os Nveis ncora Bom e Neutro tero igual grau de atratividade em todos os descritores, permitindo a determinao das Taxas de Substituio. Ilustra-se, a seguir, o processo da obteno da Funo de Valor e da Escala de Intervalo para o Descritor 1 - Clusulas Contratuais (Percentual de contratos com as terceirizadas nos quais esto explcitas as clusulas de segurana no trabalho). Questionado o decisor sobre a diferena de atratividade de aes potenciais para cada intervalo do descritor, obteve-se a Matriz de Julgamentos do Quadro 9. Nesta matriz, o nmero 0 equivale ao nvel semntico C0, o nmero 1 ao nvel semntico C1, e assim sucessivamente, at o 6 corresponder ao nvel C6.
D1 100% Nvel Bom Nvel Neutro 95% 90% 85% 80% 100% 95% 90% 85% 80% 100% 95% 90% X 2 3 X 2 X 85% 80% 4 5 3 4 3 4 X 3 X

Quadro 9: Matriz de Julgamento para Descritor D1 Fonte: Autor

O Quadro 10 apresentra os valores obtidos com o Software M-Macbeth.

Quadro 10: Valores das escalas obtidas pelo M-Macbeth para D1 Fonte: Bana e Costa, De Corte, Vansnick (2005)

105

O software M-Macbeth efetua uma transformao linear positiva do tipo .r + , para a obteno da escala ancorada, em que r a escala de intervalo original. Para o Nvel Bom: .80 + = 100 Para o Nvel Neutro: .30 + = 0

[1] [2]

Resolvendo-se as equaes, obtm-se de [2]: = -30.

Que substitudo em [1], obtm-se: .80 + (-30.) = 100 80 30 = 100 50 = 100 =2

Logo: = -30.2 = -60

E a equao de transformao fica: N = 2.r 60 [3]

Substituindo-se os valores da Escala Atual fornecidos pelo M-Macbeth na equao [3], obtm-se o Quadro 11.
Escala Atual Equao de transformao Escala Ancorada 100 2 . 100 - 60 140 80 2 . 80 - 60 100 60 2 . 60 - 60 60 30 2 . 30 - 60 0 0 2 . 0 - 60 -60

Quadro 11: Obteno dos valores da Escala Ancorada Fonte: Autor

106

A partir da Escala Ancorada, traa-se o grfico que representa a Funo de Valor para o Descritor, ilustrada no Grfico 3 para o Descritor D1.
Funo de Valor 150,00 100,00 V(a) 50,00 0,00

-50,00 -100,00 N1 N2 N3 N4 N5 Nveis de Im pacto

Grfico 3: Funo de Valor para o Descritor D1 Fonte: Autor

O software M-Macbeth foi utilizado para construir as Escalas Ancoradas dos demais descritores, com os valores obtidos construram-se suas respectivas Funes de Valor. A Figura 38 apresenta o conjunto de Escalas Ancoradas para os descritores do PVF Atendimento de Padres. No Apndice G esto as Matrizes de Julgamentos, os valores das escalas cardinais e transformadas fornecidas pelo software M-Macbeth e as Funes de Valor construdas para os descritores do Estudo de Caso. No Apndice H esto as Estruturas Hierrquicas de Valor com as respectivas Escalas Ancoradas do modelo.

107

Figura 38: Escalas Ancoradas para os Descritores do PVF Atendimento de Padres Fonte: Autor

3.3.2

Taxas de Substituio

A etapa seguinte na construo do modelo multicritrio consiste em transformar as avaliaes de aes locais sobre cada critrio em uma avaliao global que melhor permita a comparao das diferentes aes. Esta transformao ir modular a contribuio das diversas Funes de Valor em um valor global de agregao (PETRI, 2000). Isto se faz necessrio porque raramente se ter uma ao potencial que produza um desempenho superior a qualquer outra ao em todos os critrios, pois normalmente quanto maior o desempenho requerido, maior tambm o custo de obt-la (ENSSLIN, MONTIBELLER NETO, NORONHA, 2001). Portanto, preciso mensurar quanto haver de queda de performance em um critrio que compense o ganho em outro.

108

Essa mensurao efetuada pelo clculo das Taxas de Substituio, Trade-offs ou Constantes de Escala, que explicitam as preferncias do decisor pela agregao dos desempenhos locais e demonstram a representatividade que uma ao local possui no contexto global (SILVEIRA, 2007). As Taxas de Substituio representam os juzos de valor do decisor para cada descritor construdo no modelo de avaliao, para um determinado momento e situao (ENSSLIN, MONTIBELLER NETO, NORONHA, 2001). Para a obteno das Taxas de Substituio, muitos mtodos podem ser empregados, entre eles o Mtodo Trade-Off, o Swing Weigths e o de Comparao Par-a-Par. O mtodo utilizado para este trabalho foi o de Comparao Par-a-Par do Macbeth, por possuir a vantagem de no ser necessrio que o decisor expresse seus julgamentos de valor por meios numricos, mas sim semnticos, o que torna o processo mais natural. Para efeitos ilustrativos do processo, ser descrita a obteno das Taxas de Substituio para o PVE Clusulas do Contrato, os critrios D3 Histrico das terceirizadas e e D4 - Auditagem. Inicialmente, necessrio ordenar preferencialmente os critrios. Para isto, atribui-se o impacto de uma ao potencial que produza o Nvel Bom a um critrio, ou PVE, e Neutro para os demais. A seguir, atribui-se o impacto de uma segunda ao potencial que produza o Nvel Bom no segundo critrio, ou PVE, e o Nvel Neutro no primeiro critrio. Em seguida, pergunta-se ao decisor qual das duas aes potenciais prefere. Pode ser utilizada a Matriz de Roberts a fim de facilitar a ordenao das preferncias ao se utilizar a comparao par-a-par, medida que a quantia de critrios analisados for aumentando (ENSSLIN, MONTIBELLER NETO, NORONHA, 2001). A comparao das alternativas tambm pode ser feita diretamente, mas para efeitos de padronizao, a Matriz de Roberts foi utilizada no clculo de todas as Taxas do modelo neste trabalho. A Figura 39 ilustra a Comparao das Alternativas para os impactos no PVE Clusulas do Contrato e os descritores D3 Histrico das Terceirizadas e D4 - Auditagem, assim como ressalta em que parte do modelo se est efetuando a anlise de preferncias. No caso, o decisor julgou preferir uma ao potencial que produza o Nvel Bom em Clusulas do Contrato e Nvel Neutro nos descritores Auditagem e Histrico das Terceirizadas a uma ao potencial que produza o inverso. Na Matriz de Roberts introduzida uma ao de referncia A0, a partir da qual feita a comparao relativa. Os impactos das aes so comparados par-a-par e atribudo valor 1 (um) quando o impacto do descritor relacionado na coluna esquerda for prefervel ao que se est comparando na linha superior, e 0 (zero) se for o contrrio. Somam-se os valores obtidos

109

e com isto se obtm a ordenao de preferncias. No Quadro 12 est representada a Matriz de Roberts j ordenada do exemplo.

Figura 39: Comparao de Alternativas para PVE Clusulas do Contrato, D3 e D4 Fonte: Autor
Clusulas do Contrato Clusulas do Contrato Auditagem Histrico das Terceirizadas A0 0 0 0 0 0 0 Histrico das Terceirizadas 1 1

Auditagem 1

A0 1 1 1

SOMA 3 2 1 0

ORDEM 1 2 3 4

Quadro 12: Matriz de Roberts para comparao para PVE Clusulas do Contrato, D3 e D4 Fonte: Autor

A seguir, solicitado ao decisor que julgue semanticamente a diferena de atratividade quando se troca de uma ao para outra. As categorias semnticas utilizadas so as mesmas empregadas para obter as Funes de Valor. Tambm aqui se faz uso do nvel de referncia A0. Os valores atribudos so inseridos no software M-Macbeth, que por Programao Linear fornece as Taxas de Substituio para D1 e D2. O Quadro 13 exibe a Matriz de Julgamentos Semnticos e as Taxas fornecidas pelo MMacbeth, para o exemplo descrito.

110

Quadro 13: Julgamentos Semnticos e Taxas fornecidas pelo M-Macbeth Fonte: Bana e Costa, De Corte, Vansnick (2005)

Tal procedimento foi aplicado a todos os PVFs e PVEs, conforme indicado no Apndice I. Por meio da multiplicao de cada Taxa de Substituio de cada eixo de avaliao a que pertence o PVE se obtm a Taxa de Participao do referido PVE. A Estrutura Hierrquica de Valor com as Taxas de Substituio e as Taxas de Participao de cada PVE esto representadas na Figura 41. A Figura 40 evidencia as Taxas de Substituio das trs reas de Preocupao do modelo do Estudo de Caso.
Taxa de Substituio

15% 33%

Qualidade Tcnica Alinhamento de Objetivos 52% Comunicao

Figura 40: Taxas de Substituio por rea de Preocupao Fonte: Autor

111

Avaliar Desempenho de Empresas Terceirizadas


52% 33% 15%

Qualidade Tcnica
67% 33% 48%

Alinhamento de Objetivos

Comunicao

36%

16%

69%

31%

PVF 1 Atendimento de Padres

PVF 2 Qualificao Profissional

PVF 3 Testes

PVF 4 Prioridades

PVF 5 Rotas

PVF 6 Tcnica

PVF 7 Organizacional

64%

36%

67%

33%

67%

33%

50%

33%

17%

100%

69%

31%

59%

27%

14%

Padres Internos

Anatel

Treinamento - capacitao

Auditagem

Quantia

Qualidade

Atendimento - prioridades

Infraestrutura

Clusulas contratos

Custo planejar

Padres

Tcnico Responsvel

Normas de Acesso

Meios de Comunicao

Feedback

0,106

0,059

0,020

0,007

11%

32%
Organizao nas Calhas cabos

57%

35%

52%

13%

72%

28%

32%

52%

16%

34%

25%

29%

12%

9%

40%

20%

31%

50%

14%

36%
Padro de Envio cadastro

31%

39%

30%

20%

11%

70%

30%

Segurana

Execuo

Agilidade prazo

Funcionamen to

Esttica

Orientaes

Tempo de Auditagem

Instrumental

Defeitos

Padres

Nmero de Tcnicos

Veculos

Equipamentos

Tcnicos na Gerncia

Logstica

Paralisaes

Nmero de Auditores

Pendncias

E-mail de Ativao

Pendncias

Informaes Incorretas

Prazo

Autorizao

Identificao

Acessos Irregulares

Tcnico Gestor

Entre Equipes

48%

16%

36%
Auditagem

64%
Acomodao - retrabalho

36%
Amarrao retrabalho Cabos

23%

34%
Instalao

28%

15%
Uso do espao

0,040
Operacionali -zao

33%
Indicadores de O&M

15%

52%
Receita Cessante

70%
Equipamentos

30%

0,041

0,016

0,017

0,027

0,008

0,013

0,010

0,011

0,005

0,005

0,021

0,011

0,016

0,036 67%
Aviso

33%

0,026

0,032

0,011

0,008

0,005

0,003

0,009

0,004

Clusulas do Histrico das contrato Terceirizadas

Intervenes Indevidas

Local de Trabalho

Retirada

0,004 40%
Clusulas Contratuais

0,009

0,046 59%

0,026 27% 14% 12% 39% 29% 20%


Fixao retrabalho

60%
Efetividade

48%

8%

17%

27%
Vistoria Prvia

72%

28%

0,020
Prazo de Auditagem

0,009

0,031

0,010

0,004

0,007

0,003

Atendimento Acomodao Amarrao Planta das Interpretao Aterramento - retrabalho retrabalho Desatualizada Especificaes

Conformidade Documentar com Projeto Demarcao

Prazo para Incio da Instalao

Disseminao do Padro - uso

0,005

0,007

0,017

0,008

0,004

0,005

0,017

0,013

0,009

0,017

0,003

0,006

0,010

0,014

0,005

Taxa de participao do descritor no modelo

Figura 41: Taxas de Substituio Fonte: Autor

112

3.3.3

Avaliao Global e Perfil de Impacto da Situao Atual

Para que se possa avaliar globalmente o impacto de uma ao, necessrio utilizar uma forma de agregar as avaliaes locais da ao. Foi utilizada a frmula de Agregao Aditiva para obter o valor global das aes, que agrega o desempenho dos mltiplos critrios em um modelo de critrio nico de pontuao final para uma determinada ao. O que se faz uma soma ponderada com a pontuao obtida pela ao em cada critrio multiplicada pelo peso correspondente ao critrio, por meio da frmula [4].

V(a) = wi.vi(a)
i=1 Em que: V(a) : valor global da ao a; v1(a), v2(a), ..., vn(a) : valores parciais da ao a nos critrios 1, 2, ..., n; w1(a), w2(a), ..., wn(a): taxas de substituio dos critrios 1, 2, ..., n; n: nmero de critrios do modelo.

[4]

Substituindo-se os valores correspondentes, obteve-se a frmula de Avaliao Global, na seqncia:

V(a) = 0,52 Qualidade Tcnica(a) + 0,33 Alinhamento de Objetivos(a) + 0,15 Comunicao(a) [5]

Que igual a:

V(a) = 0,52{0,67 Atendimento Padres(a) + 0,33 Qualificao Profissional(a)} + 0,33{0,48 Testes(a) + 0,36 Prioridades(a) + 0,16 Rotas(a)} + 0,15{0,69 Com. Tcnica(a) + 0,31 Com. Organizacional(a)}

Em que:

113

Atendimento Padres(a) = 0,64{0,11 Segurana(a){0,48 Clusulas do Contrato(a){0,4 Clusulas Contratuais(a) + 0,6 Efetividade(a)} + 0,16 Histrico das Terceirizadas(a) + 0,36 Auditagem(a)} + 0,32 Organizao nas Calhas(a){0,64 Acomodao(a) + 0,36 Amarrao(a)} + 0,57 Execuo(a){0,23 Cabos(a){0,59 Atendimento(a) + 0,27 Acomodao(a) + 0,14 Amarrao(a)} + 0,34 Instalao(a){0,12 Planta(a) + 0,39 Interpretao(a) + 0,29 Aterramento(a) + 0,2 Fixao(a)} + 0,28 Uso do Espao(a){0,48 Conformidade(a) + 0,08 Documentar(a) + 0,17 Prazo(a) + 0,27 Vistoria(a)} + 0,15 Operacionalizao(a){0,72 Disseminao(a) + 0,28 Prazo(a)}}} + 0,36 Anatel(a)

Qualificao

Profissional(a)

0,67

Treinamento(a){0,35

Agilidade(a)

0,52

Funcionamento(a){0,33 Indicadores(a) + 0,15 Intervenes(a) + 0,52 Receita(a)} + 0,13 Esttica(a){0,7 Equipamentos(a) + 0,3 Local(a)}} + 0,33 Auditagem(a){0,72 Orientaes(a) + 0,28 Tempo(a)}

Testes(a) = 0,67 Quantia(a) + 0,33 Qualidade(a){0,32 Instrumental(a) + 0,52 Defeitos(a) + 0,16 Padres(a)}

Prioridades(a) = 0,5 Atendimento(a) + 0,33{0,34 N Tcnicos(a) + 0,25 Veculos(a) + 0,29 Equipamentos(a) + 0,12 Tcnicos(a)} + 0,17 Clusulas(a)}

Rotas(a) = 0,09 Logstica(a) + 0,4 Paralisaes(a) + 0,2 N Auditores(a) + 0,31 Pendncias(a)

Com. Tcnica(a) = 0,69 Padres(a){{0,5 E-mail(a) + 0,14 Pendncias(a){0,67 Aviso(a) + 0,33 Retirada(a)} + 0,36 Padro(a)} + 0,31 Informaes(a)}

Com. Organizacional(a) = 0,59Normas de Acesso(a){0,39 Prazo(a) + 0,3 Autorizao(a) + 0,2 Identificao(a) + 0,11 Acessos(a)} + 0,27 Meios de Comunicao(a){0,7 Tcnico(a) + 0,3 Entre Equipes(a)} + 0,14 Feedback(a)

Ao se fazer as substituies na frmula da equao geral [5] e incorporando as escalas cardinais construdas com auxlio do software M-Macbeth, obtm-se:

114

V (a) =

0,52

0,67

0,64

0,11

0,48

0,4

140 100 60 0 -60

+ 0,6

130 100 40 0 -50

+ 0,16

166,67 100 50 0 -50

142,86 100 + 0,36 57,14 0 -71,43 160 100 40 + 0,29 0 -60

+ 0,32

133,33 100 0,64 50 0 -50 140 100 60 0 -60

133,33 100 + 0,36 50 0 -66,67 142,86 100 0,48 57,14 0 -57,14 133,33 100 0,33 66,67 0 -50 150 100 50 0 -75

+ 0,57

0,23

0,59

137,5 100 50 0 -50 160 100 60 0 -60 162,5 100 50 0 -62,5

+ 0,27

150 125 100 100 50 + 0,14 50 0 0 -66,67 -37,5 125 100 62,5 0 -50

+ 0,34

150 100 0,12 50 + 0,39 0 -66,67 130 100 70 0 -70 125 100 0,72 50 0 -37,5

133,33 100 66,67 + 0,20 0 -50

+ 0,28

+ 0,08

175 100 50 0 -50

+ 0,17

+ 0,27

+ 0,15

150 100 0,72 50 0 -66,7 142,86 100 28,57 0 -57,14

+ 0,28

171,43 100 + 0,36 42,86 0 -71,43 128,57 100 + 0,28 57,14 0 -85,71 125 100 50 0 -37,5 142,86 100 42,86 0 -42,86

+ 0,33

0,67

122,22 100 0,35 66,67 0 -66,67 140 100 50 0 -30

+ 0,52

+ 0,15

150 100 50 + 0,52 0 -62,5

+ 0,13 0,7

137,5 100 50 + 0,3 0 -50

+ 0,33

+ 0,33

0,48

0,67

+ 0,33

0,32

142,86 125 100 100 + 0,52 57,14 + 0,16 50 0 0 -57,14 -37,5

+ 0,36

142,86 100 0,5 28,57 + 0,33 0 -57,14 128,57 100 57,14 0 -42,86 150 100 50 0 -75

128,57 100 0,34 28,57 + 0,25 0 -57,14

+ 0,29

150 100 50 0 -75

+ 0,12

140 100 60 0 -60

+ 0,17

150 100 50 0 -37,5 157,14 100 42,86 0 -28,57 137,5 100 50 0 -50

+ 0,16

0,09

125 137,5 100 100 50 + 0,40 62,5 + 0,20 0 0 -50 -87,5

142,86 100 57,14 + 0,31 0 -57,14 130 100 70 + 0,30 0 -80

+ 0,15

0,69

0,69

0,50

+ 0,14

0,67

133,33 150 100 100 50 + 0,33 50 0 0 -50 -66,67 133,33 100 50 0 -50

+ 0,36

+ 0,31

150 100 50 0 -50

+ 0,31

0,59

0,39

+ 0,20

150 100 50 0 -50

+ 0,11

133,33 100 44,44 0 -44,44

+ 0,27

0,70

140 100 60 0 -60

+ 0,30

+ 0,14

Pode-se realizar, a partir deste ponto, a avaliao de desempenho de uma determinada empresa terceirizada conforme o Estudo de Caso desenvolvido. Para cada descritor, o decisor forneceu o status quo de uma determinada empresa terceirizada que lhe presta servios. Com base nas informaes fornecidas, foi montada a Matriz de Impacto do Quadro 14, que representa a pontuao obtida atualmente pela empresa terceirizada escolhida pelo decisor.

115

Pontos de Vista
Atendimento de Padres Padres Internos Segurana Clusulas do Contrato Clusulas Contratuais Efetividade Histrico das Terceirizadas Auditagem Organizao nas Calhas - cabos Acomodao - retrabalho Amarrao - retrabalho Execuo Cabos Atendimento das Especificaes Acomodao - retrabalho Amarrao - retrabalho Instalao Planta Desatualizada Interpretao Aterramento Fixao - retrabalho Uso do Espao Conformidade com Projeto Documentar Demarcao Prazo para Incio da Instalao Vistoria Prvia Operacionalizao Disseminao do Padro - uso Prazo de Auditagem Anatel Qualificao Profissional Treinamento - capacitao Agilidade - prazo Funcionamento Indicadores de O&M Intervenes Indevidas Receita Cessante Esttica Equipamentos Local de Trabalho Auditagem Orientaes Tempo de Auditagem Testes Quantia Qualidade Instrumental Defeitos Padres Prioridades Atendimento - prioridades Infra-estrutura Nmero de Tcnicos Veculos Equipamentos Tcnicos na Gerncia Clusulas - contratos Rotas Custo - planejar Logstica Paralisaes Nmero de Auditores Pendncias Tcnica Padres E-mail de Ativao Pendncias Aviso Retirada Padro de Envio - cadastro Tcnico Responsvel Informaes Incorretas Organizacional Normas de Acesso Prazo Autorizao Identificao Acessos Irregulares Meios de Comunicao Tcnico - Gestor Entre Equipes Feedback

Taxas 67% 64% 11% 48% 40% 60% 16% 36% 32% 64% 36% 57% 23% 59% 27% 14% 34% 12% 39% 29% 20% 28% 48% 8% 17% 27% 15% 72% 28% 36% 33% 67% 35% 52% 33% 15% 52% 13% 70% 30% 33% 72% 28% 48% 67% 33% 32% 52% 16% 36% 50% 33% 34% 25% 29% 12% 17% 16% 100% 9% 40% 20% 31% 69% 69% 50% 14% 67% 33% 36% 31% 100% 31% 59% 39% 30% 20% 11% 27% 70% 30% 14%

Valor do Status Quo

Taxa x Status Quo

Bom

Neutro

60,00 70,00 75,00 50,00 50,00 70,00

24,00 42,00 12,00 18,00 32,00 25,20

100 100 100 100 100 100

0 0 0 0 0 0

100,00 25,00 25,00 50,00 50,00 30,00 30,00 50,00 50,00 80,00 50,00 -66,67 -70,00 140,00

59,00 6,75 3,50 6,00 19,50 8,70 6,00 24,00 4,00 13,60 13,50 -48,00 -19,60 50,40

100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100

0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

0,00 100,00 100,00 110,00 80,00 100,00 90,00 80,00 50,00 100,00 80,00 -37,50 70,00 80,00 50,00 30,00 100,00 50,00

0,00 33,00 15,00 57,20 56,00 30,00 64,80 22,40 33,50 32,00 41,60 -6,00 35,00 27,20 12,50 8,70 12,00 8,50

100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100

0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

100,00 80,00 57,14 30,00

9,00 32,00 11,43 9,30

100 100 100 100

0 0 0 0

42,86 30,00 -66,67 100,00 90,00

21,43 20,10 -22,00 36,00 90,00

100 100 100 100 100

0 0 0 0 0

10,00 100,00 100,00 90,00 100,00 50,00 -50,00

3,90 30,00 20,00 9,90 70,00 15,00 -7,00

100 100 100 100 100 100 100

0 0 0 0 0 0 0

Quadro 14: Matriz de Impacto com Status Quo da empresa avaliada Fonte: Autor

116

Com estas informaes, pode-se construir o Perfil de Impacto da Situao Atual em cada critrio, de acordo com a Figura 42.

Figura 42: Perfil de Impacto da Situao Atual nos Critrios Fonte: Autor

Para se obter a Avaliao Global, substituem-se as pontuaes fornecidas pelo decisor nas seguintes frmulas de agregao:

Atendimento Padres(a) = 0,64{0,11{0,48{0,4. 60 + 0,6 . 70} + 0,16 . 75 + 0,36 . 50} + 0,32{0,64 . 50 + 0,36 . 70} + 0,57{0,23{0,59 . 100 + 0,27 . 25 + 0,14 . 25} + 0,34{0,12 . 50 + 0,39 . 50 + 0,29 . 30 + 0,2 . 30} + 0,28{0,48 . 50 + 0,08 . 50 + 0,17 . 80 + 0,27 . 50} + 0,15{0,72 . (-66,67) + 0,28 (-70)}}} + 0,36 . 140 = 79,18 Qualificao Profissional(a) = 0,67{0,35 . 0 + 0,52{0,33 . 100 + 0,15 . 100 + 0,52 . 110} + 0,13{0,7 . 80 + 0,3 . 100}} + 0,33{0,72 . 90 + 0,28 . 80} = 72,91 Testes(a) = 0,67 . 50 + 0,33{0,32 . 100 + 0,52 . 80 + 0,16 . (-37,15)} = 55,82 Prioridades(a) = 0,5 . 70 + 0,33{0,34 . 80 + 0,25 . 50 + 0,29 . 30 + 0,12 . 100} + 0,17 . 50} = 63,43 Rotas(a) = 0,09 . 100 + 0,4 . 80 + 0,2 . 57,14 + 0,31 . 30 = 61,73 Com. Tcnica(a) = 0,69{0,5 . 42,86 + 0,14{0,67 . 30 + 0,33 . (-66,67)} + 0,36 . 100} + 0,31 . 90 = 67,34

117

Com. Organizacional(a) = 0,59{0,39 . 10 + 0,3 . 100 + 0,2 . 100 + 0,11 . 90} + 0,27{0,7 . 100 + 0,3 . 50} + 0,14 . (-50) = 53,59

Resultando numa Avaliao Global de:

V(a) = 0,52{0,67 Atendimento Padres(a) + 0,33 Qualificao Profissional(a)} + 0,33{0,48 Testes(a) + 0,36 Prioridades(a) + 0,16 Rotas(a)} + 0,15{0,69 Com. Tcnica(a) + 0,31 Com. Organizacional(a)} = 0,52{0,67 . 79,18 + 0,33 . 72,91} + 0,33{0,48 . 55,82 + 0,36 . 63,43 + 0,16 . 61,73} + 0,15{0,69 . 67,34 + 0,31 . 53,59} = 69,19

Com isto, pode-se construir o Perfil de Impacto da Situao Atual nos PVFs, conforme Figura 43. Na parte superior direita est a indicao da Avaliao Global da situao atual.
150,00 100,00 69,20 50,00 0,00

Avaliar Desempenho de Empresas Terceirizadas


52% 33% 15%

-50,00

Qualidade Tcnica
67% 33% 48%

Alinhamento de Objetivos
36% 16% 69%

Comunicao
31%

PVF 1 Atendimento de Padres


0,3484

PVF 2 Qualificao Profissional


0,1716

PVF 3 Testes
0,1584

PVF 4 Prioridades
0,1188

PVF 5 Rotas
0,0528

PVF 6 Tcnica
0,1035

PVF 7 Organizacional
0,0465

150,00 125,00 100,00 75,00 Pontuao 50,00 25,00 0,00 -25,00 -50,00 -75,00 -100,00
Pontuao PVs Bom Neutro

Excelncia
79,18 72,92 55,81

Competitivo
PVF 4

63,43

61,73

67,34 53,59

PVF 1

PVF 2

PVF 3

PVF 5

PVF 6

PVF 7

Comprometedor
Pontos de Vistas Fundamentais

Figura 43: Perfil de Impacto da Situao Atual nos PVFs Fonte: Autor

118

O procedimento pode ser reaplicado para a avaliao do status quo das diversas empresas terceirizadas que prestam servios ao decisor. Isto permite realizar o feedback s empresas de quais so os pontos de vista que devem apresentar melhora de desempenho. Identificados os pontos a serem melhorados, feita a anlise de quais aes potenciais poderiam produzir a melhora de performance desejada a cada empresa terceirizada. O Quadro 15 mostra a pontuao do status quo de trs empresas terceirizadas segundo a percepo do decisor. A pontuao uma inferncia, pois o decisor no possui armazenados os dados necessrios aos descritores. A Figura 44 apresenta o Perfil de Impacto da situao atual das trs empresas avaliadas.
150,00 100,00 50,00 0,00

69,2

67,4 63,4

Avaliar Desempenho de Empresas Terceirizadas


-50,00

52% Qualidade Tcnica 67%


PVF 1 Atendimento de Padres

33% Alinhamento de Objetivos 48% 36%


PVF 4 Prioridades

15% Comunicao

33%
PVF 2 Qualificao Profissional

16%
PVF 5 Rotas

69%
PVF 6 - Tcnica

31%
PVF 7 Organizacional

PVF 3 Testes

0,3484

0,1716

0,1584

0,1188

0,0528

0,1035

0,0465

150,00 125,00 100,00 75,00 Pontuao 50,00 25,00 0,00 -25,00 -50,00 -75,00 -100,00
Bom Pontuao PVs Empresa 1 Pontuao PVs Empresa 3 Neutro Pontuao PVs Empresa 2

Excelncia
79,18 77,21 72,92 56,22 62,38 55,81

Competitivo
PVF 4

63,43 62,53

61,73 59,30

73,25 67,34

60,54 53,59

PVF 1

PVF 2

PVF 3

PVF 5

PVF 6

PVF 7

Comprometedor
Pontos de Vistas Fundamentais

Figura 44: Perfil de Impacto do status quo de trs empresas avaliadas Fonte: Autor

O grfico obtido foi legitimado pelo decisor ao afirmar que as empresas que lhe prestam servios possuem uma diferena de performance relativamente pequena, uma vez que, segundo suas palavras, passaram como que por uma seleo natural ao longo dos anos.

119

Pontos de Vista
Atendimento de Padres Padres Internos Segurana Clusulas do Contrato Clusulas Contratuais Efetividade Histrico das Terceirizadas Auditagem Organizao nas Calhas - cabos Acomodao - retrabalho Amarrao - retrabalho Execuo Cabos Atendimento das Especificaes Acomodao - retrabalho Amarrao - retrabalho Instalao Planta Desatualizada Interpretao Aterramento Fixao - retrabalho Uso do Espao Conformidade com Projeto Documentar Demarcao Prazo para Incio da Instalao Vistoria Prvia Operacionalizao Disseminao do Padro - uso Prazo de Auditagem Anatel Qualificao Profissional Treinamento - capacitao Agilidade - prazo Funcionamento Indicadores de O&M Intervenes Indevidas Receita Cessante Esttica Equipamentos Local de Trabalho Auditagem Orientaes Tempo de Auditagem Testes Quantia Qualidade Instrumental Defeitos Padres Prioridades Atendimento - prioridades Infra-estrutura Nmero de Tcnicos Veculos Equipamentos Tcnicos na Gerncia Clusulas - contratos Rotas Custo - planejar Logstica Paralisaes Nmero de Auditores Pendncias Tcnica Padres E-mail de Ativao Pendncias Aviso Retirada Padro de Envio - cadastro Tcnico Responsvel Informaes Incorretas Organizacional Normas de Acesso Prazo Autorizao Identificao Acessos Irregulares Meios de Comunicao Tcnico - Gestor Entre Equipes Feedback

Taxas 67% 64% 11% 48% 40% 60% 16% 36% 32% 64% 36% 57% 23% 59% 27% 14% 34% 12% 39% 29% 20% 28% 48% 8% 17% 27% 15% 72% 28% 36% 33% 67% 35% 52% 33% 15% 52% 13% 70% 30% 33% 72% 28% 48% 67% 33% 32% 52% 16% 36% 50% 33% 34% 25% 29% 12% 17% 16% 100% 9% 40% 20% 31% 69% 69% 50% 14% 67% 33% 36% 31% 100% 31% 59% 39% 30% 20% 11% 27% 70% 30% 14%

Valor do Status Quo Taxa x Status Quo Valor do Status Quo Taxa x Status Quo Valor do Status Quo Taxa x Status Quo Empresa 1 Empresa 1 Empresa 2 Empresa 2 Empresa 3 Estratgia 3

Bom

Neutro

60,00 70,00 75,00 50,00 50,00 70,00

24,00 42,00 12,00 18,00 32,00 25,20

70,00 75,00 60,00 60,00 50,00 65,00

28,00 45,00 9,60 21,60 32,00 23,40

40,00 50,00 50,00 50,00 40,00 40,00

16,00 30,00 8,00 18,00 25,60 14,40

100 100 100 100 100 100

0 0 0 0 0 0

100,00 25,00 25,00 50,00 50,00 30,00 30,00 50,00 50,00 80,00 50,00 -66,67 -70,00 140,00

59,00 6,75 3,50 6,00 19,50 8,70 6,00 24,00 4,00 13,60 13,50 -48,00 -19,60 50,40

90,00 50,00 40,00 60,00 70,00 40,00 35,00 50,00 30,00 40,00 40,00 -50,00 -50,00 130,00

53,10 13,50 5,60 7,20 27,30 11,60 7,00 24,00 2,40 6,80 10,80 -36,00 -14,00 46,80

70,00 30,00 40,00 50,00 60,00 80,00 70,00 40,00 70,00 70,00 60,00 0,00 10,00 100,00

41,30 8,10 5,60 6,00 23,40 23,20 14,00 19,20 5,60 11,90 16,20 0,00 2,80 36,00

100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100

0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

0,00 100,00 100,00 110,00 80,00 100,00 90,00 80,00 50,00 100,00 80,00 -37,50 70,00 80,00 50,00 30,00 100,00 50,00

0,00 33,00 15,00 57,20 56,00 30,00 64,80 22,40 33,50 32,00 41,60 -6,00 35,00 27,20 12,50 8,70 12,00 8,50

0,00 70,00 70,00 70,00 70,00 80,00 80,00 70,00 60,00 90,00 80,00 -20,00 70,00 60,00 55,00 35,00 90,00 55,00

0,00 23,10 10,50 36,40 49,00 24,00 57,60 19,60 40,20 28,80 41,60 -3,20 35,00 20,40 13,75 10,15 10,80 9,35

10,00 80,00 80,00 80,00 70,00 75,00 80,00 60,00 70,00 85,00 70,00 20,00 75,00 70,00 60,00 35,00 90,00 50,00

3,50 26,40 12,00 41,60 49,00 22,50 57,60 16,80 46,90 27,20 36,40 3,20 37,50 23,80 15,00 10,15 10,80 8,50

100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100

0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

100,00 80,00 57,14 30,00

9,00 32,00 11,43 9,30

100,00 70,00 65,00 30,00

9,00 28,00 13,00 9,30

80,00 75,00 60,00 40,00

7,20 30,00 12,00 12,40

100 100 100 100

0 0 0 0

42,86 30,00 -66,67 100,00 90,00

21,43 20,10 -22,00 36,00 90,00

60,00 60,00 -50,00 90,00 90,00

30,00 40,20 -16,50 32,40 90,00

20,00 20,00 -40,00 70,00 70,00

10,00 13,40 -13,20 25,20 70,00

100 100 100 100 100

0 0 0 0 0

10,00 100,00 100,00 90,00 100,00 50,00 -50,00

3,90 30,00 20,00 9,90 70,00 15,00 -7,00

30,00 100,00 90,00 90,00 90,00 65,00 -20,00

11,70 30,00 18,00 9,90 63,00 19,50 -2,80

30,00 100,00 100,00 90,00 100,00 80,00 -30,00

11,70 30,00 20,00 9,90 70,00 24,00 -4,20

100 100 100 100 100 100 100

0 0 0 0 0 0 0

Quadro 15: Matriz de Impacto com status quo de trs empresas avaliadas Fonte: Autor

120

3.3.4

Perfil de Impacto das Aes Potenciais

Assim como foi feito para a Situao Atual, podem ser construdos os grficos de avaliao de desempenho para as Estratgias de Aes identificadas no item 3.4.2. O decisor analisou as trs Estratgias de Aes propostas e inferiu a pontuao que espera obter com a aplicao das referidas aes na empresa terceirizada que obteve o melhor desempenho, entre as trs avaliadas no status quo. As pontuaes indicadas tratam-se de inferncias, visto que representam a expectativa de quanto iro contribuir no desempenho da empresa terceirizada avaliada, fato que requer uma reaplicao do modelo aps transcorrido um determinado perodo de tempo da aplicao das aes para se verificar se produziram os efeitos desejados. O Quadro 16 apresenta a Matriz de Impacto com as pontuaes inferidas pelo decisor, com a pontuao original e com as pontuaes para as trs estratgias. As pontuaes que sofreram alteraes, em relao original, esto destacadas com a cor vermelha. Com base nessas informaes, pode-se construir o Perfil de Impacto das Aes Potencias das Estratgias identificadas, conforme representado pela Figura 45. No alto direita est a representao da Avaliao Global das trs Estratgias propostas.

121

Pontos de Vista
Atendimento de Padres Padres Internos Segurana Clusulas do Contrato Clusulas Contratuais Efetividade Histrico das Terceirizadas Auditagem Organizao nas Calhas - cabos Acomodao - retrabalho Amarrao - retrabalho Execuo Cabos Atendimento das Especificaes Acomodao - retrabalho Amarrao - retrabalho Instalao Planta Desatualizada Interpretao Aterramento Fixao - retrabalho Uso do Espao Conformidade com Projeto Documentar Demarcao Prazo para Incio da Instalao Vistoria Prvia Operacionalizao Disseminao do Padro - uso Prazo de Auditagem Anatel Qualificao Profissional Treinamento - capacitao Agilidade - prazo Funcionamento Indicadores de O&M Intervenes Indevidas Receita Cessante Esttica Equipamentos Local de Trabalho Auditagem Orientaes Tempo de Auditagem Testes Quantia Qualidade Instrumental Defeitos Padres Prioridades Atendimento - prioridades Infra-estrutura Nmero de Tcnicos Veculos Equipamentos Tcnicos na Gerncia Clusulas - contratos Rotas Custo - planejar Logstica Paralisaes Nmero de Auditores Pendncias Tcnica Padres E-mail de Ativao Pendncias Aviso Retirada Padro de Envio - cadastro Tcnico Responsvel Informaes Incorretas Organizacional Normas de Acesso Prazo Autorizao Identificao Acessos Irregulares Meios de Comunicao Tcnico - Gestor Entre Equipes Feedback

Taxas 67% 64% 11% 48% 40% 60% 16% 36% 32% 64% 36% 57% 23% 59% 27% 14% 34% 12% 39% 29% 20% 28% 48% 8% 17% 27% 15% 72% 28% 36% 33% 67% 35% 52% 33% 15% 52% 13% 70% 30% 33% 72% 28% 48% 67% 33% 32% 52% 16% 36% 50% 33% 34% 25% 29% 12% 17% 16% 100% 9% 40% 20% 31% 69% 69% 50% 14% 67% 33% 36% 31% 100% 31% 59% 39% 30% 20% 11% 27% 70% 30% 14%

Valor do Status Quo Original

Status Quo com Estratgia 1

Status Quo com Estratgia 2

Status Quo com Estratgia 3

Bom

Neutro

60,00 70,00 75,00 50,00 50,00 70,00

60,00 70,00 75,00 50,00 70,00 80,00

60,00 70,00 75,00 50,00 50,00 70,00

60,00 70,00 80,00 50,00 60,00 80,00

100 100 100 100 100 100

0 0 0 0 0 0

100,00 25,00 25,00 50,00 50,00 30,00 30,00 50,00 50,00 80,00 50,00 -66,67 -70,00 140,00

100,00 50,00 50,00 70,00 50,00 50,00 50,00 50,00 50,00 80,00 50,00 60,00 10,00 140,00

100,00 25,00 25,00 50,00 50,00 30,00 30,00 50,00 60,00 80,00 50,00 50,00 -10,00 140,00

110,00 40,00 40,00 50,00 80,00 50,00 50,00 70,00 50,00 80,00 40,00 20,00 -50,00 140,00

100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100

0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

0,00 100,00 100,00 110,00 80,00 100,00 90,00 80,00 50,00 100,00 80,00 -37,50 70,00 80,00 50,00 30,00 100,00 50,00

30,00 110,00 110,00 110,00 90,00 110,00 90,00 80,00 90,00 100,00 80,00 50,00 70,00 60,00 50,00 30,00 100,00 50,00

0,00 100,00 100,00 110,00 80,00 100,00 90,00 80,00 50,00 100,00 80,00 0,00 70,00 70,00 50,00 30,00 80,00 40,00

40,00 100,00 100,00 110,00 90,00 100,00 90,00 80,00 50,00 100,00 80,00 40,00 70,00 80,00 50,00 30,00 100,00 50,00

100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100

0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

100,00 80,00 57,14 30,00

100,00 80,00 57,14 30,00

100,00 80,00 57,14 60,00

100,00 80,00 57,14 30,00

100 100 100 100

0 0 0 0

42,86 30,00 -66,67 100,00 90,00

80,00 70,00 50,00 110,00 90,00

70,00 70,00 50,00 110,00 100,00

50,00 40,00 0,00 100,00 90,00

100 100 100 100 100

0 0 0 0 0

10,00 100,00 100,00 90,00 100,00 50,00 -50,00

60,00 110,00 110,00 95,00 110,00 60,00 70,00

40,00 105,00 105,00 90,00 105,00 55,00 40,00

30,00 100,00 100,00 90,00 100,00 50,00 0,00

100 100 100 100 100 100 100

0 0 0 0 0 0 0

Quadro 16: Matriz de Impacto para Aes Potenciais Fonte: Autor

122

150,00 100,00 50,00 0,00 83,5 74,8 76,2

Avaliar Desempenho de Empresas Terceirizadas


52% 33% Alinhamento de Objetivos 48%
PVF 2 Qualificao Profissional PVF 3 Testes

-50,00

15% Comunicao 69%


PVF 5 Rotas PVF 6 - Tcnica

Qualidade Tcnica 67%


PVF 1 Atendimento de Padres

33%

36%
PVF 4 Prioridades

16%

31%
PVF 7 Organizacional

0,3484

0,1716

0,1584

0,1188

0,0528

0,1035

0,0465

150,00 125,00 100,00 75,00 Pontuao 50,00 25,00 0,00 -25,00 -50,00 -75,00 -100,00
Bom Pontuao PVs Original Pontuao PVs c/ Estr 2 Neutro Pontuao PVs c/ Estr 1 Pontuao PVs c/ Estr 3

Excelncia
91,13 79,18 82,50 72,92 87,23 55,81 88,95 87,87 53,59

Competitivo
PVF 4

63,43 61,19

61,73

67,34

PVF 1

PVF 2

PVF 3

PVF 5

PVF 6

PVF 7

Comprometedor
Pontos de Vistas Fundamentais

Figura 45: Perfil de Impacto das Aes Potenciais das Estratgias Fonte: Autor

3.3.5

Anlise de Sensibilidade

O objetivo de realizar uma Anlise de Sensibilidade no modelo construdo o de legitimar os resultados encontrados, por meio da alterao da Taxa de Substituio de um PVF e a no alterao dos demais (BARROS, 2006). Foi efetuada a Anlise de Sensibilidade quanto implantao das trs Estratgias de Aes Potenciais em uma empresa terceirizada (a que apresentou o melhor desempenho no status quo) e para o caso da avaliao das trs empresas. No primeiro caso, considerou-se a performance da situao atual e as trs Estratgias de Aes Potenciais do item 3.4.2. Para a construo dos grficos de Anlise de Sensibilidade, os dados foram inseridos no software Hiview. Para isto, se requer a insero da Estrutura Hierrquica de Valor e as pontuaes dos status quo dos descritores no software. No grfico fornecido pelo software, a linha paralela ao eixo das ordenadas representa a Taxa de Substituio do PVF cuja variao est sendo testada.

123

O Grfico 4 ilustra a Sensibilidade da Taxa de Substituio para o PVF Atendimento de Padres. Ao analisar o grfico, percebe-se que se a Taxa de Substituio do PVF Atendimento de Padres sofrer uma reduo de at aproximadamente 56%, ainda assim a estabilidade das alternativas mantida. Somente com uma variao maior que se torna instvel, passando a alterar a ordem preferencial entre as estratgias. Para os demais PVFs o percentual de variao permitido ultrapassa 80%, conforme pode ser visto no Apndice J. Com isto, o modelo construdo se revela robusto para avaliar as Estratgias de Aes Potenciais a serem aplicadas s empresas terceirizadas.

Grfico 4: Grfico de Sensibilidade para o PVF Atendimento de Padres Fonte: Barclay (2006)

O mesmo procedimento foi realizado para obter os grficos de Sensibilidade para a avaliao das trs empresas pontuadas pelo decisor. O Grfico 5 fornece a representao da Sensibilidade, tambm para o PVF Atendimento de Padres. Neste caso, observa-se que somente com uma reduo em cerca de 75% do valor da Taxa que se produzir uma alterao na classificao das duas primeiras empresas avaliadas. O mesmo efeito se repetiu para a maior parte dos PVFs. A menor variao percentual permitida ficou em torno de 50%, conforme pode ser visto no Apndice J.

124

Grfico 5: Grfico de Sensibilidade do PVF Atendimento de Padres ao avaliar trs empresas Fonte: Barclay (2006)

3.4 Fase de Recomendaes

Construdo o modelo multicritrio, procede-se a elaborao de Recomendaes das Aes Potenciais, com o objetivo de caracterizar a forma como aumentou o entendimento sobre o problema analisado pelo Estudo de Caso (SILVEIRA, 2007). As aes propostas visam auxiliar a compreenso do decisor a respeito do problema de avaliar o desempenho das empresas terceirizadas, que lhe prestam servios, de forma a poder decidir sobre sua homologao.

3.4.1

Recomendaes a Partir do Modelo Proposto

O entendimento do contexto obtido com as fases de Estruturao e Avaliao no modelo multicritrio, permite que recomendaes de aes sejam propostas, mas uma vez que sejam implementadas, estas aes iro estabelecer um novo contexto ao problema, o que torna necessria uma reviso do modelo aps sua implementao, pois os valores podem ser alterados, novos descritores e novas taxas de substituio podem ser postos em considerao (PETRI, 2000).

125

A identificao das aes foram efetuadas pelo facilitador, com a colaborao e legitimao do decisor. As aes propostas no so exaustivas, mas um indicativo da possibilidade de um estudo mais aprofundado. Como recurso de auxlio gerao de aes que oportunizem melhorias, foi empregado um roteiro de questionamentos originalmente proposto por Ensslin (2006), em cujas respostas esto indicadas as aes potenciais construdas. O questionrio tem um papel de apoio organizao das recomendaes.

a) O entendimento gerou as oportunidades esperadas? A metodologia MCDA-C permitiu identificar os aspectos crticos para a realizao dos trabalhos das empresas terceirizadas, bem como compreender o que a metodologia e qual sua contribuio. Aes de melhoria j podem ser geradas, podendo-se, contudo, expandir esta etapa aos limites da metodologia.

b) Os envolvidos sabem o que deles se espera? Existe uma expectativa que os envolvidos tm conhecimento do que deles se espera, mas no h uma certeza a este respeito, por no existir um processo formal de feedback que verifique tal entendimento. Algumas maneiras de informar so:

Antes de iniciar os trabalhos Insero destacada dos critrios de avaliao das terceirizadas nos contratos nos quais conste o item de prestao de servios; Apresentao dos critrios de avaliao das terceirizadas, aos envolvidos, em reunio antes do incio das obras; Treinamento contnuo para mo-de-obra operacional que inicia trabalhos terceirizados, tornando usual um Manual em que constem as normas internas de acesso e padres de instalaes.

Durante a execuo dos servios Auditores atuarem na orientao aos tcnicos, dirimindo as dvidas quanto aos detalhes das instalaes, ficando disponveis para atendimento por telefone, e-mail ou se deslocando at o local para uma orientao presencial.

126

Aps a execuo dos servios Enviar ao e-mail dos tcnicos a avaliao das obras em que atuaram; Enviar aos supervisores da terceirizada a avaliao global, destacando os pontos crticos que ocorreram, os pontos fortes observados e sugestes de melhorias; No caso de ser uma empresa terceirizada a servio de um fornecedor, enviar a avaliao global a um gestor do projeto na empresa fornecedora.

c) Os recursos disponibilizados so adequados? preocupao da organizao propiciar as melhores condies para a realizao das atividades. No existe, porm, um instrumento formal para efetuar uma anlise e sistemicamente verificar formas de melhorar a performance das atividades. Algumas formas de formalizar so:

Criar um sistema on-line de avaliao, que possa ser alimentado com dados pelas terceirizadas, gerenciado pelo decisor e que contemple a avaliao tcnica do gestor e dos auditores;

Criar Crculos de Qualidade para examinar os processos e sua adequacidade, eficincia, eficcia, efetividade, que contem com a participao de representantes de diversas reas da empresa, representantes das terceirizadas e de fornecedores;

Instituir meio on-line de envio de sugestes de aperfeioamentos dos processos aos integrantes dos Crculos de Qualidade.

O que precisa ser fornecido:

Adequar gesto dos projetos alimentando e atualizando o status quo do andamento da obra por parte da contratada em um ambiente Web, compartilhado entre terceirizada e contratante;

Utilizar como meio de comunicao bidirecional (contratante - terceirizadas) um modelo de relatrio de avaliao contendo check-list por etapas de trabalho, que ser alimentado pela terceirizada conforme o que for realizado;

Criar no ambiente web do projeto espao privativo para anotaes da contratante a partir da demanda por retrabalho, reclamaes, no conformidade, pontos fracos e pontos fortes da terceirizada, parecer do gestor, de forma a que o gerente de projetos

127

possa comparar em tempo real o andamento dos contratos e a qualidade da contratada, gerando documento para avaliao das terceirizadas em futuros contratos; Ambiente web possuir as seguintes facilidades: - viso em mapa da localizao de todas as obras de sua gesto; - cada obra indicada no mapa possua uma cor especfica, de acordo com a fase do trabalho em que esteja; - painel de controle, que agrupe todas as obras que estejam na mesma fase (mesma cor no mapa); - campo onde possa selecionar a obra e obter as informaes detalhadas alimentadas pelos tcnicos do andamento da obra, hiperlink com a planta da estao, espao para informaes de pendncias, painel de controle (andamento da obra por fases concludas), fotos com detalhes da obra (antes e depois de concluda a instalao); - relatrios que listem obras de acordo com o status do painel de controle; - informaes de relatrios e check-list possam ser exportadas para Excel e Word; - informaes do painel de controle possam alimentar automaticamente gesto do cronograma das obras no software MSProject; - integrao com sistema SAP e CRE para liberar parcelas de pagamento imediatamente aps aceite do Gestor de Projetos.

d) Os envolvidos recebem feedback de sua performance? A organizao pressupe que quem realiza o trabalho se auto-avalie criticamente, em busca de uma melhoria contnua. Reconhece, porm, que este processo pode ser uma fonte de problemas de performance e pretende desenvolver uma forma mais efetiva de controle da avaliao, a saber:

Antes de iniciar os trabalhos Informar aos tcnicos que eles recebero o feedback de sua performance durante a execuo dos servios e aps a concluso dos mesmos; Divulgar na reunio inicial a ltima avaliao da empresa, para empresas que j trabalharam em outros projetos.

Durante a execuo dos servios

128

Em situaes que tenham originado conflitos ou paralisaes, enviar para o e-mail do tcnico e para o gerente de projeto da terceirizada, com aviso de recebimento, formalizao da ocorrncia da situao problema;

Estabelecimento de contato telefnico com o tcnico da obra onde tenha ocorrido situao de conflito ou paralisaes indevidas.

Aps a execuo dos servios Envio da avaliao global aos supervisores e gerente de projeto da contratada e do fornecedor, quando for o caso; Envio da avaliao global para diretoria de rede da contratante; Envio ao e-mail dos tcnicos terceirizados a avaliao referente s obras onde atuaram e a viso global da terceirizada; Fornecer Relatrio Final de Avaliao da Terceirizada, baseado nos critrios de avaliao e padres inicialmente apresentados, apontando lies aprendidas com o projeto e evidenciando os pontos crticos da avaliao que requerem uma melhora no desempenho.

e) A performance desejada percebida pelos envolvidos como punitiva? Com os procedimentos atualmente existentes, no h como avaliar, previamente, se a performance desejada considerada punitiva aos envolvidos na terceirizada, uma vez que inexistem instrumentos em operao, que comuniquem a performance desejada aos mesmos. Possveis aes para que a performance desejada no se torne punitiva poderiam ser:

Antes de iniciar os trabalhos Na reunio inicial, ser receptivo a sugestes de melhoria/adequao apontadas pelos tcnicos das empresas terceirizadas; Estabelecer cronogramas compatveis com o porte da obra.

Durante a execuo dos servios Auditores alimentarem o sistema web com propostas, por parte dos tcnicos, de adequaes no sistema de avaliao em potenciais pontos considerados punitivos; Elaborar Plano de Rotas para o atendimento a solicitaes de prioridades, para evitar deslocamentos longos e repetitivos;

129

Mesmo havendo exigncias de prazo e baixo custo, priorizar os direitos trabalhistas/segurana dos colaboradores das terceirizadas.

Aps a execuo dos servios As avaliaes serem fundamentadas com histrico dos dados que as geraram; Ser requerido um grau de qualificao tcnica/profissional compatvel ao desenvolvimento das atividades.

A performance desejada poder potencialmente ser considerada punitiva se: O grau das exigncias de instalao e testes estiver alm do recomendado pelas normas; Contiver propriedades que no estejam entre os pontos a serem avaliados; No houver uniformidade quanto ao grau de exigncia, forma de executar as instalaes e de seguir os procedimentos da empresa; Contiver exigncias que ponham em risco a segurana dos colaboradores.

f) A performance no desejada percebida pelos envolvidos como vantajosa? Devido contnua reduo dos prazos de instalao que so exigidos das empresas terceirizadas, pode ser considerado que a performance no desejada seja vantajosa, uma vez que, para o alcance das metas de instalao, podem ser deixadas pendncias de instalao que conflitem com os padres exigidos, porm ficam evitadas as multas contratuais. Normalmente a existncia de pendncias de instalao aps a liberao do equipamento para o departamento comercial isenta a terceirizada de receber multas. Algumas formas de amenizar esta situao so:

Antes de iniciar os trabalhos Incluir, em todos os contratos com prestao de servio, clusula de multa para o caso de atraso no cronograma para a retirada total das pendncias de instalao; Adequar os contratos para que a parcela de pagamento seja uniformemente distribuda pela quantia de eventos de pagamentos, para que a ltima parcela referente retirada total de pendncias seja financeiramente importante;

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Elaborar o cronograma das obras considerando um prazo que contemple as parcelas de trabalho da terceirizada, da contratante, prazos de obteno de licenas governamentais e prestao de servios por parte de empresas pblicas.

Durante a execuo dos servios Interagir com as terceirizadas para que as informaes e imagens disponibilizadas no sistema web, que indiquem situaes de no conformidade, sejam imediatamente tratadas, evitando pendncias por ausncia de resposta; Coerncia quanto ao atendimento dos prazos de instalao e a integridade fsica/sade dos colaboradores.

Aps a execuo dos servios Gerar relatrios que analisem o ndice de reclamaes originadas pelos clientes; Gerar relatrios que indiquem a quantia de falhas apontadas pelo sistema de gerenciamento; Registrar no conformidades identificadas por colaboradores, contratantes e outras terceirizadas, no identificadas anteriormente.

g) Os envolvidos possuem deficincias tcnicas (conhecimentos, habilidades, aptides CHA)? Uma vez que o mercado de telecomunicaes constantemente apresenta novos modelos de equipamentos a serem instalados, requerida uma constante atualizao do corpo tcnico para os detalhes de instalao especficos de cada novo modelo. Aes para assegurar que os envolvidos tenham os conhecimentos, habilidades e aptides requeridos so:

Ter programas para qualificar todos os colaboradores envolvidos diretamente nos projetos sempre que houver mudanas nas caractersticas dos equipamentos, troca de fornecedores ou implantao de uma nova tecnologia;

Ter testes para examinar as CHA dos novos colaboradores, seja da contratante ou da terceirizada; Estabelecer parcerias com centros de treinamento para o aperfeioamento das CHA dos colaboradores;

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Ter explicitado quais so as CHA requeridas a cada funo dos colaboradores da contratante e da terceirizada, envolvidos com as obras.

h) As atividades podem ser simplificadas? Conforme declarao dos atores, existe a possibilidade de simplificar atividades, que podem ser executas por meio de:

Comunicao tcnico-gestor possa ser on-line, via ambiente web proposto; Cadastro das informaes tcnicas on-line via web, pela prpria terceirizada; Testar diferentes modelos de fixadores de cabos para agilizar amarrao e fixao dos mesmos com qualidade equivalente ou superior ao modelo atual; Utilizar calhas com a capacidade correta de cabos; engates rpidos para cabos de energia e aterramento; Disponibilizao da planta da estao atualizada via web terceirizada para visualizar a localizao do espao reservado para a obra. Caso o espao no esteja demarcado, a terceirizada possa fazer a demarcao on-line e aguardar confirmao autorizando a utilizar o espao indicado;

Desenvolver uma bancada de teste que acople o bloco a ser testado, possua vrios modems internos e que desenvolva a rotina de teste automaticamente em um notebook. Os resultados do teste possam ser anexados no ambiente web da obra correspondente;

Vistoria, quanto ao atendimento dos padres de instalao, ser feita remotamente pelas fotos anexadas no ambiente web.

i) Os envolvidos possuem os requisitos necessrios? O desenvolvimento das atividades requer o atendimento de uma srie de requesitos individuais, tais como:

Antes de iniciar os trabalhos Aparncia fsica transmita percepo de asseio; Portadores de necessidades especiais sejam designados a funes que no os exponham a constrangimentos ou restries.

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Durante a execuo dos servios Forma de se relacionar com os clientes da contratante, que requerem acesso s instalaes do cliente ou interao com o mesmo; Forma de se relacionar com os colegas de trabalho ou com profissionais de outras empresas que estejam trabalhando no mesmo local; Utilizao de uniforme da empresa ou vesturios condizentes com o desempenho profissional.

Aps a execuo dos servios Ter uma equipe para analisar as lies aprendidas com o histrico do projeto e, deste modo, propor aperfeioamentos nos requisitos necessrios aos prximos projetos.

j) A performance adequada? A performance atual atende as expectativas da empresa, as quais, adicionadas as melhorias j propostas, geram uma performance competitiva. A empresa, porm, deseja estar permanentemente se ajustando s novas demandas, e para isto deseja ter um processo contnuo de avaliao de sua performance e desenvolvimento de aperfeioamentos. Com este propsito, propem-se as seguintes aes:

Ter um grupo de profissionais de vrias reas continuamente pensando a empresa em termos estratgicos, tticos e operacionais; Integrantes do grupo citado atuarem como multiplicadores na divulgao dos objetivos, metas e aes desejados; Haver programas que reconheam e premiem as empresas terceirizadas que melhor se destacarem em suas atuaes.

3.4.2

Agrupamento das Recomendaes em Estratgias

As aes identificadas podem ser agrupadas segundo perspectivas afins. Com isto, se pode propor estratgias de aes conforme os agrupamentos que se deseja enfocar. Foram identificados agrupamentos de aes quanto aos aspectos de Capacitao e Treinamento, Comunicao, Controle de Qualidade, Facilidade Computacional, Gesto do Projeto, Infraestrutura, Interao Social e Poltica Organizacional. O Quadro 17 e o Quadro 18 demonstram as aes pertencentes a cada perspectiva.

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A construo das perspectivas foi realizada pelo decisor, que escolheu para cada agrupamento um nome correspondente ao enfoque das aes propostas. Devido aos atuais contratos com as terceirizadas no contemplarem um sistema de avaliao, o decisor optou por dar s perspectivas nomes diferentes dos PVFs, em sua maioria. Pois considerou que somente aps a incluso em contrato de clusulas de avaliao de desempenho, contemplando os critrios construdos pelo modelo construdo, que poderia agrupar as aes potenciais segundo os PVFs. A partir dos agrupamentos, pode-se propor Estratgias, segundo as Perspectivas de Aes que se deseja focar. As Estratgias propostas so somente ilustrativas, com o objetivo de orientar as possibilidades de atuao e esclarecer os impactos que sua aplicao causam no modelo de avaliao de desempenho. O decisor analisou as estratgias e inferiu em quais descritores apresentariam impacto, assim como estimou o novo status quo com sua implementao. Essas inferncias foram utilizadas para construir o Perfil de Impacto das Aes Potenciais (item 3.3.4) e para realizar a Anlise de Sensibilidade do modelo (item 3.3.5). O Quadro 19 representa as trs Estratgias de Aes Potenciais elaboradas no Estudo de Caso, que representam quais Perspectivas sero focadas ao se implementar as aes. O impacto das Aes Potenciais das Estratgias foi avaliado pelo decisor conforme visto no Quadro 16.

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Quadro 17: Perspectivas das Aes Potenciais Fonte: Autor

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Quadro 18: Perspectivas das Aes Potenciais (continuao) Fonte: Autor

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Perspectivas das Aes Capacitao e Treinamento Comunicao Controle de Qualidade Facilidade Computacional Gesto do Projeto Infra-estrutura Interao Social Poltica Organizacional

Estratgia 1 X X X X X X

Estratgia 2 X X X X X

Estratgia 3 X X X

Quadro 19: Estratgias de Aes Potenciais Fonte: Autor

Apresentadas as propostas de Estratgias de Aes Potenciais, chega-se ao final da construo do modelo de avaliao de desempenho. No entanto, h que se lembrar da recursividade do processo de sua construo e da constante alterao do contexto do ambiente decisional, resultando na necessidade da peridica reviso do modelo para a nova realidade. A recursividade proporciona ao processo uma aprendizagem ininterrupta e, como conseqncia, se obtm um instrumento que oportuniza a melhoria contnua na gesto do desempenho das empresas terceirizadas.

CONCLUSES E RECOMENDAES

Este captulo apresenta as concluses da elaborao da presente pesquisa e seu alcance quanto aos objetivos inicialmente propostos, bem como relaciona algumas recomendaes para o desenvolvimento de futuros trabalhos.

4.1 Concluses

O contexto da crescente competitividade globalizada favoreceu a utilizao da tcnica da Terceirizao de atividades no ligadas s competncias essenciais das empresas. Para se obter uma relao de parceria entre empresa contratante e contratada, mais do que boas intenes, necessrio o estabelecimento de um mtodo que explicite como ser avaliada a performance das empresas e quais aes para aprimor-la, pois o objetivo maior o estabelecimento de uma relao ganha-ganha e com isto trazer benefcios s empresas e aos clientes. Visando demonstrar a possibilidade da utilizao de uma ferramenta cientificamente

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fundamentada de auxlio gesto do desempenho de empresas terceirizadas, foi desenvolvida a presente dissertao. O Enquadramento Metodolgico do item 1.3 destacou o posicionamento por uma abordagem Construtivista, por considerar que o contexto a ser estudado fruto de dois componentes, o elemento subjetivo e o objetivo no qual o fenmeno est inserido. Pelo fato da pesquisa ser Fenomenolgica, Construtivista, Particular sob a forma de Estudo de Caso, o modelo de avaliao aqui construdo, de aplicao especfica para o departamento da empresa em que foi desenvolvido o trabalho. Seus resultados no podem ser reaplicados a outros contextos, o que pode ser feito reaplicar o processo como um todo. Dentre as diferentes abordagens de avaliao de desempenho, foi escolhida a MCDAC por possuir o foco na construo de entendimento do problema e por ter sido desenvolvida da forma como o crebro humano processa as informaes e suas limitaes, conforme itens 2.3 e 2.4. Em sua concepo, a MCDA-C estabelece uma relao de hierarquia entre os conceitos ao construir os Mapa Meios-Fins para explicitar a subjetividade envolvida no contexto decisrio, e sua operacionalizao fica em conformidade com os Planos de White ao migrar para a Estrutura Hierrquica de Valor. A observncia da metodologia quanto limitao da Capacidade do Canal de Miller efetuada pela recomendao de se utilizar sete mais ou menos dois PVFs. A Natureza do Julgamento Humano foi considerada nas fases que compem o processo de construo do modelo MCDA-C, explicitando o que deve ser julgado, quais so as preferncias e quais so os prognsticos. Em conformidade com o Ciclo da Avaliao do Desempenho, Figura 6 do item 2.3, a metodologia MCDA-C realiza a migrao do componente subjetivo para o objetivo e novamente ao subjetivo que os processos de avaliao de desempenho devem possuir com a diviso das etapas em que a construo do modelo desenvolvida, item 2.6. Por conseqncia, foi adotada a Metodologia Multicritrio de Apoio Deciso Construtivista (MCDA-C), conforme item 2.5.8, devido a esta permitir a construo de um modelo de avaliao personalizado aos valores daquele que ser o responsvel pela tomada da deciso, por ter sido construda considerando-se a forma como a mente humana trabalha, por clarificar o contexto do problema e possibilitar a gerao de recomendaes de aes potenciais inovadoras e criativas. Em virtude da adoo do MCDA-C, ressalta-se a participao necessria do Gestor de Projetos que desempenhou o papel de decisor, ao validar e legitimar cada etapa do desenvolvimento da construo do modelo, julgando-o representativo de seu sistema de valores.

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As perguntas de pesquisa exibidas no captulo 1 foram atendidas conforme a seguir: a) possvel construir um modelo de avaliao de desempenho cientificamente fundamentado que sirva de apoio s decises neste ambiente de crescente complexidade? Sim, possvel construir o modelo de avaliao conforme foi apresentado no Estudo de Caso, captulo 3; b) possvel realizar uma avaliao de desempenho que possibilite gerar aes criativas cujas conseqncias sejam compreendidas, julgadas vlidas pelos decisores e cujo modelo externalize e represente a complexidade de valores envolvidos? Sim, possvel conforme foi demonstrado com a construo do modelo de avaliao de desempenho ao utilizar a metodologia MCDA-C do Estudo de Caso, captulo 3, que possibilitou a gerao e a compreenso das conseqncias das aes potenciais nos itens 3.3.4, 3.3.5 e 3.4. A externalizao da complexidade de valores envolvidos foi obtida com a construo dos Mapas Meios-Fins, item 3.2.11 do Estudo de Caso. O objetivo geral da dissertao foi alcanado com o desenvolvimento do Estudo de Caso no captulo 3, qual seja, item 1.1.1, Construir um modelo de avaliao de desempenho para aplicar em empresas terceirizadas que atuam como prestadoras de servios a uma empresa de telecomunicaes com atuao em Santa Catarina, e que considere, na sua concepo, o sistema de valores, interesses e preferncias dos decisores e dos demais stakeholders . Para tanto, foi desenvolvida a fase da Estruturao, que evidenciou a descrio do problema e a caracterizao de sua discrepncia, itens 3.2.2 e 3.2.4, respectivamente. Em seguida, foi identificado o subsistema dos atores envolvidos no processo, item 3.2.3. A externalizao do sistema de valores do decisor foi realizada por meio da anlise das entrevistas efetuadas com o decisor, o que possibilitou a identificao das reas de preocupao, ao agrupar os EPAs e seus conceitos em Clusters. As inter-relaes entre os conceitos foram obtidas com a construo dos Mapas Meios-Fins, que permitiu a realizao da Estrutura Hierrquica de Valor e o evidenciamento dos Pontos de Vista Fundamentais, no item 3.2.15. Com isto, foi possvel construir 54 descritores que avaliam o desempenho das empresas terceirizadas. Por fim, o modelo foi utilizado sob dois enfoques diferentes, o primeiro, uma vez identificado o status quo de uma empresa escolhida pelo decisor, se avaliou qual seria o perfil de impacto ao aplicar as trs diferentes Estratgias de Aes Potenciais elaboradas na fase de Recomendaes. O segundo enfoque foi realizado para avaliar o desempenho atual de trs empresas terceirizadas.

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Considera-se que os objetivos especficos, relacionados no item 1.1.2, foram atingidos com a elaborao do Estudo de Caso, como pode ser visto a seguir:

a) Desenvolver um processo de construo de modelo de avaliao de desempenho com o uso da metodologia MCDA-C: atingido com a elaborao do Estudo de Caso por meio da construo dos Mapas Meios-Fins, no item 3.2.11, que possibilitou construir a Estrutura Hierrquica de Valor do item 3.2.15; construo de escalas no item 3.2.16 com auxlio do software Macbeth; determinados os Nveis ncoras Bom e Neutro para cada escala construda, item 3.3.1, e utilizada a Agregao Aditiva para a determinao das Taxas de Substituio, conforme 3.3.2, que possibilitou a realizao das avaliaes de desempenhos das empresas terceirizadas; b) Explicitar os fatores relevantes que afetam o desempenho das empresas terceirizadas, segundo a viso dos decisores: obtidos no item 3.2.8 com a identificao dos Elementos Primrios de Avaliao e no item 3.2.9, identificao dos conceitos; c) Construir um modelo que permita, aos decisores, melhorar o entendimento do contexto decisrio e identificar aes potenciais que promovam o aperfeioamento da gesto das empresas terceirizadas: realizado nos itens 3.3.3 e 3.3.4, quando foi avaliado o Perfil de Impacto do status quo de trs empresas e aps a aplicao das Estratgias de Aes Potenciais a uma delas; o processo de gerar aes potenciais foi realizado no item 3.4. A forma como as recomendaes foram elaboradas se constitui em um diferencial da presente dissertao em relao s demais publicaes at o presente momento, pois no foi encontrado na literatura relacionada ao tema um processo estruturado de gerar aes criativas e inovadoras como o que foi aqui desenvolvido. A aplicao da metodologia MCDA-C ao contexto da homologao de empresas terceirizadas que prestam servios de telecomunicaes possibilitou trazer maior entendimento das variveis envolvidas no processo e a gerao de aes que visam ao aumento da performance na relao de parceria entre as empresas. Foi percebido pelo facilitador que o entendimento do contexto do problema e do processo de construo do modelo de avaliao foi clarificado ao decisor a partir da construo do Mapa Meios-Fins, quando o mesmo declarou que depois de organizar e interligar os conceitos em linhas de argumentao, de fato o que estava sendo feito fazia sentido e correspondia ao que considerava importante. O decisor considerou que a construo do modelo de avaliao de desempenho trouxe maior acuracidade ao processo de homologao das empresas terceirizadas. E que as recomendaes podem gradualmente ser

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implementadas, por representarem a oportunidade de aprimorar a gesto das obras pelo aumento da sinergia entre as empresas. At o presente momento, no foi encontrado um Estudo de Caso detalhado que apresente um modelo de avaliao de desempenho personalizado ao decisor para ser aplicado em empresas terceirizadas que atuam em telecomunicaes como o que foi aqui desenvolvido, caracterizando o ineditismo da pesquisa.

4.2 Recomendaes

O estudo aqui desenvolvido no exaustivo ao tema abordado. Conforme exposto pelo decisor, o mesmo ter de alterar sua forma de gerir os projetos para que possa formar um banco de dados a ser utilizado na pontuao dos descritores, para somente a poder realizar uma avaliao justa para as empresas terceirizadas, pois, com a construo do modelo, passou a contar com um processo de avaliao operacionalizado objetivamente, mas cujas pontuaes permanecem subjetivas devido serem inferncias at o presente momento. Deste modo, algumas recomendaes a futuras pesquisas podem ser:

Desenvolver um processo de gesto de projetos em sinergia com a avaliao de desempenho; Identificar o grau de adoo das recomendaes geradas e da utilizao do modelo nas homologaes da empresa do Estudo de Caso; Testar e validar o modelo proposto aps transcorrido um perodo de sua adoo; Identificar possveis ajustes no modelo com a alterao do contexto; Desenvolver ferramentas computacionais que integrem os diversos softwares utilizados para a construo do modelo; Desenvolver Estudos de Caso da aplicabilidade da metodologia MCDA-C em

contextos decisrios de anlise financeira, terceiro setor, planejamento turstico e hoteleiro, proteo ambiental, anlise de riscos em projetos, gesto do bem pblico, marketing e logstica.

Espera-se que esta pesquisa possa colaborar com o aumento do conhecimento a respeito da Metodologia Multicritrio de Apoio Deciso Construtivista (MCDA-C) e tambm servir de apoio para a construo de outros modelos de avaliao de desempenho.

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147

VAN GIGCH, John P. The potential demise of OR/MS: consequences of neglecting epistemology. European Journal of Operational Research, vol. 42, p. 268-278, 1989.

WHITE, D.J. The nature of decision theory, in D.J. White and K.C. Bowen (eds.) The role and effectiveness of theories of decision in practice. London: Hodder and Stoughton, 1975.

148

APNDICES

APNDICE A Elementos Primrios de Avaliao APNDICE B Conceitos APNDICE C Mapas Meios-Fins APNDICE D Dimenses de Avaliao APNDICE E Estruturas Hierrquicas de Valor APNDICE F Descritores APNDICE G Matrizes de Julgamento, Escalas Ancoradas e Funes de Valor APNDICE H Escalas Ancoradas dos Descritores APNDICE I Taxas de Substituio APNDICE J Grficos de Sensibilidade

149

APNDICE A Elementos Primrios de Avaliao


EPA 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 Descrio Capacidade tcnica Agilidade dos tcnicos Esttica das instalaes Lanamento dos cabos Amarrao dos cabos Nmero de testes realizados Identificao (etiquetagem) das instalaes Aviso de pendncias Gerente de Projetos na terceirizada Informao de ativao Operao e manuteno Poltica de segurana empresarial Aterramento Fixao dos equipamentos (placas e cabos) Qualidade dos testes realizados Qualidade dos cadastros Posicionamento dos equipamentos e acessrios Existncia de arranhes na pintura / amassados na tampa Padro normativo Rotatividade de tcnicos Comunicao deficiente Segurana do trabalho Paralisao do sistema ativo Padres Anatel Padres do Projeto Possuir instrumentos / ferramental adequado Redao dos contratos Comprometimento Qualidade aceitvel de instalao Condies de funcionamento Atendimento de prioridades Retrabalho Instalao conforme orientao Atendimento de Prazos Previso de retirada (soluo) das pendncias Clusulas de acidentes nos contratos Auditores para orientar Vistoria prvia Vistoria de identificao Divulgar padro Anatel Demarcar local de instalao Prazo para incio da instalao Informao de espao j ocupado Tipo de cabo usado Segurana do trabalho Receita cessante Tcnicos para atender prioridades Tcnicos na gerncia Comunicao Gestor Tcnicos Meios de locomoo Planejamento de rotas Rotas dos auditores Prazo de aceitao Padro das informaes Disponibilidade de equipamentos Retrabalho de auditagem Identificao pessoal Asseio do local de trabalho Comunicao de irregularidades Orientaes dos auditores

Quadro 20: Elementos Primrios de Avaliao - EPAs Fonte: Autor

150

APNDICE B Conceitos
Conceito C1 C2 C3 C4 C5 C6 C7 C8 C9 C 10 C 11 C 12 C 13 C 14 C 15 C 16 C 17 C 18 C 19 C 20 C 21 C 22 C 23 C 24 C 25 C 26 C 27 C 28 C 29 C 30 C 31 C 32 C 33 C 34 C 35 C 36 C 37 C 38 C 39 C 40 C 41 C 42 C 43 C 44 C 45 C 46 C 47 C 48 C 49 C 50 C 51 C 52 C 53 C 54 C 55 C 56 C 57 C 58 C 59 C 60 Descrio Melhorar capacitao do quadro tcnico... ter retrabalho devido obras fora dos padres Ter tcnicos com agilidade na execuo dos servios... atrasar pagamento por entrega da obra fora do prazo Realizar as instalaes observando a esttica... ter atritos com outras reas devido aspecto geral da instalao Ter em conta as previses de futuras ampliaes quando da instalao dos cabos... ter de ampliar calhas e reacomodar cabos Assegurar que o cabo utilizado e as atividades de seu lanamento atendam os padres... gerar retrabalho devido cabo no adequado Garantir testes realizados em todos os pontos de acesso... testar por amostragem e entregar circuitos com defeito Fazer identificao das instalaes... receber multas da Anatel Enviar aviso de pendncias... ocasionar deslocamentos desnecessrios do auditor Possuir Gerente de Projetos... ter atritos com terceirizada pelo recebimento de informaes incorretas Enviar e-mail comunicando ativao... atrasar liberao para a rea comercial devido no informao da concluso dos servios No interferir na Operao e Manuteno... gerar reclamaes dos clientes afetando indicador de Manuteno e Operao Seguir medidas de autorizao de acesso s dependncias da empresa... tcnicos no poderem iniciar os servios por falta de autorizao de acesso Assegurar que o aterramento adequado... ter retrabalho devido aterramento em local no propcio Assegurar que o equipamento est bem fixado... ter retrabalho para corrigir fixao Garantir qualidade dos testes realizados... clientes reclamarem por defeitos nos circuitos Garantir qualidade dos cadastros... ter retrabalho para buscar informaes corretas Realizar a instalao no local designado pelo projeto... ter conflitos por espao com outros departamentos Ter as tampas sem arranhes ou amassados... ter atritos com outras reas devido aspecto do equipamento Seguir padres normativos internos... atrasar pagamento por pendncias Reduzir rotatividade no quadro dos tcnicos... realizar testes incompletos por falta de conhecimento dos procedimentos Reduzir deficincias de comunicao... atrasar obras por falhas de comunicao entre as equipes da terceirizada Obedecer as normas de segurana de trabalho... ocorrer acidentes e gerar atrasos nas obras No paralisar equipamentos ativos no sistema... gerar defeitos por intervenes indevidas em equipamentos ativos Seguir padres Anatel... receber multas da Anatel Assegurar que a execuo das obras ocorra conforme projetado... gerar defeitos operacionais para os clientes Possuir instrumentos e ferramental adequados... instrumentos e ferramental imprprios para atividade Aprimorar redao dos contratos para permitir prioridades... ter atritos com terceiros devido clusulas dbias nos contratos Propiciar comprometimento... equipes no atenderem solicitaes de prioridades Possibilitar qualidade aceitvel de instalao... gerar defeitos aos clientes devido testes incompletos Possibilitar condies de funcionamento... gerar reclamaes dos clientes devido equipamentos no possurem todas as funcionalidades Permitir atendimento de prioridades... ter atritos com a rea comercial por no atender prioridades Reduzir retrabalho de reteste... receber multa por atraso nas obras Efetuar instalao conforme orientaes dos Auditores... ter atritos por no seguir orientaes Atender prazos de instalao... atrasar pagamento por atrasos na ativao das obras Possuir uma previso de retirada (soluo) das pendncias... ter pagamentos retidos devido existncia de pendncias Ter clusulas explcitas... no existirem ou estar subentendidas Ter auditores para acompanhar e orientar as terceirizadas... omitir-se ou ficar desinformado quanto forma de como a empresa trabalha Realizar a vistoria eficientemente... iniciar a instalao sem vistoria prvia Ter auditores em quantidade suficiente para vistoriar... atrasar ou no verificar as instalaes Divulgar os padres Anatel para os terceirizados... deixar que eles as definam Ter as demarcaes de reservas de espao atualizadas nas plantas... informao da demarcao no ser divulgada Agilizar a instalao para garantir utilizao do espao demarcado... perder o espao reservado por atraso no incio da instalao No utilizar espao reservado para outros equipamentos sem consulta... ter bloqueio de pagamento devido instalao em local incorreto Utilizar o cabo especificado no projeto... gerar defeitos devido uso de cabo no adequado Obedecer aos padres de segurana... ter problemas com as seguradoras devido acidentes Reduzir perda financeira por receita cessante... receber multa por paralisar sistemas operantes Ter disponibilidade de tcnicos para atender prioridades... nmero de tcnicos insuficiente para remanejar e atender prioridades Ter tcnicos na gerncia para configurar equipamentos... nmero insuficiente para poder atender as prioridades Haver disponibilidade de meios de comunicao entre o gestor de projetos e os tcnicos... tcnicos atrasarem obras por no conseguirem se comunicar com gestor Ter disponibilidade de veculos aos tcnicos... no conseguir atender solicitao de prioridades por falta de meios de locomoo Ter planejamento de rotas para instalaes... aumentarem prazo de instalao devido deslocamentos sem logstica adequada Planejamento de rotas dos Auditores para vistoria... existir deslocamentos emergenciais devido paralisaes indevidas Ter auditores em nmero suficiente para liberao final das obras... atrasar pagamento dos fornecedores por no conseguir vistoriar as obras Seguir padro nico de envio de informaes de cadastro... atrasar liberao para a rea comercial devido falta de informaes Ter disponibilidade de equipamentos de instalao para atender prioridades... no atender prioridades por falta de equipamentos Retirar todas pendncias da obra... auditores terem deslocamentos adicionais para uma mesma obra Possuir elementos de identificao profissional no local de trabalho... ter atritos com segurana empresarial Deixar o local de trabalho sem resduos... ter atritos com outros departamentos devido falta de asseio no local trabalhado Comprometer as pessoas autorizadas a informar ao gestor potenciais acessos irregulares de terceiros... no ter rastreabilidade (suspeitos) de condutas irregulares (roubo) Atender orientaes de instalao dos auditores... ter retrabalho para corrigir instalaes

Quadro 21: Conceitos Fonte: Autor

151

APNDICE C Mapas Meios-Fins

Mapa Meios-Fins para Qualidade Tcnica:

Figura 46: Mapa Meios-Fins para Qualidade Tcnica Fonte: Autor

152

Mapa Meios-Fins para Qualidade Tcnica (Continuao) :

Figura 47: Mapa Meios-Fins para Qualidade Tcnica Continuao Fonte: Autor

153

Mapa Meios-Fins para Alinhamento de Objetivos:

Figura 48: Mapa Meios-Fins para Alinhamento de Objetivos Fonte: Autor

154

Mapa Meios-Fins para Comunicao:

Figura 49: Mapa Meios-Fins para Comunicao Fonte: Autor

155

APNDICE D Dimenses de Avaliao

rea de Preocupao Qualidade Tcnica: a) Subdiviso dos Conceitos Originais -

Avaliar Desempenho de Empresas Terceirizadas

Qualidade Tcnica

Alinhamento de Objetivos

Comunicao

4. Ter em conta as previses de futuras ampliaes quando da instalao dos cabos... ampliar 5. Assegurar que o cabo utilizado e as atividades de seu lanamento atendam os padres... retrabalho 7. Fazer identificao das instalaes... multas 13. Assegurar que o aterramento adequado... retrabalho 14. Assegurar que o equipamento est bem fixado... retrabalho 17. Realizar a instalao no local designado pelo projeto... conflitos 19. Seguir padres normativos internos... atrasar pagamento 22. Obedecer as normas de segurana de trabalho... acidentes 24. Seguir padres Anatel... multas 25. Assegurar que a execuo das obras ocorra conforme projetado... defeitos 36. Ter clusulas explcitas... subentendidas

37. Ter auditores para acompanhar e orientar as terceirizadas... omitir-se 38. Realizar a vistoria eficientemente... sem vistoria 39. Ter auditores em quantidade suficiente para vistoriar... atrasar 40. Divulgar os padres Anatel para os terceirizados... as definam 41. Ter as demarcaes de reservas de espao atualizadas nas plantas... no ser divulgada 42. Agilizar a instalao para garantir utilizao do espao demarcado... perder o espao 43. No utilizar espao reservado para outros equipamentos sem consulta... bloqueio de pagamento 44. Utilizar o cabo especificado no projeto... defeitos 45. Obedecer aos padres de segurana... acidentes

1. Melhorar capacitao do quadro tcnico... retrabalho 2. Ter tcnicos com agilidade na execuo dos servios... atrasar pagamento 3. Realizar as instalaes observando a esttica... Atritos 11. No interferir na Operao e Manuteno... reclamaes 23. No paralisar equipamentos ativos no sistema... defeitos 18. Ter as tampas sem arranhes ou amassados... atritos 30. Possibilitar condies de funcionamento... Reclamaes 33. Efetuar instalao conforme orientaes dos Auditores... atritos 34. Atender prazos de instalao... atrasar pagamento 46. Reduzir perda financeira por receita cessante... Multa 58. Deixar o local de trabalho sem resduos... atritos 60. Atender orientaes de instalao... retrabalho

Figura 50: Agrupamento dos Conceitos de Qualidade Tcnica Fonte: Autor

156

b) Dimenses de Avaliao Avaliar Desempenho de Empresas Terceirizadas

Qualidade Tcnica

Alinhamento de Objetivos

Comunicao

Atendimento de Padres

Qualificao Profissional

Figura 51: Dimenses de Avaliao para Qualidade Tcnica Fonte: Autor

c) O que ser Avaliado Avaliar Desempenho de Empresas Terceirizadas

Qualidade Tcnica
Ser avaliado o conjunto da instalao fsica, realizao dos testes e interao com os sistemas ativos

Alinhamento de Objetivos

Comunicao

Atendimento de Padres

Qualificao Profissional

Sero avaliados os padres fsicos de instalao

Ser avaliado o grau de conhecimento dos tcnicos em relao ao servio a ser realizado

Figura 52: O que ser avaliado em Qualidade Tcnica Fonte: Autor

157

rea de Preocupao Alinhamento de Objetivos: a) Subdiviso dos Conceitos Originais Avaliar Desempenho de Empresas Terceirizadas

Qualidade Tcnica

Alinhamento de Objetivos

Comunicao

6. Garantir testes realizados em todos os pontos de acesso... amostragem 15. Garantir qualidade dos testes realizados... defeitos nos circuitos 20. Reduzir rotatividade no quadro dos tcnicos... testes incompletos 26. Possuir instrumentos e ferramental adequados... imprprios 29. Possibilitar qualidade aceitvel de instalao... defeitos 32. Reduzir retrabalho... multa

27. Aprimorar redao dos contratos... atritos 28. Propiciar comprometimento... no atender prioridades 31. Permitir atendimento de prioridades... atritos 47. Ter disponibilidade de tcnicos para atender prioridades... insuficiente 48. Ter tcnicos na gerncia para configurar equipamentos... insuficiente 50. Ter disponibilidade de veculos... no atender 55. Ter disponibilidade de equipamentos de instalao para atender prioridades... falta de equipamentos

51. Ter planejamento de rotas para instalaes... Deslocamentos 52. Planejamento de rotas dos Auditores para vistoria... Deslocamentos 53. Ter auditores em nmero suficiente para liberao final das obras... atrasar pagamento 56. Retirar todas pendncias... deslocamentos

Figura 53: Agrupamento dos Conceitos de Alinhamento de Objetivos Fonte: Autor

b) Dimenses de Avaliao Avaliar Desempenho de Empresas Terceirizadas

Qualidade Tcnica

Alinhamento de Objetivos

Comunicao

Testes

Prioridades

Rotas

Figura 54: Dimenses de Avaliao para Alinhamento de Objetivos Fonte: Autor

158

c) O que ser Avaliado Avaliar Desempenho de Empresas Terceirizadas

Qualidade Tcnica

Alinhamento de Objetivos Ser avaliado o atendimento de solicitaes de prioridades

Comunicao

Testes

Prioridades

Rotas

Ser avaliado a priorizao de testes nas instalaes emergenciais

Ser avaliado a Ser avaliado a disponibilidade de adequao das recursos para o rotas de instalaes atendimento de de acordo com as prioridades prioridades

Figura 55: O que ser avaliado em Alinhamento de Objetivos Fonte: Autor

159

rea de Preocupao Comunicao: a) Subdiviso dos Conceitos Originais Avaliar Desempenho de Empresas Terceirizadas

Qualidade Tcnica

Alinhamento de Objetivos

Comunicao

8. Enviar aviso de pendncias... deslocamentos 9. Possuir Gerente de Projetos... atritos 10. Enviar e-mail comunicando ativao... atrasar liberao 16. Garantir qualidade dos cadastros... retrabalho 21. Reduzir deficincias de comunicao... atrasar 35. Possuir uma previso de retirada (soluo) das pendncias... pendncias 54. Seguir padro nico de envio de informaes de cadastro... atrasar liberao

12. Seguir medidas de autorizao de acesso s dependncias da empresa... falta de autorizao 49. Haver disponibilidade de meios de comunicao entre o gestor de projetos e os tcnicos... atrasarem obras 57. Possuir elementos de identificao profissional no local de trabalho... atritos 59. Comprometer as pessoas autorizadas a informar ao gestor potenciais acessos irregulares... no ter rastreabilidade

Figura 56: Agrupamento dos Conceitos de Comunicao Fonte: Autor

b) Dimenses de Avaliao Avaliar Desempenho de Empresas Terceirizadas

Qualidade Tcnica

Alinhamento de Objetivos

Comunicao

Tcnica

Organizacional

Figura 57: Dimenses de Avaliao para Comunicao Fonte: Autor

160

c) O que ser Avaliado -

Avaliar Desempenho de Empresas Terceirizadas

Qualidade Tcnica

Alinhamento de Objetivos

Comunicao

Ser avaliado o fluxo de informaes entre as empresas

Tcnica

Organizacional

Ser avaliado o fluxo de informaes tcnicas

Ser avaliado o fluxo de informaes organizacionais

Figura 58: O que ser avaliado em Comunicao Fonte: Autor

161

APNDICE E: Estrutura Hierrquica de Valor

Figura 59: Estrutura Hierrquica de Valor Fonte: Autor

162

APNDICE F Descritores Descritores para PVF Atendimento de Padres:

Figura 60: Descritores para PVF Atendimento de Padres Fonte: Autor

163

Descritores para os PVFs Qualificao Profissional, Testes e Prioridades:

Figura 61: Descritores para os PVFs Qualificao Profissional, Testes e Prioridades Fonte: Autor

164

Descritores para os PVFs Rotas, Comunicao Tcnica e Organizacional:

Figura 62: Descritores para os PVFs Rotas, Comunicao Tcnica e Organizacional Fonte: Autor

165

APNDICE G Matrizes de Julgamento, Escalas Ancoradas e Funes de Valor

Descritor 1 Clusulas Contratuais Percentual de contratos de cada terceirizada onde esto explcitas as clusulas de segurana no trabalho.
D1 100% Nvel Bom Nvel Neutro 95% 90% 85% 80% 100% X 100% 95% 90% 85% 80% 95% 90% 2 3 X 2 X 85% 4 3 3 X 80% 5 4 4 3 X

Quadro 22: Matriz de Julgamento para Descritor D1 Fonte: Autor

Quadro 23: Valores das escalas obtidas pelo M-Macbeth para D1 Fonte: Bana e Costa, De Corte, Vansnick (2005)

Funo de Valor

150,00 100,00
V(a)

50,00 0,00

-50,00 -100,00 N1 N2 N3 N4 N5 Nveis de Im pacto

Grfico 6: Funo de Valor para o Descritor D1 Fonte: Autor

166

Descritor 2 - Efetividade Percentual de contratos de cada terceirizada que resultaram em reclamaes devido interpretaes das clusulas.

D2 0% Nvel Bom Nvel Neutro 5% 10% 15% 20% 0% 5% 10% 15% 20% 0% X 5% 2 X 10% 4 4 X 15% 5 5 3 X 20% 6 6 4 4 X

Quadro 24: Matriz de Julgamento para Descritor D2 Fonte: Autor

Quadro 25: Valores das escalas obtidas pelo M-Macbeth para D2 Fonte: Bana e Costa, De Corte, Vansnick (2005)

Funo de Valor

150,00 100,00
V(a)

50,00 0,00

-50,00 -100,00 N1 N2 N3 N4 N5 Nveis de Im pacto

Grfico 7: Funo de Valor para o Descritor D2 Fonte: Autor

167

Descritor 3 Histrico das Terceirizadas Nmero de acidentes de trabalho na empresa terceirizada durante a vigncia do contrato.
D3 0 Nvel Bom Nvel Neutro 5 10 15 20 0 5 10 15 20 0 X 5 4 X 10 5 3 X 15 6 4 3 X 20 6 6 4 3 X

Quadro 26: Matriz de Julgamento para Descritor D3 Fonte: Autor

Quadro 27: Valores das escalas obtidas pelo M-Macbeth para D3 Fonte: Bana e Costa, De Corte, Vansnick (2005)

Funo de Valor

200,00 150,00 100,00


V(a)

50,00 0,00

-50,00 -100,00 N1 N2 N3 N4 N5 Nve is de Im pacto

Grfico 8: Funo de Valor para o Descritor D3 Fonte: Autor

168

Descritor 4 - Auditagem Nmero de auditores para verificar aspectos de segurana no trabalho.

D4 5 Nvel Bom Nvel Neutro 4 3 2 1 5 4 3 2 1 5 X 4 3 X 3 5 3 X 2 6 5 4 X 1 6 6 6 5 X

Quadro 28: Matriz de Julgamento para Descritor D4 Fonte: Autor

Quadro 29: Valores das escalas obtidas pelo M-Macbeth para D4 Fonte: Bana e Costa, De Corte, Vansnick (2005)

Funo de Valor

200,00 150,00 100,00


V(a)

50,00 0,00

-50,00 -100,00 N1 N2 N3 N4 N5 Nve is de Im pacto

Grfico 9: Funo de Valor para o Descritor D4 Fonte: Autor

169

Descritor 5 Acomodao - retrabalho Percentual de obras que tiveram trabalhos adicionais devido m acomodao dos cabos.

D5 0% Nvel Bom Nvel Neutro 10% 20% 30% 40% 0% 10% 20% 30% 40% 0% X 10% 20% 2 3 X 3 X 30% 5 4 3 X 40% 6 6 4 3 X

Quadro 30: Matriz de Julgamento para Descritor D5 Fonte: Autor

Quadro 31: Valores das escalas obtidas pelo M-Macbeth para D5 Fonte: Bana e Costa, De Corte, Vansnick (2005)

Funo de Valor

150,00 100,00
V(a)

50,00 0,00

-50,00 -100,00 N1 N2 N3 N4 N5 Nveis de Im pacto

Grfico 10: Funo de Valor para o Descritor D5 Fonte: Autor

170

Descritor 6 Amarrao - retrabalho Percentual de obras que tiveram trabalhos adicionais devido amarrao de obras anteriores estar fora de padro.

D6 0% Nvel Bom Nvel Neutro 10% 20% 30% 40% 0% 10% 20% 30% 40% 0% X 10% 20% 1 3 X 2 X 30% 5 3 2 X 40% 6 5 4 3 X

Quadro 32: Matriz de Julgamento para Descritor D6 Fonte: Autor

Quadro 33: Valores das escalas obtidas pelo M-Macbeth para D6 Fonte: Bana e Costa, De Corte, Vansnick (2005)

Funo de Valor

150,00 100,00
V(a)

50,00 0,00

-50,00 -100,00 N1 N2 N3 N4 N5 Nve is de Im pacto

Grfico 11: Funo de Valor para o Descritor D6 Fonte: Autor

171

Descritor 7 Atendimento das Especificaes Percentual de vezes que se utilizou os cabos especificados.

D7 100% Nvel Bom Nvel Neutro 95% 90% 85% 80% 100% 95% 90% 85% 80% 100% X 95% 90% 3 5 X 4 X 85% 6 5 4 X 80% 6 6 5 4 X

Quadro 34: Matriz de Julgamento para Descritor D7 Fonte: Autor

Quadro 35: Valores das escalas obtidas pelo M-Macbeth para D7 Fonte: Bana e Costa, De Corte, Vansnick (2005)

Funo de Valor

150,00 100,00
V(a)

50,00 0,00

-50,00 -100,00 N1 N2 N3 N4 N5 Nve is de Im pacto

Grfico 12: Funo de Valor para o Descritor D7 Fonte: Autor

172

Descritor 8 Acomodao - retrabalho Percentual de vezes que se utilizou a acomodao especificada nos projetos.
D8 100% Nvel Bom Nvel Neutro 95% 80% 75% 70% 100% 95% 80% 75% 70% 100% X 95% 80% 3 4 X 3 X 75% 6 4 3 X 70% 6 6 5 3 X

Quadro 36: Matriz de Julgamento para Descritor D8 Fonte: Autor

Quadro 37: Valores das escalas obtidas pelo M-Macbeth para D8 Fonte: Bana e Costa, De Corte, Vansnick (2005)

Funo de Valor

200,00 150,00 100,00


V(a)

50,00 0,00

-50,00 -100,00 N1 N2 N3 N4 N5 Nve is de Im pacto

Grfico 13: Funo de Valor para o Descritor D8 Fonte: Autor

173

Descritor 9 Amarrao - retrabalho Percentual de vezes que se utilizou a amarrao especificada nos projetos.

D9 100% Nvel Bom Nvel Neutro 95% 90% 85% 80% 100% X 100% 95% 90% 85% 80% 95% 90% 2 4 X 3 X 85% 5 5 3 X 80% 6 6 5 2 X

Quadro 38: Matriz de Julgamento para Descritor D9 Fonte: Autor

Quadro 39: Valores das escalas obtidas pelo M-Macbeth para D9 Fonte: Bana e Costa, De Corte, Vansnick (2005)

Funo de Valor

150,00 100,00
V(a)

50,00 0,00

-50,00 N1 N2 N3 N4 N5 Nveis de Im pacto

Grfico 14: Funo de Valor para o Descritor D9 Fonte: Autor

174

Descritor 10 Planta Desatualizada Percentual de equipamentos instalados em local incorreto devido planta utilizada para fazer o projeto estar desatualizada.
D10 0% Nvel Bom Nvel Neutro 2% 4% 6% 8% 0% 2% 4% 6% 8% 0% X 2% 3 X 4% 4 3 X 6% 5 4 3 X 8% 6 6 5 4 X

Quadro 40: Matriz de Julgamento para Descritor D10 Fonte: Autor

Quadro 41: Valores das escalas obtidas pelo M-Macbeth para D10 Fonte: Bana e Costa, De Corte, Vansnick (2005)

Funo de Valor

200,00 150,00 100,00


V(a)

50,00 0,00

-50,00 -100,00 N1 N2 N3 N4 N5 Nve is de Im pacto

Grfico 15: Funo de Valor para o Descritor D10 Fonte: Autor

175

Descritor 11 Interpretao Percentual de vezes que os equipamentos foram instalados em outro local por falha de interpretao do projeto.

D11 0% Nvel Bom Nvel Neutro 2% 4% 6% 8% 0% 2% 4% 6% 8% 0% X 2% 3 X 4% 4 3 X 6% 5 4 2 X 8% 6 5 4 3 X

Quadro 42: Matriz de Julgamento para Descritor D11 Fonte: Autor

Quadro 43: Valores das escalas obtidas pelo M-Macbeth para D11 Fonte: Bana e Costa, De Corte, Vansnick (2005)
Funo de Valor

200,00 150,00 100,00


V(a)

50,00 0,00

-50,00 -100,00 N1 N2 N3 N4 N5 Nve is de Im pacto

Grfico 16: Funo de Valor para o Descritor D11 Fonte: Autor

176

Descritor 12 Aterramento Percentual de vezes que o aterramento foi feito fora do especificado no projeto.

D12 0% Nvel Bom Nvel Neutro 2% 4% 6% 8% 0% 2% 4% 6% 8% 0% X 2% 2 X 4% 3 2 X 6% 5 4 3 X 8% 6 6 5 2 X

Quadro 44: Matriz de Julgamento para Descritor D12 Fonte: Autor

Quadro 45: Valores das escalas obtidas pelo M-Macbeth para D12 Fonte: Bana e Costa, De Corte, Vansnick (2005)

Funo de Valor

150,00 100,00
V(a)

50,00 0,00

-50,00 -100,00 N1 N2 N3 N4 N5 Nve is de Im pacto

Grfico 17: Funo de Valor para o Descritor D12 Fonte: Autor

177

Descritor 13 Fixao - retrabalho Percentual de obras que as equipes tiveram de retornar para corrigir fixao.
D13 0% Nvel Bom Nvel Neutro 5% 10% 15% 20% 0% 5% 10% 15% 20% 0% X 5% 2 X 10% 3 2 X 15% 4 3 3 X 20% 5 5 4 3 X

Quadro 46: Matriz de Julgamento para Descritor D13 Fonte: Autor

Quadro 47: Valores das escalas obtidas pelo M-Macbeth para D13 Fonte: Bana e Costa, De Corte, Vansnick (2005)

Funo de Valor

150,00 100,00
V(a)

50,00 0,00

-50,00 -100,00 N1 N2 N3 N4 N5 Nve is de Im pacto

Grfico 18: Funo de Valor para o Descritor D13 Fonte: Autor

178

Descritor 14 Conformidade com Projeto Percentual de obras que tiveram bloqueio de pagamento devido instalao em local diferente do indicado no projeto.

D14 0% Nvel Bom Nvel Neutro 2% 4% 6% 8% 0% 2% 4% 6% 8% 0% X 2% 3 X 4% 4 3 X 6% 5 5 3 X 8% 6 6 5 3 X

Quadro 48: Matriz de Julgamento para Descritor D14 Fonte: Autor

Quadro 49: Valores das escalas obtidas pelo M-Macbeth para D14 Fonte: Bana e Costa, De Corte, Vansnick (2005)

Funo de Valor

200,00 150,00 100,00


V(a)

50,00 0,00

-50,00 -100,00 N1 N2 N3 N4 N5 Nve is de Im pacto

Grfico 19: Funo de Valor para o Descritor D14 Fonte: Autor

179

Descritor 15 Documentar Demarcao Percentual de vezes que a reserva de espao no foi atualizada na planta.

D15 0% Nvel Bom Nvel Neutro 5% 10% 15% 20% 0% 5% 10% 15% 20% 0% X 5% 2 X 10% 3 2 X 15% 5 3 2 X 20% 5 4 3 2 X

Quadro 50: Matriz de Julgamento para Descritor D15 Fonte: Autor

Quadro 51: Valores das escalas obtidas pelo M-Macbeth para D15 Fonte: Bana e Costa, De Corte, Vansnick (2005)

Funo de Valor

200,00 150,00 100,00


V(a)

50,00 0,00

-50,00 -100,00 N1 N2 N3 N4 N5 Nve is de Im pacto

Grfico 20: Funo de Valor para o Descritor D15 Fonte: Autor

180

Descritor 16 Prazo para Incio da Instalao Percentual das vezes que espaos reservados foram ocupados por outras obras devido atraso incio das instalaes.

D16 0% Nvel Bom Nvel Neutro 2% 4% 8% 12% 0% 2% 4% 8% 12% 0% X 2% 3 X 4% 4 2 X 8% 5 4 3 X 12% 6 5 4 3 X

Quadro 52: Matriz de Julgamento para Descritor D16 Fonte: Autor

Quadro 53: Valores das escalas obtidas pelo M-Macbeth para D16 Fonte: Bana e Costa, De Corte, Vansnick (2005)
Funo de Valor

200,00 150,00 100,00


V(a)

50,00 0,00

-50,00 -100,00 N1 N2 N3 N4 N5 Nve is de Im pacto

Grfico 21: Funo de Valor para o Descritor D16 Fonte: Autor

181

Descritor 17 Vistoria Prvia Percentual de obras iniciadas sem vistoria prvia da disponibilidade do espao indicado no projeto.
D17 0% Nvel Bom Nvel Neutro 5% 10% 15% 20% 0% 5% 10% 15% 20% 0% X 5% 2 X 10% 3 2 X 15% 4 3 3 X 20% 6 6 4 2 X

Quadro 54: Matriz de Julgamento para Descritor D17 Fonte: Autor

Quadro 55: Valores das escalas obtidas pelo M-Macbeth para D17 Fonte: Bana e Costa, De Corte, Vansnick (2005)

Funo de Valor

150,00 100,00
V(a)

50,00 0,00

-50,00 -100,00 N1 N2 N3 N4 N5 Nve is de Im pacto

Grfico 22: Funo de Valor para o Descritor D17 Fonte: Autor

182

Descritor 18 Disseminao do Padro - uso Percentual de obras com identificao incorreta.

D18 0% Nvel Bom Nvel Neutro 10% 15% 20% 25% 0% 10% 15% 20% 25% 0% X 10% 15% 3 4 X 3 X 20% 5 4 3 X 25% 5 5 4 4 X

Quadro 56: Matriz de Julgamento para Descritor D18 Fonte: Autor

Quadro 57: Valores das escalas obtidas pelo M-Macbeth para D18 Fonte: Bana e Costa, De Corte, Vansnick (2005)

Funo de Valor

200,00 150,00 100,00


V(a)

50,00 0,00

-50,00 -100,00 N1 N2 N3 N4 N5 Nve is de Im pacto

Grfico 23: Funo de Valor para o Descritor D18 Fonte: Autor

183

Descritor 19 Prazo de Auditagem Quantia de dias que uma obra concluda demora para ser vistoriada.
D19 5 Nvel Bom Nvel Neutro 10 d 20 d 30 d 40 d 5 10 20 30 40 5 X 10 3 X 20 3 3 X 30 5 4 4 X 40 6 5 5 4 X

Quadro 58: Matriz de Julgamento para Descritor D19 Fonte: Autor

Quadro 59: Valores das escalas obtidas pelo M-Macbeth para D19 Fonte: Bana e Costa, De Corte, Vansnick (2005)

Funo de Valor

150,00 100,00
V(a)

50,00 0,00

-50,00 -100,00 N1 N2 N3 N4 N5 Nve is de Im pacto

Grfico 24: Funo de Valor para o Descritor D19 Fonte: Autor

184

Descritor 20 Anatel Percentual de obras que receberam multas da Anatel.

D20 0% Nvel Bom Nvel Neutro 1% 2% 3% 4% 0% 1% 2% 3% 4% 0% X 1% 5 X 2% 5 4 X 3% 6 5 3 X 4% 6 6 5 5 X

Quadro 60: Matriz de Julgamento para Descritor D20 Fonte: Autor

Quadro 61: Valores das escalas obtidas pelo M-Macbeth para D20 Fonte: Bana e Costa, De Corte, Vansnick (2005)

Funo de Valor

200,00 150,00 100,00


V(a)

50,00 0,00

-50,00 -100,00 N1 N2 N3 N4 N5 Nve is de Im pacto

Grfico 25: Funo de Valor para o Descritor D20 Fonte: Autor

185

Descritor 21 Agilidade - prazo Percentual de obras que sofreram atrasos de liberao.


D21 0% Nvel Bom Nvel Neutro 10% 20% 30% 40% 0% 10% 20% 30% 40% 0% X 10% 20% 2 3 X 2 X 30% 4 3 4 X 40% 6 5 5 4 X

Quadro 62: Matriz de Julgamento para Descritor D21 Fonte: Autor

Quadro 63: Valores das escalas obtidas pelo M-Macbeth para D21 Fonte: Bana e Costa, De Corte, Vansnick (2005)

Funo de Valor

150,00 100,00
V(a)

50,00 0,00

-50,00 -100,00 N1 N2 N3 N4 N5 Nve is de Im pacto

Grfico 26: Funo de Valor para o Descritor D21 Fonte: Autor

186

Descritor 22 Indicadores de O&M Nmero de obras que afetaram o indicador de desempenho da Operao & Manuteno (O&M).

D22 0% Nvel Bom Nvel Neutro 4% 8% 12% 16% 0% 4% 8% 12% 16% 0% X 4% 2 X 8% 3 2 X 12% 5 3 3 X 16% 5 5 4 2 X

Quadro 64: Matriz de Julgamento para Descritor D22 Fonte: Autor

Quadro 65: Valores das escalas obtidas pelo M-Macbeth para D22 Fonte: Bana e Costa, De Corte, Vansnick (2005)

Funo de Valor

150,00 100,00
V(a)

50,00 0,00

-50,00 -100,00 N1 N2 N3 N4 N5 Nve is de Im pacto

Grfico 27: Funo de Valor para o Descritor D22 Fonte: Autor

187

Descritor 23 Intervenes Indevidas Nmero de multas resultantes de obras cujos servios paralisaram equipamentos j ativos.

D23 0 Nvel Bom Nvel Neutro 2 3 4 5 0 2 3 4 5 0 X 2 4 X 3 5 4 X 4 5 5 4 X 5 6 6 5 5 X

Quadro 66: Matriz de Julgamento para Descritor D23 Fonte: Autor

Quadro 67: Valores das escalas obtidas pelo M-Macbeth para D23 Fonte: Bana e Costa, De Corte, Vansnick (2005)

Funo de Valor

200,00 150,00 100,00


V(a)

50,00 0,00

-50,00 -100,00 N1 N2 N3 N4 N5 Nve is de Im pacto

Grfico 28: Funo de Valor para o Descritor D23 Fonte: Autor

188

Descritor 24 Receita Cessante Nmero de multas resultantes de paralisaes com perda de receita (receita cessante).

D24 0 Nvel Bom Nvel Neutro 2 3 4 5 0 2 3 4 5 0 X 2 5 X 3 6 4 X 4 6 5 4 X 5 6 6 6 5 X

Quadro 68: Matriz de Julgamento para Descritor D24 Fonte: Autor

Quadro 69: Valores das escalas obtidas pelo M-Macbeth para D24 Fonte: Bana e Costa, De Corte, Vansnick (2005)

Funo de Valor

200,00 150,00 100,00


V(a)

50,00 0,00

-50,00 -100,00 N1 N2 N3 N4 N5 Nve is de Im pacto

Grfico 29: Funo de Valor para o Descritor D24 Fonte: Autor

189

Descritor 25 Equipamentos Percentual de obras que receberam reclamaes de outros departamentos devido a esttica das instalaes.
D25 0% Nvel Bom Nvel Neutro 5% 10% 15% 20% 0% 5% 10% 15% 20% 0% X 5% 3 X 10% 4 4 X 15% 5 5 4 X 20% 6 6 5 4 X

Quadro 70: Matriz de Julgamento para Descritor D25 Fonte: Autor

Quadro 71: Valores das escalas obtidas pelo M-Macbeth para D25 Fonte: Bana e Costa, De Corte, Vansnick (2005)
Funo de Valor

150,00 100,00
V(a)

50,00 0,00

-50,00 -100,00 N1 N2 N3 N4 N5 Nve is de Im pacto

Grfico 30: Funo de Valor para o Descritor D25 Fonte: Autor

190

Descritor 26 Local de Trabalho Percentual de obras que receberam reclamaes de outras reas devido resduos deixados no local de trabalho.
D26 0% Nvel Bom Nvel Neutro 5% 10% 15% 20% 0% 5% 10% 15% 20% 0% X 5% 3 X 10% 4 3 X 15% 4 4 2 X 20% 5 5 3 3 X

Quadro 72: Matriz de Julgamento para Descritor D26 Fonte: Autor

Quadro 73: Valores das escalas obtidas pelo M-Macbeth para D26 Fonte: Bana e Costa, De Corte, Vansnick (2005)
Funo de Valor

200,00 150,00 100,00


V(a)

50,00 0,00

-50,00 -100,00 N1 N2 N3 N4 N5 Nve is de Im pacto

Grfico 31: Funo de Valor para o Descritor D26 Fonte: Autor

191

Descritor 27 Orientaes Nmero de atritos causados devido tcnicos no seguirem orientaes dos Auditores.

D27 0 Nvel Bom Nvel Neutro 5 10 15 20 0 5 10 15 20 0 X 5 2 X 10 4 3 X 15 5 4 3 X 20 6 6 4 2 X

Quadro 74: Matriz de Julgamento para Descritor D27 Fonte: Autor

Quadro 75: Valores das escalas obtidas pelo M-Macbeth para D27 Fonte: Bana e Costa, De Corte, Vansnick (2005)

Funo de Valor

150,00 100,00
V(a)

50,00 0,00

-50,00 N1 N2 N3 N4 N5 Nveis de Im pacto

Grfico 32: Funo de Valor para o Descritor D27 Fonte: Autor

192

Descritor 28 Tempo de Auditagem Tempo em horas despendido para a realizao da Auditagem.


D28 1h Nvel Bom Nvel Neutro 2h 4h 6h 8h 1 2 4 6 8 1 X 2 2 X 4 3 3 X 6 5 4 3 X 8 6 6 6 3 X

Quadro 76: Matriz de Julgamento para Descritor D28 Fonte: Autor

Quadro 77: Valores das escalas obtidas pelo M-Macbeth para D28 Fonte: Bana e Costa, De Corte, Vansnick (2005)

Funo de Valor

150,00 100,00
V(a)

50,00 0,00

-50,00 -100,00 N1 N2 N3 N4 N5 Nve is de Im pacto

Grfico 33: Funo de Valor para o Descritor D28 Fonte: Autor

193

Descritor 29 Quantia Percentual de circuitos testados por obra.


D29 100% Nvel Bom Nvel Neutro 90% 80% 70% 60% 100% 90% 80% 70% 60% 100% X 90% 80% 4 6 X 5 X 70% 6 6 5 X 60% 6 6 6 3 X

Quadro 78: Matriz de Julgamento para Descritor D29 Fonte: Autor

Quadro 79: Valores das escalas obtidas pelo M-Macbeth para D29 Fonte: Bana e Costa, De Corte, Vansnick (2005)

Funo de Valor

150,00 100,00
V(a)

50,00 0,00

-50,00 N1 N2 N3 N4 N5 Nveis de Im pacto

Grfico 34: Funo de Valor para o Descritor D29 Fonte: Autor

194

Descritor 30 Instrumental Nmero de vezes que os testes no puderam ser realizados conforme padres por falta de instrumental adequado.
D30 0 Nvel Bom Nvel Neutro 2 4 8 16 0 2 4 8 16 0 X 2 2 X 4 3 2 X 8 4 3 2 X 16 5 4 4 3 X

Quadro 80: Matriz de Julgamento para Descritor D30 Fonte: Autor

Quadro 81: Valores das escalas obtidas pelo M-Macbeth para D30 Fonte: Bana e Costa, De Corte, Vansnick (2005)

Funo de Valor

200,00 150,00 100,00


V(a)

50,00 0,00

-50,00 -100,00 N1 N2 N3 N4 N5 Nve is de Im pacto

Grfico 35: Funo de Valor para o Descritor D30 Fonte: Autor

195

Descritor 31 Defeitos Nmero de defeitos encontrados em equipamentos aps os testes estarem concludos.

D31 0 Nvel Bom Nvel Neutro 5 10 15 20 0 5 10 15 20 0 X 5 3 X 10 4 3 X 15 5 5 4 X 20 6 6 5 4 X

Quadro 82: Matriz de Julgamento para Descritor D31 Fonte: Autor

Quadro 83: Valores das escalas obtidas pelo M-Macbeth para D31 Fonte: Bana e Costa, De Corte, Vansnick (2005)

Funo de Valor

200,00 150,00 100,00


V(a)

50,00 0,00

-50,00 -100,00 N1 N2 N3 N4 N5 Nve is de Im pacto

Grfico 36: Funo de Valor para o Descritor D31 Fonte: Autor

196

Descritor 32 Padres Percentual de tcnicos que receberam orientaes dos padres de realizao de testes.
D32 100% Nvel Bom Nvel Neutro 90% 80% 70% 60% 100% X 100% 90% 80% 70% 60% 90% 80% 2 3 X 3 X 70% 4 4 3 X 60% 5 5 4 2 X

Quadro 84: Matriz de Julgamento para Descritor D32 Fonte: Autor

Quadro 85: Valores das escalas obtidas pelo M-Macbeth para D32 Fonte: Bana e Costa, De Corte, Vansnick (2005)

Funo de Valor

150,00 100,00
V(a)

50,00 0,00

-50,00 N1 N2 N3 N4 N5 Nveis de Im pacto

Grfico 37: Funo de Valor para o Descritor D32 Fonte: Autor

197

Descritor 33 Atendimento - prioridades Nmero de solicitaes de prioridades no atendidas por no constarem em contrato a obrigatoriedade do atendimento.

D33 0 Nvel Bom Nvel Neutro 4 8 12 16 0 4 8 12 16 0 X 4 3 X 8 4 3 X 12 5 4 2 X 16 6 6 3 3 X

Quadro 86: Matriz de Julgamento para Descritor D33 Fonte: Autor

Quadro 87: Valores das escalas obtidas pelo M-Macbeth para D33 Fonte: Bana e Costa, De Corte, Vansnick (2005)

Funo de Valor

200,00 150,00 100,00


V(a)

50,00 0,00

-50,00 -100,00 N1 N2 N3 N4 N5 Nve is de Im pacto

Grfico 38: Funo de Valor para o Descritor D33 Fonte: Autor

198

Descritor 34 Nmero de Tcnicos Nmero de vezes que as prioridades no puderam ser atendidos por falta de tcnicos.

D34 0 Nvel Bom Nvel Neutro 5 10 15 20 0 5 10 15 20 0 X 5 2 X 10 3 3 X 15 3 3 2 X 20 5 5 3 2 X

Quadro 88: Matriz de Julgamento para Descritor D34 Fonte: Autor

Quadro 89: Valores das escalas obtidas pelo M-Macbeth para D34 Fonte: Bana e Costa, De Corte, Vansnick (2005)

Funo de Valor

150,00 100,00
V(a)

50,00 0,00

-50,00 -100,00 N1 N2 N3 N4 N5 Nve is de Im pacto

Grfico 39: Funo de Valor para o Descritor D34 Fonte: Autor

199

Descritor 35 Veculos Percentual de tcnicos com veculos de seu uso exclusivo para os trabalhos.
D35 100% Nvel Bom Nvel Neutro 90% 80% 70% 60% 100% 90% 80% 70% 60% 100% X 90% 80% 2 4 X 4 X 70% 6 5 4 X 60% 6 6 5 3 X

Quadro 90: Matriz de Julgamento para Descritor D35 Fonte: Autor

Quadro 91: Valores das escalas obtidas pelo M-Macbeth para D35 Fonte: Bana e Costa, De Corte, Vansnick (2005)

Funo de Valor

150,00 100,00
V(a)

50,00 0,00

-50,00 N1 N2 N3 N4 N5 Nveis de Im pacto

Grfico 40: Funo de Valor para o Descritor D35 Fonte: Autor

200

Descritor 36 Equipamentos Nmero de vezes que as prioridades no puderam ser atendidas por falta de equipamentos de instalao.
D36 0 Nvel Bom Nvel Neutro 4 8 12 16 0 4 8 12 16 0 X 4 2 X 8 3 2 X 12 4 3 2 X 16 5 5 3 2 X

Quadro 92: Matriz de Julgamento para Descritor D36 Fonte: Autor

Quadro 93: Valores das escalas obtidas pelo M-Macbeth para D36 Fonte: Bana e Costa, De Corte, Vansnick (2005)

Funo de Valor

200,00 150,00 100,00


V(a)

50,00 0,00

-50,00 -100,00 N1 N2 N3 N4 N5 Nve is de Im pacto

Grfico 41: Funo de Valor para o Descritor D36 Fonte: Autor

201

Descritor 37 Tcnicos na Gerncia Nmero de vezes que a liberao do equipamento atrasou devido aos tcnicos no estabelecerem contato com a Gerncia de Configurao.
D37 0 Nvel Bom Nvel Neutro 5 10 15 20 0 5 10 15 20 0 X 5 2 X 10 3 2 X 15 5 4 3 X 20 6 6 5 3 X

Quadro 94: Matriz de Julgamento para Descritor D37 Fonte: Autor

Quadro 95: Valores das escalas obtidas pelo M-Macbeth para D37 Fonte: Bana e Costa, De Corte, Vansnick (2005)
Funo de Valor

150,00 100,00
V(a)

50,00 0,00

-50,00 -100,00 N1 N2 N3 N4 N5 Nve is de Im pacto

Grfico 42: Funo de Valor para o Descritor D37 Fonte: Autor

202

Descritor 38 Clusulas - contratos Percentual de contratos onde as clusulas de atendimento de prioridades esto explcitas.

D38 100% Nvel Bom Nvel Neutro 90% 80% 70% 60% 100% 90% 80% 70% 60% 100% X 90% 80% 4 5 X 4 X 70% 6 5 4 X 60% 6 6 5 3 X

Quadro 96: Matriz de Julgamento para Descritor D38 Fonte: Autor

Quadro 97: Valores das escalas obtidas pelo M-Macbeth para D38 Fonte: Bana e Costa, De Corte, Vansnick (2005)

Funo de Valor

200,00 150,00
V(a)

100,00 50,00 0,00 -50,00 N1 N2 N3 N4 N5 Nveis de Im pacto

Grfico 43: Funo de Valor para o Descritor D38 Fonte: Autor

203

Descritor 39 Logstica Nmero de deslocamentos que os tcnicos realizaram para uma mesma obra.

D39 1 Nvel Bom Nvel Neutro 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 X 2 2 X 3 4 4 X 4 6 5 4 X 5 6 6 5 4 X

Quadro 98: Matriz de Julgamento para Descritor D39 Fonte: Autor

Quadro 99: Valores das escalas obtidas pelo M-Macbeth para D39 Fonte: Bana e Costa, De Corte, Vansnick (2005)

Funo de Valor

150,00 100,00
V(a)

50,00 0,00

-50,00 -100,00 N1 N2 N3 N4 N5 Nve is de Im pacto

Grfico 44: Funo de Valor para o Descritor D39 Fonte: Autor

204

Descritor 40 Paralisaes Nmero de vezes que os Auditores tiveram de sair da rota planejada para verificar paralisaes indevidas.
D40 0 Nvel Bom Nvel Neutro 4 8 12 16 0 4 8 12 16 0 X 4 3 X 8 3 3 X 12 4 4 3 X 16 6 5 5 3 X

Quadro 100: Matriz de Julgamento para Descritor D40 Fonte: Autor

Quadro 101: Valores das escalas obtidas pelo M-Macbeth para D40 Fonte: Bana e Costa, De Corte, Vansnick (2005)

Funo de Valor

150,00 100,00
V(a)

50,00 0,00

-50,00 -100,00 N1 N2 N3 N4 N5 Nve is de Im pacto

Grfico 45: Funo de Valor para o Descritor D40 Fonte: Autor

205

Descritor 41 Nmero de Auditores Nmero de Auditores para realizar as vistorias.


D41 5 Nvel Bom Nvel Neutro 4 3 2 1 5 4 3 2 1 5 X 4 3 X 3 4 3 X 2 5 5 3 X 1 6 6 5 3 X

Quadro 102: Matriz de Julgamento para Descritor D41 Fonte: Autor

Quadro 103: Valores das escalas obtidas pelo M-Macbeth para D41 Fonte: Bana e Costa, De Corte, Vansnick (2005)

Funo de Valor

200,00 150,00 100,00


V(a)

50,00 0,00

-50,00 -100,00 N1 N2 N3 N4 N5 Nve is de Im pacto

Grfico 46: Funo de Valor para o Descritor D41 Fonte: Autor

206

Descritor 42 - Pendncias Nmero de vezes que os Auditores vistoriaram as obras e as pendncias de instalao permaneciam.

D42 0 Nvel Bom Nvel Neutro 5 10 15 20 0 5 10 15 20 0 X 5 2 X 10 3 3 X 15 5 5 3 X 20 6 6 5 3 X

Quadro 104: Matriz de Julgamento para Descritor D42 Fonte: Autor

Quadro 105: Valores das escalas obtidas pelo M-Macbeth para D42 Fonte: Bana e Costa, De Corte, Vansnick (2005)
Funo de Valor

150,00 100,00
V(a)

50,00 0,00

-50,00 -100,00 N1 N2 N3 N4 N5 Nve is de Im pacto

Grfico 47: Funo de Valor para o Descritor D42 Fonte: Autor

207

Descritor 43 E-mail de ativao Nmero de obras cuja ativao atrasou por falta de envio de e-mail de ativao.

D43 0 Nvel Bom Nvel Neutro 5 10 15 20 0 5 10 15 20 0 X 5 3 X 10 5 4 X 15 6 5 3 X 20 6 6 5 3 X

Quadro 106: Matriz de Julgamento para Descritor D43 Fonte: Autor

Quadro 107: Valores das escalas obtidas pelo M-Macbeth para D43 Fonte: Bana e Costa, De Corte, Vansnick (2005)

Funo de Valor

200,00 150,00 100,00


V(a)

50,00 0,00

-50,00 -100,00 N1 N2 N3 N4 N5 Nve is de Im pacto

Grfico 48: Funo de Valor para o Descritor D43 Fonte: Autor

208

Descritor 44 Aviso Percentual de obras onde a existncia de pendncias no foi comunicada.


D44 0% Nvel Bom Nvel Neutro 5% 10% 15% 20% 0% 5% 10% 15% 20% 0% X 5% 2 X 10% 3 3 X 15% 4 4 3 X 20% 5 5 4 3 X

Quadro 108: Matriz de Julgamento para Descritor D44 Fonte: Autor

Quadro 109: Valores das escalas obtidas pelo M-Macbeth para D44 Fonte: Bana e Costa, De Corte, Vansnick (2005)

Funo de Valor

150,00 100,00
V(a)

50,00 0,00

-50,00 -100,00 N1 N2 N3 N4 N5 Nve is de Im pacto

Grfico 49: Funo de Valor para o Descritor D44 Fonte: Autor

209

Descritor 45 Retirada Percentual de obras com reteno de pagamentos por existir pendncias.

D45 0% Nvel Bom Nvel Neutro 10% 20% 30% 40% 0% 10% 20% 30% 40% 0% X 10% 20% 3 4 X 3 X 30% 5 4 3 X 40% 6 6 5 3 X

Quadro 110: Matriz de Julgamento para Descritor D45 Fonte: Autor

Quadro 111: Valores das escalas obtidas pelo M-Macbeth para D45 Fonte: Bana e Costa, De Corte, Vansnick (2005)

Funo de Valor

200,00 150,00 100,00


V(a)

50,00 0,00

-50,00 -100,00 N1 N2 N3 N4 N5 Nve is de Im pacto

Grfico 50: Funo de Valor para o Descritor D45 Fonte: Autor

210

Descritor 46 Padro de Envio - cadastro Nmero de obras em que a liberao atrasou devido informaes fora de padro.

D46 0% Nvel Bom Nvel Neutro 5% 10% 15% 20% 0% 5% 10% 15% 20% 0% X 5% 4 X 10% 5 4 X 15% 6 5 3 X 20% 6 6 5 2 X

Quadro 112: Matriz de Julgamento para Descritor D46 Fonte: Autor

Quadro 113: Valores das escalas obtidas pelo M-Macbeth para D46 Fonte: Bana e Costa, De Corte, Vansnick (2005)

Funo de Valor

200,00 150,00
V(a)

100,00 50,00 0,00 -50,00 N1 N2 N3 N4 N5 Nveis de Im pacto

Grfico 51: Funo de Valor para o Descritor D46 Fonte: Autor

211

Descritor 47 Informaes Incorretas Nmero de atritos causados pelo recebimento de informaes incorretas por falha na comunicao entre equipes.
D47 0 Nvel Bom Nvel Neutro 5 10 15 20 0 5 10 15 20 0 X 5 2 X 10 3 2 X 15 5 3 2 X 20 6 5 3 2 X

Quadro 114: Matriz de Julgamento para Descritor D47 Fonte: Autor

Quadro 115: Valores das escalas obtidas pelo M-Macbeth para D47 Fonte: Bana e Costa, De Corte, Vansnick (2005)

Funo de Valor

200,00 150,00 100,00


V(a)

50,00 0,00

-50,00 -100,00 N1 N2 N3 N4 N5 Nve is de Im pacto

Grfico 52: Funo de Valor para o Descritor D47 Fonte: Autor

212

Descritor 48 Prazo Nmero de dias de antecedncia com que a autorizao de acesso solicitada.

D48 9d Nvel Bom Nvel Neutro 7d 5d 3d 1d 9 7 5 3 1 9 X 7 3 X 5 3 3 X 3 5 5 4 X 1 6 6 6 5 X

Quadro 116: Matriz de Julgamento para Descritor D48 Fonte: Autor

Quadro 117: Valores das escalas obtidas pelo M-Macbeth para D48 Fonte: Bana e Costa, De Corte, Vansnick (2005)
Funo de Valor

150,00 100,00
V(a)

50,00 0,00

-50,00 -100,00 N1 N2 N3 N4 N5 Nve is de Im pacto

Grfico 53: Funo de Valor para o Descritor D48 Fonte: Autor

213

Descritor 49 Autorizao Nmero de obras que os tcnicos foram impedidos de iniciar trabalhos por falta de autorizao de acesso.

D49 0 Nvel Bom Nvel Neutro 4 8 12 16 0 4 8 12 16 0 X 4 2 X 8 3 2 X 12 4 3 2 X 16 5 5 3 2 X

Quadro 118: Matriz de Julgamento para Descritor D49 Fonte: Autor

Quadro 119: Valores das escalas obtidas pelo M-Macbeth para D49 Fonte: Bana e Costa, De Corte, Vansnick (2005)

Funo de Valor

200,00 150,00 100,00


V(a)

50,00 0,00

-50,00 -100,00 N1 N2 N3 N4 N5 Nve is de Im pacto

Grfico 54: Funo de Valor para o Descritor D49 Fonte: Autor

214

Descritor 50 Identificao Nmero de atritos com a segurana empresarial devido tcnicos sem identificao nas obras.
D50 0 Nvel Bom Nvel Neutro 1 2 3 4 0 1 2 3 4 0 X 1 2 X 2 3 2 X 3 5 3 2 X 4 6 5 3 2 X

Quadro 120: Matriz de Julgamento para Descritor D50 Fonte: Autor

Quadro 121: Valores das escalas obtidas pelo M-Macbeth para D50 Fonte: Bana e Costa, De Corte, Vansnick (2005)

Funo de Valor

200,00 150,00 100,00


V(a)

50,00 0,00

-50,00 -100,00 N1 N2 N3 N4 N5 Nve is de Im pacto

Grfico 55: Funo de Valor para o Descritor D50 Fonte: Autor

215

Descritor 51 Acessos Irregulares Nmero de atritos gerados por acessos irregulares aos locais das obras.
D51 0 Nvel Bom Nvel Neutro 1 2 3 4 0 1 2 3 4 0 X 1 3 X 2 4 3 X 3 5 5 3 X 4 6 6 4 3 X

Quadro 122: Matriz de Julgamento para Descritor D51 Fonte: Autor

Quadro 123: Valores das escalas obtidas pelo M-Macbeth para D51 Fonte: Bana e Costa, De Corte, Vansnick (2005)

Funo de Valor

150,00 100,00
V(a)

50,00 0,00

-50,00 -100,00 N1 N2 N3 N4 N5 Nve is de Im pacto

Grfico 56: Funo de Valor para o Descritor D51 Fonte: Autor

216

Descritor 52 Tcnico - Gestor Nmero de obras que atrasaram devido tcnicos no conseguirem se comunicar com o Gestor.
D52 0 Nvel Bom Nvel Neutro 10 15 20 25 0 10 15 20 25 0 X 10 2 X 15 2 2 X 20 3 3 2 X 25 4 4 3 2 X

Quadro 124: Matriz de Julgamento para Descritor D52 Fonte: Autor

Quadro 125: Valores das escalas obtidas pelo M-Macbeth para D52 Fonte: Bana e Costa, De Corte, Vansnick (2005)

Funo de Valor

150,00 100,00
V(a)

50,00 0,00

-50,00 -100,00 N1 N2 N3 N4 N5 Nve is de Im pacto

Grfico 57: Funo de Valor para o Descritor D52 Fonte: Autor

217

Descritor 53 Entre Equipes Percentual de equipes com meios de comunicao no local da obra.

D53 100% Nvel Bom Nvel Neutro 90% 80% 70% 60% 100% 90% 80% 70% 60% 100% X 90% 80% 2 3 X 3 X 70% 4 4 3 X 60% 6 5 4 3 X

Quadro 126: Matriz de Julgamento para Descritor D53 Fonte: Autor

Quadro 127: Valores das escalas obtidas pelo M-Macbeth para D53 Fonte: Bana e Costa, De Corte, Vansnick (2005)

Funo de Valor

150,00 100,00
V(a)

50,00 0,00

-50,00 -100,00 N1 N2 N3 N4 N5 Nve is de Im pacto

Grfico 58: Funo de Valor para o Descritor D53 Fonte: Autor

218

Descritor 54 Feedback Percentual de terceirizadas que receberam feedback de sua avaliao.

D54 100% Nvel Bom Nvel Neutro 90% 80% 70% 60% 100% 90% 80% 70% 60% 100% X 90% 80% 3 4 X 4 X 70% 6 5 4 X 60% 6 6 5 4 X

Quadro 128: Matriz de Julgamento para Descritor D54 Fonte: Autor

Quadro 129: Valores das escalas obtidas pelo M-Macbeth para D54 Fonte: Bana e Costa, De Corte, Vansnick (2005)

Funo de Valor

150,00 100,00
V(a)

50,00 0,00

-50,00 -100,00 N1 N2 N3 N4 N5 Nve is de Im pacto

Grfico 59: Funo de Valor para o Descritor D54 Fonte: Autor

219

APNDICE G Escalas Ancoradas dos Descritores

Figura 63: Escalas Ancoradas dos Descritores do Modelo Fonte: Autor

220

APNDICE I Taxas de Substituio


Comparao de Alternativas
Efetividade Clusulas Contratuais Nvel Bom
Padres Internos Anatel Qualidade Tcnica

Avaliar Desempenho de Empresas Terceirizadas

Alinhamento de Objetivos

Comunicao

PVF 1 Atendimento de Padres

PVF 2 Qualificao Profissional

Nvel Neutro
Segurana
Organizao nas Calhas cabos

Execuo

Nvel Bom Nvel Neutro

Clusulas do contrato

Histrico das Terceirizadas

Auditagem

Acomodao - retrabalho

Amarrao - retrabalho

Clusulas Contratuais

Efetividade

Figura 64: Comparao de Alternativas para D1 e D2 Fonte: Autor

Efetividade Efetividade Clusulas Contratuais A0 0 0

Clusulas Contratuais 1

A0 1 1

SOMA ORDEM 2 1 0 1 2 3

Quadro 130: Matriz de Roberts para D1 e D2 Fonte: Autor

Quadro 131: Matriz Semntica e Taxas para D1 e D2 Fonte: Bana e Costa, De Corte, Vansnick (2005)

221

Comparao de Alternativas
Clusulas Auditagem do Contrato Nvel Bom Nvel Neutro
Segurana

Avaliar Desempenho de Empresas Terceirizadas

Histrico das Terceirizadas

Qualidade Tcnica

Alinhamento de Objetivos

Comunicao

PVF 1 Atendimento de Padres

PVF 2 Qualificao Profissional

Padres Internos

Anatel

Organizao nas Calhas cabos

Execuo

Nvel Bom Nvel Neutro

Clusulas do contrato

Histrico das Terceirizadas

Auditagem

Acomodao - retrabalho

Amarrao - retrabalho

Clusulas Contratuais

Efetividade

Nvel Bom Nvel Neutro

Figura 65: Comparao de Alternativas para PVE Clusulas do Contrato, D3 e D4 Fonte: Autor

Clusulas do Contrato Clusulas do Contrato Auditagem Histrico das Terceirizadas A0 0 0 0

Auditagem 1

Histrico das Terceirizadas 1 1

A0 1 1 1

SOMA 3 2 1 0

ORDEM 1 2 3 4

0 0 0

Quadro 132: Matriz de Roberts para PVE Clusulas do Contrato, D3 e D4 Fonte: Autor

Quadro 133: Matriz Semntica e Taxas para PVE Clusulas do Contrato, D3 e D4 Fonte: Bana e Costa, De Corte, Vansnick (2005)

222

Comparao de Alternativas
Qualidade Tcnica

Avaliar Desempenho de Empresas Terceirizadas

Alinhamento de Objetivos

Comunicao

Acomodao Amarrao
PVF 1 Atendimento de Padres PVF 2 Qualificao Profissional

Nvel Bom
Padres Internos Anatel

Nvel Neutro
Segurana
Organizao nas Calhas cabos

Execuo

Nvel Bom Nvel Neutro

Clusulas do contrato

Histrico das Terceirizadas

Auditagem

Acomodao - retrabalho

Amarrao - retrabalho

Clusulas Contratuais

Efetividade

Figura 66: Comparao de Alternativas para D5 e D6 Fonte: Autor

Acomodao retrabalho Acomodao retrabalho Amarrao retrabalho A0

Amarrao retrabalho 1

A0 1 1

SOMA ORDEM 2 1 0 1 2 3

0 0 0

Quadro 134: Matriz de Roberts para D5 e D6 Fonte: Autor

Quadro 135: Matriz Semntica e Taxas para D5 e D6 Fonte: Bana e Costa, De Corte, Vansnick (2005)

223

Comparao de Alternativas
Atendimento Acomodao Amarrao Especificaes Nvel Bom Nvel Neutro
Segurana
Organiza o nas Calhas cabos

Avaliar Desempenho de Empresas Terceirizadas

Qualidade Tcnica

Alinhament o de Objetivos

Comunica o

PVF 1 Atendimento de Padres

PVF 2 Qualificao Profissional

Padres Internos

Anatel

Execuo

Nvel Bom Nvel Neutro

Cabos

Instalao

Uso do espao

Operacion ali-zao

Docume Atendiment Dissemina Acomoda Amarra Planta Fixao - Conformid Prazo de Prazo para Interpret Aterram Vistoria o do o das ntar Incio da o oDesatuali retrabalh ade com Auditage Especifica Padro ao ento Projeto Demarca Instalao Prvia retrabalho retrabalho zada o m es - uso o

Nvel Bom Nvel Neutro

Figura 67: Comparao de Alternativas para D7, D8 e D9 Fonte: Autor

Atendimento das Especificaes Atendimento das Especificaes Acomodao retrabalho Amarrao retrabalho A0

Acomodao retrabalho 1

Amarrao retrabalho 1 1

A0 1 1 1

SOMA ORDEM 3 2 1 0 1 2 3 4

0 0 0 0 0

Quadro 136: Matriz de Roberts para D7, D8 e D9 Fonte: Autor

Quadro 137: Matriz Semntica e Taxas para D7, D8 e D9 Fonte: Bana e Costa, De Corte, Vansnick (2005)

224

Comparao de Alternativas
Interpretao Aterramento Fixao Planta Desatualizada Nvel Bom Nvel Neutro
Organiza o nas Calhas cabos

Avaliar Desempenho de Empresas Terceirizadas

Qualidade Tcnica

Alinhament o de Objetivos

Comunica o

PVF 1 Atendimento de Padres

PVF 2 Qualificao Profissional

Padres Internos

Anatel

Segurana

Execuo

Nvel Bom
Cabos

Instalao

Nvel Neutro

Uso do espao

Operacion ali-zao

Nvel Bom Nvel Neutro

Docume Atendiment Acomoda Amarra Planta Dissemina Prazo de Fixao - Conformid Prazo para Interpret Aterram ntar Vistoria o do o das Incio da o oDesatuali retrabalh ade com Auditage Especifica Padro ao ento Projeto Demarca Instalao Prvia retrabalho retrabalho zada o m es - uso o

Nvel Bom Nvel Neutro

Figura 68: Comparao de Alternativas para D10, D11, D12 e D13 Fonte: Autor
Interpretao Interpretao Aterramento Fixao retrabalho Planta Desatualizada A0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 Aterramento 1 Fixao retrabalho 1 1 Planta Desatualizada 1 1 1 A0 1 1 1 1 SOMA ORDEM 4 3 2 1 0 1 2 3 4 5

Quadro 138: Matriz de Roberts para D10, D11, D12 e D13 Fonte: Autor

Quadro 139: Matriz Semntica e Taxas para D10, D11, D12 e D13 Fonte: Bana e Costa, De Corte, Vansnick (2005)

225

Comparao de Alternativas
Avaliar Desempenho de Empresas Terceirizadas

Conformidade Vistoria com Projeto Prvia Nvel Bom Nvel Neutro

Prazo Documentar para Demarcao Incio

Qualidade Tcnica

Alinhament o de Objetivos

Comunica o

PVF 1 Atendimento de Padres

PVF 2 Qualificao Profissional

Padres Internos

Anatel

Nvel Bom Nvel Neutro

Segurana

Organiza o nas Calhas cabos

Execuo

Cabos

Instalao

Uso do espao

Operacion ali-zao

Nvel Bom Nvel Neutro

Docume Atendiment Acomoda Amarra Planta Dissemina Prazo de Fixao - Conformid Prazo para ntar Interpret Aterram Vistoria o do o das Incio da o oDesatuali retrabalh ade com Auditage Especifica Padro ao ento Projeto Demarca Instalao Prvia retrabalho retrabalho zada o m es - uso o

Nvel Bom Nvel Neutro

Figura 69: Comparao de Alternativas para D14, D15, D16 e D17 Fonte: Autor

Conformidade com Projeto Conformidade com Projeto Vistoria Prvia Prazo p/ incio da instalao Documentar Demarcao A0 0 0 0 0

Vistoria Prvia 1

Prazo p/ incio da instalao 1 1

Documentar Demarcao 1 1 1

A0 1 1 1 1

SOMA ORDEM 4 3 2 1 0 1 2 3 4 5

0 0 0 0 0

Quadro 140: Matriz de Roberts para D14, D15, D16 e D17 Fonte: Autor

Quadro 141: Matriz Semntica e Taxas para D14, D15, D16 e D17 Fonte: Bana e Costa, De Corte, Vansnick (2005)

226

Comparao de Alternativas
Disseminao Prazo de do Padro Auditagem Nvel Bom Nvel Neutro
Segurana
Organiza o nas Calhas cabos

Avaliar Desempenho de Empresas Terceirizadas

Qualidade Tcnica

Alinhament o de Objetivos

Comunica o

PVF 1 Atendimento de Padres

PVF 2 Qualificao Profissional

Padres Internos

Anatel

Execuo

Nvel Bom
Cabos Instalao Uso do espao Operacion ali-zao

Nvel Neutro

Docume Atendiment Dissemina Acomoda Amarra Planta Fixao - Conformid Prazo de Prazo para Interpret Aterram ntar Vistoria o do o das Incio da o oDesatuali retrabalh ade com Auditage Especifica Padro ao ento Projeto Demarca Instalao Prvia retrabalho retrabalho zada o m es - uso o

Figura 70: Comparao de Alternativas para D18 e D19 Fonte: Autor

Disseminao do Padro - uso Disseminao do Padro - uso Prazo de Auditagem A0

Prazo de Auditagem 1

A0 1 1

SOMA ORDEM 2 1 0 1 2 3

0 0 0

Quadro 142: Matriz de Roberts para D18 e D19 Fonte: Autor

Quadro 143: Matriz Semntica e Taxas para D18 e D19 Fonte: Bana e Costa, De Corte, Vansnick (2005)

227

Comparao de Alternativas
Instalao Nvel Bom Nvel Neutro
Organiza o nas Calhas cabos

Avaliar Desempenho de Empresas Terceirizadas

Uso do Espao

Cabos Operacionalizao

Qualidade Tcnica

Alinhament o de Objetivos

Comunica o

PVF 1 Atendimento de Padres

PVF 2 Qualificao Profissional

Padres Internos

Anatel

Segurana

Execuo

Nvel Bom Nvel Neutro


Cabos

Instalao

Uso do espao

Operacion ali-zao

Nvel Bom Nvel Neutro

Docume Atendiment Dissemina Acomoda Amarra Planta Fixao - Conformid Prazo de Prazo para Interpret Aterram Vistoria o do o das ntar Incio da o oDesatuali retrabalh ade com Auditage Especifica Padro ao ento Projeto Demarca Instalao Prvia retrabalho retrabalho zada o m es - uso o

Nvel Bom Nvel Neutro

Figura 71: Comparao de Alternativas para PVEs Cabos, Instalao, Uso do Espao e Operacionalizao Fonte: Autor

Instalao Instalao Uso do Espao Cabos Operacionaliz ao A0 0 0 0 0

Uso do Espao 1

Cabos 1 1

Operacionaliz ao 1 1 1

A0 1 1 1 1

SOMA ORDEM 4 3 2 1 0 1 2 3 4 5

0 0 0 0 0

Quadro 144: Matriz de Roberts para PVEs Cabos, Instalao, Uso do Espao e Operacionalizao Fonte: Autor

Quadro 145: Matriz Semntica e Taxas para PVEs Cabos, Instalao, Uso do Espao e Operacionalizao Fonte: Bana e Costa, De Corte, Vansnick (2005)

228

Comparao de Alternativas
Execuo Organizao Segurana Nvel Bom Nvel Neutro
Segurana
Organiza o nas Calhas cabos

Avaliar Desempenho de Empresas Terceirizadas

Qualidade Tcnica

Alinhament o de Objetivos

Comunica o

PVF 1 Atendimento de Padres

PVF 2 Qualificao Profissional

Padres Internos

Anatel

Execuo

Nvel Bom
Cabos Instalao Uso do espao Operacion ali-zao

Nvel Neutro

Docume Atendiment Dissemina Acomoda Amarra Planta Fixao - Conformid Prazo de Prazo para Interpret Aterram ntar Vistoria o do o das Incio da o oDesatuali retrabalh ade com Auditage Especifica Padro ao ento Projeto Demarca Instalao Prvia retrabalho retrabalho zada o m es - uso o

Nvel Bom Nvel Neutro

Figura 72: Comparao de Alternativas para PVEs Execuo, Organizao e Segurana Fonte: Autor

Execuo Execuo Organizao Segurana A0 0 0 0

Organizao 1

Segurana 1 1

A0 1 1 1

SOMA ORDEM 3 2 1 0 1 2 3 4

0 0 0

Quadro 146: Matriz de Roberts para PVEs Execuo, Organizao e Segurana Fonte: Autor

Quadro 147: Matriz Semntica e Taxas para PVEs Execuo, Organizao e Segurana Fonte: Bana e Costa, De Corte, Vansnick (2005)

229

Comparao de Alternativas
Padres Internos Nvel Bom Nvel Neutro
Segurana
Organiza o nas Calhas cabos

Avaliar Desempenho de Empresas Terceirizadas

Anatel

Qualidade Tcnica

Alinhament o de Objetivos

Comunica o

PVF 1 Atendimento de Padres

PVF 2 Qualificao Profissional

Padres Internos

Anatel

Execuo

Nvel Bom Nvel Neutro

Cabos

Instalao

Uso do espao

Operacion ali-zao

Docume Atendiment Acomoda Amarra Planta Dissemina Prazo de Fixao - Conformid Prazo para o das Interpret Aterram ntar Vistoria o do Incio da o oDesatuali retrabalh ade com Auditage Especifica Padro ao ento Projeto Demarca Instalao Prvia retrabalho retrabalho zada o m es - uso o

Figura 73: Comparao de Alternativas para PVE Padres Internos e D20 Fonte: Autor

Padres Internos Padres Internos Anatel A0 0 0

Anatel 1

A0 1 1

SOMA ORDEM 2 1 0 1 2 3

Quadro 148: Matriz de Roberts para PVE Padres Internos e D20 Fonte: Autor

Quadro 149: Matriz Semntica e Taxas para PVE Padres Internos e D20 Fonte: Bana e Costa, De Corte, Vansnick (2005)

230

Comparao de Alternativas
Receita Cessante Nvel Bom Nvel Neutro Indicadores Intervenes de O&M Indevidas
Qualidade Tcnica

Avaliar Desempenho de Empresas Terceirizadas

Alinhamento de Objetivos

Comunicao

PVF 1 Atendiment o de Padres

PVF 2 Qualificao Profissional

Treinament o capacitao

Auditagem

Nvel Bom Nvel Neutro

Agilidade - prazo

Funcionam ento

Esttica

Orientaes

Tempo de Auditagem

Indicadore s de O&M

Intervene s Indevidas

Receita Cessante

Equipame ntos

Local de Trabalho

Nvel Bom Nvel Neutro

Figura 74: Comparao de Alternativas para D21, D22 e D23 Fonte: Autor

Receita Cessante Receita Cessante Indicadores de O&M Intervenes Indevidas A0 0 0 0

Indicadores de O&M 1

Intervenes Indevidas 1 1

A0 1 1 1

SOMA ORDEM 3 2 1 0 1 2 3 4

0 0 0

Quadro 150: Matriz de Roberts para comparao entre D21, D22 e D23 Fonte: Autor

Quadro 151: Matriz Semntica e Taxas entre D21, D22 e D23 Fonte: Bana e Costa, De Corte, Vansnick (2005)

231

Comparao de Alternativas
Equipamentos Local de Trabalho Nvel Bom
Treinament o capacitao

Avaliar Desempenho de Empresas Terceirizadas

Qualidade Tcnica

Alinhamento de Objetivos

Comunicao

PVF 1 Atendiment o de Padres

PVF 2 Qualificao Profissional

Auditagem

Nvel Neutro
Agilidade - prazo Funcionam ento Esttica
Orientaes Tempo de Auditagem

Nvel Bom
Indicadore s de O&M
Intervene s Indevidas

Receita Cessante

Equipame ntos

Local de Trabalho

Nvel Neutro

Figura 75: Comparao de Alternativas para D24 e D25 Fonte: Autor

Equipamentos Equipamentos Local de Trabalho A0 0 0

Local de Trabalho 1

A0 1 1

SOMA ORDEM 2 1 0 1 2 3

Quadro 152: Matriz de Roberts para D24 e D25 Fonte: Autor

Quadro 153: Matriz Semntica e Taxas para D24 e D25 Fonte: Bana e Costa, De Corte, Vansnick (2005)

232

Comparao de Alternativas
Funcionamento Agilidade Esttica Nvel Bom Nvel Neutro
Qualidade Tcnica

Avaliar Desempenho de Empresas Terceirizadas

Alinhamento de Objetivos

Comunicao

PVF 1 Atendiment o de Padres

PVF 2 Qualificao Profissional

Treinament o capacitao

Auditagem

Nvel Bom Nvel Neutro

Agilidade - prazo

Funcionam ento

Esttica

Orientaes

Tempo de Auditagem

Indicadore s de O&M

Intervene s Indevidas

Receita Cessante

Equipame ntos

Local de Trabalho

Nvel Bom Nvel Neutro

Figura 76: Comparao de Alternativas para D26, PVE Funcionamento e PVE Esttica Fonte: Autor

Funcionamento Funcionamento Agilidade Esttica A0 0 0 0

Agilidade 1

Esttica 1 1

A0 1 1 1

SOMA ORDEM 3 2 1 0 1 2 3 4

0 0 0

Quadro 154: Matriz de Roberts para D26, PVE Funcionamento e PVE Esttica Fonte: Autor

Quadro 155: Matriz Semntica e Taxas para D26, PVE Funcionamento e PVE Esttica Fonte: Bana e Costa, De Corte, Vansnick (2005)

233

Comparao de Alternativas
Orientaes Nvel Bom Nvel Neutro
Treinament o capacitao

Avaliar Desempenho de Empresas Terceirizadas

Tempo de Auditagem

Qualidade Tcnica

Alinhamento de Objetivos

Comunicao

PVF 1 Atendiment o de Padres

PVF 2 Qualificao Profissional

Auditagem

Nvel Bom Nvel Neutro

Agilidade - prazo

Funcionam ento

Esttica

Orientaes

Tempo de Auditagem

Indicadore s de O&M

Intervene s Indevidas

Receita Cessante

Equipame ntos

Local de Trabalho

Figura 77: Comparao de Alternativas para D27 e D28 Fonte: Autor

Orientaes Orientaes Tempo de Auditagem A0 0 0

Tempo de Auditagem 1

A0 1 1

SOMA ORDEM 2 1 0 1 2 3

Quadro 156: Matriz de Roberts para D27 e D28 Fonte: Autor

Quadro 157: Matriz Semntica e Taxas para D27 e D28 Fonte: Bana e Costa, De Corte, Vansnick (2005)

234

Comparao de Alternativas
Treinamento Auditagem capacitao Nvel Bom Nvel Neutro
Agilidade - prazo
Treinament o capacitao

Avaliar Desempenho de Empresas Terceirizadas

Qualidade Tcnica

Alinhamento de Objetivos

Comunicao

PVF 1 Atendiment o de Padres

PVF 2 Qualificao Profissional

Auditagem

Funcionam ento

Esttica

Orientaes

Tempo de Auditagem

Nvel Bom
Indicadore s de O&M
Intervene s Indevidas

Receita Cessante

Equipame ntos

Local de Trabalho

Nvel Neutro

Figura 78: Comparao de Alternativas para PVEs Treinamento e Auditagem Fonte: Autor

Treinamento Treinamento Auditagem A0 0 0

Auditagem 1

A0 1 1

SOMA ORDEM 2 1 0 1 2 3

Quadro 158: Matriz de Roberts para PVEs Treinamento e Auditagem Fonte: Autor

Quadro 159: Matriz Semntica e Taxas para PVEs Treinamento e Auditagem Fonte: Bana e Costa, De Corte, Vansnick (2005)

235

Comparao de Alternativas
Defeitos Instrumental Padres Nvel Bom Nvel Neutro
Qualidade Tcnica

Avaliar Desempenho de Empresas Terceirizadas

Alinhamento de Objetivos

Comunicao

PVF 3 - Testes

PVF 4 Prioridades

PVF 5 - Rotas

Nvel Bom Nvel Neutro

Quantia

Qualidade

Instrumental

Defeitos

Padres

Nvel Bom Nvel Neutro

Figura 79: Comparao de Alternativas para D30, D31 e D32 Fonte: Autor

Defeitos Defeitos Instrumental Padres A0 0 0 0

Instrumental 1

Padres 1 1

A0 1 1 1

SOMA ORDEM 3 2 1 0 1 2 3 4

0 0 0

Quadro 160: Matriz de Roberts para D30, D31 e D32 Fonte: Autor

Quadro 161: Matriz Semntica e Taxas para D30, D31 e D32 Fonte: Bana e Costa, De Corte, Vansnick (2005)

236

Comparao de Alternativas
Avaliar Desempenho de Empresas Terceirizadas

Quantia Nvel Bom Nvel Neutro

Qualidade
Qualidade Tcnica Alinhamento de Objetivos Comunicao

PVF 3 - Testes

PVF 4 Prioridades

PVF 5 - Rotas

Quantia

Qualidade

Nvel Bom Nvel Neutro


Instrumental Defeitos Padres

Figura 80: Comparao de Alternativas para D29 e PVE Qualidade Fonte: Autor

Quantia Quantia Qualidade A0 0 0

Qualidade 1

A0 1 1

SOMA 2 1 0

ORDEM 1 2 3

Quadro 162: Matriz de Roberts para D29 e PVE Qualidade Fonte: Autor

Quadro 163: Matriz Semntica e Taxas para D29 e PVE Qualidade Fonte: Bana e Costa, De Corte, Vansnick (2005)

237

Comparao de Alternativas
Tcnicos N de Equipamentos Veculos na Tcnicos Gerncia Nvel Bom Nvel Neutro
Atendimen to prioridades

Avaliar Desempenho de Empresas Terceirizadas

Qualidade Tcnica

Alinhamento de Objetivos

Comunicao

PVF 3 Testes

PVF 4 Prioridades

PVF 5 Rotas

Nvel Bom Nvel Neutro

Infraestrutura

Clusulas contratos

Nmero de Tcnicos

Veculos

Equipame ntos

Tcnicos na Gerncia

Nvel Bom Nvel Neutro

Nvel Bom Nvel Neutro

Figura 81: Comparao de Alternativas para D33, D34, D35 e D36 Fonte: Autor

N de Tcnicos N de Tcnicos Equipamentos Veculos Tcnicos na Gerncia A0 0 0 0 0

Equipamentos 1

Veculos 1 1

Tcnicos na Gerncia 1 1 1

A0 1 1 1 1

SOMA ORDEM 4 3 2 1 0 1 2 3 4 5

0 0 0 0 0

Quadro 164: Matriz de Roberts para D33, D34, D35 e D36 Fonte: Autor

Quadro 165: Matriz Semntica e Taxas para D33, D34, D35 e D36 Fonte: Bana e Costa, De Corte, Vansnick (2005)

238

Comparao de Alternativas
Atendimento InfraClusulas - prioridades estrutura - contrato Nvel Bom

Avaliar Desempenho de Empresas Terceirizadas

Qualidade Tcnica

Alinhamento de Objetivos

Comunicao

PVF 3 Testes

PVF 4 Prioridades

PVF 5 Rotas

Nvel Neutro
Atendimen to prioridades Infraestrutura Clusulas contratos

Nvel Bom Nvel Neutro


Nmero de Tcnicos Veculos Equipame ntos Tcnicos na Gerncia

Nvel Bom Nvel Neutro

Figura 82: Comparao de Alternativas para PVEs Infra-estrutura, D37 e D38 Fonte: Autor

Comprometimento Atendimento prioridades Infra-estrutura Clusulas contratos A0 0 0 0

Infra-estrutura 1

Clusulas contratos 1 1

A0 1 1 1

SOMA ORDEM 3 2 1 0 1 2 3 4

0 0 0

Quadro 166: Matriz de Roberts para PVEs Infra-estrutura, D37 e D38 Fonte: Autor

Quadro 167: Matriz Semntica e Taxas para PVEs Infra-estrutura, D37 e D38 Fonte: Bana e Costa, De Corte, Vansnick (2005)

239

Comparao de Alternativas
Paralisaes Pendncias N de Logstica Auditores Nvel Bom Nvel Neutro
Qualidade Tcnica

Avaliar Desempenho de Empresas Terceirizadas

Alinhamento de Objetivos

Comunicao

PVF 3 Testes

PVF 4 Prioridades

PVF 5 Rotas

Nvel Bom Nvel Neutro


Logstica
Paralisaes

Custo planejar

Nmero de Auditores

Pendncias

Nvel Bom Nvel Neutro

Nvel Bom Nvel Neutro

Figura 83: Comparao de Alternativas para D39, D40, D41 e D42 Fonte: Autor

Paralisaes Paralisaes Pendncias N de Auditores Logstica A0 0 0 0 0

Pendncias 1

N de Auditores 1 1

Logstica 1 1 1

A0 1 1 1 1

SOMA ORDEM 4 3 2 1 0 1 2 3 4 5

0 0 0 0 0

Quadro 168: Matriz de Roberts para D39, D40, D41 e D42 Fonte: Autor

Quadro 169: Matriz Semntica e Taxas para D39, D40, D41 e D42 Fonte: Bana e Costa, De Corte, Vansnick (2005)

240

Comparao de Alternativas
Aviso Nvel Bom Retirada
Qualidade Tcnica

Avaliar Desempenho de Empresas Terceirizadas

Alinhamento de Objetivos

Comunicao

PVF 6 Tcnica

PFV 7 Organizacio nal

Nvel Neutro
Padres
Tcnico Responsv el

Nvel Bom
E-mail de Ativao
Pendncias

Padro de Envio cadastro

Informae s Incorretas

Nvel Neutro
Aviso Retirada

Figura 84: Comparao de Alternativas para D44 e D45 Fonte: Autor

Aviso Aviso Retirada A0 0 0

Retirada 1

A0 1 1

SOMA ORDEM 2 1 0 1 2 3

Quadro 170: Matriz de Roberts para D44 e D45 Fonte: Autor

Quadro 171: Matriz Semntica e Taxas para D44 e D45 Fonte: Bana e Costa, De Corte, Vansnick (2005)

241

Comparao de Alternativas
E-mail Cadastro Pendncias de Ativao Nvel Bom Nvel Neutro

Avaliar Desempenho de Empresas Terceirizadas

Qualidade Tcnica

Alinhamento de Objetivos

Comunicao

PVF 6 Tcnica

PFV 7 Organizacio nal

Padres

Nvel Bom Nvel Neutro


E-mail de Ativao Padro de Envio cadastro

Tcnico Responsv el

Pendncias

Informae s Incorretas

Nvel Bom Nvel Neutro

Aviso

Retirada

Figura 85: Comparao de Alternativas para PVE Pendncias, D43 e D46 Fonte: Autor

E-mail de Ativao E-mail de Ativao Cadastro Pendncias A0 0 0 0

Cadastro 1

Pendncias 1 1

A0 1 1 1

SOMA ORDEM 3 2 1 0 1 2 3 4

0 0 0

Quadro 172: Matriz de Roberts para PVE Pendncias, D43 e D46 Fonte: Autor

Quadro 173: Matriz Semntica e Taxas para PVE Pendncias, D43 e D46 Fonte: Bana e Costa, De Corte, Vansnick (2005)

242

Comparao de Alternativas
Padres Nvel Bom Nvel Neutro Tcnico Responsvel
Qualidade Tcnica

Avaliar Desempenho de Empresas Terceirizadas

Alinhamento de Objetivos

Comunicao

PVF 6 Tcnica

PFV 7 Organizacio nal

Padres

Tcnico Responsv el

Nvel Bom Nvel Neutro

E-mail de Ativao

Pendncias

Padro de Envio cadastro

Informae s Incorretas

Aviso

Retirada

Figura 86: Comparao de Alternativas para PVEs Padres e Tcnico Responsvel (D47) Fonte: Autor

Padres Padres Tcnico Responsvel A0 0 0

Tcnico Responsvel 1

A0 1 1

SOMA ORDEM 2 1 0 1 2 3

Quadro 174: Matriz de Roberts para PVEs Padres e Tcnico Responsvel (D47) Fonte: Autor

Quadro 175: Matriz Semntica e Taxas para PVEs Padres e Tcnico Responsvel (D47) Fonte: Bana e Costa, De Corte, Vansnick (2005)

243

Comparao de Alternativas
Prazo Nvel Bom Nvel Neutro Autorizao Identifica- Acessos o Irregulares

Avaliar Desempenho de Empresas Terceirizadas

Qualidade Tcnica

Alinhamento de Objetivos

Comunicao

PVF 6 Tcnica

PFV 7 Organizacional

Nvel Bom Nvel Neutro

Normas de Acesso

Meios de Comunicao

Feedback

Prazo

Autorizao

Identificao

Acessos Irregulares

Tcnico Gestor

Entre Equipes

Nvel Bom Nvel Neutro

Nvel Bom Nvel Neutro

Figura 87: Comparao de Alternativas para D48, D49, D50 e D51 Fonte: Autor

Prazo Prazo Autorizao Identificao Acessos Irregulares A0 0 0 0 0

Autorizao 1

Identificao 1 1

Acessos Irregulares 1 1 1

A0 1 1 1 1

SOMA ORDEM 4 3 2 1 0 1 2 3 4 5

0 0 0 0 0

Quadro 176: Matriz de Roberts para D48, D49, D50 e D51 Fonte: Autor

Quadro 177: Matriz Semntica e Taxas para D48, D49, D50 e D51 Fonte: Bana e Costa, De Corte, Vansnick (2005)

244

Comparao de Alternativas
Tcnico - Gestor Nvel Bom Entre Equipes
Qualidade Tcnica

Avaliar Desempenho de Empresas Terceirizadas

Alinhamento de Objetivos

Comunicao

PVF 6 Tcnica

PFV 7 Organizacional

Nvel Neutro
Normas de Acesso
Meios de Comunicao

Feedback

Nvel Bom
Prazo Autorizao
Identificao

Acessos Irregulares

Tcnico Gestor

Entre Equipes

Nvel Neutro

Figura 88: Comparao de Alternativas para D52 e D53 Fonte: Autor

Prazo Prazo Autorizao Identificao Acessos Irregulares A0 0 0 0 0

Autorizao 1

Identificao 1 1

Acessos Irregulares 1 1 1

A0 1 1 1 1

SOMA ORDEM 4 3 2 1 0 1 2 3 4 5

0 0 0 0 0

Quadro 178: Matriz de Roberts para D52 e D53 Fonte: Autor

Quadro 179: Matriz Semntica e Taxas para D52 e D53 Fonte: Bana e Costa, De Corte, Vansnick (2005)

245

Comparao de Alternativas
Normas de Meios Feedback Acesso Comunicao Nvel Bom Nvel Neutro
Qualidade Tcnica

Avaliar Desempenho de Empresas Terceirizadas

Alinhamento de Objetivos

Comunicao

PVF 6 Tcnica

PFV 7 Organizacional

Normas de Acesso

Meios de Comunicao

Feedback

Nvel Bom
Prazo Autorizao
Identificao

Acessos Irregulares

Tcnico Gestor

Entre Equipes

Nvel Neutro

Nvel Bom Nvel Neutro

Figura 89: Comparao de Alternativas para PVEs Normas de Acesso, Meios de Comunicao e D54 Fonte: Autor

Normas de Acesso Normas de Acesso Meios de Comunicao Feedback A0

Meios de Comunicao 1

Feedback 1 1

A0 1 1 1

SOMA ORDEM 3 2 1 0 1 2 3 4

0 0 0 0 0

Quadro 180: Matriz de Roberts para PVEs Normas de Acesso, Meios de Comunicao e D54 Fonte: Autor

Quadro 181: Matriz Semntica e Taxas para PVEs Normas de Acesso, Meios de Comunicao e D54 Fonte: Bana e Costa, De Corte, Vansnick (2005)

246

Comparao de Alternativas
Atendimento Qualificao de Padres Profissional Nvel Bom Nvel Neutro
PVF 1 Atendimento de Padres PVF 2 Qualificao Profissional Qualidade Tcnica

Avaliar Desempenho de Empresas Terceirizadas

Alinhamento de Objetivos

Comunicao

PVF 3 Testes

PVF 4 Prioridades

PVF 5 Rotas

PVF 6 Tcnica

PVF 7 Organizacional

Nvel Bom Nvel Neutro

Figura 90: Comparao de Alternativas para PVF 1 e PVF 2 Fonte: Autor

Atendimento de Padres Atendimento de Padres Qualificao Profissional A0

Qualificao Profissional 1

A0 1 1

SOMA ORDEM 2 1 0 1 2 3

0 0 0

Quadro 182: Matriz de Roberts para PVF 1 e PVF 2 Fonte: Autor

Quadro 183: Matriz Semntica e Taxas para PVF 1 e PVF 2 Fonte: Bana e Costa, De Corte, Vansnick (2005)

247

Comparao de Alternativas
Testes Prioridades Rotas Nvel Bom Nvel Neutro
Qualidade Tcnica

Avaliar Desempenho de Empresas Terceirizadas

Alinhamento de Objetivos

Comunicao

PVF 1 Atendimento de Padres

PVF 2 Qualificao Profissional

PVF 3 Testes

PVF 4 Prioridades

PVF 5 Rotas

PVF 6 Tcnica

PVF 7 Organizacional

Nvel Bom Nvel Neutro

Nvel Bom Nvel Neutro

Figura 91: Comparao de Alternativas para PVF 3, PVF 4 e PVF 5 Fonte: Autor

Testes Testes Prioridades Rotas A0 0 0 0

Prioridades 1

Rotas 1 1

A0 1 1 1

SOMA ORDEM 3 2 1 0 1 2 3 4

0 0 0

Quadro 184: Matriz de Roberts para PVF 3, PVF 4 e PVF 5 Fonte: Autor

Quadro 185: Matriz Semntica e Taxas para PVF 3, PVF 4 e PVF 5 Fonte: Bana e Costa, De Corte, Vansnick (2005)

248

Comparao de Alternativas
Avaliar Desempenho de Empresas Terceirizadas

Tcnica Organizacional Nvel Bom Nvel Neutro

Qualidade Tcnica

Alinhamento de Objetivos

Comunicao

PVF 1 Atendimento de Padres

PVF 2 Qualificao Profissional

PVF 3 Testes

PVF 4 Prioridades

PVF 5 Rotas

PVF 6 Tcnica

PVF 7 Organizacional

Nvel Bom Nvel Neutro

Figura 92: Comparao de Alternativas para PVF 6 e PVF 7 Fonte: Autor

Tcnica Tcnica Organizacional A0 0 0

Organizacional 1

A0 1 1

SOMA ORDEM 2 1 0 1 2 3

Quadro 186: Matriz de Roberts para PVF 6 e PVF 7 Fonte: Autor

Quadro 187: Matriz Semntica e Taxas para PVF 6 e PVF 7 Fonte: Bana e Costa, De Corte, Vansnick (2005)

249

Comparao de Alternativas
Qualidade Alinhamento Comunicao Tcnica de Objetivos Nvel Bom Nvel Neutro
PVF 1 Atendimento de Padres PVF 2 Qualificao Profissional Qualidade Tcnica

Avaliar Desempenho de Empresas Terceirizadas

Alinhamento de Objetivos

Comunicao

PVF 3 Testes

PVF 4 Prioridades

PVF 5 Rotas

PVF 6 Tcnica

PVF 7 Organizacional

Nvel Bom Nvel Neutro

Nvel Bom Nvel Neutro

Figura 93: Comparao de Alternativas para as reas de Preocupao Fonte: Autor

Qualidade Tcnica Qualidade Tcnica Alinhamento de Objetivos Comunicao A0

Alinhamento de Objetivos 1

Comunicao 1 1

A0 1 1 1

SOMA ORDEM 3 2 1 0 1 2 3 4

0 0 0 0 0

Quadro 188: Matriz de Roberts para as reas de Preocupao Fonte: Autor

Quadro 189: Matriz Semntica e Taxas para as reas de Preocupao Fonte: Bana e Costa, De Corte, Vansnick (2005)

250

APNDICE J Grficos de Sensibilidade Sensibilidade para Estratgias de Aes Potenciais:

Grfico 60: Grfico de Sensibilidade para PVF Atendimento de Padres Fonte: Barclay (2006)

Grfico 61: Grfico de Sensibilidade para PVF Qualificao Profissional Fonte: Barclay (2006)

251

Grfico 62: Grfico de Sensibilidade para PVF Testes Fonte: Barclay (2006)

Grfico 63: Grfico de Sensibilidade para PVF Prioridades Fonte: Barclay (2006)

252

Grfico 64: Grfico de Sensibilidade para PVF Rotas Fonte: Barclay (2006)

Grfico 65: Grfico de Sensibilidade para PVF Com. Tcnica Fonte: Barclay (2006)

253

Grfico 66: Grfico de Sensibilidade para PVF Com. Organizacional Fonte: Barclay (2006)

254

Sensibilidade para Trs Empresas Avaliadas:

Grfico 67: Grfico de Sensibilidade do PVF Atendimento de Padres ao avaliar trs empresas Fonte: Barclay (2006)

Grfico 68: Grfico de Sensibilidade do PVF Qualificao Profissional ao avaliar trs empresas Fonte: Barclay (2006)

255

Grfico 69: Grfico de Sensibilidade do PVF Testes ao avaliar trs empresas Fonte: Barclay (2006)

Grfico 70: Grfico de Sensibilidade do PVF Prioridades ao avaliar trs empresas Fonte: Barclay (2006)

256

Grfico 71: Grfico de Sensibilidade do PVF Rotas ao avaliar trs empresas Fonte: Barclay (2006)

Grfico 72: Grfico de Sensibilidade do PVF Com. Tcnica ao avaliar trs empresas Fonte: Barclay (2006)

257

Grfico 73: Grfico de Sensibilidade do PVF Com. Organizacional ao avaliar trs empresas Fonte: Barclay (2006)

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