Disciplina ELABORAO E GESTO DE PROJETOS

Elaborao e Gerenciamento de Projeto - EGP

 Projeto um empreendimento planejado que consiste num conjunto de atividades interrelacionadas e coordenadas, com o fim de alcanar objetivos especficos dentro dos limites de um oramento e de um perodo de tempo dados. ( PROCHONW, Schaffer, 1999 apud ONU, 1984)

Segundo Antnio Csar Maximiano, atividade ou empreendimento, dentro de um macroprojeto/programa, que tem comeo e fim programados, e que deve resultar num produto final singular, o qual procura resolver um problema especfico Segundo o PMBOK 2000, Projeto um empreendimento no repetitivo, caracterizado por uma seqncia lgica de eventos, com incio, meio e fim, que se destina a atingir um objetivo claro e definido, sendo conduzido por pessoas dentro de parmetros prdefinidos de tempo, custo, recursos envolvidos e qualidade.

Nveis de Deciso sobre as Oportunidades de Inovao e Melhoria (OIM) Ao de Comando (aes a realizar) Aps o levantamento das OIM na auto-avaliao da organizao, estas sero analisadas e algumas podero ser resolvidas pela ao direta da Alta Administrao, podendo ser inovadora ou de melhoria. Exemplo: na autoavaliao de uma OM observou-se que o Boletim Interno (BI) atrasava quase todos os dias; a causa desse atraso era a demora das sees e subunidades em apresentarem suas matrias (notas).

Projeto de Inovao e Melhoria (PIM) As OIM que no puderem ser resolvidas pela ao de comando da Alta Administrao da organizao devero resultar em um PIM para cada oportunidade, com a nomeao de um gerente para cada projeto. Os projetos podero ser SIMPLES ou COMPLEXOS.

Ciclo de Elaborao e Gerenciamento de Projetos Inicia aps a definio da MISSO, pela Alta Administrao, a qual pode vir de maneira imposta, deduzida ou como uma OIM obtida na auto-avaliao da Organizao. Todo projeto se desenvolve atravs de um ciclo de vida que constitui um conjunto de fases que vai desde a idia inicial (Misso) at o seu encerramento. Nem sempre as fases do projeto so seqenciadas. A quantidade de fases e o nome destas variam com o tipo de projeto e com a necessidade de controle que a organizao tem.

O ciclo de vida do projeto define o que necessrio para realizar o trabalho do projeto. Ele mostra qual trabalho tcnico deve ser realizado em cada fase e quem deve ser envolvido.

MISSO Nesse instante, a Misso, que vem a ser o ponto de partida para a Elaborao (Planejamento) de Projetos, deve ser bem analisada e entendida. O(s) objetivo(s) deve(m) ser definido(s) e as melhores estratgias identificadas e selecionadas para a execuo do projeto. o momento, tambm, de uma primeira avaliao de recursos (pessoal, material e financeiros). Alguns autores englobam esses questionamentos em uma fase denominada Iniciao.

Elaborao de Projetos (Planejamento) a fase responsvel por detalhar tudo aquilo que ser realizado pelo projeto, incluindo cronogramas, interdependncias, atividades, alocao dos recursos envolvidos, anlise de custos, etc. Ao seu final, o projeto dever estar suficientemente detalhado para ser executado sem dificuldades e imprevistos. Normalmente, essa fase divide-se em: a. Estudos Preliminares. b. Anteprojeto. Guia de Projeto Definitivo (project charter). c. Projeto Definitivo.

Estudos Preliminares o tempo, logo aps o recebimento da misso, em que o gerente, individualmente ou em pequeno grupo, analisar os aspectos que so inerentes ao projeto; entre estes podendo citar: recursos, complexidade tcnica e outros que julgar necessrio. Baseado nos aspectos levantados, em um cenrio atual relevante para o projeto e em um cenrio futuro desejado, que vem a ser a conseqncia do primeiro, o gerente decidir se o projeto simples ou complexo, e, em conseqncia, os integrantes da equipe, local, material necessrio, prazo, etc.

Anteprojeto O anteprojeto constitui, de forma bem simples, a idealizao de linhas de ao, pelo gerente de projeto, para atender s OIM. Assim sendo, com viso na misso e de posse dos estudos preliminares, so realizados estudos de viabilidade nas reas tcnica, financeira, demanda, scioeconmico, legal, riscos, e outros julgados necessrios.

Sugere-se, em cada estudo: - Tcnica: concluir que h viabilidade tcnica e/ou tecnolgica para implementar o projeto e apresentar a sntese dos aspectos que levaram a esse parecer; - Demanda: apresentar quantitativa e qualitativamente quais e quantos clientes podem ser beneficiados pelo projeto; - Financeira: viabilizar o oramento que deve estar disponvel para a realizao do projeto, desde a iniciao at seu encerramento; - Scio-econmico: apresentar os principais aspectos scioeconmicos do universo de clientes que podem ser beneficiados pelo projeto; - Legal: listar todos os aspectos legais que podem interferir no projeto, no havendo necessidade de explorar detalhes, bastando concluir se os efeitos do projeto esto dentro dos aspectos legais, normativos, etc; - Riscos: analisar permanentemente o gerenciamento, buscando a pratividade. (depende muito da experincia e conhecimento do gerente do projeto e sua equipe); e - Outros julgados necessrios: considerar as especificidades de cada projeto, pois outros estudos podero ser necessrios para a elaborao do anteprojeto, a fim de que sejam levantadas as linhas de ao com maior quantidade de informaes, facilitando a deciso da Alta Administrao.

Guia do Projeto Definitivo (project charter) Aps a deciso da Alta Administrao pelo prosseguimento do projeto, o gerente elaborar o Guia do Projeto Definitivo (project charter), que vem a ser o documento legal que reconhece a sua existncia. Ele serve como base para a elaborao do projeto definitivo e contm diversas informaes, incluindo prazo destinado, recursos necessrios, oramento disponvel, etc.

A proposta que esse guia contenha, normalmente: - ttulo do projeto; - resumo das condies que definem o projeto (introduo); - nome do gerente do projeto e suas responsabilidades e autoridades; - necessidades bsicas do trabalho a ser realizado; - descrio do produto do projeto; - cronograma bsico do projeto; - estimativas iniciais de custo; - necessidades de recursos (financeiros, pessoal e material); - necessidade de suporte pela organizao; - controle e gerenciamento das informaes do projeto; - aprovaes com assinatura do executivo responsvel pelo documento (elemento externo ao projeto). - nome da organizao; - nome dos integrantes da equipe do projeto; - montagem da Estrutura Analtica do Projeto (EAP) (Modelo em anexo); - escopo: nome da pessoa que elaborou o documento; restries; objetivo do projeto; justificativa do projeto; produto do projeto; expectativa do cliente/patrocinador; fatores de sucesso do proje to; premissas; excluses especficas (tudo o que no ser abordado pelo projeto); principais atividades e estratgias do projeto; principais entregas do projeto; plano de entregas e marcos do projeto; registro de alteraes no documento; aprovaes.

Projeto Definitivo De posse de todas as informaes, com o entendimento exato da misso e com o Guia do Projeto Definitivo aprovado, o gerente elaborar o Guia2 Global de Implantao de Projetos (Definitivo), utilizando uma metodologia adequada e com a ferramenta correspondente ao seu projeto. Esse Guia o documento formal que descreve os procedimentos a serem conduzidos durante a sua execuo (gerenciamento). o alicerce de toda a execuo. Nele esto contidos todos os guias secundrios, cronogramas, aspectos tcnicos, etc.

Existem

diversas

metodologias

ferramentas

que

podero ser utilizadas, destas utilizaremos as seguintes: para a Elaborao (Planejamento), a metodologia ZOPP (Planejamento de Projeto Orientado por Objetivo), com as ferramentas Anlise da Situao e Matriz de Planejamento de Projeto (Quadro Lgico); para o gerenciamento, o PMBOK (Project Management Body of Knowledge) e a ferramenta MSProject ou a Matriz de Acompanhamento.

Em sntese, o Guia Global de Implantao do Projeto Definitivo poder conter: - a viso geral dos objetivos, metas e escopo do projeto de uma maneira resumida para atender aos altos executivos do projeto (pequena introduo do assunto); - o objetivo detalhado do projeto para atender ao gerente e equipe do projeto; - o nome e as responsabilidades do gerente e da equipe principal do projeto (matriz de responsabilidades); - o organograma do projeto; - estudo tcnico da soluo a ser adotada pelo projeto; - aspectos contratuais quanto participao de elementos externos ao projeto; - Estrutura Analtica do Projeto (EAP); - cronogramas, diagramas de Gantt e Redes PERT/CPM; - principais marcos com suas datas; - utilizao de recursos pelo projeto (relatrio com as funes); - oramento, anlise de custos e fluxos de caixa; - formas previstas de avaliao dos ndices de qualidade e performance a serem atingidos pelo projeto; - potenciais obstculos a serem enfrentados pelo projeto e possveis solues; - lista de pendncias; - Guias secundrios, segundo o PMBOK, tais como: de Gerenciamento de Escopo; de Tempo; de Custos; de Qualidade; de Recursos Humanos; das Comunicaes.

GERENCIAMENTO DE PROJETOS a aplicao do conhecimento, habilidades, ferramentas e tcnicas s atividades do projeto, de forma a atingir e exceder as necessidades e expectativas dos interessados pelo projeto. (Daniel G. Gasnier, PMP). Segundo o Estado-Maior do Exrcito, uma atividade administrativa caracterizada por possuir fins especficos e bem definidos, podendo ser aplicado a qualquer campo de atividade, como nas aquisies e nos empreendimentos de cunho social e comercial. Resumindo, a fase da Execuo propriamente dita do projeto e o seu controle (monitoramento e avaliao).

Execuo

a fase que pe em prtica todas as tarefas planejadas, caracterizando-se por um alto trabalho da equipe, tendo como foco cumprir os objetivos de prazos, custos, qualidade, etc. Nesse momento, as aes gerenciais so descentralizadas, conforme os guias secundrios, e o gerente do projeto realiza a coordenao geral. A interao com a fase de controle contnua. Qualquer erro cometido nas fases anteriores fica evidente durante essa fase. Grande parte do oramento e do esforo do projeto consumida no gerenciamento de projetos.

Project Management Body of Knowledge (PMBOK) uma metodologia internacional para realizar o gerenciamento de projeto. O PMBOK um guia de orientao de profissionais sobre o conhecimento em gerenciamento de projetos, elaborado pelo PMI (Project Management Institute), que aborda as boas prticas j sedimentadas. Em sntese, trata -se de uma bibliografia de referncia, praticamente uma bblia para muitos usurios. Seu propsito identificar e descrever conceitos e prticas do gerenciamento de projetos, padronizando os termos geralmente utilizados. Serve, tambm, como padro para a certificao e como livro-texto para treinamento de profissionais dessa especialidade. Caso haja interesse em obter uma cpia do PMBOK pode-se realizar seu download pela pgina eletrnica www.pmi.org. De acordo com essa metodologia o gerenciamento ocorrer em reas de conhecimento e em processos decorrentes.

Controle a etapa que acontece concomitantemente execuo do Projeto. Tem como objetivo monitorar e avaliar aquilo que est sendo realizado pelo projeto de modo a propor aes corretivas e preventivas no menor espao de tempo possvel aps a deteco da normalidade. O objetivo do Controle comparar o status atual do projeto com o padro previsto pelo planejamento, tomando aes corretivas em caso de desvio.

Monitoramento
O Monitoramento da evoluo do projeto realizado atravs da medio do andamento das atividades, realizada em formulrios de apontamentos ou sobre o prprio cronograma, diretamente sobre o papel ou na ferramenta MS Project. Essa medio tambm pode ser apurada individualmente com cada membro da equipe ou em reunies de acompanhamento do projeto, com todos presentes. Alm do andamento, avaliam-se ocorrncias relevantes, desvios, dificuldades, medidas corretivas, nimo e moral das pessoas, riscos e a previso da concluso do projeto. importante que esse monitoramento seja materializado em relatrios executivos que permitam Alta Administrao, de forma clara e objetiva, o conhecimento do andamento do projeto.

Avaliao A Avaliao do valor do trabalho realizado uma tcnica de gerenciamento do progresso por meio de indicadores de variao (desempenho) monitorados continuamente durante toda a execuo do projeto.

Indicadores de Desempenho Os indicadores so sinalizadores de alcance de uma situao ou estado desejados. Podem ser traduzidos em nmero, percentual, descrio de processos ou fatos que indiquem a mudana qualitativa e/ou quantitativa de uma condio especfica. Devem demonstrar, claramente, os resultados possveis de perceber, medir, qualificar e avaliar. Os descritores dos problemas, ou seja, a forma como se manifestam, constituem insumos importantes para a elaborao dos indicadores de resultados.

Encerramento O encerramento a ltima fase do ciclo de vida de um projeto, quando se realiza a entrega o fechamento e a avaliao final deste. Esse processo consiste na verificao e na documentao dos resultados do projeto pela Alta Administrao e usurios, e tambm possibilita uma reflexo final. Satisfao Procedimentos Encerramento junto equipe do projeto Lies Aprendidas

Concluso

A cultura de elaborao e gerenciamento de projetos precisa, necessariamente, ser implementada em todos os nveis de uma organizao. Merc de que vrios autores consideram o tema gerenciamento de projetos o cerne de uma revoluo nas prximas dcadas, em termos de mudanas e progresso da humanidade, qualquer instituio, mesmo secular, possui reas que podem realizar inovaes e melhorias em sua gesto. A importncia do gerenciamento de projetos vem subindo to rapidamente que, tanto em empresas pblicas quanto em privadas, j so encontrados Escritrios ou Centros de Planejamento e Controle de Projetos. Seu objetivo o de auxiliar no planejamento e acompanhar todos os projetos da organizao; estes encontram-se diretamente subordinados Alta Administrao e partem do princpio de que as estratgias da organizao esto plenamente definidas e assimiladas por todos os seus integrantes.

Por fim, esto citadas algumas causas que normalmente conduzem um projeto ao fracasso: - indefinio de um gerente para o projeto; - inexperincia (falta de competncias, habilidades e/ou metodologias); - falta de apoio da Alta Administrao; - falta de comprometimento; falta de credibilidade; falta de perseverana; - resistncia das pessoas s mudanas; - informaes erradas, insuficientes ou incompletas; - falha na compreenso dos problemas; - subestimar importncia do planejamento; - falta ou sobrecarga de recursos; rodzio de pessoas; falta de treinamento; - estimativas de prazos mal dimensionadas; -indefinio ou inverso das prioridades; - equipe do projeto no envolvida com o planejamento; - falta de gerenciamento de riscos; falhas na comunicao; - inexistncia ou inadequao de um oramento; - sistema ineficaz de controle do projeto; - inexistncia de um sistema para controle de mudanas; - prometer acima da capacidade de entregar; e - interferncias externas;