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Sistema de Gesto de Pessoas

A Gesto de Pessoas se divide em:


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Proviso de recursos humanos: RECRUTAMENTO E SELEO Aplicao de Recursos Humanos: INTEGRAO, DESENHO E ANLISE DE CARGOS; Desenvolvimento de Recursos Humanos: TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL; Manuteno de Recursos Humanos: BENEFCIOS SOCIAIS E RELAES TRABALHISTAS; Monitorao de Recursos Humanos: SISTEMAS DE INFORMAES DE RH (Software);

Processo de Proviso consiste em abastecer a empresa com mo de obra qualificada. Refere-se ao recrutamento e seleo de pessoal. Planejamento de Recursos Humanos o processo de deciso a respeito dos recursos humanos necessrios para atingir os objetivos organizacionais, dentro de determinado perodo de tempo. Trata-se de antecipar qual a fora de trabalho e talentos humanos necessrios para a realizao a ao organizacional futura. O planejamento estratgico de RH deve ser parte integrante do planejamento estratgico da organizao e deve contribuir para o alcance dos objetivos da organizao, incentivando o alcance dos objetivos individuais das pessoas. Recrutamento o conjunto de tcnicas e procedimentos que visa atrair candidatos potencialmente qualificados e capazes de ocupar cargos dentro da organizao. O recrutamento feito a partir das necessidades presentes e futuras de Recursos Humanos da organizao. Seleo de Pessoal a escolha dos candidatos recrutados que melhor se ajustam no cargo em aberto. O objetivo bsico da seleo de pessoal escolher e classificar os candidatos adequados s necessidades da organizao. Processo de Aplicao consiste na anlise e descrio de cargos e avaliao de desempenho Clima Organizacional: O clima organizacional afeta a motivao, o desempenho e a satisfao no trabalho. Ele cria certos tipos de expectativas cujas conseqncias se seguem em decorrncia de diferentes aes. As pessoas esperam certas recompensas, satisfaes e frustraes na base de suas percepes do clima organizacional. O clima organizacional o conjunto de fatores que interferem na satisfao ou descontentamento no trabalho. o conjunto de variveis que busca identificar os aspectos que precisam ser melhorados, em busca da satisfao e bem-estar dos colaboradores. Educao Corporativa a prtica coordenada de gesto de pessoas e de gesto do conhecimento tendo como orientao a estratgia de longo prazo de uma organizao. Tecnologia em RH: otimiza a gesto e os custos de servio por empregado, diminui a relao de dependncia entre o empregado e o Recursos Humanos, d mais autonomia

aos empregados, que se tornam responsveis pelo uso e benefcio que obtm dos sistemas, reduo de custos das tarefas administrativas,.

[editar] Modelos de Gesto de Pessoas de Sucesso


Levando em considerao as mudanas que ocorrem no mercado de trabalho e nas relaes empresa/funcionrio, as organizaes precisam ter estratgias claras, sustentadas por uma gesto participativa. Deve-se criar um lao estreito entre todos os nveis de relacionamento, tanto interno como externo, do quadro funcional at os clientes e fornecedores. O principal modelo de gesto de pessoas atualmente a GESTO POR COMPETNCIAS.

[editar] Gesto por Competncias


Competncia, vem do latimcompetentia e significa a qualidade de quem capaz de apreciar e resolver certo assunto, fazer determinada coisa, capacidade, habilidade, aptido e idoneidade. A Gesto por Competncias visa a instrumentalizar o departamento de Recursos Humanos e Gestores das empresas para realizar Gesto e Desenvolvimento de Pessoas, com foco, critrio e clareza. As ferramentas da Gesto por Competncias so totalmente alinhadas s atribuies dos cargos e funes de cada organizao. Atravs do Mapeamento e Mensurao por Competncias so identificadas as competncias comportamentais e tcnicas (CHA) necessrias para a execuo das atividades de um cargo/funo e mensurado o grau ideal para cada grupo de competncias para que uma pessoa que assuma o cargo/funo atinja os objetivos da empresa. O Mapeamento e Mensurao por Competncias a base da Gesto por Competncias, portanto, deve-se tomar muito CUIDADO com as metodologias subjetivas existentes no mercado, baseadas no acho e no acho, gosto e no gosto, pode e no pode, o ideal seria, etc. Essas metodologias promovem grandes equvocos na obteno do perfil ideal do cargo. Atravs da Seleo por Competncias ser realizada a entrevista comportamental, visando a identificar se o candidato possui o perfil ideal para a vaga de emprego. Atravs da Avaliao por Competncias, ser identificado se o perfil comportamental e tcnico dos colaboradores de uma corporao esto alinhados ao perfil ideal exigido pelos cargos/funes. Atravs do Plano de Desenvolvimento por Competncias ser aperfeioado e potencializado o perfil individual de cada colaborador atravs de aes de desenvolvimento.

[editar] Desenvolvimento de Liderana

O objetivo primrio da delegao conseguir que o trabalho seja feito por outra pessoa. No apenas tarefas simples como ler instrues e girar uma alavanca, mas tambm tomada de deciso e mudanas que dependem de novas informaes. Com delegao, seu pessoal tem a autoridade para reagir a situaes sem ter que consult-lo a todo instante. A arte de saber delegar cada vez mais uma necessidade dentro de uma organizao, principalmente no que se refere sua gesto. Delegao , fundamentalmente, confiar sua autoridade a outros. Isto significa que eles podem agir e tomar iniciativas independentes; e que eles assumem responsabilidade com voc na realizao das tarefas. Se algo d errado, voc tambm responsvel uma vez que voc o gerente; o truque delegar de tal modo que coisas sejam feitas mas no deem errado. Para habilitar uma pessoa para fazer um determinado trabalho, voc deve assegurar que:
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ela sabe o que voc quer. ela tem a autoridade para fazer isso. ela sabe como fazer isso.

Esses trs fatores dependem de:


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se comunicar claramente a natureza da tarefa; a extenso de sua descrio; as fontes de informaes e conhecimento relevantes.

Abaixo temos um comparativo do antigo modelo de liderana e do modelo atual, mais prximo e mais participativo com as atividades de toda a sua equipe: Lder do Passado
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Ser um chefe Controlar as pessoas Centralizar a autoridade Estabelecimento de objetivos Dirigir com regras e regulamentos Confrontar e combater Mudar por necessidade e crise Ter um enfoque eu e meu departamento

Lder do Futuro (Ps-Era de Aqurio)


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Ser um coach e facilitador Empowerment Distribuir a liderana Conciliar viso e estratgia Guiar com valores compartilhados Colaborar e unificar Ter um enfoque mais amplo

Ter um enfoque de minha empresa

[editar] Papel estratgico do novo lder


Mercado estvel
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As empresas o Abordagem de linha de montagem a respeito da estratgia o Maximizam controle interno e ordem o Protegem-se contra a variao auditoria e disciplina o Tem lutas de poder entre nveis e unidades Papel do lder o Definir tticas e definir o oramento o Controlar o desempenho de indivduos e atitudes o Tomar ao corretiva quando a conduta est fora do esperado o Tomar decises consistentes com a estratgia geral da empresa

Mercado em constante mudana


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As empresas o Abordagem de contingncia a respeito da estratgia o Maximizam velocidade, flexibilidade e inovao o Protegem-se contra a obsolescncia e ignorncia o Tem altos nveis de comunicao, colaborao e inovao entre nveis Papel do Lder o Interpretar a realidade emergente o Focalizar os recursos existentes de uma forma eficiente o Desenvolver e promover novas capacidades em resposta s mudanas o Facilitar criao, captao e disseminao de conhecimento

Todas estas habilidades expressam a importncia na valorizao do capital humano, possibilitando no somente o desenvolvimento de suas potencialidades, mas tambm da superao dos seus limites.

[editar] Literatura
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CHIAVENATO, Idalberto. Gesto de Pessoas. Rio de Janeiro: Elsevier, 2008. CHIAVENATO, Idalberto. Recursos Humanos: O capital humano nas organizaes. So Paulo: Elsevier, 2009. CHIAVENATO, Idalberto. Gesto de Pessoas: novo papel dos recursos humanos nas organizaes. Rio de Janeiro: Campus, 2000. GIL, Antonio Carlos. Gesto de Pessoas. Enfoque nos Papis Profissionais. So Paulo: Atlas, 2006. MARRAS, Jean Pierre. Administrao de Recursos Humanos: do operacional ao estratgico. So Paulo: Futura, 2000.

[editar] Links externos

Blog do Gumae

A digesto de pessoas

Vale a pena propor a cada gestor um desafio dirio que consiste em perguntar se estamos tratando os demais como gostaramos que fossemos tratados
Gumae Carvalho

O que mais me preocupa quando se fala de gerenciamento de talentos no o caso das empresas que sequer sabem o que isso - seja o conceito, seja identificar quem possui esse perfil. Infelizmente so muitas as companhias que sofrem desse mal, embora em muitas a gesto de pessoas honesta e eficiente. O mais grave dessa histria quando a organizao sabe quais so suas peas-chave, sabe quem faz a diferena, mas as ignora e conspira contra.

Trata-se de uma espcie de gesto ao contrrio. Para quem gosta de histrias em quadrinhos, como se fosse a gesto no mundo do Super Homem Bizarro. Explico melhor: um planeta simetricamente oposto ao nosso, colonizado por um clone defeituoso de nosso heri, onde crime fazer as coisas certas. E o que as motiva a adotar essa conduta? Algumas razes at soam lgicas, como no deixar que um profissional "suba no salto alto" ao saber que um talento e acabe se complicando por isso. Mas o que justifica massacrar esses profissionais, fazendo-os pensar que so pessoas medocres? Medo. No h outra razo que no seja o receio de perder esse profissional. Para no ter a dor de ver algum sair pela porta da frente, algumas empresas acabam por fazer uma digesto de talentos. Elas conhecem quem so, mas no os reconh ecem. Eles sero sempre a turma do "quase": quase bom; quase perfeito. E vm as polticas na mesma linha: benefcios quase bons; salrio quase alto... E os resultados, quase sempre no muito bons. Felizmente, o mercado sabe identificar quanto valem essas pessoas. Um exemplo radical vem de fora: as aes da Apple negociadas em Frankfurt recuaram 6,5% logo aps o diretor presidente da empresa, Steve Jobs, anunciar que tiraria uma licena mdica por dois anos. Sei que um exemplo bem peculiar. No existem stevesjobs a torto e a direito. Mas tambm sabemos que h muitos outros talentos abaixo dele, na prpria Apple, que sequer aparecem na mdia de cala jeans e cacharrel preta. Mas sem eles, a empresa que vem revolucionando o mercado em que atua no seria nada. Ignorar esse pessoal, virar as costas para eles ou fazer com que pensem que valem menos para evitar que busquem outras oportunidades (ou que sejam buscados) um bom exemplo de digesto de pessoas. E quando algum fura esse bloqueio, comea-se a ouvir pelos corredores frases como "Saiu para ganhar menos!" ou "Saiu s porque vai ganhar 100 reais a mais". Depois dessa indignao corporativa vem a mgoa em relao ao filho ingrato, que deixou a empresa que o acolhera to bem, apesar de ele no ser um talento. Para evitar esse tipo de azia, vale a pena propor a cada gestor um desafio dirio. Na verdade, a proposta vale para todos os mbitos da vida e consiste em perguntar se estamos tratando os demais como gostaramos que fossemos tratados. Simples e eficiente. Se realizado com honestidade, muitas coisas podem mudar nas empresas. uma das bases da confiana, item to caro nos dias de hoje. E ser dessa forma que o quase vai deixar de existir. E os melhores resultados viro, com certeza.

Eduardo Shinyashiki

Praticando o desapego

Saber olhar para o passado ajuda a compreender por que uma ideia fracassada pode ser reciclada: talvez fosse avanada demais para aquela poca
Thais Gebrim
H de se convir que fazer planejamento e cumprir metas em meio a incertezas e mudanas constantes no tarefa simples, mas se tornou uma questo de sobrevivncia no mundo dos negcios. Para transformar desafios em conquistas nessa maratona corporativa, um dos princpios essenciais no se apegar ao passado, seja a antigos hbitos ou a ideias bem ou malsucedidas. o que garante o consultor Eduardo Shinyashiki, especialista em desenvolvimento das competncias de liderana e preparao de equipes, na entrevista a seguir. MELHOR - Existe uma presso enorme por resultados no curto pr azo. De alguma forma, a competitividade global e a alta velocidade das mudanas podem ser aliadas, e no inimigas, das organizaes? Eduardo Shinyashiki - Os fenmenos da competitividade, da globalizao e da acelerao da tecnologia e das mudanas exigem novos questionamentos e o fortalecimento de novas competncias. Certezas e paradigmas que acreditvamos estar consolidados foram destrudos. A adaptao aos novos cenrios convida todos a um aumento da flexibilidade, da criatividade, da inovao e da responsabilidade individual e organizacional. As empresas precisam planejar na incerteza e no imprevisvel e isso exige o melhor de todos, mais ateno, conhecimento, preparao e habilidade de se movimentar sem perder de vista o objetivo.

O que mudou para as empresas? As que mais sofrem no mercado, hoje, so aquelas que continuam focadas no produto. Para se tornar uma organizao vencedora, foi necessrio deixar de simplesmente vender produtos para oferecer qualidade e atendimento. Ou seja, passar do marketing 1.0 para o marketing 2.0, que envolve entender os sentimentos e os desejos do cliente. J foi o tempo em que voc entrava em uma fila de espera de seis meses para comprar o carro na cor desejada, e qualidade no mais uma varivel, e, sim, item de srie. Mais do que isso, produtos e servios passaram a ser desenvolvidos para atender aos desejos do cliente. A quebra seguinte veio com o marketing 3.0, da responsabilidade socioambiental, que comeou a exigir um comprometimento com algo maior. Diante da mobilizao da sociedade, as empresas tm de ir alm do produto, da qualidade e do atendimento. Por que a Coca-Cola lanou garrafa PET

biodegradvel? Por que to importante para as empresas patrocinarem programas internos de voluntariado? Basta lembrar da campanha mundial de boicote ao consumo de atum enlatado, porque, na rede dos barcos pesqueiros, junto com os peixes, vinham golfinhos que acabavam morrendo.

Com todas essas mudanas, que competncias passaram a ser mais valorizadas dentro das empresas? Para atender evoluo do mercado, o vendedor, por exemplo, deixou de ser um tirador de pedidos e os gerentes no cumprem mais o papel de supervisor "linha dura", de chefe tirano. Conceitos que pareciam absurdos, do tipo felicidade e satisfao do colaborador, entraram como pauta fundamental para alcanar resultados. Para ser criativa e inovadora, a empresa tem de ter um ambiente criativo e inovador; para tanto, hoje fundamental que o gestor saiba se relacionar e se comunicar com quem est acima dele, com seus pares e com os colaboradores. Inovar uma questo de ao e atitude? Sim. uma questo de ao e atitude - e uma necessidade -, especialmente dos lderes, que apoiam e permitem a inovao. O maior desafio nessa implementao no ficar apegado s coisas que deram certo ou errado no passado, nem a antigos hbitos, para que seja possvel assumir o compromisso com a realidade atual.

O passado deve ser esquecido? O mundo corporativo muito dinmico. Se a gente se apega ao que funcionou ou no no passado, perde a oportunidade de observar o cenrio atual de forma mais isenta. Se algo no deu certo, no significa que nunca mais dar. O desapego importante nesse sentido. Mesmo uma ideia fracassada no passado pode ser reciclada, turbinada e se tornar uma id de eia sucesso hoje, at porque talvez fosse avanada demais para aquela poca. Por isso, importante ter sensibilidade e liberdade para experimentar coisas novas e adaptar ideias ao novo contexto. Se no fosse assim, produtos inovadores, como os tablets e smartphones, no existiriam. E como RH deve se posicionar na construo desse ambiente? O RH tem uma atuao cada vez mais importante. Envolve no s o papel tradicional administrativo e organizativo, mas, marcadamente, o papel estratgico em um cenrio cada vez mais atento ao capital humano, gesto multigeracional, liderana, formao dos profissionais e ao clima organizacional. O processo de socializao e aculturamento dentro de uma empresa muitas vezes tolhe a inovao e criatividade do colaborador, que chega cheio de ideias e logo "enquadrado". O RH tem de estar comprometido com a criatividade e a inovao, com essa nova forma de ser, porque responsvel pelo desenvolvimento dos novos talentos. RH tem o importante desafio de preparar pessoas para serem criadoras de contextos,

de novos paradigmas e novas realidades.

Qual o seu recado para o RH? O papel de formar, guiar e valorizar o capital humano fundamental e indispensvel na direo dos resultados de qualquer empresa. um papel cada vez mais nobre, de colaborao direta com a direo da empresa, interdisciplinar e transversal, envolvendo todos da organizao. As lideranas reconhecem esse papel? Ainda comum o RH ser visto como uma rea no estratgica. Mas absurdo imaginar uma empresa de engenharia que no valoriza seus engenheiros. A grande fora motriz de uma empresa so as pessoas, por isso, um equvoco enorme no levar o gerente ou diretor de RH para uma reunio estratgica.

E como a rea deve pleitear o reconhecimento desse papel? Isso se d com atitudes, aes e resultados. Muitas vezes, o RH fica esperando que os outros valorizem o seu trabalho, quando, na verdade, ele prprio tem de se valorizar, ter iniciativa, ir ao encontro de solues e apresentar ideias, transformando, assim, o conceito de sua essencialidade em prtica.

Desafios e tendncias
Com a palestra Estratgias vencedoras - Atitudes e aes que transformam desafios em conquistas , Eduardo Shinyashiki participa, no prximo ms, do COMRH 2011 - XV Congresso Mineiro de Recursos Humanos. Promovido pela ABRH-MG, o congresso ser realizado de 10 a 12 de maio, no Minascentro, em Belo Horizonte, sob o tema central Os Imperativos estratgicos de RH: antecipando tendncias. "A escolha do tema busca atender s demandas identificadas pela associao em relao aos desafios do profissional de RH nesta dcada que se inicia. O que ser determinante? O que vai definir as aes dos gestores de pessoas? Seguindo essa linha, uma grade de atividades levar aos participantes informaes, ferramentas e conhecimentos essenciais para um futuro prximo", diz Cristiane de vila, presidente da ABRH-MG. Entre os destaques da programao, Oscar Motomura, fundador do Grupo Amana-Key, vai abordar as tendncias em liderana, e Joo Lins, scio-diretor de consultoria de RH e assuntos governamentais da PricewaterhouseCoopers, levar aos participantes uma viso abrangente dos cenrios que se apresentam para os prximos anos. Mais informaes do evento no site: www.abrhmg.org.br/comrh2011

GESTO BASEADA EM PROCESSOS


Todo o trabalho importante realizado nas empresas faz parte de algum processo. No existe um produto ou servio oferecido por uma empresa sem um processo organizacional. Definio de Processos O que so Processos?
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Um conjunto definido de passos para a realizao de uma tarefa;

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Um processo definido aquele que descrito suficientemente em detalhes de forma que possa ser consistentemente usado; Processos definidos auxiliam no planejamento e na execuo de um servio.

Processos podem ser vistos sob diferentes enfoques:


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Um grupo de atividades realizadas numa seqncia lgica com o objetivo de produzir um bem ou servio que tem valor para um grupo especfico de clientes; Qualquer atividade ou conjunto de atividades que toma um input, adiciona valor a ele e fornece um output a um cliente especfico; Ordenao especfica das atividades de trabalho no tempo e espao, com um comeo, um fim, entradas e sadas, claramente identificadas, enfim, uma estrutura para ao.

H outras maneiras de entender o que so processos:


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Processos na execuo de programas em computao, um processo um evento ou estgio de execuo de um programa que inclui todas as suas variveis e outros estados. Processos de Desenvolvimento de Software uma seqncia de passos que tcnicos e gerentes realizam para criar software: Anlise de requisitos; Programao; Testes; Homologao; Implementao; Outros.

Processos Organizacionais So atividades coordenadas que envolvem:


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Pessoas; Procedimentos; Recursos; Tecnologia.

Processos de Negcio Um processo de negcio consiste de cinco elementos:


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Tem seus clientes; composto de atividades; Estas atividades so voltadas para criar valor para seus clientes; Atividades so operadas por atores que podem ser seres humanos ou mquinas; Freqentemente envolve vrias unidades organizacionais que so responsveis por todo o processo.

Para gerir uma Organizao, com base na Gesto de Processos necessrio levantar entre outras as seguintes variveis, conforme figura Modelo Simplificado de Gesto de Processos:
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1. A primeira questo, embora no exclusivamente do modelo de Gesto de Processos, saber para que a Organizao existe, qual a sua misso ou negcio; 2. Quais so os processos crticos de negcio? Isto , aqueles que mais impactam os negcios e afetam os clientes; 3. Quais os recursos necessrios para gerar os produtos que os clientes desejam adquirir; 4. O que de essencial a Organizao oferece para os clientes; 5. Como gerenciar o fluxo de informao, trabalho ou atividades e produtos, visando a satisfazer os clientes.

Hierarquia dos Processos: O entendimento sobre como os processos podem ser logicamente organizados e fisicamente estruturados (hierarquia) contribui para melhor compreenso, conseqentemente facilitando a gesto da organizao com foco nos processos.

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