La poltica pblica y las relaciones de poder en los proyectos de desarrollo rural: El caso de las Asociaciones y Cooperativas Campesinas AGANTA

y ACOPANOC en el Nor-oriente de El Salvador

Autores: Ingrid Schreuel, Francisco Olivet, Timoteo Lpez

I. Introduccin En Amrica latina muchos campesinos y campesinas -indgenas y no indgenas- son excluidos de procesos de desarrollo mantenindose los altos niveles de pobreza y acrecentando la brecha entre ricos y pobres, tal como lo demuestra el Informe de Desarrollo Humano del Programa de Naciones Unidas para el Desarrollo (PNUD, 2005). En respuesta al problema algunos gobiernos han definido polticas pblicas de combate a la pobreza, de desarrollo agrcola y/ de desarrollo rural, entre otras; que se materializan como Proyectos de Desarrollo Rural (hoy en da enmarcados en los Objetivos del Milenio) con el propsito de disminuir la pobreza y enfocados en aspectos tanto sociales como productivos. En estos proyectos la tendencia ha ido modificndose hacia cambios en las relaciones de poder como antitesis del paternalismo, entendiendo este como la falta de creer en las capacidades de los dems. As tambin entendiendo que solo el oprimido mismo puede liberarse (Freire, 2005); que el poder no lo puede dar una entidad superior (Durston, 2002), aspectos fundamentales por los que el rol del actor externo -el tcnico- debe limitarse a acompaar procesos internos y no liderarlos como comnmente ocurre.

Desde la formulacin de estos proyectos se manifiesta la importancia de la sostenibilidad de sus resultados mediante las palabras o slogan de participacin o empoderamiento, que comnmente son mal entendidas y en ocasiones tergiversadas por el actor o agente externo que toma decisiones que les corresponden a los actores internos. Diferentes experiencias latinoamericanas nos muestran que hay diversidad de pensamientos y actitudes de estos actores externos, encontrndose comnmente los que: (a) mantienen una actitud paternalista, (b) no tienen conocimiento de la cultura y las pautas de comportamiento locales, (c) luchan con conflicto de intereses y (d) quienes facilitan verdaderos procesos de cambio de poder. Debe tenerse en cuenta que las tres primeras se pueden encontrar de manera independiente o asociadas
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con las consecuentes secuelas negativas del alcance de los objetivos de los proyectos y de la sostenibilidad de sus resultados, situacin contraria con la ltima de las actitudes sealadas.

En el estudio se abordan las relaciones de poder de los actores del Proyecto de Desarrollo Rural del Nororiente de El Salvador (PRODERNOR), casos de la Asociacin de Ganaderos de El Tabln (AGANTA) y Asociacin Cooperativa de aprovisionamiento, ahorro y crdito de productores agropecuarios del Noroccidente del Cacahuatique de R.L. (ACOPANOC), en consecuencia a las polticas pblicas de la Repblica de El Salvador, sin llegar a analizar la validez de las polticas sino nicamente a analizar las relaciones de los actores; sean estos poblacin objetivo de la poltica, agentes externos responsables de la implementacin de la misma. El estudio se realiz1 en los departamentos de Morazn y la parte norte de La Unin en El Salvador, empleando como mtodos de investigacin la observacin directa en las organizaciones rurales en el rea de estudio; talleres analticos y entrevistas en profundidad con socios y socias, fundadores y lideres y liderezas quienes estuvieron en JD a partir del ao 2005; testimonios de socios y socias, fundadores y lideres y liderezas sobre el proceso; y entrevistas semi-estructuradas con algunos tcnicos y otros actores externos quienes estuvieron involucrados en el proceso.

El artculo est compuesto en cuatro apartados, a saber; en el primero se describen los aspectos introductorios; en el segundo el contexto de la poltica pblica y las principales estrategias de intervencin del proyecto; en el tercero el caso de las relaciones de poder en las asociaciones de AGANTA y ACOPANOC, y en el cuarto apartado se definen algunos aspecto importantes a manera de conclusiones.

En julio del 2008 por Ingrid Schreuel en el marco de la Investigacin Tutelada para el Programa Guatemala de

Doctorado en Ciencias Polticas y Sociales de la Universidad Pontificia de Salamanca. 2

II. Contexto de poltica pblica y principales estrategias del PRODERNOR

2.1 Contexto de poltica pblica y diseo del proyecto Mediante su Poltica Agropecuaria y Agroindustrial (2004 -2008), el Ministerio de Agricultura y Ganadera de El Salvador, busca impulsar una agricultura rentable y productiva que sea capaz de mejorar los niveles de ingresos de las familias rurales, apoyando acciones que incrementen la produccin y la productividad; adems, busca promover la diversificacin agropecuaria, la reconversin productiva y la modernizacin del sector, para avanzar hacia mejores estndares de calidad y competitividad. La poltica hace mencin especfica de tener que crear un entorno que favorezca el desarrollo humano con equidad de gnero, social y productivo, capaz de generar las condiciones favorables para construir empresas agrcolas sostenibles.

Para operativizar la poltica agrcola, el Ministerio de Agricultura y Ganadera (MAG), ente encargado de esta tarea, recurre a una serie de instrumentos de poltica como lo son la regulacin, el crdito, mecanismos compensatorios y proyectos de desarrollo que buscan apoyar a los productores agropecuarios y familias rurales para incrementar sus ingresos, impulsando un proceso de promocin del desarrollo rural sostenible y de la disminucin de la pobreza rural en reas seleccionadas del pas, con el objetivo de lograr en el mediano y largo plazo la consolidacin de este proceso a escala nacional.

Por otro lado, desde 1985 la estrategia del Fondo Internacional de Desarrollo Agrcola FIDAen El Salvador ha estado orientada a apoyar el desarrollo rural y a la consolidacin de los procesos de paz y de reconstruccin iniciados posteriormente a los Acuerdos de Paz, firmados en 1992. El FIDA centra su accin en El Salvador en proyectos que permitan mejorar los ingresos y las condiciones de vida de las mujeres y los hombres pobres rurales, apoyando la transicin desde el proceso de pacificacin y de reconstruccin de posguerra, a un proceso de desarrollo incluyente, participativo, replicable y sostenible.

Es as como a travs del MAG y con el apoyo financiero del Fondo Internacional de Desarrollo Agrcola FIDA- se implement entre 1999 y junio 2006, el Proyecto de Desarrollo Rural para las Poblaciones del Nor-Oriente de El Salvador (PRODERNOR) en el departamento de Morazn
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y 7 municipios de La Unin, el cual ha estado ejecutando estas polticas gubernamentales para el mejoramiento de las familias rurales de su rea de influencia.

El principal objetivo del Proyecto era aumentar los ingresos y mejorar las condiciones de vida de las familias rurales pobres en 33 municipios localizados en los departamentos de Morazn y la parte norte de La Unin2, mediante el mejoramiento de los niveles de produccin de las actividades agropecuarias, micro empresariales y de comercializacin; asimismo, buscaba fortalecer el desarrollo del capital social y humano de los beneficiarios bajo el enfoque de equidad de gnero.

2.2

Las principales estrategias de intervencin del proyecto PRODERNOR

En su primera fase, los agentes externos del proyecto llevaron a la prctica un enfoque desde lo asistencialista hasta paternalista, donde familias usuario/as en forma individual participaban en actividades diseadas por el proyecto con servicios de asistencia tcnica de ONGs locales subcontratadas por la Unidad Ejecutora del proyecto. A partir de misiones externas de evaluacin del proyecto, en la segunda mitad del 2004 el PRODENOR asumi el reto del desarrollo rural basado en el empoderamiento de la poblacin rural mediante la facilitacin y generacin de capacidades en la toma de decisiones de los actores locales basadas en sus propios conocimientos y experiencia. La estrategia ms importante que emplea el Proyecto para tal efecto es la formacin de organizaciones rurales y el fortalecimiento de su capital social y humano.

Hasta esta fecha PRODERNOR marca una nueva etapa de ejecucin cambiando radicalmente su estrategia de intervencin. Deja de ser un tpico proyecto de co-ejecucin donde familias usuario/as participan en manera individual en actividades diseadas por el proyecto y apuesta fuertemente a grupos asociativos que posteriormente se convirtieron en organizaciones productivas y legalmente constituidas. Con este giro se dio inicio a un proceso ms all de la participacin tradicional por el de un proceso de empoderamiento de productores hombres y mujeres- organizados en asociaciones o cooperativas en la cual asumen la responsabilidad propia de las decisiones en el rea econmica, organizativa y social y donde los agentes externos
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Todos los municipios del departamento de Morazn (26) y siete municipios del sector norte del departamento de

La Unin (Nueva Esparta, Lislique, Polors, Anamors, Concepcin de Oriente, Santa Rosa de Lima y El Sauce). 4

ocupan un lugar de asesores tcnicos que responden a los requerimientos tcnicos de las organizaciones. Es en este contexto se formaron nueve Asociaciones Cooperativas para la produccin y comercializacin de ganado bovino, de granos bsicos y hortalizas, que llegan a aglutinar un total de 977 socios y socias productores (798 socios y 179 socias).

Formacin y legalizacin de Asociatividad En el 2004, el PRODERNOR decide reducir el nmero de usuario/as que son atendidos con asistencia tcnica agropecuaria estableciendo los siguientes criterios de seleccin: (i) nivel de adopcin de tecnolgica, (ii) responsabilidad, (iii) disponibilidad a recibir asistencia tcnica grupal y a legalizar la asociatividad. Entre las diferentes alternativas analizadas con los productores/as se decidi adoptar las figuras de Asociacin para los Ganaderos y Cooperativa para los productore/as de granos bsicos.

El PRODERNOR inici gestiones con el Instituto Salvadoreo de Fomento Cooperativo (INSAFOCOOP) y con la Direccin General de Asociaciones Agropecuarias del MAG para la legalizacin de las organizaciones. Este apoyo fue clave para: (i) la elaboracin de perfiles socioeconmicos de lo/as socio/as fundadores/as, (ii) estudios de viabilidad tcnica y econmica para la formacin de las organizaciones, (iii) capacitacin sobre cooperativismo, y (iv) la elaboracin y validacin de los estatutos para dar inici al proceso de constitucin de las asociaciones y cooperativas.

Transferencia de fondos para administracin local Una vez constituidas legalmente las Asociaciones y Cooperativas firman convenios con PRODERNOR para que se les transfieran fondos para la administracin inicial de la organizacin y la ejecucin de proyectos productivos. La transferencia de fondos a las organizaciones de productore/as es un momento trascendental en la intervencin del Proyecto ya que se da origen a un proceso de independencia de estas organizaciones con la Unidad Ejecutora, inicindose de esta manera los cambios en las relaciones de poder entre los actores externos tcnicos- y los actores locales pobladores rurales pobres-.

De Gerente tcnico a Gerente local Con esta nueva modalidad de participacin de los actores locales, las organizaciones asumen la responsabilidad de la administracin de fondos sin contar con la experiencia por lo que PRODERNOR contrata para cada organizacin un Gerente Tcnico, en su mayora con perfil de ingenieros agrnomos. Los Consejos de Administracin de las Asociaciones y Cooperativas tuvieron participacin en la eleccin de estos Gerentes Tcnicos; sin embargo la influencia de la Unidad Ejecutora del PRODERNOR fue determinante en la seleccin de los mismos. De esta manera los Gerentes Tcnicos iniciaron sus labores con las responsabilidades de administrar los bienes de la organizacin, asesorar los Consejos sobre procesos de negociacin y comercializacin para la empresa y velar para que los servicios ofrecidos a los asociado/as y noasociado/as fuera de primera calidad.

En esta etapa PRODERNOR esperaba que se generaran capacidades tcnico administrativas de los actores locales que permitieran la generacin de ingresos y la autosostenibilidad econmica y financiera de las organizaciones de tal manera que al cierre del proyecto estas pudieran continuar con la contratacin de estos gerentes. Sin embargo; la falta de instrucciones claras a los gerentes tcnicos para la facilitacin de la transferencia de capacidades y la modalidad de contratacin de estos al PRODERNOR lo que les haca responder al PRODERNOR y no a las organizacionesaunado a la falta de experiencia de los Consejos de Administracin conformados por los actores locales- que recin se iniciaban con sus roles y funciones, permite y facilita la toma de decisiones y acumulacin de autoridad los Gerentes Tcnicos.

El anlisis de los casos de ACOPANOC y AGANTA que se presenta a continuacin permite analizar las fuentes de poder de los actores externos qu permitieron el cambio de las relaciones de poder, sin el cual la implementacin de la poltica pblica agropecuaria hubiera sido gravemente obstaculizada.

III. El caso de ACOPANOC y AGANTA Las relaciones verticales y de poder entre Socio/as, Junta Directiva y Gerentes Tcnicos, se visualizan por primera vez cuando se realice la medicin de equidad de gnero en agosto y septiembre del 2005. Al facilitar en las nueve organizaciones una metodologa conocida como
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Cerrando Brecha3 que permiti medir el grado de equidad de gnero alcanzado en cada una de las organizaciones que acompaa PRODERNOR. De esta manera se analiza la participacin de hombres y mujeres en las Juntas de Directivas de las organizaciones, los cargos y puestos en los que los socios y las socias se desenvuelven, el manejo de informacin, as como la toma de decisiones; adems de conocer las posibles causas de los casos en donde no se haba logrado la equidad de gnero y las acciones afirmativas que ayudaran a disminuir y reducir la brecha de gnero existente en los mismos.

El proceso de medicin de equidad de gnero impact en tres maneras: (i) la identificacin de acciones afirmativas hacia la equidad de gnero, (ii) un cambio drstico en la autoestima de los y las socio/as y miembros de junta Directiva, y (iii) la identificacin de relaciones de poder entre actores locales y externos y consecuentemente la bsqueda de equilibrio en el manejo del poder y exigencia no imaginada de socios y socias de retomar el poder legtimo sobre su organizacin y el reconocimiento de tener que restarle poder a la gerencia tcnica (externa).

En la ACOPANOC donde uno de los socios, Williams Perla, cuenta que: El Gerente Tcnico daba crdito sin consentimiento de la Junta Directiva. Deca que era viejo de trabajar4 y por lo tanto mandaba en la organizacin y le vala la opinin de la JD o del equipo de PRODERNOR. Dice Williams aunque yo era Secretario de Junta Directiva no me informaba de reuniones y tomaba decisiones sin chequear con la Junta Directiva. A pesar de que le pedamos que nos informara sobre la situacin de la Cooperativa, no lo hizo y tambin hay que decir que nosotros le tenamos demasiado miedo para revisarle los documentos.

La medicin de equidad de gnero es el momento cuando nos dimos cuenta que como Junta Directiva no tenamos el poder y que estbamos sujetados al Gerente Tcnico. Los talleres de Equidad de Gnero no le gustaron al Gerente Tcnico porque se hacan anlisis de relaciones de poder y nos ayud a recuperar el poder. Posteriormente a esto, le exigimos informes financiero y tcnico; los cuales no nos quiso dar. Poco despus el Gerente Tcnico renuncia y pide su sueldo por el mes completo y pago de tiempo extra. Cuando solo queremos dar lo que
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Cerrando Brecha Manual para orientar las organizaciones rurales hacia la equidad de gnero, CODERSA /

PROGENERO-IFAD, Guatemala 2003.

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Con mucha experiencia. 7

realmente corresponde, pone una demanda a la Presidenta de la Cooperativa. La demanda no llego a juicio, ya que PRODERNOR decidi pagarle para evitar ms problemas. (Comunicacin personal julio 2008).

Inmediatamente despus de estos talleres, en octubre de 2005, miembros del Equipo Tcnico de PRODERNOR y lderes/liderezas de las organizaciones realizan una visita a las organizaciones de pequeos productores ligadas a la Asociacin de Organizaciones de los Cuchumatanes (ASOCUCH) en Huehuetenango, Guatemala. Con la gira de intercambio se buscaba que lo/as tcnico/as y lideres/liderezas de las organizaciones de pequeos productores del Oriente de El Salvador, pudieron dialogar con sus iguales en Guatemala y conocer la experiencia de Gerencia Local. El principal hallazgo de la gira a Guatemala les permite a tcnicos/as y lideres/liderezas de PRODERNOR conocer que en organizaciones similares se han preparado socios y socias como Gerentes Locales para que asuman la gestin de la organizacin bajo la direccin de la Junta Directiva.

Williams Perla de ACOPANOC: En la gira de Guatemala nos despertamos un poco ms y entr la idea de Gerente Local. (Comunicacin personal, julio 2008).

A partir de esta gira de Intercambio, la Direccin del Proyecto PRODERNOR toma la decisin de apoyar el proceso del fortalecimiento del capital humano local ofreciendo a tres personas de cada organizacin un curso intensivo de seis meses en Gerencia Local. Las Juntas Directivas seleccionan las personas y a dos aos de haber cerrado el Proyecto (julio 2008), la AGANTA y ACOPANOC as como otras 4 organizaciones rurales son autosostenibles y pagan con recursos propios un Gerente Local.

Las principales razones mencionadas por los socios y socias de cambiar personal externo por personal local fueron: y y no estbamos contentos con su actitud hacia socios y socias; el factor econmico (gerente local era ms factible que con ingresos propios posterior al cierre de PRODERNOR lo podamos mantener);

estbamos contentos con la capacidad del Gerente Local que recibi capacitacin en servicio de la Asistente Tcnico de Campo de PRODERNOR;

por ser socio y uno de nosotros le tenamos confianza para pedir informacin.

3.1 Cambios en la relaciones de poder Las limitaciones del estudio se encuentran en que medir el valor del poder potencial es difcil porque presupone que: (i) los actores organizativos conocen la distribucin de poder existente; (ii) los actores organizativos estn dispuestos a comunicar lo que saben acerca de la distribucin del poder; y (iii) existe conciencia entre los actores en lo referente a su percepcin de la distribucin de poder. Adems, existe una gran dosis de auto representacin por parte de los actores, que tratan de aparentar conocimientos, informacin o contactos que realmente no poseen (Castro, Manuel, 1987; 227).

Cules son entonces estas fuentes de poder? Primero puede encontrarse en la propia persona, segundo en la posicin de la persona y tercero en las caractersticas de la unidad o el grupo que representa. Para el anlisis de las relaciones de poder se realizaron talleres analticos con socios y socias de ACOPANOC y AGANTA y algunos tcnicos del Proyecto PRODERNOR. Se bas la reflexin y el anlisis sobre las categoras mencionadas en el marco conceptual que han desarrollado French y Raven (John R.P. French y B. Raven: Las bases del poder social citado en Castro, 1987; 192-193):
y y y

Poder de recompensar (control de recompensas materiales o simblicos) Poder coercitivo (control de sanciones o castigos) Poder experto (capacidad y control sobre informacin o conocimiento; conocimiento sobre alcanzar ciertos objetivos)

Poder legitimo (ciertas caractersticas que le dan al que ejerce el poder el derecho a prescribir conducta; estas caractersticas pueden basarse en cultura, en ley, en acuerdos internos en una organizacin, por ejemplo la jerarqua de autoridad)

Poder referente (cmo el actor con poder y el otro actor se identifican; por ejemplo atraccin personal / carisma; admiracin por el nivel o posicin del otro)

Figura 1 Fuentes de Poder

En el tiempo, se pueden identificar en las organizaciones rurales, tres periodos: (1) Con Gerente Tcnico; (2) Con ambos Gerente Tcnico y Gerente Local; y (3) Con Gerente Local. En los talleres se analizaron para cada periodo los siguientes aspectos: (i) Quines eran los actores?; (ii) Quines de ellos tenan ms poder que otros?; y (iii) Cules eran las fuentes de poder de estos actores poderosos?

De manera de ejemplo se presenta a continuacin (tabla 1) los resultados para AGANTA.

Tabla 1 Actores y Fuentes de Poder en AGANTA Actores 2005 (antes de la medicin de gnero) Inconscientes de su fuente de poder: legitimo Junta Directiva Inconscientes de su fuente de poder: legitimo Poder legitimo Poder legitimo Poder recompensa Poder coercitivo Gerente Tcnico Poder experto Poder referente Gerente Local Na Poder referente Poder experto Poder referente Equipo Tcnico PRODERNOR Poder recompensa Poder coercitivo Poder experto Poder experto Na Poder experto Na Fuente de poder Enero junio 2006 Poder legitimo

Julio 2006 - presente Poder legitimo

Asamblea General

Fuente: Investigacin tutelada (Schreuel, 2008) 10

3.1.1 Las fuentes de poder del Gerente Tcnico La principal fuente de poder de los Gerentes Tcnicos, sin excepcin fue una combinacin del poder experto y el poder referente. La diferencia entre por un lado el bajo nivel escolar de los miembros de Junta Directiva, socios y socias y por otro lado los niveles acadmicos de los Gerentes Tcnicos. Abundan los testimonios de socios de las organizaciones rurales que demuestran su baja autoestima y una combinacin entre miedo y admiracin por los profesionales. Lo otro tambin es cierto, abundan los testimonios que demuestran actitudes de prepotencia y superioridad por parte de la mayora de los Gerentes Tcnicos; es ms, varios de ellos aprovecharon su posicin de poder y la falta de control por parte de los legtimos dueos de las Asociaciones y Cooperativas para robarle a las organizaciones:
Don Rosali, Socio de AGANTA: La otra fue una persona inteligente con experiencia, Nosotros no ramos tan inteligentes. y Don Calixto, Presidente de AGACO: Al Gerente Tcnico le tenan confianza por parte del Proyecto por el nivel acadmico y por ser estudiado. y Don Magdalena, Presidente de AGANTA: Cmo le bamos a hablar a una persona preparada? Honestamente tuvimos temor de hacerle observaciones a alguien estudiado y con ms experiencia. y Don Miguel, Tesorero de AGANTA: Un tesorero no puede ir en contra del gerente o contador, porque son ellos que saben. y Don Favio, Tesorero de ACOPANOC: El primer Gerente Tcnico no quiso aceptar decisiones del Consejo. Le ped que presentara cuentas cada semana, despus quincenal y finalmente mensual, pero nunca le entreg nada. y Don Miguel, Tesorero de AGANTA: Nos sentimos ms bajo al Gerente Tcnico, por eso no le pudimos decir sus verdades. Al mismo tiempo, tambin la JD dej solo al Gerente Tcnico no solo por miedo, pero tambin porque era ms fcil y esto fue nuestro error. Comunicacin personal, julio 2008.

A pesar de intentos del Equipo Tcnico de PRODERNOR de capacitar a los miembros de Juntas Directivas y Consejos de Administracin sobre sus funciones, derechos, obligaciones, estatutos y acompaarlos en reuniones de Junta, inicialmente no lograron captar el poder legtimo que les otorgaba los estatutos. El poder experto y referente de los actores externos anulaba el poder
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legtimo de los actores locales; al estar inconscientes de su poder legtimo y al sobrevalorar el poder experto y referente, permitan que los actores externos invalidaran la autoridad de la Junta Directiva y Asamblea General.

3.1.2 Las fuentes de poder del Equipo Tcnico PRODERNOR Tambin el Equipo Tcnico del Proyecto tena inicialmente ms poder que la Junta Directiva de las organizaciones por su nivel acadmico (poder experto). Adems, estaban cerca de la toma de decisiones sobre los fondos del proyecto y controlaban el acceso a beneficios (poder recompensar) y tenan los contactos con la direccin y el Ministerio de Agricultura para castigar la organizacin que hiciera algo que estuviera en desacuerdo con los tcnicos (poder coercitivo). Aunque estas ltimas dos fuentes de poder no eran tan reales, fueron percibidos as por los socios y socias de las organizaciones. Cuando el Proyecto estaba por cerrar, el poder coercitivo y de recompensar del Equipo Tcnico baj; por otro lado ya se estaba dando el proceso de empoderamiento entre socios y socias y tambin el Equipo Tcnico PRODERNOR estaba aprendiendo del proceso y respetaba cada vez ms la toma de decisin de las Juntas Directivas.

Socios de AGANTA expresaron como el Equipo Tcnico de PRODERNOR influenciaba en las decisiones de la organizacin indicndoles cul maquinara a comprar y en qu empresa. Por otro lado, Favio, Tesorero de ACOPANOC cuente:

Los tcnicos de PRODERNOR llegaban como ayuda, pero a veces sobrepasaron su autoridad. El poder de PRODERNOR era grande, no pudimos hacer nada. Pero cuando contratamos la segunda Gerente tcnica y acordamos con ella un salario de USD 600/mes y el cheque lleg desde la oficina de PRODERNOR por USD 967, nos enojamos mucho. Tuvimos una reunin en la oficina con el Director y algunos de los tcnicos y Adrin (Presidente JD) les dijo: si nuestra palabra no vale, si no tenemos autoridad entonces no tiene sentido continuar con la Cooperativa; estn jugando con nosotros. A partir de este momento cambiaron las posiciones de poder y el equipo tcnico de PRODERNOR era ms respetuoso hacia las decisiones de la Junta Directiva.

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3.1.3 Las fuentes de poder del Gerente Local En el proceso de transferencia de capacidades del Gerente Tcnico al Gerente Local de AGANTA, la reaccin inicial del primero fue no transferirle estas capacidades al segundo ya que lo vieron como la causa de su pronta prdida de empleo.

Walter, Gerente Local de AGANTA: El Gerente Tcnico me tena aislado de las decisiones y los contactos con proveedores; sent que para l era un rival, quizs tena miedo que al dejarme cerca de la gerencia iba a descubrir el desorden que hubo.

La Gerente Tcnico de ACOPANOC haca algo similar en mandar el Gerente Local al campo y mantenerlo lejos de la oficina. El Gerente Local se senta muy mal y quera renunciar. La Junta Directiva fue a hablar con el director de PRODERNOR, quien despus de escucharlos, deca que ellos tenan que tomar la decisin. Despus de haber tenido Gerente Tcnico y Gerente Local juntos por 2 meses, la Junta Directiva despidi a la Gerente Tcnica y se qued solo con el Gerente Local; esta decisin fue un elemento importante del proceso de empoderamiento de la organizacin y muestra tambin que haba cambiado la actitud del Proyecto en respetar la autoridad de las organizaciones y aceptar su papel de acompaantes.

Fue muy importante el apoyo que los gerentes Locales recibieron del Equipo Tcnico de PRODERNOR en capacitacin y acompaamiento, ya que ayud a generar confianza entre socios y socias y autoconfianza en sus propias capacidades por parte de los Gerentes Locales. Poco a poco, el poder experto de los Gerentes Locales fue aumentando y al mismo tiempo el reconocimiento del poder legtimo de las Juntas Directivas.

Informacin recabada en el estudio, ha permitido obtener de socios y socias la siguiente percepcin sobre los Gerentes Locales:
y y y y Trabaja segn ideas de la Junta Directiva; Le tenamos confianza en que haca cosas para el bien comn; Era nuevo, pero sabamos que tena capacidad; Se necesitaba valor para estar al lado del Gerente Tcnico, y lo tena el Gerente Local; y Es igual a uno por lo cual es ms fcil de controlar al Gerente Local;
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Le pedimos cada semana que presentara cuentas y empezamos a perder el miedo.

IV. A manera de conclusiones De la experiencia del Proyecto de desarrollo rural PRODERNOR, particularmente del caso de AGANTA y ACOPANOC, en el contexto de las polticas pblicas agropecuarias de El Salvador, podemos expresar brevemente a manera de conclusiones lo siguiente:

Al aplicar polticas pblicas en el sector agropecuario y desarrollo rural en Amrica latina, con frecuencia uno se enfrentar a relaciones de poder entre actores locales y externos desequilibradas y que para no obstaculizar la implementacin de estas polticas se tendr que atender estas desigualdades.

Las polticas pblicas dirigidas enfocadas al desarrollo de la poblacin rural pobre no consideran como enunciado textual la transferencia real a los actores locales bajo su decisinde los recursos humanos, fsicos y financieros de los programas y proyectos que materialicen la misma. En otras palabras, esta formalidad textual de la transferencia real del poder a la poblacin pobre no se manifiesta expresamente en las polticas.

La formulacin evaluaciones ex - ante de los programas y proyectos como expresiones formales indicativas de la materializacin de las polticas pblicas generalmente incluyen la contratacin de servicios externos con organizaciones locales especializadas generalmente organizaciones no gubernamentales- para la prestacin de servicios tcnicos especializados sin contemplar expresamente el desarrollo de capacidades para la autogestin sostenible de las organizaciones locales transfiriendo capacidades tcnico administrativas a tcnicos locales5 para tcnicos locales6 .

Dar capacitacin y generar capacidades en personas con educacin media de la misma localidad de la Dar capacitacin y generar capacidades en personas que aunque no tengan la educacin media tiene el perfil para

organizacin.
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desarrollar capacidades similares a las de los paramdicos que atiendes ciertos casos y grados de complejidad en medicina. 14

La experiencia de AGANTA y ACOPANOC demuestra que es posible generar potenciar capacidades de autogestin local mediante el desarrollo del recurso humano local, sea este para la funciones de direccin Asamblea General y Junta Directiva- y de Gerencia; siempre y cuando los instrumentos de poltica les facilite la transferencia real de recursos.

Alguna Bibliografa BARBER, B., 1991. Estratificacin Social: Anlisis comparativo de estructura y proceso. Fondo de Cultura Econmica. Segunda reimpresin, Madrid. CASTRO, A.M., 1987. Conflicto y poder en las organizaciones. Ministerio de Trabajo y Seguridad Social. Madrid. CERNEA, M.M., 1995. Primero la Gente. Fondo de la Cultura Econmica. Mxico. CHAMBERS, R., 2006. Poverty Unperceived: Traps, Biases and Agenda. Working paper 270. Institute of Development Studies, University of Sussex. CHAMBERS, R., 1983. Rural Development: putting the last first. Longman scientific and technical, Malaysia. CONTRERAS, R., 2000. Empoderamiento campesino y desarrollo local. En: Revista Austral de Ciencias Sociales, N 4, 2000, pp. 55-68. DURSTON, J., 2002. El capital social campesino en la gestin del desarrollo rural: Dadas, equipos, puentes y escaleras. CEPAL, Santiago de Chile. FREIRE, P., 2005. Pedagoga del oprimido. 2da edicin de Siglo XXI Editores SA, Mxico; (primera edicin 1970). KLIKSBERG, B. (comp), 2000. La lucha contra la pobreza en Amrica Latina. BID y Fondo de la Cultura Econmica de Argentina. Buenos Aires. WORLD BANK, 2002. Empowerment and Poverty Reduction: A Sourcebook (draft). Washington DC.

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