Os 3 mal-estares do planejamento estratgico

Por Atila Belloquim No segundo semestre da cada ano, muitas empresas realizam seu ritual peridico de planejamento estratgico. Os executivos renem-se para revisar o planejamento em curso e estabelecer objetivos e metas para o prximo perodo. Cada executivo, naturalmente, conhece relativamente bem os detalhes da operao de sua rea, mas, devido s presses do dia-a-dia e s inevitveis dificuldades de comunicao, seu conhecimento a respeito das demais reas quase sempre bastante fragmentrio. Mesmo no que se refere a sua prpria rea, s vezes o executivo dispe apenas de alguns indicadores mais ou menos confiveis. Sobre a empresa como um todo, pode acontecer de ele ter que se dirigir reunio com pouco mais do que os ltimos balancetes. Assim, no incomum que esses executivos vo para as reunies de planejamento estratgico com a desconfortvel sensao de que sero chamados a tomar decises estratgicas com base em informaes em quantidade insuficiente e de qualidade duvidosa. O processo de planejamento utiliza diversas ferramentas para ordenar e guiar o pensamento e as discusses. Anlises SWOT, modelos de referncia como a Cadeia de Valor de Michael Porter e o Balanced Scorecard esto entre as ferramentas mais populares. s vezes, esto disponveis dados de produo ou de mercado em ferramentas de Business Intelligence. Aqui ocorre o segundo mal-estar. Muitas dessas tcnicas e ferramentas produzem resultados to bons quanto os dados de entrada disponveis. Ou seja, se a informao de entrada incompleta ou inadequada, o resultado da aplicao das tcnicas pode deixar a desejar. Tomemos, por exemplo, a anlise SWOT. O S e o W dizem respeito foras e fraquezas internas da organizao. Pode haver pouca informao confivel a este respeito. Durante as reunies de planejamento estratgico, idias so colocadas na mesa, hipteses so levantadas e opes so discutidas. Infelizmente, a discusso sobre as opes muitas vezes feita com base em hipteses e pressupostos no verificveis no momento das reunies, sendo que, o que pior, trata-se de informao disponvel na empresa, mas no se sabe onde nem com quem! costume referir-se Estratgia como olhar a floresta em vez de olhar as rvores. O problema que, no mundo real, no d para entender a floresta sem conhecer bem as rvores tambm. Grandes decises estratgicas podem ser tcnica ou economicamente inviveis quando sua implementao desdobrada em detalhes. Ao final do processo de planejamento estratgico, o executivo sai com um conjunto de metas que precisa alcanar em sua rea. Neste momento, ocorre o terceiro malestar, pois freqente que o executivo no saiba por onde comear. Afinal, sabido que comunicar a estratgia e transforma-la em operao no dia-a-dia um dos maiores desafios das organizaes. Na falta de melhores instrumentos, o executivo acaba se restringindo a cobrar mais empenho. Mas a implementao da estratgia tem que ser mais do que vamos trabalhar mais duro. Um exemplo concreto

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Suponhamos que a empresa esteja enfrentando um ambiente competitivo que se acirrou no ltimo perodo. Novos entrantes muito geis surgiram, e os concorrentes tradicionais responderam de forma agressiva, levando a uma guerra de preos que reduziu a rentabilidade de todas as empresas no setor. Alm disso, nossa empresaexemplo, por no ter respondido a tempo, acabou por perder participao de mercado. Vamos supor que, no momento do planejamento estratgico, a nossa empresa disponha de informaes razoveis sobre o mercado. Ela precisa decidir o que fazer. Ao longo das discusses, surgem trs opes estratgicas preferidas: 1. Reduzir preos tambm, para recuperar o market-share perdido, reduzindo custos ao mesmo tempo para preservar a rentabilidade; 2. Investir na diferenciao da oferta da empresa, sem alterar significativamente os preos, com foco em fidelizao dos clientes atuais e expanso da base; 3. Entrar em novos concorrentes. segmentos de mercado, pouco explorados pelos

Como decidir entre estas opes? Na falta de informao completa e confivel sobre as foras e fraquezas internas da organizao, muito difcil. Seria necessrio responder a perguntas como: Temos espao para redues significativas de custos? Quanto custam nossos processos de negcio? Eles podem ser racionalizados de modo a gerar redues significativas de custo? Quanto vai custar para reduzirmos os custos de nossos processos? Isso pode ser feito em um horizonte de tempo vivel? Se optarmos pela estratgia de diferenciao, quais os nossos atuais processos de negcio que precisam ser revistos? Os processos, como so hoje, do conta de sustentar esta estratgia? Se tivermos que mudar esses processos, quais os impactos? Que processos relacionados precisariam ser revistos? Nossos Sistemas de Informao atuais do conta dos novos processos necessrios? Vamos precisar de novos sistemas? Podemos alterar os atuais? Quanto tempo vai levar e quanto vai custar? Nosso time de colaboradores possui as competncias necessrias para sustentar esta nova estratgia? Podem ser capacitados? Quanto tempo vai levar e quanto vai custar? Da mesma forma, se optarmos por atacar novos segmentos de mercado, de que novos processos, sistemas e competncias precisaremos? Esses so apenas alguns exemplos de perguntas cujas respostas so essenciais para a tomada de deciso informada em um processo de planejamento estratgico. Mas essas respostas, muitas vezes, esto escondidas em lugares que os executivos planejadores no sabem nem mesmo por onde comear a procurar. Arquitetura Corporativa A Arquitetura Corporativa procura dar respostas a essas perguntas. Na verdade, no se trata de um conceito especialmente complexo. Ao contrrio, conceitualmente bastante simples.

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O dono de uma casa precisa ter as plantas da Arquitetura de sua casa disponveis e atualizadas para poder fazer reformas sem furar canos, tomar choques ou, o que pior, atingir um pilar estrutural ao derrubar uma parede. Os executivos de uma empresa, da mesma forma, precisam de um conjunto de plantas que descreva a empresa para que possam empreender reformas sabendo antecipadamente o que deve ser feito e os custos e riscos envolvidos. Infelizmente, essas plantas da organizao normalmente no esto disponveis. Pior ainda, reformar a empresa uma necessidade muito mais freqente do que reformar uma casa, e a empresa tpica est sempre com algum tipo de reforma em curso, seja para atender mudanas na estratgia, na legislao ou mesmo de necessidades puramente operacionais. Essas reformas incluem mudanas em metas, nos processos de negcio, nas estruturas organizacionais, em sistemas de informao e na infra-estrutura fsica da empresa (reformas stricto sensu). A Arquitetura Corporativa se prope desenhar e manter disponveis e atualizadas essas plantas, de modo que o time executivo possa tomar decises baseadas em informao consistente, sendo capaz de avaliar custos, prazos, riscos e outros tipos de impactos ao empreender mudanas na estratgia, por exemplo. A Arquitetura Corporativa nada mais , portanto, do que um conjunto de modelos descritivos da organizao (plantas) armazenados em um repositrio centralizado, acompanhado de estruturas organizacionais e processos que garantam que esta informao se mantm sempre atualizada e relevante. Nos prximos artigos, detalharemos diversos aspectos relacionados com a Arquitetura Corporativa, como as diferentes formas em que a informao pode ser armazenada, como iniciar um projeto para implantao de Arquitetura Corporativa, sua relao com a Governana Corporativa e a Governana de TI, entre outros assuntos. Referncia: ZACHMAN, John, A framework for information systems architecture, IBM Systems Journal, Vol. 26 No. 3, 1987. Para ler outros artigos como esse visite nossa pgina de artigos: (http://www.gnosisbr.com.br/blog/blog/?page_id=6). Para receber outros artigos como esse e notcias da Gnosis IT Knowledge Solutions, assine nosso Boletim Peridico: (http://www.gnosisbr.com.br/blog/blog/?page_id=33). Copyright 2008 Atila Belloquim. Este artigo pode ser reproduzido no todo ou em parte, desde que citada a fonte e acompanhado do endereo eletrnico www.atilabelloquim.com.br.

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