TOMA DE DECISIONES Y EL ARTE DE 201 DELEGAR 1

TOMA DE DECISIONES La creencia de que dos cabezas son mejor que una, ha sido largamente aceptada como un componente bsico de los sistemas legales de EE.UU. y otros pases. Esta creencia se ha expandido hasta el punto en que, hoy en da, muchas decisiones se toman en grupo, equipos o comits. Los grupos formados para tomar decisiones se usan ampliamente en las organizaciones, pero ello implica que la toma de decisiones en grupo sea preferible a aquella hecha por un solo individuo?. Veamos algunas fortalezas y debilidades de los grupos. Fortalezas de la toma de decisiones en grupo: Los grupos generan informacin y conocimientos ms completos. Al agregar recursos de diversos individuos, los grupos contribuyen ms al proceso de decisin. Ofrecen una incrementada diversidad de puntos de vista. Esto representa mayor oportunidad de considerar ms mtodos y alternativas. La evidencia indica que un grupo siempre sobrepasar al mejor individuo. De esta forma los grupos generan decisiones de alta calidad. Finalmente, los grupos conllevan una aceptacin mucho mayor de una solucin. Muchas decisiones fracasan despus de que se toma la opcin final debido a que la gente no acepta la solucin. Los miembros del grupo que participan en la toma de decisiones probablemente apoyen con entusiasmo la decisin y alienten a los dems a aceptarla. Debilidades de la toma de decisiones en grupo: A pesar de las ventajas acotadas, las decisiones en grupo tienen sus desventajas. Consumen tiempo. Tpicamente se requiere ms tiempo para llegar a una solucin en grupo de lo que tomara si un solo individuo decidiera por s mismo. En los grupos, hay presiones para entrar a la conformidad. El deseo de los miembros del grupo de ser aceptados y considerados como un activo para el equipo favorece la superacin de cualquier desacuerdo abierto. La discusin del grupo puede ser dominada por uno o pocos miembros. Si la coalicin que domina se compone de miembros de habilidad baja y media, sufrir la eficacia total del grupo. Por ltimo, las decisiones de grupo adolecen de la responsabilidad ambigua. En la decisin individual, es claro quin es el responsable de la decisin final. En la decisin en grupo, la responsabilidad de cualquier individuo desaparece. Eficacia y eficiencia: El grado de eficacia de los grupos depende de los criterios que Ud. use para definir sta. En cuanto a la precisin, las decisiones en grupo tienden a ser las ms acertadas. La evidencia indica que, en promedio, los grupos toman decisiones de mejor calidad que los individuos. Sin embargo, si la eficacia de la decisin se define en trminos de velocidad, los individuos son superiores. Si la creatividad es importante, los grupos tienden a ser ms eficaces que los individuos. Y si la eficacia significa el grado de aceptacin de la solucin final, la aceptacin est del lado del grupo otra vez. Pero la eficacia no puede ser considerada sin evaluar tambin la eficiencia. En trminos de esta ltima, los grupos casi siempre quedan en segundo lugar en la toma de decisiones con respecto al decisor individual. Con algunas excepciones, la toma de decisiones en grupo consume ms horas de trabajo que si un individuo atacara el mismo problema por s solo. Sin embargo, como ya

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notamos, estas ventajas en la eficiencia tienden a ser la excepcin. Los grupos son generalmente menos eficientes que los individuos. Decidir si se usan grupos o no, entonces, debera determinarse con la evaluacin de si los incrementos en la eficacia son ms que suficientes para compensar las prdidas en la eficiencia. Tcnicas de toma de decisiones: La forma ms comn de toma de decisiones en grupo tiene lugar en los Grupos de Interaccin. En stos, los miembros se renen cara a cara y se apoyan tanto en la interaccin verbal como en la no verbal para comunicarse entre ellas. La Tormenta de Ideas trata de superar las presiones hacia la conformidad, en los grupos de interaccin, que retardan el desarrollo de alternativas creativas. Esto lo hace utilizando un proceso de generacin de ideas que especficamente alienta cualquiera y todas las posibilidades, mientras que restringe cualquier crtica de esas alternativas. En una sesin tpica de tormenta de ideas, de seis a doce personas se sientan ante una mesa redonda. El lder del grupo enuncia el problema de manera clara. Entonces los miembros liberan tantas alternativas como puedan dar en un tiempo dado. Ninguna crtica se permite y todas las opciones se archivan para una discusin y un anlisis posteriores. La idea solitaria estimula otras y los juicios de las sugerencias ms extraas se mantienen hasta que se impulsa despus a los miembros del grupo a pensar lo inusual. Otro tipo de forma de toma de decisiones es la Tcnica Grupal Nominal, sta restringe la discusin o la comunicacin interpersonal durante el proceso de toma de decisiones. Todos los integrantes estn fsicamente presentes, como en una reunin de comit tradicional, pero operan en forma independiente. Especficamente, se presenta un problema y entonces tienen lugar los siguientes pasos: 1Los miembros se renen como un grupo pero, antes de que se efecte cualquier discusin, cada integrante de manera independiente escribe sus ideas sobre el problema. 2Despus de este periodo de silencio, cada miembro presenta una idea al grupo. Cada miembro toma su turno, presentando una idea nica hasta que todas las ideas se han presentado y se han grabado. Ninguna discusin se realiza hasta que todas las ideas se hayan grabado.

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Posteriormente, el grupo discute las ideas para aclararlas y las evala.

4Cada miembro del grupo en silencio y de manera independiente ordena las ideas segn su importancia. La idea con calificacin ms alta determina la decisin final. El mtodo ms reciente en la toma de decisiones de grupo es el que mezcla la tcnica del grupo nominal con la tecnologa computacional compleja. Se denomina Reunin Electrnica. Se presentan los temas a los participantes, quienes teclean sus respuestas en la pantalla de su computadora. Los comentarios individuales, como tambin los votos, se despliegan en una pantalla de proyeccin en el cuarto.

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EL ARTE DE DELEGAR Delegar es ms que solamente transferir trabajo. Significa involucrar a otros en la responsabilidad de los resultados, darle a alguien ms la libertad para tomar decisiones de cmo lograr alcanzar esos resultados. Significa soltar. Conozco a alguien que sola traer trabajo a casa al terminar su horario. Y cada noche despus de cenar con su familia, se iba a un rincn y trabajaba por varias horas ms. Una vez, su hija de seis aos le pregunt a su mam, "Porqu pap se va a ese rincn todos los das despus de cenar?" La mam le explic que pap tena mucho trabajo que hacer, y que no le haba sido posible terminar durante el da. La hija replic, " Entonces porqu no ponen a pap en una clase con los lentos?" Cuando su esposa le cont lo que la nia haba dicho, la realidad lo sacudi y decidi que a partir de ese momento no traera ms trabajo a casa. La nica forma en la que podra lograr hacer todo el trabajo dentro de su horario normal de oficina, era delegar parte de ello a otros. Segn fue aprendiendo a delegar, sus habilidades como ejecutivo mejoraron dramticamente y posteriormente fue ascendido en la compaa. Revisemos algunos consejos para delegar eficazmente: 1. Selecciona a la persona adecuada para el trabajo. Para elegir al indicado hay dos razones: el individuo es el mejor calificado y puede lograr los mejores resultados. O el individuo ser el ms beneficiado aprendiendo de esta experiencia al tomar el trabajo. El proyecto contribuir a su experiencia y desarrollo, lo cual aprovechar la empresa ms adelante. 2. Dle informacin suficiente. Presenta una perspectiva global de lo que pretendes, para que la persona a quien vas a delegar el trabajo, pueda visualizar como es que el trabajo encaja dentro de toda la operacin. No atesores informacin para ti. Determina en qu forma se sabr que habrn obtenido xito para que el nuevo responsable tenga una idea clara de lo que quieres lograr. Seala el ganar-ganar. Qu hay para esta persona en este proyecto. "Darte a ti esta responsabilidad me dar ms tiempo a m para enfocarlo en XYZ, y tu tendrs la oportunidad de aprender ms sobre lo que est sucediendo afuera de nuestro departamento, lo que te pondr en una mejor situacin para esa promocin que deseas. 3. Delega el trabajo completo a una persona y dale toda la responsabilidad. Esto elevar el inters del individuo en el proyecto y le dar un sentido ms profundo de logro y satisfaccin cuando la tarea se haya completado. Sin embargo, la responsabilidad ltima recae en ti. Cuando delegas algo a alguien, asegrate de que otros sepan que t has dado la responsabilidad y autoridad a ese individuo, y de que estn en libertad de trabajar y conseguir los resultados. Un director de cierta compaa, lleva a sus juntas pequeas tarjetas de futbol plastificadas en las que escribe el nombre del proyecto que va a delegar y le entrega "la bola" al que ser el responsable dicindole: "T eres el responsable de este proyecto, no lo dejes caer" Una forma dramtica de hacerle saber a esa persona y a todos los presentes en la junta que a l/ella se le ha dado esta responsabilidad, autoridad y posesin del proyecto. 4. Enfcate en los resultados, no en el proceso. Delega responsabilidad, no trabajo. Muchos Gerentes o directores confunden delegar responsabilidades con quitarse trabajo de encima y

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drselo a otros. Cuando le asignes un proyecto a alguien, permtele la libertad de ejercitar algo su iniciativa. Enfcate en lo que t quieres, no en cmo hacerlo. Deja que l o ella desarrolle la metodologa de cmo alcanzar la meta.Hay algunas excepciones a este respecto. Por ejemplo, si trabajas en una industria que requiere de un estricto control sobre ciertos procesos y procedimientos, que deben ser respetados, entonces el "cmo" ser importante. 5. Delega a travs del dialogo. No hables tu todo el tiempo, y no lo hagas en el pasillo. Delega en un ambiente que te permita hacer una explicacin completa del proyecto. Minimiza las interrupciones y permite tiempo de sobra para el dialogo. Involucra a la persona en la discusin y fomenta sus comentarios y sugerencias. En lugar de preguntar: Entiendes lo que quiero decir?, pregunta cosas como, "tienes algunas ideas sobre cmo vas a proceder? Con esto obtendrs ms informacin de si lo que pediste fue comprendido. 6. Establece tiempos lmite basados en la responsabilidad. No dejes las fechas en las que debe ser completado el trabajo inciertas o sin lmite. No digas, puedes darme esto lo ms pronto posible? O, por favor haz esto cuando te sea posible" S especfico acerca del momento en el que quieres que el trabajo sea completado. "Confo en que te hars totalmente responsable de que esto se haga. Si tienes cualquier problema o necesitas ayuda, sabes como encontrarme. Ves algn problema en terminar esto para el 31 de mayo? 7. Establece fechas para revisin. Si no revisas el progreso del proyecto, entonces no habrs delegado el trabajo sino que lo habrs botado! Lleva una bitcora que te ayude a revisar cada trabajo que hayas delegado. Pdele al responsable que reporte el progreso de la tarea en las fechas que ambos negociaron. 8. Ofrece retroalimentacin positiva y constructiva. No te enfoques en lo que est mal, sino ms bien en lo que se puede hacer para lograrlo mejor. "Parece que hay un problema aqu. Qu es lo que necesitas hacer para encaminarte de nuevo? 9. Provee los recursos necesarios. Aclara si el trabajo involucra a ms personas o recursos que se necesiten para completar el trabajo. "Habla con Pedro del departamento de contabilidad. Susana en compras te puede conseguir las formas que necesites". 10. Ofrece gua y consejo sin interferir. Seala los obstculos con que se pueden encontrar. "Jaime en compras nunca revisa sus correos electrnicos, as que es mejor llamarlo por telfono para cualquier urgencia. Es posible que necesites empujar a Ricardo en mercadotecnia para mantener el proyecto en camino" 11. Establece los parmetros, condiciones y trminos antes de delegar. No impongas controles despus de que has delegado algo. Manifistalos inmediatamente. 12. No les permitas que te deleguen de regreso el trabajo. Si alguien te trae un problema puedes escuchar sin asumir responsabilidad para resolver el problema. La persona puede detenerte en el pasillo para preguntarte qu es lo que piensas. Voltale la pregunta con un qu piensas t? O si la persona te pide que si es posible postergar la fecha lmite una semana ms. Nuevamente regrsala diciendo Es posible? Nos ayudar eso a alcanzar nuestra meta? O puedes hacer preguntas como: Qu recomendaciones tienes para manejar la situacin? Cules son las alternativas? Cul accin debemos tomar? En otras palabras, no lo rescates. En tu dialogo, mantn el enfoque en esta persona y no permitas que te regresen la responsabilidad.

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13. Provee respaldo y apoyo cuando sea necesario. Hay una diferencia entre apoyar y rescatar. Si algo no va bien, apyalo discretamente como hacer una llamada telefnica a alguien involucrado que no est cooperando. Djales saber que no tienen que luchar sus batallas solos. 14. Dale todo el crdito y reconocimiento a la persona que complete el trabajo. No te quedes t con el crdito. Y si el responsable no logr el cometido asume t la responsabilidad. Si la persona no ha desarrollado completamente sus habilidades como para completar el trabajo, t como ejecutivo a cargo puedes asumir la responsabilidad de ello. Aprende de la experiencia para que puedas delegar ms eficazmente la prxima vez.