EL OUTSOURCING O LA TERCERIZACIN La tercerizacin surge como respuesta al postulado ya conocido que reza que no existe una empresa que

sea realmente productiva en todas sus actividades y como se sabe, las empresas modernas, tienen muchos campos de actividad en los cuales es verdaderamente difcil alcanzar altos desempeos por s mismas. Pero antes de estudiar ms a fondo el outsourcing, demos una mirada rpida a su historia: Lo primero que debemos conocer es que los procesos de globalizacin han tenido fuerte incidencia en los desarrollos de la administracin de nuestra poca, estos mismos procesos han hecho que la competencia sea mucho ms feroz, que la tecnologa se desarrolle ms velozmente y, por supuesto, que empresas que comnmente operaban en mercados locales llegarn a internacionalizarse entrando a morder porciones de mercado de las grandes corporaciones establecidas. Este hecho golpe a grandes firmas, las cuales, en sus intentos por conservar su supremaca han desarrollado herramientas que realmente no son descubrimientos recientes, pero que a la postre se constituyen en nuevos desarrollos. Uno de ellos es el otsourcing, que prcticamente naci en la IBM como una estrategia ante los nuevos competidores. Sumada a la globalizacin econmica se present a finales de los 80 una recesin econmica mundial que oblig a las firmas a establecer la reduccin de costos como poltica de competitividad y eficiencia. Esta coyuntura permiti que la tercerizacin tomara aun ms fuerza, ya que, adems de incrementar la especializacin, permita reducir costos. Definicin Outsourcing es el proceso en el cual una firma identifica una porcin de su proceso de negocio que podra ser desempeada ms eficientemente y/o ms efectivamente por otra corporacin, la cual es contratada para desarrollar esa porcin de negocio. Esto libera a la primera organizacin para enfocarse en la parte o funcin central de su negocio. Ya conociendo un poco mejor de dnde surgi el outsourcing, tratemos de comprender cules actividades son susceptibles de ser tercerizadas: Hoy por hoy el outsourcing est muy difundido en el ambiente empresarial, tal vez est situacin a dado pie a errores, ya que en muchos casos se han dado en outsourcing operaciones o procesos que en lugar de mejorar el desempeo organizacional lo han empeorado. Esto se debe a que la decisin de tercerizar no se toma con base en un anlisis suficiente, sino que se toma con base en el instinto o en experiencias que han tenido otras empresas. Antes de dar una parte de la operacin de la compaa en outsourcing se debe adelantar un estudio concienzudo que cuente con la suficiente informacin en todas las reas, costos, recursos humanos, management, entorno econmico, proveedores,...

Todas las actividades de una empresa son tercerizables, a excepcin de las que componen su "core business", es decir, la norma bsica y ms importante es no dar en outsourcing ninguna de las funciones o reas que se consideran como fundamentales en la empresa. Por Ejemplo, Microsoft nunca har outsourcing de la programacin y el desarrollo de su software, esa es su labor fundamental, pero s lo har con el servicio de entrega de mercanca. Hay actividades que generalmente cualquier empresa puede dar en otsourcing como: el manejo de la nmina, la cobranza de cuentas de difcil recuperacin y en general los asuntos legales, algunos proceso productivos, investigacin de mercados o campaas promocionales y los servicios generales de aseo, comedor o vigilancia. Las principales ventajas que genera el outsourcing se presentan en la reduccin de costos y en el aumento de la calidad como consecuencia de enfocarse en su verdadera competencia. A pesar de presentar grandes ventajas, el otsourcing tambin tiene inconvenientes, el siguiente caso muestra algunos de ellos: En los Estados Unidos la Kodak Corporation envi fuera de la empresa sus operaciones de procesamiento de datos, hacia una instalacin especial que IBM construy y maneja para Kodak. Se estiman los ahorros de Kodak (al obtener sus datos de fuente externa) en varios cientos de millones de dlares en la prxima dcada, fundamentalmente debido a la mayor eficiencia derivada del uso de mejor tecnologa, economas de escala, prcticas innovadoras de software y personal ms capacitado. Tambin es cierto que Kodak perdi as control sobre los mecanismos de obtencin datos, puesto que debe solicitar a IBM cualquier variacin o innovacin que desee, a la vez que depende de su tercerista en cuanto a tiempos y mtodos de implementacin.

DESARROLLO INDUSTRIAL EN LA CHINA La espectacular evolucin de la economa china en los ltimos aos le ha permitido crecer vertiginosamente pero, al mismo tiempo, la ha situado en el centro de la tormenta que se est gestando en la economa mundial. Desde 1979 ha mantenido un crecimiento medio del 9,4% anual, un registro astronmico si se compara con el de los dems pases industrializados. Las autoridades chinas estimaron que en 2004 se producira un descenso de la tasa de crecimiento hasta el 7,2%, pero es muy difcil que acierten porque ya en el primer trimestre se alcanz una tasa del 9,7%. La fuente principal de este inmenso crecimiento es el ahorro nacional que se traduce en una inversin que representa casi la mitad del Producto Interior Bruto chino. Y que crece desmesuradamente: un impresionante 27% en 2003 y el 43% en el primer cuatrimestre de 2004. Cada semana entran en China 1.000 millones de dlares en inversiones directas y en lo que va de ao se han creado unas 15.000 nuevas empresas. La gigantesca inversin que se est realizando en China es la fuente de su desarrollo en infraestructuras, industrias y servicios de todo tipo pero est ocasionan algunos problemas que pueden estallarle en las manos a los dirigentes chinos en los prximos meses. Por un lado, ha creado una enorme burbuja inmobiliaria. La venta de propiedades inmobiliarias representa un 25% del PIB de Pekn y el 20% del de Shangai, lo que da idea de la magnitud del negocio que se est generando. Pero, al mismo tiempo, eso est ocasionando una igualmente espectacular subida de precios que se traslada a otros sectores. En Shangai, por ejemplo, los precios de la vivienda suben una media del 20% anual desde 2001. La gran inversin que se realiza en China est tirando a su vez de la economa mundial. El gigante asitico compra ya el 40% del cemento mundial, el 25% del aluminio y entre el 20 y el 50% de otras materias primas vinculadas a su desarrollo industrial. El desarrollo industrial chino y los bajos costes de su mano de obra (en una gran medida esclavizada y sin disfrutar de los derechos humanos y laborales bsicos) le est permitiendo tambin incrementar masivamente sus registros comerciales con el exterior. Las exportaciones crecieron el

35% en 2003 y las importaciones crecieron ms del 42% en los primeros meses de 2004. Con los actuales volmenes de su comercio exterior resulta que China se convierte en el principal factor del que depende el crecimiento de los pases ms importantes del planeta y, por supuesto, de sus vecinos ms cercanos. De la economa china depende un 28% del crecimiento de la alemana y un 21% de la de Estados Unidos. Los chinos aportan el 25% al crecimiento del PIB mundial, mientras que Estados Unidos aporta un 20% y la Unin Europea un 14%. Eso da idea de la gran influencia que va a tener lo que pase en China sobre el resto del mundo. Lo que ha hecho China en los ltimos aos ha sido lo contrario de lo que los neoliberales aplicaron en el resto del mundo. Mientras que los dems pases aplicaban polticas restrictivas y deflacionistas, China realiz polticas expansivas basadas en una gran intervencin pblica y manteniendo un control permanente de los mercados y, sobre todo, de las relaciones exteriores y de la cotizacin de su moneda. Los efectos han sido fulminantes y buena prueba de que las polticas neoliberales no son la mejor va, como afirman sus defensores, para promover la actividad econmica y la creacin de riqueza. En 1980, la economa china era veinte veces ms pequea que la de Japn, ahora es slo la mitad. Hace diez aos, el PIB de Brasil era igual que el de China, ahora es la mitad. Sin embrago, la paradoja es que China necesitara que la economa de los dems pases fuesen al ritmo de la suya, para no caer en una situacin de sobrecalentamiento, que es lo que est ocurriendo. Los precios han subido ms del 5% en tasa interanual, cuando en 2003 slo lo hicieron el 1,2%. El 40% de las deudas a los bancos son incobrables y hay un exceso muy grande masa monetaria. Las autoridades han empezado ya a aplicar controles a la inversin, restricciones crediticias y seguramente terminarn por subir los tipos de inters, entre otras cosas, porque se encuentran casi tres puntos por debajo de lo que suben los precios. Eso ocasionara dos problemas de naturaleza distinta. Por un lado, al desacelerarse la locomotora china se frenara tambin la economa mundial en una gran medida, como he sealado antes. Iremos sin remedio a la recesin. Por otro lado, resulta que China ha acumulado en estos aos casi medio billn de dlares en reservas internacionales, casi todas en dlares y dedicadas a comprar grandes cantidades de Bonos del Tesoro estadounidense. Eso es lo que est permitiendo financiar el colosal dficit exterior y el no menos fabuloso dficit fiscal que ha generado el presidente Bush.

Pero si China limitara su flujo de fondos hacia Estados Unidos los norteamericanos se encontraran en una situacin difcil. Slo podran seguir financiando sus dficits subiendo notablemente los tipos de inters, lo que igualmente llevara consigo una recesin econmica. La desaceleracin de la gigantesca economa china parece que va a ser un hecho. Por lo tanto, se puede apostar a que se extender una cada de la actividad en todo el mundo. Hay que tener en cuenta, por ejemplo, que una media del 60% del incremento de las exportaciones chinas en los ltimos quince aos, corresponde a empresas extranjeras. En consecuencia, si se frena all la actividad se notar claramente fuera de China. Incluso es posible que mucho ms. La nica duda que cabe, en definitiva, es saber si esa desaceleracin va a ser muy brusca o si ser suave o "positiva" como la ha llamado el custico presidente de la Reserva Federal Alan Greenspan. Los chinos dicen que no importa que gato sea blanco o negro con tal de que cace ratones. Cazaron en gran abundancia pero ahora puede ser que el empacho lo paguen otros, justamente, por no haber hecho lo que hizo China.

DESARROLLO INDUSTRIAL EN EL PERU La actividad industrial implica la transformacin de materias primas mediante la aplicacin de procesos tecnolgicos que les agreguen mayor valor y los conviertan en productos manufacturados. Es una actividad fundamental para toda la economa moderna.

Las primeras industrias aparecieron alrededor de 1905 y estuvieron dedicadas a la actividad textil, a la molienda de trigo o a la elaboracin de cerveza, confecciones y productos alimenticios. En la dcada de los veinte, la incipiente industria perdi el impulso inicial debido a que las fuentes productivas quedaron en manos de capital extranjero. La dcada de los treinta se inici con una grave crisis econmica mundial que afect al pas y

qued sin definir una poltica de industrializacin. Hacia 1940, las principales industrias fueron las siguientes: fundiciones de fierro y bronce, dedicadas a la fabricacin de partes y piezas para maquinarias y algunos productos metlicos o de insumos para la construccin; industrias textiles (especialmente algodoneras) y fbricas dedicadas a la produccin de papel y cartn. A partir de 1950, con la ley de promocin industrial, se inici el proceso de industrializacin. Se moderniz el parque manufacturero y se instalaron fbricas nuevas y modernas. Surgieron industrias dedicadas al montaje de maquinarias y vehculos automotores, plsticos, productos qumicos y farmacuticos, conservas de alimentos, alimentos balanceados para animales, productos lcteos y procesado de pelculas fotogrficas. En los aos sesenta, el sector industrial del pas experiment nuevamente un desarrollo notable. Entre 1960 y 1969, el nmero de fbricas en todo el territorio se increment de 4.000 a 6.400; el de operarios, de 120.000 a 195.000; y la participacin de la industria en la formacin del producto interno, de 12% a 22%. En la dcada de los setenta la poltica industrial adquiri un carcter estatista. Se busc acabar con la desigual distribucin geogrfica de las industrias (concentradas en la costa, y en especial en la capital) y con la dependencia externa de la produccin en el exterior. Para ello se instalaron industrias bsicas (siderurgia, metalurgia no ferrosa, qumica, cemento y papel), consideradas de primera necesidad, poniendo su administracin bajo el control del Estado; se dio a los trabajadores participacin en las utilidades y se pas al control nacional a las industrias con capital extranjero. A pesar de los esfuerzos, los resultados fueron negativos y la industria atraves por una etapa de estancamiento y luego de recesin. Esta tendencia no fue superada, y a partir del quinquenio de 1980 a 1985 el sector sufri una aguda crisis de la cual an no se ha logrado recuperar satisfactoriamente. BENCHMARKING Definir el Benchmarking sera una proposicin sin sentido porque a Benchmarking, como vocablo, le han quitado partes y lo han adaptado a sus circunstancias tantas organizaciones, que intentar definirlo podra tan solo aislar o irritar a esas organizaciones que han intentado trabajar formalmente con ese proceso. Michael Spendolini visito 57 empresas para entrevistar a los expertos en Benchmarking, de las 57 empresas que contact, 49 haban implantado algn tipo de definicin formal de Benchmarking. De las 49 definiciones, 41 eran variantes de otras definiciones que haban sido expuestas por los expertos por medio de conferencias, por asesores e instructores o por contacto con otras empresas, como Xerox. Despus de recopilar las 49 definiciones, profundiz en patrones de lenguaje, donde las definiciones eran de una o dos frases, resumiendo la lista de palabras para desarrollar una sola definicin que pudiera servir de base genrica para el trmino. Finalmente cre un men en el cual se elige una palabra de la columna A, otra de la columna B, etc. Este men permite a cualquiera llegar a una definicin que satisfaga sus preferencias y, a la vez, mantenga la integridad bsica de la definicin. Este modelo tambin obliga a los definidores a pensar en las palabras de cada grupo con un poco de ms cuidado y los involucra creativamente en el proceso de creacin de su propia definicin.

Benchmarking como "aprendizaje" La definicin del Benchmarking es un proceso de "aprendizaje"; especficamente este concepto es otra forma o alternativa de desarrollo profesional que complementa las otras maneras en que la gente aprende. Dentro de este contexto, se encontr que el Benchmarking era muy razonable y complementaba los mtodos de un desarrollo profesional. Es importante que detrs de todas las actividades de planificacin, organizacin y anlisis que definen el Benchmarking como experiencia estn los objetivos fundamentales del aprendizaje de algo nuevo y el aprovechamiento de nuevas ideas para la organizacin. Un trmino de mayor importancia es la organizacin que aprende, y su concepto es que las empresas deben situarse por fuera de ellas y examinar cuidadosamente sus puntos de vista acerca del mundo. El Benchmarking se convierte en una herramienta fundamental que puede guiar a la gente hacia el proceso de analizar el exterior en busca de ideas e inspiracin en esencia, una herramienta para la organizacin que aprende. Tipos De Benchmarking Existen varios tipos de actividades de Benchmarking, cada uno de los cuales se define como objetivo u objeto de la actividad del Benchmarking. Por qu emplear el benchmarking? Las organizaciones emplean el Benchmarking con diferentes fines. Algunas posicionan el Benchmarking como parte total de un proceso global de solucin de problemas con el claro propsito de mejorar la organizacin, otras posicionan el Benchmarking como un mecanismo activo para mantenerse actualizadas en las prcticas ms modernas del negocio.

Planificacin estratgica Desarrollo de planes a corto y a largo plazo Pronsticos Tendencia de las predicciones en reas comerciales pertinentes. Nuevas ideas Aprendizaje funcional; pensando fuera de la caja Comparaciones Comparaciones con competidores u organizaciones Producto/proceso con los mejores resultados Fijacin de objetivos Fijacin de objetivos de desempeo en relacin con las prcticas ms modernas.

Pensando "Fuera de la caja" Este es importante porque es un ejemplo claro del tipo de actitud y de mensaje que el Benchmarking estimula. Un punto es claro: Las organizaciones que empiezan este proceso con un claro propsito u objetivo, tienen un xito mayor que las que emprenden el esfuerzo del Benchmarking sin un sentido de propsito o de direccin. Qu cosas someter al proceso de benchmarking? Prcticamente cualquier cosa que se pueda observar o medir puede ser objeto del Benchmarking. Anteriormente, la prctica de comparaciones organizacionales estaba un tanto limitado a reas estructurales o relacionadas con productos, cosas de fcil observacin. Sin embargo, la experiencia con el Benchmarking ha aumentado muchsimo las reas potenciales para investigacin. La gente suele sorprenderse por la

cantidad y la calidad de informacin que est disponible para quienes se proponen encontrarla. Las categoras de la informacin aqu presentadas no representan una lista exhaustiva de las reas que pueden ser sometidas a Benchmarking, pero s representan las reas a las cuales ms se acude en busca de la informacin que las empresas han intentado recopilar como parte de sus investigaciones de Benchmarking. Productos y servicios Productos terminados; caractersticas del producto y el servicio Procesos de trabajo En qu forma un producto o servicio se produce o recibe apoyo Funciones de apoyo Trabajo indirecto: no asociado directamente al proceso de produccin o al de apoyo ( por ejemplo, financiamiento, recursos humanos) Desempeo organizacional Costos, ingresos, indicadores de produccin, indicadores de calidad Estrategia Planes a corto o a largo plazo; proceso de planificacin Benchmarking: Qu Es Y Qu No Es El Benchmarking, es un concepto claro y directo. Ninguno de los principios o las tcnicas del Benchmarking introduce ningn concepto radical o nico en lo que es esencialmente un proceso estructurado de investigacin. Prcticamente todos los expertos, asesores, instructores y autores que han escrito un artculo descriptivo sobre el tema del Benchmarking han gastado tiempo en definir y posicionar el Benchmarking y han dedicado una razonable cantidad de atencin a describir lo que no es Benchmarking. Sin embargo, hasta en las organizaciones que tienen reputacin de lderes en el proceso de Benchmarking existen problemas con el proceso causados por ideas errneas acerca de la verdadera naturaleza de las asociaciones de Benchmarking y de la aplicacin de la informacin del Benchmarking. Estas ideas falsas se describen aqu utilizando guiones frecuentemente usados. El Benchmarking es El Benchmarking no es Un proceso continuo ¨ Un evento que se realiza una sola vez Un proceso de investigacin que Un proceso de investigacin que da proporciona informacin valiosa respuestas sencillas Un proceso para aprender de otros. Copiar, imitar Una bsqueda pragmtica de ideas

Un trabajo que consume tiempo. Rpido y fcil Un proceso de trabajo intenso que requiere disciplina Una herramienta viable que propor- Una moda ciona informacin til para mejorar Prcticamente cualquier actividad de negocios 2. El proceso de benchmarking El Benchmarking se puede describir como un proceso estructurado. La estructura de proceso de Benchmarking suele darse por el desarrollo de un modelo de proceso, paso a paso. Sin embargo, un proceso estructurado no debe agregarle complejidad a una idea simple. Y la estructura no debe interponerse en el camino del proceso. Por qu un modelo de proceso? Los modelos de proceso tienen dos atributos bsicos que los hacen tiles cuando se usan apropiadamente. Ellos proporcionan una estructura y un lenguaje comn. Estructura Cualquier tipo de modelo de proceso de Benchmarking debe proporcionar una estructura apropiada para la planificacin exitosa y la ejecucin de la investigacin de Benchmarking. Adems, debe ser lo suficientemente flexible como para animar a la gente a modificar el proceso para que se adapte a sus necesidades y a los requerimientos del proyecto. Lenguaje comn Los diversos pasos o etapas de un modelo tambin ayudan a establecer un lenguaje comn entre sus usuarios. Los pasos del proceso ayudan a definir grupos de actividades o tareas relacionadas. El modelo de Benchmarking ha proporcionado un lenguaje especial que les permite comunicarse con eficacia sobre un proceso que puede ser relativamente nuevo para ellos. Localizar Modelos De Las Funciones Del Benchmarking La compaa tena que emplear algn tipo de proceso organizado para Benchmarking. El proceso de Benchmarking tena que estar incorporado en el proceso normal de toma de decisiones.

El proceso deba estar bastante extendido en toda la organizacin.

La compaa tena que haber demostrado que haba empleado con xito el proceso. La organizacin deba estar dispuesta a compartir con otras compaas el resultado de los esfuerzos del proceso. Requisitos Para Un Modelo Exitoso De Benchmarking Seguir una sencilla y lgica secuencia de actividades: el mensaje fundamental aqu no es acerca de los trminos pasos o fases o del nmero de pasos o fases sino de la claridad. Tal vez la mejor manera de medir el nivel de claridad de un modelo de proceso es la habilidad de las personas para describrselo a otras personas, incluyendo la habilidad de explicar por qu es importante cada parte del proceso para el usuario. Ponga un vigoroso nfasis en planificacin y en organizacin: Las clases de actividades incluidas en esta parte del proceso comprenden un claro entendimiento de las necesidades del cliente del BM, obtencin de recursos apropiados para que el equipo de BM pueda cumplir su misin, seleccin de miembros del equipo e instrucciones a ese equipo, utilizacin de herramientas y tcnicas para una planificacin, desarrollo de instrumentos especficos para reunir informacin, e implantacin de protocolos que defina comportamientos. Emplee BM enfocado en el cliente: Un proceso de BM enfocado en el cliente pone un fuerte nfasis en establecer contacto con los clientes de BM y en usar algn tipo de proceso formal para identificar las necesidades especficas de los clientes acerca del proceso, del protocolo y de la informacin misma. Convirtalo en un proceso genrico: Esto significa que el proceso de BM debe ser coherente en una organizacin. Aunque debe haber alguna flexibilidad en todo proceso para acomodar cierto nivel de variacin, no hay necesidad de un modelo exclusivo de proceso de BM para cada departamento, divisin o seccin de una organizacin.

COACHING Es un sistema que incluye conceptos, estructuras, procesos, herramientas de trabajo e instrumentos de medicin y grupos de personas; comprende tambin un estilo de liderazgo, una forma particular de seleccionar gente o crear grupos de personas en desarrollo. A su vez ayuda a los empleados a mejorar sus destrezas de trabajo a travs de elogios y retroalimentacin positiva basado en observacin. Es una actividad que mejora el desempeo en forma permanente. Especficamente, es una conversacin que involucra al menos dos personas en nuestro caso a un supervisor y a un individuo; aunque en ocasiones puede ser entre un superior y su equipo. El concepto que subyace a esta definicin es que no ha habido coaching a menos que haya ocurrido un cambio positivo. Gerentes, supervisores y lderes pueden tener muchos tipos de conversaciones en las cuales intentan mejorar algn aspecto del desempeo individual o del equipo. Pero si no ocurre alguna mejora, entonces lo que ocurri fue alguna interaccin de algn tipo, pero no alguna interaccin de coaching. El coaching, entonces, abre ventanas para escudriar nuevos conceptos, nuevos sistemas integrales, tcnicas, herramientas y nuevas tecnologas de gestin empresarial que se centran en: Un estilo particular y diferenciado del coach con algunas caractersticas especficas de su liderazgo que resultan novedosas para el desarrollo de lderes en la administracin de las empresas. Una metodologa de planificacin continua en el tiempo ms mediato, en estrategias y tcticas que apuntan siempre hacia una mayor visin empresarial. Un sistema integral, coherente, continuo, da a da, para el desarrollo de los talentos individuales de las personas en el trabajo, conectado con la medicin del desempeo individual, con los resultados del equipo y la presencia de amor por el trabajo y pasin por la excelencia. Un sistema sinrgico de trabajo en equipo que potencializa an ms las competencias individuales en beneficio de mejores resultados para el equipo. Un enfoque diferente que hace un viraje del trabajo obligacin hacia el trabajo entrenamiento, alegra y desarrollo. Cundo dar coaching? El coaching se debe aplicar cuando: Existe una retroalimentacin pobre o deficiente sobre el progreso de los empleados, causando bajo rendimiento laboral.

Cuando un empleado de cualquier rea merece ser felicitado por la ejecucin ejemplar de alguna destreza.

Cuando el empleado necesita mejorar alguna destreza dentro de si trabajo. El coaching efectivo es aquel caracterizado por el positivismo, confianza y rara vez la correccin, que a su vez se presenta con suma moderacin. Cmo funciona el coaching? El coaching ocurre dentro de una conversacin donde aparecen compromisos mutuos. De parte del coachee: El compromiso de un resultado extra-ordinario, la honestidad de lo que ocurre, y su disposicin hacia el logro. De parte del coach: El compromiso con el resultado de su coachee ms grande que el del coachee mismo. Esto significa que el coach tiene una manera peculiar de escuchar, donde es capaz de darse cuenta de sus propias opiniones del coachee, y de las opiniones que el coachee traiga en su relato. Tambin el coach sabe, porque lo aprendi seguramente leyendo a Fernando Flores, que la accin est en el lenguaje. Por lo tanto, sabr pedir accin en su coachee y se focalizar en sus resultados. A veces los coaches trabajan tambin con los estados de nimo. Pero si bien este es un tema que tie la percepcin de cualquier ser humano, los coaches saben que el compromiso tiene que ser ms grande que el estado de nimo, o slo haramos aquello que "nuestros das buenos" nos permitan. El coach encara cada resultado extra-ordinario a conseguir, como quien inicia un juego. Establece reglas, establece cmo se hace un gol y cmo se gana el juego. Tambin hace que, cuando ese juego se termina, se declare as y llama a un juego nuevo ms grande. As como no podemos imaginar una obra de teatro sin un director, un jugador profesional de cualquier deporte sin un coach, nos cuesta imaginarnos a un empresario, a la gente de una empresa o a un profesional con un coach. Sin embargo, todos podemos entender que no nos podemos ver a nosotros mismos en accin. Esa es la razn fundamental por la que en las artes y en el deporte nadie se imagina competir para ganar, sin un coach. Por qu no se nos ocurri que los que trabajamos estamos nadando dentro de la sopa de nuestra empresa, y no somos capaces de ver el plato? Por qu no se nos ocurri que cuando miramos nuestra empresa, la miramos sin poder cuestionarnos aqullas cosas que son impuestas desde nuestra manera de mirar? No han notado que cuando un extrao mira, de golpe ve las cosas que ninguno de nosotros poda ver antes? Esa es la mirada del coach. Cuando una empresa quiere obtener los resultados que nunca obtuvo antes, y diferentes a lo que su historia le permitira conseguir, podra buscarse un coach. Es un buen comienzo en el camino de conseguirlo. 3. Coaching en las organizaciones El coaching est siendo aplicado cada vez ms en empresas y organizaciones de todo tipo. La intervencin de un coach profesional, en grupos de trabajo o en trabajo personal sobre los directivos, est

transformndose rpidamente en una ventaja competitiva de la organizacin. Razones por las cuales el coaching es importante para las empresas: Facilita que las personas se adapten a los cambios de manera eficiente y eficaz. Moviliza los valores centrales y los compromisos del ser humano. Estimula a las personas hacia la produccin de resultados sin precedentes. Renueva las relaciones y hace eficaz la comunicacin en los sistemas humanos. Predispone a las personas para la colaboracin, el trabajo en equipo y la creacin de consenso. Destapa la potencialidad de las personas, permitindoles alcanzar objetivos que de otra manera son considerados inalcanzables. En el mundo de hoy no tenemos lmites tcnicos, sino que tenemos lmites paradigmticos. Estamos ciegos respecto de muchas de las grandes cosas que nos limitan, por lo que no somos capaces de observar por qu tenemos los mismos problemas en forma recurrente. En las compaas en las que trabajamos el tema del cambio, no buscamos slo mejorar, sino transformar la cultura realmente y cambiar las conversaciones que la gente tiene para que no se quede atrapada en las historias que hacen que se siga haciendo siempre lo mismo. Es comn ver en las organizaciones, como seres humanos que la componen, que cuando no consiguen el resultado que quieren, arman una "historia" que justifique no producir los resultados. El coaching est muy focalizado en los resultados, pero para los coaches lo que importa es la gente, porque son ellos quienes producen los resultados. El poder en una relacin de coaching no est en la autoridad del coach, sino en el compromiso y la visin de la gente. Los coaches le dan poder a la gente.

SOFWARE DE SIMULADORES INDUSTRIALES La simulacin de procesos es una de las ms grandes herramientas de la ingeniera industrial, la cual se utiliza para representar un proceso mediante otro que lo hace mucho ms simple e entendible. Esta simulacin es en algunos casos casi indispensable, como nos daremos cuenta a continuacin. En otros casos no lo es tanto, pero sin este procedimiento se hace ms complicado. Simulacin La simulacin es la representacin de un proceso o fenmeno mediante otro ms simple, que permite analizar sus caractersticas; Pero la simulacin no es solo eso tambin es algo muy cotidiano, hoy en da, puede ser desde la simulacin de un examen, que le hace la maestra a su alumno para un examen del ministerio, la produccin de textiles, alimentos, juguetes, construccin de infraestructuras por medio de maquetas, hasta el entrenamiento virtual de los pilotos de combate. Las aplicaciones recreativas, hoy muy extendidas y mejoradas principalmente por los adelantos en este campo, estn especialmente diseadas para crear un pasatiempo que logre sacar de la rutina al ser humano, y que el mejor de los casos de otro modo seria impracticable debido a su costo. Estas consisten en crear ambientes y decorados artificiales con sonido en algunos casos, que logran una perfecta simulacin de cualquier tipo de contenido, creando el pasatiempo perfecto Uno de los principales proyectos futuristas de la simulacin aunque muy costoso, es en el campo de las minosvalias fsicas, ya que su diseo tendra que incluir, sobre todo en el campo de los invidentes, unos censores especiales, que adaptados, conseguiran una visin simulada del terreno permitiendo dotar de visin (en este caso) a esas personas, incluso en algunos casos, dotar de facultades superiores a las humanas mdiate esta realidad simulada real al mismo tiempo.

Otro factor que ayudara a estas personas minusvlidas el entrenamiento de mdicos, en el cual se utiliza una estacin que recibe datos de las herramientas que maneja el medico, iguales a las que utilizara el medico en una operacin real, para procesarlos y generar una imagen foto realista en un monitor de forma que nada lo distinga de una operacin real. Este sistema tiene, un gran inters ya que es ms barato formar futuros especialistas de esta manera que con operaciones reales , adems de permitir que muchas ms personas aprendan o mejoren sus habilidades ya que solamente es cuestin de adquirir mas maquinas que puedan funcionar con turnos mucho mas flexibles que las operaciones reales. Uno de los proyectos ms interesantes de la simulacin virtual de sistemas esta relacionado con la composicin musical, que adems es una aficin particular de las personas en nuestros das. Mediante un banco de datos, se ejerce el control de un o varios teclados al mismo tiempo, este control se integra con un programa de creacin musical que automatiza la generacin de acordes, pero con una gran ventaja, ya que el control se realiza de una forma mucho ms intuitiva, puesto que los sonidos van variando a medida que se va moviendo el guante en el espacio. Aqu es donde radica una de las ventajas de la realidad virtual, esto es, la posibilidad de suavizar el interfaz entre el usuario y la aplicacin, un sintetizador en este caso, para que pueda extraer el mayor potencial sin que la forma de manejarlo sea un obstculo.

Simulacin numrica. El mtodo de los Elementos Finitos Las grandes del mercado han obligado en los ltimos aos a implantar en las empresas todas aquellas tecnologas que puedan a hacer realidad los tres grandes objetivos del diseo moderno: Disear para conseguir para una fabricacin a un costo competitivo. Disear en orden la utilizacin real en servicio. Disear bien al primer intento. En este sentido la introduccin del C.A.D. (computer aided Design) esta ya representando un grave avance en la etapa del diseo conceptual de nuevos productos. Por contra, el C.A.E. se encuentra en ana etapa de mucho mas primaria. sin embargo la verdadera reduccin del bucle diseodesarrollo se produce cuando ambas tcnicas actan conjuntamente. La primera para definir el producto y la segunda para simular su comportamiento en las condiciones de servicio, Solo la conjuncin de ambas tcnicas hacen posible que hacen alcanzar los tres objetivos antes mencionados. La gran evolucin de los mtodos informticos tanto en su aspecto de hardware como software, ha permitido afrontar la resolucin de complejos fsicos matemticos cuya resolucin analtica resultara prcticamente imposible. De hecho muchos de dichos problemas hace ya aos que estn planteados, solo falta un medio adecuado para la obtencin de resultados prcticos. As pues la simulacin intenta reproducir la realidad a partir de resolucin numrica mediante ordenador, de las ecuaciones matemticas que describen dicha realidad. Por lo tanto hay que asumir que la simulacin

es tan exactas como sea las ecuaciones de partida y la capacidad de los ordenadores para resolverlas, lo cual fija limites a su utilizacin. Mediante la simulacin numrica es posible generar slidos de aspectos casi real, comprobar su comportamiento bajo diversas condiciones de trabajo, estudiar el movimiento conjunto de grupos de slidos , etc. Esto permite un conocimiento mucho mas profundo de un producto antes de que exista fsicamente, siendo posible detectar muchos de los problemas que de otro modo se hubieran detectado en el servicio real. El mtodo de los elementos finitos es una de las mas importantes tcnicas de simulacin y seguramente la mas utilizada en las aplicaciones industriales. Aunque su utilizacin es extensible a multitud de problemas de fsica, a continuacin expongo algunas aplicaciones del campo mecnico. Los software de simulacin avanza con fuerza en el escenario industrial, y mtodos cada vez ms rigurosos proporcionan increbles aplicaciones. Y entre todas sus aplicaciones, bien merecen destacarse las dirigidas a mejorar la productividad. Cada vez surgen ms herramientas multi-uso aplicables a la industria de procesos. El software de simulacin de procesos est llegando a ser cada vez con ms frecuencia una herramienta de trabajo de la ingeniera. El tremendo valor y potencial que tienen los simuladores de procesos ha llevado a una transformacin en la tecnologa que inimaginable hace menos de una generacin. Aparte de los espectaculares avances acaecidos estos aos, no menos espectaculares cadas han tenido lugar en los precios del software, lo cual hace que la simulacin sea cada vez ms accesible.

Las mejoras incluyen integracin como otras herramientas de software y la habilidad para realizar clculos avanzados. Por ejemplo, ProMax simulator, es capaz de integrarse con Microsoft Visio, Excel y Word; y adems permite la inclusin de nuevos datos para disolventes fsicos, datos de propietario para sistemas de deshidratacin de glycol y paquetes termodinmicos, dimensionado de columnas lquido-lquido y otras herramientas de proceso. La ltima tendencia en las herramientas de simulacin es que hay un inters comercial en unir la simulacin con las operaciones de planta y los datos de ingeniera para llevar a cabo actividades operacionales en tiempo real. En las plantas existentes, se est produciendo el despliegue de herramientas de simulacin para crear una gran variedad de opciones que ayuden a cumplir las regulaciones ambientales, reducir el consumo de energa, mejorar las condiciones de la produccin y otros proyectos de optimizacin.

ESCUELA DE DISEO GRFICO E INDUSTRIAL EN LONDRES La Escuela de Diseo Grfico e Industrial Oficina presta apoyo administrativo para todo el personal y los estudiantes con sede en la Escuela de Artes Grficas y Diseo Industrial. Est abierto todo el ao (excepto Navidad y vacaciones de Ao Nuevo), de lunes a viernes de 10.00 am a 4.00 pm. The School manages ten courses covering key areas of design: La escuela gestiona diez cursos sobre las reas clave del diseo: BA (Honours) Graphic Design, BA (Honours) Product Design, BA (Honours) Architecture: Spaces & Objects, BA (Honours) Ceramic Design, MA Communication Design, MA Industrial Design, MA Design Studies, MA in Creative Practice for Narrative Environments, MA Innovation Management and PG Diploma in Character Animation. Diseo de BA (con honores) Diseo Grfico, Licenciatura (con honores) Diseo de Producto, Licenciatura (con honores) Arquitectura: Espacios y Objetos, BA (con honores) Diseo de cermica, diseo de comunicacin MA, MA Industrial, Estudios de Diseo

MA, Maestra en Prctica Creativa para entornos Narrativa , Gestin de la Innovacin MA y PG Diplomado en Animacin de Personajes. Graphic and Industrial Design courses are based at two locations, within a few minutes walk of each other. Grfico y Diseo Industrial cursos se basan en dos lugares, en unos pocos minutos a pie el uno del otro. BA courses Architecture: Spaces & Objects, Ceramic Design, Graphic Design, Product Design and MA courses Design Studies, Industrial Design, Innovation Management and Creative Practice for Narrative Environments are based at the Southampton Row site in the Lethaby and Red Lion Square Buildings. cursos de BA Arquitectura: Espacios y Objetos de cermica de diseo, Diseo Grfico, Diseo de productos y cursos de Maestra de Estudios de Diseo, Diseo Industrial, Gestin de la Innovacin y las prcticas creativas para entornos narrativos se basan en el lugar de Southampton Row, en el Lethaby Edificios y Red Lion Square. MA Communication Design and PG Diploma in Character Animation are based at Catton Street. MA Diseo de la Comunicacin y PG Diplomado en Animacin de personajes se basan en Catton Street. Staff Personal Jonathan Barratt, Dean of School Jonathan Barratt, decano de la Escuela Amanda Bright, Associate Dean Amanda Dean brillante, delegada Helen Danks, School Adminstrator Helen Danks, Administrador de la Escuela Clare Hendren , PA to the Dean Clara Hendren , PA al Decano Murray Anderson , Registrar Murray Anderson , Secretario ESCUELADE DISEO INDUSTRIAL DE NEW YORK La escuelade diseo industrial universidades de Nueva York son conocidos por ser centros nicos de la cultura y la expresin artstica, pero no se puede mencionar el estado de las escuelas industriales gran diseo sin centrarse en una de las ciudades ms famosas del mundo. La ciudad de Nueva York Departamento de Educacin, que tambin gestiona el sistema de escuelas pblicas de Nueva York, es con mucho el ms grande del pas distrito escolar, y el nmero de estudiantes que se ensea es asombrosa. La ciudad postsecundaria El sistema de educacin es igual de grande y ofrece una seleccin dinmica de escuelas de diseo industrial. In addition to traditional universities, New York also offers industrial design technical schools, and many online industrial design degree opportunities. Adems de las universidades tradicionales, Nueva York tambin ofrece un diseo industrial las escuelas tcnicas, y muchas oportunidades de grado en lnea de diseo industrial. ANDREW WARHOLA Andrew Warhola (Pittsburg, 6 de agosto de 1928 - Nueva York, 22 de febrero de 1987), ms comnmente conocido como Andy Warhol, fue un artista plstico y cineasta estadounidense que desempe un papel crucial en el nacimiento y desarrollo del pop art. Tras una exitosa carrera como ilustrador profesional, Warhol adquiri notoriedad mundial por su trabajo en pintura, cine de vanguardia y literatura, notoriedad que vino respaldada por una hbil relacin con los medios y por su rol como gur de la modernidad.

Warhol actu como enlace entre artistas e intelectuales, pero tambin entre aristcratas, homosexuales, celebridades de Hollywood, drogadictos, modelos, bohemios y pintorescos personajes urbanos. Ha sido objeto de numerosos anlisis, exposiciones de arte, libros y pelculas, como el documental "I Shot Andy Warhol". Una de las aportaciones ms populares de Warhol fue su declaracin sobre los 15 minutos de fama que cualquier persona puede conseguir. Esta frase en cierta manera vaticin el actual poder de los medios de comunicacin y el apogeo de la prensa amarilla y de los reality shows. Fue personaje polmico durante su vida - algunos crticos calificaban sus obras como pretenciosas o bromas pesadas - y desde su muerte en 1987 es objeto de numerosas exposiciones retrospectivas, libros y documentales. Gracias a esta fama y a la polmica al igual que a sus revolucionarias obras est considerado como uno de los artistas ms influyentes del siglo XX. Como se ha sealado, aunque Warhol es ms conocido como pintor y realizador, fue un autor prolfico que se expresaba en medios muy diversos. El dibujo era una parte esencial de la pintura de Warhol. Formado como ilustrador, Warhol acu un caracterstico estilo "emborronado" con el que realiz sus celebrados anuncios de zapatos. Algunos de sus dibujos fueron publicados por el propio autor en forma de folletos (as, Yum, yum, yum, sobre la comida; Ho, Ho, Ho, de tema navideo; y Shoes, Shoes, Shoes, de uno de sus temas favoritos. Su libro de dibujos ms aclamados es quizs A Gold Book, que rene numerosas y delicadas ilustraciones de jvenes. El ttulo de esta obra se debe a una hoja dorada que decora sus pginas.[45] La escultura ms conocida de Warhol es quizs la caja de Brillo, una rplica serigrafiada sobre madera de las cajas de un detergente bastante conocido. Las Cajas de Brillo formaban parte de una serie de esculturas que representan objetos tpicos de tienda de barrio, como el ktchup Heinz o las Latas de Sopa Campbell.[46] Otras obras que Warhol realiz en este medio fueron la Silver Clouds, unos globos plateados de mylar con forma almohadillada. Una de estas "nubes plateadas" fue parte de la exposicin itinerante Air Art organizada por Willoughby Sharp entre 1968 y 1969. "Clouds" fue tambin el ttulo de una parte del RainForest, un espectculo de danza contempornea coreografiado por Merce Cunningham en 1968. [47] Msica y edicin de sonido: A partir de determinado momento, Warhol decidi no separarse de una grabadora porttil que llevaba a donde quiera que fuese, y con la que registraba cualquier cosa que dijese alguien cerca de l. Llamaba al aparato como "mi esposa", y utiliz parte del material grabado como soporte literario de algunos de sus libros. Otra importante obra sonora de Warhol fue su Invisible Sculpture, una instalacin en la que las alarmas antirrobo dejaban de sonar al entrar. Por otra parte, la colaboracin de Warhol con la Velvet Underground fue una vertiente muy destacada de su expreso deseo de convertirse en productor de msica. La Time Capsule, creada en 1973, es una pieza con la que Warhol quera rescatar objetos de su entorno cotidiano -cartas, peridicos, suvenires, objetos de infancia, incluso billetes de avin y restos de comida- que reuna

y sellaba dentro de cajas de cartn que l llamaba cpsulas del tiempo. Para la fecha de su muerte, existan cerca de 600 de estas cajas, todas adecuadamente fechadas y clasificadas. Las "cpsulas" estn ahora reunidas en la coleccin del Andy Warhol Museum.[48] Warhol siempre manifest su entusiasmo por un programa televisivo que quera llamar The Nothing Special", un programa especial sobre su tema favorito: Nada. Al final de su carrera cre dos programas televisivos, la Andy Warhol's TV (1982) y Andy Warhol's Fifteen Minutes (1986), basado en su clebre frase sobre los "quince minutos de fama" que todo el mundo deberamos tener. Adems de las apariciones en sus propios programas, Warhol frecuentaba otras emisiones, como The Love Boat, en el que una mujer casada de nombre Marion Ross tema que Warhol revelase a su entonces marido, Tom Bosley -quien actuaba con Ross en el sitcom Happy Days- su dudoso pasado como Marina del Rey, una de las muchas "superestrellas" de Warhol. Warhol tambin realiz un anuncio de televisin para la cadena de restaurantes Schrafft's, de Nueva York. El anuncio promocionaba un postre helado apropiadamente llamado "Underground Sundae".[49] Una frase supuestamente atribuida a Warhol dice que "preferira comprarme un vestido y colgarlo de la pared antes que poner un cuadro, t no?". Indudablemente, la moda era uno de los mayores intereses de Warhol, quien fund Interview como un apasionado experto en la materia. Una de sus ms conocidas superestrellas, Edie Sedgwick, manifest siempre su intencin de convertirse en diseadora de moda, y su buen amigo Halston lo fue, y de enorme xito. La aportacin personal de Warhol a la moda pasaba por impresiones serigrafiadas sobre la tela, una breve incursin como modelo de pasarela, libros sobre moda y por supuesto los clebres zapatos que tanto le gustaba pintar. Perfomance: Warhol escenific con sus conocidos diversos montajes teatrales, multimedia y happenings en fiestas y ligares pblicos, en los que combinaba msica, proyecciones de diapositivas y en alguna ocasin incluso espectculos de BDSM con su amigo Gerard Malanga ataviado de vinilo y blandiendo un ltigo. El Exploding Plastic Inevitable de 1966 fue la culminacin de su trabajo en esta rea.[50] Teatro: "PORK", de Andy Warhol, se estren el 5 de mayo de 1971 en el teatro LaMama de Nueva York, y aguant dos semanas en el escenario. Posteriormente fue llevada al Roundhouse de Londres para una gira ms prolongada durante 1971. "Pork" se basaba en la grabacin de conversaciones sostenidas entre Brigid Berlin y Andy, y que trataban sobre las cintas que Brigid haba grabado durante charlas con su madre. La obra estaba presentaba a Jayne County como el personaje de Vulva, y Cherry Vanilla como Amanda Pork. Para producir sus litografas, Warhol sola utilizar fotografas que eran sacadas indistintamente por l o por alguno de sus asistentes. Estas imgenes solan tomarse con un tipo de cmara Polaroid que la marca decidi mantener en produccin nicamente para satisfacer a su insigne cliente. Su aproximacin fotogrfica a la pintura, y su personal visin de la fotografa instantnea tuvieron una fuerte influencia en la fotografa

artstica posterior. Warhol era un notable fotgrafo y disfrutaba retratando a sus numerosos invitados en la Factory. Una de las contribuciones menos conocidas de Warhol al mundo artstico es su produccin como artista digital. Warhol utilizaba los ordenadores amiga para generar imgenes con el apoyo de Amiga, Inc. Tambin mostr la diferencia entre slow fill y fast fill en un programa en directo en la televisin, con Debby Harry como modelo.