Metodo Gest Process - 2 Ed

UNIVERSIDADE ESTADUAL DE CAMPINAS
PR-REITORIA DE DESENVOLVIMENTO UNIVERSITRIO
METODOLOGIA DE GESTO POR PROCESSOS
Elaborado Por: Eneida Rached Campos Maria Bernadete B. P. Barbosa Lima Maria Helena de Souza Lima Martinez Nelma Aparecida Magdalena Monticelli Hospital de Clnicas Hospital de Clnicas Centro de Computao Centro de Computao
Uma realizao GEPRO Planes de 2005: Cirlene Aparecida Venturini Eneida Rached Campos Magda Senna Vulcano Maria Bernadete B. P. Barbosa Lima Maria Helena de S. Lima Martinez Mnica Line Kruze Baggio Nelma Ap. Magdalena Monticelli Suely Bonilha Esteves Victoria J. G. O. de Souza Campos - Diretoria Geral de Recursos Humanos - Hospital de Clnicas - Diretoria Geral de Recursos Humanos - Hospital de Clnicas - Centro de Computao - Centro de Computao - Centro de Computao - Pr-Reitoria de Desenvolvimento Universitrio - Centro de Computao
Campos, Eneida Rached Metodologia de Gesto por Processos / Eneida Rached Campos. Campinas : UNICAMP, 2007 - Edio Revisada <http://www.prdu.unicamp.br/gesto_por_processos/gesto_processos.html> ISBN 978-85-98058-05-4 1. Metodologia de Gesto. 2. Processos. 3. GEPRO. I. Ttulo.
Metodologia de Gesto por Processos
ISBN 978-85-98058-05-4
PREFCIO
Esse documento apresenta a 2 verso do manual da Metodologia de Gesto por Processos e incorpora as mudanas adotadas com as experincias obtidas ao longo dos ltimos 4 anos. O uso de uma metodologia, como esta que se apresenta aqui, possibilita a reflexo de maneira estruturada sobre as prticas do dia a dia facilitando a compreenso por todos da Organizao. No planejamento estratgico de 2003 a Pr-Reitoria de Desenvolvimento Universitrio - PRDU estabeleceu como um dos seus objetivos estratgicos a Incorporao da Gesto por Processos na Administrao. Esse objetivo se fortaleceu dentro da PRDU pela preocupao em reorganizar e melhorar seus processos, visando responder s mudanas, maximizar as oportunidades e atender seus clientes/usurios da melhor forma buscando sua satisfao. No perodo de 2003 a 2005 com a criao do Grupo GEPRO (equipe responsvel pela conduo do objetivo estratgico) obtiveram-se resultados importantes dentro da PRDU e do Hospital das Clnicas. Diante desses resultados e das experincias adquiridas a PRDU ratificou esse objetivo na reviso de seu Planes de 2005 ampliando o escopo para atingir todos os rgos e unidades da Unicamp. Nesse sentido o Grupo GEPRO promoveu uma ampla reviso no programa existente passando o curso de formao de facilitadores com 32 horas para um outro curso de formao de equipes multidisciplinares com 100 horas. Nesse novo programa foram includas vrias disciplinas inclusive as que tratam do desenvolvimento das pessoas. A incluso dos temas voltados ao desenvolvimento pessoal foi necessria, pois, o engajamento individual das pessoas, a partir do conhecimento e compreenso do que se deseja de cada um essencial para a obteno dos resultados globais esperados pela instituio. A nossa expectativa com a formao dessas equipes multidisciplinares as unidades e rgos possam conduzir a reviso e melhoria de seus processos crticos e dessa forma conseguir resultados que reduzam as insuficincias e os erros resultantes de uma redundncia de atividades e informaes. A implementao de inovaes desses processos cria condies para que a instituio se adapte com maior eficincia e agilidade, proporcionando respostas rpidas. Com a formao de equipes de melhorias de processos, e a utilizao desta metodologia pretende-se desenvolver a competncia no assunto em toda a Unicamp, e alcanar a motivao de seus colaboradores, para que a viso de uma administrao mais gil e pr-ativa seja consolidada com uma gesto integrada, moderna e racional, respeitando os valores definidos no Planejamento Estratgico. Agradecemos o empenho e a dedicao do grupo GEPRO cuja equipe composta por tcnicos da PRDU, HC, CCUEC e DGRH. Prof. Dr. Paulo Eduardo Moreira Rodrigues da Silva Pr-Reitor de Desenvolvimento Universitrio
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SUMRIO INTRODUO .................................................................................................................. 1 CONCEITOS E VALORES DA GESTO DA QUALIDADE ............................................ 14 METODOLOGIA DE GESTO POR PROCESSOS ETAPAS...................................... 19 ETAPA 1 ENTENDIMENTO DO PLANEJAMENTO ESTRATGICO .......................... 19 ETAPA 2 ENTENDIMENTO DO NEGCIO ................................................................. 21 ETAPA 3 - IDENTIFICAO DOS PROCESSOS CRTICOS......................................... 31 ETAPA 4 REQUISITOS DOS CLIENTES E FORNECEDORES DO PROCESSO ....... 34 ETAPA 5 - ANLISE DO PROCESSO ATUAL .............................................................. 40 ETAPA 6 REDESENHO DO PROCESSO.................................................................... 47 ETAPA 7 - IMPLEMENTAO DO PROCESSO............................................................ 58 ETAPA 8 GERENCIAMENTO DO PROCESSO........................................................... 64
CONCLUSO .................................................................................................................... 70
ANEXO I.A MODELO GEPRO - CONTRATO DE TRABALHO ................................... 74 ANEXO I.B MODELO PDG (PROGRAMA DE DESENVOLVIMENTO GERENCIAL).. 77 ANEXO II MAPA DE RELACIONAMENTO.................................................................. 80 ANEXO III - OFICINAS DE TRABALHO E REUNIES .................................................. 86 ANEXO IV - REQUISITOS E SISTEMA DE MEDIO................................................... 95 ANEXO V - MAPEAMENTO DO PROCESSO .............................................................. 116 ANEXO VI BENCHMARKING .................................................................................... 131 ANEXO VII - PLANOS DE AO (5W2H) .................................................................... 147 ANEXO VIII - CRONOGRAMA GERAL ........................................................................ 152 ANEXO IX - AVALIAO DO MTODO ...................................................................... 153 REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS.............................................................................. 155
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Ns estamos presos numa inescapvel malha de reciprocidade, atados numa face singular do destino. O que quer que afete algum diretamente, afeta a todos indiretamente. Martin Luther King
INTRODUO
O Objetivo da metodologia aqui descrita orientar a implantao da Gesto por Processos na Universidade, sendo um dos resultados do objetivo estratgico Melhorar / rever / padronizar os processos crticos estabelecido no Planejamento Estratgico da Pr-Reitoria de Desenvolvimento Universitrio PRDU e no Planejamento Estratgico do Hospital de Clnicas HC UNICAMP, em 2003. A Gesto por Processos essencial para a consolidao de uma administrao mais gil e pr-ativa na Universidade, com uma gesto integrada, moderna e racional, viso estabelecida pela PRDU para 2006. A metodologia foi construda por um grupo formado por profissionais do Hospital de Clnicas e do Centro de Computao, assessorados por integrantes de rgos subordinados PRDU. Neste trabalho, proposta uma estratgia abrangente, sistemtica,
estruturada, no formal, para auxiliar a identificao e o aprimoramento dos processos e que garanta a participao macia das pessoas envolvidas, independente de nvel hierrquico. Nela, as pessoas do nvel estratgico, ttico e operacional do processo alvo participam do planejamento, das propostas e da execuo de mudanas; enfim, comprometem-se com a processo. A metodologia est baseada em conceitos da gesto da qualidade, e foi construda com base em autores diversos citados na bibliografia apresentada no final do trabalho. Um dos 10 Princpios da Qualidade de Deming
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qualificao do seu
a Gerncia por
Processos, por trazer o conceito da cadeia fornecedor processo cliente, numa
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viso horizontal das organizaes (a viso sistmica), que integra as diferentes funes existentes nas instituies. Quando as diferentes funes so gerenciadas uma a uma e os objetivos so estabelecidos independentemente para cada funo temos a viso vertical das organizaes (a viso tradicional). 7 Um dos conceitos principais associados Gesto por Processos vermos a organizao como um sistema integrado, onde o trabalho executado atravs de seus processos. A abordagem colocada por Rummler & Brache2 ilustra bem essa questo. Quando examinamos com ateno uma Organizao, a primeira coisa que vemos so as diversas funes. No entanto, a viso sistmica sugere que essa perspectiva no nos permite compreender o modo como o trabalho realmente feito, e isso um precursor necessrio ao aperfeioamento do desempenho. Para ter essa compreenso, precisamos olhar os processos. A falta de viso sistmica dos processos da organizao, aliada a uma preocupao das equipes apenas com suas reas, menosprezando os clientes internos e externos, so alguns dos fatores que criam um conjunto desalinhado de esforos, que podem fazer pessoas e equipes de boas intenes caminharem em direes diferentes. Descobrimos ento, que o Nvel do Processo o nvel menos entendido e menos gerenciado de uma organizao. Os processos esto correndo (ou, freqentemente, tropeando) na organizao, quer prestemos ou no ateno a eles. Temos duas escolhas: podemos ignorar os processos e esperar que eles faam aquilo que queremos; ou podemos compreend-los e gerenci-los. A experincia sugere fortemente que o Nvel do Processo onde a mudana mais substancial, em geral, precisa acontecer. Se tivssemos de escolher um dos trs Nveis de Desempenho das organizaes como sendo a rea de maior oportunidade, escolheramos o Nvel do Processo. Talvez porque ele tende a ser o nvel menos compreendido e, portanto, menos gerenciado. Talvez
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porque o trabalho feito por meio de processos. Ou at talvez porque ele o nvel intermedirio, que serve como ligao entre o Nvel da Organizao (estratgico) e o do Trabalho/Executor (operacional). No melhorar o desempenho do processo implica no melhorar o desempenho da organizao. No gerenciar os processos de maneira efetiva significa no gerenciar efetivamente os negcios. 2
A Gesto por Processos traz muitos benefcios para a organizao, entre eles: Concentra o foco no que realmente interessa: o trabalho; uma ferramenta para implementao da estratgia organizacional; Confere simplicidade e agilidade s atividades; Dota a organizao de flexibilidade organizacional; Facilita a gesto atravs da identificao de indicadores de desempenho e medio de melhorias nos processos; Permite uma viso integrada da organizao; Instrumentaliza a aplicao de abordagens inovadoras; Facilita a gesto do conhecimento organizacional e a gesto de competncias. A metodologia aqui apresentada composta de oito etapas que se interrelacionam de forma a propiciar uma viso por processos da organizao foco do estudo. As etapas podero ser desenvolvidas integralmente e na seqncia apresentada ou, de acordo com a necessidade, podero ser simplificadas ou no realizadas. A figura a seguir ilustra a seqncia de etapas da Metodologia de Gesto por Processos:
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A Etapa 1 Entendimento do Planejamento Estratgico foi incorporada metodologia apresentada para reforar a importncia do Planejamento Estratgico como fonte das estratgias da organizao e obteno de resultados coerentes e qualificados na aplicao da Gesto por Processos. A Etapa 2 Entendimento do Negcio objetiva entender o funcionamento da organizao e seu comportamento enquanto sistema, identificando seus processos de negcio e suas relaes com clientes e fornecedores. nessa etapa que os envolvidos nos projetos de redesenho de processos, orientados por essa metodologia, tm contato com os aspectos conceituais e a forma como o projeto de melhoria ser conduzido.
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Na Etapa 3 Identificao dos Processos Crticos (so) selecionado(s) o(s) processo(s) crtico(s) que ser(o) alvo do(s) projeto(s) de melhoria. A escolha de um ou vrios processos para serem redesenhados ao mesmo tempo, depender da fora de trabalho disponvel para isso. O(s) processo(s) ser(o) selecionado(s) tendo por base as prioridades estabelecidas pela organizao vindas do planejamento estratgico ou de oportunidades identificadas que tenham impacto sobre o cliente e sobre a organizao. Da Etapa 4 Requisitos dos Clientes e Fornecedores do Processo em diante, o foco est em um processo especfico. Nessa etapa so levantados: os requisitos dos clientes com relao aos produtos / servios oferecidos pelo processo; os requisitos dos fornecedores com relao ao processo de forma a proverem insumos adequados s necessidades do mesmo; as necessidades do processo com relao aos clientes e fornecedores, de forma que o trabalho possa ser realizado produzindo as sadas necessrias e dentro dos padres exigidos. Para cada um dos requisitos so estabelecidas formas de med-los e acompanhlos. Na Etapa 5 Anlise do Processo Atual o processo foco da melhoria analisado passo a passo, identificando-se os pontos de impacto negativo sobre ele, as oportunidades de melhoria e como poder ser acompanhado de forma a obterse feedback sobre seu desempenho. A Etapa 6 Redesenho do Processo a etapa da busca e planejamento das mudanas necessrias para alcanar melhorias na forma como o trabalho passar a ser realizado. So consideradas solues diversas de forma a identificar aquela que melhor atenda as necessidades e condies do cenrio atual. A Etapa 7 Implementao do Processo compreende a implantao efetiva das mudanas (melhorias) planejadas, com a preparao da documentao que dar suporte ao trabalho da para frente. nessa etapa que se realiza a divulgao do novo processo e seu treinamento para todos os envolvidos.
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Etapa
Gerenciamento
do
Processo
corresponde
ao
acompanhamento, controle e aperfeioamento contnuo do novo processo e, portanto, uma etapa permanente. durante esse gerenciamento que novas oportunidades de melhoria do processo so identificadas iniciando-se um novo ciclo de melhoria, a partir da etapa 4. Alm de ser a etapa que ir garantir a permanncia das melhorias implantadas, com um gerenciamento instrumentalizado por indicadores e com um forte papel educativo. Todas as etapas possuem uma estrutura bsica composta dos seguintes itens: Conceitos e valores: onde so abordados aspectos tcnicos que do suporte s atividades desenvolvidas na respectiva etapa. O domnio desses conceitos gradativo, passando a ser incorporado s aes dos integrantes dos projetos de melhoria e da organizao como um todo, medida que projetos so desenvolvidos continuamente. Objetivos: apresenta em linhas gerais a que se prope a etapa. Pr-requisitos: condies mnimas desejveis para que a etapa se inicie de forma a alcanar os objetivos a que se destina. Mapa de atividades e participaes: apresenta, de forma grfica, a seqncia padro das atividades desenvolvidas na etapa e seus respectivos participantes. Roteiro de trabalho: descreve em maior detalhe como a etapa deve ser desenvolvida, atividade por atividade, orientando como o trabalho deve ser realizado. Nas atividades so feitas referncias aos Anexos, que contm tcnicas, padres e sugestes, e que devem ser utilizados na medida que forem referenciados. Produtos: relaciona os produtos resultantes da etapa, que so a base para a documentao do projeto. Nos projetos de melhoria de processos, nos quais se aplica essa metodologia, so necessrios vrios integrantes com perfis e responsabilidades
diversas, apresentadas na Tabela 1, complementada pelo texto que a segue, no qual descrito, em maior detalhes, o papel do facilitador, figura essencial em projetos desse tipo. Tabela 1:
Papel Patrocinador Caractersticas principais Gerncia executiva de 1 linha (alta administrao) Conhecimento estratgico global da Organizao Critrios para a definio Quem afeta mais diretamente o cliente Quem influencia mais o processo Responsabilidades
Dono do Processo
Colaboradores Tticos
Gerncia executiva Conhecimento perfeito dos requisitos dos clientes Conhecimento do negcio da organizao como um todo Viso completa do processo Tem influncia sobre as mudanas no processo Gerncias e lideranas das reas por onde passa o processo
Viabilizar no nvel da Organizao os recursos necessrios Eliminar obstculos e obter cooperao entre as reas da Organizao Homologar resultados do projeto Estabelecer os objetivos estratgicos Nomear o Dono do Processo e os facilitadores Promover recompensas Integrar os projetos de melhoria da Organizao Analisar o impacto das mudanas Quem mais afetado Iniciar, dirigir e dar suporte ao projeto Quem engloba a maior Propor a equipe do projeto Monitorar o desempenho do parte do trabalho Quem influencia mais o processo Assegurar a cooperao entre o processo Quem possui as grupo e as reas envolvidas habilidades de Planejar e Implementar as melhorias liderana e trabalho do processo em equipe Comunicar-se com patrocinador Gerenciar a implantao dos Planos de Ao Qualificar e certificar o processo
Quem mais afetado Quem influencia mais o processo Obs. : No caso da Universidade, onde o processo ou parte dele executado de maneira descentralizada em vrias unidades/rgos, escolher representantes delas

Analisar e projetar melhorias do processo Fazer e /ou recomendar mudanas Informar questes inter-reas ao dono do processo Planejar e implementar melhorias do processo Monitorar e verificar problemas no desempenho do processo Avaliar e recomendar melhorias
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Papel Agentes de Melhoria
Caractersticas principais Conhecedores de como o processo realizado
Critrios para a definio
Responsabilidades
Facilitador
Clientes
Conhecer a rea onde vai atuar ou ter capacidade / disponibilidade de aprender Ser receptivo a novas idias Saber ouvir Ser criativo Comprometer-se com a Organizao Ser tolerante frente s ambigidades Ter capacidade de indagao e influncia Ter esprito de liderana Ter poder de sntese Representantes de reas que recebem as sadas ou resultados do processo. Podem ser internos ou externos Organizao
Fornecedores
Representantes de reas que fornecem as entradas para o processo. Podem ser internos ou externos Organizao
Descrever como o trabalho feito Analisar e projetar melhorias do processo Auxiliar o planejamento das melhorias Implementar as melhorias do processo Conhecer a metodologia de Facilitar os projetos de Gesto por Processos; reviso e melhoria de Conhecer os conceitos e processos Auxiliar as pessoas a ferramentas da Qualidade; Estar ligado rea estratgica; vencerem os desafios Ter uma boa viso geral da das mudanas Organizar as mudanas organizao; Ter um bom trnsito nos a serem realizadas Assessorar o grupo de diversos departamentos. projeto de melhoria quanto aos aspectos tcnicos, de inovao e de comportamento Treinar as equipes para desenvolvimento dos trabalhos (conceitos e valores, fundamentos, mtodo e instrumentos) Quem poder colaborar melhor Estabelecer suas na implementao das necessidades (requisitos mudanas e metas) com relao Quem mais utiliza os produtos aos produtos e servios gerados oferecidos para que o Quem mais reclama dos novo processo as produtos contemple Quem poderia utilizar os produtos gerados Quem possui uma especificidade interessante para a anlise do processo Quem poder colaborar melhor Estabelecer suas na implementao das necessidades (requisitos) mudanas com relao ao Quem fornece entradas para o processo, de forma que processo oferea insumos Quem possui uma adequadamente especificidade interessante para a anlise do processo
Representam aqueles que realizam as tarefas do processo em todas as suas etapas
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Papel Fornecedores parceiros
Caractersticas principais Representantes das reas de conhecimento que contribuem para que as melhorias do processo sejam efetivadas de forma adequada
Critrios para a definio Profissional de Recursos Humanos Profissional de Informtica Profissional de Arquitetura e/ou Engenharia Profissional de Auditoria Profissional do SIARQ
Responsabilidades Contribuir com conhecimento tcnico especfico na anlise e redesenho do processo (Exemplos: RH- quadro de pessoal, jornada de trabalho, multifuno, etc.; Informticaprticas de trabalho que possam ser informatizadas; Engenhariaredesenho da rea fsica) Liderar e/ou participar de aes de melhoria para as quais o seu conhecimento fundamental
Um esforo bem sucedido de Melhoria dos Processos deve envolver representantes das funes (departamentos) que contribuam para o processo crtico. Os benefcios mais importantes e duradouros vm das idias e do comprometimento de todas as pessoas (seno pelo menos de uma amostragem), que em ltima anlise, implementaro os aperfeioamentos e que trabalham dentro do processo. Envolver durante todo o projeto a figura do patrocinador, ou seja, o representante da alta administrao, que garanta o bom andamento do projeto e viabilize os recursos necessrios. Para que os projetos de melhoria tenham continuidade, o ideal que a Instituio tenha facilitadores dedicados a esse papel, desenvolvidos no perfil a seguir.
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O PAPEL DO FACILITADOR A implantao de uma estratgia de mudanas dentro de uma organizao com a finalidade de conseguir melhorar os seus processos de trabalho precisa contar com a figura do facilitador. Os facilitadores devem ter conhecimento tcnico em Gesto da Qualidade e suas ferramentas. Eles tambm precisam estar familiarizados com o processo de informatizao, alm de compreenderem os fatores que influenciam no comportamento humano. Quanto mais desses conhecimentos um facilitador possuir, melhor conseguir realizar seu trabalho. Segundo Juran 1 a maior parte do planejamento para a qualidade feita por amadores experientes, pessoas que nunca foram treinadas nos conceitos, mtodos, tcnicas e ferramentas do planejamento para a qualidade. O consenso emergente que os planejadores (amadores experientes) precisam tornar-se mestres no uso dos mtodos e ferramentas do planejamento moderno da qualidade. Embora os facilitadores possam ter perfis profissionais distintos, todos
preocupam-se com a melhoria contnua da organizao, visando impulsionar melhoramentos e inovaes nos processos. importante ressaltar que os facilitadores esto interessados no relacionamento, nas atitudes, nas percepes existentes entre os grupos. Os facilitadores devem manter um equilbrio sadio entre a preocupao com a produo e com as pessoas. Pois, quanto mais profunda e inquietante for a mudana, mais colaborativa e ntima deve ser a relao entre os facilitadores e as pessoas. Os facilitadores devem conseguir que as pessoas envolvidas na mudana a desejem de forma voluntria, e as implantem no momento oportuno. Uma mudana prematura sofrer resistncia, medida que o pessoal possuir um conhecimento escasso e inexato da operacionalizao efetiva da mesma. O planejamento das mudanas deve refletir as limitaes das pessoas,
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pois mudanas no compreendidas num primeiro momento podero ser desejadas no futuro, na proporo em que o processo inspire confiana relativamente s j implantadas com sucesso. As organizaes conhecem os seus problemas e muitas vezes as solues. A dificuldade est na operacionalizao da soluo, pois o trabalho requerido para efetivar as mudanas e o peso da responsabilidade em relao ao desempenho do processo podem gerar um comodismo disfarado em desculpas, tais como falta de dinheiro ou acusaes contra outras reas. Assim sendo, o facilitador deve diminuir as resistncias s mudanas, oferecendo aconselhamentos, incentivando a construo de solues, propondo alternativas que implementem de forma parcial a mudana e garantindo o sucesso dos primeiros passos. O facilitador deve influenciar as pessoas a vencerem o desafio e sarem do comodismo, convencendo-as de que assim alcanaro um futuro melhor em seus ambientes de trabalho. Pode-se projetar tudo de uma s vez; entretanto, no se pode exigir toda a mudana de uma s vez. Assim, h que se identificar cada passo a ser dado para implantar progressivamente todas as mudanas necessrias. Os facilitadores devem organizar as mudanas do processo de forma a permitir que o velho e o novo convivam durante um perodo pr-estabelecido, evitando rompimentos drsticos entre eles. complexo sair do velho e passar para o novo, porque precisamos ponderar as conseqncias e prioridades; precisamos planejar as mudanas e execut-las em etapas, com o que evitamos imprevistos indesejveis. Os facilitadores desempenham vrios papis, tais como: pesquisadores, assessores, conselheiros, professores, historiadores, treinadores. So pesquisadores quando buscam e testam novos conceitos que ajudem a organizao a obter novas perspectivas. So assessores e conselheiros quando estabelecem vrias comparaes antes de recomendar uma deciso; so
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professores quando localizam pontos cruciais significativos e montam um problema sensibilizando a organizao a resolv-lo. So historiadores quando proporcionam uma compreenso histrica e situacional dos problemas. So treinadores quando treinam o pessoal na utilizao de ferramentas. Procuramos mostrar que os facilitadores devero ter mais do que conhecimentos tcnicos; devero ter um conhecimento mais profundo das cincias do comportamento, desenvolvendo tcnicas e tambm capacidades interpessoais e atitudes positivas para com indagaes. O esprito de indagao to freqente no meio cientfico deve ser desenvolvido no meio administrativo para que novos caminhos sejam descobertos. Segundo Albert Einstein, fazer a mesma coisa, da mesma forma e esperar resultados diferentes insanidade. Portanto, se esperamos resultados diferentes, devemos fazer de forma diferente. Desta forma, necessitamos de facilitadores dentro das organizaes que apliquem seus conhecimentos cientficos e ajudem as pessoas da organizao a alterarem suas prticas de trabalho a fim de obterem resultados melhores. O sucesso dos facilitadores acontecer medida que os processos da organizao forem sendo qualificados, e concomitantemente um grupo crescente de pessoas demonstrar:
receptividade a novas idias, sem se sentir ameaado pelo prevalecimento de melhorias contnuas; trabalho mais interessante e envolvente, por estar mais aberto s influncias externas; adaptao rpida s mudanas propostas; tolerncia frente s ambigidades e menos indiferenas quanto s mudanas; criatividade e comprometimento quando se defrontar com os problemas.
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Segundo Sink 4, levadas pela necessidade de flexibilidade, as organizaes exigiro indivduos que tenham mltiplas aptides; um dos critrios de seleo ser a capacidade de aprender. Uma vez empregados, os indivduos reservaro boa parte do seu tempo de trabalho em treinamento. Os facilitadores no so os agentes de mudanas, apenas organizam as mudanas que as pessoas da organizao indicarem como necessrias para alcanar o futuro desejado. Os verdadeiros agentes de mudanas so as pessoas da organizao; estas sim devem sentir a importncia das melhorias de seu trabalho. As pessoas da organizao fazem de forma mais eficaz aquilo de que gostam e em que acreditam. Para que isto ocorra, necessrio um clima de respeito e confiana mtuos. O papel dos facilitadores desenvolver nas pessoas da organizao habilidades como: aprender atravs das experincias, utilizar informaes para as prprias atuaes, planejar um futuro e progressivamente alcan-lo. O facilitador deve ter o poder de sntese, ou seja, saber sintetizar as idias principais do grupo, a fim de que sejam melhor aproveitadas. O facilitador no deve descartar idias, pois uma idia fantasiosa no presente poder tornar-se factvel no futuro. No sonho, no consideramos custos e benefcios, apenas a vontade de fazer. No sonho, desejamos coisas nem sempre realizveis, mas o propsito da organizao nos levar a considerar apenas a parte realizvel. Os facilitadores precisam conciliar as mudanas com os propsitos da organizao. Os facilitadores devem ainda zelar por um clima organizacional em que a vivacidade, a flexibilidade e o comprometimento com a melhoria contnua sejam possveis. A misso dos facilitadores finalmente ajudar cada processo a visualizar seu futuro, capacitando-o a alcan-lo. 6
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CONCEITOS E VALORES DA GESTO DA QUALIDADE
Uma metodologia para instrumentalizar e padronizar os esforos de melhoria dos processos de trabalho, precisa estar alicerada nos valores e conceitos da Gesto da Qualidade, os quais sintetizamos neste captulo. Recomendamos que as pessoas que se identificarem com este tipo de tarefa procurem estudar e ler sobre o assunto. Cada vez mais, aumenta a velocidade das mudanas, o mundo se torna mais interligado e os negcios mais complexos e dinmicos. O trabalho est mais relacionado ao aprendizado e as organizaes esto descobrindo a importncia de despertar o empenho e a capacidade de aprender em todas as pessoas, de todos os nveis funcionais. Peter Senge, aprende: 1 - Raciocnio Sistmico O trabalho realizado pelo Homem se faz de forma sistmica, interligado por fios invisveis, que amarram aes inter-relacionadas, e que demoram a evidenciar os efeitos de uma sobre as outras. Como somos parte deste sistema, torna-se difcil ter uma viso global das conseqncias das aes. Tendemos a nos concentrar em partes isoladas do sistema, o que nos impede de encontrar soluo para problemas complexos. 2 - Modelos Mentais Pessoas com diferentes modelos mentais podem observar o mesmo acontecimento ou descrev-lo de maneiras diferentes. Elas se fixam em diferentes detalhes. Os modelos mentais controlam nossa percepo e podem, portanto travar as organizaes, mantendo prticas ultrapassadas, impedindo o aprendizado organizacional. autor de A Quinta Disciplina
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, acredita que, cinco
disciplinas se mostram essenciais para a construo de uma organizao que
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3 - Objetivos Comuns Objetivos compartilhados por um grupo de pessoas criam um sentimento de coletividade que permeia a organizao e abre espao para a coerncia, tornando as pessoas mais aptas a se empenharem em grandes questes. Objetivos s se transformam em realidade quando as pessoas acreditam que podem construir seu futuro. 4 - Aprendizagem em Grupo Os objetivos comuns se concretizam e se mantm porque a aprendizagem em grupo permite aumentar o discernimento nas questes complexas, potencializa a criatividade e aumenta a habilidade de dilogo. 5 - Maestria Pessoal Tornar-se maestro da prpria vida sentir-se parte do processo criativo, ampliar o espao pessoal de influncia, criando um sentido especial de vida. A maestria pessoal cresce a partir da postura inquisitiva, que amplia o auto conhecimento e do estabelecimento de objetivos pessoais. 8
O esquema de trabalho a ser executado nos diversos processos da organizao deve ser norteado por valores da Gesto da Qualidade, tais como:
envolver as pessoas que usam os resultados do processo na mudana do mesmo, ou seja, os clientes internos ou externos; unir atividades, ao invs de integrar resultados; colocar os pontos de deciso onde o trabalho realizado; reter as informaes uma nica vez na fonte; reconhecer com humildade que a pessoa que mais sabe sobre um servio quem o executa; compreender que se h algo errado, a probabilidade disso se dever a um processo inadequado muito maior do que de se dever a pessoas que exercem as funes;
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desenvolver indivduos informados e bem treinados, buscando maior participao, mais autocontrole e menos autoritarismo; incorporar uma nova forma de liderana baseada na colaborao e na razo, em lugar da alicerada na coero e no medo; conscientizar cada grupo de colaboradores do que importante para o xito. O objetivo montar uma estratgia de trabalho que permita s bases
voluntrias de melhoramento da qualidade se expressarem. Suas sugestes sero estudadas pelos nveis superiores e pelos demais processos relacionados e, paulatinamente, sero implementadas. 6 Boa parte dos melhoramentos da qualidade ocorre devido iniciativa dos nveis mais baixos da organizao. Isso resulta, em muitos casos, em melhoramento da qualidade numa base voluntria. Qualquer uma dessas atividades voluntrias tem dificuldades em competir com as responsabilidades impostas pelos gerentes operacionais (cumprir seus cronogramas,
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seus
oramentos, especificaes e outros padres impostos). Assim as organizaes ficam insensveis s mudanas ou demoram muito para sent-las. Quanto mais os processos assimilarem os valores e crenas citados, mais rapidamente conseguiro responder s mudanas e apresentar caractersticas como:

colaboradores com atitudes positivas em relao indagao e mudana; trabalho mais interessante e envolvente, visto que os participantes estaro constantemente procura de novos rumos e abertos s influncias externas; transferncia de informaes e conhecimento para os demais processos da organizao; colaboradores dispostos a contribuir com o treinamento de outros e a desfazer-se sem receio de prticas de trabalho obsoletas.
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Norteados por todos estes valores, as pessoas da organizao devem reencontrar a ordem natural dos acontecimentos e replanejar os seus processos. Uma vez escolhido um processo da organizao, devem certificar-se sobre:

os objetivos do processo; os clientes internos e externos e suas necessidades; os fornecedores e as necessidades do processo em relao a eles; os produtos e servios prestados, as informaes corporativas e departamentais; medies de performance; informaes de rastreabilidade; identificao das atividades. Os profissionais devem ter conscincia da importncia de estar
continuamente melhorando o seu processo, atravs das evidncias reveladas na consolidao das informaes de medio. O trabalho em equipe, com a participao de todos, criar o hbito de reunies, nas quais as medies sero exibidas e comparadas com as de perodos anteriores, fornecendo subsdios para aes corretivas, se necessrias. Ou motivos para comemorar-se os ndices satisfatrios. Todos tero um feedback sobre os trabalhos realizados e podero se orgulhar das melhorias ou sugerir novas metas quando as medies forem insatisfatrias, propondo solues. Com isso, o funcionrio obtm um espao para ajudar a planejar, e sugerir inovaes / melhorias nas prticas de trabalho da organizao. Outrora, aceitava-se a idia de que somente as pessoas situadas no topo da hierarquia que pensavam; as do meio controlavam, e aquelas situadas na linha de produo executavam as ordens superiores. Contudo, a dinmica atual impe um novo conceito, segundo o qual todas as pessoas, em todos os nveis da organizao, devem pensar, controlar e executar. Portanto, atravs das reunies peridicas para analisar as medies de performance do processo que podemos
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efetivamente concretizar este novo conceito. Isto exigir dos gerentes dos processos uma abertura que permita s diferentes vises contriburem para a elaborao das mudanas que ocorrero no processo. 6 Para a maioria das organizaes e dos gerentes, os melhoramentos contnuos da qualidade no so apenas uma nova responsabilidade; so uma mudana radical no estilo de gerenciamento, uma mudana de cultura. 1 A realizao dos trabalhos de Gesto por Processos, contando com a participao das pessoas que nele trabalham, dar incio a um ambiente que propiciar a implantao de mudanas contnuas e conseqentes melhorias. O processo analisado periodicamente sofrer ajustes necessrios. As evidncias estatsticas mostrar-nos-o se as mudanas realizadas esto nos aproximando ou nos afastando do almejado. 6 O planejamento do processo deve ser abrangente, integrado, envolver mais pessoas, ser estruturado e ao mesmo tempo menos formal e menos burocrtico. Se garantirmos este comprometimento em todos os processos da organizao, ento teremos institucionalizado o processo de melhoria contnua, e alterando a estrutura organizacional para clulas de trabalho mais autnomas e mais integradas s demais, o que perpetuaria gradativamente os conceitos e valores da Gesto da Qualidade e mudaria as crenas e valores organizacionais.1
Figura 1: Mudana Estrutural na Organizao do Futuro Os trabalhos a serem desenvolvidos precisam contar com a participao de facilitadores que norteiem, atravs de conhecimentos cientficos, os trabalhos das equipes planejadoras e executoras, e que garantam, de forma organizada, que um grande nmero de pessoas participe dos trabalhos. 6
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METODOLOGIA DE GESTO POR PROCESSOS ETAPAS ETAPA 1 ENTENDIMENTO DO PLANEJAMENTO ESTRATGICO
O desenvolvimento de Estratgias como definio do Modelo de Gesto Institucional, que prev a definio e a compreenso de questes estratgicas, objetivos e metas do topo para a base da pirmide hierrquica em todos os nveis da estrutura organizacional, faz-se extremamente necessrio para a instituio. Alm disso, tambm importante para o desdobramento dessas diretrizes nas diversas reas/processos, que derivam em Planos de Ao Local. 7 Por no ser o foco desta metodologia, esta etapa ressalta somente a importncia da realizao do Planejamento Estratgico Institucional como ferramenta para obteno de resultados mais qualificados na aplicao da Gesto por Processos. Recomendamos a aplicao do Planejamento Estratgico periodicamente, seguindo qualquer das diversas metodologias existentes, dentre as quais destacamos o Balanced Score Card (BSC), cujo instrumento analisa as estratgias sob a tica de 4 grandes perspectivas: financeira, dos clientes, dos processos internos, de aprendizado e desenvolvimento. A periodicidade na realizao do Planejamento Estratgico ajuda muito a manter a vitalidade institucional, pois novas necessidades sero escolhidas para serem atendidas. O Planejamento Estratgico um instrumento importante para nortear a gesto institucional. Sabemos que as necessidades existentes so impossveis de serem atendidas em uma nica gesto. Assim, o Planejamento Estratgico tambm pode ser entendido como uma carta de intenes da gesto para todos da instituio; nela esto explicitadas as necessidades que sero foco dos esforos institucionais para serem atendidas num perodo estabelecido. tambm importante para priorizao dos processos que sero objeto de estudo da Gesto por Processos. A no existncia do Planejamento Estratgico no impede o incio da aplicao da Metodologia de Gesto por Processos, entretanto produtos fornecidos pelo Planejamento Estratgico, tais como: Misso, Viso, Questes
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Estratgicas, Objetivos, Metas e Indicadores daro um rumo certo aos esforos de melhoria dos processos.
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ETAPA 2 ENTENDIMENTO DO NEGCIO
2.1 CONCEITOS E VALORES As empresas e/ou instituies so sistemas complexos e para melhor entend-las criamos modelos que, apesar de sintetizarem apenas parte da realidade, muito nos ajudam a estud-las e a criar um esprito de indagao sobre seu funcionamento. Dentre esses modelos podemos citar: Regimento modelo que representa o conhecimento sobre a parte legal Planejamento estratgico modelo que representa o conhecimento sobre as estratgias, caminhos futuros a serem percorridos Organograma modelo vertical representa os cargos, funes das pessoas, alm da hierarquia formal entre elas Processos modelo Matricial (modelo vertical e horizontal)
representam a coordenao das atividades realizadas at se produzir um produto ou servio para um cliente/usurio. A Metodologia GEPRO foi criada para produzir em larga escala os modelos de processos de uma empresa/instituio.
Figura 2: Fonte: [9]

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Nas empresas criam-se reas para tratar de funes em uma estrutura vertical (organograma). Esta tendncia natural, muitas vezes necessria, distorce nossa viso em relao ao real processo existente para atender a uma necessidade do cliente. Muitas vezes o processo percorre vrias reas formais para conseguir atender necessidade que se prope. O perigo est em que, quando os gerentes vem sua organizao vertical e funcionalmente, tendem a gerenci-las tambm vertical e funcionalmente. Com muita freqncia, um gerente das diversas unidades as gerencia uma a uma. Os objetivos so estabelecidos independentemente para cada funo, e a integrao entre as funes limita-se a alguns relatrios. Quando cada funo luta para atender seus objetivos, ela se otimiza. Entretanto, essa otimizao funcional pode contribuir para sub-otimizao da organizao como um todo. O organograma tem o propsito de mostrar como as pessoas foram agrupadas para eficincia operacional; mostrar os relacionamentos verticais. Para isso ele uma convenincia administrativa valiosa. Com muita freqncia, o organograma, e no o negcio, que est sendo gerenciado. Conseqentemente so construdos Silos (estruturas altas, grossas, sem janelas) em torno dos departamentos. Esses silos, em geral, impedem que os assuntos interdepartamentais sejam resolvidos entre as pessoas que executam as tarefas, forando os gerentes a resolver assuntos do nvel mais baixo, tomando o tempo que poderiam dedicar, com mais prioridade a assuntos de clientes. Por outro lado, os empregados, que poderiam estar resolvendo esses assuntos, assumem menor responsabilidade pelos resultados e encaram a si prprios como meros implementadores e fornecedores de informao.
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Com freqncia os assuntos interfuncionais nem so abordados, gerando espaos em branco entre os departamentos que ningum administra. nesse ambiente que ouve-se falar em coisas se perdendo no espao ou caindo aos pedaos ou desaparecendo em um buraco negro. 2
A viso sistmica (horizontal) de uma organizao inclui vrias funes, abrangendo os espaos em branco do organograma. A experincia mostra que as maiores oportunidades de melhoria esto nas interfaces funcionais, aqueles pontos em que o basto passado de um departamento para outro. 2 A experincia Rummler & Brache
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mostra que a viso sistmica de uma
organizao (atravs dos processos) o ponto de partida - a fundao - para a

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criao e o gerenciamento de organizaes que respondam eficientemente nova realidade de concorrncia acirrada e de expectativas em mutao dos clientes.
Figura 4: Fonte: [9] A viso sistmica percorre o caminho natural do processo, mesmo que as atividades pertenam a outras reas do organograma. O cliente no enxerga uma atividade do processo, mas enxerga o produto ou servio gerado pelo processo, que o que atende efetivamente sua necessidade. A estratgia proposta para entendimento do negcio tem como um de seus resultados a viso por processos focada na necessidade/satisfao do cliente. Os negcios existem para atender uma determinada necessidade dos clientes e para fornecer produtos/servios com a menor variabilidade (o mais padronizado) possvel.
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Por exemplo, um hospital existe para atender a valiosa necessidade que as pessoas tm em recuperar sua sade o mais pleno e rapidamente possvel. Para atender essa necessidade, vrios processos existem dentro do negcio hospital. Existem os Processos de Atendimento de Emergncia, de Consultas Ambulatoriais, de Internao, de Atendimento no Centro Cirrgico, de Apoio ao Diagnstico (exames), de Dispensao na Farmcia, etc. Esses processos criam um sistema de interao capaz de garantir que o negcio hospital atenda as necessidades de seus clientes. O raciocnio recursivo, ou seja, da mesma forma que o negcio hospital existe para atender uma necessidade de um cliente, os processos que o compem tambm existem pelo mesmo motivo em relao a outros processos internos. Assim, podemos dizer que os processos so clientes de outros processos. Por exemplo: O Processo de Atendimento no Centro Cirrgico cliente do Processo de Esterilizao de Materiais, do Processo de Suprimentos de Materiais, do Processo Dispensao de Medicamentos da Farmcia, etc.
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Um processo pode ser visto como uma cadeia de agregao de valores. Pela sua contribuio para a criao ou entrega de um produto ou servio, cada etapa de um processo deve acrescentar valor s etapas precedentes.
Figura 6: Fonte: [9] Nossa compreenso e nosso aperfeioamento da organizao esto incompletos se no descascarmos a cebola e examinarmos os processos internos pelos quais as entradas so convertidas em sadas, atravs da ferramenta Mapa de Relacionamento. O Mapa de Relacionamentos tem como objetivo mostrar os
relacionamentos de entrada-sada (cliente-fornecedor) entre os componentes de uma organizao. Torna visvel as entradas e sadas que fluem entre as funes, mostrando o que est acontecendo nos espaos em branco do organograma. tambm utilizado para: Entender como funciona a organizao; Identificar fios desligados da organizao; (entradas e sadas inexistentes, desnecessrias e confusas); Desenvolver relacionamentos funcionais que eliminem esses fios desligados;
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Avaliar alternativas de reestruturao (estabelecer hierarquias e agrupar pessoas). 2
As figuras 7 e 8 mostram exemplos desses mapas para uma fbrica de automveis, onde os processos so explodidos em sub-processos.

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2.2 OBJETIVOS Entender como funciona a organizao, seu comportamento enquanto sistema, mostrando os relacionamentos bsicos de entrada e sada (clientefornecedor) entre seus processos de negcio. Identificar os processos da organizao como um todo sob o prisma das necessidades dos clientes que eles atendem, fornecendo produtos/servios identificados como necessrios. Nivelar o conhecimento dos envolvidos no negcio, sobre o trabalho a ser realizado, incluindo os aspectos conceituais e a forma como o trabalho se desenvolver. 2.3 PR-REQUISITOS Planejamento Estratgico executado (misso, viso de futuro do negcio, questes estratgicas, objetivos, metas e indicadores), se existente. Estrutura organizacional (organograma). 2.4 MAPA DAS ATIVIDADES E PARTICIPAES
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2.5 ROTEIRO DE TRABALHO Em todas as etapas, sempre que possvel, entre uma reunio e outra com a equipe do projeto, os facilitadores devero preparar material de suporte prxima reunio, para agilizar o trabalho em grupo. O ideal que o Entendimento do Negcio seja executado no nvel da Organizao, porm em casos de diagnsticos j levantados e claramente identificados, pode ser realizado no nvel de um negcio ou processo especfico. Por exemplo: entender a UNICAMP como um todo (nvel da Organizao), Gesto de Recursos Humanos (nvel de um negcio) ou Admitir Funcionrios (nvel de um processo especfico). 2.5.1 - Organizao do projeto Elaborar, em conjunto com o patrocinador e/ou dono do processo, o Contrato de Trabalho (Anexo I e VII), referente s etapas e atividades em negociao. Entregar uma cpia do contrato ao patrocinador e dono do processo. Solicitar documentao referente a: histrico, estrutura e atribuies, Planejamento Estratgico. 2.5.2 - Apresentao do trabalho a ser realizado Fazer uma apresentao para os participantes do projeto e se desejado, aberta a toda comunidade envolvida no negcio em estudo. Sugere-se apresentar os conceitos e valores utilizados, e as etapas do projeto. 2.5.3 - Estudar a organizao, rea ou processo Analisar os documentos e informaes coletadas na atividade 2.5.1, de forma a conhecer um pouco da rea foco do projeto. Exercitar a elaborao dos possveis Mapas de Relacionamento que sero desenvolvidos com o grupo, visando orientar e facilitar esta atividade.
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2.5.4 - Construo da Identidade do Processo (Mapa de Relacionamento, Objetivos) Elaborar o(s) Mapa(s) de Relacionamento, detalhando at o nvel necessrio para o bom entendimento de todos, conforme descrito no Anexo II. 2.5.5 - Validao dos Mapas de Relacionamentos Depois de construdos todos os Mapas de Relacionamento dos Processos, validar com os Mapas de Relacionamento Institucional construdos anteriormente, fazendo os ajustes necessrios. 2.6 PRODUTOS Contrato de Trabalho assinado. Mapas de Relacionamento da Organizao, rea e/ou Processo. Identidade dos processos (nome, incio e fim).
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ETAPA 3 - IDENTIFICAO DOS PROCESSOS CRTICOS
3.1 - CONCEITOS E VALORES Dentre a complexidade existente entre os diversos processos
organizacionais de uma instituio, importante identificar os processos crticos, porque esse filtro mantm todos focalizados naquilo que verdadeiramente importante para a organizao, bem como naquilo que vai suprir as necessidades imediatas de seus clientes. Partindo do cliente e vendo a organizao com os olhos dele as pessoas obtm a compreenso dos processos crticos que devem necessariamente atend-lo bem. 7 A vitalidade organizacional existe para todos os processos,
independentemente de terem sido escolhidos ou no para serem estudados. Todos podem estar envolvidos num movimento de melhoria contnua, desde que entendam que os projetos de melhoria dos processos no prioritrios tero maiores restries de recursos do que os processos crticos escolhidos pela alta administrao. Tambm os facilitadores dedicaro mais seu tempo com os projetos selecionados, e na medida do possvel podero ajudar os demais processos a implantar as melhorias que se propuserem. 3.2 OBJETIVOS Escolher os processos crticos que sero alvo dos projetos de melhoria, a partir da viso global da Instituio e do entendimento do negcio conseguidos na etapa anterior. 3.3 PRREQUISITOS Planejamento Estratgico executado (viso de futuro, questes
estratgicas, objetivos, metas e indicadores), se existir. Mapa(s) de Relacionamento.
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3.4 MAPA DAS ATIVIDADES E PARTICIPAES
3.5 ROTEIRO DE TRABALHO Esta etapa torna-se desnecessria caso a etapa 2 tenha sido realizada sobre processos pr-determinados. 3.5.1 - Identificao dos Processos Crticos Utilizar o Planejamento Estratgico para escolha do(s) processo(s), observando a viso de futuro e analisando as questes e os objetivos estratgicos mais importantes na instituio, e/ou, Selecionar o(s) processo(s) com base em um problema ou oportunidade potencial identificada, e que tenha maior impacto sobre a organizao considerando: Impacto sobre o cliente: qual a importncia para o cliente? ndice de mudana: voc pode resolver isso? Situao de desempenho: qual o grau de complexidade do processo? Impacto sobre a empresa: qual a importncia para a empresa?
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Impacto sobre o trabalho: que recursos esto disponveis? e/ou, Identificar durante oficinas, reunies ou pesquisas, o(s) processo(s) que demonstraram sua relevncia. 3.5.2 Avaliao dos recursos necessrios Avaliar a disponibilidade dos recursos necessrios para os projetos de melhoria de processos: tempo dos envolvidos, infra-estrutura (sala, flip, computador, etc) e recursos financeiros para encaminhamento das melhorias. 3.5.3 Elaborao do Contrato de Trabalho Elaborar o Contrato de Trabalho para cada um dos processos escolhidos (Anexo I e VII), levando em conta a avaliao dos recursos necessrios. Entregar uma cpia do contrato ao patrocinador e ao dono do processo. 3.6 PRODUTOS Relao dos processos crticos selecionados Contrato(s) de trabalho(s) assinado(s).
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ETAPA 4 REQUISITOS DOS CLIENTES E FORNECEDORES DO PROCESSO
4.1 CONCEITOS E VALORES Nas prximas etapas fundamental o envolvimento de todos com o processo alvo. Os facilitadores so responsveis em criar mecanismos tais como reunies, oficinas, visitas ao local de trabalho, de forma a garantir a participao de todos os segmentos envolvidos e de instigar o esprito de indagao das pessoas em relao ao processo alvo. importante os facilitadores lembrarem de Deming, quando ele diz que no devemos colocar metas e objetivos arbitrrios. Os estudos de melhoria devem ser pautados pela possibilidade imediata ou futura de implementao. Esta etapa trata dos relacionamentos entre as partes da cadeia fornecedor processo cliente. Os acordos esto representados no diagrama TRIPOL atravs de nossas entradas e nossas sadas e so traduzidos em requisitos.
O Diagrama de Tripol Os requisitos entre o processo alvo e seus clientes e fornecedores so uma forma de contrato, assim devem ser combinados nesta etapa entre os envolvidos: o que ser medido (indicador) e a meta esperada de cada indicador. Os indicadores e metas so uma forma de controlar a variabilidade dos produtos/servios oferecidos aos clientes, ou seja o cliente sabe o que ir receber, em que prazo, etc.
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Por exemplo: O processo de Atendimento no Servio de Radioterapia necessita dos laudos antomo-patolgicos (fornecidos pelo Laboratrio de Anatomia Patolgica) em no mximo 5 dias. Sendo assim, pode-se criar um indicador para avaliar como est sendo cumprido este contrato, ou seja quantos laudos esto dentro da meta estabelecida entre os processos e quantos esto fora. Periodicamente, as gerncias desses processos analisam os indicadores e atuam no sentido de mant-los dentro dos valores combinados. 4.2 OBJETIVOS Construir uma viso comum entre todos os segmentos envolvidos, a respeito dos objetivos do processo, a eficcia (o grau com que as expectativas dos clientes so atendidas), a eficincia (o grau de aproveitamento dos recursos) e o custo (o dispndio global do processo todo). Promover o intercmbio de idias e necessidades a respeito do processo em questo, sob a tica dos clientes, dos fornecedores e dos envolvidos no processo. Ratificar os objetivos do processo e determinar os pontos a serem trabalhados ou melhorados. 4.3 PRREQUISITOS Planejamento Estratgico executado, se existente (questes estratgicas, objetivos, metas e indicadores referentes a este processo). Mapa de Relacionamento do Processo. Contrato de Trabalho ratificado com a equipe do projeto.
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4.5 ROTEIRO DE TRABALHO 4.5.1 - Resgate de planos anteriores Solicitar ao dono do processo e colaboradores tticos que levantem a documentao referente aos Planos de melhoria propostos anteriormente, relativas ao processo em estudo, se houver. Analisar esses planos e identificar os requisitos e metas estabelecidos e as oportunidades de melhoria do processo pendentes e que no foram implementadas, e que devero ser consideradas no Redesenho. 4.5.2 - Validao da Identidade do Processo Ratificar os objetivos do processo alvo e seus relacionamentos com os outros processos da organizao, atravs da aprovao do Mapa de Relacionamentos do Processo. Refletir sobre as seguintes questes: Existe algum produto e cliente que no se enquadra nos objetivos desse processo?
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Existe algum insumo e fornecedor que no deveria ser entrada desse processo? 4.5.3 Levantamento dos Requisitos existentes entre Clientes, Fornecedores e Processo. Utilizar como apoio Requisitos e Sistema de Medio (Anexo IV). Realizar uma Oficina de Trabalho (sugestes no Anexo III) com o objetivo de: Relacionar as necessidades do processo em relao aos fornecedores, obtendo-se informaes sobre o que os fornecedores devem fazer para melhorar os insumos oferecidos para continuar sendo um fornecedor. Relacionar as necessidades do processo em relao aos clientes, obtendose informaes sobre como o cliente deve agir para que o processo possa atend-lo. As pessoas do processo fazem primeiro uma anlise sobre o seu prprio processo. Tira-se, desta forma, a situao de receber crticas de terceiros, j que a maioria das necessidades conhecida e relacionada pelo prprio pessoal do processo e no pelos clientes/fornecedores. As auto-crticas so elementos mais motivadores de mudanas do que as crticas de terceiros. Muitas vezes a nossa primeira atitude frente a crticas de terceiros de defesa, para depois aceit-las. Ganha-se tempo dessa forma, pois o tempo da defesa deixa de existir. 13 Relacionar as necessidades dos fornecedores em relao ao processo, obtendo-se informaes sobre como o processo deve agir para que o fornecedor possa atend-lo. Os fornecedores daro seus pareceres sobre as necessidades relatadas e podero alterar seus prprios processos para melhor atender ao processo cliente.6
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Relacionar as necessidades dos clientes em relao aos produtos/servios do processo: os clientes convidados relacionam o que o processo deve fazer para melhorar cada produto/servio oferecido a eles. Os clientes juntamente com as pessoas do processo proporcionam uma anlise externa sobre o processo. Quando chamarmos os clientes para colocar suas necessidades, eles as estaro endossando e/ou acrescentando quela auto-anlise j feita pelo pessoal do processo. 13 Caso as necessidades relatadas pelos clientes sejam muito diferentes das relatadas pelo pessoal do processo, os facilitadores devero ficar atentos e no permitir suscetibilidades excessivas do pessoal do processo. Os facilitadores devem garantir que a palavra permanea com os clientes durante essa oficina. Os processos precisam atender s necessidades dos clientes, apesar das diversidades existentes entre eles. Por exemplo, observa-se na indstria uma grande variedade de produtos/servios que so criados para atender a esses diversos segmentos de clientes. A indstria de tnis possui uma grande diversidade desse produto dependendo do esporte que o cliente pratica, ou seja, tnis especficos para jogadores de basquete, corredores, ciclistas, etc. 6 Os requisitos podem ser levantados de forma alternativa ou complementar usando o mtodo VOC Voz do Cliente21 (Anexo IV).
4.5.4 Determinar indicadores entre o Processo, Clientes e Fornecedores Levantar indicadores e metas referentes aos requisitos dos clientes que tenham forte ligao com os objetivos estratgicos, selecionando aqueles realmente essenciais. Utilizar como apoio o Requisitos e Sistema de Medio (Anexo IV). A medio de cada indicador deve incluir a captao de uma srie histrica e no apenas uma medida de forma a avaliar se a melhoria realizada deu resultado.
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Caso no existam mecanismos e/ou informaes necessrias para a coleta de dados para os indicadores identificados, avaliar o custo / impacto de se montar um esquema para obt-los.
Utilizar grficos e PDSAs para apoiar essa atividade (Textos: Grficos25 e Ferramentas26 O Ciclo PDSA).
4.6 PRODUTOS Planos anteriores resgatados. Mapa de Relacionamento do Processo validado e aprovado. Requisitos dos clientes, fornecedores e processo. Indicadores entre o processo, clientes e fornecedores. VOC. PDSAs.
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ETAPA 5 - ANLISE DO PROCESSO ATUAL
5.1 - CONCEITOS E VALORES A anlise do processo deve ser alicerada nos seguintes valores: O processo existe para atender a necessidade de um cliente. Sendo assim, tudo feito com foco no cliente; Quem mais sabe sobre uma atividade quem a realiza, independente de hierarquia ou formao escolar; Os diagnsticos sinalizados no processo alvo so, na grande maioria das vezes, causados pela prpria forma como o processo est estruturado e no devido a competncias ou incompetncias das pessoas; o foco do estudo o processo e no as pessoas que nele trabalham, apesar da imensa importncia delas; Facilitadores devem ajudar as pessoas operacionais a utilizar os mesmos conceitos utilizados at agora para processo em relao s atividades que elas realizam, a diferena que as atividades sero clientes e fornecedoras internas do processo. As melhorias pretendidas dependem da realizao de tarefas
extraordinrias, no sentido de serem tarefas extras s ordinrias realizadas no dia a dia. Muitos grupos de melhoria sero criados, e os participantes destes grupos devero estar dispostos a compartilhar suas atividades rotineiras com as atividades necessrias para implantar as melhorias em suas prticas de trabalho. Todas essas mudanas visam fazer com que o processo cumpra com a tarefa que lhe cabe dentro da organizao. A parte interna do processo compreende mapear as atividades realizadas pelas pessoas, e envolve anlises detalhadas das atividades do processo em
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vrios aspectos, tais como: procedimentos, perfil dos recursos humanos, rea fsica, informatizao, automao, entre outros. 6 O grupo de trabalho ser montado com as pessoas que efetivamente realizam as atividades, independente de hierarquia ou competncia. natural que as pessoas que realizam um trabalho h anos, acreditem que o fazem da melhor maneira possvel, apesar das pedras no caminho. Todo cuidado e respeito dever ser dado a essas pessoas. Os facilitadores devem ajud-las a adquirir um esprito de indagao em relao s suas prticas de trabalho. Quanto mais ns entendemos os processos empresariais, mais capazes nos tornamos de aperfeio-los. Para fazer isso, precisamos compreender claramente vrias caractersticas dos processos, por isso utilizam-se ferramentas para mapeamento de processos, as quais permitem uma compreenso dos mesmos. Algumas caractersticas importantes de processos: a) Fluxo: os mtodos de transformar entradas em sadas. b) Eficcia: o grau com que as expectativas do cliente so atendidas. c) Eficincia: o grau de aproveitamento dos recursos para produzir uma sada. d) Tempo de ciclo: o tempo necessrio para transformar uma entrada numa sada. e) Custo: o dispndio de todo o processo. O perfeito entendimento dessas caractersticas do processo essencial, por trs motivos: (1) possibilidade de identificar as reas com problemas-chave; (2) fornecer o conjunto de dados necessrios para a tomada de deciso impacto das mudanas no processo corporativo como um todo; (3) constituir a base para estabelecer metas de aperfeioamento e para avaliar resultados. 17
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5.2 OBJETIVOS Mapear o processo atual descrever o caminho ==> Fotografar o Processo, visando o entendimento uniforme do processo por todos os envolvidos. Estabelecer para o processo todas prticas de trabalho, produtos, entradas e sadas. Identificar desconexes do processo, relacionando os fios desligados do processo: entradas e sadas faltantes, redundantes ou ilgicas que poderiam estar afetando o processo.
Figura 9: Fonte:[9] 5.3 PR-REQUISITOS Planos anteriores resgatados. Mapa de Relacionamento do Processo validado e aprovado. Requisitos dos clientes, fornecedores e processo. Indicadores entre o processo, clientes e fornecedores. VOC. PDSAs.
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D ono do P ro ce ss o
C o la b o ra d o re s T tic o s
5.5 .1
A g e n te s d e M e lh o ria
5 .5.2
5 .5 .3
5 .5 .4
5 .5 .5
F a c ilita d o re s
5.5 ROTEIRO DE TRABALHO Esta etapa pode ser desenvolvida em reunies com a participao de todos os envolvidos ou com entrevistas individuais ou em grupos. Nesta etapa convidar os representantes operacionais de cada atividade em estudo. 5.5.1 - Elaborao do Plano de Trabalho da Etapa Detalhar os trabalhos da etapa previstos no Contrato de Trabalho, alocando as pessoas em cada uma delas e estabelecendo o cronograma. Utilizar para isso o Quadro de Reunies (Anexo III) e/ou o 5W2H (Anexo VII), validandoos com todos os envolvidos. 5.5.2 - Reviso de Resultados e Conceitos Esclarecer ao grupo o porqu da escolha desse processo: Utilizar os resultados das etapas anteriores; Reforar o processo priorizado, ressaltando o relacionamento com o Planejamento Estratgico;
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Reforar as regras de participao em grupo e os valores para a equipe (Anexo III Conceitos e Valores); Relembrar os conceitos de processo, mapa de processo, e como identificar desconexes.
5.5.3 - Mapeamento do Processo Atual Visitar as reas envolvidas no processo seguindo o fluxo de trabalho, coletando e analisando os documentos utilizados (formulrios, relatrios, modelos de telas, normas, etc) e as regras de negcio/polticas associadas. Registrar as atividades do processo mapear (como o trabalho feito). Utilizar a Planilha de Atividades ou desenhar o Mapa do Processo (Anexo V). Questionar o processo utilizando como guia as questes - Como Identificar Desconexes constantes do Anexo V. Analisar o processo mapeado, anotando separadamente as desconexes e/ou as oportunidades de melhoria que surgirem nas atividades do processo. Identific-las no Mapa do Processo ou no campo de observao da Planilha de Atividades ou na Planilha de Desconexes e Sugestes (Anexo V). Verificar, no final do mapeamento, se os requisitos dos clientes e fornecedores, registrados na etapa 4, foram identificados na anlise do processo. 5.5.4 - Levantamento de Indicadores do processo Identificar os indicadores internos ao processo que contribuam para o alcance dos indicadores de o processo e os clientes e fornecedores, estabelecidos na etapa 4. Utilizar como apoio o Sistema de Medio (Anexo IV). A medio de cada indicador deve incluir a captao de uma srie histrica e no apenas uma medida, de forma a avaliar se a melhoria realizada deu
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resultado. Utilizar grficos e PDSAs para apoiar essa atividade (Textos: Grficos25 e Ferramentas26 O Ciclo PDSA). Caso no existam mecanismos e/ou informaes necessrias para a coleta de dados para os indicadores identificados, avaliar o custo / impacto de se montar um esquema provisrio para obt-los. 5.5.5 - Estudo das desconexes Classificar as desconexes levantadas por tipo (exemplos: espao fsico, equipamentos, capacitao tcnica, estrutura organizacional, normas e procedimentos, sistemas de informao, recursos financeiros, etc), montar grficos que evidenciem os maiores focos de necessidade de atuao no processo. Utilizar a ferramenta Diagrama de Afinidades (Texto: Ferramentas26 Diagrama de Afinidades). Identificar as desconexes que tem maior impacto no alcance dos objetivos estratgicos e no atendimento dos requisitos dos clientes. Essas desconexes sero base para priorizao das melhorias. Identificar quais desconexes dependem nica e exclusivamente do processo e quais dependem de outros processos para serem resolvidas. Analisar as causas dos fios desligados ou seja, das principais desconexes quando as mesmas no estiverem suficientemente claras. Algumas j so conhecidas ou no so importantes para a soluo. Outras exigem o uso de tcnicas de anlise da causa-raiz, como por exemplo: O Diagrama de Ishikawa - causa-efeito ou escama de peixe (Texto: Ferramentas26 Diagrama de Causa e Efeito). Anlise de Riscos (Texto Manual de Gerenciamento de Riscos Administrativos27)
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5.6 PRODUTOS Quadro de Reunies e 5W2H Mapa do Processo Atual e/ou Planilha de Atividades; Desconexes identificadas, agrupadas e analisadas (Diagrama de
Afinidades, Diagrama de Causa e Efeito, Matriz de Risco); Indicadores do processo identificados e medidos (Grficos, PDSAs).
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ETAPA 6 REDESENHO DO PROCESSO
6.1 CONCEITOS E VALORES Desenhar uma situao futura (ideal) criando solues alternativas de melhorias do processo, que possibilitem aperfeioar a eficincia, a eficcia e a adaptabilidade da situao atual existente. Criar/mapear um novo processo, definindo uma nova forma de executar as suas atividades, e analisar toda a demanda e recursos existentes. A padronizao dos procedimentos de trabalho uma fase importante da Gesto de Processos. ela que assegura a todos os que trabalham nesse processo, que faam uso dos mesmos e melhores meios para realizar as suas atividades. Quando cada pessoa realiza a tarefa de modo diferente fica difcil, seno impossvel, ter um processo otimizado e realizar aperfeioamentos significativos. A padronizao diz como o trabalho deve ser feito. Tambm nessa etapa esperado que os membros da equipe tenham opinies diferentes a respeito de como definir o novo processo. Isso normal, pois os indivduos podem perceber o mesmo processo de modos diferentes. A construo coletiva do processo oferece uma oportunidade para que tal diferena de opinio possa ser discutida de forma clara e transparente para a equipe chegar a um consenso. Por isso importante nesta fase a maior representatividade possvel de pessoas do servio, para que todos sejam inseridos no novo processo. A no participao das pessoas nesse momento pode gerar resistncias futuras na implementao. Esse novo processo deve ser definido detalhadamente, e dependendo do tamanho pode ser desmembrado em sub-processos. Mas como freqentemente a equipe tem um tempo limitado para analisar o processo, pode-se selecionar e priorizar reas-chaves que possuem alto impacto no processo. Normalmente, h alguns poucos sub-processos onde a maioria das melhorias pode ser feita, com alto grau de benefcio aos usurios. Isto segue o
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princpio de Pareto que sugere que cerca de 80% dos benefcios podem ser obtidos com 20% dos recursos. A construo da seqncia de atividades pode ser linear, com cada passo seguindo um aps o outro, ou pode haver paralelismo, com duas ou mais atividades sendo executadas ao mesmo tempo. Tambm podem haver ramificaes com etapas alternativas a serem escolhidas dependendo de certas condies especificadas, e finalmente podem haver loops de repetio de um grupo de atividades com retorno a uma etapa anterior sob certas condies. recomendado comear com uma seqncia, primeiro esboando o fluxo global do processo (Macro Fluxo), para ento mostrar para cada sub-processo o detalhamento das atividades. 7 Analisar a melhoria do novo processo com base em algumas alternativas de soluo propostas abaixo: Foco nas necessidades do cliente; Busca de benchmarking (Anexo VI); Aplicao do conceito de multifuncionalidade (maior detalhe na pg. 50); Eliminao de burocracia remoo de aprovaes desnecessrias, assinaturas, nmero de vias, cpias, etc; Eliminao de duplicao remoo de atividades idnticas ou similares que ocorrem em mais de um ponto do processo; Avaliao do valor agregado avaliar cada atividade do processo para determinar sua contribuio com a satisfao do cliente. As atividades que agregam valor so aquelas pelas quais o cliente pagaria. Por exemplo: o lanche servido num avio agrega valor ao processo; Simplificao reduo da complexidade do processo facilitar a vida de quem usa ou recebe produto/servio; Reduo de tempo de ciclo determinao da maneira de reduzir o tempo do processo para superar as expectativas do cliente e diminuir prazos de estoque;
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Processos prova de erros torna difcil ou impossvel a ocorrncia de erros no processo; Padronizao escolher uma maneira de executar o processo, documentar e fazer com que os funcionrios faam sempre daquela maneira; Parceria com fornecedores exigir qualidade dos fornecedores. A qualidade da sada depende muito da qualidade da entrada; Automao e mecanizao aplicao de equipamentos, ferramentas, computadores para garantir a estabilidade do processo e aumentar drasticamente seu desempenho; Questionamento do processo se os itens anteriores no levam a grandes melhorias, provavelmente todo o processo deve ser mudado ou at mesmo extinto. 20
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Multifuno
medida que crescem as empresas, seus processos tendem a fragmentarse. Admitia-se que vrias atividades simples, sendo executadas separadamente por um grupo de pessoas, melhoravam a performance no final. Enganavam-se, pois os grupos no se comunicavam adequadamente, no entendiam a importncia de garantir a qualidade de sua atividade, j que os efeitos da m qualidade afetariam a performance de outros grupos. A disperso das atividades do processo tende a provocar um excesso de coeso interna nos grupos em detrimento da cooperao entre eles. Existem equipes garantindo atividades e concorrendo entre si; porm, no existe a equipe do processo implantando todas as mudanas necessrias para satisfazer s necessidades dos clientes do processo. Existem casos em que as atividades do processo so to segmentadas e distribudas entre as diversas reas da empresa, que o estudo do processo como um todo transforma-se em um quebra-cabea. O cliente no enxerga uma atividade do processo, mas enxerga o produto ou servio gerado pelo processo. 6 Observe a figura 10, nela representamos um processo formado por trs atividades necessrias para se atender necessidade de um cliente atravs da produo de um determinado produto ou servio. Esquematizamos duas formas para se estruturar este processo: Na forma I, as pessoas so alocadas para uma determinada atividade. Assim, podemos dizer que a atividade 1 fornecedora da atividade 2 e esta por sua vez fornecedora da atividade 3. Esta forma de estruturar um processo aumenta o nmero de fornecedores e clientes internos. Na forma II, uma pessoa percorre as trs atividades at entregar o produto/servio ao cliente. Esta forma de estruturar o processo diminui o nmero
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de clientes e fornecedores internos e aumenta o comprometimento das pessoas com o resultado final, que o que o cliente recebe. O conceito de multifuno a consolidao de atividades necessrias para a produo de um produto/servio, diminuindo-se o nmero de clientes e fornecedores internos.
Figura 10: Fonte [12] 6.2 OBJETIVOS Projetar a forma como o trabalho passar a ser feito, determinando-se: o que ser feito, como ser feito, quem far e quais as metas de desempenho a serem alcanadas. Planejar as aes e os recursos necessrios para a implantao do novo processo. Posicionar o patrocinador quanto ao caminho que est sendo seguido no projeto do novo processo, de forma a viabilizar solues factveis.
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Figura 11: Fonte [9] 6.3 PR-REQUISITOS Mapa do Processo Atual e/ou Planilha de Atividades; Desconexes identificadas, agrupadas e analisadas; Indicadores de desempenho identificados e medidos.
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6.5 ROTEIRO DE TRABALHO Esta etapa deve ser desenvolvida atravs de reunies com a participao de todos os envolvidos. 6.5.1 - Elaborao do Plano de Trabalho Detalhar os trabalhos da etapa previstos no Contrato de Trabalho, alocando as pessoas em cada uma delas e estabelecendo o cronograma. Utilizar para isso o 5W2H (Anexo VII), validando-o com todos os envolvidos. 6.5.2 - Busca alternativas de mudana Considerar conceitos de mudana. Pesquisar no mercado solues que possam orientar o projeto do novo processo, desde modelos at uma soluo pronta. Para tal, realizar visitas em empresas que desenvolvam atividades semelhantes ou empresas que comercializam solues. Podem ser usados para construo do roteiro de visitas os exemplos do Anexo VI. Analisar a possibilidade de projetar o novo processo utilizando para sua implementao uma ferramenta de Workflow (ferramenta automatizada que permite analisar, modelar, implementar e revisar os processos de trabalho de uma forma simples e interativa, reduzindo tempos de execuo e custos totais). Levar em considerao se as caractersticas do processo so beneficiadas com as principais caractersticas de uma ferramenta de Workflow: roteamento (seqencial, paralelo e condicional), acompanhamento e monitoramento do trabalho, envio automtico de mensagens, controle de tempo de tarefas, distribuio de tarefas para pessoa certa no momento certo, entre outras.
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6.5.3 - Reviso de Conceitos Relembrar os conceitos, objetivos e resultados da etapa anterior, e reforar as regras de participao em grupo e os valores para as equipes de trabalho. 6.5.4 Teste de alternativas Testar as alternativas de mudana identificadas, que sejam possveis e que tenham dvida se trar ou no a melhoria esperada. Este teste pode ser realizado: executando algumas ocorrncias reais do processo com as mudanas, ou analisando ocorrncias do processo j finalizadas ou simulando ocorrncias do processo com as mudanas. Utilizar ciclos PDSA para organizar esses testes.
6.5.5 - Mapeamento do Novo Processo Desenhar o Novo Processo mapear (como o trabalho ser feito seqencialmente). Documentar usando a tcnica de fluxograma / Mapa de Processo e/ou preencher a Planilha de Atividades (Anexo V). Ir colocando atividade por atividade como ser feita (descrio da soluo escolhida). Para cada atividade questionar: por que dever ser feita? (justificativa para a implantao da soluo) o que faz e para quem faz? (produto/servio, cliente) o que recebe para ser realizada e de quem? (insumos, fornecedores) precisa mesmo dessa atividade? quando dever ser feita? (ordem no fluxo e perodo para execuo) as regras/polticas que sustentam tal tarefa podem ser questionadas? existem recursos (materiais, humanos, equipamentos, etc) para isso? isto exige alguma tcnica/ferramenta? quem dever realizar essa tarefa (rgo ou pessoa)? RH est capacitado?
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a informao poderia seguir um outro fluxo para agilizar a tomada de deciso? onde dever ser executada essa tarefa? (local fsico, rea ou rgo) quanto poder custar? (avaliar custo / benefcio da tarefa no processo)20 As respostas s questes acima determinaro se uma atividade far ou no parte do novo processo e/ou determinar uma ao especfica para sua viabilizao. Propor melhorias no novo processo considerando os itens destacados em 6.1 (Conceitos e Valores) e tambm os relacionados abaixo: Identificar as prticas de trabalho que possam ser beneficiadas com a implantao de ferramentas informatizadas. Registrar em folha a parte as informaes que forem relevantes para a automao do processo: normas internas para funcionamento do processo, regras de negcio que sero controladas pelo Sistema de Informao que suportar a implantao do processo, detalhamento das tarefas do processo, etc. Levar em considerao as melhores prticas de mercado pesquisadas e a futura utilizao de uma ferramenta de Workflow para automatizao do novo processo, quando definido no item Zelar para que o novo processo inclua procedimentos que contribuam para o cumprimento das questes legais, fiscais e sade ocupacional. Garantir que o novo processo esteja alinhado com as estratgias e valores estabelecidos pela Organizao Considerar a possibilidade de utilizar a filosofia 5S. O mapa do novo processo poder refletir apenas as mudanas viveis de implementao no momento, para as quais Planos de Ao sero elaborados, ficando as demais mudanas registradas numa lista de melhorias futuras, com as anlises realizadas, documentadas.
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6.5.6 - Cheque de Desconexes e Requisitos Verificar se cada desconexo e oportunidade de melhoria registradas no processo atual foram tratadas no novo processo, e analisar se no foram criadas novas desconexes. Verificar se os requisitos dos clientes foram contemplados.
Obs : Podero restar desconexes no tratadas, pois referem-se a problemas de mbito global ou relativas a outro processo e que podero ser tratadas com Planos de Ao especficos. 6.5.7 - Adequao do Mapa de Relacionamento Analisar os relacionamentos deste novo processo com os demais, registrando as modificaes nos Mapas de Relacionamento. 6.5.8 - Preparao do Sistema de Medio Rever os indicadores estabelecidos at o momento selecionando aqueles que contribuem para a gesto do novo processo. Estabelecer o Sistema de Medio: quando, como e quem registrar / analisar cada medida (Anexo IV). Verificar se as metas globais sero alcanadas com o novo processo. Utilizar o ciclo PDSA sempre que necessrio.
6.5.9 - Planejar a Implementao do novo Processo Agrupar por assunto as melhorias e classific-las em curto, mdio ou longo prazo. Montar grupos de trabalho para cada agrupamento de melhorias, muitas vezes multidisciplinares. Cada um dos grupos poder criar Contratos de Trabalho e/ou Planos de Ao (5W2H Anexo VII) quantos forem necessrios para execuo e gerenciamento de suas melhorias. Algumas
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melhorias pontuais podem ser atribudas a uma ou duas pessoas. Zelar para que uma mesma pessoa no faa parte de mais de dois grupos de trabalho. Elaborar um Cronograma Geral (Anexo VIII) para o Dono do Processo e o Patrocinador, juntando todas as aes de melhoria estabelecidas nos Planos de Ao dos grupos, para auxili-los a gerenciar a implementao do novo processo. 6.5.10 - Validao do novo processo Apresentar o trabalho realizado e seus resultados a todos os envolvidos e todas as instncias necessrias (Congregaes, Conselhos, Diretorias, entre outros). Dar relevncia aos benefcios pretendidos com a implantao das melhorias propostas e ressaltar aquelas onde precisar da ajuda de outros processos da instituio, visando compromet-los. 6.6 PRODUTOS Plano de Trabalho da etapa (5W2H). Alternativas de mudana. Resultados dos testes de mudana (PDSAs). Mapa do Novo Processo e/ou Planilha de Atividades definido e validado. Mapa de Relacionamento do processo atualizado. Sistema de Medio definido. Plano de Ao dos grupos de melhoria. Cronograma Geral.
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ETAPA 7 - IMPLEMENTAO DO PROCESSO
7.1 CONCEITOS E VALORES As mudanas sugeridas por poucos costumam no ser aceitas por muitos. Envolva o maior nmero de pessoas na formulao das mudanas, para ter mais pessoas sentindo-se responsveis com sua implementao e permanncia. Nesta etapa, muitas pessoas j devem ter participado das etapas anteriores. As mudanas no ocorrem durante a realizao de nossas atividades rotineiras. Estamos mudando a rotina de trabalho implementando as mudanas. Assim, os envolvidos com sua implementao estaro realizando tarefas extraordinrias, ou seja, fora das tarefas ordinrias do dia a dia, para conseguirem efetivar e acompanhar as mudanas implementadas. Sistematizao e os Ciclos O nosso trabalho rende mais quando temos uma rotina estabelecida. Todo processo deve ter uma padronizao que garanta esta rotina. Os trabalhos de redesenho estaro criando uma nova padronizao, que depois de implementadas devero permanecer at que um novo ciclo de estudo seja iniciado. importante, aps a implementao, insistir na permanncia das mudanas. No abandonar uma mudana devido a um fato espordico indesejvel ocorrido. As lideranas do processo devem estar atentas rotina e irem documentando e medindo os eventos indesejados, para um novo ciclo de estudos do processo san-los. Liderana na implementao Voc concorda que as mudanas so constantes? O processo est em andamento desde o incio dos tempos e continuar para sempre. O mundo est mudando fsica, social e economicamente. Voc est mudando neste instante. As mudanas esto a para ficar.
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As mudanas criam problemas, que exigem solues, que criam mudanas. A questo que as pessoas no devem esperar resolver permanentemente todos os problemas. Quando um problema resolvido surge uma nova gerao deles. Somente deixaremos de encontrar problemas quando no houver mais mudanas e isso s acontecer quando estivermos mortos. Viver significa resolver problemas e crescer significa ser capaz de resolver problemas maiores. A finalidade da gerncia, da liderana, da paternidade ou de governar exatamente essa: resolver os problemas de hoje e preparar-se para enfrentar os problemas de amanh. ...a gerncia da mudana envolve dois processos. Em primeiro lugar, voc precisa decidir o que fazer, e depois voc precisa implementar sua deciso. Ambos os fatores, tomada de deciso e implementao, so necessrios para se gerenciar suficientes. a mudana e ambos so
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Se eu quero resolver problemas e gerenciar bem, seja minha vida pessoal, minha carreira, famlia, organizao ou sociedade, preciso tomar boas decises e implement-las com eficincia. No to simples. Veja na sua vida pessoal. Quantas decises voc tomou e no implementou? O fato de voc preparar uma lista descrevendo exatamente o que ir fazer no significa que voc implementou a deciso. 19 Portanto, o grande desafio dessa etapa transformar as decises tomadas durante o projeto em fatos concretos implementados. 7.2 OBJETIVOS Executar os Planos de Ao estabelecidos na etapa anterior. Incorporar as melhorias nas prticas de trabalho do processo (implantar as mudanas). 7.3 PR-REQUISITOS Mapa de relacionamento do novo processo. Mapa do Processo e/ou Planilha de Atividades. Sistema de Medio. Contratos de Trabalho e Planos de Ao dos grupos de melhoria. Cronograma Geral.
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7.4 - MAPA DAS ATIVIDADES E PARTICIPAES
7.5 ROTEIRO DE TRABALHO As atividades desta etapa so desenvolvidas conforme planejado nos Contratos de Trabalho e Planos de Ao, cabendo ao Dono do Processo e Patrocinador o acompanhamento geral dos mesmos e aos facilitadores assessorlos nesta tarefa. 7.5.1 - Execuo dos Planos de Ao Executar cada um dos Planos de Ao propostos, adequando-os conforme necessrio. Ex: incluir / excluir atividades, rever prazos, alterar equipe, etc. Acompanhar o andamento atravs dos Planos de Ao e Cronograma Geral. 7.5.2 Criao Manual do Processo Elaborar o Manual do Processo para documentar, detalhadamente, todo o novo processo contendo: mapa do processo, descrio das atividades,
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normas e procedimentos que regulamentam o processo, sistema de medio, etc. O manual do processo deve servir como documento de referncia para operar o processo, bem como para treinamento e manuteno futura do processo. Definir a Tabela de Temporalidade de todos os tipos de documentos (papel, meio magntico, arquivos, etc), segundo as normas estabelecidas pelo SIARQ Sistema de Arquivos da UNICAMP (http://www.unicamp.br/siarq/). 7.5.3 Divulgao do novo processo Divulgar as mudanas a serem implantadas no novo processo para todos os envolvidos internos e externos. A disseminao do processo na organizao ocorre logo aps o seu planejamento ser completado. preciso tambm planejar a divulgao em funo dos diversos segmentos (pblico alvo), da quantidade de pessoas, assim como em funo do quo crtico e complexo o processo. Em todos os casos importante que a divulgao esclarea todas as dvidas, porque as pessoas nem sempre esto receptivas s mudanas. preciso realizar um esforo no sentido de demonstrar a elas a importncia da implantao, e como elas se beneficiaro, individual ou coletivamente, das mudanas planejadas, assim como explicar como o processo se ajusta Misso da instituio. Essa atividade crtica para o sucesso da implantao das aes, porque necessrio que haja um sincronismo das informaes sobre a mudana com a efetiva ao de mudana. 7 7.5.4 Treinamento do novo processo Estabelecer e executar um Plano de Treinamento Global para o novo processo, incluindo todos os treinamentos especficos, previstos em cada plano de ao, com a finalidade de garantir a implementao sistmica do processo. O plano deve contemplar as seguintes questes:
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As pessoas esto capacitadas para a nova rotina? O treinamento poder ser dado na empresa? Existem conhecimentos internos na empresa para treinamento pessoal? Existe plano de educao? Quantas pessoas sero treinadas e educadas? Quando ser dado o treinamento? 7.5.5 Medio do Mtodo (Sugesto) Preencher as tabelas constantes do Anexo IX para cada processo redesenhado, de forma a avaliar a aplicao do mtodo: A tabela Indicadores do Mtodo deve ser preenchida pelos facilitadores e a tabela Avaliao do Projeto de Melhoria por todos os participantes do projeto. Consolidar e analisar os resultados, identificando pontos de melhoria no mtodo e/ou no projeto. 7.6 - PRODUTOS Planos de Ao executados. Manual do Processo Plano de Treinamento Global executado. Novo processo implantado.
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ETAPA 8 GERENCIAMENTO DO PROCESSO
8.1 CONCEITOS E VALORES O Gerenciamento do Processo a implantao da filosofia de acompanhamento permanente do processo, uma monitorao contnua do processo como um todo (atividades, seqncia, alocao de recursos, etc...). Depois do processo implementado, ele no deve ser abandonado a seu destino. O processo deve ser tratado como um recurso valioso da organizao. Monitorar seu desempenho com o passar do tempo e fazer revises peridicas, verificando a necessidade de manuteno. Para a realizao do monitoramento do processo, recomendado que, no mnimo, as mais importantes medidas de desempenho (indicadores do processo) estejam sempre vigiadas. O gerenciamento abrange a verificao e anlise contnua do andamento do processo, medindo e avaliando sua capacidade, identificando pontos de folga e de gargalo. Baseado nessa verificao, o gerenciamento prope novas aes de melhoria.. A necessidade de termos processos sincronizados e alinhados exige o gerenciamento de cada um dos processos da organizao, alm da criao de mecanismos de feedbacks entre os diversos processos, de maneira que influncias mtuas garantam a qualidade do todo. A estrutura organizacional exigir uma comunicao muito maior entre os processos e, para tanto, fundamental a difuso, em todos os nveis da organizao, de um planejamento utilizando indicadores, e a possibilidade de enviar feedbacks para os demais processos existentes.
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A gesto dos diversos processos precisa receber informaes dos demais pontos e se replanejar rapidamente de forma a responder adequadamente s expectativas. As organizaes devem possuir sistemas flexveis, solucionadores de problemas, capazes de perceber a realidade interna e externa, e de se alterarem sempre que necessrio para se adaptarem s realidades percebidas. Uma estrutura organizacional onde, independente de hierarquias e competncias, cada parte possa influenciar a outra, aceitando a realidade percebida por outros sem nenhum tipo de resistncia, conseguir ter flexibilidade organizacional. Relacionamos a seguir alguns valores das organizaes com flexibilidade organizacional : livre e plena comunicao, independente de hierarquia e poderes; confiana mtua entre os integrantes da organizao; decises baseadas muito mais na competncia e no conhecimento de medies estatsticas do que nas demonstraes de caprichos ou nas prerrogativas de poder; controle racional entre os interesses do indivduo e os da organizao, favorecendo um sentimento de maturidade do indivduo em relao ao trabalho; participao e responsabilidade de grupos mltiplos; controle amplamente compartilhado entre as pessoas; soluo de conflitos atravs de negociao ou eliminao de causas; habilidade de aprender atravs da experincia, aprender a aprender, isto , do aperfeioamento contnuo;
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habilidade de adquirir e utilizar informaes para as prprias atuaes, em suma, de ser auto-analtico;
habilidade de governar seu prprio destino; tolerncia maior diante de ambigidades, sem medo de perder o controle da racionalidade;
capacidade maior de colaborar, sem medo de perder a individualidade; coragem para participar da evoluo e das mudanas. 6 Todos os indicadores construdos nas etapas anteriores devero ser
utilizados para auxiliar na gesto do processo. Medimos para: saber onde devemos concentrar nossas atenes e energias; motivar o grupo a inovar suas tarefas; obter evidncias estatsticas de nveis de performance que temos e que podemos esperar; ter noo de nossas possibilidades e poder, assim definir metas realistas; dar feedback aos demais processos da organizao. 6 As melhorias sugeridas durante o trabalho de Melhoria de Processos, mas no implementadas, devero estar sempre na pauta das lideranas do processo. O papel das lideranas criar cenrios para implantar essas melhorias. Os facilitadores devem ficar atentos para ajudar na criao desses cenrios. Muitas vezes, no redesenho de um outro processo surge a oportunidade de alguma melhoria pendente de um redesenho anterior ser implementada. Os facilitadores devem encontrar formas para fazer a gesto e acompanhamento dessas melhorias futuras.
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8.2 OBJETIVOS Sedimentar a prtica de Gesto por Processos para assegurar que o processo seja continuamente monitorado, apoiado e aperfeioado. Incorporar a gesto participativa como prtica de trabalho do dono do processo, para facilitar o fluxo de comunicao entre a rotina e o gerenciamento do processo visando a filosofia da melhoria continua. Monitorar a gesto do processo atravs do Sistema de Medio criado. Garantir a permanncia das melhorias implantadas.
8.3 PR-REQUISITOS Planos de Ao executados Manual do Processo Sistema de Medio
8.4 MAPA DAS ATIVIDADES E PARTICIPAES A responsabilidade das atividades desta etapa do Dono do Processo, ficando a seu cargo o envolvimento da equipe do processo e de outras pessoas da organizao.
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8.5 ROTEIRO DE TRABALHO As atividades a seguir so orientaes ao responsvel pelo gerenciamento do processo, e que devem ser executadas rotineiramente de acordo com a necessidade. 8.5.1 - Monitorar o andamento do processo Analisar continuamente os resultados apontados no Sistema de Medio, criando e documentando sries histricas dos indicadores. Manter contato peridico com clientes e fornecedores, utilizando os indicadores estabelecidos no Sistema de Medio. Acompanhar constantemente o andamento do processo, usando os procedimentos pr-estabelecidos (Manual do Processo). Designar os responsveis pela avaliao permanente e manuteno das aes implantadas (garantia da permanncia). 8.5.2 Comprometer a equipe com o andamento do processo Promover reunies regulares de avaliao do processo com a equipe para: Repassar as informaes recebidas nas diversas instncias. Assim a comunicao ficar garantida, e todos ficaro comprometidos com a Instituio; Monitorar indicadores do Sistema de Medio; Analisar os desvios ocorridos no processo; Identificar oportunidades de aes corretivas; Criar novos ciclos de melhoria, reiniciando-os na etapa 4 do mtodo. Avaliar continuamente as habilidades das pessoas envolvidas no processo, analisando perfis e qualificaes necessrias.
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Desenvolver o Plano de Capacitao necessrio.
8.5.3 Reportar o andamento do processo para a alta administrao Criar uma sistemtica de acompanhamento do processo, com agenda prestabelecida junto Alta Administrao, para reportar: Resultados alcanados baseados nos indicadores, utilizando Sistema de Medio; Benefcios obtidos e criao de cenrios futuros para as melhorias ainda no implantadas, utilizando os Planos de Ao e o Cronograma Geral; Oportunidades para iniciar novos ciclos de melhoria do processo. Obs.: O Dono do Processo deve consolidar e documentar essa etapa (gerenciamento do processo). 8.6 PRODUTOS Processo gerenciado. Aes de gerenciamento documentadas.
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CONCLUSO Para melhorarmos continuamente a organizao de nossa Instituio precisamos ter um constante esprito de indagao, que encontre meios organizados para se expressar e colaborar na construo de sonhos coletivos. Sonhos compartilhados por muitas pessoas se concretizam. Vale refletirmos sobre as palavras: Organizao: modo pelo qual se organiza um sistema (deriva do grego organon que significa uma ferramenta ou instrumento) Instituio: estrutura decorrente de necessidades sociais bsicas, com carter de relativa permanncia, e identificvel pelo valor de seus cdigos de conduta, alguns deles expressos em leis (Dicionrio Aurlio) A Metodologia de Gesto por Processos um meio para que muitas pessoas, envolvidas com um determinado assunto, se expressem sobre ele, criem um sonho de como melhor-lo e implementem a parte do sonho possvel de ser implementado naquele momento. A parte no implementada, continuar sendo perseguida, atravs da criao de cenrios futuros que possibilitem a sua concretizao. O objetivo principal da metodologia aqui representada criar uma base comum de foco e comunicao dos processos organizacionais. Ela propicia uma linguagem por meio da qual as pessoas possam compartilhar seu entendimento: todos compartilham o mesmo paradigma; todos tm a mesma base. Se os gerentes entenderem os processos, adquirem uma base slida para a melhoria. Depois que o processo documentado de forma clara e concisa, fica mais fcil localizar oportunidades de melhoria no tempo de resposta e na qualidade, permitindo uma reduo do custo. O mapeamento do processo abre o dilogo entre administrao e funcionrios, criando uma compreenso comum sobre o que realmente acontece no negcio.
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Ademais, com o mapeamento do processo, a administrao pode ver onde e por que os recursos so consumidos. Finalmente, o processo mapeado serve de base para o treinamento. Tipicamente, as empresas treinam os novos funcionrios fazendo-os executar as tarefas, sem quaisquer subsdios auxiliares. A documentao do processo permite administrao comunicar o que realmente est ocorrendo na organizao e o que deveria acontecer em cada tarefa. Os funcionrios vem como suas atividades encaixam-se em processos mais gerais e como estes, por sua vez, focalizam o atendimento e a superao das necessidades, desejos e expectativas do cliente. Todavia, h perigos em seu uso indiscriminado. Na maioria das vezes, existe a tendncia de demorar muito e gastar dinheiro em excesso na anlise do custo da aplicao de recursos na criao de processos novos e melhores apoiados por um programa vigoroso de mudanas. por este motivo que os mtodos de utilizao defendidos pelos autores normalmente apresentam a capacidade de alcanar uma decomposio em etapas dos processos e em subprocessos e suas atividades constitutivas subjacentes. Mtodos cientficos de anlise de processo do taylorismo de cerca de 1880 at o presente dependem, fundamentalmente, da obteno de fatos seguida pelo uso de um meio adequado de anlise. Em muitas ocasies, principalmente em anlises de processos industriais, o exame minucioso de grandes quantidades de dados uma parte essencial da investigao e no pode ser descuidada. O perigo que tem que ser evitado o da paralisia pela anlise, no qual nenhum progresso feito na definio de novas maneiras de trabalhar, porque o que deveria ser um meio para alcanar um fim a anlise dos dados torna-se um fim em si mesmo, e comea a preocupar totalmente as equipes de projeto de redesenho organizacional.
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O mapeamento de processo j existente no deve prosseguir alm do necessrio para permitir a formao de uma viso do novo processo. A ateno deve ser dirigida para o novo processo to cedo quanto possvel 17 Pretende-se que a Metodologia de Gesto por Processos incentive a adoo de uma filosofia de melhoria continua nas prticas de trabalho da Instituio, dentro dos valores da Gesto da Qualidade. A Metodologia criada mostra um caminho a ser seguido para se conseguir a melhoria contnua dos processos institucionais e, como todo caminho, pode ser melhorado.
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ANEXOS
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ANEXO I.A Modelo Gepro - CONTRATO DE TRABALHO
CONTRATO DE TRABALHO
1. O que estamos tentando realizar? Objetivo do Projeto: <descrever em linhas gerais a finalidade do projeto, qual (is) melhoria (s) so desejadas, qual(is) o(s) incmodo(s) que justifica(m) o esforo de melhoria, etc)> Importncia do Projeto (ligao com o Planes e os clientes): <citar a relao do projeto com o Planejamento Estratgico e relacionando-o com as questes ou objetivos estratgicos associados> <descrever a importncia para o cliente e como a melhoria ir benefici-lo> <quais as conseqncias caso no se faa nada?> Processo(s) envolvido(s) no projeto (nome, incio, fim): <caracterizar o(s) processo(s) que sero foco de estudo neste projeto, estabelecendo o nome de cada um deles, onde comea e onde termina. Geralmente apenas um processo foco do projeto> Restries e Riscos: <especificar as restries de fronteiras, de mudanas, de recursos e de indicadores> <citar os pontos de risco que podem afetar as mudanas propostas> Ganhos esperados: <descrever os benefcios/ganhos esperados com o esforo de melhoria foco do projeto> 2. Como saberemos que uma mudana uma melhoria? Indicadores <indicadores que consigam mostrar se a melhoria buscada foi efetiva> Desempenho atual Meta
<qual o valor (medida) atual <qual o valor esperado para o do indicador. Se no indicador aps implantadas as existente montar o plano de melhorias> coleta >
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3. Informaes Adicionais Plano de Trabalho / Plano de Ao (5W2H) Etapas envolvidas: <citar quais etapas do mtodo utilizado so foco deste contrato>
O QU (WHAT) NECESSIDADE DE ATUAO (AO)
PARA (WHY)
QUE
QUEM (WHO) RESPONSVEL
QUANDO (WHEN) PRIORIDADE /PRAZO
ONDE (WHERE) QUE REA
JUSTIFICATIVA / BENEFCIOS
COMO (HOW) ATIVIDADES NECESSRIAS PARA IMPLEMENTAR
QUANTO CUSTA (HOW MUCH)
Perfil Patrocinador Dono Processo
Representantes (Nome/rea) <nome e cargo do patrocinador> do <nome e cargo do dono do processo, foco do projeto> <nome, rea e cargo dos colaboradores tticos, participantes das atividades previstas neste contrato>
Colaboradores Tticos Agentes Melhoria Facilitadores Clientes Fornecedores
de <nome, rea e cargo dos agentes de melhoria, participantes das atividades previstas neste contrato> <nome dos facilitadores envolvidos neste projeto, indicando o lder dos facilitadores> <nome, rea/empresa, cargo dos clientes envolvidos> <nome, rea/empresa, cargo dos fornecedores envolvidos>
OBS: <acrescentar gerente e co-gerentes PDG quando for o caso> Data: < data de quando o contrato foi firmado> _________________________ Patrocinador Dono do Processo _________________________ Dono do Processo
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Os tpicos abaixo Premissas para o sucesso do trabalho e perfil da equipe do projeto, devero ser enfatizados pois so condicionantes para o sucesso do projeto. Os representantes devero ser escolhidos com base nos perfis e responsabilidades definidos para cada um deles. PREMISSAS PARA SUCESSO DO TRABALHO: Comprometimento dos patrocinadores com o projeto (visibilidade de apoio, proporcionar ambiente de colaborao). Participao efetiva dos escolhidos (motivao, dedicao da equipe). Alocao de recursos (fsicos/financeiros) para atender s necessidades identificadas j durante o andamento do projeto. Definio/negociao de polticas necessrias. Conscincia e disposio de todas as reas envolvidas para aproveitamento das oportunidades de melhoria identificadas. PERFIL DA EQUIPE DO PROJETO: Ter conhecimento do processo Ser criativo Ter entusiasmo Ser persistente Ser aberto a mudanas
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ANEXO I.B Modelo PDG (Programa de Desenvolvimento Gerencial)
CONTRATO DE TRABALHO
(Verso adotada a partir de 09/2007)
1. O que queremos realizar? 1.1 Descrio do incomodo ou oportunidade 1.2 Importncia para o negcio 1.2.1 Porque importante realizar esse projeto 1.2.2 Impacto para a organizao e para os usurios (financeiro, qualidade, outros) 1.3 Objetivos do projeto (Cada objetivo declarado deve ter um ou mais indicadores associados. Uma forma de declarar : Verbo no infinitivo + complemento Exemplo: Reduzir tempo de ciclo)
2. Como saberemos que uma mudana uma melhoria? (Indicadores devem estar diretamente conectados aos objetivos para cada objetivo pelo menos um indicador, Se houver dados, anexe um grfico de tendncia do indicador) Indicadores Desempenho atual Alvo 1. 2. 3. 4. 3. Restries para as atividades Fronteiras Mudanas Produtos Recurso Indicadores Outras 4. Informaes Adicionais
Identificao do projeto e dos recursos

Projeto No: Nome do projeto: Unidade:
Equipe
Nome Funo Assinatura
Patrocinador: Local e data de aprovao:
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O CONTRATO PARA MELHORIA

Contrato um acordo entre o patrocinador e o time de melhoria sobre o que esperado do projeto; Deve conter uma descrio clara do incomodo que se pretende aliviar; O contrato importante para detalhar o projeto estabelecendo claramente Qual o incomodo ou oportunidade que o projeto deve atacar Quais indicadores se pretende causar impacto e as metas As restries O time de melhoria Evita retrabalho, surpresas e frustraes no meio do projeto; Acelera o processo de formao da equipe para que ela alcance um nvel adequado de desempenho; Promove comunicao clara entre patrocinador e equipe sobre o foco do projeto; Ajusta as expectativas mtuas quanto aos critrios de sucesso do projeto e restries de atuao da equipe; D poder equipe para o teste e implementao de mudanas; Mantm o time focado e alinhado.
Os elementos de um Contrato O patrocinador deve se preparar para apresentar e discutir com o grupo as respostas sobre questes abordadas em cada um dos elementos a seguir: Importncia do projeto para a organizao Indicadores e Resultados Esperados Restries 1. O que estamos querendo realizar? Descrio Geral (descrio do incomodo ou oportunidade) Importncia para a organizao e para os usurios (porque importante realizar esse projeto) Objetivos do projeto
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2. Como saberemos que uma mudana uma melhoria? Quais indicadores mostraro os impactos das mudanas que o grupo ir implementar? Indicadores devem estar diretamente conectados aos objetivos para cada objetivo pelo menos um indicador Quando diremos que o projeto est encerrado? Meta: Aumentar a porcentagem de publicaes registradas no SIPEX para todas as unidades em 50% at janeiro de 2008. O que (objetivo) Onde Quanto Quando
Observe que o objetivo est na forma verbo no infinitivo + complemento. O complemento quase sempre um indicador
3. Restries para as Atividades Quais as fronteiras reas, processos ou produtos em que o grupo poder atuar? H alguma mudana que o grupo no deve considerar como alternativa? Quais recursos pessoas e verbas estaro disponveis para a equipe? Quais outros indicadores da organizao no podem sofrer impacto?
4. Informaes adicionais Nome do projeto Equipe Patrocinador Aprovaes
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ANEXO II MAPA DE RELACIONAMENTO
MAPA DE RELACIONAMENTO O conceito utilizado no MAPA DE RELACIONAMENTO o do DIAGRAMA DE TRIPOL DE JURAN 1. O Diagrama TRIPOL de Juran representa o processo processador adquirindo bens e servios como entradas, os quais so usados na execuo de seus produtos/servios. Assim, o processo processador cliente de quem fornece essas entradas. O processo processador executa vrias atividades para produzir seus produtos e servios e estes so fornecidos a seus clientes. Desta forma, o processo processador fornecedor de quem recebe seus produtos e servios. Alm disso, o Diagrama TRIPOL representa o processo atravs de duas partes: uma externa (etapa 4), formada por clientes, fornecedores, produtos; e uma interna (etapas 5 e 6), chamada de Nosso Processo. 6
O Diagrama de Tripol
A cada processo, utilizando-se o conceito do Diagrama de Tripol de Juran, iremos construir o(s) Mapa(s) de Relacionamento(s). Os donos dos principais processos do negcio devem realizar o estudo de seus processos, atravs do modelo que segue.
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MAPA DE RELACIONAMENTOS DO PROCESSO
Roteiro para desenvolvimento de um Mapa de Relacionamento: 1. Descreva, no quadro central do mapa, o escopo a ser desenhado: a organizao ou um negcio ou um processo especfico. 2. Liste os produtos/servios finais gerados pelo negcio e identifique os seus clientes atuais e potenciais: Faa um brainstorming com o grupo, registrando em um flipchart os produtos/servios citados e, em outro flipchart, os clientes; Consolide os produtos/servios, se necessrio, agrupando-os sem prejuzo do entendimento do negcio. 3. Identifique, para cada um dos produtos/servios, o processo que o gera, determinando seus elementos bsicos:
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Nome do processo use um verbo no nome do processo para descrever a transformao; Descrio descrever em linhas gerais o objetivo do processo, o que ele contm e o que no contm se necessrio, para esclarecimento; Fronteiras onde comea e onde termina; Participantes: rgos, figuras, reas e possveis representantes dessas reas. 4. Identifique outros processos de trabalho que suportam os processos listados anteriormente determinando tambm seus elementos bsicos. 5. Levante as entradas (informaes, insumos, instrues, materiais), do(s) processo(s) e seus fornecedores: Faa um brainstorming com o grupo, registrando em um flipchart as entradas citadas e, em outro flipchart, os fornecedores; 6. Mostre os processos/sub-processos como retngulos e arranje-os em alguma seqncia lgica numa pgina, seguindo o modelo (anotaes em post-it afixadas num quadro so uma maneira til de fazer isso). 7. Ligue os processo com relacionamentos importantes (entradas/resultados, informaes de fluxo, etc) com uma seta na direo do fluxo, para mostrar as ligaes entre os processos. Geralmente til re-arranjar os processoschave para diminuir o nmero de interligaes e setas. 8. Colocar sobre as setas que ligam os Fornecedores ao processo/subprocesso o insumo fornecido, por exemplo: pronturios, matria-prima, dados de alunos, etc. Sobre as setas que ligam o processo/sub-processo aos clientes, colocar o produto/servio fornecido, por exemplo: consulta mdica, automveis, notas e freqncia, etc.
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Estas etapas iro produzir um primeiro desenho de uma interligao de processos. Agora o diagrama pode ser refinado para torn-lo mais til ao esforo de melhoria. Algumas vezes uma interligao de processos se torna muito complexa para ser trabalhada. Nestes casos, trabalhe para encontrar um nvel de detalhes apropriado para entender a rea estudada e definir o processo foco do esforo de melhoria. Tenha certeza que todos os processos so consistentes no nvel de detalhe. Muitas vezes ao detalharmos ou descermos um nvel ou mais do Mapa de Relacionamento, verificamos que faltou alguma informao em um nvel antecessor. Neste caso, devemos voltar a esse nvel e acrescentar a informao faltante. Alguns usos adicionais da interligao de processos nos esforos de melhoria incluem: Identificao das restries e pontos de alavancagem no sistema. Treinamento nas mudanas para o sistema. Treinamento de novos funcionrios sobre como o sistema funciona. Padronizao de sistemas (em projetos, escritrios de campo, etc). Coleta de dados ao estudar o sistema. Comunicao com os clientes, fornecedores e acionistas quanto s melhorias para o sistema. Relato para o sistema de queixas e problemas com os clientes. Reorganizao e reprojeto do trabalho. Estudo dos custos em um sistema. Identificao do que medir no sistema.
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Exemplo: Mapa de Relacionamento do Processo de Gesto Acadmica
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Exemplo: Mapa de Relacionamento do Processo da Nutrio do HC/UNICAMP
FORNECEDOR ES
PREFEITURA DO CAMPUS RESTAURANTE II
Gneros Alimentcios / Suprimentos
Desjejum, colao, almoo, lanche, jantar, ceia, dietas enterais, frmulas lcteas * ; Visitas nutricionais de rotina; Triagem, avaliao, orientao, monitoramento e educao nutricional; Prescrio e adequao diettica.
CLIENTE S Pacientes HC e
Acompanhantes (Internados, PS, Hemodilise, RX, Quimio, Radio, Amb) Pacientes CAISM Hemocentro Gastrocentro
PROCESSO
Compra e entrega de materiais e utenslios RECEBIMENTO E ABASTECIMENTO Almoo, Jantar
DS (Suprimentos) Almoxarifado Central Almoxarifado HC
PRODUO GERAL E DIETTICA DEM (Engenharia) e CEMEQ Manuteno de Equipamentos COPA E DISTRIBUIO LACTRIO
Jantar Almoo, Jantar, Ceia, Lanches**
Prodecad
Funcionrios HC Empresas Terceirizadas Funcionrios FCM Creche HC
Almoo,Jantar,Ceia
NIHC (Informtica)
Desenvolvimento e Manuteno de T/I
DIETAS ENTERAIS
Almoo, Jantar, Ceia, Lanches**
Almoo RH (Recursos Humanos)
Almoo Funcionrios Hemocentro, Gastrocentro, Cecom, Cipoi
Almoo e Jantar
Funcionrios CAISM
Almoo (fins de semana e feriados) Funcion. Segurana Campus (tambm jantar), Estec, Telefonia,Qumica, Datacentro, Biotrio, Parque Ecolgico
* Colao - p/ Pediatria e dietas especiais; Ambulatrios - s almoo; Lanche - no p/ acompanhantes; Jantar - p/ internados, PS, acompanhantes; Ceia p/ internados e PS; ** Lanches p/ Centro Cirrgico, Central de Material Esterilizado, UTI, Lavanderia
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ANEXO III - OFICINAS DE TRABALHO E REUNIES
Quando voc ouve outras pessoas, quer voc goste ou no, o que elas dizem torna-se parte de voc....o espao comum est criado, onde as pessoas comeam a conter as suas prprias opinies e a ouvirem s das outras pessoas... Em algum momento, as pessoas comeam a reconhecer que esse espao comum mais importante que seus individuais. - David Bohm OFICINAS DE TRABALHO E REUNIES 1 CONCEITOS E VALORES Garantir a participao do maior nmero possvel de envolvidos com os assuntos tratados. Ouvir a todos, independentemente de hierarquia e competncia. Criar rituais de encontro entre as pessoas para refletirem sobre suas prticas de trabalho. Promover as atitudes para participao em grupo: Todos os membros tm oportunidades iguais de participarem No h lugar para crticas Nenhuma idia deve ser tratada como insignificante Uma idia de cada vez Atmosfera agradvel Liberte a criatividade Expresse a idia de modo simples e completo, registrando-as de modo visvel a todo o grupo espaos
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Ressaltar os valores para as equipes de trabalho: Foco no futuro Foco no cliente Motivao Credibilidade Confidencialidade / Confiana Relevncia Criatividade
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2 AS OFICINAS E REUNIES Diferente das reunies que so encontros com nmero reduzido de pessoas e que costumam durar de 1 a 2 horas, as oficinas so encontros que envolvem muitas pessoas, onde se procura ter representantes que possam contribuir com vises diferentes sobre um determinado assunto, e podem durar de horas a dias. Nesses encontros as pessoas iro refletir sobre uma determinada pauta, seguindo uma estruturao previamente organizada, para que diferentes pontos de vista sejam colocados tona para a anlise de todos. Por exemplo, a etapa de levantamento das necessidades dos clientes em relao ao processo podem ser obtidas organizando-se uma oficina onde todos os clientes so convidados, bem como representantes de todas as principais atividades do processo alvo. O papel do facilitador nas oficinas e nas reunies muito importante. Eles devem desenvolver habilidades em planejar e estruturar tais encontros. Alm de habilidades para conduzir e equilibrar o fluxo de comunicao. Algumas lideranas, no seu dia a dia, esto habituadas a uma comunicao unilateral. Sendo assim, esses encontros exigiro delas flexibilidade para defrontarem-se com opinies diversas. Os facilitadores devem esforar-se para manter um clima pr-ativo e evitar quaisquer desvios da pauta estabelecida. Nos encontros dos grupos os facilitadores devero ficar atentos para garantir que as sugestes feitas ao processo sejam recebidas como crticas construtivas; desta forma, o gerente sentir-se- seguro e em consonncia com os demais participantes. O papel do facilitador de mediar o encontro, garantindo que todos os pontos de vista sejam considerados e estudados. Nenhuma idia deve ser abandonada, sem antes ter sido estudada. Uma linha de raciocnio deve ser traada sobre a idia, e s ento decretar-se o aceite ou o descarte dela. Muitas idias inovadoras so abandonadas, pois so julgadas instantaneamente a partir
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dos nossos paradigmas e preconceitos. Os paradigmas precisam ser estudados os bons devemos manter, os demais quebrar. Os preconceitos devem ser todos quebrados, pois como o prprio nome diz, vem antes do conceito ter sido entendido. Se no agirmos assim, iremos aprovar apenas aquilo que esperamos e todo o resto ser sumariamente reprovado. As preocupaes que afligem uma pessoa so consideradas muito importantes para ela; assim, caso ocorram por parte dos participantes, crticas e sugestes, os facilitadores podem usar um flip-chart para anotar cada crtica, cada sugesto, cada solicitao de recurso. Esta maneira de proceder far com que as pessoas sintam-se ouvidas e entendidas, e contribuir, certamente, para o andamento produtivo da reunio. Se algum participante discursar sobre matria fora da pauta, os facilitadores devero explicar que o assunto j est registrado no flip-chart e que oportunamente ser retomado. Os flip-chart so instrumentos importantes no controle do andamento das reunies, pois permitem anotar assuntos que devero ser tratados posteriormente, sintetizar idias do grupo, criar modelos e desenhos explicativos; enfim, registrar os assuntos tratados durante o encontro. 6
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3 ORGANIZAO DAS REUNIES O Quadro de Reunies um instrumento que organiza os trabalhos e fornece dados importantes, tais como: quanto falta para o trmino de uma determinada fase; quanto j foi realizado; se processos com mesmas caractersticas esto com perodos aproximados de concluso dos trabalhos. Atravs do estudo comparativo dos diversos Quadros de Reunies gerados, podese obter medies sobre os trabalhos realizados. 6
QUADRO DE REUNIES: <nome do processo / sub-processo>

DATA/HORA LOCAL PAUTA PARTICIPANTES DURAO
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4 BRAINSTORMING O brainstorming, que significa tempestade de idias, uma tcnica de grupo empregada para incentivar o pensamento criativo, para gerar idias de forma espontnea. um componente importante de vrias ferramentas da qualidade. Costuma ser utilizado como a primeira etapa para facilitar a coleta de dados verbais ou a gerao de idias para ajudar a solucionar um problema. Por que usar esta ferramenta? O brainstorming proporciona aos membros da equipe um frum para pensarem de maneira criativa, sem serem julgados. Esse tipo de ambiente ajuda os membros da equipe a: Expressar suas idias. Desenvolver idias com maior profundidade, envolvendo as experincias coletivas da equipe. Gerar mais idias do que cada indivduo seria capaz de produzir sozinho. Gerar uma variedade de idias diferentes daquelas que se pensa normalmente. Antes de comear a usar esta ferramenta Antes de comear a usar essa ferramenta, voc vai precisar de: Um facilitador para a equipe. Ele algum que conduz o grupo de discusso, monitora o ritmo dele e ajuda a equipe a se concentrar no problema ou questo; Folhas de anotaes ou auto-adesivas (tipo Post-it); Flip chart ou quadro branco; Canetas ou lpis.
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Instrues detalhadas 1- Defina o objetivo do trabalho ou oportunidade de melhoria.
Exemplo: oportunidade = aumentar o nmero de refeies servidas no almoo do Caf Dicas: Defina as regras a serem seguidas; Prepare o clima do grupo para que a sesso seja descontrada, mas focada no problema; necessrio que todos os membros da equipe concordem com o objetivo; Escreva o objetivo no quadro ou no flip chart, para que todos vejam.
2- Todos geram idias. As idias so geradas em um formato aberto (os participantes sugerem idias de maneira aleatria), ou num formato estruturado (o facilitador percorre a sala, solicitando a cada participante que expresse suas idias regra do basto). Dicas: O formato dever ser determinado antes do incio da sesso de brainstorming. O formato estruturado oferece a cada participante uma chance de contribuir 3- O facilitador registra todas as idias no flip chart. O facilitador dever incentivar os participantes a gerar o maior nmero de idias possvel.
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Siga estas regras ao registrar e gerar idias: No critique, nem avalie as idias dos outros participantes. (Esse comportamento inibe a criatividade e cria um ambiente de insegurana para a gerao de idias.) Registre TODAS as idias apresentadas; Pare o processo de coleta de idias aps duas rodadas em vazio.
Opcional: mtodo de brainstorming por escrito O brainstorming por escrito oferece uma abordagem diferente,
proporcionando aos participantes a oportunidade de escrever as idias em vez de apenas diz-las. Como uma alternativa, os participantes podem escrever suas idias em notas adesivas (do tipo Post-it) e entreg-las ao facilitador. O facilitador ento escrever ou anexar todas as idias no flip chart e, em seguida, o grupo comear a avaliar e a atribuir prioridades s idias. O brainstorming tambm pode continuar a partir da de forma aberta. O brainstorming por escrito proporciona uma oportunidade de participar queles que possuem menor eloqncia verbal 4- Avalie e priorize as idias, depois que tiver sido gerada uma quantidade suficiente de idias. Combine as idias que se sobrepem e exclua aquelas que o grupo concorda que no so teis. Complete idias, se possvel. Vote nas idias para obter um consenso a respeito da prioridade e viabilidade de cada uma. Insira nmeros ao lado de cada idia para criar a lista priorizada.
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Sobre o Voto Voc poder usar uma tcnica conhecida como voto plural para atribuir prioridades s idias. Cada membro da equipe atribui 10 pontos a uma ou mais idias. Conte os votos para cada idia e defina as prioridades de acordo com o resultado do grupo. Avaliao do sucesso Para avaliar seu sucesso no uso desta ferramenta, reveja as seguintes perguntas: O objetivo foi compreendido com clareza por todos os membros da equipe? Voc forneceu tempo suficiente para a gerao de todas as idias ou solues possveis? As idias geradas so opes realistas de solues? Todas as idias foram aceitas e registradas sem julgamentos ou crticas?
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ANEXO IV - REQUISITOS E SISTEMA DE MEDIO
REQUISITOS E SISTEMA DE MEDIO 1 REQUISITOS Os esforos de melhoria devem ser, obrigatoriamente, monitorados atravs de indicadores de desempenho, que devem traduzir de forma objetiva e mensurvel os requisitos dos clientes. Esses requisitos referem-se s caractersticas de qualidade ou necessidades que o cliente tem para os produtos ou servios resultantes do processo, foco do esforo de melhoria. Uma declarao de requisito uma descrio breve e completa do desempenho estabelecido para um produto ou servio. a forma de transformarmos em realidade a idia que o cliente tem de qualidade. Cabe aqui reforar um conceito abordado anteriormente que a caracterstica de qualidade. Uma caracterstica de qualidade um requisito, preferencialmente mensurvel, de uma entrada, de um resultado do processo, ou do desempenho de um processo. As caractersticas de qualidade fornecem medies do sucesso da atividade de melhoria. A qualidade de um resultado afetada pela qualidade das entradas e desempenho do processo. Os requisitos dos clientes podem ser classificados em duas categorias principais: Requisitos de sada: referem-se s caractersticas desejadas pelos clientes em relao aos produtos ou servios finais, resultantes do processo. Requisitos de servios: referem-se maneira como os clientes esperam ser tratados ou servidos durante o desenrolar do processo. Esses requisitos so mais subjetivos e difceis de identificao. Eles respondem a questes do tipo: Como poderemos interagir com ou como podemos tratar nosso cliente durante a prestao dos servios? Especificar corretamente um requisito nem sempre uma tarefa fcil. Muitas vezes o prprio cliente no tm claro quais so suas necessidades, to pouco tem
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conhecimento de como funciona o processo que lhe oferece determinado produto ou servio e, muitas vezes, oferecem solues em vez de requisitos especficos. Ao serem questionados podem ser vagos e imprecisos quanto ao que desejam como qualidade. Exemplos: gostaria de ser atendido melhor, se vocs usassem o Sedex, a entrega seria mais rpida, tudo deveria ser diferente, etc. Voz do Cliente (VOC) um mtodo usado para descrever as necessidades do cliente (seus requisitos) e suas percepes de seu produto ou servio. Dados do VOC ajudam a organizao a: Decidir que produtos e servios oferecer. Identificar caractersticas e especificaes crticas para esses produtos e servios. Decidir onde focar esforos de melhoria. Obter uma medida de referncia de satisfao do cliente como parmetro para comparar melhorias. Identificar os principais causadores de satisfao ou insatisfao do cliente.
Priorizando requisitos Nem todos os requisitos de clientes so gerados da mesma forma e nem todos os clientes do a mesma importncia para determinado defeito. Voc por exemplo, voc pode ficar chateado quando seu avio sai atrasado, mas seguramente ficar muito mais chateado se ele chegar atrasado no prximo aeroporto e voc perder a ultima conexo do dia para sua casa. Os times de melhoria devem pensar em como priorizar os requisitos e estabelecer o seu desempenho padro, avaliando como isso afetar a satisfao dos clientes. O que deixou seus clientes satisfeitos o ano passado, pode no mais satisfaz-los este ano, da a importncia de ouvir o cliente continuamente.
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Uma abordagem para priorizao dos requisitos dos clientes denominada Anlise Kano, (ver Figura VI-1) baseada no trabalho do Dr. Noriaki Kano, figura chave no movimento para qualidade no Japo. Dr. Kano dividiu os requisitos dos clientes em trs categorias: Descontentadores ou Requisitos Bsicos. Dr. Kano chama esse tipo de requisito de must be (necessrios): so caractersticas ou desempenho dos requisitos que devem estar presentes para atender as expectativas mnimas dos clientes. O usurio provavelmente no avisar se essa caracterstica ou desempenho estiver presente, porm, ele notificar e, com certeza bastante insatisfeito, se eles estiverem faltando. Voc no liga sua TV e ao ver a imagem exclama, Oh! Que TV!. Ver a imagem o mnimo que voc espera ao lig-la; voc julgar a qualidade dela atravs de outras caractersticas, como tamanho da tela, resoluo da imagem, entre outras. Satisfatrios ou Requisitos Variveis. Quanto maior ou menor for o desempenho desses requisitos, maior ou menor ser o valor de seu produto ou servio para o cliente. O preo certamente um dos mais significativos requisitos do tipo satisfatrio: quanto menos um cliente tem que pagar uma certa caracterstica, mais feliz ele ficar. Para Kano, esses requisitos so do tipo quanto mais, melhor quanto mais o cliente recebe dessas caractersticas mais satisfeito ele fica. A grande parte da competio do dia-a-dia se concentra sobre esses fatores. Se sua empresa est buscando atender aos requisitos mnimos de seus clientes, muitas das prioridades de melhoria de seus processos estaro dentro dessa categoria de requisitos.
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Encantadores ou Requisitos Latentes. Esses so caractersticas, fatores ou capacidades que esto acima das expectativas dos clientes ou que eles no conseguem express-las por si prprios. Provavelmente nenhum cliente expressou: eu quero um palm top, porm, ter acesso a um organizador eletrnico portvel, seguramente encantou muitas pessoas.
Figura VI -1 Uma anlise Kano no uma atividade que possa ser realizada uma vez a cada dez anos. Os requisitos dos clientes e suas expectativas mudam rapidamente. Um requisito que era originalmente encantador um tempo atrs, tende a se tornar um requisito bsico ao longo do tempo. H alguns anos atrs ter ar condicionado no carro era um luxo; atualmente requisito esperado pela maioria dos usurios de automvel. Conhecer as necessidades e prioridades dos clientes ter pouca utilidade se voc no tiver condies de dizer se elas sero ou no atendidas. Por questes prticas, entretanto, voc provavelmente focar sua ateno nos dois ou trs requisitos do topo da lista de prioridades e trabalhar com os clientes para determinar indicadores e metas especficas. Por exemplo: um cliente pode querer que suas remessas cheguem em tempo. Explorando mais a fundo voc determinar o que o cliente quer dizer com em tempo, e tambm, onde a entrega
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dever ser feita. Dessa forma, os requisitos podero ser mensurveis: remessas recebidas entre 6:30 e 7:00 horas, de segunda a sbado, na Avenida Francisco Glicrio, 1280. Traduzir e colocar medidas nos requisitos dos clientes provavelmente muito mais arte que cincia, mas uma arte importante, pois atender os requisitos dos clientes, medi-los e eliminar os defeitos o que precisamos para realizar melhorias. O que devemos e no devemos fazer no estabelecimento de requisitos dos clientes Fazer: D ateno igual aos requisitos de resultados quanto aos requisitos de servios, levando em considerao cada segmento de cliente. Uma empresa que fornece bons produtos e no fornece bons servios na obteno do produto, pode sobreviver at que o cliente no encontre outro fornecedor melhor. Esteja preparado para mudanas nos requisitos, se o cliente assim se manifestar. Seja especfico. Esforce-se para criar requisitos claros e mensurveis, isto ser necessrio para entender seu cliente e para avaliar o desempenho de seu processo. Descreva um nico critrio de performance em cada requisito,
estabelecendo um nvel aceitvel e um no aceitvel de desempenho. No Fazer: Fechar a mente para novas informaes sobre o que os clientes realmente desejam. No inteligente ignorar o que os cliente querem. Lembre-se, os clientes sempre ...... tem poder!! Transformar novos requisitos em procedimentos padro rgidos. Esteja preparado para perceber que os requisitos dos clientes mudam sempre e
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rapidamente. Defina revises contnuas para seus processos de forma a refletir a Voz do Cliente no seu negcio. Falhar em medir que e acompanhar avaliar o desempenho do processo est seu
independentemente dos requisitos dos clientes. O processo em si deve ter indicadores permitam continuamente como desempenho a cada dia.
O Quadro VI-1 mostra exemplo de requisitos bem e mal declarados.

Mal declarados Entregas rpidas Bem declarados Entregas recebidas em trs dias teis a contar do dia do recebimento do pedido (so considerados os pedidos recebidos ate as 15horas). Acolher o paciente at 20 seg aps sua entrada na rea de espera; Tratar o paciente por Sr ou Sra seguido de seu sobrenome; Tratar o paciente pelo seu primeiro nome, se ele lhe der permisso. Todos os 1200 modelos de bicicletas devem ser possveis de montar por um adulto, em 15 minutos ou menos, usando somente uma chave-inglesa e uma chave-de-fenda. A devoluo de qualquer item, de valor at R$200,00, ser aceita com restituio integral do valor, sem questionamento. Formulrio de requerimento de no mximo duas pginas.
Tratar todos os pacientes como famlia.
Fazer bicicletas fceis de montar e que no exijam experincia tcnica
Poltica liberal de devoluo
Requerimento simples
Quadro VI-1 Exemplos de requisitos Algumas empresas tm sistemticas bem estabelecidas para captao da Voz do Cliente VOC e transform-la em requisitos e indicadores mensurveis, captando dados periodicamente. Caso isso no ocorra, a organizao dever dedicar tempo e recursos nesta tarefa, fundamental para avaliar se o esforo
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despendido no projeto de melhoria resultou numa mudana positiva e duradoura. O Anexo I Pesquisas aborda como coletar informaes das pessoas, atravs de pesquisas, ou seja, alternativas para ouvir a voz do cliente. Existem sistemticas reativas e ativas para obteno de informaes junto aos clientes. Nos sistemas reativos, a informao chega a voc, quer voc faa algo ou no. Nos sistemas pr-ativos, voc precisa se esforar para obter a informao. A Tabela VI-1 mostra exemplos de fontes ativas e reativas para obteno de informaes. Fontes reativas Reclamaes Telefones problemas/servios Ligaes suporte tcnico Ligaes servio ao cliente Relatrios de vendas Informao de devoluo de produto Reivindicaes de garantia Atividade na pgina Web Outras Fontes ativas Entrevistas Grupos de foco Pesquisas Cartes-resposta Visitas/chamados de vendas Observao direta Pesquisa/Monitoramento de mercado Benchmarking Outras
Tabela VI-1 Exemplos de fontes para obteno de informaes As questes abaixo so exemplos de como os clientes podem ser questionados para identificao de suas necessidades. O que importante para voc sobre nosso produto/servio? (Pea-lhes para colocar cada uma dessas necessidades por ordem de importncia.) O que voc acha que um defeito? Qual o nosso desempenho nas reas que voc considera importantes?
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O que voc gosta em nosso produto/servio? O que podemos fazer para melhorar nosso produto/servio? O que podemos fazer para tornar o seu trabalho mais fcil?
Quais recomendaes especficas voc nos faria?
Num esforo de melhoria de processos no podemos deixar de considerar os requisitos das pessoas envolvidas no processo, considerando toda a cadeia produtiva. Neste caso esto includos os fornecedores, os parceiros e, sobretudo, aqueles que realizam o trabalho propriamente dito. Todos tm necessidades de como as coisas devem acontecer para que seu desempenho seja adequado e voltado ao atendimento das necessidades dos seus clientes finais. A identificao desses requisitos pode seguir as mesmas orientaes dadas at aqui para requisitos de clientes. O estabelecimento de uma sistemtica para identificao, mensurao e acompanhamento contnuo desses requisitos so fundamentais para manter o processo no nvel de desempenho esperado, de forma a resultar em produtos ou servios que atendam as expectativas de seus clientes. 2 SISTEMA DE MEDIO Um Sistema de Medio nos ajuda a tomar aes para melhorar o nosso futuro, nos permite prever situaes para embasar nossa tomada de providncias O que aconteceria com um avio onde o marcador de combustvel indicasse apenas duas situaes: cheio ou vazio. necessrio uma graduao que nos d tempo para tomar as aes preventivas necessrias, antes do fato acontecer. Alm disso, nos posicionam historicamente, indicando tendncias. Por exemplo: atravs de uma srie histrica da idade da populao brasileira, podemos concluir que a populao brasileira est ficando mais velha. Muitas aes podem ser tomadas para se preparar para esta tendncia, em vrios aspectos tais como educao, sade, previdncia social, entre outros.
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As informaes de medies de processo dificilmente surgem de forma espontnea. A maior ou menor dificuldade na obteno dessas informaes depender dos valores organizacionais vigentes. Em organizaes voltadas principalmente para o controle, as medies so definidas por pessoas externas ao grupo que est sendo medido. Nestes casos no se considera a possibilidade do prprio grupo que ser medido indicar as medies e, caso a possibilidade exista, a deciso de indicar o que medir ser constrangedora. Geralmente as pessoas no temem a medio em si, mas como esta ser usada. Contudo, o ser humano motiva-se ao obter feedback sobre o seu desempenho. Este fato, aliado a um bom uso das medies, representa um poderoso recurso para enfrentar as dificuldades culturais existentes. As medies devem ser propostas pelos que sero medidos e no devem ser impostas. Se algo est indo mal, os ensinamentos da Qualidade Total nos dizem que a probabilidade da causa estar no processo muito maior do que na pessoa que executa a atividade. Ter medies importante para: saber onde devemos concentrar nossas atenes e energias; motivar o grupo a inovar suas tarefas; obter evidncias estatsticas de nveis de desempenho que temos e que podemos esperar; ter noo de nossas possibilidades e poder, assim definir metas realistas; ter um feedback de como as coisas esto caminhando, para saber se os problemas que estamos enfrentando esto se agravando ou no, e tambm para indicar o quanto o processo est se aproximando do esperado;
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deixar evidente que o processo precisa ser reformulado para evitar os problemas e em que ponto esta reformulao deve ocorrer;
dar feedback aos demais processos da organizao 6.
Os resultados das medies devem ser exibidos periodicamente a todos os integrantes do processo e devem ser analisados em reunies peridicas com a participao de todos os envolvidos. Essas reunies devem estimular a conscientizao, o comprometimento com as atividades exercidas e com os resultados esperados. As medies de desempenho de um processo so feitas atravs da coleta de dados e da apurao dos indicadores de desempenho referentes aos requisitos estabelecidos. Os indicadores referem-se a dimenses como: rapidez, clareza, qualidade, quantidade, custo, etc. Exemplo de indicadores: tempo de ciclo, nmero de dvidas, quantidade de servios entregue por hora, mdia de homens/hora por produto, nmero de erros, temperatura, etc. Os indicadores devem: ser baseados nos requisitos dos clientes; ter importncia para o negcio; ter integrao com a estratgia da empresa; ser mensurvel; ter simplicidade e clareza; ser especfico (sem necessidade de fazer composies para anlise); estar rapidamente disponvel (logo aps a ocorrncia do fato); ter baixo custo de implementao; ser fcil de ser comparvel; ser documentado e comunicado.
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Um sistema de medio composto de alguns elementos para estabelecer sistemticas de avaliao , tais como: Indicadores de Desempenho so grandezas resultantes da relao matemtica entre duas ou mais medidas de desempenho, cujo objetivo dimensionar o comportamento de um processo, inclusive seus resultados, permitindo, atravs da comparao com padres pr-estabelecidos, melhor gerenci-lo. Medidas de desempenho so as medies que quantificam o estado de um processo ou do resultado deste. Indicadores como nmero de defeitos, tempo para atendimento de um pedido, nmero de reclamaes, unidades produzidas, tonelada de sucata gerada, etc, do medidas de desempenho aceitveis se houver condies de medio. Porm, a utilizao dessas medidas isoladamente no propicia uma viso sistmica necessria para se gerir um processo. ndices so os resultados numricos obtidos para os indicadores de um processo. Padres so valores particulares dos ndices definidos para um processo. Metas so os valores que esperamos alcanar para o ndice de cada indicador, considerando o desempenho atual e as reais possibilidades de melhoria. O estabelecimento de metas deve levar em conta os padres existentes no mercado. Baseado nos conceitos acima, pode-se dar uma definio mais tcnica do problema, como sendo a diferena entre os ndices e os padres. As oportunidades de melhoria esto exatamente na soluo desses problemas. Os indicadores, como seu prprio nome j diz, indicam o que est ocorrendo em um processo. Assim, um indicador deve ser considerado como a base de uma ao de melhoria, pois atravs da comparao de indicadores elaborados antes e
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aps as mudanas podemos demonstrar que nossos esforos resultaram em melhorias. importante lembrar que o indicador apenas reflete a situao numrica de um processo. necessrio interpretar este nmero para tomar as decises gerenciais para se atingir o desempenho adequado. Assim, se hoje estamos gastando R$1.500,00 para atender 500 clientes, o indicador no vai dizer se isso bom, ruim ou se est de acordo com o esperado. Caso o conhecimento de seus resultados indique uma situao no desejada, isto significa que um problema est ocorrendo e impedindo de se atingir a situao desejada. Portanto, uma melhoria precisa ser feita. Existem trs tipos bsicos de indicadores: Indicadores da Qualidade representam a proporo entre o que foi feito em conformidade com os padres requeridos e o total feito. Seu resultado dado quase sempre em forma percentual.
O clculo de um indicador da qualidade ocorre quando se apuram a conformidade ou adequao ao uso das sadas de um processo (produtos ou servios) e se relacionam esses resultados com o volume ou quantidade total produzida ou gerada. O resultado desta comparao pode ser mostrada a partir do percentual de no conformidade ou no adequao ou, de forma inversa, o percentual de conformidade ou adequao. Por exemplo: se um digitador digitou 20 cartas erradas em 100 cartas que ele digitou ao todo, o indicador de qualidade deste processo digitar cartas ir apontar:
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20% de no conformidade = (20 cartas erradas / 100 cartas digitadas) X 100 (Indicador de no qualidade) ou 80% de conformidade = ( 80 cartas certas / 100 cartas digitadas) X 100 (Indicador de qualidade)
Como o indicador da qualidade demonstra desvios, preferimos dizer que o digitador precisa melhorar 20% o seu trabalho, ou seja, ele tem 20% de oportunidades de melhoria em seu processo. A mesma coisa dita de uma forma diferente seria dizer que ele est 80% bom em seu processo. Esse enfoque pode gerar acomodao, enquanto o primeiro leva ao desafio, busca de melhoria constante. bom lembrar que o grau de satisfao obtido por pesquisas tanto internas (cliente interno) quanto externas (cliente externo) tambm representa indicadores de qualidade. Indicadores da Produtividade representam a competncia no uso dos recursos necessrios produo de um bem ou servio. O indicador da produtividade representa o resultado da relao entre as sadas (produtos e/ou servios) de um processo e os recursos utilizados (consumidos e/ou usados) para sua produo. Assim, analisando o trabalho de uma rea de digitao, se cinco funcionrios digitaram 400 cartas em uma hora de trabalho, teramos: Total produzido = 400 cartas Recursos consumidos = 5 digitadores por hora Indicador de Produtividade = (400 / 5) = 80 cartas/digitador.hora
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Observe que o resultado desse indicador no representado em forma de percentual e sim pela relao entra as duas medidas de desempenhos distintas entre si. importante lembrar que todo indicador de produtividade est sempre ligado utilizao de um determinado recurso empregado na gerao de um bem ou servio, da ser ele de fundamental importncia para gesto do uso desse recurso. O indicador da produtividade tambm pode ser representado como Recursos utilizados / Total produzido, que o inverso do caso acima mostrado. Isto usado quando falamos de dinheiro, por exemplo: R$ / pea produzida, R$ / cliente atendido, etc. Indicadores da Sada ou da Capacidade representa a quantidade de produtos e/ou servios gerados em um determinado perodo de tempo. o que normalmente se chama de produo ou gerao. Exemplos: Cadeiras produzidas / dia Atendimentos da enfermaria / ms Km de tnel perfurado / ms Clientes atendidos / hora
O indicador da sada relaciona uma determinada produo realizada em um intervalo de tempo. Assim, se produzimos 300 peas por dia no ms anterior e passamos a produzir 600 peas por dia neste ms, podemos dizer que dobramos nossa produo ou nossa sada. importante alertar que em muitos casos tem-se unidade de medida de tempo (ms, dia, hora, etc) acompanhada de unidade de medida recurso utilizado
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(homem, mquina, energia eltrica, etc). Exemplo: homem X hora; mquina X dia; Kw X h. A competitividade de um processo ditada pela composio adequada de seus indicadores da qualidade, produtividade e capacidade. Um indicador de sada de um processo no permite avaliar a utilizao dos recursos empregados no processo. Resumidamente: Indicador da Qualidade (IQ) Indicador da Produtividade (IP) Indicador da Capacidade (IC) Mede a Eficcia do Processo (o que) Mede Eficincia do Processo (como) Mede a produo do processo no tempo
Eficcia do Processo = relao entre o ndice de qualidade obtido para a sada de um processo e o ndice padro de qualidade desejado. A eficcia de um processo sempre expressa em termos de percentagem e est diretamente ligada competncia na conformidade com determinado requisito (ou conjunto de requisitos de qualidade do produto ou servio gerado). Na grande maioria dos casos o ndice padro de qualidade desejado zero defeito ou 100% certo. Neste caso o prprio ndice de qualidade obtido do processo representa um valor numericamente igual ao da eficcia do processo. (IQ obtido / IQ padro) X 100 = Eficcia do Processo Eficincia do Processo = relao entre o ndice de produtividade obtido de um processo e o ndice padro de produtividade desejado = (IP obtido / IP padro) X 100. A eficincia de um processo sempre expressa em termos de percentagem e est diretamente ligada competncia no adequado uso de determinado recurso para a gerao de um produto ou servio. Por exemplo, se o padro para o processo digitar cartas considerado como sendo de 100 cartas por digitador.hora, ento
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se o funcionrio digitou 400 cartas em 5 horas, o IP = 400 / 5 = 80 cartas/digitador.hora, sendo, ento, a eficincia do processo de 80%. Se aps uma melhoria no processo digitar cartas, o mesmo trabalho, isto , a digitao de 400 cartas, tivesse sido produzida por 4 digitadores em 1 hora daria: IP = 400 / 4 = 100 cartas / digitadas.hora (IP obtido / IP padro) x 100 = (100 / 100) x 100 = 100%. Logo houve um aumento na eficincia do processo de 80 para 100%.
,
importante estabelecermos uma sistemtica formal para coleta dos dados, apurao dos indicadores e anlise de seus resultados, confrontando-os com as metas estabelecidas. Durante a anlise e melhoria de processos, devemos: Analisar e definir qual(is) o(s) melhor(es) momento(s) do processo para fazer a mensurao de cada um dos indicadores. Definir, para cada indicador, a forma como ser coletado: sistema automatizado, formulrio de coleta de informao, etc. Definir o responsvel pela coleta / registro de cada medida. Definir como sero feitos a anlise e o tratamento das informaes coletadas. Orientar o que deve ser feito em cada situao encontrada.
Seguindo essas orientaes teremos estabelecido um processo ou um sistema de medio para o processo em estudo. Todo processo para ser gerenciado adequadamente, precisa ter um sistema de medio bem definido. Este sistema ser um dos instrumentos mais importantes que o dono do processo utilizar para seu gerenciamento. Lembre-se a responsabilidade sobre a identificao dos requisitos, indicadores e metas e estabelecimento da respectiva
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sistemtica de captao e anlise da equipe de melhoria. O acompanhamento e identificao das mudanas necessrias responsabilidade do dono do processo. Sugere-se um formulrio padro para documentao do sistema de captao e anlise de cada um dos indicadores estabelecidos. Este modelo apresentado no Quadro abaixo.
Nome: (nome do processo) Indicador: < nome do indicador > Tipo: [Q] [P] [C] Periodicidade: <intervalo de tempo em que oindicador ser aplicado>
Sigla: <sigla pela qual o indicador ser conhecido> Objetivo: < o que o indicador ir medir > Fonte: < local / pessoa que fornecer os dados >
Destino: <quem receber os resultados doindicador>
Forma de Coleta: < manual, automtica descrever como > Frmula: < frmula para obteno do indicador duas unidades de medida correlacionadas >
Formulrio para documentao de indicadores Estabelecer uma sistemtica que auxilie a captao, anlise e avaliao de indicadores e a identificao de oportunidades de melhoria do processo em questo tem por objetivos: Desenvolver controles e metas para avaliao contnua do processo; Estabelecer um sistema de feedback: apesar da importncia da medio, ela por si s, intil. A menos que exista um sistema de feedback, o sistema de medio um desperdcio de tempo, esforo e dinheiro. O feedback, especfico permite que um indivduo reaja em funo dos dados e corrija qualquer problema; Auditar o processo periodicamente: h a necessidade da gerncia de cada rea realizar auditorias peridicas, formais e documentadas, usando
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procedimentos preestabelecidos por escrito. Os resultados dessas auditorias devem ser relatados para a administrao e para os funcionrios, junto com a ao corretiva adequada. O conjunto de indicadores de processos da organizao poder servir de base para o estabelecimento da sistemtica de avaliao do desempenho organizacional como um todo. As mesmas preocupaes e cuidados na avaliao do desempenho de um processo podem ser levados para o nvel organizacional, como abordado a seguir. As organizaes ainda esto aprendendo com a sistematizao da medio do desempenho organizacional. Segue uma relao de equvocos ou de falsas impresses, segundo Sink e Tutle (1993), que costumam desviar os gerentes que buscam desenvolver um sistema de medio do desempenho da organizao: Medir o que mais fcil de ser medido esperando encontrar evidncias de qualidade; Medir pensando apenas em controlar, estimulando a cultura do controle, do atendimento de metas, inadvertidamente comprometendo a busca de melhorias; e, Medir com a inteno de encontrar desvios e apontar culpados, transformando a medio em um processo que antecede a punio, distanciando-se mais uma vez da busca de melhorias. Referindo-se a algumas crenas que comprometem o desenvolvimento de um sistema de medio eficaz, Sink e Tutle destacam os seguintes paradigmas: A medio ameaadora: quando o sistema de medidas usado para diminuir recursos ou autonomia, exigir novos relatrios e aplicar aes disciplinares. O problema no est no sistema de medio, mas no fato de que este est sendo usado como instrumento de um estilo gerencial baseado no medo e na intimidao.
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A preciso essencial medio til: a medio do desempenho para ser til no precisa ser to precisa. A finalidade bsica da medio do desempenho dizer organizao se ela est se encaminhando na direo correta; para tanto a preciso na medio dispensvel.
Enfoque em um nico indicador: As organizaes so complexas e nelas a performance tambm complexa. O desempenho organizacional no pode ser medido por um nico indicador. Tanto o gerenciamento de um nico indicador como de um nico ponto de informao do margem a erros de deciso.
nfase excessiva em produtividade do pessoal: As organizaes so o resultado da somatria de vrios fatores de produo. Enfatizar a produtividade da mo de obra pode levar a organizao a desvalorizar a contribuio dos demais fatores como determinantes do desempenho total. Assim, faz-se necessrio adotar a medio de mltiplos fatores de produo, em complemento ao fator pessoas, afim de garantir melhores decises gerenciais.
As medidas subjetivas no so confiveis: as organizaes de trabalho intelectual e prestao de servios necessitam de medir dimenses menos objetivas do desempenho. Dimenses tais como moral do pessoal e satisfao dos clientes so dimenses essencialmente subjetivas. A tecnologia de medio associada a atitudes e percepes est bem desenvolvida e pode levar a medidas confiveis e vlidas. Este tema objeto de estudo da psicologia organizacional.
Os padres funcionam como teto de desempenho: usa-se freqentemente a idia de padro como se ele fosse absoluto; assim, mais adequado usar a idia de meta, que permite o entendimento de superao. Este entendimento ser conveniente desde que a superao no traga sobrecarga s outras partes da organizao.
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3 PASSOS PARA DEFINIR OS REQUISITOS DOS CLIENTES E SEUS RESPECTIVOS INDICADORES E METAS 1- Determine o que voc precisa saber, ou seja, quero determinar requisitos de que? De qual produto ou servio? O que importante para o cliente? Do que ele gosta, do que no gosta? O que considerado defeito? Como estamos em relao aos nossos concorrentes? 2- Identifique os clientes ou segmentos de clientes de cada produto ou servio selecionado anteriormente. Quanto mais focado voc for, mais fcil ser o seu trabalho. 3- Colete e analise os dados que j existem de reclamaes, comentrios de clientes, etc (fontes de dados reativas), se existirem e complete-os com dados coletados atravs de abordagens pr-ativas. No tente adivinhar as necessidades dos clientes, to pouco pense que o que importante para voc, importante para eles. 4- Gere uma lista-chave de necessidades de clientes na linguagem deles. 5- Traduza a linguagem do cliente em declaraes de requisitos e estabelea para cada um deles indicadores mensurveis (estabelea especificaes para as CTQs - Crticas-para-Qualidade ). Voc deve traduzir o que os clientes disseram em algo que possa ser observado e medido. Para ter certeza que fez uma boa declarao do requisito, voc pode se questionar se existem fatores observveis que lhe indicaro ter alcanado o requisito e/ou se questionar, se possvel observar ou medir esses fatores. Para avaliar se sua declarao de requisito est clara, objetiva, fcil de entender, mensurvel, etc, mostre-a para outras pessoas de sua equipe ou pessoas fora dela e avalie o entendimento de cada um. Refaa sua declarao, se necessrio.
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6- Valide seus requisitos e indicadores com todos os envolvidos no processo (clientes, parceiros, etc). O objetivo verificar se o requisito e indicador descrevem o que realmente o cliente deseja. 7- Estabelea metas para cada um dos indicadores tendo por base o desempenho atual de cada um deles. Caso esse nmero no seja conhecido, estabelea uma sistemtica de coleta do mesmo, avaliando o esforo necessrio para essa apurao. Voc dever utilizar Ciclos de Aprendizado e Melhoria PDSAs para realizar essa tarefa, que ser visto mais adiante neste curso. 8- Revise os requisitos, indicadores e metas, se necessrio. Quando existe uma distncia significativa entre o que o cliente espera e o que voc oferece como resultado, conveniente avaliar se possvel alcanar essa expectativa do cliente ou no. melhor garantir que o cliente espere o que voc capaz de atender, do que surpreend-lo quando voc no atend-lo. Construir um bom conjunto de requisitos, indicadores e metas uma tarefa difcil e desafiante. Ser necessrio tempo e acordos, mas sem isso voc estar adivinhando o que seu cliente quer e torcendo para que ele fique feliz.
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ANEXO V - MAPEAMENTO DO PROCESSO
MAPEAMENTO DO PROCESSO Uma das etapas iniciais para melhorar um processo documentar as atividades importantes atravs do desenvolvimento de um fluxograma do processo. O fluxograma uma representao grfica de uma srie de atividades que descrevem um processo. O desenvolvimento de um fluxograma permite um conhecimento do processo em estudo e exibi-lo importante para que todos possam v-lo e estud-lo. O fluxograma fornece informaes sobre como as vrias atividades do processo esto relacionadas umas s outras. Historicamente, esta ferramenta provou ser um mtodo muito eficiente para outras disciplinas como a engenharia e a programao de computadores. Fluxogramas Benefcios A maioria das equipes de melhoria considera que o fluxograma a chave para seu sucesso. O fluxograma normalmente utilizado para ajudar a definir um processo de trabalho e para auxiliar uma equipe na obteno de um entendimento comum desse processo. Sem um fluxograma, muitas equipes consideram difcil melhorar a qualidade ou at mesmo saber por onde comear. Os fluxogramas so teis para as indstrias tradicionais de manufatura e processamento, mas tm seu maior impacto nos processos administrativos e de servios, onde no podemos ver o processo operar (Shostock, 1984). Por este motivo, o fluxograma normalmente um bom ponto de partida para o aprendizado do processo. Alm de ajudar a equipe a comear as melhorias de qualidade, o fluxograma oferece muitos outros benefcios, como: Fornecer uma experincia de aprendizado para a equipe; Fornecer uma exibio visual do processo atual; Facilitar o projeto de um novo processo;
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Demonstrar os papis e relaes entre as etapas e departamentos envolvidos num processo;
Ajudar a explicar um processo a outras pessoas em um treinamento ou quando houver necessidade de passagem de informaes;
Indicar reas problemticas, ciclos desnecessrios, complexidade e aqueles pontos / reas onde o processo pode ser simplificado;
Ajudar a identificar o lugar para coletar dados e onde uma investigao mais detalhada pode ser necessria;
Ajudar a identificar quais elementos de um processo podem ter um impacto sobre o desempenho;
Documentar e padronizar o processo.
O fluxograma no utilizado somente uma nica vez pela equipe. Para garantir os benefcios acima mencionados, o fluxograma dever ser exibido e utilizado durante as reunies da equipe de melhoria. Por isso o fluxograma do processo deve ser mantido atualizado, ou seja, deve refletir as mudanas realizadas no processo. O objetivo bsico do fluxograma fornecer uma compreenso sobre como o processo funciona para aqueles que interagem com ele. Para auxiliar esta importante comunicao, as equipes de melhoria adotaram o uso de smbolos padronizados para descrever um fluxo de processo. Muitos tipos de sistemas de fluxogramas e smbolos especializados so usados e existem muitas variaes. Os smbolos so usados numa seqncia que mostra como o processo funciona. O uso destes smbolos padronizados garante uma compreenso comum do processo, problemas e oportunidades para melhorias. Embora a padronizao dos smbolos seja til, o uso dos smbolos no dever inibir o esforo de melhoria.
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Diretrizes para a Construo de Fluxogramas Para utilizar efetivamente um fluxograma, a equipe dever ter em mente os seguintes conceitos: O fluxograma dever ser usado como suporte para o objetivo global de melhoria. O fluxograma inicial dever descrever o processo como ele realmente funciona, a no ser que seja usado para descrever mudanas de processo a serem efetuadas (por exemplo, padronizao) ou para projetar um novo processo. A equipe dever incluir no fluxograma somente os detalhes suficientes para que ele possa servir de suporte para o objetivo de melhoria. O fluxograma dever ser construdo por aqueles que conheam como o processo funciona no dia-a-dia. Utilizao dos Fluxogramas Os fluxogramas so utilizados h anos na rea de programao de computadores e vrias outras disciplinas de engenharia. O nosso foco est no uso de fluxograma para: 1- Definio do processo: Muitos processos que precisam ser melhorados no so bem definidos. O esforo de melhoria poder ocorrer vagarosamente ou at parar completamente sem uma boa definio do processo. O fluxograma ajudar a definir o processo atravs da: Definio das relaes entre cliente e fornecedor Determinao das fronteiras do processo Comunicao das relaes entre as atividades no processo
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O processo de elaborao de um fluxograma muitas vezes mais proveitoso do que o prprio fluxograma finalizado. Durante as fases iniciais de coleta de dados atuais sobre o processo, os membros da equipe compartilham muitas crenas sobre como ele funciona. Algumas dessas crenas so resultados de um treinamento formal, algumas so baseadas em experincia e outras, mitos sobre o processo. s vezes ser um completo mistrio entender como que as coisas esto sendo feitas. 2- Padronizao dos procedimentos: O uso de diferentes procedimentos por aqueles que trabalham no processo pode causar variaes significativas nos resultados do processo. Isto causado pela falta de procedimentos documentados, padronizados, treinamento inadequado ou fraca liderana. Um fluxograma uma ferramenta til para identificar as partes do processo em que os procedimentos variam. Um fluxograma tambm pode ser usado para padronizar um processo. Em muitos casos, um fluxograma um instrumento para implantar procedimentos padronizados que, quando seguidos pelos funcionrios com a ajuda de supervisores e especialistas tcnicos, resulta numa reduo significativa das variaes dos resultados. 3- Identificao da complexidade: Em qualquer processo existem muitas chances das coisas sarem erradas. Quando as coisas saem erradas, o que poderia ter sido uma atividade relativamente simples pode tornar-se algo complexo. A complexidade num processo pode ser definida como etapas ou atividades que no acrescentam valor. A seguir algumas atividades de um processo que podem ser consideradas complexidades:
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Inspeo Retrabalho Reviso/Controle Mudana de pedidos Mudana de cronograma Reclamaes de qualidade Espera
Tratamento de reclamao Expedio Reprocesso pelo computador Autorizao reduntante Procura de material que est em falta Manuteno no planejada Interrupes
4- Projeto ou modificao de processo: Uma vez que o fluxograma de um processo tenha sido desenvolvido, aqueles que conhecem o processo devero procurar as reas bvias para melhoria ou modificao. Determinadas etapas, que eram consideradas necessrias no passado, podem ser desnecessrias hoje. Uma equipe no deveria gastar tempo melhorando uma atividade que no vale pena em primeiro plano. Antes de prosseguir com os esforos para melhorar um processo, a equipe dever considerar como projetaria o processo se pudesse faz-lo desde o incio. A comparao do fluxograma do novo processo com o existente ajudar a equipe a identificar as reas para melhoria. Quantos Detalhes so Necessrios num Fluxograma? Uma das etapas mais difceis no desenvolvimento de um fluxograma decidir quantas atividades ou operaes devero ser includas no fluxograma e com que grau de detalhes. Durante as fases iniciais de elaborao de um fluxograma, a equipe muitas vezes comete um dos seguintes erros: (1) incluir detalhes em demasia e sucumbir sob esse fardo; ou, (2) incluir detalhes muito pequenos e tornar o fluxograma intil.
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Um fluxograma dever incluir quantidade suficiente de detalhes sobre os processos-chave para que todos os membros tenham compreenso suficiente do processo para comunicar como ele funciona. Mapa de Processo e Planilha de Atividades Na metodologia GEPRO Gesto por Processos, foi estabelecido um padro de fluxograma, para retratar de forma grfica, como o processo ou deve ser desenvolvido, atividade por atividade, mostrando como as entradas so ou sero convertidas nas sadas especficas, gerando o que denominamos Mapa do Processo. Esse padro utiliza algumas das caractersticas mais importantes de cada um dos tipos de fluxograma encontrados na bibliografia, seguindo as regras bsicas de construo. O padro proposto busca retratar de forma clara o que feito (atividades realizadas), qual a seqncia de execuo dessas atividades, quem as realiza (rea, funo ou pessoa), facilitando a visualizao de pontos de melhoria potenciais. A simbologia utilizada no Mapa de Processo a simbologia padro, acrescida de alguma simbologia complementar. Os smbolos utilizados so colocados a seguir:
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Etapas para a Construo do Mapa de Processo As etapas descritas servem para construo de qualquer tipo de fluxograma. 1- Defina as fronteiras do processo. A planilha de fronteiras do modelo para melhorias uma grande ajuda para esta tarefa. Essa atividade ser til para definir o escopo do mapeamento do processo, ou seja, onde comea e onde termina o mapeamento. 2- Identifique todas um. 3- Ilustre as etapas do processo da esquerda para a direita, comeando pela atividade que impulsiona o processo. Sugere-se utilizar bilhetes Post-It colados num quadro branco ou num flipchart para o desenvolvimento do
as
reas
e/ou funes envolvidas
no processo,
relacionando-as no eixo esquerdo e traando uma faixa horizontal para cada
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fluxograma inicial, pois a equipe poder moviment-los ao adicionar novas etapas/atividades. 4- Use palavras de ao ou verbos para descrever as atividades importantes do processo. Por exemplo, em lugar de conta do frete use preparar conta do frete. Isto ajudar a equipe a visualizar a atividade como um processo, ao invs de um resultado. Preceda o nome da atividade de um nmero de forma a facilitar sua descrio mais detalhada, quando necessrio. 5- Use os smbolos de fluxograma propostos para o mapa de processo, porm como j dito, se for necessrio crie ou adapte smbolos que faam sentido para a sua equipe. Utilize os smbolos de modo que contribuam para a comunicao. Nestes casos deve-se criar uma legenda na primeira folha do Mapa do Processo, explicando o que cada novo smbolo criado significa no desenho. 6- Ao se deparar com um ponto de deciso ou uma diviso do processo, siga um caminho por vez, at complet-lo. Este procedimento dever ser usado para todos os pontos de deciso durante a realizao do mapa do processo. 7- Se a equipe no tiver os conhecimentos necessrios sobre o processo, para completar uma das sees do mapa, anote este ponto para poder completlo mais tarde, envolvendo as pessoas que conhecem como trabalho realizado. 8- Verifique se todos os envolvidos numa determinada atividade do processo a realizam da mesma maneira, de forma a retratar as diferenas significativas. 9- Registre no mapa, quando significativo, o nmero de pessoas de cada funo e/ou rea envolvidas nas diferentes etapas do processo. Outra anotao importante, se disponvel, o tempo que uma atividade ou conjunto de atividades leva para ser executado.
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10-Revise o mapa acabado sobre os seguintes pontos de vista: O mapa reflete o processo do modo como ele realmente funciona? Todas as etapas necessrias, para entendimento claro do processo, foram definidas? Faltam etapas? O mapa contribuir para o objetivo de melhoria? Os pontos teis de coleta de dados podem ser identificados?
Algumas observaes para orientar o mapeamento de processos merecem registro: Evite fazer duas perguntas dentro de um mesmo smbolo de deciso (losango). As alternativas podem no ser as mesmas; Procure utilizar uma nica ao em cada retngulo; Um deciso s admite duas respostas: sim ou no, no um talvez ou mais ou menos; Procure usar conectores ao invs de ficar cruzando linhas pelo fluxo. Linhas demais podem confundir o acompanhamento da rotina ou desinteressar o seu estudo; Utilize quantas folhas forem necessrias, numerando-as com conectores de pginas ou seqncia numrica simples. Depois de pronto, pode-se emend-las, se forem pequenas, de forma a mostrar exatamente a complexidade (ou no) do processo; Caso o processo a ser mapeado seja muito complexo, divida-o em SubProcessos, criando um Mapa que retrate o relacionamento entre eles, de forma a deixar mais simples o entendimento do processo como um todo. O Mapa de Relacionamento de processos uma ferramenta til nestes casos. O Mapa de Processo pode ser desenvolvido em reunies de trabalho, planejadas antecipadamente, com todos os envolvidos no processo ou um
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subgrupo que os represente e /ou atravs de visitas nas reas envolvidas no processo seguindo o fluxo de trabalho coletando e analisando os documentos utilizados (formulrios, relatrios, normas) e as regras de negcio / polticas associadas. Planilha de Atividades - forma de preenchimento Nem sempre o Mapa do Processo suficiente para deixar claro alguns detalhes de como as atividades so realizadas, sem que o nvel de detalhamento grfico seja muito grande, tornando a representao grfica no prtica ou no didtica. Nestes casos, sugere-se a complementao do Mapa de Processo com uma Planilha de Atividades proposta a seguir. Nem todas as atividades precisam ser descritas na Planilha de Atividades, somente aquelas mais complexas. Atividades: colocar o nmero e nome da atividade constante do mapa de processo, seguidos de uma descrio mais detalhada da mesma. Essa descrio deve auxiliar o entendimento do que realizado e como realizado. Responsvel: colocar a rea ou funo constante do mapa do processo e, se necessrio, especificar a(s) pessoa(s) que a realiza(m). Observaes: completar esta coluna com indicaes complementares, como por exemplo, norma / legislao que a atividade segue, condies especiais de realizao, etc, quando necessrio. Planilha de Atividades: <nome do processo / sub-processo>
ATIVIDADES RESPONSVEL OBSERVAES
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Identificando Desconexes A anlise do processo durante ou aps seu mapeamento uma atividade essencial na identificao das oportunidades de melhoria nele existentes, que sero foco dos esforos de mudana. Essa anlise consiste na identificao dos pontos que denominamos desconexo. Uma desconexo todo desvio, erro ou no conformidade que impede o alcance de uma situao desejada. Correspondem aos fios desligados do processo: entradas e sadas faltantes, redundantes ou ilgicas que podem afetar o processo. As questes a seguir auxiliam na identificao das desconexes do processo. Essas questes devem ser feitas pela equipe de melhoria durante uma seo de anlise do processo. O objetivo identificar as reas que tenham necessidade bvia de melhoria, bem como reas com oportunidades para reduzir atividades de inspeo/avaliao mltiplas e outras etapas redundantes. Questes relativas s sadas do processo: Est produzindo alguma sada desnecessria? Est deixando de produzir sadas para os clientes adequados? Est deixando de atender expectativas de qualidade dos clientes? de prazo? Est deixando de atender expectativas internas de produtividade? de custos? Questes relativas s entradas do processo: Est deixando de receber alguma entrada necessria? Est recebendo alguma entrada desnecessria? Existem entradas chegando de fornecedores errados?
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Existem entradas deixando de atender expectativas de qualidade dos clientes? de prazo? Expectativas internas de produtividade/custos?
Questes relativas s atividades do processo: Alguma atividade necessria est faltando? A atividade existente: Est agregando valor? Est produzindo alguma sada necessria? Est fornecendo suas sadas aos devidos clientes? Est produzindo sadas que satisfazem as expectativas dos clientes? Est sendo realizada na hora certa no processo? Est sendo realizada pela rea/pessoa certa? Est criando gargalo ou no est sendo executada com eficincia? Apresenta fluxo do processo em srie em vez de paralelo? H etapas redundantes? Est claro o responsvel pela atividade? Existem recursos? Existem informaes sobre o desempenho? Sugere-se que as desconexes e/ou oportunidades de melhorias
identificadas durante o mapeamento do processo e suas respectivas sugestes de implantao, se surgirem, sejam registradas numa Planilha de Desconexes, conforme modelo abaixo. Alm disso, deve-se marcar no mapa do processo o ponto em que essa desconexo foi identificada, colocando uma identificao para
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ela num circulo, referenciando essa identificao na planilha, na frente de sua descrio. Caso alguma desconexo identificada possa ser alvo de um esforo de melhoria imediato, identificar na planilha a pessoa ou grupo que ficar responsvel por essa ao. Um estudo mais detalhado das desconexes, tambm recomendado e pode ser realizado da seguinte forma: Classificar as desconexes levantadas por tipo (exemplos: espao fsico, equipamentos, capacitao tcnica, estrutura organizacional, normas e procedimentos, sistemas de informao, recursos financeiros, etc), montar grficos que evidenciem os maiores focos de necessidade de atuao no processo. Identificar as desconexes que tem maior impacto no alcance dos objetivos estratgicos e no atendimento das necessidades dos clientes. Essas desconexes sero base para priorizao das melhorias. Identificar quais desconexes dependem exclusivamente do processo e quais dependem de outros processos para serem resolvidas. Analisar as causas dos fios desligados ou seja, das principais desconexes quando as mesmas no estiverem suficientemente claras. Algumas j so conhecidas ou no so importantes para a soluo. Outras exigem o uso de ferramentas apropriadas como o Diagrama de Afinidades, Anlise de Causa e Efeito, Matriz de Risco, entre outras.
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Planilha de Desconexes e Sugestes: <nome do processo/sub-processo> DESCONEXES SUGESTES GRUPO
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ANEXO VI BENCHMARKING
BENCHMARKING Nos ltimos anos a prtica do benchmarking tem sido usada por muitas organizaes como um mtodo para ajustar o objetivo de seus esforos de melhoria. O termo benchmarking vem da topografia e se refere a um marcador de posio previamente determinada, que pode ser usado para estabelecer uma nova posio. Benchmarking o processo de identificao e aprendizado das melhores prticas ou dos melhores desempenhos de outras organizaes, para identificar potenciais para mudanas para melhorias. Segundo Sorio, em seu artigo O que Benchmarking?, este conceito originou-se da palavra japonesa dantotsu que significa lutar para tornar-se o melhor do melhor, com base num processo de aprimoramento que consiste em procurar, encontrar e superar pontos fortes dos concorrentes, tendo se enraizado numa nova abordagem de Planejamento Estratgico e produzido resultados impressionantes em companhias como a Xerox, a Ford e a IBM. De forma mais simples, benchmarking meramente olhar ao nosso redor para verificar como os outros fazem as coisas e tentar aprender com eles, novas abordagens e possibilidades. Todos ns podemos aprender com isso e muitas empresas fazem isso de forma informal. O benchmarking nos d um mtodo formal, com alguma estrutura, para fazermos observaes e, depois, usar as informaes coletadas para realizarmos melhorias. O benchmarking pode comparar como as coisas so feitas diferentemente (prticas), ou pode comparar medies feitas em processos (mtricas / indicadores). Normalmente, ambas so necessrias. Exemplo: podemos olhar como algumas universidades realizam seu processo de matricular alunos e aprender com essas diferenas ou podemos comparar algumas medies desse
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processo, como por exemplo, nmero de alunos matriculados por hora, para aprendermos com as diferenas encontradas. Benchmarking ... Um processo contnuo Uma investigao que fornece informaes valiosas Um processo de aprendizado com outros Um trabalho intensivo, consumidor de tempo, que requer disciplina Uma ferramenta vivel a qualquer organizao e aplicvel a qualquer processo Sorio, Washington O Processo tpico de Benchmarking de 10 etapas O mtodo de benchmarking, em 10 etapas, definido por Camp (1989) (modificado) mostrado abaixo: 1- Identificar o que deve ser; 2- Identificar organizaes comparveis; 3- Determinar o mtodo de coleta de informaes e colet-las; 4- Determinar o atual desvio de desempenho; 5- Projetar futuros nveis de desempenho; 6- Divulgar os resultados apurados e conseguir sua aceitao; 7- Estabelecer objetivos funcionais; 8- Desenvolver Planos de Ao; 9- Implementar aes especficas e monitorar o progresso; 10-Rever as marcas de comparao.
Benchmarking no ... Um evento isolado Uma investigao que fornece respostas simples e receitas Cpia, imitao Rpido e fcil Mais um modismo da administrao
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Ao final da etapa 10, melhorias foram realizadas e podemos repetir o ciclo do benchmarking novamente, tantas vezes quanto desejarmos, voltando etapa 1. Benefcios do Benchmarking Um dos benefcios do benchmarking a viso externa que ele traz para uma organizao. Mesmo numa organizao comprometida com as melhorias, a gerncia interna da organizao pode no ser capaz de julgar quanta melhoria possvel numa determinada rea ou processo. O benchmarking tambm pode ser usado, para uma equipe de melhoria estabelecer as prioridades de seus esforos. Em outros casos, o benchmarking apenas uma prtica para manter-se a par do que est acontecendo em nossa profisso ou campo de trabalho. Camp (1989) enfatiza que, frequentemente, podemos aprender como outras organizaes executam um processo semelhante ao nosso. Por exemplo, os supermercados foram os primeiros a usar scanners eletrnicos para registrar a sada de mercadorias do estoque. Uma organizao que pratica benchmarking de maneira ativa descobriria este mtodo e o adaptaria a outras situaes, mesmo que no fosse do negcio de supermercado. Por exemplo, controle de peas numa linha de montagem, controle de sada de medicamentos numa farmcia, etc. Os processos nos quais os fornecedores e clientes so internos organizao podem ser particularmente beneficiados pelo benchmarking. Apesar do cliente e fornecedor muitas vezes concordarem com o que o processo deveria fornecer, isto pode no estar baseado numa compreenso atualizada das possibilidades. Ambos podem no estar cientes de que h melhores possibilidades. Nesta situao, uma viso externa, como a fornecida pelo benchmarking, pode ser particularmente til. Os processos que servem clientes externos tendem a ter um feedback imediato caso seus servios ou produtos precisem de melhorias. Os clientes podem informar-lhes de prticas adotadas por outros ou mesmo mudar para um fornecedor alternativo. Em ambos os casos, a organizao recebe um
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estmulo externo a partir do qual aprende. O benchmarking pode fornecer esse estmulo externo s reas da organizao que normalmente no recebem nenhum feedback direto do mercado. Cuidados no Benchmarking 1- No copiar simplesmente: o fato do resultado de um benchmarking mostrar algo que funciona bem numa determinada situao, no significa que isso possa ser copiado diretamente. Por exemplo, uma empresa A pode gastar muito menos para pagar suas contas que a empresa B, pelo fato de seu processo possuir menos etapas. Talvez isso se deva ao fato da empresa A ter construdo relacionamentos com seus fornecedores baseados num longo histrico de confiana e cooperao. Tais relacionamentos no podem ser construdos rapidamente. Se a empresa B tentasse adotar o processo da empresa A imediatamente, o resultado poderia ser desastroso. Este exemplo ilustra o risco de copiar uma parte de um sistema sem compreender o sistema como um todo. Com freqncia no podemos olhar de for apara uma empresa e compreender facilmente seus sutis mecanismos internos. 2- No esquecer que a organizao pesquisada tambm pode ser melhorada: enquanto uma organizao est tentando chegar, por exemplo, no nvel de desempenho dos seus concorrentes pesquisados, esses podem estar evoluindo e essa meta nunca ser alcanada. 3- Ter sempre em mente o que se est querendo melhorar, ou seja, um benchmarking ser mais efetivo se for usado com um plano de melhoria bem definido. durante a etapa de conhecimento da situao atual que descobriremos a necessidade de formalmente comparar nossos processos, produtos ou servios atravs do benchmarking.
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4- Planejar cuidadosamente o projeto de benchmarking, o sucesso dessa empreitada depende fundamentalmente do planejamento. necessrio considerarmos: Quais so os clientes do estudo? Qual o escopo do estudo? Quais caractersticas sero mensuradas? Quais informaes sobre o assunto esto facilmente disponveis? Quem um bom candidato para o benchmarking? Quais questes especficas precisam ser respondidas? Qual a melhor maneira de responder a essas questes?
Um benchmarking bem-sucedido exige que uma organizao se sinta confortvel com a idia que no tem todas as respostas. As pessoas precisam se sentir bem ao aprender com outras pessoas que so melhores que elas prprias. Muitas vezes, este o aspecto mais difcil do processo de benchmarking. Mudana, transio, crescimento: As mudanas ocorrem muito rapidamente na sociedade atual e muitas vezes as pessoas e tambm as organizaes no tm o tempo necessrio para entendlas e incorpor-las. Muitas sucumbem s mudanas ou sofrem em longos perodos de transio, enquanto outras fazem a Gesto da Mudana, utilizando os recursos e os conhecimentos que dispem para que as mudanas ocorreram a seu favor, transformando-as em melhorias e crescimento. medida que as empresas crescem e envelhecem, qualquer deficincia relativa a sua flexibilidade ou autocontrole cria dificuldades previsveis e repetitivas que os gerentes, via de regra, rotulam de problemas.....Crescer significa a capacidade de lidar com problemas maiores e mais complexos. A funo da
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liderana , portanto, gerenciar a organizao de tal modo que ela possa passar para o estgio seguinte e mais exigente do Ciclo de Vida 24. Muitas vezes as pessoas resistem transio, fase entre a expectativa de ter que mudar e a mudana realizada. A fase de transio traz consigo aspectos psicolgicos, tais como: insegurana em lidar com o desconhecido, passar por novos testes sem a certeza da aprovao garantida, coragem de colocar prova os conhecimentos e relacionamentos, entre outros. As pessoas conseguiro transpor rapidamente a fase de transio se na cultura organizacional imperar a proteo, o carinho e o respeito. As organizaes conseguem um cenrio propicio s mudanas quando esto constantemente buscando novos conhecimentos, apresentam uma cultura organizacional madura: um equilbrio entre a flexibilidade e o controle e planejam aes de mudanas futuras de forma participativa, junto aos envolvidos e aos que sero afetados por elas. Assim sendo, afirmamos que no suficiente apoiar-se na persuaso racional e na tcnica para garantir o sucesso das mudanas. Mudar no resulta necessariamente em melhorar. Entretanto, no h como melhorar sem mudar. S saberemos se uma mudana resultou em melhoria se compararmos duas situaes: o desempenho antes da mudana e o desempenho aps a incorporao da mudana. Assim sendo a implantao das mudanas no deve ser apressada, mas sim de forma gradual, principalmente em um processo de grandes dimenses. provvel que refinamentos adicionais sejam requeridos durante a implantao da mudana e no perodo que a segue at que ela seja incorporada s prticas de trabalho. Um mtodo conveniente desenvolver uma implantao piloto, onde pode-se validar o funcionamento da proposta, em dimenses menores. Avaliando-se o desempenho do processo piloto, pode-se avaliar com maior grau de detalhamento, e levar a cabo refinamentos necessrios e mais precisos.
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Para que as pessoas da organizao atuem como agentes de mudanas necessrio: envolver as pessoas que usam os resultados dos processos(clientes internos ou externos); unir atividades ao invs de integrar resultados (multifuncionalidade); colocar pontos de deciso onde o trabalho realizado; reconhecer que a pessoa que mais sabe sobre um servio a que o executa; compreender que se h algo errado, a probabilidade disso se dever a um processo inadequado muito maior do que se dever a pessoa que exerce suas funes; incorporar uma forma de liderana baseada na colaborao e na razo, em lugar da alicerada na coero e no medo; evoluir de uma cultura que valoriza a preocupao (pr ocupa, algo que est antes da ocupao) para uma que valorize o testar, o experimentar e o fazer acontecer. Implantar mudanas implica em criar um certo grau de conflito. Devemos cuidar para apenas criar esses conflitos quando h indcios que o cenrio ser propcio a implantao da mudana. No h constrangimento em se reavaliar ou desistir de uma mudana e atuar na construo de cenrios mais propcios para implant-la. Sugerir ou implantar mudanas sem avaliar cenrio criar conflitos desnecessrios dentro da organizao. Portanto, toda mudana exige um esforo no qual todos ( nvel estratgico, nvel ttico e o nvel operacional) da organizao devem colaborar e acreditar. Tambm, toda mudana durante a implantao ter ajustes, que precisaram ser feitos um a um, at que a mudana seja incorporada pratica de trabalho. E finalmente, a mudana tem que ser alicerada em uma anlise de impacto, principalmente com o uso de medies antes e aps sua implantao, para verificar se ela resultou em melhoria.
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H 3 categorias de Melhorias 21: I- Eliminar ou reduzir eventos que surgem devido ao no atendimento das necessidades e expectativas dos clientes: 1. 2. Faa certo as coisas: Use os padres existentes para especificao de servios e produtos; Siga os procedimentos existentes; Torne-se um pouco melhor no que faz busque treinamento Faa as coisas certas: Estabelea prioridades condizentes com as metas da organizao Faa primeiro as coisas mais importantes Use a regra 80/20 (Pareto) para permanecer focado.
II- Reduzir significativamente os custos, ao mesmo tempo que a qualidade mantida ou melhorada; 1. Elimine custos Pare de fazer coisas que no adicionam valor Evite interrupes improdutivas
2. Faa melhor as coisas Pense cuidadosamente sobre a forma como faz seu trabalho Considere cuidadosamente as sugestes, com mente aberta Treine e ajude outros na organizao quando puder Procure oportunidades para melhorar o trabalho
III- Aumentar as expectativas dos clientes, fornecendo produtos e servios que os clientes percebam como tendo alto valor.
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1. Faa as coisas que outras pessoas (benchmarking) 2. Faa coisas que no foram feitas
estejam fazendo bem
Considere como novas tecnologias podem ajud-lo Esteja aberto idias loucas
3. Faa coisas que no possam ser feitas Como seria um processo fantstico, perfeito? O que pode nos ajudar, mas parece impossvel hoje?
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ROTEIRO PARA VISITAS Exemplo 1 : SAC Roteiro Bsico para Visitas Dados gerais da empresa visitada: Nome: ____________________________________________________________ rea de atuao:____________________________________________________ Nome dado a rea responsvel pelo processo de atendimento ao cliente: _______ __________________________________________________________________ __________________________________________________________________ Outras Informaes: _________________________________________________ __________________________________________________________________ __________________________________________________________________ __________________________________________________________________ __________________________________________________________________ Histrico da Implantao do SAC na empresa. O que motivou a estruturao do servio? ________________________________ __________________________________________________________________ __________________________________________________________________ Como foi o processo de criao/estruturao? Quanto tempo levou? ___________ __________________________________________________________________ __________________________________________________________________ Recursos utilizados ($): ______________________________________________ __________________________________________________________________
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Tiveram consultoria externa? __________________________________________ __________________________________________________________________ Como foi o processo de divulgao e marketing?___________________________ __________________________________________________________________ Problemas enfrentados: ______________________________________________ __________________________________________________________________ __________________________________________________________________ O que melhorou significativamente com a implantao do servio? _____________ __________________________________________________________________ __________________________________________________________________ Funcionamento do SAC hoje: Processo de atendimento: _____________________________________________ __________________________________________________________________ __________________________________________________________________ __________________________________________________________________ Centralizao X descentralizao (uma unidade X n unidades de atendimento): __ __________________________________________________________________ Tipos de servios oferecidos no/atravs do SAC X tipo de atendimento X volumes: __________________________________________________________________ __________________________________________________________________ Existem padres de atendimento definidos? ______________________________ __________________________________________________________________ __________________________________________________________________
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Sistema de informaes disponvel (como so atualizadas as informaes: quem, quando, como): _____________________________________________________ __________________________________________________________________ __________________________________________________________________ Sistema de avaliao / medio do processo/servios indicadores (qualidade, tempo, volume): _____________________________________________________ __________________________________________________________________ __________________________________________________________________ Problemas mais comuns no dia a dia: ___________________________________ __________________________________________________________________ __________________________________________________________________ __________________________________________________________________ Infra-estrutura e Ferramentas: Ferramentas / Sistemas utilizados:______________________________________ __________________________________________________________________ __________________________________________________________________ __________________________________________________________________ Equipamentos:______________________________________________________ __________________________________________________________________ __________________________________________________________________ __________________________________________________________________ Local fsico: _______________________________________________________ __________________________________________________________________
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Recursos Humanos: Perfis envolvidos: ___________________________________________________ __________________________________________________________________ __________________________________________________________________ __________________________________________________________________ Nmero de pessoas (calculado com base no nmero/volume de
servios?):_________________________________________________________ __________________________________________________________________ Treinamento inicial e reciclagem continuada? _____________________________ __________________________________________________________________ __________________________________________________________________ __________________________________________________________________ Perfil do gerente do SAC. Como foi escolhido? Teve treinamento especfico? __________________________________________________________________ __________________________________________________________________ __________________________________________________________________ Informaes Complementares relevantes:
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Exemplo 2: Hospital de Clnicas da Unicamp Assessoria de Qualidade Roteiro para Visitas a outros Hospitais 1. Viso Geral do Hospital Particular / Pblico: _____________________________________________ Estrutura Administrativa: _________________________________________ Nmero de leitos: _______________________________________________ Nmero de funcionrios (pblicos/particulares): ______________________ Nmero de mdicos/docentes/residentes: ____________________________ Nmero de atendimentos ________________________________________ Ambulatrios: __________________________________________________ Internaes: ___________________________________________________ Cirurgias: _____________________________________________________ Pronto Socorro:_________________________________________________ Apoio a Diagnstico:_____________________________________________ Especialidades: ________________________________________________ Terceirizaes: ________________________________________________ Receita (tipos): _________________________________________________
2. Histrico do Programa Objetivos do Programa: __________________________________________ Consultoria? ___________________________________________________ Estrutura do Programa: __________________________________________ Participao da Administrao (poltica, comprometimento,...): ___________ _____________________________________________________________
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Perfil do(s) Grupo(s): ____________________________________________ _____________________________________________________________
Estratgias (de implantao, de conduo do programa, de atuao do grupo): _______________________________________________________ ____________________________________________________________
Metodologias Utilizadas: _________________________________________ _____________________________________________________________
Ferramentas: __________________________________________________ _____________________________________________________________
Indicadores de Qualidade e formas de divulgao:_____________________ _____________________________________________________________
Acompanhamento Plano Mudanas (atividades, recursos, responsveis)___ _____________________________________________________________
Situao Atual do Programa: _____________________________________
3. Recursos Humanos Tipos de Trabalho com RH (treinamentos, mtodos utilizados): __________ ____________________________________________________________ ____________________________________________________________ Estratgias para comprometimento, motivao: ______________________ ____________________________________________________________ Valorizao dos indivduos: ______________________________________ ____________________________________________________________ Benefcios/Recompensas: _______________________________________ ____________________________________________________________
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Dinmicas de Trabalho (apresentaes, etc...):_______________________ ____________________________________________________________
Resistncias: _________________________________________________ ____________________________________________________________
4. Processo de Comunicao Interna (como facilitaram?): ______________________________________ ____________________________________________________________ Externa (avaliao com os clientes): _______________________________ ____________________________________________________________ 5. Fatores de Sucesso do Programa __________________________________________________________________ __________________________________________________________________ 6. Fatores de Fracasso do Programa __________________________________________________________________ __________________________________________________________________ 7. Resultados Obtidos com o Programa __________________________________________________________________ __________________________________________________________________ 8. Custos do Programa de Qualidade __________________________________________________________________
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ANEXO VII - Planos de Ao (5W2H)
Planos de Ao (5W2H) Os projetos de melhoria de processos, como todo tipo projeto, exigem um planejamento adequado do que deve ser feito, quando deve ser feito, como as tarefas sero distribudas entre os integrantes da equipe de melhoria, onde cada atividade ser realizada, como realiz-la e quais os custo envolvidos. Esse planejamento pode ser detalhado ou refinado ao longo de todo projeto, envolvendo maior ou menor detalhe, conforme necessrio. Uma ferramenta que apia este planejamento a ferramenta 5W2H. Os 5Ws e 2Hs correspondem a palavras de origem inglesa: SIGLA INGLS What Why Who When Where How How much PORTUGUS o que porque quem quando onde como quanto custa
5W
2H
WHAT - O que dever ser feito: refere-se descrio da soluo escolhida e a subdiviso nas atividades que se fizerem necessrias para a sua implantao. Quais os resultados dessa atividade? O que deve ser feito, quais so os objetivos de melhoria a serem atingidos? WHY - Porqu dever ser feito: justificativa para a realizao da atividade, seus benefcios. Por que essa atividade necessria? Por que essa atividade no pode fundir com outra atividade?
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Por que A, B e C foram escolhidos para executar essa atividade? Qual a razo para todo esse esforo? WHO - Quem dever fazer: rgo ou pessoa responsvel pela realizao da atividade. Quem o responsvel por essa atividade? Quem executar essa atividade? Que pessoas devem ser envolvidas nessa atividade? WHEN - Quando dever ser feito: data de incio e fim da atividade. Quando ser o incio da atividade? Quando ser o trmino? Existiro reunies presenciais que precisam ser combinadas (data/hora)? importante situar no tempo? WHERE - Onde dever ser feito: local fsico, rea ou rgo onde a atividade ser realizada ou seu resultado implantado. Onde a atividade ser executada? Onde ser implantado seu resultado? Onde sero feitas as reunies presenciais da equipe? Como definir um local mais adequado? til especialmente quando existirem aes fora da organizao. HOW - Como dever ser feito: sub-atividades a serem cumpridas. Como essa atividade ser executada? Como acompanhar o desenvolvimento dessa atividade? Como A, B e C vo interagir para executar essa atividade? Como ser feita? Quais sero as sub-atividades?
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HOW MUCH - Quanto dever custar: estimativa de investimento requerido para a realizao da atividade ou implantao do seu resultado. Quanto custar essa atividade? Quanto custar para implantar seus resultados?
Como utilizar a tcnica: A tcnica consiste em realizar, sistematicamente, 7 perguntas sobre o assunto em estudo. A ordem das perguntas pode mudar de acordo com o tipo de anlise que se est fazendo. Podem-se acrescentar novos campos para melhorar a compreenso. Respostas do tipo: no, ningum, nunca, etc, so claramente indicativos de problemas em potencial. Preencher um formulrio para cada ao e sintetizar num formulrio nico, de forma resumida, todas as aes.
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Planos de Ao 5W2H: <nome do processo/sub-processo>

O QUE (What) PARA QUE (WHY) QUEM (WHO) QUANDO (WHEN) ONDE (WHERE) COMO (HOW) QUANTO CUSTA (HOW MUCH) Recursos financeiros necessrios
Necessidade de atuao (Ao)
Justificativa / benefcios
Responsvel
Prioridade
Qual rea
Atividades necessrias p/ implementar
Obs: Preencher um formulrio para cada Plano de Ao e sintetizar num formulrio nico, de forma resumida, todas as aes de cada um dos Grupos de Melhoria.
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Essa ferramenta tambm pode ser usada para conhecimento do processo. Check List 5W2H para conhecimento do processo
Who (Quem) Quem o cliente / usurio / beneficirio do processo? Quem executa? Quem gerencia? Quem fornece? Quem participa das decises? What (O Que) Quais so as entradas do processo? Quais so as sadas? Quais so os indicadores? Quais so as metas? Quais so os recursos? Quais so os problemas? Quais so os Mtodos / Tecnologias empregados? When (Quando) Quando planejado o processo? Quando executado? Quando avaliado? Where (Onde) Onde planejado o processo? Onde executado? Onde avaliado? Why (Porque) How (Como) Porque / Para que esse processo existe? Como planejado o processo? Como executado? Como avaliado? Como as informaes so registradas e disseminadas? Como avaliada a satisfao do cliente? How much (Quanto Quanto ser gasto nesta atividade? (considerar tempo, valor, custa) etc).
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ANEXO VIII - CRONOGRAMA GERAL
CRONOGRAMA GERAL NOV AO 1. 2. 3. 4. DEZ JAN
RESPONSVEL PARTICIPANTES 10 17 24 1 8 15 5 12 ...
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ANEXO IX - AVALIAO DO MTODO
AVALIAO DO MTODO 1 Indicadores do Mtodo
Nmero de clientes no Mapa de Relacionamento Nmero de clientes que participaram das reunies Nmero de fornecedores no Mapa de Relacionamento Nmero de fornecedores que participaram das reunies Nmero de sub-processos estudados Nmero de produtos/servios Relacionamento Nmero de melhorias sugeridas Nmero de melhorias imediatas Nmero de melhorias de grupo Nmero de melhorias estratgicas Nmero de melhorias implantadas Nmero de melhorias planejadas para ser implantadas Nmero de grupos de melhorias Nmero de reunies Nmero de horas em reunies Nmero de participantes Durao do estudo (meses) no Mapa de
2 Avaliao do Projeto de Melhoria Imediatamente aps do trmino do estudo, passar uma avaliao para todos os funcionrios, clientes e fornecedores que participaram do estudo.
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D notas para cada quesito : 1 (pssimo) ; 2 (regular); 3 (bom); 4 (muito bom) e 5 (timo)
Quantidade Produtividade Dura- Pontuali- Recursos Partici- Local o dade visuais pao Reunies
Facilitador(es)
Mtodo Utilizado
Comunicao entre voc e as outras pessoas
Propostas de melhoria
Estudo
De 4 a 6 meses do trmino do estudo, passar a avaliao para todos os funcionrios, clientes e fornecedores que participaram do estudo. No mesmo momento realizar a avaliao do 5S Acrescentar os requisitos do 5S. Implantao Mudanas propostas durante o estudo Melhora do trabalho Aceitao mudana da
Comente: Os nossos esforos ajudaram ao paciente, aos alunos e residentes, as reas clientes, a nossa rea?
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Referncias Bibliogrficas
[01] JURAN, J. M - Juran na Liderana pela Qualidade. Editora Pioneira, So Paulo, 1989, 88-166. [02] RUMMLER, GEARY A. ; BRACHE, ALAN P. Melhores Desempenhos das Empresas Ferramentas para a Melhoria da Qualidade e da Competitividade. Editora Makron Books, So Paulo, 1992. [03] SENGE, PETER A Quinta Disciplina Arte e Prtica da Organizao que Aprende. Editora Best Seller, 1990 e A Quinta Disciplina, Caderno de Campo Ed. Qualitymark, 1997. [04] SINK, D. SCOTT; TUTTLE, T. - Planejamento e Medio para a Performance. Editora Qualitymark, Rio de Janeiro, 1989. [05] DEMING, W. EDWARDS Qualidade: A Revoluo da Administrao. Rio de Janeiro: Marques Saraiva, 1982. [06] CAMPOS, ENEIDA RACHED - A Gesto da Qualidade e o Processo de Informatizao Norteando as Mudanas Organizacionais para Atingir a Qualidade Total. Tese de Mestrado - IMECC - UNICAMP, Campinas - SP, 1998. [07] LIMA, MARIA BERNADETE B. P. B; ROCHA, MARIA DO ROSRIO A.; PINSETTA, WILLIANS JOS M. A Organizao do Sistema de Referncia e Contra-Referncia Ambulatorial e de Urgncia no Hospital de Clnicas da UNICAMP . Campinas SP, 2003 [08] GRUPO DE FACILITADORES DA QUALIDADE DO HC-UNICAMP Relatrio de 98/99 e Planejamento 2000 do Programa de Qualidade do HC-UNICAMP, 1999.
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[09] LIMA, MARIA BERNADETE B. P. B Metodologia de Gerenciamento de Processos (Redesenho) do Programa de Qualidade do HC UNICAMP, 1999 [10] GUIMARES, LEOVANI M. QFD Quality Function Deployment: Uma anlise de Aspectos Culturais Organizacionais como Base para Definio de Fatores Crticos de Sucesso (FCS) na Implementao da Metodologia. Tese de Mestrado IMECC UNICAMP, Campinas, 2003. [11] GITLOW, H.; GITLOW, S.; OPPENHEIM, A.; OPPENHEIM, R. - Tools and Methods for the Improvement of Quality. Irwin, Boston-MA, 1989. [12] CAMPOS, ENEIDA RACHED Palestra: A Gesto de Processos Norteando as Mudanas Organizacionais para Atingir a Qualidade Total, Campinas-SP, 2000. [13] ASSESSORIA DE QUALIDADE DO HC-UNICAMP Documentao padro de Redesenho de Processos, 2001. [14] ASSESSORIA DE QUALIDADE DO HC-UNICAMP Relatrio de 00/01 e Planejamento 2002 do Programa de Qualidade do HC-UNICAMP, 2001. [15] ASSESSORIA DE QUALIDADE DO HC-UNICAMP Relatrio de 02 e Planejamento 2003 do Programa de Qualidade do HC-UNICAMP, 2002. [16] ASSESSORIA DE QUALIDADE E NCLEO DE INFORMTICA DO HCUNICAMP Projeto de Manualizao de Normas e Rotinas do HC-Unicamp, 2002. [17] SOUZA, SINVAL OLIVEIRA Modelagem Organizacional Apostila do curso de Capacitao Gerencial para Dirigentes Hospitalares, IAHCS (Instituto de Administrao Hospitalar e Cincias da Sade) / REFORSUS (Reforo do Sistema nico de Sade), 2002.
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[18] NCLEO DE DESENVOLVIMENTO PROFISSIONAL IBM Fundamentos de Gerncia de Projetos Material de Aluno. [19] ADIZES, ICHAK - Gerenciando as Mudanas, 1991. Livraria Pioneira Editora, So Paulo, 1991. [20] MENDONA, MAURO - Tcnicas para a Melhoria de Processos - Apostila do curso da Fundao Getlio Vargas EBAPE (Escola Brasileira de Administrao Pblica e de Empresas). [21] ASSOCIATES IN PROCESS IMPROVEMENT Manual de Melhoria Curso de Formao Black Belt Volume I Copyright, 1990 1998, Associates in Process Improvement, Austin, Texas EUA. [22] CENTRO DE COMPUTAO DA UNICAMP Mtodo Integrado de Reviso e Gerenciamento de Processos e Desenvolvimento de Sistemas de Informao, Outubro, 1999. [23] PASCHOAL, HLIO Criatividade que Irrita Caderno de Economia do Correio Popular de 07/09/2003, Campinas SP. [24] ADIZES, ICHAK O Ciclo de Vidas das Organizaes, 1993. Livraria Pioneira Editora, So Paulo, 1993. [25] GEPRO DA UNICAMP Texto Grficos (Fundamentos da Estatstica, Grficos mais utilizados). Disponvel no Teleduc, Campinas, 2006.
ISBN 978-85-98058-05-4
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[26] GEPRO DA UNICAMP Texto Ferramentas (Brainstorming, Diagrama de Afinidades, Diagrama de Causa e Efeito, Benchmarking, Campo de Fora, Mapeamento de Processo, Planos de Ao 5W2H, O Ciclo PDSA). Disponvel no Teleduc, Campinas, 2006. [27] GEPRO DA UNICAMP Texto Manual de Gerenciamento de Riscos Administrativos elaborado pelo Grupo de Trabalho Gerenciamento de Riscos Administrativos. Disponvel no Teleduc, Campinas, 2006. [06] LIMA, MARIA B.B.P.B. - A Gesto da Qualidade e o Redesenho de Processos como Modelo de Desenvolvimento Organizacional em Hospitais Pblicos Universitrios: O Caso do Hospital de Clnicas da Unicamp. Tese de Mestrado FEM - UNICAMP, Campinas - SP, 2006.
158
ISBN 978-85-98058-05-4

Metodo Gest Process - 2 Ed

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Figura 2: Fonte: [9]

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Figura 3: Fonte: [9]

mostra que a viso sistmica de uma

organizao (atravs dos processos) o ponto de partida - a fundao - para a

Figura 5: Fonte: [9]

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Avaliar alternativas de reestruturao (estabelecer hierarquias e agrupar pessoas). 2

Figura 7: Fonte: [9]

Figura 8: Fonte: [9]

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ETAPA 3 - IDENTIFICAO DOS PROCESSOS CRTICOS

3.1 - CONCEITOS E VALORES Dentre a complexidade existente entre os diversos processos

estratgicas, objetivos, metas e indicadores), se existir. Mapa(s) de Relacionamento.

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3.4 MAPA DAS ATIVIDADES E PARTICIPAES

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ETAPA 4 REQUISITOS DOS CLIENTES E FORNECEDORES DO PROCESSO

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4.4 MAPA DAS ATIVIDADES E PARTICIPAES

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ETAPA 5 - ANLISE DO PROCESSO ATUAL

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5.4 MAPA DAS ATIVIDADES E PARTICIPAES