1.

PLANEACIN Y CONTROL INTEGRADO DE GESTIN PARTIR DEL MODELO DEL SISTEMA VIABLE Y EL BALANCED SCORECARD.

APLICACIN A UN PROGRAMA ACADMICO DE PREGRADO

LUIS ALFREDO ECHEVERRI MARIO BRAVO CASTILLO 2. 3. [Seleccionar fecha]

UNIVERSIDAD DE SAN BUENAVENTURA - CALI Facultad de Ingenieras Programa de Ingeniera Industrial Grupo de Investigacin: Nuevas tecnologas, trabajo y gestin 2010

TABLA DE CONTENIDO INTRODUCCIN ..................................................................................................... 3 CAPITULO 1. LA PLANEACIN Y EL CONTROL DE GESTIN INTEGRADO: CONCEPTOS Y HERRAMIENTAS. 1.1 REFLEXIONES PRELIMINARES ..................................................................... 6 1.1.1 EL PROBLEMA, SU ALCANCE Y JUSTIFICACIN. .............................. 6 1.1.2. DIRECCIONAMIENTO CONCEPTUAL ........ Error! Bookmark not defined. 1.2. FUNDAMENTOS TEORICOS ....................................................................... 10 1.2.1. ASPECTOS PREVIOS ........................................................................... 10 1.2.2. APROVECHAR LAS HERRAMIENTAS ................................................ 12 1.3. ESCUELAS DE PENSAMIENTO SOBRE FORMACION DE ESTRATEGIA 13 1.3.1. Escuela de Planificacin ................................................................ 14 1.3.2. Escuela de Posicionamiento ......................................................... 15 1.3.3. Escuela Empresarial ...................................................................... 16 1.3.4. Escuela de aprendizaje .................................................................. 17 1.3.5. Escuela Ambiental ......................................................................... 18 1.4. MODELO INTEGRADO DEL PROCESO DE ADMINISTRACION ESTRATEGICA. ................................................................................................ 19 1.5. FORMULACIN DE LA MISION Y LA VISION ......................................... 21 1.5.1. Declaracin de la misin ................................................................ 22 1.5.2. Declaracin de la visin ................................................................. 22 1.6. DIAGNSTICO ESTRATGICO ............................................................... 23 1.6.1. ANLISIS INTERNO (Fortalezas y Debilidades) .......................... 24 1.6.2. ANLISIS EXTERNO (Oportunidades y Amenazas) .................... 25 1.6.3. LA COMPETENCIA ......................................................................... 26 1.7. ANLISIS Y FORMULACIN DE LA ESTRATEGIA ............................... 27 1.7.1. Matriz DOFA..................................................................................... 27 1.7.2. LA MATRIZ DE LA POSICION ESTRATEGICA Y EVALUACION DE LA ACCION (PEYEA) ................................................................................. 28 1.7.3. Factores claves de xito (KSF). ..................................................... 30 1.7.4. Competencias esenciales (core competences). ........................... 31 1.8. OPERACIONALIZACIN DE LA ESTRATEGIA ....................................... 32 1.8.1. Sistemas integrales de gestin (SIG). ........................................... 32 1.8.2. Cuadro de mando integral (Balanced Scorecard). ....................... 34 1.8.3.Sistemas complejos, variedad y capacidad de respuesta 1.8.4. El modelo viable (STAFFORD BEER). .......................................... 36 1.8.5. Combinacin de balanced scorecard y modelo viable. ............... 45 1.8.6. Cuadro de mando tctico (Matriz Hoshin) .................................... 45 1.8.7. Ventajas de la Administracin por Polticas ................................. 46

1.8.8. Cmo opera el despliegue.............................................................. 47 1.8.9. Diseo curricular (Quality Function Deployment: Q.F.D.). .......... 48 CAPITULO 2. DESARROLLO DE LA ACCIN ESTRATGICA 2.1. REFLEXIONES PRELIMINARES ............................................................. 52 2.2. FORMULACIN ESTRATGICA ............................................................. 53 2.2.1. Visin de la universidad ................................................................ 53 2.2.2. Visin del Programa ............................. Error! Bookmark not defined. 2.2.3. Misin de la Universidad ............................................................... 54 2.2.4. Misin del Programa ...................................................................... 55 2.2.5. Valores institucionales .................................................................. 56 2.2.6. Direccionamiento (Perfil del Egresado) ........................................ 56 2.2.7. Diagnstico estratgico.................................................................. 56 2.2.8. Ajustes a la informacin. ............................................................... 74 CAPITULO 3. SISTEMA INTEGRADO DE GESTIN Y CONTROL OPERACIONALIZACIN DE LA ESTRATEGIA 3.1. REFLEXIONES PRELIMINARES .............................................................. 83 3.2. SISTEMA INTEGRADO DE GESTIN Y CONTROL ............................... 85 3.2.1. Objetivos y perspectivas ............................................................... 86 3.2.2. Factores claves de xito (KSF) ..................................................... 87 3.2.3. Competencias esenciales (Core Competences). ......................... 89 3.2.4. Mapas estratgicos ........................................................................ 90 3.2.5. Cuadro de Mando Integrado (CMI) ................................................ 93 3.2.6. Cuadro de Mando Tctico (Matriz Hoshin) ................................. 100 CAPITULO 4. CONCLUSIONES 4.1. Conclusiones .............................................................................................. 104 4.2 Recomendaciones ............................................... Error! Bookmark not defined. BIBLIOGRAFIA ................................................................................................... 114

NDICE DE FIGURAS

1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 14. 15. 16.

Modelo de Planeacin Estratgica Pensamiento estratgico como algo visual Componentes del Proceso de Administracin Estratgica Matriz PEYEA El Cuadro de Mando Integral como una estructura o marco estratgico para la accin Tres elementos del modelo bsico de Stafford Beer Despliegue de matrices Qu? Cmo? Proceso de Administracin Estratgica Fuerzas que mueven la competencia en el sector educativo Matriz PEYEA (Resultados de ajuste) Fuerza Direccionadora para un programa acadmico Mapa Estratgico (Macrolgico) Mapa Estratgico (Microlgico) Cuadro de Mando Integrado Desarrollo del QFD: The House quality Matriz de Planificacin del Diseo de un programa acadmico

11 16 21 29 35 38 49 51 68 77 86 91 92 100 107 113

NDICE DE CUADROS

1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9.

Escuelas de Pensamiento sobre formacin de estrategias Matriz DOFA Posibles factores de las variables de la matriz PEYEA Proyecciones Econmicas 2010-2014 Matriz DOFA. Correlacin de Fortalezas y Debilidades con Oportunidades Perspectivas y objetivos de primer nivel Despliegue de perspectivas Matriz Hoshin de despliegue de objetivos de mejoramiento

14 28 30 62 80 87 98 102

Matriz DOFA. Correlacin de Fortalezas y Debilidades con Amenazas 81

AGRADECIMIENTOS

Expresamos los agradecimientos a todas las personas e instancias contribuyeron a la culminacin de este libro.

que

A los Directivos de la Universidad de San Buenaventura Cali, Fray Alvaro Cepeda Van Houten OFM, Rector de la Seccional; al Ingeniero Claudio Camilo Gonzlez Clavijo, Decano de la Facultad de Ingeniera; al Ingeniero Arturo Montoya Serrano, Director del Programa de Ingeniera Industrial; a la Directora del Centro de Investigaciones Bonaventuriano, Dra. ngela Roco Orozco Zrate y su equipo de trabajo. Un agradecimiento especial al Abogado Claudio Valencia, Director de la Editorial Bonaventuriana, y todos sus colaboradores por el gran apoyo ofrecido en todos los aspectos relacionados con el diseo y publicacin de esta obra. . Los Autores

PRLOGO

Reconocemos en la actualidad que la tcnica desarrollada por Kaplan y Norton, el Balanced Scorecard, se constituye en una forma integrada, balanceada y estratgica de medir la realidad presente y la situacin futura de una organizacin facilitando convertir la visin en accin, mediante un grupo coherente de indicadores distribuidos en cuatro perspectivas de base que cubren todos los aspectos del negocio; para ello desarrollaron el cuadro de mando integral (CMI) que traduce la estrategia y la misin en un conjunto de medidas de actuacin que proporcionan la estructura necesaria para un sistema de medicin y gestin estratgica. Dependiendo de las circunstancias del sector y de la estrategia de la unidad de negocios puede requerirse de una o ms perspectivas adicionales como es el caso presente en la cual los autores, por ser el objeto de aplicacin una institucin del sector educativo (IES), implementaron dos perspectivas ms: la de mercadeo y la de proyeccin social y reconocimiento. Mediante un enfoque novedoso y dado la complejidad de este tipo de instituciones en este trabajo se plantea la necesidad de utilizar otra herramienta como el Modelo del Sistema Viable VSM Modelo Ciberntico de Stafford Beer para modificar, adaptar o perfeccionar otras. Las ideas para el VSM que cubren cinco aspectos (control divisional control integral homeostasis interna - homeostasis externa - prevencin) le fueron sugeridas por sus estudios de neurofisiologa o fisiologa del cerebro y otros sistemas neurolgicos humanos relacionados. En la teora de Beer pueden captarse fcilmente detalles sobre los isomorfismos entre el cerebro y la empresa al compararse los niveles de control descubiertos en el cerebro, con el sistema de control organizacional; aspectos que son aplicados de manera interesante al desarrollo de este trabajo de investigacin. Los modelos para cada uno de estos sistemas son modelos generales de sistema, en el sentido que les dio Miller (teora general de sistemas) a estos trminos. Aunque cada sistema y cada nivel son nicos (existencia de identidades formales importantes de la generalidad a travs de niveles que pueden evaluarse cuantitativa y empricamente al aplicar el mismo modelo a los datos reunidos en ms niveles).

Lo valioso aqu es la integracin de estas dos herramientas de planeacin y control al diseo rediseo de un programa de acadmico de pregrado y como lo proyectan los autores, dada la trascendencia del tema, se considera una adecuada oportunidad en tiempo y espacio para abordar los temas de pensamiento y planeacin estratgica integrados con los temas de gestin y control. Plantean que, para todos los aspectos fundamentales identificados en el diagnstico, bien vale el esfuerzo de trabajarlos con base en lo que se puede llamar la ingeniera de la variedad, trabajar con la variedad es lo que llevara a disear el sistema correcto entendiendo un sistema que tiene equilibrio y formas de continuar en l. Se plantea que el modelo parece enfocarse ms en el tema de la estructura, porque algunos procedimientos de diseo son esenciales para asegurar, analgicamente, que el corazn del sistema est en equilibrio y que el mismo est diseado para bombear la sangre a todo el organismo, lo cual indicara que los recursos y las capacidades que regulan la organizacin y la hacen tpica son suficientes para hacer frente a la complejidad de los problemas que se tienen que enfrentar; es la variedad la herramienta ciberntica que propone Beer para tratar con estos problemas. Su modelo es una invitacin a considerar una amplia gama de soluciones y evitar una reaccin instintiva que podra poner en juego la estabilidad (equilibrio) parcial o total del sistema. Con estas consideraciones producto de sus investigaciones, Stafford Beer desarroll todas las ideas que llevaron a la formulacin del sistema viable (VSM). En la base de este sistema est la afirmacin de que este modelo ser de gran utilidad en el entendimiento de cual deber ser la forma de funcionamiento de una organizacin, si desea llegar a alcanzar niveles cada vez ms elevados de viabilidad funcional (operativa, comercial, financiera y social). Finalmente, ayudados por otras herramientas de la ingeniera industrial y otros campos nos entregan el proceso para el diseo de un programa ajustado a la realidad y las necesidades actuales de nuestra regin y el pas; lo cual representa un aporte significativo para el sector educativo en general.

Armando Meja Giraldo Profesor de Tiempo Completo Facultad de ingeniera Director Grupo de Investigacin Nuevas tecnologas, trabajo y gestin

INTRODUCCIN La presente publicacin la motiva su pertinencia frente al trabajo que se ha venido desarrollando en el grupo de investigacin Nuevas Tecnologas Trabajo y Gestin (NTTG), el cual viene creando comunidad acadmica con relacin al estudio del enfoque sistmico de la competitividad en sus diferentes niveles. Se ha observado que la mayora de aspectos investigados tienen aplicacin en el sector educativo y fortalecen el rea investigativa de Educacin en los programas acadmicos de pregrado y posgrado. Sin embargo, se debe aclarar que la motivacin principal fue entregar una contribucin sobre el proceso estratgico y de control de gestin integrado para el diseo conceptual de un programa acadmico de pregrado La creacin de un programa por ejemplo de ingeniera para formar profesionales con campo de accin primario en el Valle del Cauca y el occidente colombiano debe tener parcialmente su justificacin en las motivaciones generadas en el marco de la promocin industrial en la regin, a mediano y largo plazo, la cual se desarrolla a travs de polticas gubernamentales y leyes especficas implementadas por los ministerios como el de Comercio, Industria y Turismo y otras instancias gubernamentales nacionales o regionales. Se cita como ejemplo el documento Innovacin y desarrollo tecnolgico empresarial colombiano en un contexto de globalizacin1. Dentro de las razones y proyecciones a tener en cuenta en el momento de la creacin del Programa se debe incluir el ritmo acelerado de los cambios en el entorno competitivo. En esta oleada de transformacin es urgente un pensamiento prospectivo estructurado frente a las manifestaciones de cambios, tales como el intenso desarrollo de la tecnologa de punta en el rea de las telecomunicaciones y la informtica, trayendo consigo la desaparicin de muchas fronteras, como cita Tom Peters2 la muerte de la distanciaser, probablemente, la fuerza econmica ms importante que modele a nuestra sociedad en la primera mitad del prximo siglo (The Economist). A la par con estos avances tecnolgicos los gobiernos se preparaban para la asimilacin de los nuevos movimientos econmicos de apertura, internacionalizacin y globalizacin, los cuales modificaran radicalmente el estado de las fuerzas que modelan la competitividad, las relaciones de produccin, el costo de los factores y en general los procesos productivos de

Plan estratgico del programa nacional de desarrollo tecnolgico, industrial y calidad. Innovacin y desarrollo tecnolgico empresarial Colombiano en un contexto de globalizacin. Colciencias 2005-2015. 2 Peters, Tom. El circulo de la Innovacin. Coleccin Revista NEGOCIOS. Editorial Atlntida. Espaa. 1998

bienes y servicios, determinando nuevos rumbos en la formacin y el ejercicio profesional de los programas acadmicos. Como complemento para esta publicacin se har alusin a un caso en el cual se realiz un estudio exploratorio de la base empresarial del Suroccidente Colombiano3, clasificada en tres grandes sectores, como son el industrial, el comercial y el de servicios (aproximadamente 300 grandes empresas y 1.100 medianas). Adicionalmente, considerando el marco de las estrategias planteadas en Una Propuesta para la transformacin productiva en Colombia4, con sus correspondientes programas y las acciones que los desarrollan, y bajo condiciones ptimas de desarrollo social y econmico del pas y de la regin, el estimativo aproximado de las necesidades laborales en el Suroccidente Colombiano fueron de 2.000 puestos potenciales por ao para los profesionales del Ingeniera objeto de anlisis. Se concluy que esta cifra no alcanzara a ser cubierta por las promociones de egresados que son entregadas a la sociedad a travs de las diferentes universidades de la regin para la cuales se estim en promedio de 60 egresados por ao, para un total por ao de 480 nuevos profesionales. Sin entrar a cualificar y diferenciar la demanda, estos estimativos arrojaron una diferencia marcada entre oferta laboral potencial, 2.000 puestos por ao y demanda laboral estimada, 480 ingenieros por ao, lo que unido a la demanda estudiantil por la formacin profesional para ese programa de ingeniera (una demanda potencial por ao equivalente al 10% de los egresados de 70 colegios de clase media y media alta de Cali, y 70 colegios de iguales condiciones en el Valle, Cauca y Nario) motiv la idea de plantear un modelo para la creacin < diseo o rediseo > de un programa de ingeniera frente al cual una universidad debe superar los retos del desempleo estructural < otorgar a la sociedad profesionales con competencias diferentes a las requeridas > y mantener una sostenibilidad regulada. Sin embargo, variables econmicas, sociales y polticas pueden modificar radicalmente en un breve lapso de tiempo, 5 a 10 aos, la realidad y los escenarios de las Instituciones de Educacin Superior las cuales se debaten hoy en medio de intensas acciones de mercadeo que obligan a pensar en nuevas opciones estratgicas como elementos esenciales para desarrollar ventajas competitivas y alcanzar un mejor posicionamiento en el mercado.

Revista Dinero. Edicin Especial: Las 5000 Empresas ms grandes de Colombia. Julio 16 2009. Pag 242 Revista LA NOTA ECONOMICA. Las 7000 empresas ms grandes. 1997. Documento adicional. 4 Programa de transformacin productiva Agenda interna para la productividad y la competitividad del Valle del Cauca, Bogot, Junio 2007. Ministerio de Comercio, Industria y turismo.

Dada la trascendencia del tema, se considera una adecuada oportunidad en tiempo y en espacio, para abordar los temas de pensamiento y planeacin estratgica integrados con los temas de gestin y control para el diseo de un programa nuevo o el rediseo de uno ya existente desde los conceptos y herramientas que proporcionan varias disciplinas. En capitulo 1 se aborda el problema y su direccionamiento, se reflexiona sobre el uso de las herramientas a las cuales les son propias un conjunto de fortalezas y debilidades, se exponen las caractersticas de la diferentes escuelas de pensamiento sobre formacin de estrategia y se plantea un modelo para el proceso de administracin estratgica planteando un regreso a aspectos fundamentales como los factores claves de xito y las competencias esenciales, previa a la estrategia se debe definir el direccionamiento estratgico lo cual representa un valioso ejercicio en trminos de viabilidad. Igualmente en este captulo se describen los conceptos y herramientas para la operacionalizacin de la estrategia como el cuadro de mando integral (Balanced Scorecard), el modelo de sistema viable de Stafford Beer y una combinacin de stos, se describe igualmente otras herramientas como el cuadro de mando tctico (matriz de Hoshin), el despliegue Q.F.D y las ventajas de la administracin por polticas. El capitulo 2 hace referencia al desarrollo de la accin estratgica aplicada a un programa acadmico de pregrado planteando las analogas necearas con relacin a los desarrollos planteados en el captulo 1, se plantean los elementos para identificar el vector de direccionamiento estratgico y los elementos para la construccin coherente de la estrategias. El capitulo 3 plantea que debe existir una transicin dentro del proceso de administracin estratgica del pensamiento estratgico hacia el control de la gestin estratgica, es decir, la formulacin de estrategias per se no garantiza el xito frente a la visin y misin, por lo cual, para garantizar el enfoque y el alineamiento total entre el direccionamiento estratgico, las estrategias y las acciones se debe formular un sistema integrado de gestin y control el cual va unido a la operacionalizacin de las estrategias. Se muestra que la construccin de mapas estratgicos permite le continua reflexin sobre las relaciones causaefecto dentro del sistema. Finalmente el capitulo 4 muestra las conclusiones y recomendaciones, de las cuales se deduce que el comportamiento, el alcance y logros de un sistema debe verse como un proceso estocstico, esa visin de cmo debera evolucionar el sistema a travs del tiempo es fundamental por lo cual el direccionamiento estratgico debe ser validado continuamente a nivel de prospectiva y de los recursos y capacidades internas para impactar el proceso propio de formulacin y gestin estratgica.

Capitulo 1 La planeacin y el control de gestin integrado: conceptos y herramientas.

1. 1 REFLEXIONES PRELIMINARES 1.1.1 El problema, su alcance y justificacin A pesar de que la mayor parte de lo expuesto en el libro es pertinente para cualquier programa acadmico de pregrado, se hace aqu referencia a un programa de ingeniera analizado, el cual, en el momento aportaba aproximadamente el 7% del total de estudiantes matriculados en la IES y un 6.1% con relacin al rea de influencia de Cali, en particular, y en el occidente colombiano, en general, este programa aporta en promedio la sexta parte (15%) de la matricula total de las instituciones que ofrecen dicho programa. Teniendo en cuenta lo anterior, se quiso mediante un diagnostico especfico de planeacin estratgica identificar las posibles causas que generan este porcentaje, relativamente bajo, an reconociendo que este programa estaba en un perodo inicial de crecimiento y posicionamiento (dos promociones de egresados), pero sin desconocer que esto solo se lograra con base en una planeacin cuidadosa, lo cual implicaba generar, paralelamente al proceso de planeacin estratgica, un plan integrado de gestin con unos objetivos estratgicos claramente definidos con sus correspondientes indicadores de medicin de forma cuantitativa, una metas semestrales y/o anuales y unos programas especficamente establecidos tanto en recursos acadmicos como financieros y de gestin, que permitieran garantizar el cumplimiento de las metas. El monitoreo estricto de este plan integrado de gestin permitir lograr el adecuado posicionamiento del programa en el medio, cumpliendo con tres principales compromisos: 1. Tener un programa que sea pertinente acadmica, administrativa y financieramente para la universidad, los estudiantes, en particular y la sociedad en general, atemperndose a los lineamientos del Proyecto Educativo como estrategias para la accin (alineamiento estratgico de la unidad acadmica con la organizacin). La institucin:

y Realizar acciones permanentes de evaluacin de gestin que permitan no slo examinar los resultados sino tambin los procedimientos para apreciar el funcionamiento general de la Universidad, como un sistema integrado, y para determinar estrategias y programas de mejoramiento sostenido. y Implementar modelos flexibles de organizacin y de funcionamiento que aseguren un manejo eficiente de sus asuntos acadmicos, administrativos y financieros. y Propender a la bsqueda de nuevas fuentes de ingreso para el desarrollo o inversin de gestiones agregadas, para sostener o impulsar la excelencia y el mejoramiento continuo de la calidad. y Formar a la comunidad universitaria en los principios bsicos administrativos de planear, organizar, ejecutar y controlar, buscando con ello que todos los funcionarios de la Universidad adquieran compromiso con la gestin administrativa propia de sus funciones y de la Universidad como una sola institucin. y Planificar acciones para procurar recursos propios y buscar ayudas nacionales e internacionales de entidades privadas, pblicas y personas naturales que aporten no slo para el funcionamiento general de la Universidad sino tambin la implementacin de programas especiales de inters institucional, regional y nacional en el campo de la asesora y de la investigacin. y Propender a que todos los miembros de la comunidad universitaria asuman una actitud administrativa que lleve a entender que todos aquellos que con sus decisiones afecten las finanzas de la Universidad deben tomarlas no solamente haciendo abstraccin de los aspectos concretos de su dependencia, sino tambin teniendo en cuenta la repercusin financiera que stas generan para la organizacin de la Universidad. 2. Cumplir con las leyes y los decretos del Ministerio de Educacin Nacional: y Ley 30 de Diciembre 28 de 1992, Por la cual se organiza el servicio pblico de la Educacin Superior. y Decreto 792 del 8 de Mayo de 2001, que establece los estndares de calidad para los programas de pregrado en el campo de la Ingeniera.

y Decreto 808 del 25 de Abril de 2002, que establece el crdito acadmico como mecanismo de evaluacin de calidad, transferencia estudiantil y cooperacin interinstitucional. y Decreto 1781 de 26 de Junio de 2003, por el cual se crean los exmenes de estado de calidad de la educacin superior ECAES, constituidos en pruebas acadmicas de carcter oficial y obligatorio que pretenden evaluar la calidad del servicio educativo que se presta en la Instituciones de Educacin Superior (IES). y Ley 1188 de 2008, por la cual se regula el registro calificado de programas de educacin superior y se dictan otras disposiciones. y Decreto 1295 de Abril 20 de 2010, Por el cual se reglamenta el registro calificado de que trata la Ley 1188 de 2008 y la oferta y desarrollo de programas acadmicos de educacin superior 3. Trabajar en los procesos de autoevaluacin y planes de mejoramiento para alcanzar la acreditacin voluntaria ante el MEN y contribuir as mismo con la institucional.

El cumplimiento de los tres compromisos anteriores exige una revisin y/o reforma curricular a fondo del programa y al mismo tiempo el logro de la acreditacin voluntaria exige unos altos niveles de calidad y competitividad, tanto desde el punto de vista acadmico como administrativo y de proyeccin social, se vio como una necesidad el desarrollo de este tipo de trabajos y reflexiones. 1.1.2 DIRECCIONAMIENTO CONCEPTUAL. Se pretende de acuerdo con lo anterior estructurar el Plan Estratgico y su correspondiente Plan de Control Integrado de Gestin para un programa de Ingeniera, para los prximos cinco aos. Lo cual requiere de los pasos siguientes: y Realizar una revisin bibliogrfica sobre las que se consideran son las cuatro reas conceptuales principales en las que se centra el desarrollo del libro: Planeacin Estratgica, Sistema Integrado de Gestin, Cuadro de Mando Integrado (combinacin de Balanced Scorecard y Modelo Viable), Funcin de Despliegue de Calidad (QFD) y el Control Estadstico de Procesos. y Estructurar y desarrollar el trabajo de campo correspondiente al Estudio Cualitativo de Mercadeo con el propsito de identificar el posicionamiento: o Del programa de Ingeniera frente a otras profesiones.

o Del programa de Ingeniera frente a otras profesiones en la misma Universidad. o Del programa de Ingeniera frente a los otras universidades y en especial IES de la misma regin de influencia prxima. y Formular la(s) estrategia(s) ms adecuada a partir del establecimiento del escenario competitivo y el anlisis de la matriz DOFA, que permita el reconocimiento del vector estratgico de accin, escoger la fuerza direccionadora y la identificacin de las competencias esenciales a desarrollar al interior del programa, para que estn completamente alineadas con las necesidades de los grupos de inters y con el direccionamiento general de la Universidad, contenido en su Proyecto Educativo Institucional y plan de desarrollo. y Cambiar el sistema de gestin del da a da, desde un enfoque informal, intuitivo y no numrico hacia una cultura de la medicin, por un Sistema de Gestin y Control integrado con sus respectivos objetivos estratgicos, indicadores, metas y programas, reconociendo que el mejoramiento y la estabilidad del sistema son objetivos alcanzables en de doble va. S en la ingeniera de valor se debe dar respuesta a la ecuacin: calidad/costo, se plantea que tambin debe resolverse la ecuacin: mejoramiento/estabilidad. Aqu deben construirse nuevos aprendizajes, y al comprometerse a las personas con stos se comenzar a ver el trabajo cotidiano como una continua danza con el otro5, entonces las dos ecuaciones anteriores comenzaran a resolverse de manera contextualizada ms adecuadamente dentro de un diseo viable. y Proponer los lineamientos de un modelo terico basado en QFD y respaldado por la filosofa TQM y AHP, que posibilite el diseo y la estructuracin del currculo que mejor se ajuste a los cambios determinados a travs del Proceso de Planeacin Estratgica y el correspondiente Plan de Control Integrado de Gestin. En el logro de este objetivo se presentara el modelo conceptual como una recomendacin para darle continuidad a la planeacin estratgica del programa. Dado el tipo de trabajo que se est abordando, el cual, se ajusta a un modelo de propuesta terica prctica, e independientemente de los diferentes mtodos generales de investigacin, se consider necesario y pertinente, abordar el desarrollo de la investigacin desde diferentes tcnicas y mtodos:
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METAMANAGEMENT LA NUEVA CON-CIENCIA DE LOS NEGOCIOS, FREDY KOFMAN EDITORIAL: GRANICA

Investigacin documental para referenciar los antecedentes, tanto tericos como prcticos. Investigacin de campo. Debe realizarse directamente con muestras de los grupos de inters externos al programa (bachilleres, egresados, personas de otras profesiones, gremios) y a travs de instrumentos como el test de concepto, encuestas estructuradas, entrevistas y cuestionarios.

El mtodo de induccin - deduccin. Se puede utilizar con el propsito de inferir patrones de comportamiento frente a la decisin de continuar estudios y de elegir una universidad y/o un programa de formacin profesional especifico. De igual manera con el fin de tener una aproximacin al diseo curricular de un programa pertinente a los grupos de inters. El Mtodo de anlisis - sntesis. Ser necesario en la reestructuracin del diseo curricular del programa y en la definicin y construccin del cuadro de mando integrado.

1.2. FUNDAMENTOS TEORICOS La planeacin debera ser un gran ejercicio de sentido comn Los autores 1.2.1. ASPECTOS PREVIOS La planeacin se generaliz como una tarea relevante en las organizaciones despus de la Segunda Guerra Mundial; alcanz su apogeo y declive en poco menos de medio siglo y hoy se tiene de regreso gracias al impulso logrado al asociarse con la formulacin de estrategias. As, se ha abierto paso a la direccin estratgica, hasta fusionarse con la actividad del directivo en lo que se conoce como parte del modelo aceptado internacionalmente bajo el nombre de enfoque estratgico, el cual comparte su posicin dentro de las corrientes actuales del pensamiento administrativo. Fred David dice que la direccin estratgica es un proceso de adaptacin al cambio: se basa en la creencia de que las empresas deben continuar vigilando las tendencias de los acontecimientos internos y externos, de tal forma que cuando sea necesario se realicen los cambios de manera oportuna. La velocidad y magnitud de los cambios que afectan a las empresas estn aumentando en forma

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drstica. Para sobrevivir, todas las empresas deben tener la capacidad de identificar y adaptarse al cambio en forma permanente e inteligente.6 El empleo de la estrategia data desde la antigedad y nace en el campo militar; se introduce en el mundo acadmico por Von Newman en 1944 con la Teora de los Juegos; en la teora de la direccin desde 1962 y en la pedagoga en 1987, convirtindose en la herramienta de direccin ms empleada en el mundo. El resultado de aplicar una tcnica, tecnologa o innovacin no es independiente del contexto en el cual se aplica. La prctica y el estudio sistemtico de este tema demuestran que no existe modelo universalmente aplicable, ya que cada sector u organizacin tiene sus particularidades que lo singularizan, por ello la generalizacin de modelos particulares de direccin estratgica aplicados en otros sectores, instituciones o pases traen consigo errores y fracasos propios.

Componentes que ilustran el conflicto funcional de alineacin entre el nivel estratgico, el tctico y el operativo
Plan estratgico Planes e acci n

Misin Visin Metas

Objetivos

Porque el programa existe?

Eval a ci n el r ogreso

Que tipo de programa deseamos ser?

Que debemos alcanzar para ser exitosos?

O1

O2

Resultados especificos espresados en trminos de indicadores no de actividades? Acciones previstaspara alcanzar los objetivos Indicadores y monitoreo de los logros Nivel deseado de funcionamientoa travs del tiempo

Iniciativas

AI1

AI2

AI3

Indicadores Objetivos

I1
O1

I2
O1

I3
O1

Figura 1: Adaptado de Matt H Evans. Modelo de planeacin estratgica

David, Fred R. Conceptos de Administracin Estratgica. Novena Edicin. Prentice Hill. Mxico. 2003
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As mismo, a nivel mundial, se percibe que los modelos creados presentan, como principal handicap, la falta de integracin del nivel estratgico con el tctico y el operativo en el ciclo funcional de direccin, lo que afecta su ejecucin y, por ende, la eficiencia y eficacia de las empresas donde se emplean. La figura 1 da una idea de la tarea por hacer en trminos de alineacin de recursos y capacidades con la estrategia definida. La integracin de los tres niveles mencionados es necesario en el caso de las universidades ya que stas se encuentran bajo una enorme presin de cambio, debido a graves restricciones financieras y cambios en el mundo del trabajo. La vida en la muy citada torre de marfil de las ciencias tiene que hacerle frente a una nueva situacin: menos dinero, evaluacin del rendimiento propio, y la racionalizacin de carreras en el ocaso exigen en el futuro de todos los empleados en la universidad - sean profesores, empleados cientficos o la muchas veces criticada administracin - una nueva orientacin hacia el principio de rendimiento, con un claro nfasis en la correccin duradera de la efectividad y la competencia en las escuelas superiores. El cambio en los modelos de hacer universidad y la necesidad de un posicionamiento competitivo en la sociedad deben ir de la mano uno con el otro. Solo una transformacin sistemtica y encauzada de ambos factores puede conducir al xito con responsabilidad social a largo plazo. Es por ello que la presente propuesta presenta en este captulo diferentes criterios y enfoques de la planeacin estratgica, su gestin y control por parte de los administradores. 1.2.2. APROVECHAR LAS HERRAMIENTAS Las herramientas son tcnicas para pensar y apoyar la solucin adecuada y creativa de problemas, la prctica de las mismas debe transformarlas en habilidades de pensamiento7 sin embargo proponemos que en cada situacin se debe refutar su uso con lo cual se dar paso a confirmaciones, modificaciones o cambio en la utilizacin de ellas. Cada herramienta posee un conjunto de virtudes y flaquezas. El xito requiere comprender todos los efectos incluyendo los secundarios de cada una de ellas, para luego combinar creativamente las indicadas en el momento correcto. El secreto esten aprender que herramientas usar, cmo y cundo.
Fobes Richard La caja de Herramientas, un curso completo en el arte de crear soluciones para problemas de cualquier tipo. Grupo editorial tomo, S.A. de CV. Mxico, 2000.
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Las herramientas deben ser juzgadas por su utilidad, no por su carcter novedoso. Las herramientas existen para beneficio de las personas, no al revs. Los defensores de las herramientas de management afirman que stas son responsables de salvar corporaciones, y lo proclaman casi con tanta vehemencia como la de sus crticos, quienes aseguran que las destruyen. La verdad es que las herramientas no hacen ninguna de las dos cosas: son las personas quienes logran el xito o el fracaso de una compaa.

1.3.

ESCUELAS DE PENSAMIENTO SOBRE FORMACIN DE ESTRATEGIA

Al revisar una cantidad de bibliografa con base en Mintzberg, Ahlstrand y Lampel, se identificaron diez puntos de vista distintos sobre el llamado management estratgico, la mayora de los cuales estn reflejados en la prctica administrativa. Cada uno tiene una perspectiva nica que se centra en un aspecto importante del proceso de creacin de estrategia. A continuacin se enlistan estas escuelas (cuadro 1), junto con el enfoque que parece reflejar mejor el punto de vista de cada una sobre el proceso de estrategia:8 ENFOQUE SOBRE LA ESTRATEGIA Como un proceso de concepcin Como un proceso formal Como un proceso analtico Como un proceso visionario Como un proceso mental Como un proceso emergente Como un proceso de negociacin Como un proceso colectivo

ESCUELA Escuela de diseo Escuela de planificacin Escuela de posicionamiento Escuela empresarial Escuela cognoscitiva Escuela de aprendizaje Escuela de poder Escuela cultural
8

Mintzberg, Henry, Ahlstrand y Lampel. Safari a la Estrategia. Una vista guiada por la jungla del management estratgico. Ediciones Granica S. A. Argentina. 1999.

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Escuela ambiental Escuela de configuracin

Como un proceso reactivo Como un proceso de transformacin

Cuadro 1. Escuelas de pensamiento sobre formacin de estrategia (Fuente: Mintzberg, Ahlstrand y Lampel) Asumiendo que la organizacin y su contexto conforman una realidad y, en especial, considerando que la formulacin de estrategias es tanto un proceso analtico como sinttico, personal como colectivo, premeditado tanto como emergente; sujeto a control y rico en aprendizaje, el desarrollo que se hace es abordado desde los enfoques propuestos por las siguientes cuatro escuelas: escuela de planificacin, escuela de posicionamiento, escuela empresarial y escuela de aprendizaje, y en algunos aspectos el enfoque de la escuela ambiental. 1.3.1. Escuela de Planificacin 9. Aqu las estrategias deben provenir de un proceso controlado y consciente de planificacin formal, separado en etapas claras, cada una de ellas delineada a travs de listados y sustentada por tcnicas. En principio, la responsabilidad por ese proceso general descansa en el directivo superior; en lo que se refiere a su ejecucin prctica, los responsables son los encargados de la planificacin. A partir de este proceso, las estrategias aparecen completamente acabadas, listas para hacerse explcitas de modo que puedan ser aplicadas prestando minuciosa atencin a los objetivos, presupuestos, programas y planes operativos de diversos tipos. La estrategia es en gran medida un arte, por lo tanto la generacin de las mismas no podra entenderse en trminos de la aplicacin rigurosa de un mecanismo o subrutina de pasos que tienden a soslayar los diferentes tipos de pensamiento u aportes individuales. El criterio humano es la funcin de transferencia ms importante en la generacin de soluciones. Aunque gran parte de la bibliografa sobre la escuela de planificacin ha girado en torno a las premisas anteriores, ha habido otros desarrollos inspirados en estas mismas premisas pero ms centrados en su aplicacin: la planificacin de situaciones y el control estratgico. y La planificacin de situaciones. La situacin se funda en la premisa de que si no se puede pronosticar el futuro, al especular sobre una variedad de posibilidades puede abrir la mente y, tal vez, dar en el blanco. La creacin de situaciones
9

Mintzberg, Henry, Ahlstrand y Lampel. Safari a la Estrategia. Una vista guiada por la jungla del management estratgico. Ediciones Granica S. A. Argentina. 1999.

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puede ser descrita a lo sumo como planificadora, en lugar de ser un plan en s, porque la intencin no es tanto formalizar la generacin de estrategias como perfeccionar la manera en que los directivos lo hacen. y Control estratgico. Se asume como el medio para revisar y aceptar estrategias propuestas. Existe la necesidad de evaluar el xito en la aplicacin de las estrategias obtenidas, y luego comprobar si las mismas funcionan en la prctica. Pero, qu ocurre con la evaluacin de las estrategias obtenidas que no fueron necesariamente proyectadas, es decir, las emergentes? Dicho de otra manera, el control estratgico debe ampliar su alcance ms all de la planificacin estratgica. Las estrategias no necesitan ser deliberadas para resultar efectivas. Las estrategias emergentes tambin pueden ser efectivas, mientras que muchas de las deliberadas, aunque se hayan aplicado con xito, resultan ser un desastre. Lo que importa es el desempeo de la organizacin, no el de su planificacin. 1.3.2. Escuela de Posicionamiento10. La escuela de posicionamiento argumenta que slo unas pocas estrategias claves como las posiciones en el mercado econmico son deseables en una industria determinada: aquellas que puedan ser defendidas contra los competidores existentes y los futuros. Desde la perspectiva del posicionamiento, las estrategias son posiciones genricas, especficamente comunes e identificables en el mercado, el cual conforma el contexto que se concibe como predominantemente econmico y competitivo. La clave del management estratgico se basa, para esta escuela, en el uso del anlisis de los hechos para identificar las relaciones correctas. Sin embargo no hace nfasis en elementos como el poder, la poltica, la cultura y el capital social. Por lo anterior, los autores concluyen que esta escuela es propia del anlisis mediante el efecto empresa, sector industrial o empresarial y producto. La lista que sigue resume las premisas de la escuela de posicionamiento: y Las estrategias son posiciones genricas, especficamente comunes e identificables en el mercado. El mercado (el contexto) es econmico y competitivo.

Mintzberg, Henry, Ahlstrand y Lampel. Safari a la Estrategia. Una vista guiada por la jungla del management estratgico. Ediciones Granica S. A. Argentina. 1999.

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Por lo tanto, el proceso de formulacin de estrategias depende de la seleccin de estas posiciones genricas en base a un clculo analtico. Los analistas juegan un papel fundamental en este proceso, al proporcionar los resultados de sus clculos (orientacin numrica) a los directivos que, oficialmente, controlan las alternativas. Por ello las estrategias surgen ya maduras de este proceso, y luego son articuladas y aplicadas; en efecto, la estructura del mercado impulsa estrategias de posicin premeditadas que, a su vez, impulsan la estructura organizacional.

Con el nfasis puesto en el clculo, la escuela de posicionamiento ha reducido su papel de la formulacin de la estrategia a la realizacin de anlisis estratgicos que apoyan ese proceso (a medida que avanza en otras direcciones). La creacin de estrategias es un proceso mucho ms rico y tambin ms complejo y dinmico que el ordenado y esttico descrito en esta escuela. Por ende, el papel de la escuela de posicionamiento es respaldar este proceso, no convertirse en l. 1.3.3. Escuela Empresarial 11. La escuela empresarial no slo concentra el proceso de formacin de estrategias exclusivamente en el lder nico, sino que tambin hace hincapi en los procesos y estados mentales innatos: intuicin, juicio, talento, capacidad, experiencia, percepcin. Esto promueve una imagen de la estrategia como perspectiva, asociada con una representacin y un sentido de direccin, es decir, una visin (ver figura 2).

Figura 2. PENSAMIENTO ESTRATGICO COMO ALGO VISUAL (Fuente. Henry Mintzberg, 1991).
Mintzberg, Henry, Ahlstrand y Lampel. Safari a la Estrategia. Una vista guiada por la jungla del management estratgico. Ediciones Granica S. A. Argentina. 1999.
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A continuacin se resumen las premisas que subyacen a la imagen empresarial de la creacin de estrategias: y La estrategia existe en la mente del lder como perspectiva, especficamente como un sentido de orientacin a largo plazo y una visin del futuro de la organizacin. El lder es el arquitecto de la estrategia, el proceso de formacin de estrategia es, a lo sumo, semiconsciente, arraigado en la experiencia y la intuicin del lder, independientemente de que ste la conciba solo o la adapte de otros para luego interiorizarla en su propia conducta. De esta manera la visin estratgica se vuelve maleable, y as la estrategia empresarial tiende a ser premeditada y emergente; premeditada en su visin general y emergente en la forma en que se despliegan los detalles de la visin. Del mismo modo la organizacin es maleable, una estructura simple, sensible a las directivas del lder, ya sea en una nueva compaa, en una firma perteneciente a un solo individuo o en una gran organizacin establecida, en las que muchos de cuyos procedimientos y relaciones de poder se suspenden para que el lder visionario pueda contar con una considerable libertad de maniobra. Dentro de esta escuela, la estrategia empresarial tiende a tomar la forma de nicho, de uno o ms sectores de posicin de mercado protegidos de la competencia directa.

1.3.4. Escuela de aprendizaje12. De acuerdo con esta escuela, las estrategias emergen cuando, en ocasiones actuando individualmente pero con ms frecuencia en forma colectiva, las personas llegan a aprender lo necesario sobre una situacin, as como sobre la capacidad de su organizacin para manejarse con ella. Con el tiempo convergen en patrones de conducta que funcionan. El siguiente es el listado de las premisas de la escuela de aprendizaje para la creacin de estrategias: y
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La naturaleza compleja e imprevisible del entorno de la organizacin, con frecuencia unida a la dispersin de las bases de conocimiento necesarias para

Mintzberg, Henry, Ahlstrand y Lampel. Safari a la Estrategia. Una vista guiada por la jungla del management estratgico. Ediciones Granica S. A. Argentina. 1999.

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la estrategia, evita el control premeditado; por lo que fundamentalmente en el marco de esta escuela, la creacin de estrategia debe tomar la forma de un proceso de aprendizaje a lo largo del tiempo donde, en el lmite, formulacin y aplicacin se vuelven imposibles de distinguir. y Aunque el lder tambin debe aprender, y en ocasiones puede ser el que ms lo necesita, por lo general es el sistema colectivo el que aprende: en la mayora de las organizaciones existen muchos estrategas en potencia. Este aprendizaje se desarrolla de una manera emergente, mediante conductas que estimulan el pensamiento retrospectivo, de modo que pueda adjudicarse un sentido a la accin. Las iniciativas estratgicas son tomadas por cualquiera que cuente con las capacidades y los recursos necesarios para aprender. Esto significa que las estrategias pueden surgir en toda clase de extraos lugares y en formas inusuales. Algunas iniciativas son dejadas para que se desarrollen por s mismas o se marchiten, mientras que otras son recogidas por defensores que las promueven e impulsan por toda la organizacin y/o en el administrativo superior. De cualquier manera, las iniciativas de xito crean corrientes de experiencia que pueden converger en patrones que se convierten en estrategias emergentes. Una vez reconocidas, stas pueden ser transformadas en formalmente premeditadas. De este modo, el papel del liderazgo no es el de preconcebir estrategias premeditadas, sino administrar el proceso de aprendizaje estratgico a travs del cual pueden emerger las nuevas estrategias. Entonces, en definitiva, el administrativo estratgico implica trabajar con las sutiles relaciones entre pensamiento y accin, control y aprendizaje, estabilidad y cambio. De acuerdo con ello, primero las estrategias aparecen como patrones salidos del pasado; slo despus, posiblemente, como planes para el futuro; y por ltimo, como perspectivas para orientar la conducta general.

1.3.5. Escuela Ambiental. El enfoque de esta escuela tiende a considerar a la organizacin como un ente pasivo, que slo reacciona al entorno. Esto reduce la creacin de estrategias a una especie de proceso reflejo, el cual en realidad debera llevar a la organizacin fuera de los lmites del management estratgico. La estrategia es pues una respuesta frente a los desafos planteados por el ambiente externo, el ambiente se vuelve central en la formulacin de la estrategia y no es un factor es ms bien un agente frente al cual la organizacin se adapta y cambia.

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Al ubicar al entorno como una de las tres principales fuerzas del proceso, junto con el liderazgo y la organizacin, esta escuela contribuye a equilibrar la perspectiva de la creacin de estrategias. Estas ideas obligan a la gente que trabaja en management estratgico a considerar el verdadero poder de decisin disponible, en relacin con las fuerzas y exigencias del contexto externo. En muchas situaciones lo que se considera variables incontrolables susceptibles solo de ser estudiadas para predecir su comportamiento son en realidad solo parcialmente incontrolables. Posteriormente se establecer cual o cuales de stas escuelas se consideraron apropiadas al desarrollo de lo expuesto en el presente libro. 1.4. MODELO INTEGRADO ESTRATGICA. DEL PROCESO DE ADMINISTRACIN

El proceso de administracin estratgica se puede dividir en seis componentes diferentes, ilustrados en la figura 3. Los seis componentes son: 1. 2. 3. 4. Formulacin de la Misin, la Visin y los Objetivos y Metas Corporativos. El anlisis del ambiente competitivo externo de la organizacin para identificar las oportunidades y amenazas. El anlisis del ambiente operativo interno de la organizacin para identificar las fortalezas y debilidades. Anlisis DOFA y matriz PEYEA13 para la determinacin del vector de direccionamiento estratgico con el fin de orientar la formulacin de las estrategias. Formulacin de estrategias. Diseo de un Sistema de Gestin y Control e Indicadores de Gestin.

5. 6.

El enfoque acostumbrado ha consistido en destacar cmo cada componente ilustrado en la figura 3 constituye un paso secuencial en la administracin estratgica. Desde la perspectiva tradicional, cada ciclo del proceso comienza con la formulacin de la visin y la misin corporativas y sus principales objetivos y metas. A tal formulacin le siguen el anlisis externo, el anlisis interno y la formulacin de estrategias. La creacin de la estrategia finaliza con el diseo de la estructura y
Matriz PEYEA es la matriz de posicin estratgica y evaluacin para la accin, Hill Charles y Jones, G. Administracin Estratgica. Un enfoque integrado. McGraw-Hill, Colombia. 1997.
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los sistemas de gestin y control necesarios para implementar la estrategia seleccionada por la organizacin. Sin embargo, en la prctica tal secuencia probablemente tenga validez solo para la formulacin e implementacin de estrategias intentadas. Como se anot anteriormente, en el enfoque de la escuela de aprendizaje, las estrategias emergentes surgen del interior de la organizacin sin planeacin previa, es decir, sin seguir en forma secuencial los pasos ilustrados en la figura 3. Sin embargo, la alta gerencia todava debe evaluar las estrategias emergentes. Tal evaluacin involucra la comparacin de cada estrategia emergente con los objetivos y metas, las oportunidades y amenazas ambientales externas de la organizacin, adems de sus fortalezas y debilidades internas. El objetivo consiste en evaluar si la estrategia emergente se adecua a las necesidades, recursos y capacidades de una organizacin. Uno de los interrogantes fundamentales para la organizacin ser si la competitividad estratgica y la competitividad operacional hacen parte de una totalidad indivisible o s existen relaciones entre componentes que definen al sistema con bajos niveles de sinergia que desangran valor, se debe comprender el grado en que estos comportamientos son producto de la evolucin o de la planeacin.

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MISIN, VISIN Y OBJETIVOS

ANLISIS INTERNO Fortalezas y Debilidades

MATRIZ DOFA MATRIZ PEYEA (Vector de direccionamiento estratgico) FUERZA DIRECCIONADORA reas de Excelencia Estrategia a Nivel Funcional KSF Core Competences*

ANLISIS EXTERNO Oportunidades y Amenazas Modelo: Escenario Competitivo de PORTER

Procesos del sistema

Estrategia a Nivel de Negocios POSICIONAMIENTO Estrategia a Nivel Corporativo DIVERSIFICACION

DISEO DE SISTEMAS DE GESTIN Y CONTROL Cuadro de Mando Integrado

RETROALIMENTACIN

*KSF: Key Success Factor: Factores claves de xito. Core Competences: Competencias esenciales.

Figura 3. Componentes del proceso de Administracin Estratgica (Fuente: Adaptacin de los autores a Hill, Charles y Jones). 1.5. FORMULACIN DE LA MISIN Y LA VISIN

En el crculo acadmico se reconoce que las declaraciones de la visin y la misin, preparadas en forma diligente, constituyen el primer paso en la direccin estratgica. Muchas empresas elaboran una declaracin tanto de la misin como de la visin. Mientras que la declaracin de la misin responde a la pregunta cul es nuestro negocio?, la declaracin de la visin lo hace a qu queremos llegar a ser?.

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1.5.1. Declaracin de la misin 14. La Misin es la razn de ser del negocio, su identidad naturaleza y carcter. Es determinar exactamente en qu negocio se est. La misin es nica para cada organizacin. Toda organizacin cumple con dos propsitos fundamentales: la funcin econmica y la funcin social. La funcin econmica consiste en identificar, satisfacer y dar respuestas oportunas a las necesidades y expectativas del consumidor para as utilizar con eficiencia los recursos econmicos y talentos directivos. La funcin social apunta a la contribucin posterior que toda organizacin debe brindar al mejoramiento de las condiciones en la calidad de vida de la sociedad en que opera. Para ser efectiva, la misin debe redefinirse a todos los niveles de la organizacin, ya sean corporativos, de las unidades estratgicas de negocio, divisiones o funcionales y suministrar una unidad de direccin que motive a la accin empresarial. Una declaracin eficaz de misin presenta nueve caractersticas o componentes: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. Clientes: quines son los clientes de la empresa? Productos o servicios: cules son los principales productos o servicios de la empresa? Mercados: geogrficamente, dnde compite la empresa? Tecnologa: est la empresa actualizada en el aspecto tecnolgico? Inters en la supervivencia, el crecimiento y la rentabilidad: est la empresa comprometida con el crecimiento y la solidez financiera? Filosofa: cules son las creencias, los valores, las aspiraciones y las prioridades ticas de la empresa? Concepto propio: cul es la capacidad distintiva o la mayor ventaja competitiva de la empresa? Preocupacin por la imagen pblica: es la empresa sensible a las inquietudes sociales, comunitarias y ambientales? Inters en los empleados: son los empleados un activo valioso para la empresa?

1.5.2. Declaracin de la visin 15. La Visin Empresarial se puede definir como la descripcin del futuro deseado para la organizacin, de cul debe ser el estado
David, Fred R. Conceptos de Administracin Estratgica. Novena Edicin. Prentice Hill. Mxico. 2003.
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de la empresa a un largo plazo estimado. Debe ser retadora (que impulse a la organizacin a la accin) y simultneamente viable. Cmo se imagina a su empresa dentro de cinco o diez aos? El slo diagnstico no basta como punto de partida para el desarrollo. Los diagnsticos nos muestran los resultados de las acciones del pasado, las fortalezas y debilidades del presente y las oportunidades y amenazas para el presente y futuro, pero no nos indican a dnde iren dnde deberamos estar. Algunas preguntas que pueden ayudar a iniciar el proceso de formulacin de la visin de la empresa, seran las siguientes: 1. 2. 3. 4. 5. Qu le gustara que su organizacin hiciera o dejara de hacer en los prximos cinco aos? Cules son los hechos crticos, que podran ocurrir, que si se dieran ejerceran un gran impacto sobre la empresa? De acuerdo con el anlisis prospectivo y estratgico, qu oportunidades de crecimiento y desarrollo son viables para la empresa a largo plazo? Si las cosas salieran bien, cmo sera la empresa dentro de tres, cinco, diez aos? Cmo quisiera verla? Ocupando qu lugar? Haciendo qu? Abarcando qu? Qu se debera innovar o implementar? Qu desarrollos tecnolgicos podran ocurrir que afectaran las fuerzas y/o estructuras y la competencia en las actividades o actividad econmica en la que nos encontramos? DIAGNSTICO ESTRATGICO

1.6.

Corresponde a una etapa de anlisis diagnstica tanto de la empresa como de su medio ambiente. Tiene como propsito identificar el cuadro sintomatolgico a fin de determinar el sistema de causas sobre los aspectos ms significativos que puedan condicionar la formulacin de las estrategias. Como su nombre lo indica, se refiere a la explicacin y cualificacin de la situacin, concebida sta sistemticamente: conjuncin de factores y variables actuantes bajo dependencias, en forma simbitica o mutuamente excluyentes, que contribuyen a generar un estado definido: El Ser. 16 El anlisis de contexto comprende dos momentos: el anlisis interno y el anlisis externo; cada una de ellas con sus correspondientes fases. Se advierte sobre los
Palacio G., Rubn Daro. Estrategias Competitivas Gerenciales. Tercera edicin. Talleres grficos de Impresora Feriva S. A. Colombia. 1999 16 Redondo Urina, Alfonso E. Tecnologa de la Planeacin Estratgica. Editorial Mejoras. Colombia. 1999.
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peligros de un enfoque funcional pues lo interno y lo externo hacen parte de un todo y estn vivamente conectados mediante funciones causa-efecto, por lo cual, el anlisis debe centrarse en las relaciones ms que en los componentes del sistema evaluado. 1.6.1. ANLISIS INTERNO (Fortalezas y Debilidades). Esta primera parte consiste en la descripcin y evaluacin de los elementos y recursos constitutivos de la empresa y de la particular manera en que efecta sus operaciones. Se trata de establecer un marco referencial para realizar un anlisis interno de la empresa que, partiendo del diagnstico, conduzca a identificar debilidades y fortalezas y, dentro de stas, los focos de competencias distintivas, los cuales estn conformados por las fortalezas sobresalientes, y en qu medida corresponden a las reas clave de xito, determinadas por la asociacin mercadoproducto. El proceso del anlisis interno lo componen dos fases: la fase descriptiva y la fase evaluativa. En la fase descriptiva se debe reflejar el cuadro de la empresa (o de una divisin) en todas sus reas y factores constitutivos, de modo que pueda disponerse de una cabal descripcin de ella, exponiendo sus distintos componentes. Este anlisis conduce a conocer el grado de sinergia alcanzado, en razn a la dinmica coordinativa interna llevada a efecto por sus operaciones. Se considera importante dedicar unas lneas a la definicin de sinergia que ms se adapta a la filosofa del libro. La sinergia hace referencia a relaciones dinmicas que tienen lugar en un sistema y en su medio ambiente como totalidad, sin desconocer que cada subsistema tiene <por planeacin o evolucin> su nivel propio de sinergia. Por lo tanto al abordar ste concepto se hace alusin a relaciones entre variables de desarrollo organizacional como por ejemplo la estructura, la organizacin, las herramientas de la tecnologa y las prcticas de liderazgo en las cuales se pueda observar y caracterizar cierto nivel de colaboracin acertada o exitosa, por lo tanto sinergia y aprendizaje organizacional hacen parte del anlisis. Lo anterior implica que para aumentar los niveles de sinergia se debe aumentar los estndares de colaboracin para actuar o decidir sobre cuestiones de mutuo inters, a partir de compartir valores, reglas, normas y estructuras. La sinergia es pues un proceso interactivo para logar resultados que no se podran obtener de manera independiente, la orientacin estratgica entre cultura, los equipos de trabajo y las habilidades requeridas es necesaria. La segunda fase, evaluativa, se refiere a estimaciones relativas de los factores descritos, mediante la adecuada utilizacin de una escala predeterminada;

24

calificndolos objetivamente y realizando una discriminacin en trminos de lo que constituye fortalezas y debilidades. 1.6.2. ANLISIS EXTERNO (Oportunidades y Amenazas) 17. El anlisis externo debe conducir a la realizacin de un diagnstico de todas las variables que inciden en el comportamiento de la organizacin. Adems, se hace necesario proyectarlas, puesto que a partir del conocimiento que se posee del futuro depender la toma de decisiones con niveles mnimos de incertidumbre y en grados de riesgos conocidos. Las variables del escenario en que interacta una empresa comprenden: y Variable geogrfica y Variable demogrfica y Variable sociocultural y Variable poltica y legal y Variable econmica y Variable tecnolgica y Variable ambiental y Variable competitiva En ellas estn contenidas las interrelaciones de todas las empresas existentes con su medio especfico, aunque el grado de incidencia sea diferencial e, inclusive, contrario. Muchos pensadores stan introduciendo una nueva variable a la cual llaman global, la cual, en forma explcita hace referencia a la comprensin a travs del tiempo del fenmeno de la globalizacin y como una forma de retencin de riesgos al tener manejar el paradigma de accin local con mirada global. El objetivo del anlisis externo no es elaborar una lista exhaustiva de indicadores por variable que pudiera influir en la empresa; ms bien, su propsito es identificar las principales variables y sus factores que ofrezcan respuestas prcticas. Las organizaciones deben responder a los factores de manera tanto ofensiva como defensiva, por medio de la formulacin de estrategias que aprovechen las oportunidades externas o que reduzcan el impacto de las amenazas potenciales. El proceso del anlisis externo est constituido por tres etapas: la etapa descriptiva, la etapa evaluativa y la etapa prospectiva. La etapa descriptiva hace referencia a la identificacin sustantiva de la situacin en que se encuentran las variables del medio ambiente, antes mencionadas, y sus principales indicadores en que interacta una empresa en particular. La segunda etapa, la evaluativa, asigna calificaciones relativas, apreciadas en trminos de oportunidades y amenazas segn las consideraciones que se tengan de los indicadores establecidos para ellas. A partir de esas evaluaciones se disea el Perfil de Oportunidades y Amenazas del Medio (POAM).
17

Redondo Urina, Alfonso E. Tecnologa de la Planeacin Estratgica. Editorial Mejoras. Colombia. 1999.

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La etapa prospectiva se enfoca en una anlisis para determinar los comportamientos futuros de cada una de las variables, utilizando mtodos explorativos, o sealando hechos, tendencias o conductas que podran presentarse, a partir de conjeturas, premoniciones, presentimientos o intuiciones. 1.6.3. LA COMPETENCIA. Una parte fundamental del anlisis externo es identificar a las empresas rivales y determinar sus fortalezas, debilidades, capacidades, oportunidades, amenazas, objetivos y estrategias. El modelo de las cinco fuerzas de competencia es un mtodo de anlisis muy utilizado en muchas empresas y organizaciones para formular estrategias. La intensidad de la competencia entre las empresas vara en gran medida en funcin del sector Segn Porter 18, la naturaleza de competitividad en un sector determinado es vista como el conjunto de cinco fuerzas: 1. 2. 3. 4. 5. Rivalidad entre empresas competidoras. Entrada potencial de nuevos competidores. Desarrollo potencial de productos sustitutos. Poder de negociacin de los proveedores. Poder de negociacin de los consumidores.

En el recientes foros a nivelo mundial sobre economas del Conocimiento de se ha planteado si se requiere de un marco actualizado sobre el modelo de cinco fuerzas. Porter manifiesta que ha encontrado algunas reas en las que se puede aadir profundidad, para darle a la misma autonoma en el anlisis y, de hecho el rigor requerido. Un ejemplo fue en el rea de barreras de entrada. Menciona Porter que las barreras de entrada en 1980 por ejemplo fueron principalmente en el lado de la oferta y que tenan que ver con las economas de escala en trminos de produccin o de I + D. Lo que se encuentra al mirar lo que ha pasado desde entonces, en parte debido a la revolucin tecnolgica, es que hay otro caso muy importante de barreras de entrada que viene del lado de la demanda: cuando mucha gente est usando un producto en el lado de la demanda que crea una barrera enorme en donde de nadie ms puede fcilmente poner un nuevo producto en esta industria. Lo que se debe destacar aqu es que en el anlisis de

Porter, Michael. Ventaja Competitva. Creacin y Sostenimiento de un Desempeo Superior. CECSA. Mxico. 1997,

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barreras de entrada es pertinente tanto el anlisis de la oferta como el de la demanda. A pesar de que Porter alude a la posibilidad de una sexta fuerza, dice que an se vuelve al punto de partida original de cinco fuerzas, porque finalmente concluye que el marco no requiere de ninguna modificacin fundamental. Esa sexta fuerza podra ser el gobierno o los productos complementarios, aqu hay un campo de reflexin importante para las organizaciones. Referido al mercado educativo el desarrollo de las cinco fuerzas de Porter deben ser enfocadas desde las cuatro funciones sustantivas bsicas de toda universidad: docencia, investigacin, proyeccin social y bienestar. 1.7. ANLISIS Y FORMULACIN DE LA ESTRATEGIA

El anlisis y la formulacin de la estrategia intentan determinar los cursos alternativos de accin que permitirn a la organizacin lograr su misin y objetivos. Las estrategias, los objetivos y la misin actuales de la empresa, junto con la informacin del anlisis del contexto, proporcionan una base para crear y evaluar alternativas de estrategias posibles. 1.7.1. Matriz DOFA. La matriz de las Debilidades, Oportunidades, Fortalezas y Amenazas (DOFA) es una herramienta de ajuste importante que ayuda a los directivos a crear cuatro tipos de estrategias: estrategias de fortalezas y oportunidades (FO), estrategias de debilidades y oportunidades (DO), estrategias de fortalezas y amenazas (FA) y estrategias de debilidades y amenazas (DA). Todo buen estratega debe saber las grandes fortalezas pueden ser la causa de algunas importantes debilidades, as como tambin que una perturbacin en el ambiente externo o interno del sistema puede a la vez ser una amenaza u oportunidad potencial. Es importante hacer una sutil diferencia sobre el concepto de adaptabilidad pensado en funcin de mantener la direccin hacia el cumplimiento de los objetivos, la adaptabilidad debe tener como principal eje la viabilidad del sistema, es decir del nuevo sistema, por lo tanto, todo sistema en funcin de sus comportamientos y evolucin a travs del tiempo es en s mismo un proceso estocstico el cual debe ser asumido con paradigmas que nos conduzcan a modelos para tratar la totalidad, es decir, la complejidad. La solucin de un problema y adicionalmente la manera como se resuelve genera otros. En una organizacin correctamente interconectada e interdependiente todos son parte del problema y todos son parte de la solucin. Los autores despus de revisar las diferentes teoras sobre solucin de problemas adhieren a la definicin de Tom Peters, cuando concepta que un problema es la manifestacin de un cambio, es decir, s la condicin de normalidad en el funcionamiento del sistema o subsistema cambia entonces es cuando emerge un problema que debe ser solucionado. Tom Peters afirma que la reaccin frente a un problema a menudo se

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convierte en uno mayor cuando se da un paso al frente para resolverlo sin honestidad. La planeacin es quizs por lo anterior un creativo, profundo y emocionante acto de sentido comn lleno de arte, ciencia y prctica. El cuadro 2 ofrece una representacin esquemtica de la matriz DOFA. 19 FORTALEZAS-F Lista de fortalezas DEBLIDADES-D Lista de debilidades

OPORTUNIDADES O

ESTRATEGIAS FO Utilizar las fortalezas para aprovechar las oportunidades

ESTRATEGIAS DO Superar las debilidades al aprovechar las oportunidades

Lista de oportunidades

AMENAZAS - A

ESTRATEGIAS FA Utilizar las fortalezas para evitar las amenazas

ESTRATEGIAS DA Reducir al mnimo las debilidades y evitar las amenazas

Lista de amenazas

Cuadro 2. Matriz DOFA (Fuente. David, Fred R.) 1.7.2. LA MATRIZ DE LA POSICION ESTRATEGICA Y EVALUACION DE LA ACCION (PEYEA) 20. La figura 4 ilustra la matriz de la posicin estratgica y evaluacin de la accin (PEYEA), otra herramienta importante de ajuste de la informacin establecida en el anlisis del contexto. Su esquema de cuatro cuadrantes indica si una estrategia intensiva, conservadora, defensiva o competitiva es la ms adecuada para una empresa especfica.

David, Fred R. Conceptos de Administracin Estratgica. Novena Edicin. Prentice Hill. Mxico. 2003. 20 Ibid

19

28

FF

Perfiles de estrategias Conservadoras

Perfiles de estrategias Intensivas

VC

FI

Perfiles de estrategias Defensivas

Perfiles de estrategias Competitivas

EA Figura 4. MATRIZ PEYEA Fuente. David, Fred R. Los ejes de la matriz PEYEA representan dos dimensiones internas: fortaleza financiera [FF] y fortaleza industrial [FI] y dos dimensiones externas: estabilidad ambiental [EA] y ventaja competitiva [VC). Segn el tipo de organizacin, diversas variables podran integrar cada una de las dimensiones representadas en los ejes de la matriz PEYEA. Los factores que se utilizan previamente para elaborar el anlisis interno y el anlisis externo deben considerarse al construir sta matriz, sin embargo, el cuadro 3 presenta otras variables que pueden ser incluidas de manera comn. El propsito de cada herramienta de ajuste presentado anteriormente es crear alternativas de estrategias posibles, no seleccionar ni determinar cules estrategias son las mejores, por lo tanto, no todas las estrategias que se desarrollan en las anteriores matrices se elegirn para su implementacin.

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POSICIN ESTRATGICA INTERNA Fortaleza financiera [FF] Rendimiento sobre la inversin Apalancamiento Liquidez Flujo de Capital Riesgo involucrado en el negocio Ventaja competitiva [VC] Participacin en el mercado Calidad del producto o servicio, imagen, diferenciacin Lealtad de los clientes Conocimiento tecnolgico Impacto en el medio

POSICIN ESTRATGICA EXTERNA Estabilidad ambiental [EA] Cambios tecnolgicos Tasa de inflacin Variacin de la demanda Rango de precios de competencia Presin competitiva Fortaleza industrial [FI] Potencial de crecimiento Potencial de utilidades Estabilidad financiera Utilizacin de recursos Intensidad del capital

la

Cuadro 3. POSIBLES FACTORES DE LAS VARIABLES DE LA MATRIZ PEYEA Fuente. David, Fred R. 1.7.3. Factores claves de xito (KSF). Los Factores Claves de xito son las necesidades sentidas de los clientes, de manera consciente o inconsciente, que los inducen a ciertas preferencias y finalmente a tomar la decisin de consumo. Pueden ser identificadas por tcnicas de psicologa sobre el comportamiento humano y/o de mercadeo cualitativo, especficamente el test de concepto.21 En primer lugar, se debe analizar el mercado demandante, para determinar los elementos que los clientes consideran como ms importantes a la hora de tomar sus decisiones de consumo. Tambin se debe investigar en el mercado de oferta, es decir, entre las empresas competidoras que han alcanzado xito, con objeto de detectar qu es lo que ha contribuido al mismo. En este punto habr que Investigar las diferencias entre las empresas exitosas y las que no lo son. Es evidente que para cada tipo de negocio que se emprende existen Factores Claves de xito muy particulares. En algunos sectores, estos factores son fcilmente identificables, mientras que en otros ser necesario investigar a fondo para detectar los que en realidad constituyen el factor decisivo de la superioridad competitiva.

21

Gallo Carvajal, Gloria. Posicionamiento: El Caso Latinoamericano. McGraw Hill. Colombia. 2000

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Antes de proceder a la identificacin de los factores clave de xito de un sector, es conveniente efectuar un anlisis de las opiniones de los pblicos externos a la empresa, con referencia al nivel de satisfaccin que estn percibiendo de los bienes y servicios que la empresa o institucin les est proporcionando. Asimismo, la investigacin deber comprender las opiniones sobre cmo les gustara que se les atendiera y qu desempeo desearan obtener de los productos o servicios. La informacin obtenida deber procesarse, de manera que responda a interrogantes tales como los siguientes: y y y y y y y y y y y y y Qu factores perciben los pblicos externos como relevantes para la decisin de consumo? Cmo ven a la empresa y sus productos y/o servicios, comparndolos contra otros competidores? Qu factores se perciben como fortalezas de la empresa y sus bienes? Qu factores se perciben como debilidades de la empresa y sus bienes? En qu reas se fundamenta la satisfaccin actual de los clientes? En qu reas se fundamenta la insatisfaccin actual de los clientes? Qu factores estn causando problemas en la empresa? Cules podran ser los principales problemas actuales de operacin de la organizacin? Qu reas o funciones estn causando los mayores costos de la organizacin? Qu funciones tienen las mayores oportunidades de efectuar mejoras? Qu funciones tienen las mayores posibilidades de mejorar a corto plazo? Qu funciones tienen las mayores posibilidades de mejorar a ms bajo costo? En dnde se localizan las oportunidades de mejorar la competitividad actual?

Una vez conocidas las respuestas a las preguntas anteriores, la empresa estar en la capacidad de determinar el tipo de mejoras a emprender y las reas a priorizar en este sentido. 1.7.4 Competencias esenciales (core competences). La idea aceptada ampliamente ahora es que la empresa diversificada es un portafolio de negocios distintos y un portafolio de competencias esenciales. Aunque ellos pueden variar drsticamente entre diferentes empresas e incluso pueden diferir entre las empresas en el mismo espacio competitivo o industria, las competencias esenciales siempre consisten en alguna combinacin de: y y Tecnologas mltiples (dura y suave) Aprendizaje colectivo (multinivel y/o multifuncional)

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Capacidad de compartir (por el negocio y por los lmites geogrficos)

Cmo identifica una organizacin sus competencias esenciales? Tres pruebas simples o juegos de preguntas pueden revelar las caractersticas importantes de dichas competencias: 1. Es la competencia esencial una fuente significativa de diferenciacin? Generan las competencias esenciales valor agregado y beneficios para los clientes? Las competencias esenciales se manifiestan a los clientes en la forma de los productos de la empresa y sus atributos? 2. Transciende la competencia esencial un solo negocio? Cubre un rango de negocios, actual y nuevo? Una competencia esencial debe proporcionar acceso a una variedad de mercado del producto? 3. Es la competencia esencial difcil de imitar para los competidores? Es difcil para otros aprender cmo la empresa hace lo que hace? Pocas compaas estn en posibilidad de cimentar y sostener un elevado reconocimiento mundial con ms de cinco o seis competencias esenciales. El conocimiento exigido para lograr un estado de clase mundial y la velocidad de cambios tecnolgicos hace difcil para cualquier organizacin poseer ms de una competencia esencial. Se debe hacer explicito cual es ncleo de competencia para la organizacin. Ambos aspectos el de factores claves de xito y competencias esenciales son importantes para la formulacin de la misin y la visin y las acciones posteriores en acciones, proyectos, programas y polticas. Por eso es conveniente concentrarse en una de ellas. Para decidir cul es la ms apropiada, la empresa debe conocer su mayor fortaleza, es decir, su principal competitividad. Esta puede provenir de una persona, un sistema, un proceso -de produccin, distribucin- marca, patente o cualquier otro elemento de la cadena de valor que slo su negocio posea. Esta no es una tarea fcil, pero puede ser resuelta desde el momento que lleva a cabo el anlisis interno de su empresa. Todo negocio tiene algo que lo distingue de los dems, ya sea en el interior o en los mismos atributos de su producto y/o servicio.

1.8.

OPERACIONALIZACIN DE LA ESTRATEGIA

1.8.1. Sistemas integrales de gestin (SIG). Los usuarios de la planeacin estratgica entendieron que luego de seguir cuidadosamente los procesos de la misma, tales como cultura de desarrollo del pensamiento estratgico, definicin del perfil estratgico, eleccin de la fuerza direccionadora de la empresa y las reas de excelencia (Core Competences), que permitirn apalancar

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estratgicamente a la empresa y le permitan formular de una manera clara sus principales estrategias, estas podran quedarse slo a nivel de formulacin y empez a sentirse de una manera cada vez ms clara, la necesidad de encontrar medios de operacionalizar y controlar en la prctica de una manera coherente las estrategias escogidas. Una de las herramientas para gestionar eficientemente la implementacin y control de las estrategias, es la del Cuadro de Mando Integral (Balanced Scorecard). A continuacin se detallan, a partir de varias entrevistas, algunas ideas de Peter Drucker uno de los gurs del management que servirn para contrastar lo expuesto en el presente libro. Peter Drucker Considerado el padre del Management y quien hizo de la administracin una verdadera disciplina, deca que aprender a aprender y ensear a pensar era de lo que se trataba la universidad. Fue el gur para generaciones de ejecutivos y estudiantes de la teora del management, sobre cmo las organizaciones tienen xito y por qu fallan. Fue el primero en dejar claro que 'no business without a customer' (no hay negocios sin un cliente). dej claro que prevalecen las personas sobre el capital y las mercancas. Uno de los prrafos ms clebres de toda su produccin bibliogrfica se encuentra en The Practice of Management:solamente hay una definicin vlida de la finalidad de la empresa: crear un cliente. Los mercados no los crea la naturaleza o las fuerzas econmicas, sino los hombres de negocios. La carencia que satisfacen incluso la puede haber sentido el cliente antes de que se le ofrecieran los medios para satisfacerla. De hecho, puede haber dominado la vida del cliente y llenado todos sus momentos de vigilia. Pero antes se trataba de una carencia terica; solamente cuando la accin de los hombres de negocios la convierten en una demanda efectiva hay un cliente, un mercado". Para Drucker los buenos gerentes slo deben responder tres preguntas fundamentales sobre sus negocios ya sea que se trate de una empresa, una iglesia o una universidad. Y no hay ninguna diferencia si es americana, alemana o japonesa: "La primera pregunta es: Cul es su negocio? Qu trata de conseguir? Qu lo hace diferente?. La segunda pregunta es: Cmo define los resultados? y esa es una pregunta muy difcil, ms en algo no comercial que comercial. Y la tercera pregunta es: Cules son sus competencias centrales? y, qu que se tiene que hacer con los resultados? cules son las prioridades? y quin tiene que entender lo que se est tratando de hacer? ". "Y eso es todo, realmente. No hay gran diferencia entre esta centuria y la pasada, excepto que hoy hay muchas organizaciones ms. En el ltimo siglo nos volvimos una sociedad de organizaciones. Muy raramente dice Drucker hablo de la ciencia del management. El management es una prctica como la medicina. Hay una ciencia mdica y hay cientficos mdicos para sostener la prctica mdica. Y el management, como la medicina, es una prctica. Los resultados no se dan en la teora sino en lo que realmente

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sucede. La ciencia del management sustenta el management proveyendo las herramientas para alcanzar los resultados deseados. Pero la implementacin de esas herramientas, el uso de esas herramientas es en realidad una prctica, no una ciencia. Por lo tanto es prudente la reflexin sobre las relaciones entre el proceso de formulacin de la estrategia y el proceso de administracin de la misma. 1.8.2. Cuadro de mando integral (Balanced Scorecard). El concepto de Cuadro de Mando Integrado aparece por primera vez en 1992 y desde entonces son muchas las empresas que han acogido y utilizado en la prctica sus ideas, dando desarrollo a nuevos enfoques para la gestin. El cuadro de mando integral traduce la estrategia y la misin de una organizacin, en un amplio conjunto de medidas de actuacin, que proporcionan la estructura necesaria para un sistema de gestin y medicin estratgica. 22 Por consiguiente, el cuadro de mando integral debe transformar el objetivo y la estrategia de una empresa, en objetivos e indicadores tangibles. Los indicadores de un cuadro de mando integral deben equilibrar de una manera armnica y con relaciones de causa efecto los indicadores externos para accionistas y clientes; y los indicadores internos de los procesos crticos de negocios, innovacin, formacin de personal y crecimiento de la empresa. Las empresas innovadoras estn utilizando el cuadro de mando como un sistema de gestin estratgica para gestionar su estrategia a largo plazo (ver figura 5). 23
Clarificar y traducir la visin y la estrategia y Clarificar la Visin y Obtener el consenso

Comunicacin

Formacin y feedback estratgico

y Comunicar y educar Cuadro de y Articular la visin y Establecimiento de compartida objetivos Mando Integral y Proporcionar feedback y Vinculacin de las Medir-Focalizar estratgico recompensas con los indicadores de y Facilitar la formacin 22 y la Gestin 2000. actuacin Kaplan, Robert y Norton. Cuadro de Mando Integral (The Balanced Scorecard). revisin de la estrategia Espaa. 1997 23 Kaplan, Robert y Norton. Cuadro de Mando Integral (The Balanced Scorecard). Gestin 2000. Espaa. 1997

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y y y y y

Planificacin y establecimiento de objetivos Establecer objetivos Alineacin de iniciativas estratgicas Asignar recursos Perfiles de competencias Establecer metas

Figura 5. EL CUADRO DE MANDO INTEGRAL COMO UNA ESTRUCTURA MARCO ESTRATGICO PARA LA ACCION (Fuente: Kaplan y Norton). El cuadro de mando integral es una metodologa para logar que los objetivos se conviertan en resultados y, lo que es ms importante, para que la organizacin se enfoque en lo que es verdaderamente importante. Se est utilizando en la actualidad para llevar a cabo procesos de gestin decisivos: 1. 2. 3. 4. Aclarar y traducir o transformar la visin y la estrategia. Comunicar y vincular los objetivos e indicadores estratgicos. Planificar, establecer objetivos y alinear las iniciativas estratgicas. Aumentar el Feedback y formacin estratgica.

Por consiguiente, y de una manera prctica, se puede afirmar que el cuadro de mando integral es un mtodo para acordar el camino que debe seguir una organizacin en la gestin de su estrategia y lo que es ms importante an, para asegurarnos de implementar controles para que no se salga de l. Las caractersticas clave del enfoque de Balanced Scorecard para proporcionar una nueva forma de gestin estratgica son las siguientes:

Tiene un nmero limitado de medidas. No es demasiado complejo. Se centra en los factores importantes para el xito estratgico. No crea confusiones, por contener demasiados objetivos o demasiada informacin. Es de amplio alcance (incluye la estrategia, los clientes, gestin financiera, procesos de negocio y el aprendizaje / desarrollo). Relaciona las diversas reas de una manera dinmica.

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El Cuadro de Mando Integral proporciona una respuesta simple, pero eficaz a las preguntas "qu necesita hacer la organizacin para tener xito?" y "cmo se puede lograr que todos los empleados trabajen en la misma direccin?" El cuadro de mando integral puede jugar un papel clave en la consecucin de un verdadero cambio en el trabajo en equipo de la organizacin. Aunque el equipo / rendimiento de la organizacin depende de muchas cosas, una parte importante del resultado se da por: El grado de inters colectivo sobre el objetivo general La simplicidad de ese objetivo La claridad de la medida visible de ese objetivo Velocidad de comunicacin de los resultados de medicin

A menudo es difcil para mejorar el rendimiento general de la organizacin porque los objetivos colectivos no estn claros. Los empleados son a menudo slo es consciente de los objetivos de su propia "isla de equipo", y respecto de otras islas del equipo por tener un trabajo diferente. Las personas a menudo son motivadas a "hacer su parte", pero carecen de la comprensin general de cmo la organizacin va o cmo el equipo de varias islas se supone que deben trabajar juntos para el bien colectivo. Las empresas se caracterizan a menudo por la ausencia de una fuerza unificadora. El cuadro de mando integral puede ayudar a superar esas dificultades, proporcionando un enfoque que unifica todas las partes del negocio. Se ofrece una metodologa que alinea los esfuerzos de todos los empleados a una sola direccin. El Cuadro de Mando Integral por lo tanto puede ser una herramienta muy eficaz para cambiar la cultura de la organizacin, rompiendo las barreras entre las islas de equipo, la creacin de una cultura general del equipo y de ese modo mejorar el desempeo organizacional. 1.8.3. El modelo viable (STAFFORD BEER). Adems del Balanced Scorecard (Kaplan & Norton) otro de las herramientas que se estudiaron para el desarrollo del presente trabajo, fue el modelo del sistema viable de Staffor Beer. Beer, investigador en el campo de la ciberntica, lleg luego de varios aos de trabajo a la conclusin de que algunos de los principios caractersticos de los procesos de adaptacin y aprendizaje del ser humano, presentaban formas bastante similares a los principios que rigen el comportamiento de los sistemas sociales. El modelo de sistema viable de Staffor Beer VSM.

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Este modelo plantea alternativas al modelo tradicional de funcionamiento de las organizaciones basado en tcnicas jerrquicas de gestin que estaban siendo cuestionadas o por lo menos interrogadas con relacin al mejoramiento de la eficiencia de las mismas a corto y largo plazo. La diferencia est en que Beer plantea que las organizaciones son modelos complejos y que el modelo de bolas de billar donde A lleva a B y B lleva a c presenta dificultades porque se pierde la esencia de lo que realmente est pasando ya que A, B y C estn estrechamente vinculados con miradas desde otros factores, y por lo tanto un enfoque funcional presenta riesgos de enfrentar los problemas bajo un esquema reduccionista creando tensiones tanto tacitas como explicitas. La analoga que se puede hacer es que la mayora de nosotros ve el mundo con referentes establecidos por la visin del mundo de Newton y Descartes, el VSM es ms acorde con sistemas complejos como los abordados por la fsica moderna y otras culturas no occidentales. Staffor Beer en lugar de modificar lo que pareca ser un sistema de ideas fundamentalmente defectuoso sobre los mtodos tradicionales de organizacin, tom un enfoque radicalmente nuevo. Con preguntas como la analoga entre una organizacin y la forma como el cerebro humano y el sistema nervioso organiza el funcionamiento de msculos y rganos. Los estudios de Beer sobre la forma humana, su funcionamiento y como este responde frente a cambios en su medio ambiente inspiraron el VSM. Por lo tanto Beer busca la fuente de la organizacin eficaz en la ciberntica de los procesos naturales en el ser humano. El VSM, proporciona un nuevo lenguaje de optimizacin basado en el enfoque de viabilidad del sistema, que le permitir a una organizacin pensar de una manera diferente frente a los puntos siguientes: y y y Diagnosticar la propia organizacin Prescribir maneras de tratar con las deficiencias Disear una organizacin sana

Aspectos bsicos del modelo Generalizacin Los estudios de Beer lo llevaron a ver la armona de la forma humana y a una conceptualizacin de base del ser humano proponiendo cinco sistemas que obran recprocamente. SISTEMA 1: Todos los msculos y rganos. Las piezas < componentes o subsistemas > que hacen realmente algo. Las actividades bsicas del sistema. La operacin.

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SISTEMA 2: El sistema nervioso simptico que supervisa los msculos y los rganos y se asegura de que su interaccin se mantenga estable. SISTEMA 3: Funcin de base del cerebro que supervisa de forma total la interaccin compleja de msculos y de rganos, y optimiza el ambiente interno. SISTEMA 4: Funcin media del cerebro. La conexin al mundo exterior con los sentidos. Planeamiento del futuro. Proyecciones y pronsticos. SISTEMA 5: Funciones ms altas del cerebro. Formulacin de decisiones, polticas. Identidad. Tres elementos: Ambiente, operacin, y Meta-sistema La figura 6 muestra que Beer considera el organismo humano como la interaccin de tres sub-sistemas principales que obran recprocamente: el de los msculos y rganos, los sistemas nerviosos, y el ambiente externo. O ms esencialmente, cuerpo, cerebro y ambiente. stos se generalizan en el modelo de sistemas viable como sigue:
y y y E representa el medio Ambiente

O representa la operacin M representa el metasistema

Las flechas indican las muchas y diversas formas en que los tres subsistemas interactan. Cada flecha puede tener varios aspectos como movimiento de informacin y de recursos tangibles e intangibles, as como de relaciones que facilitan u obstaculizan el funcionamiento del sistema total. Figura 6. 2006). Tres elementos Modelo Bsico de Stafford Beer (John Walker

Primero: La operacin. Los msculos y los rganos. Las pequeas partes que hacen todo el trabajo bsico, es decir, las actividades primarias. La operacin consistir en un nmero de unidades operativas. Estas pueden ser por ejemplo unidades de produccin o equipos de personas haciendo diferentes trabajos.

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Segundo: El Meta-sistema. El cerebro y los sistemas nerviosos. Las partes o funciones de transferencia que aseguran que las diferentes unidades operacionales trabajen juntas en una manera integrada y armoniosa. El trabajo del Meta-sistema es mantener todas las partes del sistema unidas. El metasistema se puede dividir en tres funciones principales: y El ojo interior: que trata de visualizar o ver la coleccin completa de unidades operativas y se ocupa de formas de acceder a ellas para que trabajen juntas en beneficio mutuo de muchas maneras, se trata de una gestin desde adentro y ahora. El ojo externo: que tata de visualizar o ver el en el ambiente externo, evala amenazas y oportunidades, y hace planes para que la organizacin se pueda adaptarse a un entorno cambiante. Se trata de una gestin desde afuera y a futuro. Poltica de sistemas: se trata de establecer las normas bsicas y polticas que moldean el sistema, las cuales deben tener un mximo de control.

Tercero: El ambiente. Todas esas partes del mundo exterior que son de importancia directa a un sistema enfocado. En este modelo bsico Beer ve a una organizacin como sistema viable mediante la visualizacin de una coleccin de elementos operativos que se mantienen unidos por un metasistema. Tanto la operacin y el metasistema deben estar en contacto con, e interactuar con su medio ambiente. Las unidades operativas deben ser viables y por lo tanto pueden ser consideradas como pequeos sistemas embebidos viables integrados en el sistema ms grande. Diagnostico preliminar ideas bsicas. En el diagnstico preliminar se mira a la propia organizacin y se examinan las unidades que lo componen. Es decir, una lista detallada de las cosas que se deben hacer, y de las funciones requeridas, como las de coordinacin, contabilidad, programacin y as sucesivamente. A continuacin, debe formularse un grafo de VSM grande en donde se ver el sistema, para identificar: Las partes operativas Las partes que tienen entradas desde el Ojo Interior, y que se refieren a la estabilidad y la optimizacin de las unidades operativas. Optimizar por resultados sacrificando estabilidad puede ser un desastre en el largo plazo.

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Las partes que tienen entradas desde el Ojo Exterior y que hacen planes a largo plazo a la luz de la informacin ambiental. La Poltica sobre los Sistemas.

Al final de este proceso, se tendr un gran cuadro que proporciona una representacin de la organizacin en su totalidad. Por lo tanto se deber generar un modelo bsico que el resto del diagnstico seguir. En algunos casos, el diagnstico preliminar ser el aspecto ms til. Es posible que la organizacin no tenga manera de llevar a cabo alguna de las funciones que son vitales para la viabilidad. Por lo tanto, puede decidir la creacin de nuevos puestos de trabajo para asegurar que estas funciones se desempeen. Tambin se puede encontrar que algunos trabajos no parecen tener nada que ver con los sistemas viables. Se puede concluir y decidir que no son necesarias. Diseo de Autonoma ideas bsicas. Es fundamental crear las condiciones adecuadas para que todas las unidades operativas funcionen con la mayor autonoma posible, este uno de los postulados del VSM. Por lo tanto se va a necesitar: Las declaraciones individuales de la Visin y la Misin. Los presupuestos para los recursos que se necesitan para llevar a cabo esta visin. Un acuerdo con relacin al propio desarrollo interno, siempre y cuando se trabaje en forma alineada con la visin y la misin.

Tambin se deber fomentar una cultura de auto regulacin para garantizar que las unidades no pongan en peligro la viabilidad general de la organizacin de la que forman parte. Por lo tanto: El sistema debe ser responsable y capaz de demostrar que est trabajando con el plan acordado. Se debe haber acordado previamente normas de intervencin, lo que significa que la autonoma tiene un marco de operacin bajo ciertas condiciones. Equilibrio de Medio Ambiente Interior ideas bsicas En esta etapa se han analizado las diversas partes de la organizacin y el papel que juegan dentro del VSM. Tambin se ha considerado la autonoma de las unidades operativas. El medio ambiente interno est formado por todas las unidades operativas y los mecanismos que se dedican a observarlas (El ojo interior) y garantizar que los

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conflictos se resuelvan y que haya una optimizacin del rendimiento garantizando la estabilidad de las mismas. El equilibrio interno se refiere a estos puestos o funciones de trabajo (Metasistema) que proporcionan la garanta de que las unidades tienen la capacidad para funcionar correctamente. As, por ejemplo, un comit que se rene una vez cada tres meses sera una idea absurda - la mayor parte de estos trabajos deben realizarse de forma continua24. El enfoque de equilibrio interno es el siguiente: Maximizar la autonoma para que la gran mayora de problemas se traten en las unidades operativas. Examinar el intercambio de bienes y servicios entre las unidades operativas, y ver si las mejoras pueden ser hechas. Examinar las partes del entorno externo propio de cada unidad operativa y ver si se pueden realizar cambios (tal vez todos utilizan los mismos proveedores y por lo tanto es posible beneficiarse de una accin conjunta). Optimizar la asignacin de recursos a las unidades operacionales. Se trata de crear o mejorar los niveles de sinergia en todo el sistema. Examinar la programacin y las funciones de coordinacin. Asegrese de que los sistemas de informacin que informan al metasistema de lo que pasa en el nivel operativo estn bien diseados. Qu tan completa es la informacin? Qu tan actualizada es? Y por ltimo, despus de que todo lo anterior se ha agotado, puede ser necesario "reforzar" las capacidades del metasistema, con el fin de garantizar que puede cumplir sus funciones de supervisin de la autonoma de las unidades operativas.

La esencia del equilibrio interno es para ver el interior de la empresa como un sistema autnomo en los elementos operacionales, que deben ser supervisados (el ojo interior) para buscar formas de generar sinergia. El modelo VSM afirma que la imposicin estricta de acciones por jerarqua y obediencia slo se debe utilizar cuando la viabilidad de la empresa en su conjunto est en riesgo y no, como en las empresas tradicionales, como la forma habitual de tratar con la mayora de los problemas. Sistemas de Informacin ideas bsicas El VSM requiere informacin completa y actualizada. En un sistema de informacin ideal sera posible medir todo lo que se necesita saber

24

An introducion to viable system model, Jon Walker, 2006

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continuamente, de modo que un modelo en tiempo real de lo que pasa en el seno de cualquier parte de la empresa se pueda mantener. El compromiso entre este sistema de informacin y la gestin de la informacin es el uso de indicadores de desempeo diario. Estas medidas deben reflejar lo que se ve como importante dentro de cada unidad operativa (productividad, desperdicios, la moral, el despilfarro, las ventas, roturas...) al final de cada da. Las cifras se modelan en una serie de tiempo para que estas tendencias puedan ser evaluadas. La esencia del enfoque de VSM frente a la informacin es que slo se necesita saber s algo cambia. Si todo va normal, se puede dejar al sistema solo. Sin embargo, tan pronto como algo cambia (dramtica cada de la productividad) es esencial que se notifique de inmediato. Por lo tanto:   Impresiones enormes de informacin estndar que dicen "nada ha cambiado" son intiles. Seales de alerta inmediata que dicen "algo dramtico que ha sucedido" son esenciales.

Estas seales, son la base del manejo de la informacin en el VSM. Pueden ser diseados para proporcionarle a las unidades operativas la informacin que necesitan para aprender y adaptarse a los cambios ambientales, para definir lmites claros a la autonoma, para garantizar que cada unidad operativa est funcionando como una parte integrada del conjunto del sistema y as sucesivamente. El diseo de estos sistemas de informacin es crucial para el funcionamiento eficaz de la empresa u unidad de negocio, y se puede utilizar como una alternativa al enfoque basado en la autoridad. Equilibrio con el Medio Ambiente ideas bsicas El ojo externo se mantiene en contacto con las partes pertinentes del ambiente externo, y permite a los sistemas de planificacin de futuro desarrollar estrategias de adaptacin al cambio en el mercado, o con nuevas tecnologas, o lo que sea que se considere relevante. Una vez ms, las diversas partes deben estar equilibradas: El sistema de planificacin de futuro debe tener la capacidad para analizar y encontrar la informacin pertinente. Debe ser capaz de planificar y simular las distintas opciones.

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Se debe ser consciente de las capacidades de las unidades operativas, y desarrollar algunas estrategias dentro de este contexto. Se debe ser capaz de llegar a un acuerdo dentro del sistema y poner en prctica los planes a travs de las conexiones con las unidades operacionales. Tiene que funcionar dentro de los lineamientos de poltica.

Poltica sobre los Sistemas ideas bsicas Los sistemas de supervisin de la poltica de toda la organizacin deben constituir la mxima autoridad. Es evidente que deben ser diseados con gran cuidado. Sin embargo, hay aspectos prcticos que deben ser abordados: cmo involucrar a todos los miembros en las decisiones de polticas y cmo se asegura que todos tienen que trabajar dentro de estas reglas de juego?, lo anterior es quizs una de las cuestiones ms importantes para todas las empresas en sus objetivos parciales de responsabilidad social. Por lo anterior la organizacin determinar el grado en que se puede describir a s misma como democrtica. Lo anterior establece unas pautas bsicas de cmo el VSM se ve en las organizaciones y cmo se asegura que las distintas partes se equilibran. Con lo expuesto se ha introducido la mayor parte del vocabulario bsico. Autnoma unidades operativas. Metasistema sistema que se ocupa de velar por que las unidades operativas trabajen juntas en forma coherentes en una organizacin integrada. Sinergia - la eficacia, valor aadido que viene de trabajar juntos de manera colaborativa y alineada. Indicadores de rendimiento diario - que miden lo que pasa en el seno de cada unidad operativa. Sistema de seales - las seales que se generan para decir "Cuidado .. algo raro ha ocurrido"

Asimismo, el VSM utiliza los cinco sistemas mencionados para describir las diversas funciones dentro de la organizacin. SISTEMA 1 SISTEMA 2 SISTEMA 3 Coleccin completa de unidades operativas que interactan Sistema responsable de la estabilidad y la resolucin de conflictos entre las unidades operacionales. El responsable de sistemas de optimizacin/sinergia entre las unidades operativas.

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SISTEMA 4 SISTEMA 5

Planes y estrategias futuras. La adaptacin a un entorno cambiante. Polticas.

Para concluir la propuesta del modelo viable de Staffor Beer, se plantea que para todos los aspectos fundamentales identificados en el diagnstico vale el esfuerzo de trabajarlos con base en lo que se puede llamar la ingeniera de la variedad, trabajar con la variedad es lo que llevara a disear el sistema correcto entendiendo un sistema que tiene equilibrio y formas de continuar en l. El modelo parece enfocarse ms en el tema de la estructura, algunos procedimientos de diseo son esenciales para asegurar que el corazn del sistema est en equilibrio y que el mismo est diseado para bombear la sangre a todo el organismo, lo cual indicara que los recursos y las capacidades que regulan la organizacin y la hacen tpica son suficientes para hacer frente a la complejidad de los problemas que se tienen que enfrentar. La variedad es la herramienta ciberntica para tratar con estos problemas. El VSM invita a considerar una amplia gama de soluciones y evitar una reaccin instintiva que podra poner en juego la estabilidad parcial o total del sistema. Con estas consideraciones producto de sus investigaciones, Stafford Beer desarroll todas las ideas que llevaron a la formulacin del sistema viable. (VSM). En la base de este sistema est la afirmacin de que este modelo ser de gran utilidad en el entendimiento de cual deber ser la forma de funcionamiento de una organizacin, si desea llegar a alcanzar niveles cada vez ms elevados de viabilidad funcional (operativa, comercial, financiera y social). 1.8.4. Sistemas complejos, variedad y capacidad de respuesta. De acuerdo con lo expuesto en el punto anterior se asume la organizacin como un subsistema que parte de un sistema mayor (al entorno) y aceptando las siguientes premisas: 1) Ambos sistemas presentan una alta complejidad y 2) La complejidad del entorno es mayor. La viabilidad de una determinada organizacin depender de la variedad necesaria para atender las diferencias de complejidad que se presentan entre la organizacin y su entorno. Por consiguiente, el propsito principal del modelo del sistema viable es lograr un manejo adecuado de la complejidad organizacional de acuerdo a las necesidades de absorcin de la variedad que debe tener la organizacin ante su medio

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ambiente. Para lograr este propsito se hace necesario equilibrar la variedad a nivel interno con la variedad a nivel externo de la organizacin. 25 1.8.5. Combinacin de balanced scorecard y modelo viable. Frente a la pregunta si el cuadro de mando integral apoya la viabilidad de una organizacin o unidad de negocios en general, se considera que la aplicacin del modelo del Balanced Scorecard propuesta por Kaplan y Norton con cuatro perspectivas para gestionar y controlar una organizacin (personal, procesos, cliente, financiera) no es suficiente para aplicarlo a una organizacin educativa y/o una parte de ella (el caso de un departamento, programa o facultad). Es ms eficiente en trminos de compatibilidad con las funciones requeridas para la viabilidad de un programa acadmico de pregrado un modelo combinado de Balanced Scorecard y Modelo Viable que permite agregar dos perspectivas de gestin y control adicionales a las anteriormente mencionadas para lograr una visin ms efectiva de la operacionalizacin de la estrategia propuesta para una unidad. Las dos perspectivas adicionales propuestas son las de: Mercado y la de Proyeccin Social y Reconocimiento. En total, quedarn seis perspectivas de gestin y control encadenadas con relaciones de causa-efecto, en el siguiente orden: 1. 2. 3. 4. 5. 6. Recursos Humanos Procesos Internos Perspectiva Cliente Perspectiva Mercado Perspectiva Financiera Proyeccin y reconocimiento

1.8.6. Cuadro de mando tctico (Matriz Hoshin) 26. Este sistema tiene su origen en la metodologa japonesa Hoshin Kanri, trmino que fue traducido inicialmente como Despliegue de Polticas. Sin embargo la expresin ms comnmente usada es Administracin por Polticas para contraponerlo a la Administracin por Objetivos.

Bacn, Jos H. Modelo para la definicin y construccin de indicadores de Gestin en las Instituciones de Educacin Superior. Trabajo de Grado MDU. Bogot. 2000
26

25

http://www.geocities.com/Eureka/Enterprises/2300/Art4.html http://www.eafit.edu.co/revista/105/paz.html http://www.competitividad.com/ce5.htm http://bomberos-seguridad.com/05-048.htm http://www.competitividad.com/ce8.htm

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Hoshin Kanri, es un proceso gerencial destinado a asegurar el xito del negocio a partir de estructurar el planeamiento y el control de la gestin, alrededor de las cuestiones crticas del mismo. Algunas de sus caractersticas principales son:

Soportar un sistema de planeamiento capaz de relacionar efectivamente los planes de largo plazo o estratgicos con el plan anual y con el seguimiento de los procesos fundamentales que hacen al da a da de la empresa. Concentrarse en los pocos objetivos crticos para el xito. Integrar la calidad en la gestin empresarial. Incorporar los indicadores financieros del negocio y relacionarlos con las mediciones fundamentales de los procesos. Generar una interaccin progresiva entre los distintos niveles alrededor de cmo se alcanzarn los objetivos y qu se deber medir para asegurar el cumplimiento, por medio de un dilogo de doble va o juego de pelota. Hacer evidente la contribucin real de las personas al cumplimiento de los objetivos a nivel individual y organizacional. Asegurar el progreso a travs de revisiones peridicas. Asignar claramente las responsabilidades en relacin con las metas y los procesos.

En sntesis, un mtodo que conjuga toda la energa organizacional para dar efectivamente las respuestas necesarias hoy, que permitan atender las necesidades presentes y las futuras de la empresa, utilizando toda la potencialidad humana. 1.8.7. Ventajas de la Administracin por Polticas. 1. Permite establecer una estructura sistemtica y efectiva para divulgar las polticas generales a largo y corto plazo, desde la alta gerencia hasta los supervisores y trabajadores lo cual asegura su cumplimiento. Los conceptos de participacin y compromiso de los empleados se convierten en realidad, y stos se sienten parte activa e importante en las funciones gerenciales de la empresa. Contribuye en el desarrollo del recurso humano porque: y y y Cada departamento define su papel y responsabilidad Cada gerencia crea ideas para el logro de los objetivos y as, precisa automotivarse para el logro de objetivos ms altos. Cada gerencia se da cuenta del estado permanentemente de sus logros.

2.

3.

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4.

Al implantarse, la capacidad de predecir y de responder a cambios se mejoran.

1.8.8. Cmo opera el despliegue. Una vez definidos los Objetivos estratgicos anuales, el procedimiento es el siguiente: 1. 2. 3. 4. Se definen las estrategias (actividades bsicas) necesarias para llevar a cabo el objetivo. Se descomponen de acuerdo con la estructura organizacional. Se distribuyen los subelementos de las actividades a las diversas reas de la organizacin. Cada rea determina su meta y debe trazar y desarrollar los planes para lograr los objetivos asignados.

De esta forma, los planes son transmitidos a los niveles inferiores de la organizacin descomponindose en cada nivel de la jerarqua hasta que alcancen el punto donde las acciones a ejecutar aparezcan con claridad. Entonces, entre las personas responsables de ponerlos en prctica, se decide qu recursos y capacidades se requieren y los cronogramas a seguir. Las acciones planteadas se documentan con el mayor detalle posible para asegurarse que sean comunicadas con precisin. Al definir las acciones se deben tener en cuenta los siguientes aspectos y Se debe establecer la diferencia entre lo que debe hacerse y lo que sera agradable o ideal hacer. Los recursos son limitados y es imposible hacer todo lo que se deseara hacer. Aclarar las restricciones sobre los recursos disponibles (personas, dinero, materiales y equipo) e investigar los mtodos factibles bajo esas restricciones. El mtodo que se considere ms factible, despus de varias evaluaciones, ser el que se implemente. Se deben disear los mtodos de seguimiento para verificar y evaluar si las acciones se estn ejecutando y son efectivas o para incorporar los ajustes que sean necesarios. Se debe buscar un buen balance entre las metas y los recursos. Es contraproducente fijar unas metas inalcanzables por falta de recursos.

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Los recursos materiales son generalmente limitados, pero las capacidades humanas no lo son. Como el mejoramiento siempre es posible, se debe buscar constantemente el desarrollo de las capacidades de las personas.

1.8.9 Diseo curricular (Quality Function Deployment: Q.F.D.). Aunque no es compromiso para el alcance de esta publicacin, llegar a la formulacin del diseo curricular para un Programa acadmico de Ingeniera, que a su vez incluira un plan de estudios detallado, se considera que se puede utilizar una herramienta moderna de la Ingeniera Industrial conocida como Q.F.D., con el fin de organizar la informacin recogida en el trabajo de campo con relacin a las expectativas de los grupos de inters, dejando estructuradas las matrices QU CMO de diferentes niveles , las cuales servirn posteriormente para ser utilizadas en la construccin definitiva del Plan de Estudios.

Estas matrices presentan la figura 7 con la siguiente configuracin:27

(Meta) QU

(Objetivo) CMO

Gonzlez, Marvin. La funcin de despliegue de la Calidad. Una gua prctica para escuchar la voz del cliente. McGraw Hill. Mxico. 2000.

27

48

Requisitos del Diseo Diseo de Ingeniera

Caracterstica del Producto

Necesidades del Cliente

Requisitos del Diseo

Diseo de Ingeniera

Caractersticas del Producto

Operaciones de Fabricacin y Compra Controles de ..

Diseo de Ingeniera

Caractersticas del Producto

Operaciones de Fabricacin y Compra

Figura 7. DESPLIEGUE DE MATRICES QU? CMO? (Fuente. Gonzlez, Marvin). Siendo coherentes con el desarrollo terico, expuesto en el desarrollo del presente captulo, es pertinente plantear que el proceso de Administracin Estratgica que

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se desea llevar a cabo en su parte prctica, se divide en dos instancias: la primera la constituye el desarrollo de la accin estratgica y se plantea en el captulo 3; y la segunda corresponde a la operacionalizacin de la estrategia a travs del un sistema integrado de gestin y control, expuesto en el captulo 3. El desarrollo de la accin estratgica y la operacionalizacin de la estrategia son subprocesos secuenciales que obedecen a diferentes etapas, que se han explicitado siguiendo un orden secuencial lineal, aunque no es una regla general del proceso de la Administracin Estratgica. El desarrollo de la accin estratgica se inicia con la formulacin de la Visin y la Misin, tanto a nivel Institucional como a nivel de la Unidad Acadmica en cuestin, y adems la formulacin del conjunto de valores institucionales. Seguidamente se realiza un diagnstico estratgico, constituido por una evaluacin externa del entorno y un anlisis del escenario competitivo (Michael Porter) con el fin de establecer oportunidades y amenazas, y una evaluacin interna de capacidades que permite determinar fortalezas y debilidades. Este diagnstico estratgico se constituye en el insumo para los pasos siguientes. Posteriormente se realizan dos matrices, que permiten ajustar la informacin obtenida del Diagnstico Estratgico: La matriz PEYEA (Vector Estratgico) y la Matriz DOFA (Generacin de Estrategias). De sta ltima se escogern las estrategias de mayor impacto, para luego iniciar la etapa de implantacin de la estrategia Esta etapa se inicia con la definicin del modelo integrado de Sistema de Gestin y Control y sus elementos constitutivos, estableciendo luego los objetivos de primer nivel para cada una de las perspectivas del modelo. Se disean los mapas estratgicos de relaciones causa efecto, los cuales permitirn en la etapa siguiente la estructuracin del Cuadro de Mando Integrado y la Matriz Hoshin de despliegue del CMI Esta secuencia se puede observar con detalle en el diagrama de flujo correspondiente a la figura 8.

50

51

VISIN MISIN VALORES

INFORMACIN

DEFINICIN DEL MODELO DE GESTIN (6 Perspectivas)

1. Primaria: Encuestas a Empresarios y Gremios, Egresados y Estudiantes vinculados. 2. Secundaria: DANE, ICFES, MEN, Bibliografa en general 3. Percepciones personales y grupales del equipo de la Unidad Acadmica.

DIAGNSTICO ESTRATGICO ANLISIS EXTERNO (Amenazas y Oportunidad ESCENARIO COMPETITIVO ANLISIS INTERNO (Fortalezas y Debilidades)

OBJETIVOS DE PRIMER NIVEL Y PERSPECTIVAS

Las Estrategias de mayor impacto se llamarn Objetivos de Primer Nivel, en el Modelo de Gestin

FACTORES CLAVES DE XITO Y COMPETENCIAS ESENCIALES MAPAS ESTRATGICOS Relaciones Causa - Efecto

MATRIZ PEYEA

MATRIZ DOFA CRUZADA SELECCIN DE ESTRATEGIAS DE MAYOR IMPACTO

CUADRO DE MANDO INTEGRAL (6 matrices desplegadas)

MATRIZ HOSHIN Despliegue del CMI

Figura 8. PROCESO DE ADMINISTRACIN ESTRATGICA Fuente: Los autores

Capitulo 2 Desarrollo de la accin estratgica

La mejor preparacin para realizar un buen trabajo maana es hacer un buen trabajo hoy. Elbert Hubbard
2.1. REFLEXIONES PRELIMINARES

Es preciso ser conscientes que el desarrollo de la accin estratgica en la actualidad tiene que tener un alto contenido de flexibilidad, dados los cambios que tal situacin presenta en el mundo moderno, determinando que los procesos de la planeacin estratgica no son rgidos y deben permitir cambiar lo propuesto, si el pensamiento estratgico permanente indica la oportunidad de modificar y reorientar las acciones ya preestablecidas. Siendo consistentes con lo escrito por Kluyver28 se aborda la formulacin estratgica refirindose implcitamente a las cuatro Cs de la estrategia: contenido, contexto, conducta y cambio. Lo anterior quiere decir que cada una de las estrategias que se formulen debern ser revisadas y evaluadas teniendo en cuenta cada uno de estas cuatro dimensiones. Se entiende que la alta volatilidad permanente (turbulencia) de estas cuatro dimensiones implica la formulacin de un direccionamiento estratgico que parte de una situacin inicial y define un horizonte y un rumbo. En el desarrollo de la implementacin, el monitoreo y la evaluacin continua del entorno podrn exigir modificaciones tanto en el horizonte como en la direccin propuesta inicialmente, lo que debe traer como consecuencia una reformulacin de la planeacin a travs de los procesos del pensamiento estratgico. Esto significa, que se debe ser consciente que en el presente siglo el cambio y la incertidumbre, en el entorno competitivo externo, estarn siempre presentes. Los vectores de cambio pueden
28

Pensamiento Estratgico: Una perspectiva para los ejecutivos. Pearson Educacin. Buenos Aires. 2001

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suceder en el efecto pas, regin o territorio, sector econmico, empresa y producto. Por consiguiente, aunque la formulacin de la estrategia obedece a un proceso formal de planeacin (formulacin de visin, misin, direccionamiento, metas, objetivos, etc.) es necesario tener la flexibilidad requerida para adaptarse a los nuevos cambios que la turbulencia del entorno presenta continuamente.

2.2.

FORMULACIN ESTRATGICA

Dado que una unidad acadmica es un rea operativa de un nivel subordinado dentro de la estructura general de una Universidad, la formulacin de la Visin y la Misin deben estar alineadas estratgicamente con la Visin y la Misin Institucionales. En consecuencia, en el presente apartado del trabajo se presentar en forma intercalada la Visin y la Misin de la Institucin y seguidamente de la unidad subordinada. 2.2.1. Visin Institucional: Se toma como ejemplo la visin siguiente: La Universidad ser reconocida como agente de transformacin social por su contribucin en la definicin y construccin de una opcin de futuro viable, con mayores niveles de desarrollo sostenible, progreso, bienestar y prosperidad de la comunidad que hace parte de su mbito de influencia. Habr centrado sus recursos y toda su capacidad en formar al hombre de manera integral, acompaando y promoviendo el desarrollo de su potencial intelectual, espiritual y fsico como ser autnomo, as como su capacidad para crear capital humano y tejido social como ser interdependiente y solidario. La Universidad contar con un equipo de personas calificado y comprometido con la generacin de valor social, acadmico y econmico, que se habr organizado en funcin de unos objetivos y unas estrategias precisos y que, apoyados en la tecnologa y en los recursos fsicos adecuados, continuarn trabajando por alcanzar los ms altos estndares de calidad en todos los servicios que ofrece, as como en los proyectos que lleva a cabo en los campos de la docencia, la investigacin y la proyeccin social. 2.2.2. Visin del programa: Se tom la siguiente visin para un programa de ingeniera: En un futuro a largo plazo, aspiramos a pasar de una formacin en el mbito de pregrado a una formacin avanzada en Diplomados, Especializaciones, Maestras y Doctorados, adems de desarrollar e implementar programas a

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distancia y virtuales, lo mismo que programas especficos con el concepto de universidad empresarial, todo esto con elevados niveles de calidad que permitan que todas nuestra promociones de egresados tengan una amplia acogida en las empresas, tanto del sector Industrial como del sector de Servicios. Para lo cual se espera tener un equipo docente altamente calificado con experiencia en el sector real y con formacin en maestras y doctorados. Se trabajar, en el logro de las metas acadmicas, en convenios con universidades de Amrica y de Europa, reconocidas por su alto nivel de calidad, en donde se puedan establecer alianzas de conveniencia mutua, debido a caractersticas de afinidad y sinrgicas de los aliados, los cuales compartan los valores en lo referente a principios, formas de tomar decisiones, autoridad epistemolgica, percepcin de la aceleracin del cambio en el mundo moderno y capacidad para entender que los hombres hacen a las instituciones pero que tambin las instituciones hacen a los hombres. Estos intercambios los visionamos en ambas direcciones, no solo con estudiantes sino tambin con docentes. Se pretende, con lo anterior, lograr un elevado posicionamiento en el sector empresarial local, nacional e internacional que permita ser reconocidos como una fuente confiable y de alta credibilidad, que satisfaga sus necesidades de talento humano en la profesin y sus necesidades de consultora de organizacin y gestin. De igual manera, alcanzar el reconocimiento de los pares acadmicos como un programa de excelente formacin de profesionales ntegros altamente competitivos, con un elevado sentido social y capacidad de relacionarse armoniosamente consigo mismos y con el entorno. 2.2.3. Misin institucional. Se toma como ejemplo la siguiente misin: La Universidad es una Institucin de Educacin Superior, que tiene carcter de fundacin privada y sin nimo de lucro, inspirada por los valores, el detalle no se cita, pero los valores institucionales deben guiar en la reflexin y ser activos en la relacin mente-emociones-acciones. Nos comprometemos a ser un agente de transformacin en bsqueda del bienestar social y econmico, promoviendo a travs de la transmisin, produccin y la aplicacin del conocimiento, la productividad y competitividad de la regin, y formando integralmente personas autnomas e interdependientes. Para ello ofrecemos programas de pregrado, postgrado, educacin continuada, y desarrollamos proyectos de investigacin y proyeccin social, as como servicios especializados asociados al quehacer universitario, con alta calidad, pertinencia y efectividad. La Universidad sirve a las personas que necesitan formacin, capacitacin y actualizacin, y a las instituciones y organismos del sector organizacional que

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requieran de los servicios acadmicos que la universidad ofrece, propiciando un impacto favorable en la comunidad que hace parte de su mbito de influencia. Se esfuerza por contar con un equipo humano de profesores, investigadores y personal administrativo altamente calificado, comprometido y motivado, as como con una infraestructura fsica y tecnolgica adecuada a sus necesidades. Nos apoyamos en una estructura organizacional que facilita la innovacin, el emprendimiento y en un modelo de gestin orientado estratgicamente a la generacin de valor tanto en el campo del conocimiento, propiciando la construccin de futuro por medio de la transformacin social, como en el campo econmico, generando liquidez y excedentes a largo plazo para garantizar la supervivencia, el crecimiento, el desarrollo y la estabilidad de la institucin. 2.2.4. Misin para el programa acadmico. Se toma como ejemplo un programa de Ingeniera : Contribuimos a formar profesionales para nuestro medio del Valle del Cauca, el occidente Colombiano y, en general, para nuestro pas, con capacidad para enfrentar competitivamente con una mirada local y global los retos que la globalizacin, la apertura de fronteras y las nuevas leyes imponen sobre el desempeo de nuestros profesionales, los cuales debern contar con elevadas competencias de flexibilidad, creacin, visin integral de oportunidades y competencias superiores de innovacin tecnolgica que les permita aprovechar al mximo las mencionadas oportunidades. Nuestros profesionales debern ser capaces de superar la misin restringida de los procesos individuales y, entender y gestionar eficientemente la Cadena de Valor Total de las Organizaciones. Nuestro programa trabajar para satisfacer, de una manera integral, las necesidades de la totalidad de nuestros clientes, entendidos stos como nuestros estudiantes, nuestro equipo de docentes, el grupo completo de los funcionarios de la Universidad, adems de las empresas del sector productivo y de servicios a nivel local, regional y nacional, y de una forma indirecta a las redes de intercambio de estudiantes y docentes, lo mismo que a la sociedad en general. Nuestras competencias esenciales de formacin acadmica, las ejercemos a travs de clases presenciales, directamente en nuestro Campus Universitario, ctedras y programas a distancia, educacin virtual con medios tecnolgicos modernos, consultoras empresariales, investigacin con aplicacin contextualizada y Proyeccin Social en las comunidades en donde actuamos. Todo lo anterior, logrando el adecuado equilibrio entre los desarrollos Econmico, Humano y Organizacional que el programa necesita.

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Durante el desarrollo de nuestra misin, seremos consistentes con todos los altos principios y valores humanos difundidos consignados en nuestro Proyecto Educativo. 2.2.5. Valores institucionales. Formamos personas acadmicamente competentes, socialmente pertinentes y laboral, tica y polticamente responsables, para que sean partcipes del liderazgo empresarial, poltico y social; por eso, nuestros estudiantes aprenden a encontrar sentido positivo a la vida y fundan sus proyectos profesionales y personales sobre los valores de fraternidad, convivencia, solidaridad, justicia y paz, elementos fundamentales para asumir los retos de la sociedad actual en trminos de identificacin de problemas y bsqueda grupal de soluciones creativas y pertinentes. 2.2.6. Direccionamiento (Perfil del Egresado). El profesional que formamos ( se toma como referencia un programa de ingeniera ) es un agente de cambio, solucionador de problemas; creativo y prctico que presta atencin a los detalles capaz promover la mejora en la productividad y competitividad en las organizaciones a travs de la calidad, innovacin y gestin tecnolgica. Se puede desempear a lo largo de toda la cadena productiva y de servicios, desde su concepcin, diseo, requerimientos de equipos, software, materias primas, recursos humanos, informacin y dems factores de produccin. En particular, el egresado del programa tiene una formacin especializada en determinados campos de conocimiento especifico y por consiguiente dentro del contexto nacional e internacional es competente tambin como Emprendedor y Gestor de Proyectos de diferente grado de desarrollo.

PERFIL ORIENTADO A LA CREACIN DE VALOR

2.2.7. Diagnstico estratgico. Realizar el diagnstico estratgico para un programa acadmico, tanto en su dimensin externa como en su dimensin interna, permitira la identificacin de las oportunidades, las amenazas, las fortalezas y las debilidades ms significativas para el programa y que condujeran a la formulacin de posibles estrategias en una etapa inicial. Para el proceso de la evaluacin, tanto externa como interna, se tuvo en cuenta, de base, el modelo propuesto por el Dr. Humberto Serna Gmez en su obra Gerencia Estratgica y al modelo expuesto por el Dr. Alfonso E. Redondo Urina en el texto Tecnologa de la Planeacin Estratgica.

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Estos dos modelos establecen para el diagnstico estratgico una metodologa similar, clasificando las variables a considerar para la evaluacin externa en categoras denominadas Factores, y las variables de la evaluacin interna en categora denominadas Capacidades. 29 El conjunto de variables presentados en los dos modelos servirn para la orientacin de lo que se pretende exponer, teniendo que realizar los ajustes necesarios (por modificacin, adicin o supresin) de acuerdo a aquellas variables que se relacionan de una forma ms significativa con organizaciones del sector educativo. La metodologa, propuesta por los autores mencionados, sugiere para la evaluacin del diagnstico estratgico un formato diseado como una matriz, denominado para el anlisis externo como Perfil de Oportunidades y Amenazas (POAM) y para el anlisis interno como Perfil de Capacidades Internas (PCI). Estas matrices deben elaborarse para cada uno de los Factores externos y para cada una de las Capacidades internas, permitiendo la clasificacin de cada una de las variables que constituyen cada categora en Oportunidades o Amenazas (evaluacin externa) y en Fortalezas o Debilidades (auditora interna). Adems permite una escala de evaluacin, escogida para los propsitos del presente diagnstico, de 1 a 10 para oportunidades, amenazas, fortalezas y debilidades, y de 1 a 6 para el impacto que cada una de stas clasificaciones presenta para el xito actual del programa acadmico. El proceso de clasificacin y evaluacin, tanto en el anlisis externo como en el anlisis interno, se soporta en informacin primaria generada (encuestas a empresarios y gremios, a egresados y a estudiantes activos. Ver anexos A y B), informacin secundaria aportada por las estadsticas del DANE y el ICFES, y por las observaciones y percepciones de cada uno de los integrantes del equipo relacionado en forma ms prxima con el programa, como por ejemplo, director, jefes de departamentos y decano, coordinadores Acadmicos, Profesores de Tiempo Completo, Profesores de Medio Tiempo, Profesores hora ctedra y Secretarias) y que intervinieron de manera directa en el proceso de evaluacin. Esta informacin, que esquemticamente aparece en la Figura No. 8, se considera insumo permanente a lo largo de todo el proceso de planeacin y operacionalizacin, y debe ser la base para las decisiones condensadas en el proceso de clasificacin y calificacin de las diferentes variables del diagnstico estratgico.
29

Redondo Urina, Alfonso E. Tecnologa de la Planeacin Estratgica. Editorial Mejoras. Colombia. 1999. pps 73 y 118. Serna Gmez, Humberto. Gerencia Estratgica. Planeacin y Gestin Teora y Metodologa. Sexta Edicin. 3R Editores. Colombia. 1999. pps 121 y 140.

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y Evaluacin externa. La evaluacin del entorno externo al programa de acadmico permiti la identificacin y evaluacin de las oportunidades que podran aprovecharse y de las amenazas que deberan evitarse. El listado identificado y evaluado se elabor teniendo en cuenta las principales variables que pudieran estar relacionadas ms directamente con el quehacer educativo de un programa acadmico, y fue clasificado en cinco grandes factores, como son el factor socioeconmico, el factor poltico, el factor tecnolgico, el factor social y el factor socio-cultural. El factor competitivo presenta relaciones de competitividad a nivel macroeconmico, mesoeconmico, meta-econmico y microeconmico. y se evala teniendo la fundamentacin terica del escenario competitivo de Michael Porter y la metodologa propuesta por El Dr. Serna. o Factor Socioeconmico La dura crisis econmica por la cual atraves Colombia, a finales del siglo XX e inicios del siglo XXI, no fue ajena a las Instituciones de Educacin Superior. El desempleo y la baja capacidad de pago para invertir en educacin de amplios sectores sociales han implicado que muchos estudiantes y aspirantes a pregrado y postgrado se vean obligados a aplazar o disminuir sus estudios. Por tal motivo las instituciones reflejan una significativa disminucin de cupos, siendo la matricula en muchos casos la principal fuente de ingresos para el desarrollo activo de las Instituciones de Educacin Superior. Las polticas de desarrollo econmico en el ltimo decenio han sido dismiles ocasionando desmejoramiento en las economas de los diferentes sectores econmicos y que gener el gran nmero de desempleados nacionales. Adicionalmente la economa ficticia que se vivi en el primer quinquenio de los aos 90 ocasionado con el narcotrfico llega a su final aparentemente con la captura de los grandes capos colombianos de la mafia. Lo cual trajo como consecuencia que un nmero de colombianos quedara sin empleo, especialmente la clase media y baja, afectndose los dems sectores de la economa al haber una disminucin de la demanda interna y fuentes de inversin. El sector bancario maneja tasas de inters relativamente altas que se convierten en restriccin para los diferentes crditos especficamente de consumo y libre inversin que son los indicados para fines educativos, consecuentemente se produjo un desfase en el sector educativo especficamente a nivel superior y universitario. El gobierno respondi a las demandas sociales incrementando los recursos del Icetex privilegiando estratos ms vulnerables y reformando la entidad

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para convertirla en un Banco con el fin de mejorar su nivel de autosuficiencia. En la actualidad la situacin comparada con la dcada de los aos 90 ha cambiado, el peso colombiano viene siendo afectado por una fuerte revaluacin. La revaluacin es un fenmeno macroeconmico que depende de mltiples variables y que actualmente tambin se presenta en la realidad de la economa colombiana. Entre sus causas se puede mencionar el aumento de las exportaciones, principalmente de petrleo, el incremento de las remesas, privatizacin de entidades estatales, aumento de la inversin extranjera por la clasificacin en el mejoramiento de la economa y la seguridad interna, el dficit fiscal y el lavado de activos entre otras. Si bien es cierto que la revaluacin est afectando los negocios de exportaciones, ya que el exportador recibe menos pesos por dlar exportado, este ao llega a cerca del 12% y en los dos ltimos aos al 30%. El reto es sostener, crecer y desarrollar los mercados internacionales en las condiciones actuales. El elogio de la dificultad. La revaluacin representa un exceso de oferta de dlares en el mercado, los cuales se requiere dirigir hacia actividades productivas y creativas que nos permitan en el mediano y largo plazo ser competitivos a nivel mundial y alcanzar la posicin que queremos para la produccin nacional en los mercados internacionales. Es el momento para invertir en la reconversin industrial, maquinaria y equipos, compensar la revaluacin con deuda en dlares, volver cada da ms competitiva la industria nacional, darle valor agregado a los productos con mejores portafolios, complementar la oferta con productos importados, aseguramiento de las entregas, informacin adecuada y oportuna para los clientes, capacitacin del personal propio y la fuerza de ventas del cliente, conocimiento de la competencia, etc. La gran mayora de las variables que estn generando la revaluacin son ajenas al productor, las anteriormente mencionadas son el da a da de su trabajo y son gestionables por la direccin empresarial. Los productores nacionales han estado protegidos por la barrera natural de la falta de una adecuada infraestructura vial. El costo del flete interno es superior al flete martimo que se paga por las importaciones. Esto hace que competir en los mercados locales a nivel nacional, sea muy difcil para el producto importado. Sin embargo, en la medida que se estn consolidando las grandes cadenas con alta capacidad y economas de escala en la compra, se elimina la dificultad logstica y la presencia de bienes importados es ms representativa y el nivel de competencia mucho ms alto para el productor nacional, quien ha sido el proveedor natural del mercado. Lo anterior cobra mayor vigencia si se tiene en cuenta que con la revaluacin se estn favoreciendo las importaciones. Considerando los meses de enero y febrero de 2008, las importaciones totales en Colombia se incrementaron con respecto al mismo perodo de 2007 en el 30%, donde los bienes de capital representaron el 39% del total importado. En el caso de las exportaciones, estas crecieron en este mismo periodo el 52%, donde las exportaciones tradicionales crecieron el 75% y las no tradicionales el 33%. Sin embargo lo anterior, se present un dficit en la balanza comercial del 6%, donde el total importado fue US$ 6,016.1 millones y lo exportado US$ 5,667.6 millones.

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(Banco de la Repblica) Tenemos entonces que para el fabricante nacional que no tiene un componente alto de producto importado en su produccin, es un momento determinante para afrontar la realidad del negocio y los efectos de una economa globalizada. Para competir local e internacionalmente se requiere de una estrategia que le permita mejorar las condiciones de trabajo, aprovechar las condiciones favorables de la revaluacin para ponerse al da en la reconversin tecnolgica de la empresa, disear un plan de negocios internacionales coherente y consecuente con la realidad de los mercados y la oferta mundial. Hay que ser proactivo en vez de reactivo, pensar en el mediano y largo plazo. Si bien es cierto que la revaluacin es un fenmeno que est afectando a la gran mayora de las economas mundiales (UE, China, Brasil, Mxico, Per, entre otros) y que los precios internacionales estn subiendo, el pnico es desastroso en la relacin comercial con los clientes, las listas de precios deben tener una vigencia mnima de 6 meses y no se pueden manejar al vaivn de la tasa de cambio. Los menores ingresos hay que considerarlos como una inversin para penetrar y sostener los mercados. El nivel de competencia debe ser independiente de los efectos de la revaluacin/devaluacin. Esto se puede lograr con la actualizacin tecnolgica, dndole valor agregado a la oferta, mejorando la calidad de los productos, diversificando el portafolio, asegurando el nivel de servicio, administrando las categoras de producto y conociendo a profundidad la competencia. Producto y precio tiene cualquier proveedor internacional y siempre hay quien tenga un precio ms econmico30. La revaluacin trae desempleo y hace ms crtica la variable de desempleo estructural, el mercado podra reflejar durante cierto tiempo una desvalorizacin de profesiones y de retorno social y econmico de la inversin en educacin que afectara las Universidades. Igualmente las universidades estn siendo afectadas fuertemente por el fenmeno de la globalizacin econmica y cultural y por la necesidad de preparar a sus egresados para la defensa de los mercados locales y para el ejercicio internacional de sus profesiones. La mayora de las instituciones inician su fase de preparacin para enfrentar esta situacin, ello requiere crear las condiciones internas para los mecanismos de intercambio y adquirir mayor experiencia en la administracin acadmica para asumir el impacto de la globalizacin y la internacionalizacin de la Universidad.

COLOMBIA: INDICADORES MACROECONMICOS 2004 Poblacin (Miles) 40.956 41.734 42.527 43.292 44.071 44.865 45.672 46.449 47.238 48.041 48.858 2005 2006 2007 2008 2009 2010p 2011p 2012p 2013p 2014p

30

David Calle, Asesor Internacional Camacol Regional Antioquia

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Crecimiento 1,9 1,9 1,9 1,8 1,8 1,8 1,8 1,7 1,7 1,7 1,7 (%) Producto Interno Bruto (US$ 113.887 144.570 162.563 207.815 243.316 230.843 260.114 281.489 306.974 336.684 356.721 millones) -Per capita (US$) 2.781 3.464 3.823 4.800 5.521 5.145 5.695 6.060 6.498 7.008 7.301 (mm $ corrientes) 299.067 335.547 383.323 431.839 478.360 497.697 528.484 571.301 623.619 687.020 744.317 Variacin real (%) 4,7 5,7 6,9 7,5 2,4 0,4 3,8 5,2 5,9 6,6 4,8 Liquidez final ao M1 (Variacin 16,8 18,5 18,3 11,9 12 8,3 8 9,1 10,4 9 8,8 %) M3+bonos (variacin 16,3 17 16,9 17,8 17,5 7,7 9,8 11,2 11,7 10,1 9,7 %) Inflacin final ao (%) Precios 5,5 4,9 4,5 5,7 7,7 2 2,8 3,1 3,4 3,8 3,2 consumidor Precios productor 4,6 2,1 5,5 1,3 9 -2,2 1,9 2,2 3 3,2 2 Tasa de inters (promedio %) Tasa de captacin 7,8 6,3 6,8 9 10,1 6,1 4,9 6,1 6,7 7,1 6,8 -Tasa real de captacin 1,9 1,3 2,5 3,4 3,1 1,2 2,5 3,2 3,5 3,5 3,3 Tasa de colocacin 15 13,3 13 16,6 17,7 13 10,8 12,1 12,9 13,7 13,3 -Tasa real 9,1 8,2 8,7 11,1 10,7 8,2 8,4 9,2 9,7 10,1 9,8 colocacin Tasa de cambio Final ao ($ por dlar) 2.390 2.284 2.239 2.015 2.244 2.044 2.019 2.040 2.023 2.058 2.115 Devaluacin -14,0 -4,4 -2 -10 11,4 -8,9 -1,2 1 -0,8 1,7 2,8 (%) Paridad real (1994=100) 128,3 118,6 122,4 115,9 116,4 121,8 120,3 119,6 117,2 115,8 116,2 Tasa promedio ao ($ por 2.626 2.321 2.358 2.078 1.966 2.156 2.032 2.030 2.032 2.041 2.087 dlar) Balanza de pagos Balanza comercial 1.368 1.392 322 -593 976 2.560 3.228 1.388 -712 -1.192 -1.612 (US$ mll) -Balanza comercial (% PIB) 1,2 1 0,2 -0,3 0,4 1,1 1,2 0,5 -0,2 -0,4 -0,5 Cuenta corriente -950 -2.185 -3.057 -5.850 -6.883 -5.146 -4.778 -7.190 -9.643 -10.864 -11.091 (US$ mll) -Cuenta -0,8 -1,5 -1,9 -2,8 -2,8 -2,2 -1,8 -2,6 -3,1 -3,2 -3,1 corriente (%

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PIB) Reservas netas (US$ mll) Deuda externa Pblica (US$ mll) Privada (US$ mll) -Total (% PIB) Balance fiscal (US$ mll) Consolidado sector pblico -(% PIB) Gobierno nacional -(% PIB) Desempleo abierto Tasa promedio anual (%) Salarios (Variacin %) Salario mnimo (final ao) Industrial obreros

13.535

14.947

15.435

20.949

23.980

25.356

27.125

28.551

29.884

30.991

31.662

25.835 13.663 34,7

24.189 14.318 26,6

26.299 13.858 24,7

28.819 15.935 21,5

29.447 16.927 19,1

36.676 16.649 23,1

38.875 17.850 21,8

41.287 19.478 21,6

43.435 21.443 21,1

45.285 23.380 20,4

47.652 24.921 20,3

-620 -0,5 -4.372 -3,8

-647 -0,4 6.143 4,2

-658 -0,4 -4.984 -3,1

-863 -0,4 -5.743 -2,8

523 0,2 -4.305 -1,8

-4.112 -1,8 -9.016 -3,9

-4.439 -1,7 -9.884 -3,8

-4.601 -1,6 -9.289 -3,3

-4.080 -1,3 -7.981 -2,6

-3.285 -1 -7.407 -2,2

-2.483 -0,7 -8.205 -2,3

13,6

11,8

12

11,2

11,3

12

11,7

11

10,7

10,5

10,6

6,6 7,3

7 7,7

6,3 7,6

6,4 8,2

7,7 9

3,6 3,7

4,4 4,9

4,6 5,6

4,9 6,1

5,3 6,5

4,7 5,9

Cuadro 4. Proyecciones Econmicas 2010-2014 (Fuente: DANE, DNP, Banco de la Republica). Los indicadores econmicos mostrados en el cuadro 4 para el Pas, presentan un panorama difcil tanto en lo coyuntural como en lo estructural, si observamos las tasas de captacin, las de colocacin, el nivel de desempleo y la variacin en los salarios. La revaluacin genera unos efectos positivos en la economa pero tambin desajustes que no favorecen el nivel de salarios y la estabilidad para los nuevos profesionales. La composicin social y el anlisis de la situacin actual y tendencias de la regin, muestran al Valle del Cauca como uno de los departamentos ms desarrollados del pas, debido a la rpida industrializacin iniciada a principios del siglo XX. El Valle del Cauca con su capital Cali, que posee una poblacin de 2.370.00 habitantes segn estadsticas del DANE, se ha vuelto un centro de desarrollo de la regin del Pacifico colombiano, razn por la cual es motivo de un alto ndice de inmigrantes en busca de mejores oportunidades y que traen sus propias

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costumbres culturales, se hace referencia especficamente a la regin del Cauca, Nario y Putumayo. Actualmente en la ciudad de Cali, las instituciones de educacin superior en gran parte las conforman las entidades privadas, las cuales poseen en un alto porcentaje de la poblacin estudiantil la cual la constituyen los estratos socioeconmicos 2, 3, 4 y 5 en su mayora y especficamente en cada Universidad concurren en diferentes porcentajes stos estratos. Lo importante es que dicha poblacin llene unas expectativas de empleo lo suficientemente slidas para cumplir con sus objetivos de educacin superior. Para el presente anlisis externo se consideraron para el ejercicio las siguientes variables del Factor Socioeconmico relacionadas con los procesos de formacin de estudiantes para un programa de Ingeniera dejando claro que estos pueden variar dependiendo de la titulacin especfica: y Poder adquisitivo del segmento y Recesin y Inflacin y Devaluacin y Pactos Internacionales y Tasas de Inters y Accesibilidad a crditos internos y Estructuras salariales y Costos en servicios pblicos y Costos del combustible y Estructura Socioeconmica y Presencia de la Clase Media y Proyectos innovadores con Impacto Social y ndice de desempleo y Crisis de valores y Incoherencia en los medios de comunicacin y Debilidad estructural en el sistema educativo y Incremento en la migracin a las ciudades principales

63

64

La correspondiente clasificacin de las variables en oportunidades y amenazas y su calificacin se pueden ver en el anexo C. o Factor Poltico En materia de polticas, tanto del Estado como del Gobierno, es necesario considerar no solo las reglamentaciones especficas del sector educativo sino tambin las relacionadas con los otros sectores, dada la estrecha relacin que existe entre los diferentes sistemas que conforman la nacin, entre ellos el productivo, el social, el ambiental, el educativo, etc. La modernizacin del aparato educativo que implica y requiere la apertura econmica, hace que se muestre inters por parte del gobierno para seguir desarrollando una poltica de ciencia y tecnologa. Por eso COLCIENCIAS entra a trabajar en las reas de modernizacin correspondientes y en la canalizacin de financiamientos, recursos y apoyos para proyectos de desarrollo e investigacin, hay que anotar que le ecuacin de valor investigacin/ calidad aun est por resolver tanto en los niveles macro como micro del sistema educativo. Correspondi a la Ley 30 la creacin del Consejo Nacional de Educacin Superior, CESU. Al CESU correspondieron las tareas de planificacin y polticas para la marcha de la educacin superior, los reglamentos y procedimientos para la organizacin del Sistema de Acreditacin, del Sistema Nacional de Informacin, de los Exmenes de Estado, de nomenclatura de ttulos, as como la creacin de las instituciones de educacin superior y los requisitos de creacin y funcionamiento de los programas acadmicos, junto con los mecanismos y pautas de evaluacin. Ya que en Colombia ni la educacin superior ni el sector productivo son homogneos, ni tampoco los desarrollos regionales y locales, la educacin debe responder entonces a diferentes intencionalidades y debe buscar mejores distribuciones regionales de oferta educativa. Atendiendo a esto, la Ley 30 de 1992 retoma la regionalizacin como una estrategia para la aproximacin e interaccin de las instituciones educativas con su entorno. El tema de la descentralizacin como la posibilidad de que la prestacin de determinados servicios pblicos, entre los que se halla la educacin, puedan ser prestados desde un nivel de gobierno ms cercano al ciudadano, como puede ser el gobierno regional o el local, cobra vigencia a partir de la Constitucin de 1991, la cual consagra la autonoma universitaria en su Artculo 69, y la Ley 30 de 1992 la reglamenta con los Artculos 29 y 30. Sin embargo, tanto las instituciones oficiales como las privadas vienen interpretando a su amao esta disposicin. Que para lo que

ms ha servido ha sido para ampliar la oferta de programas que pasaron de 2.117 en 1992, a 8.000 en 1999. Con relacin a lo anterior en Mayo 16/2010 en la audiencia pblica de rendicin de cuentas que se realiz en Medelln, la ministra de Educacin y su equipo presentaron los logros que, segn ellos, destacan la llamada Revolucin Educativa entre 2002 y 2010. El siguiente es el reporte del propio Ministerio con relacin al aseguramiento de la calidad en educacin superior: Durante estos aos y con el objetivo de garantizar el cumplimiento de las condiciones mnimas de calidad fueron evaluados en este tema, el 99,8% de los programas de pregrado y el 99,7% de los de posgrado (de un total de 6.244 programas en funcionamiento). Adems, de los 4.016 programas nuevos se evaluaron hasta ahora 96,7% de los de pregrado y el 95,2% de posgrado. Por su parte, el Consejo Nacional de Acreditacin (CNA) -entidad encargada de dar el concepto sobre s una institucin o programa de educacin superior cuenta o no con las condiciones de calidad- emiti conceptos que permitieron otorgar la acreditacin de alta calidad a 114 programas acadmicos de pregrado en este perodo. En total, existen 697 programas de pregrado acreditados y 227 programas en proceso de renovacin de la acreditacin. En cuanto a la acreditacin institucional de alta calidad, a la fecha hay 18 Instituciones acreditadas, incluyendo a la Universidad Nacional que se acredit en todas sus sedes en abril de 2010. Estos programas en su gran mayora perpetan una concepcin tradicional y no renovada en el proceso de diseo, desarrollo y evaluacin de los currculos. Desde el punto de vista de los organismos implicados en el desarrollo y construccin de capital territorial, su trabajo consiste en movilizar a la universidad para que sta tome parte en los proyectos a favor del crecimiento regional. En lo que se refiere a los intereses que en la universidad tienen las empresas industriales y comerciales, para stas el atractivo consiste en aprovechar las conexiones internacionales que la universidad tenga establecidas por la naturaleza propia de sus funciones en docencia e investigacin. Por su parte la universidad tambin tiene motivaciones propias a la hora de elegir sus enclaves; sus objetivos se orientan cada vez ms hacia el mbito local para encontrar nuevos estudiantes, contratos de investigacin y captar socios estratgicos para sus proyectos de expansin. Se establecen como variables del Factor Poltico: la apertura econmica, la globalizacin de la economa, las polticas de paz, el apoyo gubernamental, las lneas de fomento, la descentralizacin, las tramitaciones, la seguridad nacional, el manejo ambientalista y las especificidades de la normatividad del Ministerio de Educacin. (La correspondiente clasificacin de las variables en oportunidades y amenazas y su calificacin se pueden ver en el anexo C).

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o Factor Tecnolgico. Es claro que la tecnologa es el conjunto de conocimientos necesarios para la produccin de los bienes y servicios y juega un papel importante en el proceso de desarrollo de las empresas y del pas en general. Se sabe que la tecnologa se divide en dura y blanda. La universidad moderna tiene que ver con ambos tipos de tecnologa ya que produce conocimiento en su estado puro y lo aplica a las necesidades del ser humano en todos los mbitos de la vida cotidiana y empresarial. En el siglo XX el desarrollo de maquinaria, procesos y productos y servicios nuevos ha sido principalmente el resultado de investigacin cientfica, el elemento inicial con influencia revolucionaria en la produccin no ha sido la maquinaria sino la ciencia. En concepcin de la innovacin, el papel de las universidades adquiere nuevas perspectivas, ya que estas no pueden situarse al margen de la sociedad, sino que deben estar comprometidos en el desarrollo socioeconmico y cultural de su entorno. Existen posiciones en el sentido de que las fronteras del conocimiento vienen definidas para fines prcticos por el contexto pero sta discusin no la ha abordado el sistema educativo colombiano de forma explcita. Entonces los cientficos no pueden interactuar nicamente con sus colegas, sino que han de formar parte de redes interactivas de actores heterogneos para participar con ellos en la concepcin, elaboracin y difusin de procesos de produccin de bienes y servicios, es decir, deben actuar como verdaderos actores de la innovacin. Se entiende que las relaciones Universidad-Empresas pueden ser afectadas o favorecidas por la accin gubernamental, que no solo permita estas relaciones sino que las facilite, que otorgue una poltica de innovacin que contemple la realidad de nuestro pas y de apoyo a las estructuras de innovacin. En este nuevo paradigma, se hace importante recalcar que la Innovacin Tecnolgica, se la realizar en las Universidades emprendedoras, por lo que estas deben elaborar un marco legislativo, un plan estratgico, una oferta de conocimientos slida, mecanismos internos de incentivo a sus investigadores, normativa interna que regule las relaciones con sencillez, transparencia, flexibilidad y eficacia que propicie las relaciones y responda a las nuevas exigencias de la Sociedad y la Empresa. Este debe ser el rumbo que toda Universidad deber tomar en el futuro. Las variables del Factor Tecnolgico, relacionadas con los procesos de formacin de estudiantes en Ingeniera, consideradas para la evaluacin externa son: la tecnologa dura, la tecnologa blanda, la obsolescencia de equipos, la velocidad de innovacin, el acceso a nuevas tecnologas, la

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investigacin formativa, el desarrollo de nuevas oferta educativas y el desarrollo de la informtica. (La correspondiente clasificacin de las variables en oportunidades y amenazas y su calificacin se pueden ver en el anexo C). o Factor Sociocultural La universidad se caracteriza como un lugar donde la juventud inicia un proceso madurativo en todos los rdenes: el papel que cumplen las instituciones de educacin superior con calidad en la generacin de una sociedad abierta, crtica y flexible; en la generacin de los valores indispensables para el desarrollo de una sociedad civil fuerte y en la creacin de bienes culturales pblicos. La educacin superior en su actuar contribuye a generar una nueva eticidad necesaria y puede llegar a ser un mbito para la creacin de una cultura de paz. La educacin a lo largo de la vida podra verse como una estrategia ms para desarrollar acciones novedosas en las instituciones de educacin superior; pero es mucho ms que eso. Se trata de una perspectiva para encarar los retos que enfrenta hoy el conglomerado de instituciones que ofrecen el servicio educativo. De otra parte la globalizacin con sus enormes requerimientos afecta en forma incierta la identidad cultural de los pases que por su nivel de desarrollo estn en condiciones menos favorecidas en el escenario globalizador. En tales circunstancias, el sistema educativo tendra un doble papel a jugar: internacionalizarse para moverse en ese nuevo entorno con pertinencia y servir de mediacin en el dilogo intercultural, manteniendo un inters central en la identidad nacional. La globalizacin trae consigo que las instituciones de educacin superior estudien la posibilidad de introducir nuevas carreras, cultiven la enseanza de los idiomas y adelanten programas, en asocio de instituciones extranjeras de primera lnea, principalmente en el nivel de las maestras y los doctorados. Se establecen como variables del Factor Sociocultural: los hbitos de consumo, el nivel educativo de la poblacin, la marginalidad de la poblacin y los niveles de vida. (La correspondiente clasificacin de las variables en oportunidades y amenazas y su calificacin se pueden ver en el anexo C). o Factor Competitivo (Modelo de Porter para el Sector Educativo: para un programa de Ingeniera) El fundamento de la formulacin de la estrategia competitiva radica en enlazar una organizacin con su medio ambiente interno y externo. Dado que el entorno es muy amplio y comprende varios componentes (socioeconmico, poltico, sociocultural, tecnolgico, etc.) y adems afecta

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de igual manera a todas las instituciones de un sector (en este caso el sector educativo), el estudio del entorno es imprescindible ya que de su pleno conocimiento y de las habilidades de las organizaciones para enfrentarse a l depende su supervivencia y progreso. A primera vista se podra pensar que la competitividad de una empresa depende de la intensidad de la competencia que hay en el sector. Porter en su libro Estrategia Competitiva afirma: La intensidad de la competencia en un sector industrial no es ni coincidencia ni mala suerte. Mas bien, la competencia en un sector industrial tiene sus races en su estructura econmica fundamental y va ms all del comportamiento de los competidores actuales. Partiendo de esta idea, Porter propone analizar las cinco fuerzas competitivas que en su conjunto determinan tanto la intensidad competitiva como la rentabilidad del sector industrial. Estas fuerzas son: nuevos ingresos, amenaza de sustitucin, poder negociador de los compradores, poder negociador de los proveedores y la rivalidad entre los actuales competidores (Ver la Figura 9).
NUEVOS INGRESOS Barreras de entrada: Polticas gubernamentales Infraestructura y dotacin Variedad de programas Requisitos de Capital

PODER NEGOCIADOR DE LOS PROVEEDORES Los Docentes, como proveedores de la IES, tienen hoy da bajo poder de negociacin

COMPETIDORES EXISTENTES Acreditacin Demanda estudiantil Infraestructura fsica Convenios Internacionales. Procesos Acadmicos Investigacin Evaluaciones del Estado

PODER NEGOCIADOR DE LOS COMPREDORES Los Estudiantes, como compradores del servicio, tienen hoy da un relativo alto poder de negociacin

PRODUCTOS SUSTITUTOS Programas a distancia Programas tecnolgicos

Programas afines

Figura 9. FUERZAS QUE MUEVEN LA COMPETENCIA EN EL SECTOR EDUCATIVO (Fuente: Ventaja Competitiva, Michael Porter p. 24) El conocimiento de estas fuentes subyacentes de la presin competitiva permite:

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y Establecer puntos fuertes y dbiles de la empresa o unidad; y Aclarar las reas en donde los cambios o ajustes de la estrategia pueden reportar resultados mejores. El objetivo de la evaluacin que contiene el instrumento de anlisis del sector educativo es ayudar en la exploracin e identificacin de las estrategias que permitan aprovechar las oportunidades y prevenir el efecto de las amenazas, actuando en forma preactiva frente a la competencia y al entorno. INSTRUMENTO DE ANLISIS DEL SECTOR EDUCATIVO: PERFIL COMPETITIVO31 1. Tasa de Crecimiento potencial del Sector Educativo 0 - 3% _____ 3 - 6% _____ 6 - 9% __X_ 9 - 12% _____ 12 15% _____ 15 - 18% _____ 18% - 21% _____ > 21% _____

2. Posibilidades de entrada de nuevas entidades educativas Ausencia de Barreras Virtualmente imposible entrar

3. Intensidad de la competencia entre instituciones de educacin superior Competitiva al mximo 4. Posibilidad de sustitucin Muchos sustitutos en el mercado No hay sustitutos Casi no hay competencia

5. Grado de dependencia de productos y servicios complementarios o de respaldo Altamente dependiente

31

Virtualmente independiente

Serna Gmez, Humberto. Gerencia Estratgica. Planeacin y Gestin Teora y Metodologa. Sexta Edicin. 3REditores. Colombia. 1999. p 155

69

6. Los proveedores establecen los trminos

Los compradores establecen los trminos

7. Poder de negociacin de compradores y consumidores Los compradores establecen los trminos Los vendedores establecen los trminos

8. Grado de sofisticacin tecnolgica del sector educativo Alto nivel tecnolgico 9. Innovacin en el sector educativo Innovacin rpida 10. Nivel general de la capacidad directiva Muchos ejecutivos capaces 11. Presencia pblica Mucha presencia pblica, capacidad negociadora y Evaluacin interna La evaluacin interna se centr en la identificacin y evaluacin de las fortalezas y las debilidades del programa, en particular, y de la Institucin, en general. La base de la evaluacin interna tiene soporte, principalmente, en la generacin de informacin primaria obtenida a partir de una encuesta aplicada a estudiantes activos y egresados (Ver anexo B) y una segunda encuesta aplicada a empresarios, asociaciones y gremios (Ver anexo A). Los resultados de estas encuestas permiten establecer la percepcin que los encuestados tienen sobre las diferentes capacidades internas, tanto de la Institucin como del programa. Adicionalmente a esta informacin se pudo Muy poca presencia pblica, introvertida, centrada en la operacin Muy pocos ejecutivos capaces Casi no hay innovacin Nivel tecnolgico muy bajo

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contar con la percepcin que el equipo del programa (Decano, Coordinador Acadmico, Profesores de Tiempo Completo, Profesores de Medio Tiempo y Secretaria) tiene sobre las mismas capacidades internas. En una primera instancia de la evaluacin interna, a partir de la informacin primaria, se propone revisar un conjunto de diez Capacidades Internas: Capacidades Corporativas, Capacidad de Servicio (Currculo), Capacidad de Planeacin, Capacidad de Control, Capacidad de Mercadeo, Capacidad de Procesos, Capacidad del Talento Humano, Capacidad Organizacional, Capacidad Financiera, Capacidad de Direccin y Capacidades Varias, para las cuales se identificaran, en cada una, diferentes variables con posibilidad de ser clasificadas en fortalezas y debilidades, capacidades adicionales surgiran del anlisis de la titulacin de ingeniera especifica. Se presentan a continuacin las diferentes capacidades mencionadas con su correspondiente grupo de variables identificadas: Capacidad Corporativa y y y y y y y y y y y y y y y y y Tipologa de la empresa Imagen Corporativa Liderazgo Directivo Cultura Corporativa Destreza del Talento Humano Respuesta a los cambios Retencin de trabajadores Atraccin a los mejores Decisiones prcticas Curva salarial comparativa Rotacin de personal Fluidez procedimental Atencin a los clientes Clima Organizacional Comunicaciones internas Capacitacin al personal Instalaciones fsicas y Alineacin mercado servicio y Caractersticas del servicio y Determinacin potencial del mercado y Determinacin potencial de ventas y Cubrimiento de clientes potenciales y Efectividad publicitaria y Posicionamiento y Financiacin al cliente y Garantas ofrecidas. Capacidad organizacional y y y y Estructura administrativa Flexibilidad organizacional Adaptacin a cambios Departamentalizacin y Comits operativos y Sistematizaciones y Desarrollo organizacional Capacidad de Servicio (Currculo) y Investigacin de mercados y Segmentacin del mercado y Proximidad a los mercados y Pertinencia y Coherencia

Capacidad de Mercadeo

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y Actualidad y Diferenciacin Capacidad de Procesos Capacidad instalada Uso de la capacidad instalada Intensidad de la mano de obra Intensidad en capital Economas de escala Procesos con apoyo de tecnologa y Metodologas y pedagogas y Estructura de costos fijos y Estructura de costos variables y y y y y y Capacidad de Talento Humano y y y y y y y y y y y y Necesidades preactivas Fuentes para la contratacin Perfiles de cargos Procesos de seleccin Sistemas de induccin Capacitacin en la disciplina Estructura salarial Planes de incentivos Rotacin de personal Bienestar del empleado Evaluacin del desempeo Nivel de sinergia

y y y y y y y y y

Ubicacin de la Universidad Vas de Comunicacin Distribucin del Campus Infraestructura de servicios Dotacin de puestos de trabajo Biblioteca Sitios para el aseo personal Sitios para el esparcimiento Sitios para la alimentacin

Capacidad de Direccin y y y y y y y y y y y y y y Factores motivacionales Factores higinicos Reconocimiento de logros Necesidades de afiliacin Necesidades de logros Necesidades de poder Autonoma del empleado Autoridad de posicin Autoridad de mando Estilos de mando Estilos de direccin Manejos de conflictos Procesos de toma de decisiones Habilidades directivas

Capacidad Financiera y y y y Capital de trabajo Margen operacional Solidez econmica Solidez Financiera

Capacidades Varias

El proceso de clasificacin en fortalezas y debilidades y su correspondiente calificacin, sigui el mismo planteado para la evaluacin externa (oportunidades y amenazas). Utilizando la matriz de Perfil de Capacidades (PCI), la cual involucra una escala de valoracin de 1 a 10 para fortalezas y debilidades y una escala de 1 a

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6 para el impacto que cada una de las caractersticas presenta para el xito del programa de Ingeniera, el equipo del programa debe llegar a condensar en reuniones programadas la clasificacin y valoracin de todas y cada una de las variables de las diferentes capacidades. Los resultados de este trabajo se presentan en las matrices PCI del anexo D. y Sntesis del diagnstico estratgico Como producto del diagnstico estratgico, realizado a travs de la evaluacin externa y la evaluacin interna, se pudo obtener un conjunto significativo de oportunidades, amenazas, fortalezas y debilidades, el cual permitir en la siguiente etapa del proceso de Administracin Estratgica la determinacin del tipo de estrategia a seguir (Matriz PEYEA) y la formulacin de posibles estrategias a implementar (Matriz DOFA). Oportunidades y y y y y y y y y y Accesibilidad al crdito interno Normatividad del Ministerio de Educacin Nacional (MEN) Tecnologa blanda Investigacin formativa Desarrollo de nuevas ofertas educativas Desarrollo de la informtica Desarrollo de capital simblico Liderar proyectos innovadores con impacto social Hbitos de consumo Nivel educativo de la poblacin

Amenazas y y y y y y y y y Poder adquisitivo del segmento Recesin o crecimiento a ritmo lento Descentralizacin Obsolescencia de equipos Rivalidad con actuales competidores Servicios sustitutos Incremento del ndice de desempleo Crisis de valores Niveles de vida de la poblacin

73

Fortalezas y y y y y y y y y y y y y Liderazgo directivo y capacidad gerencial Retencin de trabajadores Rotacin de personal Programa pertinente, coherente y actualizado Visin y Misin Prospectiva y anlisis de brechas Bsqueda de valores Intensidad de mano de obra Nivel de sinergia Adaptacin a cambios Sistematizaciones Infraestructura de servicios Solidez Financiera

Debilidades y y y y y y y y y y Cultura corporativa Atencin a clientes Clima organizacional Economas de escala Imagen de marca Financiacin al cliente Capacitacin en la disciplina Capacitacin en metodologas nuevas de aprendizaje Dotacin puestos de trabajo Autonoma del empleado

2.2.8. Ajustes a la informacin. La formulacin de las estrategias para un programa acadmico obedece a las correlaciones encontradas entre las fortalezas y debilidades (visin interna) con las oportunidades y amenazas (visin externa). Esta etapa de ajuste, en el proceso de formulacin de las estrategias, se elabor teniendo en cuenta dos tcnicas: la matriz de la posicin estratgica y evaluacin de la accin (matriz PEYEA) y la matriz de amenazas, oportunidades, debilidades y fortalezas (matriz DOFA). Estas herramientas se basan en la informacin que procede de la evaluacin del entorno para correlacionar las oportunidades y amenazas externas con las fortalezas y las debilidades internas. y Matriz de la posicin estratgica y evaluacin de la accin (PEYEA)

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La matriz de la posicin estratgica y evaluacin de la accin (matriz PEYEA) es considerada otra de las herramientas tiles en el proceso de ajuste de informacin con el propsito de la formulacin de estrategias. El modelo sugiere un sistema coordenado en el cual se consideran dos dimensiones internas (fortaleza financiera [FF] y ventaja competitiva [VC] ) y dos dimensiones externas (estabilidad ambiental [EA] y fortaleza empresarial [FE] ). Estas cuatro dimensiones son los principales determinantes de la posicin estratgica general de cualquier empresa. 32 En la construccin de la matriz PEYEA se tuvieron en cuenta los siguientes pasos: 1. Teniendo en cuenta el anlisis del entorno (evaluacin interna y evaluacin externa) se seleccionaron las variables de mayor valoracin, de igual forma que la seleccin hecha para el ajuste realizado con la matriz DOFA, para definir cada una de las dimensiones a considerarse en el sistema coordenado. 2. En el ejercicio simulado que se expone se tuvo en cuenta el impacto valorado en la evaluacin interna y la evaluacin externa para cada una de las variables seleccionadas (puntos azules en las tablas de evaluacin). La valoracin del impacto se hizo tomando una escala de +1 (peor) a +6 (mejor) para las variables que integraron las dimensiones FF y FE, y una asimilacin en escala de -1 (mejor) a -6 (peor) a las variables que conformaron las dimensiones EA y VC. 3. Se calcul el impacto promedio aritmtico para cada una de las dimensiones FF, FE, EA y VC. 4. Se sumaron los dos puntajes promedios de las dimensiones FE (semieje positivo) y VC (semieje negativo) asignadas al eje horizontal (abscisas), y se ubic el resultado en el respectivo eje. 5. Se sumaron las dos puntajes promedios de las dimensiones FF (semieje positivo) y EA (semieje negativo) asignadas al eje vertical (ordenadas), y se ubic el resultado en el respectivo eje. 6. Se dibuj un vector direccional desde el origen de la matriz PEYEA y que pasa por el punto de interseccin de los resultados de los numerales 4 y 5. A continuacin se presentan los resultados obtenidos mediante una simulacin del proceso descrito:

H. Rowe, R. Mason y K. Dickel. Strategic Management amd Business Policy: A Methodological Aproach. Reading, MA: Addison-Wesley Publishing Co Inc., 1982. (pp 155-156)

32

75

Financiacin al cliente Capital de trabajo Margen Operacional Solidez Econmica Solidez Financiera Estructura de Costos Fijos Estructura de Costos Variables

4 2 2 2 2 3 3 18

Retencin de trabajadores rotacin de personal Economas de escala Desarrollo de nuevas ofertas educativas Hbitos de Consumo Nivel educativo de la poblacin Poder adquisitivo del segmento Recesin Rivalidad con actuales competidores Incremento del ndice de desempleo Crisis de valores

-5 -5 -2 -2 -3 -2 -3 -3 -2 -2 -2 -31

Liderazgo directivo y capacidad gerencial Programa pertinente, coherente y actualizado Prospectiva y anlisis de brachas Niveles de sinergia Adaptacin a cambios Infraestructura de servicios Atencin a clientes Imagen de marca Capacitacin a los docentes

-2 -3 -2 -2 -4 -3 -2 -1 -2 -21

Bsqueda de valores Sistematizaciones Registros operacionales Normatividad del MEN Tecnologa blanda Informtica Decentralizacin Obsolescencia de equipos Niveles de vida de la poblacin

3 2 4 4 5 4 3 5 3 33

76

Prom. de Fortaleza Financiera (FF) = +2,57 Prom. de Ventaja Competitiva (VC) = -2,3 Prom. de Estabilidad Ambiental (EA) = -2,81 Prom. de Fortaleza Empresarial (FE) = +3,6 Coordenadas del vector direccional: eje horizontal: x = +1,3 eje vertical: y = -0,24
6 5

FF

Perfiles de estrategias Conservadoras

Perfiles de estrategias Intensivas

VC
-6 -5 -4 -3 -2 -1 -1 -2

FE

Perfiles de estrategias Defensivas

-3

-4

Perfiles de estrategias Competitivas

-5

EA

-6

Figura 10. MATRIZ PEYEA: Resultado de ajuste (Fuente: Los Autores) En la simulacin, la posicin del vector direccional ubica al programa acadmico en el cuadrante de estrategias con perfiles competitivos, es decir, que por ejemplo se puede considerar el programa hipottico de Ingeniera como una unidad con ventajas competitivas importantes en un sector de crecimiento relativamente rpido.

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Para el programa sugerido se asumen como validas las consideraciones siguientes: y Es un Programa relativamente nuevo (pocos aos de funcionamiento), y Se encuentra en una etapa de crecimiento y desarrollo, y Est inmersa en una Institucin slida financieramente y con reconocimiento a nivel local, regional y nacional, y Cuenta con fortalezas que le dan ventajas comparativas y competitivas, como un programa pertinente, actualizado y coherente con el perfil de formacin de sus egresados, adems un campus universitario con todos los medios indispensables para un excelente desarrollo de sus funcione sustantivas y una slida formacin de sus estudiantes, y Participa en un medio competitivo maduro, haciendo frente a otros programas de Ingeniera ofrecidos por las Universidades de la ciudad de Cali y el suroccidente colombiano. y Se encuentra, comparativamente, en una posicin relativamente baja en lo que concierne a la participacin del mercado que demanda este tipo de servicio, es apropiado ser consistentes con los resultados obtenidos en esta etapa de planeacin estratgica, es decir, que a partir de la posicin estratgica en que se encuentra el programa, tal como lo indica el vector de direccionamiento estratgico, cuyo resultado se presenta en la figura 10 (Matriz PEYEA) es aconsejable asumir estrategias de tipo competitivo que le permitan un mejor posicionamiento en el mercado, tanto a nivel de la demanda de aspirantes a formarse como profesionales en Ingeniera como a nivel de la demanda del mercado laboral. Siendo consistentes con los planteamientos del pensamiento estratgico, en los cuales se asume que la estrategia formulada no deber ser una camisa de fuerza, y que el vector estratgico establecido se encuentra en el cuadrante de perfil competitivo, pero muy cerca del cuadrante de las estrategias de perfil intensivo (o agresivo), es posible que en un futuro a mediano plazo si el resultado de las estrategias implementadas sean mejor de lo esperado, se tome la decisin de pasar a estrategias de carcter agresivo, en nuestro medio. y Matriz de amenazas, oportunidades, debilidades y fortalezas (DOFA) La Matriz DOFA se aliment a partir del anlisis del entorno, correlacionando la evaluacin interna (fortalezas y debilidades) con la evaluacin externa (oportunidades y amenazas).

78

Es as, como a partir de las evaluaciones de valoracin ms significativas para cada una de las variables identificadas en cada uno de los factores internos y externos considerados en el anlisis del entorno (puntos verdes para fortalezas y oportunidades, y puntos rojos para debilidades y amenazas), se hace la correlacin que permite establecer cuatro categoras de posibles estrategias:  Estrategias FO, las cuales utilizan las fortalezas internas para aprovechar las oportunidades externas.  Estrategias DO, que tienen como objetivo mejorar las debilidades internas al aprovechar las oportunidades externas  Estrategias FA, las cuales usan las fortalezas para evitar o minimizar las amenazas externas.  Estrategias DA, las cuales son consideradas como tcticas defensivas con el propsito de reducir las debilidades internas y evitar las amenazas externas. Los resultados de este proceso se presentan en la matriz DOFA, correspondiente a los cuadros 5 y 6. El resultado de la correlacin entre Fortalezas y Debilidades con Oportunidades y Amenazas proporcion un total de quince posibles estrategias: tres de tipo FO, 4 de tipo DO, 4 de tipo FA y 4 de tipo DA. Sin embargo, es conveniente que el proceso de operacionalizacin a travs de un Sistema Integrado de Gestin y Control se enfoque en un mnimo de estrategias, teniendo en cuenta una por perspectiva. Dado que el Sistema Integrado de Gestin preestablecido implica seis perspectivas, se depuraron las estrategias de la matriz DOFA, establecindose las siguientes seis estrategias, las cuales constituirn los objetivos de primer nivel:
1. Tener un personal docente altamente calificado y con experiencia en el sector

real.
2. Implementar

procesos acadmicos de formacin por competencias y formalizar procesos de investigacin. experiencias de vida y servicios recibidos.

3. Elevar el nivel de empleabilidad de los egresados y la satisfaccin de 4. Alcanzar alto grado de posicionamiento en el sector organizacional del entorno

local, nacional e internacional.

5. Cumplir con resultados financieros que garanticen permanencia y expansin a

corto, mediano y largo plazo.

6. Alcanzar reconocimiento acadmico de alta calidad y reconocimiento social de

las diferentes instituciones del entorno

79

80

1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 1. 2. 3. 4. 5. OPORTUNIDADES 6. 7. 8. 9. Accesibilidad al crdito interno 1. Normatividad del MEN Tecnologa blanda Investigacin formativa 2. Desarrollo de nuevas ofertas educativas Informtica Liderar proyectos innovadores con impacto social 3. Hbitos de consumo Nivel educativo de la poblacin

FORTALEZAS Liderazgo directivo y capacidad gerencial Retencin de trabajadores Rotacin de personal Programa pertinente, coherente y actualizado Visin y Misin Prospectiva y anlisis de brechas Bsqueda de valores Intensidad de mano de obra Nivel de sinergia Adaptacin a cambios Sistematizaciones Infraestructura de servicios Solidez Financiera ESTRATEGIAS F-O Generar alternativas permanentes de extensin y profundizacin de lnea (F1, F4, F10, F12, O2, O5, O7). Atraer la suficiente cantidad de los mejores bachilleres, para aplicar procesos de seleccin sin perjudicar la solidez financiera de la Universidad (F4, F5, O2, O9). Participar en una lnea de investigacin con proyectos de desarrollo (organizacional, productivo, competitivo, social, cultural, ambiental) con reconocimiento de COLCIENCIAS (F9, O7).

DEBILIDADES Cultura corporativa Atencin a clientes Clima organizacional Economas de escala Imagen de marca Financiacin al cliente Capacitacin en la disciplina Capacitacin en metodologas nuevas de aprendizaje 9. Dotacin puestos de trabajo 10. Autonoma del empleado 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8.

ESTRATEGIAS D-O 1. Orientar la formacin de los Ingenieros hacia un alto conocimiento del contexto nacional e internacional, con competencias en bilingismo, informtica y capacidad de liderazgo y toma de decisiones (D5, O3, O6, O7) 2. Cumplir con resultados financieros que garanticen permanencia y expansin a corto, mediano y largo plazo (D4, D5, O5, O7) 3. Alcanzar reconocimiento acadmico de alta calidad y reconocimiento social de las diferentes instituciones del entorno (D5, O2) 4. Elevar el nivel de empleabilidad de los egresados y la satisfaccin de experiencias de vida y servicios recibidos (D3, D8, O2, O5, O7)

Cuadro 5. MATRIZ DOFA. Correlacin de Fortalezas y Debilidades con Oportunidades Fuente. Los Autores

1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. Poder adquisitivo del segmento Recesin Descentralizacin Obsolescencia de equipos Rivalidad con actuales competidores Servicios sustitutos Incremento del ndice de desempleo Crisis de valores Niveles de vida de la poblacin 1. 2. 3.

4.

FORTALEZAS Liderazgo directivo y capacidad gerencial Retencin de trabajadores Rotacin de personal Programa pertinente, coherente y actualizado Visin y Misin Prospectiva y anlisis de brechas Bsqueda de valores Intensidad de mano de obra Nivel de sinergia Adaptacin a cambios Sistematizaciones Infraestructura de servicios Solidez Financiera ESTRATEGIAS F-A Tener un personal docente altamente calificado y con experiencia en el sector real (F2, F3, F13, A5, A9). Incrementar los mrgenes de rentabilidad y el retorno sobre la inversin (F13, A1, A5). Adquirir, antes de tres aos, homologacin del ttulo de Ingeniero en el exterior: Canad y Estado Unidos (F4, F5, A5). Adquirir, antes de cuatro aos, Acreditacin Internacional (F4, F5, A5).

DEBILIDADES Cultura corporativa Atencin a clientes Clima organizacional Economas de escala Imagen de marca Financiacin al cliente Capacitacin en la disciplina Capacitacin en metodologas nuevas de aprendizaje 9. Dotacin puestos de trabajo 10. Autonoma del empleado 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8.

AMENAZAS

2 3

ESTRATEGIAS D-A Implementar procesos acadmicos de formacin por competencias y formalizar procesos de investigacin (D8, A5). Alcanzar niveles de excelencia acadmica con eficiencia administrativa (D5, A5). Alcanzar alto grado de posicionamiento en el sector organizacional del entorno local, nacional e internacional (D5, A5). Adquirir, antes de dos aos, Acreditacin Nacional de alta calidad (D5, A5).

Cuadro 6. MATRIZ DOFA. Correlacin de Fortalezas y Debilidades con Amenazas (Fuente: Los Autores).

81

82

Finalizada esta etapa del proceso de la Administracin Estratgica, abordado para un programa de Ingeniera, y con el propsito que la planeacin no se quede en un ptimo listado de buenas intenciones, se dar inicio a la etapa de implementacin de la estrategia. Para ello se estableci, en primera instancia, el diseo de un Sistema Integrado de Gestin y Control, el cual fue abordado desde una adecuada composicin entre los fundamentos tericos del Modelo de Sistemas Viable de Stafford Beer y uno de los modelos de Cuadro de Mando Integrado, como lo es el Balanced Scorecard de Norton y Kaplan. Este modelo exigi utilizar herramientas cuantitativas concretas de gestin y control, tales como definicin de indicadores, metas y programas en el horizonte de tiempo escogido para la planeacin. Lo anteriormente indicado se desarrollar en el captulo siguiente.

Capitulo 3 Sistema integrado de gestin y control. Operacionalizacin de la Estrategia

La mayor parte del tiempo, los estrategas no debern estar formulando estrategias, sino que deben de apresurarse a implantar las estrategias que ya tienen. Henry Mintzberg 3.1
REFLEXIONES PRELIMINARES

El Proceso de Administracin Estratgica no termina cuando se desarrollan las intenciones de la planeacin estratgica, sino que debe haber una transicin del pensamiento estratgico hacia el control de la gestin estratgica. La formulacin eficaz de la estrategia no garantiza por completo la implantacin exitosa de la misma. El presente captulo tiene como propsito articular coherente la formulacin estratgica con un modelo permita llevar a cabo la operacionalizacin y control de encadenada, a travs de relaciones de causa y efecto todos los niveles del programa. de una manera lgica y moderno de gestin, que lo planeado, de una forma desplegadas a lo largo de

Lo anterior asegura que todas las acciones de gestin ejecutadas por el personal adscrito en este caso al programa de ingeniera estn alineados con el direccionamiento estratgico indicado, de tal modo que se pueda desplegar en forma de cascada las estrategias de primer nivel con sus correspondientes objetivos de primer nivel, los cuales pasarn a constituirse en las estrategias de segundo nivel con sus correspondientes objetivos de segundo nivel, que se convertirn a su vez en estrategias de tercer nivel, y as sucesivamente. El modelo sugerido de gestin y control que permitir operacionalizar las estrategias definidas, surge como una combinacin de dos modelos modernos de gestin: el Balanced Scorcard (BSC) de Norton y Kaplan, y el Modelo del Sistema Viable de Stafford Beer.

83

El BSC, como modelo de gestin moderno, ha permitido, entre otros aspectos relevantes, dejar de centrar los objetivos estratgicos de las organizaciones en lo exclusivamente financiero, dndole importancia a otras reas funcionales de la misma. Es as, como se plantea el modelo a travs de cuatro perspectivas (Recurso Humano, Procesos, Clientes y Financiera). Sin embargo, teniendo en cuenta que el proceso de Administracin Estratgica que se presenta es aplicado a una organizacin o unidad dedicada al servicio de la Educacin Superior (Programa de Ingeniera), es vlido considerar que las cuatro perspectivas del BSC son insuficientes, ya que la VISION y la MISION de la Universidad tienen en su esencia funciones sustantivas completamente dismiles de cualquier otro tipo de empresa u organizacin. Estas consideraciones permiten apoyarse en el modelo del Sistema Viable de Stafford Beer, con el fin de ampliar el modelo de gestin del BSC en el nmero de perspectivas. De esta manera se asume para el modelo de sistema integrado de gestin y control que se desea desarrollar una perspectiva de Mercado y otra perspectiva de Proyeccin Social y Reconocimiento, las cuales proporcionan la alineacin de la VISION y la MISION de la Institucin, y en particular la VISION y la MISION del programa con la accin estratgica establecida. El modelo as propuesto (combinacin del Balanced Scorecard de Norton y Kaplan con el modelo del Sistema Viable de Stafford Beer) busca los siguientes objetivos: 1. 2. Dar una dimensin estratgica al control de gestin. Comunicar de una forma clara, a cada una de las partes interesadas, una imagen notoria del producto de su trabajo y su repercusin a nivel de los objetivos generales del programa. Distinguir y comprender qu clase de competencias se deben desarrollar para cumplir con los compromisos de cada una de las perspectivas que interesa a la organizacin. Crear oportunidades de aprendizaje, midiendo de manera sistemtica los principales factores necesarios para cumplir con los objetivos propuestos. Aceptar el hecho de que muchos de los objetivos que se formulan en las empresas no tienen repercusiones inmediatas en el aspecto financiero de la misma. Desarrollar la cultura organizacional en que el programa es valorado por sus resultados financieros, pero al mismo tiempo por otros aspectos tanto o ms importantes.

3.

4. 5.

6.

84

En sntesis, el metaconcepto que se pretende desarrollar e implementar con este modelo integrado de gestin y control, busca que el equipo del programa pueda aproximarse cada vez ms a la realizacin del sueo planteado en la VISIN, y debe estar estrechamente relacionado con: 1. Una visin global e integral que permita entender: a. Como encajan las operaciones en el posicionamiento general buscado. b. Comprender el por qu se hace y cmo se hace lo que se hace. c. Que se le encuentra sentido a lo que se hace. 2. Comprensin del sentido de una visin a largo plazo. Una parte del tiempo que se dedica al trabajo, y que cada vez puede ser mayor, debe enfocarse a preparar el futuro. 3. Experiencia. a. Cmo se utiliza lo que se aprende? b. Cmo se puede aprovechar el conocimiento as adquirido? 4. Flexibilidad. La visin a largo plazo y el aprendizaje sistemtico de la experiencia se debern combinar con formulaciones estratgicas flexibles en un entorno de cambios acelerados y permanentes. 3.2 SISTEMA INTEGRADO DE GESTIN Y CONTROL La operacionalizacin de los resultados del proceso de Planeacin Estratgica, desarrollado en el captulo anterior, precisa de exponer y evidenciar en la prctica algunos conceptos claves que permitirn la estructuracin del Sistema Integrado de Gestin y Control. Fuerza direccionadora. Es el factor ms importante que tiene impacto sobre todas las decisiones que afectan el futuro de la organizacin. Aquella fuerza que determina la naturaleza de los productos y/o servicios, los clientes, los segmentos de mercado, los grupos de inters y las reas geogrficas que persigue una compaa. Teniendo en cuenta que una universidad y, en particular, un programa de Ingeniera se pueden considerar como una empresa de conocimiento (Fuerza Direccionadora), este concepto implica lograr un posicionamiento en el medio a travs de las siguientes reas de excelencia especficas que se relacionan directamente con la fuerza direccionadora:
1. Capital Intelectual

Personal docente con formacin acadmica de alto nivel para desarrollar excelentes procesos y productos acadmicos.

85

2. Capital Social

Intercambio bidireccional con la sociedad

3. Capital Financiero

Solidez financiera como garanta de autosostenibilidad y permanencia en el tiempo. Los conceptos anteriores se pueden observar de una manera sucinta en la figura 11 3.2.1 Objetivos y perspectivas. El sistema Integrado de Gestin y Control escogido para el presente estudio (Balanced Scorecard y Sistema del Modelo Viable) fundamenta su efectividad en el hecho de que traduce la misin y la estrategia de una organizacin en un amplio conjunto de medidas de actuacin, que proporcionan la estructura necesaria para un adecuado sistema de medicin estratgica. 33

EMPRESA DE CONOCIMIENTO
Basado en tres reas de excelencia con optimizacin de sus respectivos capitales
CAPITAL FINANCIERO Solidez financiera, garanta de sostenibilidad y expansin

CAPITAL INTELECTUAL Personal docente con formacin acadmica de alto nivel

CAPITAL SOCIAL Intercambio bidireccional con la sociedad

Figura 11. FUERZA DIRECCIONADORA PARA UN PROGRAMA ACADEMICO. Fuente: Los autores Este sistema, al igual que el Cuadro de Mando Integral de Kaplan y Norton, complementa los indicadores financieros de las acciones pasadas con medidas de inductores de la actuacin futura, y permiten contemplar esta actuacin desde seis
33

Kaplan, Robert y Norton. Cuadro de Mando Integral (The Balanced Scorecard). Gestin 2000. Espaa. 1997. p 14

86

perspectivas: Recursos Humanos, Procesos Financiera y Proyeccin Social y Reconocimiento.

Internos,

Cliente,

Mercado,

Para cada una de stas perspectivas se establecen, en primera instancia, objetivos de primer nivel los cuales son consecuencia del proceso de planeacin desarrollado en el captulo anterior y se presentan en el cuadro 7: PERSPECTIVA Recursos Humanos OBJETIVOS DE PRIMER NIVEL Tener un personal docente altamente calificado con experiencia en el sector real en el desempeo de la disciplina o profesin. Implementar procesos acadmicos de formacin y evaluacin por competencias, necesarios para elevar el nivel acadmico. Elevar el nivel de empleabilidad de los estudiantes y egresados, simultneamente con la satisfaccin de experiencias de vida y de servicio recibido. Lograr un alto grado de posicionamiento en el sector organizacional de nuestro entorno local, regional, nacional e internacional. Cumplir con los resultados financieros esperados por la Universidad, que garanticen la permanencia y expansin del programa a corto, mediano y largo plazo. Alcanzar reconocimiento acadmico de alta calidad y reconocimiento social de las diferentes instituciones del entorno.

Procesos Internos

Cliente

Mercado

Financiera

Proyeccin Social y Reconocimiento

Cuadro 7. PERSPECTIVAS Y OBJETIVOS DE PRIMER NIVEL (Fuente. Los Autores)

3.2.2. Factores claves de xito (KSF). Resultado de la exploracin de los deseos de los grupos de inters, relacionados con una oferta educativa, se podra establecer en una primera instancia, cules eran o podran ser las necesidades primarias de los estudiantes y las organizaciones que demandan de los servicios de un programa acadmico. Para citar un ejemplo de un programa de ingeniera la etapa inicial de la exploracin se realiz mediante la metodologa de lluvia de ideas, primero con un grupo que tuviera una aproximacin de los deseos de los estudiantes, con docentes de tiempo completo del programa, estudiantes activos y egresados. Para las necesidades del mercado (sector pblico y privado) el grupo estuvo

87

conformado por representantes pertinentes de gremios como Cmara de Comercio de Cali, Fenalco, Andi, Acopi, as como de diferentes secretaras a nivel municipal y departamental y asociaciones de profesionales en los que tenga importante presencia profesionales de la ingeniera como es el caso del sector financiero. Aunque la exploracin se enfoc concretamente hacia los estudiantes y las organizaciones, se consider conveniente y pertinente un acompaamiento por parte de los oferentes del servicio dado que el servicio de la educacin, como producto intangible, es algo percibido como necesario por los demandantes, pero no completamente definido en cuanto a contenidos, procesos y actividades adicionales que constituyen un currculo, entendido este como el conjunto de elementos necesarios para formar un profesional (servicio demandado por el estudiante). El consenso simulado en la lluvia de ideas lleg al siguiente listado de necesidades prioritarias en cada uno de los grupos de inters: Estudiantes Activos y Egresados a. b. c. d. e. f. g. h. i. j. Facilidad de conseguir empleo Excelente calificacin de docentes Posibilidad de cursar uno o ms semestres con convenios en Universidades Extranjeras Beneficios financieros y becas por mritos acadmicos Valor de la matricula Liderazgo por resultados acadmicos en las pruebas de estado Rango socio-econmico de los compaeros Prcticas profesionales y pasantas Infraestructura fsica y dotacin Posibilidad de terminar los estudios en menos de 10 semestres

Organizaciones, Asociaciones y gremios a. b. c. d. e. f. g. h. Resultados del ranking en el mercado (Resultados ECAES y encuestas de opinin) Egresados en posiciones de prestigio laboral Capacidad para resolver problemas Que el programa ofrezca programas de consultora y asesora con profesores de alta preparacin acadmica y amplia experiencia Docentes con publicaciones y produccin acadmica con posibilidades de aplicacin. Laboratorios con capacidad de ofrecer servicios a la industria Bilingismo Formacin para trabajar en equipo

88

i. j.

Elevado grado de auto motivacin Formacin en auto aprendizaje

Estas necesidades conformaron las respectivas preguntas de las encuestas aplicadas (Ver Anexos C y D) y aportaron como resultado final de la exploracin, el conjunto de lo que se podramos considerar como los once (11) factores claves de xito ms representativos para el programa: 1. 2. 3. 4. 5. Liderazgo por resultados acadmicos en las pruebas de estado Infraestructura fsica y dotacin. Facilidad de conseguir empleo. Valor de la matricula. Posibilidad de cursar uno o ms semestres con convenios en Universidades del Exterior. 6. Resultados del ranking en el mercado (Resultados ECAES y encuestas de opinin). 7. Capacidad para resolver problemas. 8. Bilingismo. 9. Laboratorios con capacidad de ofrecer servicios a la industria. 10. Que el programa ofrezca programas de consultora y asesora con profesores de alta preparacin acadmica y amplia experiencia. 11. Formacin para trabajar en equipo. 3.2.3. Competencias esenciales (Core Competences). En coherencia con el objetivo de primer nivel asociado a la Perspectiva de Procesos Internos y entendidos como la Voz del Cliente, se conform un grupo constituido por el equipo del programa y asistido por varios docentes expertos, con el fin de traducir las necesidades de los grupos de inters del programa de Ingeniera en un lenguaje propio de los procesos acadmicos internos, posibilitando de esta manera la identificacin de las competencias esenciales adecuadas para dar satisfaccin a los estudiantes y al mercado. Se lista a continuacin en orden de prioridades las competencias esenciales que podran ser identificadas y condensadas por el grupo: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. Implementar procesos acadmicos de alta calidad. Iniciar programas de mejoramiento de la cultura y el clima organizacional Capacitar docentes en procesos de formacin y evaluacin por competencias. Redisear cursos con enfoques metodolgicos que permitan la participacin y el trabajo independiente del estudiante. Conseguir convenios para intercambios en el exterior. Capacitar docentes en procesos de asesora y consultora. Mejorar la infraestructura de laboratorios y su dotacin con el fin de ofrecer servicios a las organizaciones.

89

3.2.4 Mapas estratgicos. Las seis perspectivas establecidas para el Sistema Integrado de Gestin y Control que se presenta dentro del proceso de Administracin Estratgica que se propuso para un programa acadmico de ingeniera y sus respectivos objetivos de primer nivel carecen de sentido siempre y cuando no se establezcan relaciones de causa-efecto que permitan la alineacin lgica entre las competencias esenciales (Core Competences: Perspectivas de Recursos Humanos y Procesos Internos) con los factores claves de xito (KSF: Perspectivas cliente y Mercado) con el fin de alcanzar los resultados esperados (Perspectivas Financiera y de Proyeccin Social y Reconocimiento). Las relaciones de causa-efecto se pueden enunciar como una secuencia de declaraciones de tipo si entonces , que encadenen de la misma manera secuencial cada una de las perspectivas y, de esta forma, trasladar los objetivos a un conjunto vinculado de indicadores de actuacin. Para el caso concreto de un programa de Ingeniera, esta secuencia se propuso de la siguiente forma: Si contamos con docentes altamente calificados y experimentados (Perspectiva 1: Recursos Humanos) entonces podremos implementar procesos acadmicos adecuados y acordes a las nuevas tendencias (Perspectiva 2: Procesos Internos), entonces tendremos estudiantes satisfechos y egresados con altos niveles de empleabilidad (Perspectiva 3: Cliente), entonces alcanzaremos un excelente posicionamiento en el sector organizacional (Perspectiva 4: Mercado), y entonces podremos cumplir con los resultados financieros esperados por la Institucin (Perspectiva 5: Financiera) y alcanzaremos el reconocimiento de alta calidad y el reconocimiento social (Perspectiva 6: Proyeccin social y Reconocimiento). Esta secuencia lgica de relaciones causa-efecto puede ser representada en un esquema de tres plataformas jerrquicas, cada una de ellas conteniendo dos perspectivas y secuencialmente alineadas las del primer nivel con las del segundo nivel y stas a su vez con las del tercer nivel (Ver la Figura 12).

90

6. PROYECCIN SOCI AL Y RECONOCIMIENTO

Alineamiento I ntegral

5. PER SPECTI VA FIN ANCI ER A

Cmo nos reconoce la sociedad o contexto? * Proyeccin Social * Reconocimientos acadmicos (Acreditacin) * Menciones, premios, galardones.
4. PER SPECTI VA DE MERC ADO

Qu contribucin financiera exige nuestra universidad?

* Autosostenibilidad (mrgenes) * Posibilidades de crecimiento * Incremento de numero de matriculas * Ingresos diferentes a matriculas

KSF

3. PER SPECTI VA CLI ENTE

Qu esperan los diferentes mercados de nuestro trabajo? * Perfil profesional * Clasificacin salarial * Demanda por nuestros profesionales * Perfil competitivo globalizado
2. PROCESOS INTERNO S

Qu esperan nuestros clientes directos (Estudiantes)? * Formacin integral * Vivencia durante su permanencia * Competitividad profesional

Core Competences

1. RECUR SOS HUM ANO S

Qu procesos deben dominar nuestros colaboradores o empleados? * Planeacin * Gestin * Control * Acadmicos * Administrativos

Qu clase de personas debemos contratar y retener? * Directivos * Acadmicos * Tcnicos * Auxiliares * Administradores

Figura 12. MAPA ESTRATGICO: Macrolgico (Fuente: Los autores) Antes de construir el Cuadro de Mando Integrado (CMI), es necesario entender las relaciones de causa efecto del mismo, con ms detalle y de una forma ms desagregada. Para este propsito se desarrollaron indicadores cualitativos claves en todos los niveles y se debieron construir desde la primera perspectiva hasta la ltima, encontrando claras relaciones de causa efecto con el objetivo de establecer un equilibrio entre los diferentes indicadores de las perspectivas seleccionadas, es decir, que los indicadores de la primera perspectiva sean los impulsores primarios que generen los resultados en las segunda perspectiva, los cuales a su vez sern los impulsores de los resultados de la tercera perspectiva y as sucesivamente hasta llegar a los resultados finales en la sexta perspectiva. Se establecieron estas relaciones lgicas de causa efecto entre las diferentes perspectivas, construidas en forma secuencial y encadenada, con el propsito de que las mejoras a corto plazo no entren en conflicto con las metas a largo plazo, logrando as lo que se ha venido llamando el alineamiento total de los objetivos de la organizacin (Programa). Dicho de otra manera, se garantiza el

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aprovechamiento de todos los esfuerzos diarios realizados a corto plazo para el logro progresivo de los objetivos a largo plazo sin conflictos que destruyan valor y/o ocasionen prdidas de recurso financieros humanos y de tiempo. (Ver Figura 13)
OBJETIVOS FINALES

. PRO ECCION SOCIAL RECONOCIMIENTO . FINANCIERA

Acreditacin nal. E internacional

Proyeccin Social y sostenibilidad a LP

Reconocimiento de ttulos

Altos niveles de ingresos por matrculas

ptimos resultados financieros

ptimos ingresos por servicios

. MERCA O

Buena demanda par nuestros egresados

Demanda alta por investigacin y servicios

3. CLIENTE

Excelente evaluacin

Reconocida competencia laboral

Altos niveles de empleo y salarios

. PROCESOS INTERNOS 1. RECURSOS UMANOS

ptimos recursos institucionales

Metodologas y procesos acadmicos

Investigacin n

Asesora y consultora

Capacitacin permanente

Ingreso y retencin de gente competente

Buen nivel salarial y buen ambiente de trabajo IMPULSORES PRIMARIOS

Figura 13. MAPA ESTRATGICO: Microlgico - RELACIONES CAUSA EFECTO (Fuente: Los autores). La Figura 13, muestra las relaciones desagregadas de causa efecto en un Mapa Estratgico Microlgico, para el caso de un programa acadmico, en la cual se pueden observar las siguientes caractersticas: 1. Los flujos van siempre de abajo hacia arriba dada la lgica de alineacin entre las perspectivas presentadas en el Mapa Estratgico Microlgico, teniendo en cuenta que existe la posibilidad de presentarse un flujo horizontal, es decir, a nivel de indicadores cualitativos una misma perspectiva. 2. Los indicadores cualitativos de la primera perspectiva son impulsores primarios o causas iniciales. 3. Algunos indicadores cualitativos de perspectivas diferentes de la primera pueden ser tambin impulsores primarios.

92

4. En las perspectivas 2, 3, 4 y 5 los indicadores cualitativos llevan consigo la caracterstica de ser efecto de la(s) perspectiva(s) anterior(es) y simultneamente impulsores o causas para los indicadores de las perspectivas siguientes. 5. Los indicadores cualitativos de la sexta perspectiva son objetivos finales. 6. Existen indicadores cualitativos que pueden ser impulsores o causa con mltiples efectos. 3.2.5. Cuadro de Mando Integrado (CMI). El cuadro de mando integrado, cuyo propsito esencial es transformar el objetivo en indicadores tangibles, se construy sobre la base de la alineacin entre la Visin y la estrategia, con el Sistema Integrado de Gestin. Los desarrollos realizados en los puntos anteriores del presente captulo como son: definicin de las diferentes perspectivas del modelo de gestin, objetivos de primer nivel por perspectiva, factores claves de xito (KSF) y competencias esenciales (Core Competences) y los mapas estratgicos (macrolgico y microlgico) de causa efecto, proporcionaron los insumos necesarios para la elaboracin estructurada del Cuadro de Mando Integrado (CMI). La elaboracin estructurada del CMI corresponde al despliegue de cada una de las perspectivas en objetivos (Qu?), indicadores (forma de medicin de qu) metas (propsitos parciales de logros del objetivo en un periodo determinado de tiempo) y programas (recursos humanos, financieros y de infraestructura requeridos para realizar las acciones necesarias para cumplir las metas). Este despliegue desarrollara inicialmente objetivos de primer nivel definidos como las estrategias resultantes del proceso de planeacin estratgica. Como uno de los propsitos del CMI es enlazar el nivel estratgico con el objetivo, se continua el despliegue de los objetivos estratgicos en objetivos de segundo y tercer nivel, los cuales corresponden al nivel operativo, dicho de otra forma, se estn conectando las acciones de largo plazo (resultados) del programa con las acciones de mediano y corto plazo (impulsores de resultados), ver cuadro 8. RECURSO HUMANO OBJETIVOS Tener personal docente altamente calificado con experiencia en INDICADOR No de docentes y Con especializacin. y Con maestra. y Con doctorado. META A 5 aos y 100% con maestra. y 20% con doctorado. PROGRAMA y Definir una escala salarial atractiva. y Disear e implementar un

93

el sector real Definir una escala salarial atractiva y No de escalafones. y Valor a pagar por escalafn. y Valor a pagar por actividades adicionales. y Encuesta a directivos. y Encuesta a docentes. y Encuesta a estudiantes y Encuesta a trabajadores y empleados Terminada e implementada en un semestre

Disear e implementar un programa de mejora del clima organizacional.

Aplicacin y sistematizacin en un ao.

programa de mejora del clima organizacional. y Benchmarking de alternativas de escala salarial. y Descripciones de funciones por escalafn. y Sistematizacin en nmina. y Diseo de instrumentos. y Aplicacin y sistematizacin. y Evaluacin y propuestas de mejoramiento.

PROCESOS INTERNOS OBJETIVOS Implementar procesos acadmicos de formacin por competencias INDICADOR No de docentes capacitados META 20 por ao PROGRAMA y Convenios de capacitacin por competencias. y Disear e implementar un sistema de multiplicadores de capacitacin y Convenios capacitacin para rediseo de cursos. y Sistema de multiplicadores de capacitacin.

Redisear cursos por medio de metodologas participativas y colaborativas por parte del estudiante

No de cursos diseados.

20 cursos por ao

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Formalizar los procesos de investigacin

y No de lneas de investigacin. y No de proyectos por lnea.

Un grupo, tres lneas, 3 proyectos

y Tiempo de Implementar mejoras con implementacin. respecto a la y Indicadores de implementacin desercin y de los crditos repitencia. acadmicos

Implementacin total en tres aos y medio (3.5)

y Formulacin de alternativas de lneas en concordancia con el currculo y con el Centro general de Investigacin. y Divulgacin de lneas entre docentes y estudiantes y Rediseo del currculo ajustado a polticas oficiales e institucionales.

CLIENTE OBJETIVOS Elevar el nivel de satisfaccin de experiencia de vida y servicios recibidos Elevar el nivel de empleabilidad de los egresados INDICADOR Encuesta censal de satisfaccin META Ms de 90% de satisfaccin PROGRAMA y Diseo de instrumento. y Aplicacin y sistematizacin. y Evaluacin y planes de mejoramiento. y Posicionamiento del programa por resultados de ECAES. y Sistemas de informacin permanente de egresados desempleados. y Programa coordinado con el centro de pasantas y

y Tiempo promedio para ubicarse laboralmente. y % de egresados trabajando (medido a la mitad y al final de cada semestre).

y 6 meses y 90% en cada medicin.

95

bsqueda de empleo. Mejorar los y Promedio de resultados de la calificacin. evaluacin de y Rango y ECAES dispersin de resultados ECAES. Conseguir convenios para realizar pasantas e intercambios a nivel nacional o en el exterior. y Nmero de convenios vigentes al final de cada semestre. y No de estudiantes usuarios de los convenios. y 10% ms que el promedio nacional. y Desviacin estndar 1 o menos. y 5 por semestre. y 5% permanente en intercambio. y Talleres de preparacin. y Simulacros de evaluacin. y Creacin de bancos de preguntas. y Lograr con Relaciones Interinstitucionale s la firma de los convenios. y Definir polticas claras de las etapas y documentacin necesaria para utilizar los convenios. y Incrementar el bilingismo.

MERCADO OBJETIVOS INDICADOR Alcanzar alto y Preferencia en el medio grado de por los egresados. posicionamiento A= # empleadores en el sector prefiere egresados empresarial del entorno local, B= # empleadores nacional e encuestados internacional. PME = A/B.
y Satisfaccin del medio por egresados.

META PME de ms de 30% SME de ms de 90%

PROGRAMA y Elevar el nivel de ECAES. y Elevar el bilingismo y Alineacin del currculo con necesidades del medio empresarial.

# empleadores

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Conseguir consultoras y asesoras en el medio empresarial

satisfechos SME = -----------------------# empleadores encuestados y No de asesoras y/o consultoras prestadas

y Dos por semestre con valor de $50 millones c/u

y Programa de visitas empresariales para conocimiento de los sectores empresariales y sus necesidades. y Capacitacin de docentes en consultora. y Programa de mercadeo.

FINANCIERA OBJETIVOS Cumplir con resultados financieros que garanticen permanencia y expansin a corto, mediano y largo plazo. INDICADOR y No de estudiantes matriculados por semestre. y No de consultoras y asesoras por semestre. y Porcentaje de incremento en el presupuesto. META y 15% mas cada semestre y Dos por semestre y Igual a la inflacin PROGRAMA y Programa institucional de mercadeo. y Cumplimiento de programa de visitas a colegios. y Programa de visitas empresariales y Capacitacin de docentes en consultora.

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PROYECCIN SOCIAL Y RECONOCIMIENTO OBJETIVOS INDICADOR META y meses Obtener y Registro reconocimiento calificado y 2 aos acadmico de y Acreditacin alta calidad nacional de alta y Depende de la calidad. acreditacin y Acreditacin institucional internacional PROGRAMA y Preparacin para visita de pares y Preparar documentacin y requerimientos en docentes e investigacin (18 meses). y Resultados ECAES y 10% del total de y Promocionar trabajos de trabajos de grado por grado en semestre PYMES. y 10% del total de y Proyecto pasantas o emprendedor. prcticas por y Fomentar semestre. participacin en y 2 por semestre proyectos interdisciplinare s de proyeccin social. y Hacer contactos a travs de redes y Polticas internas de produccin intelectual y su correspondiente divulgacin

Obtener y No de tesis reconocimiento realizadas en social de las PYMES. diferentes y No de pasantas o instituciones practicas en del entorno programas de Proyeccin Social. y No de ponencias en eventos acadmicos nacionales e internacionales.

Cuadro 8. Despliegue de Perspectivas (Fuente: Los Autores). Es til tener una visin general del cuadro de mando integral con la visin de la organizacin y la estrategia, colocadas en el centro del esquema, como el significado mximo de un sistema integrado de gestin, cual es el de la alineacin total de todas las perspectivas de la organizacin con los objetivos de la misma, expresadas en su visin (el qu se quiere llegar a ser) y su forma de lograrlo. Adicionalmente, se quiere mostrar las plataformas de causa efecto en el mismo

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diagrama (ver figura 14) que conforman los impulsores de logro de resultados y los resultados, en s mismos. Se puede observar la jerarquizacin por niveles:
Primer Nivel 1. Perspectiva de Recursos Humanos Qu clase de personas debemos ser capaces de contratar y retener 2. Perspectiva de Procesos Internos Para que sean capaces de realizar competitivamente los procesos necesarios.

Perspectivas impulsoras de logro Segundo Nivel 3. Perspectiva del Cliente Lograr atraer a los clientes (estudiantes deseados) y formados para su vida profesional. 4. Perspectiva del Mercado Para que en el mercado logren altos niveles de demanda por capacidad de excelencia profesional y formacin en competencias

Perspectivas de resultados para clientes y mercado Al mismo tiempo, perspectivas impulsoras de logro para finanzas y reconocimiento Tercer Nivel 5. Perspectiva Financiera Lograr los objetivos financieros propuestos 6. Perspectiva de Reconocimiento Con un alto reconocimiento por parte del mundo acadmico nacional e Inter.Nacional y el mundo empresarial.

Perspectivas de Logros Finales

99

PERSPECTIVA RECONOCIMIENTO

PERSPECTIVA FINANCIERA

RESULTADOS FINALES

PERSPECTIVA MERCADO

VISIN Y ESTRATEGIA

PERSPECTIVA CLIENTE

FACTORES CLAVES DE XITO

PERSPECTIVA PROCESOS INTERNOS

PERSPECTIVA RR HH

COMPETENCIAS ESENCIALES

Figura 14. Cuadro de Mando Integrado (Fuente: Los autores). 3.2.6. Cuadro de Mando Tctico (Matriz Hoshin). Una herramienta de mucha utilidad en los procesos gerenciales, que cada vez coge ms fuerza, es la matriz de despliegue Hoshin. Esta matriz permite tener, de una sola mirada, el plan estratgico en su primer nivel con sus principales objetivos, los cuales se escogieron prioritariamente, teniendo en cuenta que en los procesos gerenciales de hoy da los directivos deben enfocar sus acciones en muy pocos objetivos (3 a 6), y stos a su vez se deben alinear de forma lgica (causa efecto) Adems de los objetivos de primer nivel, estos se despliegan con los programa o acciones que permitirn su logro y que se transforman luego en los objetivos de segundo nivel ( o nivel tctico). En el nivel tctico se deben definir indicadores de logro con sus respectivas metas. La matriz Hoshin, en su metodologa sugiere que sea un plan anual y que se indique el estado de logro de los objetivos al final del ao (fijacin de metas) y exige para su configuracin total la cuantificacin, cuando es posible, de los beneficios econmicos consolidados en los objetivos de primer nivel, los cuales sern los que exigirn el enfoque permanente del director de la empresa o unidad (Nivel estratgico de la misma).

100

Se considera que la matriz Hoshin es una herramienta gerencial que se puede tener permanentemente a la vista, mientras que los anlisis de mayor profundidad se logran a travs del Cuadro de Mando Integrado. Se muestra en el cuadro 9 el despliegue de la matriz Hoshin correspondiente a todo el proceso de Administracin Estratgica desarrollado para un programa de acadmico, junto con los programas de nivel tctico, formulados a mediano plazo con su correspondientes metas expresadas con sus indicadores para un lapso hasta el 2014 y los alcance financieros y algunos otros que no necesariamente deben ser expresados en trminos monetarios y que sern el compromiso de la direccin ante los superiores.

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102
MATRIZ HOSHIN DE DESPLIEGUE DE OBJETIVOS DE MEJORAMIENTO

X X X X X X X X X X X X X X X
Tener un personal docente altamente califcado y con experiencia Implementar procesos acadmicos de formacin por competencias Elevar el nivel de empleabilidad de los egresados y su satisfaccin Cumplir con resultados financieros que garanticen permanencia y expansin a corto, mediano y largo plazo Alcanzar reconocimiento acadmico de alta calidad y reconocimiento social de las diferentes instituciones del entorno Alcanzar alto grado de posicionamiento en el sector institucional

Obtener certificacin internacional y reconocimiento social Obtener registro calificado y acreditacin de alta calidad Mejorar la rentabilidad de la facultad de ingeniera industrial Conseguir consultoras y asesoras Mejorar ranking ECAES (posicionamiento) Incrementar evaluacin de docentes Conseguir convenios para pasantas en el exterior Redisear los cursos (metodologas participativas y colaborativas) Procesos de formacin y evaluacin por competencias Iniciar procesos de mejoramiento de la cultura organizacional Definir escala salarial de profesores

X X X X X X X X X

y el clima

X X X
nacional promedio) indicadores con evaluacin por debajo de 4 Contratar un docente con doctorado Definir salario de profesores con doctorado (5% por encima del Definir encuesta y aplicar 2 veces al ao Cursos del ICFES y TEC de Monterrey para 180 profesores Cursos del ICFES y TEC de Monterrey para 180 profesores Firmar convenios de pasanta internacional 100% de profesores con evaluacin por encima de 4, mximo 3 Conseguir dos consultoras de mas de 50 millones c/u, cada semestre Incrementar resultados en 10% 10% mas alumnos - subir costos totales iagual a inflacin Registro calificado - iniciar proceso de acreditacin alta calidad Conseguir ser aceptados con ponencias en congresos

Iniciar contratacin profesores con maestras y doctorados

PROGRAMAS

de experiencia de vida y servicios recibidos

OBJETIVOS CLAVE

METAS PARA PROGRAMAS

del entorno local, nacional e internacional

y formalizar proceso de investigacin

en el sector real.

IMPACTO ECONMICO DE LOS PROGRAMAS

N/A N/A N/A $200 millones total por consultoras mas $70 millones por matriculas N/A N/A

X X X X X X X X X X X X X

Cuadro 9. Matriz Hoshin de despliegue de objetivos de mejoramiento Fuente: Los autores

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Capitulo 4 CONCLUSIONES
4. CONCLUSIONES y Es de considerar que ha sido importante el objetivo de este trabajo, al lograr alinear de una forma lgica dos procesos que por lo general se formulan y no se conectan coherentemente para formar un todo con sentido (alineacin): 1) el proceso de planeacin estratgica de una unidad acadmica (Programa Acadmico) y 2) el modelo de integrado de gestin y control propuesto (combinacin de Balanced Scorecard y Sistema del Modelo Viable). El idioma de un proceso puede tener distintos lenguajes y vocabularios locales, dependiendo de las personas que formulen el proceso, su momento en el tiempo y la fijacin de prioridades que indiquen los autores. Los metalenguajes propios de los desarrollos de ingeniera conceptual son un antdoto para la prctica sin adecuada reflexin, as como par la retencin de riesgos y el control integrados del cambio. Debido a que los niveles de construccin de estos procesos son de diferente jerarqua: primer nivel: estratgico (planeacin estratgica), segundo nivel: tctico (cuadro de mando integral), es de especial importancia la coherencia (alineacin) en la formulacin de estos dos planes, dado que este es el punto ms importante que garantizar que todos los niveles de la organizacin trabajen enfocados hacia los mismos objetivos. Por lo tanto el pensamiento estratgico y el pensamiento tctico estn diferenciados y conectados en sus roles dentro un proceso de diseo o de mejoramiento. Todo proyecto empresarial es en s mismo un proceso estocstico, lo que se presenta en estos trminos es un desarrollo para maximizar la probabilidad de no fallar. y Cuando se est hablando de un proceso de planeacin estratgica alineado con el sistema de gestin y control escogido (cuadro de mando integral y resumido de una forma gerencial en la herramienta matriz Hoshin), se debe ser consciente de que se estn estableciendo diferentes tipos de equilibrio entre corto y largo plazo, dependiendo de la priorizacin fijada en las acciones (relaciones de causa efecto) y de la importancia asignada a cada una de las perspectivas de incluidas en el anlisis (lo ms balanceadas posibles, para el caso del presente trabajo) y por ltimo, dependiendo tambin del compromiso de cambio a lo largo del tiempo representado en cada meta y medido por cada indicador especfico. La bsqueda del equilibrio y la forma como se hace es quizs el objetivo principal del management como ciencia y como prctica.

y Se debe ser consciente que las organizaciones pasan por diferentes etapas a lo largo del tiempo y, por lo tanto, se debe estar dispuesto a evaluar permanentemente sus prioridades, tanto en respuesta al anlisis de su contexto externo, como al crecimiento de capital financiero e intelectual percibido en su contexto interno. Referenciando un artculo de Greiner (1972), mundialmente conocido y publicado tambin en Clsicos de Harvard (Tomo 1), en el que se describe una secuencia de cinco fases de crecimiento en las empresas separadas por crisis que impulsan a la mismas a definir cambios en el conjunto de prcticas, es acertado resaltar que a veces cada fase nueva requiere un estilo de liderazgo nuevo y sistemas de gestin control y formas de pensar diferentes (Pensamiento Estratgico). En principio se supone que los directivos tienen la razn en su visin de la experiencia y de las hiptesis sobre las que ellos deben soportar su empresa, especialmente en lo concerniente a la creacin de las competencias necesarias para su futuro. Sin embargo, los directivos no deberan confiar ciegamente en su percepcin del mundo que los rodea. Los mercados y la tecnologa cambian tan rpidamente (turbulencia) que la direccin administrativa debe ser altamente flexible para estar formulando nueva hiptesis estratgicas con el fin de identificar y aprovechar nuevas oportunidades. Tambin es de considerar que un proceso de planeacin estratgica alineado estrechamente con un sistema integrado de gestin y control se convierte en herramienta de gran importancia para la gestin del conocimiento. y Dada la interaccin permanente de la empresa con su entorno, la decisin de capitalizar la experiencia de estrategias exitosas y el aprendizaje de lo que no se debe hacer (estrategias fracasadas) debe ser implementada, para ir conformando a lo largo del tiempo un conocimiento intelectual y prctico, identificado perfectamente por Peter Senge en su obra La organizacin que aprende y que en la prctica se conoce como capital intelectual. Es importante que la empresa documente al mximo la experiencia relevante, la cual se va incrementando con el tiempo. Sin embargo, esta experiencia debe estar siendo sometida permanentemente a prueba para la validacin del conocimiento adquirido y de su puesta en marcha para casos concretos en un determinado momento. y Ser de alta conveniencia alinear los resultados de los dos procesos para formar un todo coherente. Sin embargo, es de considerar que los autores, si son participes de una forma parcial del proceso de primer nivel de la transformacin institucional, deben ser absolutamente cuidadosos al formular los procesos al nivel que les corresponde y eliminar incompatibilidades, para que tengan insumos altamente complementarios que sern de gran utilidad

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tanto para la Facultad, el departamento, el programa como para la Universidad en su conjunto. y Establecer modelos para gestionar de forma integrada el enfoque, el control del avance y el cambio son necesarios para agregar valor a la organizacin, pero los mismos deben tener en cuenta el contexto en el cual se aplican. Los cambios no siempre suceden con claridad y en muchos casos puede ser difcil entender la naturaleza de un cambio y los impactos implicados. El propsito de la propuesta planteada puede mirarse desde la perspectiva de elevar los niveles de sinergia para enfrentar la fractura y esquizofrenia organizacional. y Aunque no era propsito de este trabajo, se quiere dejar planteada la posibilidad de la utilizacin de una herramienta llamada Quality Function Deployment (QFD), ms conocida en el sector acadmico como Diseo de Producto o Casa de la Calidad. La figura 15 ilustra el modelo bsico de la casa de la calidad y sus partes; esta herramienta bien utilizada podra dar origen a una manera de sistematizar el diseo de currculos y planes de estudio en el sector acadmico, de una forma sistemtica y ordenada, de tal manera que no se deje alguna pregunta sin formular en el momento de tomar decisiones de impacto para las unidades acadmicas, ya sean programas, facultades o departamentos.

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1. Requisitos del cliente. 2. Importancia para el cliente. 3. Evaluacin competitiva por parte del cliente. 4. Caractersticas de control del producto final. 5. Matriz de relaciones. 6. Evaluacin competitiva de las caractersticas de control. 7. Caractersticas de control del producto final. 8. Matriz de correlaciones. 9. Significado de las caractersticas de control.

Figura 15 Desarrollo del QFD: The house of quality. Fuente: lvarez, Vitrin e Izalbe (2002). Se presenta en esta recomendacin, de una forma sucinta, la manera como se puede llegar a construir el modelo estructurado matriz de planeacin del diseo de un programa acadmico de ingeniera (ver figura 16), pero que puede ser utilizado indistintamente para el diseo de cualquier programa acadmico de una universidad. Las etapas son:
1. Se define la voz del cliente, la cual expresa los deseos y necesidades que los

2. 3.

4. 5. 6. 7.

inducen a demandar el servicio de la formacin acadmica en una determinada profesin. Se despliegan todos los requerimientos de procesos acadmicos, campus y dotacin, necesarios para satisfacer los deseos y necesidades del cliente. Se califican las diferentes relaciones posibles entre la voz del cliente y los requerimientos tcnicos, utilizando la jerarqua de relaciones fuerte, moderada y dbil. Se establece el grado de relacin jerarquizado entre los diferentes requerimientos tcnicos (cada uno con el resto de los dems). Se hace un benchmarking entre las diferentes ofertas de programas acadmicos similares, en el rea de influencia del programa a disear. Se establecen los propsitos deseables para igualar o superar la competencia. Se relacionan de manera jerrquica, los propsitos del paso seis (cada uno de los propsitos con el resto de los dems).

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8. Se establecen las especificaciones ptimas de los requerimientos tcnicos y

se jerarquizan en orden de importancia en escala de 1 a n, donde 1 es el ms importante. A continuacin se exponen referencias relevantes relacionadas con la aplicacin del QFD en educacin. Autor
Sangeeta Sahney, D.K. Banwet, S. Karunes, (2004)

Aporte
"A SERVQUAL and QFD approach to total quality education: A student perspective", International Journal of Productivity and Performance Management Used QFD coupled with process analysis to provide cost-effective, high-quality lifelong learning for optometrists-to-be at Aston University Applied QFD to explore ways to improve advising and teaching processes at West Virginia University Use QFD matrix to evaluate the effectiveness of teaching at the Department of Management Science at the City University of Hong Kong Use the three-house approach using American Assembly of Collegiate Schools of Business (AACSB) accreditation requirements as key considerations for designing the MBA programme at Grand Valley State University Used QFD to evaluate their MBA programme by measuring customer satisfaction Used QFD principles and software to prioritize their planning objectives for developing engineering laboratories at the University of Missouri-Rolla Used QFD in conjunction with AHP to identify general design requirements for the Industrial Engineering programme at the Middle East Technical University Used QFD to address customer expectations in the design of engineering curricula at the

Clayton (1993)

Jaraiedi and Ritz (1994)

Lam and Zhao (1998)

Motwani et al. (1996)

Pitman et al. (1995)

Koksal and Alpay (1998)

Koksal and Alpay (1998)

Krishnan and Houshmand (1993)

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University of Cincinnati Owlia and Aspinwall (1998) Used QFD principles to identify broad categories of processes relevant to quality characteristics Used the VOC to improve the curriculum development process at the University of Portsmouth Applied QFD in research strategic planning Chang and Ku (1995) Used QFD principles to highlight potential improvements to the engineering and technical education in Taiwan Analyzed the design requirements needed to satisfy each group of customers at the Department of Mechanical Engineering, University of Wisconsin-Madison Developed a curriculum in manufacturing using TQM tools Application of QFD in Distance Learning Education The curriculum of the Tyre Technology Department at the Kocaeli University Kosekoy Vocational School of Higher Education (KUKVSHE) has been reviewed by using the quality function deployment (QFD) technique QFD application in the improvement of higher education Deploying and integrating education system indicators with QFD. -Application case-. "Translating customers voices into operations requirements - A QFD application in higher education",

Seow and Moody (1996)

Chen and Bullington (1993)

Ermer (1995)

Rosenkrantz (1996)

Murgatroyd (1993)

Ayse and Veli (2005)

Akao et al. (1996) Hirata Ricardo (2002) H. Brian Hwarng, Cynthia Teo, (2001)

La mayora de las referencias consultadas parten del perfil del estudiante, el cual se elabora fundamentalmente a partir de las necesidades del ambiente externo, diramos del sector de las organizaciones para el diseo del plan de estudio y los micro-currculos. El QFD aplicado al diseo de un programa acadmico debe concluir con una propuesta curricular concreta. En este orden de ideas se plantea que se debe utilizar a los empleadores potenciales como los clientes y como la

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fuente de los datos para construir la matriz de la voz del cliente. El estudiante es el producto del proceso. El objetivo es disear un programa que satisfagan las principales expectativas de los empleadores potenciales (orientacin al cliente). Igualmente se plantea que el uso del QFD y la evaluacin comparativa en conjunto proporcionan un enfoque interesante en la educacin por que la informacin es analizada desde diferentes perspectivas (variedad). Al mismo tiempo, el nuevo programa combina la exigencia de los clientes, es decir, las expectativas del empleador y los requerimientos para desarrollar el programa34. Los resultados prcticos han demostrado que el uso de la herramienta QFD genera valor para en la mejoramiento de los programas acadmicos y para involucrar a todos los implicados de una manera eficiente, por otro lado el mercado educativo es competitivo por los cual sta herramienta sirve para hallar nuevas fuentes de generar valor y diferenciacin. Hace algunos decenios la gestin de la calidad total surgi como una filosofa que propone la integracin de las reas funcionales de la organizacin para lograr un objetivo comn: la satisfaccin del cliente35. Las empresas comenzaron a pensar en sus proveedores como socios estratgicos y comenz a hacerlos participar en el proceso de planificacin estratgica36. Unos pocos aos atrs, tanto las comunidades acadmicas y profesionales estaban cambiando sus paradigmas sobre gestin para ver una organizacin como una sola empresa y conceptualizarla como una red continua en el esquema proveedor-cliente. Los nuevos diseos de los programas tienen la responsabilidad de alcanzar estndares ms altos en materia competencias para el desarrollo de los proyectos profesionales y de vida. El QFD es aceptado en el medio como una herramienta efectiva para traducir las expectativas de los clientes en cualidades del producto. Fases del proceso Fase 1: Recopilacin y anlisis de la informacin En esta fase, la investigacin recolecta y analiza las expectativas de los clientes, es decir, de los empleadores potenciales. Para obtener estas expectativas de los clientes, se debe tener un grupo seleccionado de empresas que contratan a los profesionales de la titulacin especfica. El cuestionario diseado para obtener la informacin podr ser estructurado en tres secciones (informacin general, el cliente y sus expectativas, preguntas y
34

Management academic curriculum using QFD and benchmarking. Marvin E. Gonzalez, Gioconda Quesada, Kent Gourdin and Mark Hartley College of Charleston, Charleston, South Carolina, USA, 2007. 35 Quesada, G. (1999), A comparative study of quality practices and results in Taiwan, Mexico and Costa Rica, unpublished thesis, The University of Toledo, Toledo, OH. 36 Ellram, L.M. and Carr, A. (1994), Strategic purchasing: a history and review of the literature, International Journal of Purchasing & Materials Management, Vol. 30 No. 2, pp. 10-18.

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puntos de referencia). La informacin seria tambin para entender mejor a la poblacin en el futuro y estudiar las tendencias y necesidades en el rea profesional especfica. Y evaluar la alienacin entre stas y las expectativas de los estudiantes que ingresan a primer semestre. Fase 2: anlisis y la evaluacin comparativa QFD Cuando todas las expectativas de los clientes se han definido y categorizado, el nmero final de expectativas de los clientes estudiados deber racionalizarse mediante un proceso de reflexin y sntesis y el anlisis del benchmarking comparativo se aplicar para tener referentes que validen el ejercicio. Aqu ya puede perfilarse la casa de la calidad (matriz de planificacin); Las actividades en esta etapa son las siguientes: la identificacin de los clientes; la identificacin de las expectativas del cliente y su importancia; analizar las expectativas del cliente (qu); la identificacin de mtodos y procesos actuales y establecer correlaciones entre los procesos acadmicos y los requisitos del cliente para finalmente desarrollar y analizar la Casa de la Calidad (Gonzlez et al., 2004). Generar informacin que es parte de la solucin del problema (crear un sistema viable) Recordamos que no es objetivo profundizar en sta herramienta y su proceso, sino ms bien sealar caminos que pueden experimentarse o explorarse con probada utilidad prctica. Fase 3: Diseo de un programa acadmico. Esta fase corresponde a la planificacin del diseo de un programa acadmico, se toma como referencia a nivel de ejemplo un programa de ingeniera industrial, el propsito es tener un currculo acadmico alineado entre expectativas y requerimientos que sea viable. En esta fase ya debe haber claridad en la gestin del currculo acadmico, lo cual incluye entre otros factores la organizacin y la gestin del conocimiento, as como la organizacin de la estructura acadmica y administrativa, los requisitos de tecnologa, y la estrategia de marketing. La evaluacin comparativa permitir afinar la propuesta curricular con acciones concretas y bien informadas. Damos un ejemplo producto de la Fase 1 en el cual se supone la conformidad con las matrices qu cmo de la figura 7, de las posibles expectativas del cliente para un programa de ingeniera industrial:

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Conocimientos en Produccin y Operaciones. Medicin del trabajo Mtodos y procedimientos. Aptitud hacia la tecnologa. Actitud hacia el pensamiento cientfico. Habilidades en estrategias de negocios. Conocimiento del proyecto de desarrollo a nivel local, regional y nacional. Conocimiento en mercadeo y en el comportamiento de los mercados actuales y potenciales. Habilidades de liderazgo. Conocimiento en sistemas de informacin y habilidad para manejarlos. Pensamiento analtico y sistmico. Conocimientos en ingeniera de calidad, logstica y finanzas. Certificaciones. Manejo de la caja de herramientas para la solucin de problemas propia de la ingeniera industrial. Habilidades para realizar pronsticos y predicciones. Capacidad para defender los mercados locales frente a la globalizacin Habilidad para seleccionar y gestionar proveedores. Habilidades para trabajo en equipo. Habilidad en administracin de proyectos. Manejo de otros idiomas con nfasis en el ingles. Manejo de inventarios. Habilidades en toma de decisiones. Conocimientos en globalizacin amenazas y oportunidades. Conocimientos en Estadstica Aplicada a la ingeniera. Conocimientos en control, confiabilidad y mejoramiento de procesos. Conocimiento en el diseo de sistemas de indicadores. Habilidades en la creacin de estructuras de recursos humanos. Habilidades en negociacin Habilidades en comunicacin.

Es necesario advertir que podran ser ms y la ponderacin de las expectativas que finalmente se construyan o elijan dependera del sector industrial o de servicios particular en donde se desarrolle el estudio. Sera interesante observar la ponderacin en los distintos sectores de las perspectivas genricas que podran interpretarse como transversales que serian vitales para todo el sector de organizaciones. A continuacin mostramos la matriz de planificacin del diseo de para un programa de ingeniera industrial extensible a cualquier programa acadmico aplicando la metodologa QFD.

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SIM BOLOGA DE CORRELACIN TCNICA

Fuerte positiva Positiva mas dbil Fuerte Negativa Negativa ms dbil

4
GRADO DE RELACIN ENTRE LOS REQUERIMIENTOS TCNICOS (Procesos acadmicos, campus y dotacin)
Direccin de mejoramiento Requerimientos Tcnicos
Nmero consecutivo Nivel de importancia

SIM BOLOGA DE EVALUACIONES COM PETITIVAS

SIM BOLOGA DE ACCIONES

Universidad Pblica Universidad Pblica Universidad Privada

2
PROCESOS ACADMICOS, CAMPUS Y DOTACIN
Quejas

A = Exam inar el producto actual del com petidor B = Exam inar com petencia y otros conceptos C = O portunidad com petitiva desarrollar nuevas ideas
Ratio de Mejoramiento

Evaluaciones Competitivas de clientes

Punto de venta

Regular = 3

Bueno = 4

Excelente = 5
Meta

Peso de la Fila

Voz del Cliente

Infraestructura Calidad Docente Docencia

Relacin con el Equipos y Labs medio industrial

Extensin

KSF REQUERIMIENTOS DE LOS ESTUDIANTES Y EL MERCADO

BENCHMARKING DE MEJORES UNIVERSIDADES Y PROGRAMAS DE INGENIERA INDUSTRIAL

Decisin

Accin

Disponibil.

Ubicacin

SIM BOLOGA DE RELACIONES ENTRE REQUERIM IENTOS

Especificaciones ptimas

ESPECIFICACINES PTIMAS DE PROCESOS ACADMICOS, CAMPUS Y DOTACIN

Relacin fuerte Relacin m oderada Relacin dbil

8
Priorizacin de procesos (orden ascendente)

MATRIZ DE PLANIFICACINN DEL DISEO DE UN PROGRAMA DE INGENIERA INDUSTRIAL

Figura16. Matriz de Planificacin del Diseo de un Programa de Ingeniera Industrial (Fuente: Los autores).

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