FACULDADE LOURENO FILHO BACHARELADO EM CINCIAS CONTBEIS

ELIS MARIA CARNEIRO CAVALCANTE

O PLANEJAMENTO DE MICRO E PEQUENAS EMPRESAS COMERCIAIS POR MEIO DA ATUAO DA CONTROLADORIA

FORTALEZA 2010

ELIS MARIA CARNEIRO CAVALCANTE

O PLANEJAMENTO DE MICRO E PEQUENAS EMPRESAS COMERCIAIS POR MEIO DA ATUAO DA CONTROLADORIA

Monografia apresentada como requisito parcial para a obteno do Grau de Bacharel em Cincias Contbeis da Faculdade Loureno Filho.

Orientador Prof. Ms. Rafael Heliton Pereira Vilela

FORTALEZA 2010

Elis Maria Carneiro Cavalcante

O PLANEJAMENTO DE MICRO E PEQUENAS EMPRESAS COMERCIAIS POR MEIO DA ATUAO DA CONTROLADORIA

Monografia apresentada Faculdade Loureno Filho, como requisito parcial necessrio obteno de grau de Bacharel em Cincias Contbeis.

Banca Examinadora _______________________________________ Prof. Ms. Rafael Heliton Pereira Vilela (ORIENTADOR) ________________________________________ Profa. Ms. Suelene Silva Oliveira

________________________________________ Profa. Esp. Christiane Sousa Ramos

Fortaleza, 29 de Junho de 2010

A minha me, exemplo de determinao, coragem e confiana. Ao Wallison, pelo amor, apoio nos momentos necessrios e pela motivao desse projeto.

AGRADECIMENTOS
A Deus, fonte de luz e sabedoria por ter sempre iluminado meu caminho para que eu pudesse concluir mais essa etapa na minha vida pessoal e profissional. A minha me e companheira do dia-a-dia, pelo apoio e sua crena que sempre expressam, na minha vontade de vencer, garra e discernimento. Ao meu pai que mesmo distante, representa segurana e comforto, meu porto seguro; A minha av materna, Josefa Maria de Jesus em memria que muito feliz deve estar onde quer que esteja. A minha famlia, por todo suporte, confiana depositada, amor e carinho demonstrados em todos os anos de minha vida. Aos colegas da FLF e os companheiros de disciplina pela convivncia e ambiente saudvel proporcionados. A minha amiga Paula Luciana, pela amizade e fora pelo carinho. A SME, meu primeiro emprego e fonte de uma gama de aprendizado que servir durante toda a minha vida profissional. Ao professor Rafael Vilela, pela orientao, pelo apoio, e profissionalismo, pelos ensinamentos fundamentais e pela amizade demonstrada nestes anos de convivncia Ao Wallison, por estar sempre ao meu lado e que muito me incentivou para a concluso desse projeto. Enfim, meu muito obrigado a todos!

RESUMO
As micro e pequenas empresas comerciais representam 99% da malha empresarial nacional. Com as constantes mudanas e aumentos na competitividade entre essas empresas, cada vez mais necessria uma poltica especializada de gesto. E por conseqncia dessas mudanas que surgiu a controladoria, representada pela figura do controller, que vem a cada dia crescendo e ganhando mercado. Muitos desses empresrios no so preparados para isto, dessa forma, o contador passa a ser o mais procurado e tem de responder as questes e auxiliar cada vez mais estes empresrios. A Controladoria se torna relevante por ser um rgo dentro da organizao responsvel pelas informaes que apia o processo de planejamento e controle da gesto no intuito de otimizar o resultado e o desempenho organizacional. O objetivo deste trabalho analisar a aplicabilidade dos conhecimentos da controladoria para micro e pequenas empresas comerciais. A metodologia utilizada inclui pesquisas bibliogrficas, documental, descritiva e o estudo de caso. Aps a anlise do estudo de caso, verificou-se a sua efetiva contribuio para melhor apoiar as gestes de micro e pequenas empresas de modo a consecuo dos objetivos seja atingida por meio de melhores meios para seu desempenho organizacional. Palavras-chave: Controladoria, Planejamento, Micro e Pequena Empresas.

LISTA DE FIGURAS, QUADROS E TABELAS

Figura 1 Figura 2 Figura 3 Figura 4 Quadro1Tabela 1 -

Sistema de planejamento estratgico de uma empresa ou rea...................................................................................................... Ciclo de aprimoramento contnuo........................................................ Diagrama de um sistema aberto......................................................... Organograma da Companhia do Lar Mveis e Eletros Componentes do Perfil Empreendedor................................................ Classificao das micro e pequenas empresas de acordo com o nmero de empregados.......................................................................

18 27 33 47 42 38

LISTA DE ABRAVIATURAS E SIGLAS

PME Pequena Mdia Empresa SEBRAE Servio Brasileiro de Apoio s Micros e Pequenas Empresas IBGE - Instituto Brasileiro de Geografia e Estatsticas

8 SUMRIO INTRODUO......................................................................................................

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1 PLANEJAMENTO................................................................................................ 14 1.1 Consideraes Iniciais.................................................................................... 14 1.2 Conceito............................................................................................................ 14 1.3 Objetivos do Planejamento............................................................................. 16 1.4 Caractersticas do Planejamento.................................................................... 16 1.5 Tipos de Planejamento.................................................................................... 17 1.5.1 Planejamento Estratgico................................................................................ 17 1.5.2 Planejamento Ttico (Gerencial)......................................................................19 1.5.3 Planejamento Operacional .............................................................................. 19 1.6 Implementao do Planejamento.................................................................... 20 1.6.1 Oramento....................................................................................................... 20 1.6.2 Execuo......................................................................................................... 20 1.6.3 Controle........................................................................................................... 22 23 2 CONTROLADORIA............................................................................................... 2.1 Conceitos........................................................................................................... 23 2.2 Evoluo da Contabilidade a Controladoria...................................................23 2.3 Funo da Controladoria..................................................................................25 2.4 O Perfil e Funes do Controller.................................................................... 28 2.5 Subsistemas Empresarias............................................................................... 32 2.5.1 Subsistema no Cumprimento da Misso Empresarial..................................... 34 2.5.2 Subsistema Institucional.................................................................................. 34 2.5.3 Subsistema Fsico............................................................................................ 35 2.5.4 Subsistema Social........................................................................................... 35 2.5.5 Subsistema Organizacional............................................................................. 35 2.5.6 Subsistema de Gesto.................................................................................... 36 2.5.7 Subsistema de Informao.............................................................................. 36

3 MICRO E PEQUENAS EMPRESAS..................................................................... 37 3.1 Caractersticas das Empresas de Pequeno Porte......................................... 37 3.2 Vantagens e Desvantagens das Pequenas Empresas.................................. 40 3.3 Perfil do Pequeno Empreendedor Moderno................................................... 41 3.4 Modelo de Gesto das Micro e Pequenas Empresas.................................... 43 3.5 O Contador nas Micro e Pequenas Empresas Comerciais........................... 44 4 ESTUDO DE CASO............................................................................................... 45 4.1 Histrico.............................................................................................................45 4.1.2 Produtos......................................................................................................... 45 4.1.3 Subsistemas Empresariais........................................................................... 45 4.1.3.1 Subsistema Institucional............................................................................... 46 4.1.3.2 Subsistema Fisico........................................................................................ 46 4.1.3.3 Subsistema Social........................................................................................ 46 4.1.3.4 Subsistema de Gesto................................................................................. 46 4.1.3.5 Subsistema Organizacional.......................................................................... 47 4.1.3.6 Subsistema de Informao.......................................................................... 47 4.2 Ambiente externo................................................................................................ 47

5APLICABILIDADE DO PLANEJAMENTO E FUNES DA CONTROLADORIA NO ESTUDO DE CASO.......................................................... 49 5.1 Proposio de um planejamento........................................................................ 49 5.2 Proposio da Implementao das Funes da Controladoria.......................... 51 CONSIDERAES FINAIS......................................................................................54 REFERNCIAS........................................................................................................ 56

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INTRODUO

A cada dia o fluxo de informaes dentro de uma empresa fica maior e mais complexo, exigindo cada vez mais um nmero maior de dados para auxiliar a tomada de decises. E essa complexa malha organizacional exige uma demanda cada vez maior de profissionais que consigam ter uma viso ampla. A Controladoria proporciona ao profissional atuar na rea econmica e financeira atravs do desenvolvimento de um sistema de informaes gerenciais que proporcione essa viso ampla, com base de dados da contabilidade, que facilite o posicionamento dos executivos numa empresa, desde o aspecto operacional at o estratgico. No Brasil, nove em cada dez empresas so classificadas como micro ou pequena empresa de acordo com o Sebrae (Sistema Brasileiro de Apoio s Micro e Pequenas Empresas), as quais absorvem maior contingente de mo de obra em relao as grandes. O problema que muitas dessas empresas no suportam as presses normais do cotidiano e acabam encerrando suas atividades com pouco tempo de vida. Cerca de 70% das micros e pequenas empresas comerciais abertas anualmente no Brasil fecham antes de completar cinco anos, de acordo com dados do Sebrae. Muitos empresrios defendem que o principal motivo para o fechamento de suas empresas seria a instabilidade econmica; dificuldade para aquisio de financiamentos, juros altos, queda do poder aquisitivo, etc. Sendo assim, poderemos nos utilizar dos conhecimentos da Controladoria como ferramenta para solucionar este problema. Ela servir como fonte terica para a realizao desse planejamento. Na Controladoria, trabalham-se dados e informaes fornecidas pela contabilidade e pela administrao, visando sempre mostrar aos administradores, atravs da figura do controller, os pontos fracos presentes e futuros que podem colocar em risco ou reduzirem a rentabilidade da empresa.

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A tarefa da Controladoria requer aplicao de princpios sadios, os quais abrangem todas as atividades empresarias, desde o planejamento inicial at a obteno do resultado final. Sendo assim, veremos como podem ser aplicados ao planejamento os conhecimentos da Controladoria e como o controller pode contribuir para tal. De acordo com dados estatsticos do SEBRAE, nove em cada dez empresas se qualificam como micro ou pequena empresa e estas absorvem um maior contigente de mo-de-obra em relaes s de grande porte. A cada ano, sete em cada dez empresas abertas acabam por encerrar suas atividades com menos de cinco anos de existncia. Existe esse grande problema porque os administradores muita vezes no administram bem suas empresas e isso acarreta dificuldades e sofrem presses do cotidiano e isso acaba por encerrandos suas atividades.So postos de servios fechados, produtos ou servios que deixam de ser oferecidos sociedade, enfim um verdadeiro desperdcio dos recursos que compem as organizaes. Muitos empresrios defendem que a instabilidade econmica seria a maior razo para o fechamentos de suas empresas; dificuldades para a aquisio de financiamentos, juros altos, queda do poder aquisitivo, etc. Realmente estes fatores ocorrem e tm grande peso na administrao das micros empresas, mas so os principais fatores causadores de tantos problemas. Segundo Catelli (2007), atualmente muitas empresas e organizaes privadas e pblicas j se utilizam de um setor de Controladoria para soluo de problemas relacionados a: adequao de modelos de gesto gesto por resultados; adaptao do processo de planejamento e controle nova realidade empresarial; implantao de sistemas de informaes gerenciais (Oramento, custo e contabilidade); implantao de sistemas de simulao de transaes (modelos de deciso); avaliao de desempenho de unidades de negcio e; formao de preos e mensurao dos ativos.

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Nesse

sentido,

presente

estudo

pretende

responder

ao

seguinte

questionamento: de que forma o planejamento com a atuao da Controladoria auxilia o processo de gesto e avaliao de resultados de micro e pequenas empresas comerciais? O presente trabalho tem como objetivo do ponto de vista terico evidenciar o planejamento, tanto em mbito estratgico como no operacional utilizando a Controladoria como indutora desse processo no contexto das micro e pequenas empresas comerciais. Como objetivos especficos este trabalho busca: Analisar o arcabouo terico do planejamento para as micro e pequenas empresas comerciais. Avaliar a implementao das funes da Controladoria das grandes empresas para o contexto das micros e pequenas empresas comerciais. Demonstrar a aplicabilidade do planejamento com a atuao da Controladoria nas micros e pequenas empresas comerciais. O planejamento com induo da Controladoria auxilia o processo de gesto e avaliao de resultados de micro e pequenas empresas comerciais. A presente pesquisa foi realizada atravs de metodologia bibliogrfica, documental, descritiva e o estudo de caso. A metodologia bibliogrfica foi feita atravs de pesquisas em livros e textos, pelo qual obtive fontes de dados importantes em relao a empresa para assim exercer o que est sendo abordado. A caracterstica da pesquisa documental que a fonte de coleta de dados est restrita a documentos, escritos ou no, constituindo o que se denomina de fontes primrias, estas podem ser realizadas no momento em que o fato ou fenmeno ocorre, ou depois.

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Na anlise descritiva o ambiente natural a prpria fonte para a coleta de dados e o pesquisador o instrumento chave, onde tende a analisar os dados indutivamente. O estudo de caso, no qual se desenvolveu a proposta de configurao da controladoria para dar suporte ao processo de gesto para uma empresa de mvies e eletrodomsticos, foi realizado na empresa Companhia do Lar Mveis e Eletros, localizada na cidade de Fortaleza, estado do Cear. A metodologia utilizada na elaborao desse trabalho foi baseada em pesquisas bibliogrficas, em artigos eletrnicos via Internet, e principalmente em problemas constatados em uma micro empresa, atravs de pequisas e observaes realizadas durante a elaborao do trabalho. Como empresa. A primeira seo a introduo que demonstrar a relevncia do tema, problematizao, objetivos da pesquisa, pressupostos, metodologia, assim como a organizao do trabalho. soluo ao problema, ser realizado um trabalho convergente entre como auxlio ao administrador dessa

teoarias j existentes e prticas voltadas

Alm da introduo, a monografia est composta do segundo captulo, que discorre sobre os conceitos de planejamento, seus objetivos, e caracteristicas juntamente com cada tipo de planejamento. No terceiro captulo, descreve a controladoria, suas caractersticas, sua rea de atuao, atividades e funes. O quarto captulo, aborda os aspectos relacionados s micro e pequenas

empresas, suas caractersticas, vantangens, desvantagens, perfil do empreendedor entre outros aspectos.

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O quinto estuda uma empresa comercial varejista no ramo de mveis e eletros suas caractersticas e seus processos internos. Enquanto o sexto estuda um modelo de atuao da controladoria para loja de mveis e eletrodomsticos de pequeno porte, fundamentado pelo arcabouo terico. E, por fim, na concluso se verifica o atendimento questo do problema da pesquisa e a anlise do alcance dos objetivos propostos, destacando-se a abrangncia, as limitaes e as sugestes, seguindo-lhe a relao de obras e autores que assinam emprica e teoricamente o estudo.

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1 PLANEJAMENTO 1.1 Consideraes Iniciais Este captulo discorre sobre os aspectos conceituais do Planejamento, seus objetivos, caractersticas, tipos e o funcionamento auxiliando no processo de gesto para a tomada de decises dentro de uma organizao. A necessidade de planejar surgiu, no incio dos anos 60, em resposta ansiedade das empresas em saber em que nvel de competitividade e atuao perante seus competidores no mercado elas se posicionavam. Isso gerou necessidade de definir objetivos organizacionais, acreditando que com isso se facilitaria a avaliao final. (KWASNICKA, 2007). Apesar de o modelo de gesto econmica trabalhar com a terminologia clssica de administrao, operacional, usando execuo termos e como planejamento esses estratgico, causam planejamento controle, elementos

conformaes especficas, sendo tambm notveis a no-adoo do termo planejamento ttico e o papel de extrema relevncia ganho pela simulao. Esse um modelo eminentemente prtico, onde a realidade da gesto empresarial trabalhada de forma pragmtica, buscando-se as mximas eficincias e eficcia na consecuo dos objetivos organizacionais.

1.2 O Conceito de Planejamento O planejamento consiste em estabelecer com antecedncias as aes executadas dentro de cenrios e condies preestabelecidas, estimando os recursos a serem utilizados e atribuindo as responsabilidades, para atingir os objetivos fixados. Os objetivos fixados podero ser atingidos somente com um sistema de planejamento adequadamente estruturado. (HOJI, 2006) De acordo com a literatura administrativa (TERENCE, 2002) definem as seguintes caractersticas que formam o conceito de planejamento: a) a definio de um futuro desejado e de meios eficazes para alcan-los; b) significa o desenvolvimento de um programa para realizao de objetivos e metas organizacionais, envolvendo a escolha de um curso de ao, a

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deciso antecipada do que deve ser feito e a determinao de quando e como a ao deve ser realizada; c) o processo de estabelecer objetivos e linhas de ao deve ser realizada.

O conceito de planejamento apresenta dois aspectos bastante destacados na administrao: eficcia e eficincia. A eficcia diz respeito capacidade de obter o sucesso com o qual os objetivos so alcanados; j eficincia a capacidade de obter bons produtos utilizando a menor quantidade de recursos. (CATELLI, 2007). De acordo com Kwasnicka ( 2007), a funo planejar definida como anlise de informaes relevantes do presente e do passado e a avaliao dos provveis desdobramentos futuros, permitindo que seja traado um curso de ao que leve a organizao a alcanar bom termo em relao a sua estratgia competitiva e obter vantagem competitiva perante seus concorrentes. Segundo Ackof (1980, p. 45), planejamento pode ser definido como o projeto de um estado futuro desejado e os meios efetivos para torn-los realidade. Planejamento no o seu produto, ou seja, o plano, mas o processo envolvido, nesse sentido, o papel do responsvel do planejamento no simplesmente elabor-lo, mas facilitar o processo de sua elaborao pela prpria empresa e deve ser realizado pelas reas pertinentes ao processo.

O planejamento a mais bsica de todas as funes administrativas, e a habilidade pela qual essa funo desempenhada determinada o sucesso de todas as operaes. Planejar pode ser definido como o processo de pensamento que se precede a ao e est direcionado para que se tomem decises no momento presente com o futuro em vista. (CATELLI, 2007).1.3
Objetivos

Os objetivos do planejamento podem ser englobados em dois: determinar objetivos adequados e preparar para mudanas adaptadas e inovativas. Produzindo estado futuro desejado e os caminhos para atingi-lo.

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Os objetivos so alvos que direcionam a especificao das atividades e os esforos das pessoas; sem eles h desperdcio e as reais chances de ineficcia nas aes empreendidas (CERTO, 1995). Segundo Maximiano (2008), objetivos so resultados desejados, que orientam o intelecto e a ao. So fins, propsitos, intenes ou estados futuros que as pessoas e as organizaes pretendem alcanar, por meio da aplicao de esforos e recursos. Stoner e Freeman (1999) destacam que os objetivos precisam ser especficos, mensurveis, realistas e claros. 1.4 Caractersticas do Planejamento Algumas caractersticas do planejamento so abordadas a seguir, de acordo com os autores Mosimann e Fish (1999): a) O planejamento antecede as operaes. Essas devem ser compatveis com o que foi estabelecida no planejamento. b) O planejamento sempre existe em uma empresa, embora muitas vezes no esteja expresso ou difundido. Quando informal, estar contido, no mnimo, no crebro do dirigente.
C) O planejamento deve ser um processo dinmico, associado ao controle

permanente, para poder se adaptar s mudanas ambientais. Quando no h planejamento, no pode haver controle. d) Os riscos envolvidos no processo decisrio, aumentando a probabilidade de alcance dos objetivos estabelecidos para a empresa.
e) O planejamento deve interagir permanentemente com o controle, para que

possa saber se est sendo eficaz, isto alcanando seus objetivos, pois planejamento sem controle no tem eficcia.
f) Associado ao controle, o planejamento serve para a avaliao de desempenho

da empresa e das reas.

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1.5 Tipos de Planejamento De acordo com Mosimann e Fish (1999), a amplitude ou nvel de atuao do planejamento pode classific-los em trs tipos: 1) Planejamento Estratgico; 2) Planejamento Ttico (gerencial) e; 3) Planejamento Operacional. O planejamento estratgico e operacional, tendo em vista que o planejamento ttico enfocado aqui como sendo o planejamento estratgico de cada rea. Confunde-se, pois, com o prprio planejamento estratgico da empresa como um todo se tratarmos cada rea da empresa como outra empresa, inserida num cenrio ambiental que a empresa maior. 1.5.1 Planejamento estratgico Planejamento estratgico o processo de estruturar e esclarecer os cursos de aes da empresa e os objetivos que devem alcanar. H diversos componentes nesse processo intelectual, principalmente: A misso, que a razo do ser da organizao, onde reflete seus valores, sua vocao e suas competncias; O desempenho da organizao; Os desafios e oportunidades do ambiente; Os pontos fortes e fracos dos sistemas internos da organizao; As competncias dos planejadores em termos de conhecimentos, de tcnicas, suas atitudes em relao ao futuro e seu interesse em planejar. Segundo Drucker (2003), o planejamento estratgico no envolve decises futuras e sim a futuridade das decises atuais. O que interessa ao administrador so efeitos que sua deciso, hoje ter no futuro previsvel. As conseqncias e efeitos futuros desejados so as molas propulsoras do ato de decidir agora.

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A finalidade do planejamento estratgico estabelecer quais sero os caminhos a serem percorridos para se atingir a situao desejada. a arte de passagem do estgio onde estou para onde quero ir. Pode-se conceituar, ento, planejamento estratgico como aquele planejamento que, centrado na interao da empresa com seu ambiente externo, focalizando as ameaas e oportunidades ambientais e seus reflexos na prpria empresa, evidenciando seus pontos fortes e fracos, define as diretrizes estratgicas. Entende-se que o planejamento estratgico deva detectar em sua fase de processamento o grau de resistncia que encontrar para que seja implementado o que dever ser feito para eliminar a resistncia.

VARIAVEIS AMBIENTAIS VARIVEIS AMBIENTAIS MISSO MISSO CRENAS E VALORES CRENAS E VALORES

PLANEJAMENT O ESTRATGICO -projeo de cenrios - avaliaes das ameaas e oportunidades ambientais. - deteco dos pontos fortes e fracos da empresa

PLANO ESTRATGIC O Diretrizes estratgicas - polticas - objetivos - princpios

MODELO DE GESTO RESPONSABILIDADE SITUAO ATUAL SITUAO DESEJADA

SISTEMA DE INFORMAO
Figura 1 - Sistema de planejamento estratgico de uma empresa ou rea.Fonte: Mosimann e
Fisch (1999, p. 49)

1.5.2 Planejamento Ttico (gerencial) Planos funcionais (tambm chamados estratgias ou planos administrativos, departamentais ou tticos so elaborados para possibilitar a realizao dos planos

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estratgicos. Abrangem reas de atividades especializadas da empresa (marketing, operaes, recursos humanos, finanas, novos produtos).

1.5.3 Planejamento operacional De acordo com Nascimento e Reginato (2009), o planejamento operacional tem por origem fixar parmetros e direcionar a execuo das decises. De forma mais especfica, ele a representao quantitativa das diretrizes originadas do planejamento estratgico. Ao mesmo tempo o planejamento operacional passa a ser a base de controle e avaliao de desempenho, visto ser o parmetro para qualificar a eficcia atingida pela execuo das operaes realizadas. Assim o planejamento operacional que ir viabilizar a tomada de decises. Maximiano (2008), relata que o planejamento operacional o processo de definir meios para a realizao de objetivos, como atividades e recursos. Os planos operacionais, tambm chamados estratgias operacionais, especificam atividades e recursos que so necessrios para a realizao de qualquer espcie e objetivo. O planejamento operacional consiste na definio de polticas e metas operacionais da empresa, consubstanciadas em planos para determinado perodo de tempo, em consonncia com as diretrizes estratgicas estabelecidas. Da mesma forma, como no planejamento estratgico, a misso, as crenas, os valores, o modelo de gesto e a responsabilidade social da empresa fazem parte do input do planejamento operacional. Informaes a respeito da situao atual, objetivo que se quer atingir (situao desejada) e mais as diretrizes estratgicas, resultantes do planejamento estratgico, tambm perfazem as entradas do sistema de planejamento operacional.

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1.6 Implementao do Planejamento 1.6.1 Oramento O oramento um plano detalhado da aquisio e do uso dos recursos financeiros ou de outra natureza, durante um perodo especificado. Ele representa um plano para o futuro, expresso em termos quantitativos. O oramento geral um resumo dos planos da empresa, e estabelece metas especficas das atividades de venda, produo, distribuio, financeira, etc. e, que geralmente, representado por um oramento de caixa, uma demonstrao de resultado orada e um balano patrimonial orado. Entre as muitas vantagens que temos em possuir um oramento bem elaborado, podemos citar: Fornecer um meio de transmitir os planos da administrao a toda a organizao; Forar os administradores a pensar no futuro e planej-lo; Revelar os potenciais gargalos ou problemas que a empresa pode vir a encontrar antes que eles ocorram; e Definir metas que serviro de nveis de referncia para a subseqente avaliao de desempenho.
1.6.2 Execuo

Segundo Mosimann e Fisch (1999, p. 37):

A execuo a fase do processo de gesto na qual as coisas acontecem, as aes emergem. Essas aes devem estar em consonncia com o que anteriormente foi planejando. Dessa forma, o planejamento antecede as aes de execuo. por meio das aes (do fazer) que surgem os resultados.

Compreende a fase em que os planos so adotados, as aes se concretizam e as transaes ocorrem. Neste momento, possvel que ajustes ainda sejam requeridos para uma adequada implementao do planejamento operacional, tais como mudanas na programao e a conseqente necessidade de identificao de novas alternativas para adequar-se s mudanas procedidas.

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A execuo das atividades se reveste de grande importncia nas empresas, pois nessa fase que os recursos so consumidos e os produtos gerados, o que vale dizer que nessa etapa que ocorrem as mais significativas variaes patrimoniais relacionadas s operaes fsico-operacionais de uma organizao. A execuo no est restrita somente aos processos manufatureiros de bens, mas tambm a produo de servios, tais como escritrios, hospitais, escolas, estdios de criao intelectual, etc. Os servios auxiliares de produo de bens e servios, tais como contabilidade, xerox, vendas, etc., tm a etapa de execuo, pois processam insumos para transform-los em servios. Cada etapa do planejamento na empresa vai ter a sua fase de execuo. Isso acontece desde quando o planejamento est sendo elaborado realmente. Segundo Mosimann e Fisch (1999, p. 37), assim, pode-se afirmar que existe: a) o planejamento, a execuo e o controle do planejamento; b) o planejamento, a execuo e o controle da execuo; e c) o planejamento, a execuo e o controle do prprio controle.

A gesto operacional, exposta anteriormente, preocupa-se com a execuo de cada etapa do processo de gesto de cada rea da empresa e da empresa como um todo.

Todas as etapas do processo de gesto so suportadas pelo sistema de informaes, para fins de planejamento e controle. Durante a etapa de execuo, quando so armazenados os dados referentes ao desempenho realizado para posterior anlise e elaborao dos relatrios para a comparao com os planos (planejados).

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1.6.3 Controle A ltima etapa do processo decisrio, de acordo com Mosimann e Fish (1999), denominada controle, na realidade no ocorre por ltimo. Por que esta est associada a todas as fases do processo. Ocorre no planejamento, na execuo e em si prpria. No h como dissoci-la das fases do processo decisrio, razo pela qual se pode considerar as demais fases, juntamente com o controle, como um grande modelo de controle. No faz sentido planejar se o que foi planejado no se constituir em uma diretriz para a execuo, e, da mesma forma, no se deve planejar sem haver controle dos desvios em relao ao planejamento e as causas desses desvios e conseqentemente tomada de aes corretivas. De outro modo, o controle deve incidir sobre o prprio processo de controle, para detectar se a forma como se est sendo empregado est sendo eficaz. Nem sempre a busca da maximizao dos resultados de um setor, tomada de forma isolada, significa que esta rea estar contribuindo para a maximizao dos resultados da empresa como um todo. Muitas vezes a maximizao do resultado de um setor, tomada isoladamente, pode reduzir o resultado de outra, com repercusses negativas no resultado global da empresa. O prximo captulo abordar aspectos relacionados Controladoria, seus conceitos, evoluo, funo e perfil do controller bem como os subsistemas empresarias.

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2 CONTROLADORIA 2.1 Conceitos Para Catelli (2007) e os autores Mosimann e Fisch (1999), a controladoria consiste em um corpo de doutrinas e conhecimentos relativos gesto econmica. Pode ser visualizada sob dois enfoques:
1. Como um rgo administrativo com uma misso, funes e princpios norteadores do modelo de gesto e sistema empresa e; 2. Como uma rea do conhecimento humano com fundamentos, conceitos, princpios e mtodos oriundos de outras cincias.

Para Mosimann e Fisch (1999), a Controladoria pode ser conceituada como um conjunto de princpios, procedimentos e mtodos oriundos das cincias da Administrao, Economia, Psicologia, Estatstica e principalmente da Contabilidade, que se ocupa da gesto econmica das empresas, com o fim de orient-las para a eficcia. Padoveze (2003), por sua vez, conceitua Controladoria como departamento dentro da organizao, responsvel pelo sistema de informaes de toda a empresa, sendo ao mesmo tempo coordenadora de todos os departamentos, buscando alcanar os objetivos da empresa e maximizao dos resultados. Tem como principal funo dar apoio aos gestores na tomada de decises. Oliveira, Perez Jr. e Silva (2007) entendem Controladoria como o departamento responsvel pelo projeto, elaborao, implementao e manuteno do sistema integrado de informaes operacionais, financeiras e contbeis de determinada entidade, com ou sem fins lucrativos, sendo considerada por muitos autores como estgio evolutivo da Contabilidade. 2.2 Evoluo da Contabilidade a Controladoria Atualmente, vive-se em ambiente caracterizado por constantes mudanas (globalizao, competio, avano tecnolgico, qualidade, baixo custo, flexibilidade e novo mercado mundial). Por esta razo, o exerccio da gesto, nas organizaes, e as necessidades empresarias so cada vez maiores, no que tange as informaes

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mais seguras que respaldam as tomada de deciso. Amaral e Rodrigues (2006) afirmam que tais mudanas constituem oportunidades, mas tambm podem em ameaas sobrevivncia das empresas, exigindo respostas eficazes que conduzam as firmas ao alcance de seus proprietrios. Para Chandler (1962), Mambrini, Beuren e Colauto (2002 apud SANTOS 2004, p. 149),
Nas grandes organizaes norte-americanas, a Controladoria surgiu com a finalidade de realizar o controle centralizado de todos os negcios da empresa, envolvendo suas filiais, subsidiarias divises etc. Nessa fase, essa funo era exercida por profissionais da rea financeira ou contabilidade por cauda das suas exigncias para lidar com informaes econmicas financeira, alm da ampla viso sistmica da dinmica empresarial.

Segundo Oliveira e Ponte (2006), a Controladoria chegou s organizaes para suprir a deficincia da Contabilidade no suprimento de informaes gerenciais que visem eficcia empresarial. Sendo assim os contadores perceberam a necessidade de incorporar conhecimentos de gesto empresarial, flexibilizar o modelo contbil existente e desenvolver novas ferramentas de pesquisas e avaliao, como forma de participarem do processo de gesto, afastando, desse modo, as crticas que apontam sua funo como meramente direcionada a atender as exigncias societrias. Em virtude disso, o profissional da Contabilidade juntamente com sua profisso passou por diversas modificaes, instando, ambos a alterarem suas habilidades e competncias. (PELEIAS E BRUSSOLO, 2003). Ainda segundo Peleias e Brussolo (2003, p. 1) na atualidade, em funo das mudanas no mercado de trabalho e de uma maior especializao requerida, este profissional pode crescer rapidamente dentro das organizaes, ocupando cargo como Gerente de Contabilidade, de Custos, Oramentos, Administrativo-Financeiro e Controller. Martin (2002, p. 25) afirma que as transformaes da Contabilidade Gerencial esto ocorrendo no mundo inteiro; ento coloc-la em sintonia com as transformaes recentes no panorama mundial dos negcios; uma vez que essas mudanas so impositivo s organizaes.

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, pois, de vital importncia para as empresas, incorporarem ao seu processo de gesto um sistema de controle que lhes permita maior segurana em suas aes, no atual contexto de globalizao. Martin (2002) discorre afirmando que a Controladoria se apresenta como uma evoluo natural e alternativa Contabilidade Gerencial, isto , integra-se por meio do modelo bsico da Contabilidade Gerencial, com a identificao e a avaliao de variveis que tem grande impacto nos resultados da organizao. Porm a base conceitual para modelar as informaes destinadas aos gestores inadequado visto est voltada realizao de eventos passados. (CATELLI, 2007; MARTIN, 2002; ANTUNES, 2006). Segundo Padoveze (2004), pode-se entender, ento, que a Controladoria, atravs da Contabilidade Gerencial, que trabalha com os conceitos de lucro econmico, fornece as condies necessrias para que a organizao possa avaliar todo o processo de gesto com eficincia e eficcia, agregando, assim, valor para a empresa. 2.3 Funes da Controladoria As empresas tm uma diviso funcional do trabalho, cujo divisor de guas a vinculao, destas funes, as suas caractersticas operacionais, que so definidas em funo do produto e/ou servio produzido. Uma rea de responsabilidade, independentemente de quantas atividades a compe, desempenha uma ou um conjunto de funes. No caso da Controladoria, estas funes esto ligadas a um conjunto de objetivos e, quando desempenhadas, viabilizam o processo de gesto econmica (CATELLI, 2007). Oliveira (1998, p.19), na tentativa de faz-lo, diz que pode-se entender Controladoria como departamento responsvel pelo projeto, elaborao, implementao e manuteno do sistema integrado de informaes operacionais Segundo Oliveira, Perez Jr. e Silva (2007), a Controladoria serve como rgo de observao e controle da cpula administrativa, preocupando-se com a constante avaliao da eficcia e eficincia dos vrios departamentos no exerccio de suas atividades. ela que fornece os dados e as informaes, que planeja e pesquisa,

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visando sempre mostrar a essas mesma cpula os pontos de estrangulamento presentes e futuros que pem em perigo ou reduzem a rentabilidade da empresa. De acordo com o Financial Executive Institute, as principais atribuies da Controladoria, compreendem: Estabelecer, coordenar e manter um plano integrado para o controle das operaes; Medir a performace entre os planos operacionais aprovados e os padres, reportar e interpretar os resultados das operaes dos diversos nveis gerenciais; Prover proteo para os ativos da empresa. Isso inclui adequados controles internos e cobertura de seguros; Analisar a eficincia dos sistemas operacionais; Sugerir melhorias para a reduo de custos; Verificar sistematicamente o cumprimento dos planos e objetivos traados pela organizao; Analisar as causas de desvios e sugerir correo desses planos ou dos instrumentos e sistemas de controle; Analisar a adequao na utilizao dos recursos materiais e humanos da organizao; Em suma, revisar e analisar os objetivos e mtodos de todas as reas da organizao, sem exceo. Kanitz, (1977 apud OLIVEIRA; PEREZ JR.; SILVA, 2007) por sua vez, entende que as funes da Controladoria podem ser resumidas como segue:

Informao: compreende os sistemas contbil-financeiro-gerenciais; Motivao: refere-se aos efeitos dos sistemas de controle sobre comportamento;

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Coordenao: visa centralizar informaes com vista na aceitao de planos. O controller toma conhecimento de eventuais inconsistncias dentro da empresa e assessora a direo, sugerindo solues;

Avaliao: interpreta fatos, informaes e relatrios, avaliando os resultados por rea de responsabilidade, por processos, por atividades etc.

Acompanhamento: verifica e controla a evoluo e o desempenho dos planos traados a fim de corrigir falhas ou de revisar tais planos.

Aps a anlise do entendimento de Kanitz, citado por Oliveira, Perez Jr. e Silva (2007), os autores resumem que a Controladoria deve prestar-se para a contnua assessoria, no sentido de contribuir para o aprimoramento da empresa, por meio de crticas construtivas e inteligentes, conforme Ilustrao 2 a seguir.

Figura 2 Ciclo de aprimoramento contnuo

Fonte: Oliveira, Perez Jr. e Silva (2007, p. 18).

Heckert e Wilson apud MOSIMANN e Fish estabelecem como funes da Controladoria: a. A funo de planejamento, que inclui o estabelecimento e a manuteno de um plano operacional integrado; b. A funo de controle, que inclui o desenvolvimento, o teste e a reviso por meios adequados dos padres satisfatrios contra os quais deve-se medir o desempenho real, e a assistncia administrao no incentivo conformidade dos resultados reais com os padres; c. A funo de relatar, que inclui preparao, anlise e interpretao dos fatos financeiros, envolve avaliao desses dados em relao aos objetivos e mtodos da rea e da empresa como um todo;

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d. A funo contbil, que contbil o estabelecimento e a manuteno das operaes da contabilidade geral e da contabilidade de custos das fbricas, da diviso das empresas como um todo;

2.4 Perfil e funes do controller Segundo Horngren (1985), a palavra controller no existe em nosso vocabulrio, foi recentemente incorporada linguagem comercial e administrativa das empresas no Brasil, atravs de prtica dos pases industrializados como os Estados Unidos, e Inglaterra, etc. Figueredo e Cacciano (2009), relatam que o controller o gestor encarregado do departamento de Controladoria; seu papel , por meio do gerenciamento de um eficiente sistema de informao, zelar pela continuidade da empresa. O controller tem como tarefa manter o executivo principal da companhia informado sobre os rumos que ela deve tomar, aonde pode ir e quais os caminhos que devem ser seguidos. Kanitz (1976), p. 53) afirma que:
Os controladores foram inicialmente recrutados entre os indivduos das reas de contabilidade e finanas das empresas, por possurem, em funo do cargo que ocupam, uma viso ampla da empresa que os habilita a enxergar as dificuldades como um todo e propor solues gerais. Alm disso, as informaes que chegam ao controller so predominantemente de natureza quantitativa, fsica, monetrias, ou ambas.

Os modernos conceitos de Controladoria indicam que o controller desempenha sua funo de controle de maneira muito especial, isto , ao organizar e reportar dados relevantes exerce uma fora ou influncia que induz os gerentes a tomarem decises lgicas e consistentes com a misso e objetivos da empresa. Para tanto, geralmente o controller acaba tornando-se o responsvel pelo projeto, implementao e manuteno de um sistema integrado de informaes, que operacionaliza o conceito de que a contabilidade, como principal instrumento para demonstrar a quitao de responsabilidades que decorrem da accountability da empresa e seus gestores, suportada pelas teorias da deciso, mensurao e informao.

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ao controller, mais do que qualquer outro profissional, que os gestores se dirigem para obter orientaes quanto direo e ao controle das atividades empresariais, visto ser ele o responsvel pelo sistema de informaes da empresa. No entanto, no atribuio sua dirigir a organizao, pois essa tarefa dos gestores, mas de sua competncia mant-los informados sobre os eventos passados, o desempenho atual a os possveis rumos da empresa. A essncia da funo de controller, segundo Heckert e Wilson (apud MOSIMANN et al, 1999), uma viso proativa, permanentemente voltada para o futuro. Essencial para a compreenso apropriada da funo de controladoria uma atitude mental que energiza e vitaliza os dados financeiros por aplic-los ao futuro das atividades da companhia. um enfoque analiticamente treinado, que traz balano entre o planejamento administrativo e o sistema de controle Segundo os mesmos autores (p. 13-17), so as seguintes funes do controller: a funo de planejamento; a funo de controle; a funo de reporte; a funo contbil.

Horngren et al. (1994, p.14) entendem que as funes do controller incluem: planejamento e controle; relatrios internos; avaliao e consultoria; relatrios externos proteo dos ativos; avaliao econmica.

Peleias (2003 p. 45), procura resumir as funes do controller:

Podemos dizer que hoje a Controladoria a grande responsvel pela coordenao de esforos com vista otimizao da gesto de negcios das

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empresas e pela criao, implantao, operao e manuteno de sistemas de informao que dem suporte ao processo de planejamento e controle.

Constata-se que para bem desempenhar suas funes, como qualquer outro executivo, o controller deve ter suas tarefas perfeitamente definidas. Qualquer duplicidade de autoridade ou ambigidade dificultar o exerccio das mesmas. Por outro lado indispensvel ao controller possuir certas qualidades. Os estudos de J.B.Heckert e J.D.Wilson (apud Padoveze,2003) apresentam as seguintes caractersticas do controller.

Ser capaz de prever problemas que possam surgir e de coletar as informaes necessrias para se tomarem decises;

Traduzir os fatos e estatsticas em grficos de tendncias e ndices; Fornecer as informaes na linguagem do executivo que as recebe; Ser capaz de ter sempre os olhos voltados para o futuro Dar informaes e fornecer informaes quando solicitados; Assumir a posio de conselheiro e no de crtico; Ser imparcial; Ser capaz de vender suas idias aos demais executivos da empresa; Ser capaz de compreender que a contribuio de suas funes para outras reas sofre limitaes.

Entendimento geral do setor de atividade econmica que a empresa faz parte;

Conhecimento amplo de sua prpria empresa, histria, cultura, polticas e suas operaes;

Entendimento bsico dos problemas de produo, distribuio, finanas e pessoal;

Habilidade para analisar e interpretar dados contbeis e estatsticos; Conhecimento amplo de princpios e procedimentos contbeis.

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O controller em funo das diversas tarefas que lhe foram atribudas deve possuir, segundo Heckert e Wilson (apud PELEIAS 2003), as seguintes qualificaes:

Entendimento geral do setor de atividades econmicas do qual sua empresa faz parte, e das foras polticas, econmicas e sociais diretamente relacionadas;

Conhecimento amplo de sua prpria empresa, sua histria, suas polticas, seu programa, sua organizao e, at certo ponto, de suas operaes;

Entendimento dos problemas bsicos de administrao da produo, da distribuio, de finanas e de pessoal;

Habilidade para analisar e interpretar dados contbeis e estatsticos de tal forma que se tornem a base para a ao;

Habilidade para expressar idias claras por escrito, isto , na linguagem adequada e;

Conhecimento amplo de princpios e procedimentos contbeis e habilidade para dirigir pesquisas estatsticas.

Ainda, segundo os autores, alguns princpios devem nortear o trabalho de um controller para o desempenho eficaz das tarefas a seu cargo, tais como:

Iniciativa Viso econmica Comunicao racional Sntese Viso para o futuro Oportunidade Persistncia

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Cooperao Imparcialidade Persuaso Conscincia das limitaes Cultura geral Liderana tica Na anlise das funes, caractersticas, qualificaes princpios norteadores,

percebe-se o desafio de congregar em nico profissional, tal perfil para que o mesmo desenvolver seu papel de forma eficiente e eficaz, na busca da otimizao do desempenho e resultado da empresa. 2.5 Subsistemas Empresariais Sero abordados os conceitos de sistemas e subsistemas empresariais, subsistemas de informao, anlise dos subsistemas empresariais e a adaptao de um sistema. Obviamente, eles variam entre empresas, pois a estrutura de cada organizao diferente, tambm h diferenas no planejamento operacional e institucional delas, que pode ocorrer das mais diversas maneiras possveis. Colaborando com uma definio de sistemas Esteves (2009) afirma que os sistemas abertos so unidades interdependentes com o meio que possuem uma entrada, realizam um processamento e liberam uma sada (Figura 3). Os sistemas fechados no sero estudados neste trabalho, pois as organizaes no trabalham de uma maneira independente do ambiente externo. Mesmo na Engenharia e nas Cincias Exatas, os sistemas abertos so os mais comuns

Figura 3 Diagrama de um sistema aberto

Fonte: Silva, (2006).

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Para Silva (2006), os sistemas abertos podem ser classificados genericamente da seguinte maneira: subsistemas de apoio, complementares e principais. Como exemplos de subsistemas de apoios podemos citar: informtica, organizao e mtodos e jurdico. Exemplos de subsistemas complementares: contbil, financeiro e recursos humanos. Os subsistemas principais mais comuns so: tcnico de produo e mercadolgico. H subsistemas que congregam a maior parte das informaes de uma organizao so chamados de subsistemas de informao empresariais SIE, os principais so: Produo ou servio; Comercial/vendas; Materiais/estoque; Financeiros/contbil; Jurdico/obrigaes; Recursos humanos; Recrutamento de pessoal; Folha de pagamento; Encargos e salrios.

Os SIE processam os dados da empresa da seguinte maneira: Entrada: so os dados buscados e coletados que so inseridos nestes subsistemas para serem processados. Processamento: onde so organizadas as tarefas, operaes, aplicadas ordens, clculos e outros procedimentos com o intuito de atender as funes que so requeridas pela organizao conforme suas tarefas e objetivos pr-determinados ou em elaborao. Sada: d origem s informaes, produtos ou servios. nessa etapa em que so emitidos relatrios, conciliados os dados e outras informaes.

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2.5.1 Subsistemas no Cumprimento da Misso Empresarial

So seis os subsistemas componentes do sistema empresa, que interagem no sentido do cumprimento de sua misso: institucional, fsico, social, organizacional, de gesto e de informaes.
2.5.2 Subsistema Institucional

formado por um conjunto de crenas, valores e expectativas dos scios da empresa. Ele aparece nas decises relacionadas a manuteno da empresa no mercado e crescimento. Essas crenas, valores e expectativas se convertem em diretrizes que orientam todos os demais componentes do sistema empresa aos resultados desejados e se referem aos princpios que norteiam o comportamento diante de seus clientes, fornecedores, empregados, comunidade, governo, segmento, tais como: tica, imagem no ambiente externo, credibilidade, confiana em seus produtos e outros fatores. Esse subsistema relaciona-se aos propsitos do sistema empresa e filosofia que orienta sua atuao em geral. Engloba o modelo de gesto da empresa, que se refere ao conjunto de crenas e valores especificamente relacionados forma de administrar o negcio, tais como: grau de participao e autonomia dos gestores, critrios de avaliao de desempenho, postura gerencial, dentre outros elementos. Sua importncia ocorre, pois influencia todos os subsistemas da empresa e condiciona a interao da empresa com os demais sistemas que compem seu ambiente externo.
2.5.3 Subsistema Fsico

Abrange todos os elementos materiais do sistema empresa, tais como: imveis, instalaes, mquinas, veculos, estoques etc., e os processos fsicos das operaes, que se materializam nas diversas atividades que utilizam recursos para a gerao de produtos e servios.

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No inclui o elemento humano, que compe o subsistema social, mas sim todos os recursos fsicos que as pessoas utilizam para desempenhar suas funes na empresa.
2.5.4 Subsistema Social

o conjunto dos elementos humanos na organizao, bem como s caractersticas prprias dos indivduos, tais como: necessidades, criatividade, objetivos pessoais, motivao, liderana e outros pontos. O nvel de motivao e satisfao das pessoas reflete-se diretamente no desempenho da empresa por meio de absentesmo, rotatividade de pessoal, paralisaes e reclamaes trabalhistas. Da mesma forma, o nvel de capacitao tcnica e competncia gerencial determina a qualidade das decises, requerendo desenvolvimento e treinamento de pessoal. 2.5.5 Subsistema Organizacional Trata da organizao formal da empresa, ou seja, da forma como so agrupadas suas diversas atividades em departamentos e setores, dos nveis hierrquicos, das definies de amplitude e responsabilidade, do grau de descentralizao das decises e da delegao de autoridade.

2.5.6 Subsistema de Gesto

So os processos que orientam a realizao das atividades da empresa a seus propsitos, ou seja, responsvel pela dinmica do sistema. Justifica-se pela necessidade de planejamento, execuo e controle das atividades empresariais, para que a empresa alcance seus propsitos. Requer um conhecimento adequado da realidade, obtido por meio das informaes geradas pelo subsistema de informao.

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2.5.7 Subsistema de Informao

constitudo de atividades de obteno, processamento e gerao de informaes necessrias execuo e gesto das atividades da empresa, incluindo informaes ambientais, operacionais e econmico-financeiros. O captulo seguinte apresentar os aspectos das micros empresas comerciais brasileiras, tratando de suas caracterstica, suas vantagens e desvantagens e do perfil do pequenos empreendedor moderno.

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3 MICRO E PEQUENAS EMPRESAS

3.1 Caractersticas das Empresas de Pequeno Porte

O propsito deste captulo apresentar as especificidades da pequena empresa por meio de um modelo de concepo organizacional que evidencie os diversos que compem e envolvem uma organizao. As mudanas provocadas pelos avanos tecnolgicos e a globalizao das atividades socioeconmicas, juntamente com a terceirizao, o crescimento no setor de servios e o alto ndice de desemprego, impulsionaram o surgimento de novos negcios. As micro e pequenas empresas (MPEs) so as maiores geradoras de emprego e renda e contribuem para o desenvolvimento das regies menos desenvolvidas. Dai a sua importncia para o desenvolvimento econmico e social de um pas. Atualmente, h duas leis federais que definem microempresa e empresa de pequeno porte, a saber: O Estatuto da Microempresa e da Empresa de Pequeno Porte (Lei n 9.841/99), que estabelece incentivo atravs da simplificao de suas obrigaes administrativas, previdencirias e creditcias e pela eliminao ou reduo destas por meio de lei, assim as define: Microempresa a pessoa jurdica com receita bruta anual igual ou inferior a R$ 433.755,14 Empresa de pequeno porte de R$ 433.755,15 a R$ 2.133.222,00.

A Lei do Simples Federal (Lei n 9.317/96), que d benefcios do ponto de vista tributrio e fiscal, as define desta forma: Microempresa, aquela que tem faturamento anual de at R$ 240.000,00. Empresa de pequeno porte a que fatura at R$ 2.400.000,00.

Segundo o SEBRAE-SP, no Brasil existem 5,1 milhes de empresas. Desse total, 98% micro e pequenas empresas (MPEs). Os pequenos negcios (formais e

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informais) respondem por mais de dois teros das ocupaes do setor privado. As micro e pequenas empresas podem ser classificadas de acordo com o nmero de empregados e com o faturamento bruto anual. Porte/Setor Microempresas Empresas de Pequeno De 20 a 99 Porte Mdias Grandes De 100 a 499 500 ou mais De 50 a 99 100 ou mais De 10 a 49 Indstria At 19 Comrcio e Servios At 9 empregados

Tabela 1 - Classificao das micro e pequenas empresas de acordo com o nmero de empregados.
Fonte: www.sebraesp.com.br. Acesso em: 30 de maio de 2010.

As micro e pequenas empresas assumem caractersticas prprias de gesto, competitividade e insero no mercado. Segundo Gonalves (1994) em pases como o Brasil onde h alto desequilbrio regional, micro e pequenas empresas podem apresentar um importante papel para a descentralizao industrial. Em adio, as MPE constituem uma alternativa de ocupao para uma pequena parcela que tem condio de desenvolver seu prprio negocio e uma alternativa de emprego formal ou informal, para uma grande parcela da fora de trabalho excedente, em geral, com pouca qualificao que no encontram emprego nas empresas de grande porte (IBGE, 2003). O Instituto Brasileiro de Geografia e Estatsticas desenvolveram em 2003 um amplo estudo sobre as principais caractersticas de gesto das MPE brasileiras, entre os principais achados esto:

Baixo volume de capital empregado; Altas taxas de natalidade e mortalidade; Presena significativa de proprietrios, scios e funcionrios com laos familiares;

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Grande centralizao do poder decisrio; No distino da pessoa fsica do proprietrio com a pessoa jurdica, inclusive em balanos contbeis;

Registros contbeis pouco adequados; Contratao direta de mo-de-obra; Baixo nvel de terceirizao; Baixo emprego de tecnologias sofisticadas; Baixo investimento em inovao tecnolgica; Dificuldade de acesso a financiamento de capital de giro; Dificuldade de definio dos custos fixos; Alto ndice de sonegao fiscal; Contratao direta de mo-de-obra; Utilizao intensa de mo-de-obra no qualificada ou sem qualificao.

Oliveira (2004) menciona que as micro e pequenas empresas possuem caractersticas prprias e exclusivas que so: contribuio na gerao do produto nacional, absoro de mo - de- obra,gerao de renda, flexibilidade de localizao e composio do capital de forma predominantemente nacional. Umas das caractersticas marcantes que as empresas geralmente possuem gerencia e administrao ligadas aos seus proprietrios, sendo representadas individualmente ou por um grupo pequeno de pessoas. Sua rea de atuao local, contando com um sistema de produo e administrao de estrutura reduzida e geralmente no mesmo ambiente fsico. De acordo com os dados de empresa formais registradas no Brasil, pode-se afirmar que as micro e pequenas empresas, em 2005,representavam 99,2% do total de empresas empregando 57,2% do total de pessoas no ano de 2002 (SEBRAE, 2005). H quem questione o fato de uma maior abertura de micro e pequenas empresas auxiliar na gerao de empregos, j que 30,7% do total de micro empresas e 13,1% das pequenas empresas criadas no ano anterior fecharam no primeiro ano, enquanto nas grandes empresas, esse percentual atinge somente 6,8%.

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Quanto questo de altas taxas de mortalidade das pequenas empresas, diversos autores mencionam que as principais causas so: falta de planejamento prvio, gesto empresarial precria, a prpria economia, falta de polticas publicas mais especfica e direcionada aos pequenos empresas como, por exemplo, o microcrdito, e dificuldades no processo de cooperao entre eles: tributria, trabalhista e crdito. 3.2 Vantagens e Desvantagens das Pequenas Empresas

A realidade que as empresas, de forma geral enfrentam com o mercado globalizado determina que suas estratgias sejam traadas para a manuteno da capacidade competitiva e isso exige que se assumam riscos e atendam as necessidades dos seus clientes, sejam consumidores finais ou empresas que necessitam do produto para dar continuidade em um processo. As PMEs esto inseridas nessa realidade e precisa definir o seu campo de atuao, o caminho que quer seguir, aonde que chegar, para a sua prpria sobrevivncia. Com isso as PMEs precisam desenvolver novas tecnologias para atender as diferentes realidades de seus clientes. Outra vantagem das PMEs a maior flexibilidade para atender clientes que necessitam de produtos em menor quantidade, ou seja, pode realizar a produo e, baixa escala. Essa flexibilidade permite que se possa responder prontamente s demandas de seu mercado, mediante a adaptao de seus produtos s mudanas empreendidas por seus clientes e ainda, seus equipamentos sendo produtos s mudanas empreendidas por seus clientes e ainda, seus equipamentos sendo menos especializados permitem que seja introduzidas alteraes e adaptaes com mais facilidade. Outra caracterstica a ser considerada que quando a PME est inserida numa cadeia produtiva de uma grande empresa, ela tem uma papel essencial para o desenvolvimento dessa empresa e at mesmo de seu Pas, pois a partir do momento que obtiver uma melhor qualidade de seus produtos ou servios mercado globalizado. e preos mais competitivos ela ter contribudo para que as grandes empresas possam participar do

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Alm disso, os servios prestados pelas PMEs so mais ativos e rpidos, tm maior proximidade com os clientes e a eficincia maior em funo dos baixos custos indiretos. As PMEs podem excluir mais facilmente os desperdcios, reduzir as atividades que no agregam valor, desenvolver um bom clima na organizao e capacitar os recursos humanos. E quando programam essas estratgicas, trazem resultados financeiros, conseqentemente esto realizando inovaes tecnolgicas no processo produtivo. As principais dificuldades encontradas pelas PMEs esto relacionadas com as reas de marketing, P&D e exportao. As duas primeiras, em funo dos custos, tornam as grandes empresas mais, reconhecidas e estveis para oferecer os produtos ou servios aos clientes, por essa razo, ao decidir de quem comprar, os clientes acabam optando pelas grandes empresas. Em relao exportao as PMEs precisam de intermedirios para colocar seus produtos no exterior, tonando-os mais caros e menos competitivos. Alm disso, outro fato importante que as PMEs evitam entrar em reas que exigem recursos considerveis para P&D, pois a produo em baixa escala no propicia custear as pesquisas e o desenvolvimento de novos produtos ou processos.

3.3 Perfil do Pequeno Empreendedor Moderno O perfil do empreendedor configura a imagem da empresa, os valores e o comportamento social da firma. Em face da variedade de aspectos, que envolve a figura do empreendedor, e sua relao com a empresa, pode-se afirmar que no existe um prottipo de empreendedor, ou de personalidade empreendedora. Assim, o empreendedor deve sempre estar atento os desafios que sua prpria empresa lhe impe, e aprender a molda suas individualidades com as necessidades do mercado (SEBRAE, 1998). Os autores Olivo & Mello (1998), SEBRAE (1998), identificam o perfil empreendedor descrevendo suas caractersticas como: motivao para a realizao pessoal, habilidades e conhecimentos para utilizar as capacidades fsicas e

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intelectuais, requisitos e qualidades necessrios para produzir certo produto/servio, e pela existncia de um clima organizacional, favorvel colaborao de todos. A habilidade do empreendedor de sucesso est ligada : identificao de novas oportunidades; valorao de oportunidades e pensamento criativo; comunicao persuasiva; negociao; aquisio de informaes; resoluo de problemas. Uma viso voltada aos negcios onde consiste em estar com a ateno voltada as necessidades dos clientes e sua satisfao, viso administrativa orientada na busca da melhor maneira de tomada de decises gerenciais no sentido de garantir os melhores resultados dos objetivos. Ter noo dos processos industriais existentes, contribuir, efetivamente, na identificao de alternativas viveis para aumentar a produtividade, e manter um alto nvel de qualidade pessoal e profissional.
VARIVEIS 1. NECESSIDADES PESSOAIS 2.1 Negcios 2. HABILIDADES CONHECIMENTOS 2.2 Gerenciais 2.3 Tcnicos FATORES Atualizao, Buscar novos desafios;Pioneirismo Perseverana;Sensibilidade empresarial;Viso ampliada do negocio. Autodisciplina; Bom senso;Capacidade de Adaptao. Identificao com o Trabalho; Bom Senso. . 3 RELACIONAMENTO interpessoal Quadro 1 - Componente do Perfil Empreendedor Fonte: www.sebraesp.com.br. Acesso em: 15 de Abril de 2010. Administrao participativa;Integridade; Liderana

Sendo assim, a caracterstica empreendedora na pequena empresa mostra do pequeno empreendedor a influncia da baixa escolaridade; pouco contanto com as novas tecnologias e teorias administrativas; pequena quantidade de recursos; administrao familiar; cultura de investimentos no patrimnio, destinando seus lucros na acumulao de capital fsico.

Logo, o perfil empreendedor caracterizado por: a) utilizao de tecnologia apropriada;

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b) conhecimento emprico do empreendimento; c) prtica de como fazer; d) habilidade no relacionamento pessoal; e) determinao.

3.4 Modelo de gesto de Micro e pequenas empresas A ateno com os parmetros e paradigmas organizacionais intensifica-se com a crescente exigncia dos consumidores, com a integrao dos mercados e com a globalizao da economia. Essas mudanas fazem com que os conceitos ou modelos administrativos tradicionais, at ento utilizados pelas organizaes, sejam questionados, e novos padres estabelecidos (MOTTA, 2000). Por isso, a busca por maior competitividade tem como base a maior qualidade, melhor aproveitamento dos recursos e maior produtividade. Nesse caso, a qualidade no s um item a mais a ser oferecido, mais sim um fator fundamental para manter a empresa em atividade, sendo que, nesse contexto o mais importante qualidade empresarial, ou seja, a qualidade da organizao como um todo, e no s aquela inserida nos processo de produo. A preocupao com a qualidade um ato permanente na vida das empresas, desde a Revoluo Industrial. No sculo XX j se aplicavam modelos T de Henri Ford, nos Princpios de Administrao Cientifica de Taylor. A gesto estratgica da qualidade torna-se, portanto, um compromisso, da organizao da gerencia e do quadro funcional de observar a relao da qualidade com os objetivos bsicos organizacionais e a estratgia da empresa Sendo assim, necessrio que haja investimentos em treinamentos, formao, pesquisa de mercado, anlise de produtos, e concorrentes, investimentos em tecnologia da informao, incorporao de elementos, tcnicas e metodologias de gesto de qualidade. Nesse contexto, um dos aspectos a ser considerados a investigao e avaliao dos procedimentos adotados pelas empresas em busca da qualidade que com isso criou mecanismos para garantir que produtos e servios sejam realmente de

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qualidade. Atravs desses meios surgiram as Certificaes, mais conhecidas como as sries ISO.
3.5 O Contador nas Micro e Pequenas Empresas Comerciais

O Decreto-Lei n 9.295/46 de 27 de maio de 1946, que define as atribuies do contador:

Das atribuies profissionais: Art.25. So considerados trabalhos tcnicos da contabilidade: a) Organizao e execuo de servios de contabilidade em geral; b) Escriturao dos livros contbeis obrigatrios, bem como de todos os necessrios no conjunto da organizao contbil e levantamento dos respectivos balanos e demonstraes; c) Pericia judiciais e extrajudiciais reviso de balanos, e de contas em geral, verificao de haveres, reviso permanente e peridica de escritas, regulaes judiciais e extrajudiciais de avarias grossas e comuns, assistncias aos conselhos fiscais das sociedades annimas e quaisquer outras atribuies de natureza tcnica conferidas por lei aos profissionais da contabilidade d) No decorrer das interaes do dia-a-dia o Contador acaba atuando em vrias atividades para atender seus clientes, ora atua como assessor de planejamento, como conselheiro, ora como psiclogo, despachante, preposto, representante. Tudo isso sem falar nos pontos de um dos pontos mais bsicos e fundamentais: ele chamado a dar aval profissional s aes da empresa, perante bancos, fornecedores, acionistas e o Governo evidentemente.

Uma empresa sem contabilidade uma empresa sem histrico, sem identidade e sem as mnimas condies de sobreviver ou de planejar seu crescimento. Sendo assim, as funes de um contador no se limitam apenas em apurar os impostos e manter a contabilidade em dia, o contador deve contribuir com todas as ferramentas necessrias para a preservao do seu patrimnio e a gesto dos negcios.

O quarto captulo abordar o estudo de caso tendo como exemplo uma empresa comercial no ramo de mveis e eletros. Abordando seu histrico, produtos e subsistemas.

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4 ESTUDO DE CASO 4.1 Histrico A empresa Companhia do Lar uma rede de varejo de mveis e eletrodomsticos com viso moderna e diferenciada. Em 2005, iniciou sua trajetria e hoje possui seis novas lojas localizadas nos principais centros dos bairros de Fortaleza. Nossa equipe de funcionrios composta atualmente por 20 pessoas entre elas destacam-se vendedores, montadores, motoristas, ajudantes de entregas que desenvolvem um trabalho srio e profissional para que a nossa empresa encare os obstculos como desafios para continuar crescendo ainda mais. O diferencial ofertado aos clientes o cumprimento dos prazos de entrega e montagem e buscamos a cada dia melhoria na qualidade de servio. Com intuito de fidelizar nossos clientes foi lanado o carto Companhia do Lar em parceria com a financeira de cartes de crdito Fort Brasil.

4.1.2 Produtos Os produtos comercializados inicialmente foram mveis populares e

eletrodomsticos como: ventiladores, ferros, sanducheiras entre outros. Em seguida por solicitao de nossos clientes vimos necessidade de diversificar apostando em novos produtos: estofados, colches, eletroeletrnicos, salas de jantar, mveis em geral, buscando atend-los em suas necessidades, dando-lhes comodidade e permitindo a expanso da Companhia do Lar.

4.1.3 Subsistemas Empresariais Os subsistemas da Companhia do Lar congregam maior parte de suas informaes empresarias e so: institucional, fsico, social, organizacional, de gesto e de informao.

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4.1.3.1Subsistema Institucional Cultuando as crenas e valores que norteiam os demais componentes, a Companhia do Lar delineada na valorizao dos seus Recursos Humanos, estimulando a auto-estima, a seriedade, competncia, compromisso, a dignidade pelo trabalho e o companheirismo. Busca-se formar uma empresa participativa, capaz de alcanar seus objetivos e satisfazer todos que com ela se relacionam.

4.1.3.2 Subsistema Fsico o conjunto dos materiais disponveis utilizados para a gerao de servios nesse caso: veculos de qualidade, estoque variado e outros, bem como instalaes fsicas e produto final necessrio.

4.1.3.3 Subsistema social O processo de desenvolvimento dos seus colaboradores reflete no desempenho das atividades, assim, proporciona-se cursos de capacitao nas reas de tcnicas vendas, qualidade ao atendimento e outros que sejam oportunos.

4.1.3.4 Subsistemas de Gesto Nesse subsistema, visa-se orientar para diversos setores do comrcio: como vendas, compras e financeiro. Busca-se o melhor planejamento na execuo e controle da qualidade de servio, desde a concepo a entrega do produto ao cliente.

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4.1.3.5 Subsistema Organizacional A figura mostra o organograma da empresa explicitando seus setores e hierarquia.
GERNCIA GERAL SUPERVISO

GERNCIA FINANCEIRA

GERNCIA COMERCIAL

CONTAS A PAGAR

CONTAS A RECEBER

TESOURARIA

COMPRAS

VENDAS

Figura 4 Organograma da Companhia do Lar Mveis e Eletros

4.1.3.6 Subsistema de Informao composto basicamente das informaes necessrias a gesto das atividades operacionais, buscando aperfeioar os meios, bem como, novas tcnicas de comercializao. Alm de informaes econmicas e financeiras necessrias para elaborao de planilhas para a formao de preos, custos, controles e desperdcios visando a estabilidade e crescimento da empresa.

4.2 Ambiente externo O setor de mveis apresenta dinamismo e inovao constante, nesse processo a Companhia do Lar possui mais de vinte fornecedores em vrias cidades brasileiras, dentre eles: Kits Paran, Foges Atlas, Foges Braslar, Cozimax, Ddoro Mveis, Caemun, HB Mveis entre outros.

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Os concorrentes so constantes avaliados para fazer adequao dos preos, buscarem maior eficincia competitiva. Entres os competidores mais expressivos, esto: VM Mveis, Casas Xavier, Hiper Crdito, Credlar entre outros. Aps a prospeco de informaes sobre concorrentes e fornecedores, trabalhamos hoje para satisfazer o cliente mantendo uma qualidade de bons servios, explicitando que o prazo de entrega um diferencial competitivo da Companhia do Lar, pois com grande variedade de estoque a pronta entrega isso facilita nosso relacionamento com cliente e empresa, sendo que este ponto um grande gargalo dos concorrentes. Alm disso, apresentam-se como diferencias competitivos: a no cobrana de taxas de entrega e montagem do produto, prazo de pagamento, entrada e zelo pelo bom relacionamento com sua clientela. Hoje, a Companhia do Lar faz entrega em vrios bairros de Fortaleza e algumas cidades do interior. O prximo captulo mostrar a aplicabilidade do planejamento e das funes da Controladoria bem como seus subsistemas.

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5 APLICABILIDADE DO PLANEJAMENTO E FUNES DA CONTROLADORIA NO ESTUDO DE CASO

5.1 Proposio de um Planejamento

VARIVEIS AMBIENTAIS

A anlise ambiental rastrear mudanas que podem afetar mudanas (internas ou externas) que podem afetar os mercados. Tais como o ambiente econmico, ambiente natural e ambiente poltico-legal. Ambiente poltico-legal encontra-se as leis, as agncias que regem o ambiente de atuao empresarial onde os principais fatores so: Leis trabalhistas, barreiras tarifrias. Ambiente econmico podemos citar: distribuio de renda, nveis de taxas de inflao e variao na taxa de juros.No ambiente natural so mostrados os recursos naturais disponveis para a organizao ou por ela afetados, tais como oferta de matria- prima, custo de energia e nveis de produo.

MISSO

Comercializar mveis e eletrodomsticos buscando a melhoria contnua nos processos e superao das expectativas de nossos clientes trabalhando com empenho e satisfao para trazer o melhor preo e atendimento.

CRENAS E VALORES

Integridade, simplicidade, e humildade, dentro do ambiente de trabalho. Respeito baseado no cumprimento das palavras e promessas tanto dentro (ambiente interno empresarial) como fora (ambiente externo, exemplos: clientes e fornecedores) da empresa.

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RESPONSABILIDADE

SOCIAL

A empresa atualmente apia projetos sociais como creches que cuidam de crianas carentes e tambm dando oportunidade aos jovens de ter o primeiro emprego participando de treinamentos dentro da prpria empresa.

SITUAO ATUAL

A empresa Companhia do Lar vem crescendo em ritmo acelerado, mais atualmente a mo-de-obra qualificada a principal dificuldade encontrada pela empresa
SITUAO DESEJADA

Continuar crescendo para que possa investir cada vez, mas em qualificao fazer para sua marca seja uma referncia em se tratar de mveis e eletrodomsticos
PLANEJAMENTO ESTRATGICO - projeo de cenrios - avaliaes das ameaas e oportunidadesambietais - deteco dos pontos fortes e fracos da empresa

A concorrncia de grandes lojas tradicionais que atuam no mercado como varejista de mveis j conta com uma estrutura e mdia expansiva que o da empresa Companhia do Lar atraindo assim mais clientes, hoje est havendo mais uma divulgao j com o prprio carro de divulgao da empresa pode se montar um cronograma de divulgao para as lojas.

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Pontos fortes avaliados pela empresa seria a flexibilidade nas negociaes dos clientes, boa variedade de produtos expostos e quantidade estocada havendo um bom giro dessas mercadorias entregam rpida. Pontos fracos que atrapalham um pouco o andamento da empresa seria atraso na equipe de montagem, e mo-de-obra qualificada.
PLANEJAMENTO ESTRATGICO Diretrizes Estratgicas - politcas - objetivos - princpios

Seguir atuando no mercado moveleiro atualizando-se cada vez mais em novas tendncias de mercado e organizando o sistema de trabalho para ampliar seu mercado.

5.2 Proposio da Implementao das Funes da Controladoria As funes so delineadas dentro da empresa de acordo com suas vinculaes operacionais, auxiliando os subsistemas e buscando os objetivos da empresa a serem alcanados dentro do seu processo de gesto.

5.2.1 Subsistema Institucional A Companhia do Lar ir elaborar alm da misso j definida no planejamento a viso e valores. Aps a elaborao da identidade organizacional, a empresa ir divulg-la aos clientes dentro das lojas, deixando espao para a avaliao de seus clientes quanto a elogios, crticas e sugestes de melhoria.

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5.2.2 Subsistema Fsico Operacional A Companhia do Lar ir elaborar os fluxogramas de atendimento aos clientes e fornecedores, buscando otimizar o fluxo como foco no cliente e melhorias no layout para uma melhor satisfao de seus clientes

5.2.3 Subsistema Social A Companhia do Lar adotar uma pesquisa peridica de clima organizacional para seus colaboradores, bem como avaliao de desempenho e levantamento da necessidade e metas individuais de vendas.

5.2.4 Subsistema Organizacional Ser elaborado manuais de procedimentos operacionais, visando uma padronizao no atendimento e aprimoramento dos controles internos dos processos da empresa.

5.2.5 Gesto Adoo peridica do planejamento estratgico da empresa, por meio da elaborao e acompanhamento oramentrio e criao de indicadores de controle para um contnuo aprimoramento

5.2.6 Subsistema de Informao Ser adquirido um software integrado para anlise de acompanhamentos de vendas, estoques, custos, contas a pagar, contas a receber inadimplncia, fluxo de caixa, oramento, perdas de inventrio, cadastro de clientes e fornecedores. Essa ao tem o intuito de utilizar as informaes do software para gerenciamento do negcio tendo em vista as funes de atuao da Controladoria. Essas inovaes atravs das funes da Controladoria ser implementada para um melhor auxlio na administrao e tomada de decises que o administrador ir

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realizar. A gesto estratgica da qualidade torna-se, portanto, um compromisso, da organizao da gerncia e do quadro funcional de observar a relao da qualidade com os objetivos bsicos organizacionais e a estratgia da empresa Sendo assim, necessrio que haja investimentos em treinamentos, formao, pesquisa de mercado, anlise de produtos, e concorrentes, investimentos em tecnologia da informao, incorporao de elementos, tcnicas e metodologias de gesto de qualidade.

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CONSIDERAES FINAIS

Com a realizao desta pesquisa, evidenciamos a problemtica das micros e pequenas empresas do setor comercial em nosso pas, as quais representam grande maioria das empresas nacionais e, conseqentemente, a maior

representatividade em termos quantitativos de empregados.Conclumos que o principal problema enfrentado por estas empresas a falta de planejamento no decorrer da execuo de suas atividades. Sendo assim, vimos que o contador pode contribuir para a mudana desse quadro atravs da figura do controller, fundamentado em conhecimentos tericos da controladoria, pois, esse profissional vive intensamente a realidade do mercado externo e tem o aporte terico suficiente para interpretar determinadas situaes nas quais o empresrio sozinho em muitas vezes no teria a capacidade de faz-lo Chegamos a concluso de que so poucas as empresas que planejam um caminho a percorrer, no papel, fazendo anotaes e clculos, tentando prever o futuro e encontrar dificuldades futuras. Os gestores podero planejar o futuro de suas empresas utilizando-se as ferramentas comuns aplicadas como fluxo de caixa e oramento, fundamentados em informaes geradas pela prpria administrao e contabilidade da empresa. Executar seus planos traados e, eventualmente se encontrar alguma mudana no caminho, corrigi-lo durante o processo de execuo. E finalmente, na fase do controle, realizar a comparao entre o traado e o realizado, chegando assim ao resultado final. Uma contribuio para esse estudo reside no fato de que ser implantando o sistema organizacional atravs das funes da Controladoria e do Planejamento em micro empresa comercial tomando como base o sistema j existente nas grandes empresas. Dessa forma, o desempenho de uma empresa de pequeno porte influenciado por diversos fatores. Isso, por sua vez, impossibilita a relao direta com o

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planejamento e desempenho desses demais fatores tais como: a ao da concorrncia, as fontes disponveis de insumos, a disponibilidade de recursos financeiros, as particularidades de mercado consumidor entre outros. Por isso, a busca por maior competitividade tem como base a maior qualidade, melhor aproveitamento dos recursos e maior produtividade. Nesse caso, a qualidade no s um item a mais a ser oferecido, mais sim um fator fundamental para manter a empresa em atividade, sendo que, nesse contexto o mais importante qualidade empresarial, ou seja, a qualidade da organizao como um todo, e no s aquela inserida nos processo de produo.

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