CADERNOS

RUMO EXCELNCIA

LIDERANA

SRIE CADERNOS RUMO EXCELNCIA

RESPONSABILIDADE
Antnio Tadeu Pagliuso Superintendente Geral Marcelo Marinho Aidar Superintendente de Premiao e Aplicaes do MEG

COLABORAO
Carla Marina Soriano C. Adriano Silva Christiane Rodrigues Correia

REDAO
COORDENAO GERAL Caio Mrcio Becker Soares REVISOR TCNICO Ronaldo Darwich Camillo EQUIPE Critrio 1 - Ivana Mara Rodrigues da Silva. Critrio 2 - Marcel Menezes Fortes. Critrio 3 - Gnia Porto. Critrio 4 - Jos Neci Corra Oliveira Junior e Nicole Orfali. Critrio 5 - Ivana Mara Rodrigues da Silva. Critrio 6 - Roberta Aquino. Critrio 7 - Joo Gilberto Andrade. Critrio 8 - Juliano Reimundo Zimmermann. REVISO ORTOGRFICA E GRAMATICAL Mnica Silva

PROJETO E PRODUO GRFICA

Inah de Paula Comunicaes

DIREITOS RESERVADOS
Proibida a reproduo total ou parcial desta publicao sem o prvio consentimento, por escrito, da FNQ.

Publicado por

MISSO
Disseminar os fundamentos da excelncia em gesto para o aumento de competitividade das organizaes e do Brasil.

VISO
Ser um dos principais centros mundiais de estudo, debate e irradiao de conhecimento sobre excelncia em gesto.

Fundao Nacional da Qualidade Cadernos Rumo Excelncia: Liderana / Fundao Nacional da Qualidade. - So Paulo: Fundao Nacional da Qualidade, 2008. (Srie Cadernos Rumo Excelncia) Inclui bibliografia ISBN 978-85-60362-69-1 1. Rumo Excelncia. 2. Fundao Nacional da Qualidade. 3. Gesto da Qualidade Total. 4. Excelncia empresarial. CDD 658.562

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APRESENTAO
Este Caderno compe a srie Cadernos Rumo Excelncia, que tem por finalidade divulgar o Modelo de Excelncia da Gesto (MEG) da FNQ - Fundao Nacional da Qualidade nos seus nveis de maturidade da gesto. Destina-se a esclarecer as dvidas de seus usurios sobre o Modelo e a satisfazer aqueles que desejam aprofundar seus conhecimentos sobre seu contedo. uma valiosa ferramenta para quem pretende aperfeioar-se como membro da Banca Examinadora dos Prmios Regionais, aprimorar a gesto de sua organizao ou preparar uma candidatura aos Prmios Regionais ou Setoriais. O Modelo de Excelncia da Gesto (MEG) est apresentado na publicao Rumo Excelncia Critrios para a avaliao do desempenho e diagnstico organizacional, editada, anualmente, pela FNQ. Para uma leitura mais eficaz dos cadernos desta srie, recomenda-se que seja efetuada em conjunto com os fundamentos da excelncia e os critrios Rumo Excelncia. Os Cadernos Rumo Excelncia so publicados na forma de apostila, de modo a tornar a leitura mais agradvel e a facilitar seu manuseio. A srie est organizada em nove volumes:

Introduo ao Modelo de Gesto da Excelncia da Gesto (MEG) Liderana Estratgias e Planos Clientes

Sociedade Informaes e Conhecimento Pessoas Processos Resultados

Escritos em linguagem acessvel, os Cadernos Rumo Excelncia descrevem como os requisitos do Rumo Excelncia podem ser implementados a partir de solues prticas, sem carter prescritivo. Como ilustrao, so apresentados exemplos de empresas finalistas ou vencedoras dos Prmios Regionais, revelando o quanto podem ser proativas, refinadas ou inovadoras as abordagens adotadas. Espera-se que o leitor seja estimulado a consultar os Cadernos Rumo Excelncia sempre que necessrio e que se beneficie com os exemplos apresentados. A srie est disponvel tambm em meio eletrnico www.fnq.org.br. Equipe de Redao

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LIDERANA

SUMRIO
APRESENTAO ....................................................................................................................3 INTRODUO ........................................................................................................................5 SISTEMA DE LIDERANA ..................................................................................................6 CULTURA DA EXCELNCIA ...........................................................................................10 ANLISE DO DESEMPENHO DA ORGANIZAO ....................................................15 BIBLIOGRAFIA .....................................................................................................................19

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INTRODUO
Uma viso mais convencional sobre a liderana leva a uma primeira idia de relacion-la figura do lder, superestimando-se o valor de um nico indivduo (o lder forte como o grande salvador da ptria). Esta idia provoca um sentido deturpado do tema, uma vez que, na verdade, o que torna uma organizao excelente a existncia de um sistema de liderana forte. A liderana deve ser entendida como um conjunto de prticas e de aes de todos os nveis da organizao e no apenas de um nico indivduo. Este sistema, a cultura da excelncia e a anlise do desempenho da organizao definiro a identidade e daro a sustentao para o processo de planejamento estratgico. O exerccio da liderana, neste contexto, implica na mobilizao e presena dos lderes em momentos de representao e gerenciamento. Inclui a elaborao de cenrios para a construo de um futuro prximo e a criao dos mecanismos que permitiro a compreenso da atual realidade organizacional. Cabe, ainda, liderana, a partir das necessidades captadas dos clientes e da sociedade onde sua organizao est inserida, promover a gesto das pessoas e dos processos, tendo em vista as estratgias elaboradas a partir das informaes e conhecimentos necessrios. A liderana leva a organizao aos resultados esperados e desejados pelas suas diversas partes interessadas. Pensar e exercitar as prticas de gesto para o atendimento a essa viso da liderana talvez o maior e primeiro grande desafio da busca pela excelncia na gesto. Relacionadas a estas questes, refora-se ainda a necessidade da participao e do compromisso efetivo das pessoas que compem a liderana na construo do Modelo de Gesto de uma organizao. Este compromisso deve contemplar a anlise do desempenho organizacional, a partir de dados e fatos, para a conquista de novos patamares.

e se colocando sempre frente de possveis problemas. persistir na avaliao dessas prticas gerenciais que envolvem a liderana, de forma a refin-las, por meio de melhorias que devem ser internalizadas, tornando-se uma prtica contnua e de conhecimento de todos. tambm desafiador imagin-las funcionando de forma integrada, coerente com as estratgias organizacionais e inter-relacionadas com as demais prticas desenvolvidas (permitindo ou facilitando esse interrelacionamento). A plena integrao dessas prticas alcanada ainda quando se consegue execut-las com a cooperao dos diversos setores e com parcerias com as diversas partes interessadas da organizao. Esse conjunto de fatores, quando aplicados, permitem evidenciar a maturidade da organizao na implantao ou implementao do Modelo de Excelncia da Gesto. Para uma maior compreenso do Modelo e dos Critrios que o compem, importante a leitura do Caderno de Introduo ao Modelo de Excelncia da Gesto. Por meio dessa leitura, observa-se que o Critrio Liderana est baseado no fundamento da excelncia Liderana e Constncia de Propsitos, que expressa a necessidade dos lderes se comprometerem com os valores e princpios organizacionais, envolvendo a fora de trabalho nesse compromisso para a realizao de um propsito comum e duradouro. Os principais focos considerados no critrio esto relacionados forma como a liderana exercida e interage com as suas diversas partes interessadas, como define valores e princpios (disseminando-os para todos os nveis) e como analisa o desempenho da organizao de forma a implementar aes que levaro melhoria e ao aprendizado organizacional. Estes conceitos sero detalhados, para o melhor entendimento, na descrio dos itens: Sistema de liderana, Cultura da excelncia e Anlise do desempenho da organizao.

A questo chave da liderana a motivao. As pessoas motivadas so capazes de qualquer conquista. Cludio Mendes, Belgo Juiz de Fora

To desafiador quanto estabelecer atividades adequadas e proceder a sua implementao na forma de prticas da organizao, ainda pens-las de forma proativa

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SISTEMA DE LIDERANA
O Sistema de liderana compreende a forma como a Direo gerencia a organizao e interage com suas partes interessadas, como as decises so tomadas e comunicadas e como as aes geradas por estas so implementadas. Da mesma forma, o sistema de liderana compreende ainda, como as pessoas com potencial de liderana so identificadas e preparadas para sua funo e como os lderes so avaliados e desenvolvidos. O Sistema de liderana definido no nvel estratgico da organizao devendo, suas aes, entretanto, serem disseminadas em todos os nveis, evidenciando a sua aplicao no dia-a-dia e por toda a fora de trabalho. O sistema de liderana a maneira como os lderes se articulam para a tomada de deciso e mobilizam a fora de trabalho para que consiga atingir os objetivos da organizao. Portanto, todas as pessoas responsveis pela conduo dessa fora de trabalho aos objetivos organizacionais fazem parte do Sistema de liderana e so denominados lderes. So lderes, ento, o Presidente, os Diretores, os Gerentes, os Coordenadores, os Chefes, os Supervisores e os Encarregados. Cabe destacar que uma organizao deve ser entendida como uma empresa, companhia, firma, rgo ou instituio pblica ou privada, sociedade annima, limitada ou com outra forma estatutria, que tem funes e estruturas administrativas prprias e autnomas, com ou sem finalidade de lucro, de porte pequeno, mdio ou grande.

Riscos estratgicos: ocorrncias como baixas de demanda do mercado por produtos e servios da empresa, falhas na reao ao movimento dos concorrentes ou problemas relacionados a fuses e aquisies; Riscos Operacionais: ocorrncias como aumentos dos custos ou problemas na contabilidade causados por falhas em controles internos e na logstica; Riscos financeiros: ocorrncias como endividamento elevado, reservas inadequadas para controlar aumentos nas taxas de juros, administrao financeira fraca e perdas nas negociaes; Riscos externos: crises vivenciadas pelo setor de atuao da empresa, conjunturas poltica e econmica, atos terroristas e problemas de sade pblica. As organizaes sofrem muito mais por conseqncia de erros de avaliao estratgica. O menor risco o financeiro, atrs dos riscos operacionais e externos.

PRESTAO DE CONTAS DE AES E RESULTADOS

A prestao de contas de aes e de resultados o mecanismo responsvel pela preveno e constatao de aes (prticas de gesto) referentes todos os critrios, visando assim, coibir as anomalias principalmente quanto aos aspectos: tcnico e financeiro. A direo deve prestar contas aos seus colaboradores e acionistas, quando pertinente, praticando assim a Poltica de Portas Abertas. A prestao de contas por parte da Direo obrigatria a quem a elegeu, nomeou ou designou. Esta prestao de contas est voltada para os resultados alcanados pela organizao com relao aos objetivos e metas fixados pelas partes interessadas. Estes resultados medem ou avaliam, essencialmente, as aes conduzidas pela Direo no gerenciamento da organizao.

IDENTIFICAO DE RISCOS EMPRESARIAS

Os riscos empresariais so acontecimentos inerentes, sempre presentes nas organizaes que buscam oportunidades de rentabilidade e desempenho. Embora o foco no objetivo da empresa seja uma tendncia cada vez mais forte, fundamental tambm atentar e observar quais riscos esto envolvidos neste processo. Uma metodologia estruturada e integrada ajuda e mensurar as ameaas envolvidas em qualquer negcio. O foco nas operaes, a credibilidade das demonstraes financeiras e o cumprimento de leis e regulamentos so objetivos que devem nortear a poltica de riscos estratgicos de qualquer organizao. Com esta frmula, possvel prever e identificar eventos que podem atrapalhar o sucesso do negcio. A avaliao de riscos deve buscar uma compreenso de como se comportam as variveis da organizao para traar uma idia do que acontecer no futuro. Existem vrios tipos de riscos, entre eles:

EXERCCIO DA LIDERANA
O exerccio da liderana a forma de comportamento, de atuao e de comunicao dos lderes para o atendimento dos objetivos da organizao. Objetiva demonstrar o comprometimento desses lderes com os Valores e Princpios organizacionais. Acrescenta-se que os princpios organizacionais so as orientaes que a fora de trabalho deve seguir, traduzidas na Misso, Viso e nas polticas organizacionais. Nesse sentido, o exerccio da liderana pode ser percebido por meio de aes/prticas que so desenvolvidas pelos lderes tais como a Poltica de Portas Abertas (os lderes se dispem a receber, pessoalmente, as diversas partes interessadas para tratar os assuntos da organizao), a poltica do Walk Around (os lderes, sistematicamente, visitam as diversas reas da organizao), a definio da estrutura funcional de modo a possibilitar a integrao, comunicao e compartilhamento do conhecimento e das competncias das diversas lideranas

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(com a criao de comits, comisses ou grupos de trabalho, por exemplo), entre outras.

Os acionistas ou proprietrios so os donos do negcio. O fornecedor qualquer instituio que fornea bens e servios, em qualquer estgio de projeto, produo e uso dos produtos. Por isso, os fornecedores podem incluir os distribuidores, revendedores, prestadores de servios terceirizados, transportadores, contratados e franquias, bem como os que suprem uma organizao com materiais e componentes. So tambm fornecedores os prestadores de servios das reas da Sade, de Treinamento e da Educao. A sociedade beneficiria da gerao de valor proporcionada pela organizao, pois esta, ainda que indiretamente, que permite a existncia das mesmas. Em outras palavras, para que as organizaes existam se faz necessrio que sejam teis para a sociedade onde esto inseridas. Tendo em vista as consideraes feitas acima, quem busca a excelncia interage com as diversas partes interessadas para atender as suas diferentes necessidades e expectativas. Quanto mais harmoniosa for a relao da liderana de uma organizao com as partes interessadas, mais ela ter condies de cumprir o grande desafio de alinhar suas prticas s diferentes expectativas e necessidades.
FORMAS DE INTERAO Mantm um relacionamento de transparncia e de proximidade. O comprometimento com o acionista est evidenciado pela participao da Alta Direo nas reunies com a Randon Participaes e com o Conselho e por meio dos resultados da Organizao. So nessas reunies que surgem as oportunidades de negcio da Organizao. As reunies mensais, com a participao de toda fora de trabalho, so utilizadas como o principal meio para a interao entre a Alta Direo e os funcionrios. Nessas reunies, h espao para manifestao dos funcionrios quanto a dvidas e sugestes. A participao de toda a Alta Direo nas reunies demonstra o comprometimento dessa com a fora de trabalho. Participao na festa de Natal e outros. A atuao do Diretor Comercial e Gerentes permite Organizao identificar novas oportunidades de negcios por meio do conhecimento das necessidades atuais e futuras dos clientes. A Organizao disponibiliza aos clientes sediados na regio Sudeste do pas, um gerente de atendimento a montadoras dedicado exclusivamente atuao nessa regio. Os clientes so visitados, principalmente pelo Diretor Comercial e pelas Gerncias de Vendas e Engenharia que, da mesma forma, identificam suas necessidades. As oportunidades identificadas so trazidas para a Organizao e so analisadas atravs de estudo de viabilidade do negcio. Cabe destacar que oportunidades estratgicas so discutidas nas reunies do PE. As visitas aos clientes so programadas, realizadas e acompanhadas de acordo com um cronograma prprio de cada diretor/gerente/coordenador/engenheiro do produto que pode apresentar alteraes conforme o andamento dos negcios. O comprometimento com fornecedores ocorre a partir de visitas, nas quais a Organizao discute situaes do mercado de atuao e perspectivas para os novos negcios, bem como regras de fornecimento, obedecendo ao sistema corporativo de Desenvolvimento de Fornecedores. A participao em eventos, palestras e entidades de classe ou setoriais como, por exemplo, a SAE Seo Caxias do Sul permite a troca de experincias e informaes relativas a negcio e ao mercado de atuao, propiciando a identificao de eventuais oportunidades. Visitas de empresas, escolas e universidades. O programa Florescer que rene crianas da comunidade e filhos de funcionrios. uma prtica de referncia na interao com a comunidade.

INTERAO COM AS PARTES INTERESSADAS

Parte interessada o indivduo ou grupo de indivduos com interesse comum no desempenho da organizao e no ambiente em que esta opera. A maioria das organizaes apresenta as seguintes partes interessadas: clientes, fora de trabalho, acionistas e proprietrios, fornecedores e a sociedade. A quantidade e a denominao das partes interessadas podem variar em funo do perfil da organizao. Cliente o destinatrio dos produtos. Pode ser uma pessoa fsica ou jurdica. quem adquire (comprador) ou quem utiliza o produto (usurio/consumidor). A fora de trabalho composta pelas pessoas da organizao que contribuem para a consecuo de suas estratgias, seus objetivos e metas. Sendo assim, fazem parte da fora de trabalho os empregados, os temporrios, os autnomos e terceiros.
PARTE INTERESSADA MTODO DE INTERAO Reunio de Conselho (Encontros Semestrais), Reunio com a Randon Participaes (Encontros Mensais), Reunio de Resultados (Encontros Mensais), Reunio de Cenrios (Encontros Anuais como etapa do PE). PRINCIPAIS ENVOLVIDOS

Acionistas (Scios)

Integrantes da Alta Direo

Funcionrios

Reunio Mensal (Encontros Mensais) e eventos (Encontros Anuais/Espordicos).

Integrantes do Grupo Gestor

Clientes

Visitas de atendimento e de acompanhamento (Ocorrem conforme necessidade).

Integrantes do Grupo Gestor

Fornecedores

Visitas de desenvolvimento e acompanhamento (Conforme necessidade).

Integrantes do Grupo Gestor.

Comunidade

Palestras, eventos e participao em entidades de classe e setoriais (Conforme solicitado/programado).

Integrantes do Grupo Gestor.

Figura 1 Prticas de interao da Suspensys

Fonte: Relatrio da Gesto, Suspensys Sistemas Automotivos, vencedora do Prmio de Qualidade RS 2006 Liderana | Cadernos Rumo Excelncia FNQ | 7

Portanto, deve-se entender por interao as formas ou maneiras utilizadas pela liderana para comunicar ou ouvir as suas partes interessadas. Nesta interao a comunicao vital e, portanto, quanto melhor o canal de relacionamento, maior a chance de se evitar os possveis rudos neste processo. A figura 1, seguindo o raciocnio acima descrito, apresenta, como exemplo, as prticas de interao da liderana da empresa Suspensys com as partes interessadas. Cabe ressaltar que as necessidades das diversas partes interessadas e principalmente as expectativas destas, nem sempre so claramente evidenciadas, devendo a organizao buscar, nos seus mecanismos de interao, a forma de captar essas informaes.

IDENTIFICAO E PREPARO DOS POTENCIAIS LDERES PARA O EXERCCIO DA LIDERANA

Uma organizao que busca a excelncia possui meios para identificar seus lderes. Esses lderes, uma vez identificados, devem ser preparados para o exerccio da liderana. A definio desses meios poder ser facilitada a partir da identificao das competncias das lideranas. Competncia da liderana se refere mobilizao de conhecimentos, habilidades e atitudes necessrias ao desempenho de atividades ou funes que sero cumpridas pelo lder. As competncias de um lder so definidas, ento, a partir do conhecimento que dever ter, das habilidades esperadas e das atitudes desejadas para o cargo. Na somatria das caractersticas especficas para cada cargo que compe a liderana da organizao est a definio das competncias desse cargo. Essas competncias podem estar formalmente descritas por meio de uma tabela (figura 3) que contemple as especificaes de cada cargo que compe a liderana, apresentada por um organograma que retrata as relaes entre esses cargos. Com a avaliao da fora de trabalho e essas competncias formalmente definidas (escritas e disseminadas) possvel identificar lderes potenciais que podero ser aproveitados, quando necessrio, em outras funes. Quando no for possvel para a organizao o aproveitamento da sua prpria fora de trabalho, as competncias definidas podero ser utilizadas para a avaliao dos candidatos ao cargo. Com as competncias da liderana estabelecidas, a organizao poder definir os mecanismos que sero utilizados para preparar esse novo lder para o exerccio da liderana. Todos os conceitos trabalhados at o momento devero ser utilizados nessa preparao, ou seja, os potenciais lderes devero ser preparados para desenvolver suas atividades a partir dos valores e diretrizes organizacionais. Eles devero ser preparados para mobilizar sua equipe de trabalho para o alcance da viso da organizao, para a interao com as diversas partes interessadas e para a tomada de decises, comunicao e implementao dessas. A preparao para o exerccio da liderana pode ser feita por meio de cursos internos e externos, estgios em organizaes similares ou em outras unidades da mesma organizao, visitas, participaes em seminrios, congressos e workshops voltados para a liderana e treinamentos ou orientaes dados durante a execuo do trabalho (treinamentos on the job). A figura 2 resume o esquema proposto para o desenvolvimento dos potenciais lderes.

TOMADA E COMUNICAO DAS DECISES

Tomar decises significa definir ou determinar o caminho que a organizao deve seguir para que se obtenha os resultados esperados em atendimento aos das estratgias organizacionais. Para a tomada de deciso a organizao define os aspectos que devero ser considerados. Por exemplo, as necessidades de suas partes interessadas, ou seja, aquilo que uma parte interessada precisa da organizao ou espera (expectativas). A demonstrao de quem participa desse processo de tomada de decises tambm dar indcios do funcionamento do Sistema de liderana (as decises podem, por exemplo, ser tomadas por um colegiado ou grupo de pessoas que representam cada setor da organizao ou parte interessada). Acrescenta-se que as decises tomadas devem ser comunicadas. Essa comunicao se refere aos mecanismos utilizados para que todas as partes interessadas (principalmente s envolvidas diretamente) tomem conhecimento das decises. Exemplos de mecanismos de comunicao das decises tomadas so: a divulgao das atas de reunies (via Intranet ou murais), reunies especficas para essa finalidade, jornais internos, entre outros. Os mecanismos de interao com as diversas partes interessadas tambm podem ser utilizados para essa comunicao.

IMPLEMENTAO DAS AES

No basta a tomada de decises e a comunicao destas. necessrio o acompanhamento para que essas decises sejam traduzidas em aes que devero ser executadas para que se cumpram tais decises. As aes devero ser desenvolvidas pelas pessoas diretamente envolvidas e acompanhadas pela liderana. Esse acompanhamento pode ser realizado por meio da elaborao de planos de ao (feitos pela equipe executora com a validao da liderana). Os planos geralmente contemplam prazos, mtodos, metas e indicadores que facilitam a verificao do cumprimento do planejado.

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Definio dos conhecimentos, habilidades e atitudes necessrios para o desempenho das funes que sero desempenhadas pelo lder

Competncias da liderana

Avaliao dos potenciais lderes de forma estruturada e com os requisitos constantes das competncias de liderana

Processo seletivo Definio dos potenciais lderes

Misso Viso Valores Polticas

Desenvolvimento do potencial lder

Figura 2 - Esquema proposto para o desenvolvimento dos potenciais lderes.

AVALIAO E DESENVOLVIMENTO DA LIDERANA

As competncias definidas para a liderana constituem a base das prticas relacionadas avaliao e desenvolvimento dos lderes. Sendo assim, a organizao pode ponderar (criar valores ou pesos) para as competncias definidas para cada cargo do sistema de liderana e a partir dessa ponderao, medir como vem sendo o desempenho de seus lderes. Como exemplo, a figura 3 representa a definio de competncia do gerente de qualidade de uma empresa fictcia.
Cargo ou Funo Descrio sumria das responsabilidades Posio no organograma Lder Conhecimento Gerente de Qualidade Sistematizao do Modelo de Gesto utilizado pela organizao Definio do Modelo de Avaliao a ser utilizado pela organizao Acompanhamento das aes relacionadas implantao do Modelo de Gesto Organizao dos planos de ao necessrios para a correo de medidas no conformes com os requisitos do Modelo de Gesto proposto Figura 3 - Exemplo de tabela preenchida com a definio de competncia Diretamente subordinado ao Principal Executivo (funo de assessoramento) Joo Requisitos do Modelo de Gesto (1) Funcionamento dos principais processos da organizao (2) Competncias Habilidades Trabalho em Equipe (3) Agilidade (4) Facilidade de Relacionamento (5) Atitudes Iniciativa (6)

A figura 4 mostra o resultado da avaliao de desempenho do gerente de qualidade da empresa fictcia, onde cada vrtice da figura indica a pontuao desejada e a pontuao atingida pelo funcionrio. Os nmeros representam as competncias do cargo, conforme mostrado na figura 3.

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(1) (1) (2) (2)

CULTURA DA EXCELNCIA
(3) (3)

(6) (6) (4)

(5) (5) (4)

Legenda: Preto representao grfica das competncias desejadas pela organizao para o gerente de qualidade Azul representao grfica do desempenho do gerente de qualidade nas competncias definidas

A cultura da excelncia compreende as prticas relacionadas comunicao dos Valores e dos Princpios organizacionais para a fora de trabalho e demais partes interessadas, o estabelecimento e controle dos principais padres de trabalho que orientam a execuo adequada das prticas de gesto da organizao e a avaliao dessas prticas de forma que a mesma promova melhorias e, conseqentemente, o aprendizado organizacional.

Figura 4 Exemplo do resultado da avaliao de desempenho Como concluso dessa avaliao podemos dizer que esse gerente de qualidade vem superando as expectativas para as competncias (1), (2), (3), (5) e (6), ou seja, conhece os requisitos do modelo de gesto e o funcionamento dos principais processos da organizao, assim como tem iniciativa para o desenvolvimento de suas atividades, habilidade para trabalhar em equipe e facilidade de relacionamento, de acordo com o desejado pela empresa. Todavia, como oportunidade de melhoria, o gerente de qualidade deixa a desejar em agilidade. Essa avaliao indica que a empresa precisaria investir no desenvolvimento dessa competncia para o gerente. O desenvolvimento do lder consiste na adoo de aes que a organizao dever desenvolver para assegurar a cobertura das lacunas e oportunidades de melhorias identificadas na avaliao de desempenho. Esse desenvolvimento pode ser feito por meio de treinamentos (internos ou externos), aconselhamentos e orientaes on the job.

A cada passo dado temos que ter certeza que estamos fazendo melhor. Cludio Mendes, Belgo Juiz de Fora

ESTABELECIMENTO DOS VALORES E DOS PRINCPIOS ORGANIZACIONAIS

Os Princpios organizacionais so as orientaes traduzidas na Misso, Viso e Polticas organizacionais. Cabe, neste ponto, apresentar estes princpios. Valores organizacionais definem como os profissionais se comportam e nos quais se baseiam todas as relaes organizacionais, ou seja, representam tudo aquilo que importante para a organizao, o que esta valoriza para agir de determinada maneira, para elaborar suas normas, rotinas e definir suas polticas. Uma liderana baseada em Valores orienta para que os membros do grupo: revejam as normas que orientam o comportamento individual e grupal; definam as normas que so compartilhadas na organizao; e estabeleam um conjunto de comportamentos aceitos para serem seguidos. A partir destas premissas so estabelecidos os Valores organizacionais, como por exemplo: tica Honestidade Perseverana Competncia Criatividade Tradio Inovao (entre outros)

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Para o estabelecimento desses Valores, a liderana pode utilizar as reunies de elaborao do planejamento estratgico ou workshops especficos para esta tarefa. Como exemplo da importncia dos Valores organizacionais, apresentamos o depoimento do Presidente da Serasa, vencedora do Prmio Nacional da Qualidade, em trs ciclos de premiao: Tenho certeza de que ganhamos novamente porque possumos Valores muito claros e consistentes capazes de guiar nossas aes. Elcio Anbal de Lucca, Presidente da Serasa, Novembro de 2005 A figura 5 apresenta os Valores estabelecidos pela empresa CEMIG Distribuio.
VALORES Integridade: Honrar compromissos e agir com transparncia e honestidade. tica: Praticar o bem. Respeitar a dignidade das pessoas. Riqueza: Gerar bens e servios para o bem-estar e a prosperidade dos acionistas, clientes, empregados, fornecedores e sociedade. Responsabilidade Social: Suprir energia segura, limpa, confivel efetiva em termos de custo, contribuindo para o desenvolvimento econmico e social da rea de concesso da Empresa. Entusiasmo no Trabalho: Agir com comprometimento, criatividade e dedicao. Esprito Empreendedor: Tomar iniciativas, ousar e decidir como dono da Empresa.

Irmandade da Santa Casa de Misericrdia de Porto Alegre: Desenvolver e proporcionar assistncia mdico-hospitalar, da melhor qualidade, para as pessoas de todos os grupos sociais, do Estado e do Pas, apoiada por programas de ensino e pesquisa. Figura 6 Misso da Irmandade da Santa Casa de Misericrdia de Porto Alegre A Viso de uma organizao est relacionada ao estado que esta deseja atingir no futuro. Deve encaminhar para resultados, antecipando mudanas, aproveitando oportunidades e fazendo as correes de rumo em longo prazo. A Figura 7 apresenta o exemplo da Viso do Instituto de Radiologia do Hospital das Clnicas da Faculdade de Medicina da Universidade de So Paulo, que mostra aonde esta Instituio pretende chegar. Instituto de Radiologia do Hospital das Clnicas da Faculdade de Medicina da Universidade de So Paulo: Ser uma instituio de excelncia na promoo da sade, capacitada para atuar no diagnstico por imagem e nos mtodos teraputicos, por meio do aperfeioamento contnuo e tecnologia avanada, visando resultados de qualidade e satisfao do cliente. Figura 7 Viso do Instituto de Radiologia do Hospital das Clnicas da Faculdade de Medicina da Universidade de So Paulo As Polticas organizacionais so as normas da casa. Esto relacionadas com a forma de utilizao dos diferentes recursos da organizao, tais como as polticas relativas s pessoas que trabalham na empresa, as polticas para o uso dos recursos materiais, as polticas para o uso dos recursos financeiros e do meio ambiente. A Figura 8 apresenta a Poltica do Sistema de Gesto Integrada da Belgo Usina de Monlevade, como exemplo para o conceito aqui trabalhado.

Figura 5- Valores da CEMIG Distribuio

Fonte: Relatrio da Gesto, Cemig Distribuio, vencedora do Prmio Mineiro da Qualidade 2005

Os Princpios organizacionais compreendem a Misso, a Viso, as Polticas e os Cdigos de conduta da organizao. Podem ser definidos pela direo com a resposta, por exemplo, s seguintes questes: O que essa organizao faz? - Leva Misso. Quais so os comportamentos organizacionais desejados? - Leva aos Cdigos de conduta. Como a organizao faz para responder a essas necessidades? Leva s Polticas. Onde essa organizao deseja chegar? Leva Viso. Essas respostas ajudaro na definio da Misso, Viso, Cdigos de conduta e Polticas da organizao. A Misso de uma organizao a sua razo de ser, a referncia que a inspira, mobiliza e a orienta. Deve responder s perguntas relativas ao que se faz, como se faz, para quem se faz e qual o impacto maior desta ao na comunidade. A figura 6 apresenta o exemplo da Misso da Irmandade da Santa Casa de Misericrdia de Porto Alegre que pode retratar este conceito.

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Poltica do sistema de gesto integrada qualidade, meio ambiente, sade e segurana - Princpios As necessidades dos clientes devem ser constantemente identificadas e atendidas; As decises gerenciais devem adotar medidas de proteo ambiental, de segurana, de sade e preveno da poluio tecnicamente comprovadas e economicamente viveis; Os processos da organizao devem ser projetados para otimizar o seu desempenho global; A gesto dos recursos humanos deve buscar realizar o potencial de contribuio das pessoas; A integrao com a comunidade deve ser considerada como fator significativo para o desempenho global da organizao; As decises gerenciais devem buscar a melhoria contnua dos fornecedores, incluindo contratos de longo prazo; A legislao aplicvel, incluindo requisitos subscritos pela organizao, deve ser entendida e atendida; As decises gerenciais devem obter resultados necessrios remunerao do capital dos acionistas e ao desenvolvimento dos negcios; O sistema de gesto integrada deve ser continuamente melhorado pelo estabelecimento e anlise crtica dos objetivos da organizao. A Usina de Monlevade assume o compromisso de buscar o reconhecimento como o melhor fornecedor mundial de Fio Mquina de Alto Valor Agregado, atravs de um processo de melhoria contnua e do desenvolvimento do seu Sistema de Gesto Integrada visando a harmonia entre a atividade industrial, o homem e o meio ambiente.

Figura 8 - Poltica Organizacional da Belgo Usina Monlevade.

Fonte: Relatrio da Gesto, Belgo Usina de Monlevade, vencedora do Prmio Mineiro da Qualidade 2004

Cabe destacar que os Valores e os Princpios organizacionais no devem ser revistos com freqncia (como os planos de ao, por exemplo). Afinal, as organizaes no podem mudar o que so e o que querem ser com a freqncia de um ciclo de planejamento.

COMUNICAO DOS VALORES E DOS PRINCPIOS ORGANIZACIONAIS

Ao disseminar seus Valores e Princpios organizacionais, a liderana est definindo a atuao da organizao junto ao mercado e pblicos de interesse, criando uma cultura organizacional, por meio de padres de comportamento e formas de vida compartilhada pelas pessoas que atuam na organizao. Os lderes exercem um papel fundamental neste aspecto, pois sero responsveis pela transmisso da Cultura da excelncia, sendo disseminadores, guardies e dando o exemplo com suas condutas e atitudes. Os conceitos estratgicos bsicos devem aparecer nos documentos da organizao, tais como, estatuto, regimentos e regulamentos. A comunicao da Misso, Viso, Valores e Cdigos de conduta organizacionais pode ser feita por meio de quadros de avisos, Intranet, folhetos, agendas, calendrios, crachs, banners, reunies, eventos e demais mecanismos utilizados pelos lderes para interao com as diversas partes interessadas. Cabe destacar a abrangncia dessa disseminao para toda a fora de trabalho, cabendo liderana verificar a pertinncia e o grau de abrangncia dessa disseminao para as demais partes interessadas.

ENTENDIMENTO DOS VALORES E DOS PRINCPIOS ORGANIZACIONAIS

Alm de cuidar da disseminao dos Valores e Princpios, preciso que a organizao assegure que as partes interessadas, destacando-se a fora de trabalho, estejam entendendo o contedo dessas definies, pois somente dessa forma podero pratic-los. Os mecanismos para isso podem ser a aplicao de questionrios a uma amostra representativa da fora de trabalho sobre esses significados, incluso na avaliao de desempenho de itens relacionados aos Valores e Princpios organizacionais, discusso dos temas nas reunies especficas de interao com as partes interessadas, auditorias internas e externas, entre outros.

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ESTABELECIMENTO DOS PADRES DE TRABALHO

As prticas de gesto so as atividades executadas regularmente com a finalidade de gerir uma organizao, de acordo com os seus padres de trabalho. Os padres de trabalho da organizao so as regras de funcionamento das suas prticas de gesto, podendo estar na forma de diretrizes organizacionais, procedimentos, rotinas de trabalho, normas administrativas, fluxogramas, quantificao dos nveis que se pretende atingir ou qualquer meio que permita orientar a execuo das prticas. Os padres de trabalho devem responder s perguntas quem faz, quando faz e como faz. Para tanto, o seu contedo deve abranger o responsvel pela execuo, a freqncia de execuo, definies de termos especficos da prtica de gesto, procedimentos e forma de controle. Para o estabelecimento dos padres de trabalho as organizaes podem utilizar a legislao vigente, literatura sobre o assunto, normas tcnicas, expectativas e necessidades de seus clientes e visitas a outras organizaes. O sistema de padronizao das prticas deve contemplar a criao (ou melhoria), redao (digitao), reviso, aprovao e controle da distribuio dos padres para todas as reas associadas prtica de gesto. A figura 8 sugere o esquema para a definio dos padres de trabalho em uma empresa.
Necessidades e Expectativas dos Clientes
Visitas

Criao

Leis e Normas
Literatura

Redao

Reviso

Padres de trabalho

Aprovao

Controle da Distribuio
Figura 8 Esquema para a definio dos padres de trabalho em uma empresa

VERIFICAO DO CUMPRIMENTO DOS PADRES DE TRABALHO

Todo padro de trabalho, quando estabelecido, deve prever os mecanismos de controle para o seu cumprimento. O mecanismo de controle a forma como verificada a execuo da atividade, de acordo com o estabelecido no padro de trabalho formalizado. So mecanismos de controles, entre outros: Auditorias Reunies de acompanhamento com os supervisores Anlise de relatrios de atividades

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AVALIAO E MELHORIA DAS PRTICAS DE GESTO

O aprendizado organizacional est relacionado com a busca para se atingir um novo patamar de conhecimento, por meio da percepo, reflexo, avaliao e compartilhamento de experincias. Consiste na avaliao das prticas de gesto e de seus respectivos padres de trabalho, de forma que se assegure a melhoria contnua no atendimento s necessidades da organizao e de todas as partes interessadas. esperado que essa avaliao provoque melhorias, levando a organizao, ento, a um novo patamar e, eventualmente, a inovaes das prticas de gesto. O aprendizado organizacional pode vir tambm com o conhecimento e a experincia adquirida e acumulada na realizao das prticas de gesto, permitindo que uma nova idia promova o aprimoramento dessa prtica. Seja essa melhoria advinda da experincia de um individuo ou de um aprendizado adquirido com a avaliao (formal e com freqncia definida) da prtica de gesto, o aprendizado organizacional precisa estar internalizado na cultura da organizao, passando a fazer parte do trabalho dirio em todos os seus nveis de operao e em quaisquer de suas atividades. A realizao da auto-avaliao em uma organizao, a partir de um Modelo de Avaliao definido (como os Critrios Rumo Excelncia ou Compromisso com a Excelncia, por exemplo), orientam para a estruturao da aprendizagem organizacional e para a definio das aes necessrias para a melhoria das prticas de gesto. O Modelo de Gesto da Belgo Monlevade contempla ciclos de melhorias e ciclos de rotinas. A seguir, apresenta-se a Figura 9 com este Modelo, que orienta para a forma como as organizaes podem avaliar e melhorar suas prticas e padres de trabalho.

PROBLEMAS PRIORITRIOS

BENCHMARKING CONHECIMENTO TCNICO

Figura 9 Modelo de Gesto da Belgo Monlevade

Fonte: Relatrio da Gesto, Belgo Usina de Monlevade, vencedora do Prmio Mineiro da Qualidade 2004

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ANLISE DO DESEMPENHO DA ORGANIZAO

Compreende a forma como a organizao analisa seu desempenho, considerando as informaes e variveis dos ambientes internos e externos, incluindo as informaes comparativas pertinentes. Inclui, tambm, como as decises decorrentes dessa anlise so comunicadas e como feito o acompanhamento e a implementao dessas decises.

IDENTIFICAO DE INFORMAES COMPARATIVAS

O desempenho de uma organizao o resultado do trabalho realizado por esta para o cumprimento de sua Misso e a busca de sua Viso. Cabe liderana a responsabilidade de analisar seu desempenho por meio de informaes necessrias para esta anlise. Essas informaes podem representar um condensado dos inmeros indicadores coletados, armazenados e acessados a partir do sistema de informaes da organizao. Esses indicadores devem ser correlacionados e comparados com referenciais comparativos pertinentes (para maior entendimento sobre os referenciais comparativos pertinentes, recomenda-se a leitura do Caderno Rumo a Excelncia Informaes e Conhecimentos). Os critrios para escolha dos resultados que devem ser comparados so peculiares a cada organizao. De uma forma geral, os resultados que evidenciam ou medem os diferenciais de mercado da organizao devem ser comparados com os resultados equivalentes de seus concorrentes ou de organizaes que apresentam caractersticas de produtos ou processos com finalidade similar. importante observar que a utilizao de informaes comparativas permite organizao se avaliar dentro ou fora do seu setor de atuao. A exclusiva avaliao dos resultados mede o atendimento s necessidades e expectativas das partes interessadas, mas no posiciona a organizao em relao ao seu mercado de atuao. A identificao das organizaes consideradas como referenciais comparativos pertinentes deve ser feita pela similaridade dos processos e/ou perfis organizacionais, pela localizao do referencial (que ajuda tornar o processo de comparao mais vivel) e pelas estratgias definidas pela organizao. Assim, por exemplo, organizaes de sade, tipo Hospitais de grande porte, especializados em um setor de atendimento (pediatria, por exemplo), podem se comparar com outros Hospitais com estas caractersticas. Caso uma organizao defina como estratgia, o investimento em canais de relacionamento com clientes, a escolha da organizao deve considerar as melhores prticas de relacionamento com os clientes, independente das caractersticas da organizao (nesse caso o perfil similar do cliente, mais do que o perfil organizacional, poder ajudar a definir o referencial). Podem ser identificados como referenciais comparativos, os concorrentes da organizao, dados da literatura especializada, servios equivalentes ou organizaes referenciais de excelncia publicamente reconhecidos (premiadas por sua gesto ou destacadas em pesquisas pblicas, por exemplo). Para a correlao dos indicadores podem ser utilizadas, ainda, tcnicas como o Balanced Scorecard, que possibilita a correlao dos principais indicadores financeiros, de processos internos, de aprendizado, de crescimento e de satisfao do cliente. O bom uso da tcnica permite que a organizao comunique suas estratgias por meio deste conjunto integrado de indicadores. Recomenda-se a leitura do Caderno Rumo Excelncia Estratgias e Planos para o entendimento do conceito de estratgias e aprofundamento do tema.

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ANLISE DO DESEMPENHO E INFORMAES CONSIDERADAS

A anlise crtica do desempenho prev, ento, que a organizao tenha definido seus indicadores estratgicos, estabelecidas suas mtricas, iniciada a coleta dos dados que alimentam os indicadores e seu registro. Esse registro feito, preferencialmente, em forma grfica, facilitando a visualizao e interpretao. A anlise cuidadosa dos resultados da organizao permitir a avaliao de tendncias, ou seja, se a mesma est melhorando ou piorando, quando comparada com ela prpria. Se esta comparao realizada com os referenciais pertinentes, a organizao identifica o seu nvel atual de desempenho. Os indicadores podem ser monitorados, por meio da aplicao de anlises estatsticas aos resultados apurados, acompanhamento, anlise e interpretao de tendncias e nveis atuais. Com o resultado das tendncias e do nvel atual, a anlise do desempenho leva a equipe s aes necessrias para a melhoria da organizao. Cabe destacar que a organizao pode gerar diversos indicadores, sendo que, em sua maioria, esses indicadores auxiliam no controle dos processos desenvolvidos. Para a anlise crtica do seu desempenho, essa organizao deve selecionar seus indicadores estratgicos, que diferente dos indicadores de medio dos processos, iro medir o seu desempenho global. Por isso, esses indicadores devem estar associados Misso e s estratgias. Esses indicadores devem, ainda, ser classificados por perspectiva do negcio (temas que traduzem as necessidades ou representam suas diversas partes interessadas). Assim podemos encontrar os indicadores relativos aos clientes (satisfao do cliente), s finanas (receita), s pessoas (absentesmo), aos fornecedores (% de noconformidades nos itens adquiridos), aos produtos ou servios (ndice de re-trabalho) e sociedade (percentual da receita investido em aes sociais).

Como exemplo podemos citar os resultados de faturamento, analisados a partir de indicadores especficos, que mostraro o desempenho da organizao como um todo (e no de um setor especfico), e que certamente traduzem uma das necessidades de uma de suas partes interessadas como os acionistas. Na anlise crtica do desempenho tambm so utilizadas as variveis do ambiente interno e externo, ou seja, os fatores externos organizao (polticos, sociais, financeiros, tecnolgicos, mudanas de mercado, atuao dos concorrentes, entre outros) que a influenciam de alguma forma (ameaando ou gerando uma oportunidade para esta); e os fatores internos (satisfao do cliente e da fora de trabalho, resultados das auditorias e da auto-avaliao, qualificao e motivao das equipes, tecnologia adotada, potencial financeiro, entre outros) que interferem diretamente nas suas estratgias (gerando seus pontos fortes e as suas oportunidades de melhorias). So exemplos de variveis externas: Greves Condies climticas Flutuao cambial Taxas e juros Leis e regulamentos, entre outras Citam-se como exemplos de variveis internas: Acidentes no trabalho Doenas ocupacionais Absentesmo Condies da infra-estrutura, entre outras Portanto, a anlise do desempenho a verificao profunda, detalhada e cuidadosa do desempenho de uma organizao a partir dos seus indicadores e das variveis internas e externas a que esta est sujeita. A anlise crtica do desempenho pode ser feita por meio de reunies especficas e sistematizadas (com pauta e freqncia definida e registro dos trabalhos), com a participao da liderana e demais pessoas convidadas. A Figura 10 sugere um esquema para o desenvolvimento dessas reunies de anlise crtica.

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Anlise dos indicadores estratgicos

Nova reunio

Identificao de no-conformidades

Identificao das causas de no-conformidades

Definio de aes corretivas Acompanhamento da implantao das aes Definio dos planos de ao (incluindo para aes preventivas, se for o caso e as corretivas)
Figura 10 - Esquema para o desenvolvimento de reunies de anlise crtica As aes corretivas so as atividades desenvolvidas com o objetivo de eliminar a causa ou as causas (reais) de uma no-conformidade, enquanto que as aes preventivas so as atividades ou providncias adotadas com o objetivo de eliminar uma causa potencial ou causas potenciais (de possvel ocorrncia). Para aprofundar este tema o leitor poder buscar mais informaes no Caderno Rumo a Excelncia Processos. A Figura 11 apresenta a prtica da CEMIG Distribuio para a anlise critica do seu desempenho global.

Figura 11 Reunio de Anlise Crtica da CEMIG Distribuio.

Fonte: Relatrio da Gesto, Cemig Distribuio, vencedora do Prmio Mineiro da Qualidade 2005

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COMUNICAO DAS DECISES

Alm da realizao de reunies de anlise do desempenho, fundamental a disseminao das decises s pessoas da fora de trabalho e demais partes interessadas. As decises se concretizaro em aes quando as pessoas tomarem conhecimento do que devem fazer. De qualquer forma, no existe uma obrigatoriedade de se comunicar todas as decises ou resultados da anlise do desempenho para toda a fora de trabalho e partes interessadas. A comunicao feita de forma seletiva s pessoas envolvidas com as aes necessrias ou que sofrero algum impacto decorrente dessas aes, conforme determinao da liderana. Essa comunicao pode ser feita por diversos canais de acordo com a estratgia da liderana para o alcance do entendimento das decises, tais como reunies especficas, quadros de aviso,intranet, divulgao das atas de reunies e/ou utilizao dos canais de interao com as diversas partes interessadas conforme discutido anteriormente.

ACOMPANHAMENTO DA IMPLEMENTAO DAS AES

O acompanhamento e implementao das aes geradas a partir das decises tomadas aps a anlise do desempenho da organizao so, da mesma forma, necessrios para que as decises se concretizem em aes e prticas revistas ou novas prticas. Esse acompanhamento pode ser feito por meio de reunies especficas (setoriais ou das reas), acompanhamento das prprias reunies de anlise do desempenho (como item para a pauta da prxima reunio) e sistemas de acompanhamento de planos de aes. Para tanto, necessrio que esses planos estejam formalizados e com prazos, metas, responsveis e recursos necessrios definidos. A Figura 12 apresenta uma proposta de planilha que pode ser utilizada para o acompanhamento e implementao das aes necessrias decorrentes da tomada de decises, aps a anlise do desempenho da organizao.

Plano de Ao

Status (%) rea Prazo Meta Indicador Responsvel Recursos 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100

Figura 12 - Tabela para o acompanhamento dos planos de ao decorrentes da anlise crtica do desempenho da organizao

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BIBLIOGRAFIA
1. BENNIS, Warren. SPREITZEN, Gretchen M.CUMMINGS, Thomas G. O futuro da liderana: uma coletnea com as idias dos maiores lderes da atualidade. So Paulo: Futura, 2001. 2. BURMESTER E HAMAMOTO. Liderana baseada em Valores. So Paulo: RAS, 2003. 3. FUNDAO NACIONAL DA QUALIDADE. Cadernos de Excelncia: Liderana. So Paulo: Fundao Nacional da Qualidade, 2007. 4. FUNDAO NACIONAL DA QUALIDADE. Critrios Rumo Excelncia 2007. So Paulo: Fundao Nacional da Qualidade, 2007. 5. FUNDAO NACIONAL DA QUALIDADE. Planejamento do Sistema de Medio do Desempenho: Relatrio do Comit Temtico. So Paulo: Fundao Nacional da Qualidade, 2002. 6. JAWORSKI, Joseph. Sincronicidade: O caminho Interior para a Liderana. So Paulo: Best Seller, 2000. 7. KAPLAN, Robert; NORTON, David. A Estratgia em Ao: Balanced Scorecard. Rio de Janeiro: Campus, 1997. 8. PROGRAMA DE CONTROLE DA QUALIDADE DO ATENDIMENTO MDICO-HOSPITALAR. Manual de Orientao aos Hospitais Participantes. So Paulo: Atheneu, 2001.

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