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Teorias de Análise de Decisão - Interação entre o Balanced Scorecard e

as Teorias de Análise de Decisão

RESUMO

A partir da experiência do autor na implementação de sistemas de medição de

desempenho, condução de processos de planejamento estratégico e na
avaliação de sistemas de gestão, são exploradas as dificuldades mais comuns
encontradas pelas empresas no processo de tomada de decisões estratégicas.
O artigo apresenta uma revisão bibliográfica das principais teorias relacionadas
aos temas e sugerem uma forma de integração entre as teorias de análise de
decisão, o processo de planejamento estratégico e a ferramenta Balanced
Scorecard.

1. INTRODUÇÃO

O processo de planejamento estratégico pode ser visto como um processo de

tomada de decisão sobre quais os objetivos futuros de uma organização e
quais meios e caminhos a mesma deve utilizar para consecução desses
objetivos.

Muitas ferramentas e métodos têm sido desenvolvidas para auxiliar as

organizações nesse processo, sendo uma das mais utilizadas o método de
indicadores de desempenho balanceado (BSC – Balanced Score Card).
Encontramos esse método bastante difundido pelas organizações, mas a
experiência tem mostrado que sua aplicação não é capaz de, por si só,
assegurar um processo de planejamento estratégico bem sucedido.

Por mais flexível que seja a utilização dessa ferramenta, ela parte de decisões
já tomadas por outros meios, via de regra heurísticos. Logo, se os objetivos
errados forem estabelecidos, ou as estratégias inadequadas definidas, o BSC
será utilizado para o acompanhamento de aspectos inadequados, provendo
indicadores de desempenho sem eficácia para avaliar a consecução da visão
de futuro da organização e assegurar a sua permanência no mercado.

O objetivo desse artigo é buscar na teoria da análise de decisão métodos e

ferramentas que possam ser utilizados para apoiar o processo de planejamento
estratégico, propondo uma forma de integração entre esses métodos, a
ferramenta BSC e os processos tradicionais de planejamento estratégico. Para
tanto, são apresentados breves resumos das teorias associadas ao
planejamento estratégico e ao método BSC, indicados os principais problemas
em sua aplicação e propostas soluções utilizando-se a teoria de análise de
decisões, que pode ajudar a compreender melhor esses problemas e prover
um modo de pensar sistêmico para sua solução.

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2. PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO

2.1. Planejamento estratégico como um processo de tomada de decisão

Podemos definir Estratégia como sendo o caminho escolhido para posicionar a

organização de forma competitiva e garantir sua sobrevivência no longo prazo,
com a subseqüente definição de atividades e competências inter-relacionadas
para00 entregar valor de maneira diferenciada às partes interessadas.
Basicamente trata-se de um conjunto de decisões que orientam a definição das
ações a serem tomadas pela organização.

As decisões oriundas do planejamento estratégico são geralmente relevantes e

podem conduzir, como exemplo, a novos produtos, novos mercados,
crescimento de receitas, redução de custos, aquisições, fusões e novas
alianças ou parcerias.

Existem diferentes métodos para apoiar o processo de tomada de decisão

inerente ao planejamento estratégico de uma organização. MINTZBERG,
AHLSTRAND e LAMPEL (2000) descrevem dez escolas diferentes para a
condução de todo o processo de planejamento estratégico, com métodos,
ferramentas e atividades inerentes a cada escola, não esgotando todas as
alternativas existentes no mercado. Será utilizada como base para este artigo a
escola encontrada com mais freqüências nas organizações, classificado como
"Escola do Design", resumida por WHEELEN e HUNGER (1998) como um
processo de quatro etapas:

Análise de cenários – em que é realizada a monitoração, avaliação e

disseminação de informações sobre os ambientes interno e externo de uma
organização a seu pessoal chave, com o propósito de identificar fatores críticos
para o sucesso da organização. É comum a utilização da ferramenta SWOT
(análise de forças, fraquezas, oportunidades e ameaças);

Formulação das estratégias – em que ocorre o desenvolvimento de planos de

longo prazo, para o gerenciamento efetivo das ameaças e oportunidades
identificadas, considerando as forças e fraquezas da organização. Geralmente
etapas de definição de missão, visão de longo prazo, especificação de
objetivos, desenvolvimento de estratégias e estabelecimento de políticas de
diretrizes.

3. Implementação das estratégias e políticas – as decisões são

desdobradas por meio do desenvolvimento de programas, orçamentos e
procedimentos, podendo envolver modificações na cultura, estrutura e sistema
de gestão da organização.

4. Avaliação e controle – é realizada a monitoração das atividades e

resultados da organização, de forma a permitir sua comparação com o
desempenho esperado. As informações resultantes podem ser utilizadas para a
tomada de ação corretiva ou para apontar fraquezas ou falhas nos planos
estratégicos estabelecidos, levando à sua revisão.

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2.2. Tomada de decisão estratégica

Na medida em que as organizações aumentam seu tamanho e atuam em

ambientes mais complexos e de maiores incertezas, as decisões tornam-se
mais complicadas e difíceis de serem tomadas. Segundo MINTZBERG (1973),
existem três abordagens para o processo de tomada de decisão:

1. Empreendedor – A estratégia é definida por um indivíduo ou líder, com foco

nas oportunidades. Os problemas e riscos são legados a um segundo plano.

2. Adaptativo – Soluções reativas a problemas existentes, ao invés de uma

busca pró-ativa por oportunidades.

Planejamento – Envolve uma coleta sistemática de informações apropriadas

para a análise da situação, geração de alternativas estratégicas plausíveis e a
seleção racional das estratégias mais apropriadas. O modo de planejamento
não apenas é mais analítico e menos político que os outros modos como
também é o mais apropriado para se lidar com ambientes complexos e em
constante mutação.

3. BALANCED SCORE CARD (BSC)

3.1. Perspectivas balanceadas para medição do desempenho

Desenvolvido por KAPLAN e NORTON (1992), o BSC veio atender a

necessidade de executivos que consideravam inadequados os sistemas de
medição de desempenho tradicionais, baseados apenas em medições
financeiras ou apenas em medições operacionais, fornecendo uma opção
balanceada de indicadores que lhes permite analisar o desempenho de suas
organizações simultaneamente a partir de diferentes perspectivas.

O BSC inclui, além de indicadores financeiros que mostram os resultados das

ações já tomadas, três conjuntos complementares de indicadores operacionais
ligados à satisfação do cliente, à eficiência dos processos internos e à
habilidade da organização em aprender e melhorar, atividades que levam ao
desempenho financeiro futuro. Os executivos podem criar um BSC traduzindo
as diretrizes organizacionais e estratégias de suas empresas em indicadores e
metas específicos.

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Figura 1: As quatro perspectivas de desempenho do BSC (Kaplan e

Norton, 1992)

3.2. O BSC como Sistema de Gestão Estratégica

Segundo KAPLAN e NORTON (1996), com a disseminação do BSC, algumas

organizações passaram a utilizá-lo como ferramenta chave para um Sistema de
Gestão Estratégica, introduzindo um processo de planejamento estratégico
composto de quatro sub-processos que auxiliam as companhias a conectar
objetivos de longo prazo com ações de curto prazo:

1. Tradução da visão – auxilia os executivos a construir um consenso sobre a

estratégia da companhia e expressá-lo em termos que possam guiar o
desdobramento das ações nos níveis operacionais;

2. Comunicação e conexão – permite aos executivos comunicar suas

estratégias através da hierarquia organizacional e conectá-las a metas setoriais
e pessoais;

3. Planejamento de negócio – permite às companhias integrar seus planos de

negócio aos planos financeiros;

4. Feedback e aprendizado – fornece à companhia a capacidade de

aprendizado estratégico, permitindo realizar os ajustes necessários nas
estratégias previamente definidas.

4. DIFICULDADES ENCONTRADAS PELAS ORGANIZAÇÕES

A partir da minha experiência na implantação de sistemas de indicadores

balanceados, na condução do processo de planejamento estratégico ou na
condução da avaliação de sistemas de gestão do negócio em 20 organizações
e 5 grupos de grande porte nos segmentos alimentício, químico,
automobilístico, eletro-eletrônico e siderúrgico, é possível identificar
dificuldades genéricas na condução dos processos de planejamento
estratégico das organizações, que são apresentadas a seguir.

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4.1. Estabelecimento de objetivos genéricos

Algumas organizações não assimilam corretamente os conceitos de

planejamento estratégico, não conseguindo diferenciar estratégias de
atividades operacionais. Nesses casos, quando uma ferramenta como o BSC é
implantada, os indicadores apresentados não refletem decisões estratégicas,
mas medições genéricas ligadas ao negócio, não ocorrendo a tradução de uma
visão, conforme descrito no item 3.2.

Com freqüência, as empresas seguem métodos que levam ao estabelecimento

de indicadores e metas para todas as partes interessadas (acionistas, clientes,
fornecedores, empregados, comunidade e meio ambiente são as mais
utilizadas), sem que haja necessariamente atividades, programas ou planos de
ação estratégicos ligadas a todas partes interessadas.

Além disso, os objetivos e metas costumam ser genéricos, tais como aumentar
a satisfação dos clientes, a participação de mercado, o lucro, entre outros,
sendo que nem sempre tais objetivos estão alinhados às necessidades da
organização ou são coerentes entre si (por exemplo, o aumento do lucro pode
ser obtido não a partir de uma maior participação do mercado, mas de uma
especialização, trabalhando-se com um nicho de mercado específico, para o
qual poderão ser direcionados produtos de maior margem de contribuição e
maior valor agregado, o que também pode contribuir para o aumento da
satisfação dos clientes).

4.2. Não identificação das relações de causa-e-efeito

Um dos pontos críticos do sucesso do planejamento estratégico está na

habilidade de reconhecer quais objetivos de curto prazo são necessários para a
consecução dos objetivos estratégicos de longo prazo. Essas ações de curto
prazo são efetivamente gerenciáveis e devem receber o foco dos executivos
das organizações pois delas dependem o sucesso na consecução dos
objetivos de longo prazo.

A ferramenta BSC vem contribuir para o estabelecimento de cestas de

indicadores de desempenho que contenham indicadores de tendência ou
condutores e de ocorrência ou resultantes ("drivers" e "outcomes"), mas na
maioria das vezes essa relação ocorre apenas entre perspectivas. De forma
genérica a melhoria dos processos internos levará a um aumento da satisfação
dos clientes e provável aumento dos lucros. Nem sempre são reconhecidos
indicadores de tendência ou condutores dentro de uma mesma perspectiva ou
relacionados a um dos aspectos fundamentais para o sucesso.

Por exemplo, quais fatores de insatisfação dos clientes precisam ser atenuados
para aumentar-se os níveis globais de satisfação? Melhoria dos prazos de
entrega, redução de erros na execução dos serviços ou agilizar o atendimento
na prestação de serviços de assistência técnica?

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4.3. Abrangência de acompanhamento inadequada

Nunca há apenas um caminho ou decisão estratégica possível a partir da

análise de um determinado cenário: sempre há diferentes possibilidades. Além
disso, nem sempre é possível uma análise de cenários internos e externos na
extensão necessária, sendo os executivos levados a tomarem suas decisões
avaliando não apenas dados e fatos, mas probabilidades e incertezas. Dessa
forma, muitas das definições e tomadas de decisão estratégicas são obtidas
por meio dos modos empreendedor e adaptativo, conforme descrito no item
2.2.

O que ocorre é que tais cenários são com freqüência modificados ou as

decisões tomadas tornam-se inadequadas, pois as hipóteses assumidas com
relação aos fatores de incerteza demonstram-se falsas com o tempo. Como o
BSC passa a ser o principal mecanismo de acompanhamento das estratégias,
se ele não contiver indicadores suficientes que permitam perceber tais
mudanças ou erros na definição de hipóteses (etapa de feedback e
aprendizado descrita no item 3.2), os executivos podem não perceber ou não
conseguir reagir de forma eficaz a resultados adversos apresentados pelos
indicadores do BSC, pois não estarão contempladas nesses indicadores as
relações de causa-e-efeito responsáveis pelos resultados desfavoráveis.

4.4. Dificuldade para tomada de decisão

Outra dificuldade relevante ocorre quando não há a definição das estratégias

por parte dos executivos da alta direção e mesmo assim a empresa decide
utilizar um BSC. É o caso de organizações em que não há autonomia para a
tomada de decisão ou o caso de unidades de negócio que iniciam seus
processos de planejamento estratégico sem que haja uma diretriz corporativa
ou estratégias claras por parte da holding.

Nesses casos, os BSCs implantados são também genéricos, ocorrendo

situações semelhantes às descritas em 4.1.

5. COMPARAÇÃO COM AS TEORIAS DE ANÁLISE DE DECISÕES

5.1. Análise de decisões

Segundo CLEMEN e REILLY (2001), a razão para estudar análise de decisões

é que a aplicação cuidadosa de suas técnicas pode levar a melhores decisões.
Mas o que é uma boa decisão? Uma resposta simples: é aquela que leva a
melhores resultados. Essa resposta, entretanto, pode confundir as idéias de
bons resultados advindos da sorte (cenários favoráveis) e de boas decisões.
Apesar da análise de decisões não poder melhorar a "sorte", pode ajudar a
compreender melhor os problemas que você enfrenta e assim tomar melhores
decisões. Esse entendimento inclui tanto a estruturação do problema quanto
das incertezas e barganhas inerentes às alternativas e resultados. Ou seja, um
modo de pensar sistêmico que pode ser aplicado à solução de problemas.

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5.2. Processo de tomada de decisão

A figura 2 mostra um fluxograma para o processo de análise de decisão. O

primeiro passo para o tomador de decisão é identificar a situação de decisão e
entender seus objetivos naquela situação. Embora geralmente não
encontremos problemas para definir quais decisões tomar ou problemas a
resolver, às vezes temos dificuldades em identificar qual é o problema exato.
Por exemplo, com freqüência tratamos de problemas superficiais ou efeitos,
enquanto os verdadeiros problemas ou causas permanecem desconhecidos.

Em seguida, o entendimento dos objetivos é outro passo importante e que

pode ajudar na identificação das alternativas a serem escolhidas, além de
indicar como os resultados devem ser mensurados, para se ter certeza de que
tais objetivos foram de fato atingidos. Antes que caminhos e oportunidades
sejam buscados, deve-se assegurar o entendimento de quais são os objetivos
que uma organização deve atingir. Com a situação de decisão e os objetivos
adequados estabelecidos, nos dedicamos à criação de alternativas. Nesse
momento, as técnicas de análise de decisão aumentam as chances de
encontrar possibilidades adicionais às óbvias ou comuns.

Os próximos dois passos, que podem ser chamados de modelagem e solução,

levam à estruturação do problema, decompondo em cada característica
importante – para as quais serão considerados elementos de incerteza,
contribuições para os objetivos, inter-relacionamentos e outros – e a uma

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análise quantitativa, que indicará ou fornecerá subsídios para a escolha da

melhor solução.

O modelo ainda pode ser complementado por uma análise de sensitividade,

que se resume a introduzir pequenas mudanças nas alternativas selecionadas
e verificar quais efeitos são provocados nos resultados previstos, de forma a
validar a escolha da melhor solução.

Podemos verificar a semelhança desse processo com o de planejamento

estratégico descrito no item 2.1., fazendo-se as devidas adaptações, o que só
vem a corroborar com a premissa de que as ferramentas utilizadas nos
processos de análise de decisão são compatíveis e podem agregar valor ao
processo de planejamento estratégico das organizações.

A criação de um modelo de decisão requer três passos fundamentais. Primeiro,

a identificação de valores e objetivos. A estruturação de valores requer a
identificação daqueles aspectos que importam para o tomador de decisão.
Simplesmente listar objetivos não é suficiente (ver dificuldades 4.1 e 4.4).

Também é preciso separar os valores em objetivos fundamentais dos objetivos

condutores e devemos especificar formas de mensurar a consecução desses
objetivos (ver dificuldade 4.2; podemos também verificar o alinhamento com os
conceitos do BSC). O segundo passo é estruturar os elementos da situação de
decisão num diagrama lógico. Para isso, temos pelo menos duas ferramentas:
diagramas de influência e árvores de decisão.

Utilizadas em conjunto com uma estrutura de valores cuidadosamente

desenvolvida, temos um modelo completo, que exibe todos os elementos da
decisão: objetivos relevantes, decisões a tomar, incertezas e conseqüências ou
resultados (dificuldades 4.2 e 4.3). O passo final é o refinamento de todos os
elementos do modelo de decisão (ultimo passo do processo de planejamento
estratégico: ajustes e aprendizado para o modelo estabelecido).

6. CONTRIBUIÇÕES DAS TEORIAS DE ANÁLISE DE DECISÕES

6.1.Pensamento focado na agregação de valor

Segundo KEENEY (1992), é preferível dedicar um esforço considerável no

entendimento dos objetivos e valores para depois procurar por caminhos ou
oportunidades para consecução desses objetivos. Para definir a situação de
decisão e os objetivos adequados, Keeney propõe a seguinte técnica para a
identificação dos objetivos (note-se o alinhamento com os fundamentos do
BSC):

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1 – Desenvolva uma lista de 5 – Identifique metas, restrições e

necessidades; diretrizes;

- O que você quer? - Quais são suas aspirações?

- O que agrega valor? - Quais limitações são impostas?

2 – Identifique alternativas;
- Quais seriam as alternativas
perfeitas, razoáveis ou
desfavoráveis?
- Quais os aspectos positivos
e negativos sobre cada
alternativa?
3 – Considere os problemas, 7 – Determine objetivos
dados e fatos;
6 – Considere diferentes
perspectivas;
- Com o que os seus
competidores ou acionistas se
preocupam?
- O que preocupará você no
futuro?
estratégicos;

- O que está certo ou errado - Quais são seus objetivos

em sua organização? resultantes?

- O que necessita ser - Quais são seus valores

consertado? fundamentais?
4 – Preveja conseqüências; 8 – Determine objetivos
genéricos;
- O que ocorreu de bom ou
ruim? - Quais objetivos estão
estabelecidos para seus clientes,
- O que pode ocorrer que empregados, acionistas?
venha a ser relevante para a
organização? - Quais objetivos ambientais,
sociais, econômicos ou
relacionados à saúde e
segurança são importantes?

A partir da lista de objetivos, os mesmos devem ser organizados de forma a

descrever em detalhes o que se quer atingir e de forma a incorporá-los
adequadamente no modelo de decisão. Para melhor organizá-los, segundo
Keeney, eles podem ser classificados em categorias, tais como:

 Desempenho organizacional (vender mais produtos, maximizar o lucro,

aumentar a participação de mercado, identificar nichos de mercado);
 Melhoria do ambiente de trabalho (motivação, assessoria a empregados
antigos...);
 Melhoria da qualidade e da eficiência das atividades de marketing
(maximizar qualidade das pesquisas e minimizar seus custos);
 Desenvolvimento de pessoal (aprendizado de novas técnicas, job
rotation, contratação de novos funcionários);
 Serviços à comunidade (auxílio financeiro, participação comunitária,
relacionamento com universidades locais...).

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Nesse caso, Keeney não se prende às quatro perspectivas básicas do BSC (o

que não é contrário ao método do BSC: segundo seus autores, as quatro
perspectivas básicas sempre estariam presentes em qualquer tipo de
organização, podendo haver necessidades específicas que podem levar ao
estabelecimento de outras perspectivas). A idéia é criar categorias que reflitam
os objetivos globais da empresa. Também podemos reconhecer na técnica de
Keeney a introdução do conceito de indicadores (ou objetivos) resultantes e
condutores.

6.2. Objetivos resultantes e condutores

Separar objetivos resultantes dos condutores é um passo crítico, pois indica

onde os esforços devem ser centrados para que os objetivos finais sejam de
fato atingidos. Os objetivos resultantes são organizados em hierarquias, nas
quais os níveis superiores representam os objetivos mais gerais e os níveis
inferiores explicam ou descrevem quais são os elementos importantes para
consecução dos objetivos gerais. Por sua vez, os objetivos condutores são
organizados em redes, e cada objetivo pode estar conectado a uma série de
outros, indicando as interdependências entre eles. Essa estrutura de objetivos
ou hierarquia é crucial para o desenvolvimento de um modelo de decisão de
objetivos múltiplos. Os objetivos dos níveis inferiores serão a base a partir da
qual os resultados serão mensurados.

A figura 3 indica quatro técnicas para organização de objetivos resultantes e

condutores. Fazendo-se as perguntas da tabela a cada objetivo podemos
classificá-lo na hierarquia, acima, abaixo ou no mesmo nível de um objetivo
previamente classificado.

Objetivos resultantes Objetivos condutores

Para Abaixo na hierarquia Para fora da hierarquia de
mover: objetivos resultantes
"O que você quer dizer
Pergunte: com isso?" "Como você poderia alcançar
isso?"
Para Acima na hierarquia Para dentro da hierarquia de
mover: objetivos resultantes
"Isso é um aspecto de
Pergunte: qual objetivo Porque isso é importante?
fundamental?"

Figura 3: Como estabelecer hierarquias de objetivos e relações de causa-

e-efeito (Keeney, 1992)

6.3. Diagramas de influência

A partir dos objetivos estruturados, devem ser introduzidos na estrutura os

elementos de decisão (decisões e alternativas, eventos e incertezas, resultados

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e conseqüências). Muitas decisões importantes têm que ser tomadas sem o

conhecimento exato do que acontecerá no futuro, ou de qual resultado será
obtido em conseqüência da decisão tomada hoje. Podemos dizer que um
resultado é conseqüência da resolução de um evento incerto. Muitas incertezas
podem ser consideradas numa situação de decisão, mas devemos nos ater
àquelas relevantes. Mas o que é relevante? Isso depende do grau com que o
resultado que depende dessa incerteza contribui para consecução dos
objetivos estratégicos da organização.

Além disso, em situações de decisões complexas nem sempre podemos

acessar informações sobre todas as incertezas ou eventos de incerteza que
gostaríamos de acompanhar, o que pode ser limitante. Uma situação de
indecisão com certeza envolve mais de um evento de incerteza. Quanto maior
o número de eventos, mais complicada a decisão. Além disso, alguns eventos
de incerteza podem depender de outros. Incertezas, suas interdependências e
suas relações com as decisões a serem tomadas devem ser consideradas pelo
tomador de decisão.

Tomemos como exemplo um fabricante de máquinas e equipamentos que toma

uma decisão estratégica de desenvolver uma nova linha de produtos. A
maximização do lucro, a longo prazo, irá depender do sucesso nas atividades
de projeto (demandando menores prazos para desenvolvimento e introdução
de novos produtos no mercado e menores montantes de investimento em P&D)
e da quantidade vendida da nova linha de produtos.

De uma forma simplificada, sem nos preocuparmos em abranger as quatro

perspectivas básicas, um conjunto de indicadores de desempenho estabelecido
a partir de uma rede de relações de causa-e-efeito levaria a indicadores ligados
à mensuração de aspectos tais como lucro, retorno de investimentos, receita
de vendas, tempo de desenvolvimento e introdução de novos produtos no
mercado, ou seja, tipicamente relacionados aos objetivos de um processo de
tomada de decisão.

No entanto, conforme indicado pelas formas geométricas destacadas na figura

4, há outros fatores além das objetivos que poderiam ser acompanhados por
meio de indicadores adequados. Trata-se de um diagrama de influências.

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Figura 4: Exemplo de diagrama de influências

Diagramas de influência podem prover uma representação gráfica simples das

situações de decisão. Os diferentes elementos de decisão são exibidos no
diagrama, por meio de figuras geométricas diferentes, ligadas por meio de
flechas, cuja direção especifica a forma com que se dá o relacionamento entre
os diferentes elementos. Retângulos representam decisões, elipses
representam incertezas e losangos representam os resultados ou
conseqüências. Um retângulo de pontas arredondadas é utilizado para
representar um cálculo matemático ou um valor constante, utilizado geralmente
para representar objetivos intermediários. As quatro formas geralmente são
referenciadas como "nós", que são agrupadas em gráficos e conectadas por
flechas ou arcos. Em geral, os arcos podem representar tanto relevância
quanto seqüência. O contexto indica o significado.

Por exemplo, uma seta apontando para um nó de incerteza designa relevância,

indicando que o antecessor é relevante para avaliar as chances associadas
com eventos de incerteza. Setas apontando para nós de incertezas e de
resultados representam relevância, setas apontando para nós de decisão
representam seqüência. Diagramas de influência apropriadamente construídos
não possuem ciclos, ou seja, a partir do nó inicial não existe um caminho
percorrendo as setas que leve de volta ao ponto inicial. Por isso, o final do
diagrama é sempre o resultado.

A vantagem de utilizar-se diagramas de influência ao invés dos mapas de

estratégia ou diagramas de relação de causa-e-efeito – esses últimos
geralmente utilizados pelas organizações que utilizam a ferramenta BSC – é a
possibilidade de visualizar no mesmo diagrama todos os elementos do modelo
de tomada de decisão. Com diagramas de influência, fica claro quais os
elementos de influência (incluindo incertezas) e quais as conseqüências de
cada decisão estratégica, elementos importantes que dificilmente são
considerados no momento de escolha dos indicadores de desempenho que
comporão a cesta de indicadores do BSC levando à dificuldades na análise de
resultados desfavoráveis apresentados (ver itens 4.2 e 4.3).

Dessa forma, aspectos relevantes podem ser facilmente acrescentados ao

BSC, tais como indicadores adequados para verificar a aceitação do mercado
em relação à nova linha de produtos (incerteza), cujo resultado apresentado
podem indicar numa etapa de planejamento estratégico de avaliação e controle
(ver item 2.1) a necessidade de ajustes no tipo de tecnologia definido ou nos
níveis de preço praticados.

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6.4. Árvores de decisão

Os diagramas de influência são excelentes para apresentar a estrutura básica

de uma decisão, mas ocultam muitos detalhes, que podem ser exibidos por
meio de árvores de decisão. Como no diagrama de influência, os quadrados
representam as decisões a serem tomadas, os círculos os eventos de
incerteza. Os ramos que emanam de um quadrado correspondem às
alternativas disponíveis ao tomador de decisão e os ramos que emanam dos
círculos representam os possíveis resultados de um evento de incerteza. As
conseqüências são representadas por triângulos no final dos ramos.

Na figura 5 temos um exemplo de árvore de decisões incompleta, com apenas

um dos possíveis ramos e algumas das incertezas e decisões. O resultado
apresentado no final do ramo é o lucro esperado com o investimento.

A interpretação de árvores de decisão requer três explicações. Primeiro, as

opções representadas pelos ramos, a partir de nós de decisão, devem ser tais
que o tomador de decisão possa escolher apenas uma delas. Segundo, cada
nó de incerteza deve possuir ramos que correspondam ao conjunto de
resultados mutuamente exclusivos e coletivamente exaustivos. Mutuamente
exclusivo significa que apenas um dos resultados pode ocorrer. Coletivamente
exaustivo significa que nenhuma outra possibilidade pode existir além daquelas
especificadas. Atendidas ambas especificações, implica em dizer que uma vez
que a incerteza tenha sido resolvida, um - e apenas um - dos resultados
especificados ocorre. Terceiro, a árvore de decisão representa todos os
possíveis caminhos que o tomador de decisão deve percorrer através do
tempo, incluindo todas as possíveis alternativas de decisão, resultados e
eventos de incerteza. Finalmente, às vezes é útil imaginar os nós ocorrendo em
uma seqüência temporal, iniciando do lado esquerdo da árvore a primeira coisa
que geralmente ocorre é uma decisão, seguidas por outras decisões e eventos
de incerteza, em ordem cronológica. Da mesma forma que no diagrama de
influências o posicionamento entre nós pode indicar tanto seqüência quanto
relevância ou influência.

Para incluir objetivos múltiplos em uma árvore de decisão basta listar as

conseqüências relevantes no final de cada ramo. Uma forma fácil de fazer isso
é utilizando uma matriz de conseqüência, como indicado por CLEMEN e
REILLY (2001). Cada coluna da matriz representa um objetivo resultante e

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cada linha uma alternativa. A avaliação das alternativas requer o

preenchimento da tabela, indicando como cada alternativa contribui para cada
objetivo. Diversos modelos matemáticos podem ser utilizados para selecionar
as melhores alternativas, incluindo distribuições de probabilidade, análises de
regressão, valor econômico esperado e funções de utilidade.

7. CONCLUSÃO

Foi demonstrado que as ferramentas para análise de decisão são compatíveis

com o processo de planejamento estratégico e que contribuem para uma boa
utilização da ferramenta Balanced Scorecard, contribuindo para a prevenção de
erros geralmente cometidos por organizações que a utilizam. Recomenda-se
principalmente a utilização do diagrama de influências que, além de apoiar a
construção do BSC, também pode ser utilizado nas etapas de análises de
cenários internos e externos da organização, desde o início do processo de
planejamento estratégico, conduzindo o processo de tomada de decisão.

O presente estudo pode ser complementado pela análise dos resultados de

sua aplicação no processo de planejamento estratégico de empresas e pela
análise de interfaces entre o BSC e a ferramenta árvore de decisões,
principalmente no que diz respeito ao estabelecimento de metas para
indicadores de desempenho correlacionados em um modelo de tomada de
decisão.

Como leitura complementar, recomenda-se o artigo de BODILY e ALLEN

(1999), que apresentam outras interações entre as atividades de planejamento
estratégico e as teorias de análise de decisão.

8. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS

MINTZBERG, H. Strategy-Making in Three Modes. p 44-53. California

Management Review. Winter, 1973.

KAPLAN, R. S. e NORTON, D. P. The Balanced Scorecard – Measures that

drive performance. Harvard Business School Press, 1992.

KEENEY, R. Value-Focused Thinking. Cambridge, MA. Harvard University

Press, 1992.

KAPLAN, R. S. e NORTON, D. P. Using the Balanced Scorecard as a Strategic

Management System. Harvard Business School Press, 1996.

WHEELEN, T. L. e HUNGER, J. D. Strategic Management and Business Policy.

P 1-24. Addison-Welsey, 1998.

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