Estructura

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La estructura es la disposición y orden de las partes dentro de un todo. También puede

entenderse como un sistema de conceptos coherentes enlazados, cuyo objetivo es
precisar la esencia del objeto de estudio. Tanto la realidad como el lenguaje tienen
estructura. Uno de los objetivos de la semántica y de la ciencia consiste en que la
estructura del lenguaje refleje fielmente la estructura de la realidad.

Contenido
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• 1 En Filosofía, antropología y lingüística

• 2 En Astronomía
o 2.1 Estructura estelar
o 2.2 Estructura del universo
• 3 En las artes
o 3.1 Estructura musical
• 4 En Ciencias aplicadas
o 4.1 En informática
 4.1.1 Estructura de datos
 4.1.2 Estructuras de control
o 4.2 En ingeniería
• 5 En Ciencias sociales
o 5.1 Estructura demográfica
o 5.2 Estructura social
o 5.3 Estructura de personalidad
o 5.4 Estructura para el Marxismo
• 6 En matemáticas
o 6.1 Estructura algebraica
o 6.2 Estructura de categoría
o 6.3 Extensiones
• 7 Véase también

• 8 Enlaces externos

En Filosofía, antropología y lingüística [editar]

Artículo principal: Estructuralismo (filosofía)

El concepto de estructura es básico para el movimiento intelectual denominado

estructuralismo, desarrollado por autores como Claude Levi-Strauss (Antropología
Estructural, 1958) a partir de la obra de Ferdinand de Saussure (Curso de Lingüística
General, 1914).

En Astronomía [editar]
Estructura estelar [editar]

La estructura estelar es la disposición interna de las estrellas y su forma. El modelo más

simple de estructura estelar es el de simetría esférica, en condición de equilibrio
hidrostático. Las estrellas se componen de núcleo, manto y atmósfera.

Estructura del universo [editar]

las estrellas se organizan en galaxias. En la estructura a gran escala del universo las
galaxias forman agrupaciones galácticas.

En las artes [editar]

Estructura musical [editar]

En música, se emplea la estructura musical (morfología o arquitectura musical) como

sinónimo de forma musical, es decir, la organización de las ideas musicales. La forma
musical se compone de ritmo, melodía y armonía. Es el conjunto y orden de las notas
musicales que le dan un formato al sonido empleado
Organización
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Las organizaciones son sistemas diseñados para lograr metas y objetivos por medio de
los recursos humanos y de otro tipo. Están compuestas por subsistemas
interrelacionados que cumplen funciones especializadas. Convenio sistemático entre
personas para lograr algún propósito específico. Grupo social compuesto por personas,
tareas y administración, que forman una estructura sistemática de relaciones de
interacción, tendientes a producir bienes y/o servicios para satisfacer las necesidades de
una comunidad dentro de un entorno y así poder satisfacer su propósito distintivo que es
su misión. Las organizaciones son sistemas sociales

Contenido
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• 1 Concepto
• 2 Formas Organizacionales
• 3 Ambientes Organizacionales

• 4 Véase también

Concepto [editar]
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Organización: Es un sistema de actividades conscientemente coordinadas formado por

dos o mas personas; la cooperación entre ellas es esencial para la existencia de la
organización. Una organización solo existe cuando hay personas capaces de
comunicarse y que están dispuestas a actuar conjuntamente para obtener un objetivo
comun.

Es un conjunto de cargos cuyas reglas y normas de comportamiento deben sujetarse a

todos sus miembros y así valerse el medio que permite a una empresa. La organización
es el acto de disponer y coordinar los recursos disponibles (materiales, humanos y
financieros). Funciona mediante normas y bases de datos que han sido dispuestas para
estos propósitos.
Ejemplos: Guía telefónica por el orden alfabético, que es una base de datos. Biblioteca
clasificada topográficamente según la CDU, que es una base de datos; Tráfico de
vehículos y personas según una Ordenanza, que sería una norma y un proceso de
producción según una Gráfica de Flujo, que es una norma.

Existen varias escuelas filosóficas que han estudiado la organización como sistema
social y como estructura de acción, tales como el estructuralismo y el empirismo.

Para desarrollar una teoría de la organización es preciso primero establecer sus leyes o
al menos principios teóricos para así continuar elaborando una teoría sobre ellos. Un
camino sería clasificar y mostrar las diferentes formas de organizaciones que han sido
más estudiadas, tales como la burocracia como administración o elementos que
componen la organización y que igualmente han sido ya muy tratados, tales como el
liderazgo formal e informal.

Como metodología, esto se llama Investigación Operativa y en el ámbito de las

Ciencias Sociales es el campo de estudio de la Sociología de la organización. Un
nuevo uso está emergiendo en las organizaciones: La Gestión del Conocimiento.

En la Ecología humana, la estructura de la comunidad es una organización de

funciones. Hawley desarrolló un esquema de la estructura de los sistemas sociales
basada en cinco axiomas: 1. La interdependencia es necesaria. 2. Cada una de las
unidades de la población tiene que tener acceso al medio. 3. Cada unidad tiende a
conservar y expandir su vida al máximo. 4. Las limitaciones sobre la capacidad
adaptativa de una unidad de población son indeterminadas 5. Toda unidad se encuentra
sometida al aspecto temporal.

Típicamente, la organización está en todas partes, lo que dificulta su definición

independiente o sin involucrarse en una aplicación particular.

Formas Organizacionales [editar]

Aplicar la administración más adecuada a la realidad y a las necesidades específicas de
cada organización es función básica de todo administrador. Se presentan 3 criterios
básicos: Actividad o giro. Industriales, comerciales, servicios. Origen del
Capital.Públicas, privadas. Magnitud de la empresa. Grandes, medianas, micro o
pequeñas empresas. capital o servicio de determinada empresa

Ambientes Organizacionales [editar]

Están moldeados por los componentes de su ambiente, no se pueden ni deben ignorar,
además, deben de reconocer y responder en forma rentable ante las necesidades y
tendencias que demande.

• Ambiente Externo. Son instituciones o fuerzas fuera de la organización,

relevantes para sus operaciones, afectando su rendimiento. Toman Insumos
(materias primas, dinero, mano de obra y energía), los transforman, después los
regresan en forma de Productos o Servicios para la sociedad a la que atienden.
Son de dos tipos: Elementos de acción Indirecta (Macroentorno), afectan al clima en el
que se desarrolla la actividad organizacional. No tienen una influencia directa pero si
potencial para convertirse en elementos de acción directa. Elementos de acción Directa
(Microentorno), (Grupos de Interés Externo). Ejercen influencia directa en las
actividades de la organización. Son afectados, directa o indirectamente, por la forma en
que la organización busca lograr sus objetivos.

• Ambiente Interno, llamado Clima Organizacional. Grupos o Elementos de

Interés Interno, que ejercen influencia directa en las actividades de la
organización, y caen dentro del ámbito y responsabilidad de un director y/o sus
gerentes. Ademas esto hace mas amena la influencia del orden y organización.

CONCEPTO DE ORGANIZACION
La organización es una unidad social coordinada, consciente,
compuesta por dos personas o más, que funciona con relativa
constancia a efecto de alcanzar una meta o una serie de metas
comunes. Según esta definición, las empresas productoras y de
servicios son organizaciones, como también lo son escuelas,
hospitales, iglesias, unidades, militares, tiendas minoristas,
departamentos de policía y los organismos de los gobiernos
locales, estatales y federal. Las personas que supervisan las
actividades de otras, que son responsables de que las
organizaciones alcancen estas metas, con sus administradores
(aunque en ocasiones se les llama gerentes, en particular en
organizaciones no lucrativas).
PRINCIPIOS DE LA ORGANIZACION.
El propósito de la organización: El propósito de la organización
es ayudar a lograr que los objetivos tengan significado y
contribuyan a la eficiencia organicional.
Principio de la unidad de objetivos
La estructura de una organización es eficaz si le permite al
personal contribuir a los objetivos de la empresa. Principio de la
eficiencia organicional. Una organización es eficiente si esta
estructurada para ayudar al logro de los objetivos de la
empresa con un mínimo de consecuencias o costos no deseados.
Causa de la organización: La causa básica de la estructura
organicional es la limitación del tramo de la administración. Si
no existiera esa limitación, una empresa no organizada podría
tener un solo gerente.

Principio del tramo de administración

En cada posición administrativa existe un limite al número de
personas que pueden manejar con eficacia una persona, pero el
número exacto depende de la repercusión de diversas variables
subyacentes.
La estructura de la organización: autoridad: La autoridad es el
adhesivo de la estructura de la organización, el vínculo que la
hace posible, los medios mediante los cuales se pueden colocar
grupos de actividades bajo el mando de un administrador y se
puede fomentar la coordinación de las unidades organicionales.
Es la herramienta con la que el administrador esta en
posibilidad de ejercer su discrecionalidad y de crear un
ambiente para el desempeño individual. Algunos de los principios
más útiles de la organización están relacionados con la
autoridad.
Principio escolar
Cuanto más clara sea la línea de autoridad desde el puesto
administrativo más alto de una empresa cada puesto
subordinado, más clara será la responsabilidad para tomar
decisiones y más eficaz la comunicación organicional.
Principio de delegación por resultados esperados
La autoridad delega a todos los gerentes individuales debe ser
adecuada para asegurar su capacidad de cumplir los resultados
esperados.
Principio del carácter absoluto de la responsabilidad
La responsabilidad por la acciones no puede ser mayor que la
implícita en la autoridad delegada, ni debe ser menor.
Principio de unidad de mundo
Mientras más completas sean las relaciones de dependencia de
un solo superior, menor será el problema de instrucciones
opuestas y mayor la sensación de responsabilidad personal por
los resultados.
Principio de nivel de autoridad
El mantenimiento de la delegación requiere que las decisiones
propias de la autoridad de los administradores individuales
deben tomarlas ellos en lugar de hacerlas ascender por la
estructura de la organización.
La estructura organicional: actividades departamentalizadas: La
organización incluye el diseño de una estructura departamental.
Aunque hay varios principios en esta área uno de ellos es de
gran importancia.
Principio de la definición fundamental
Mientras más clara sea la definición de un puesto o un
departamento sobre los resultados esperados, las actividades a
realizar y la autoridad de organización delega y la comprensión
de las relaciones de autoridad e informales con otros puestos,
la persona responsable podrá contribuir en forma más adecuada
al logro de los objetivos de la empresa.
El proceso de organización: Los diversos principios de delegación
de la autoridad y de la departamentalización son verdades
fundamentales del proceso organicional. Se relacionan con fases
de los dos aspectos primarios de organizar: la autoridad y los
agrupamientos de actividades.. Existen ortos principios que se
refieren al proceso de organizar, a través de cuya aplicación
los gerentes obtienen un sentido de proporción o una medida del
proceso total de la organización.

Principio del equilibrio

En toda estructura existe la necesidad del equilibrio aplicación
de los principios o técnicas debe estar equilibrada para
asegurar eficacia global de la estructura para cumplir los
objetivos de la empresa.
El principio del equilibrio es común a todas las áreas de las
ciencias y a toda las funciones del administrador. Las
ineficacias de extensos tramos de administración se deben
equilibrar con las ineficacias de largas líneas de comunicación.
Las pérdidas ocasionadas por el mando múltiple se deben
equilibrar con las ganancias provenientes de la pericia y la
uniformidad para delegar la autoridad funcional en los
departamentos de "stall" y de servicios. Los ahorros de la
especialización funcional en la departamentalización se deben
equilibrar con las ventajas de establecer departamentos
responsables de utilidades, semi independientes por el conducto
o por territorio. De nuevo resulta evidente que la aplicación de
la teoría de la administración depende de la situación
específica.
Principio de flexibilidad
Mientras más increíbles se tomen para otorgar mayor
flexibilidad a la estructura de una organización, mejor podrá
ésta cumplir con su propósito. En cada estructura se deben
incorporar procedimientos y técnicas para anticipar y reaccionar
ante el cambio. Toda empresa avanza hacia su meta en un
ambiente cambiante, tanto externo como interno. La empresa
que sufre de inflexibilidad, tanto si se trata de resistencia al
cambio, procedimientos demasiado complicados o líneas
departamentales demasiado rígidas, se arriesga a ser incapaces
de hacer frente a los retos de los cambios económicos,
técnicos, biológicos, políticos y sociales.
Principio de facilitación del liderazgo
Puesto que la gerencia depende en alto grado de la calidad del
liderazgo de quienes se encuentran en puestos gerenciales, es
importante que la estructura organicional contribuya a crear una
situación en la que el administrador pueda dirigir con mayor
eficacia. En este sentido, la organización es una técnica para
fomentar el liderazgo. Si la asignación de autoridad y los
arreglos estructurales crean una situación en la que exista la
tendencia a que los jefes de departamentos sean considerados
como líderes y en el cual se les ayude en sus tareas de
liderazgo la estructuración organicional habrá cumplido una
tarea esencial.

IMPORTANCIA DE LA ORGANIZACION EN LA VIDA

PERSONAL Y OCUPACIONAL DE TODA PERSONA.
En 1965 se hizo una encuesta de los lectores de la revista
Harvard Business Review para determinar sus actitudes hacia
las mujeres a las organizaciones lucrativas. Cerca de la mitad
de los hombres y mujeres (y no había una gran diferencia entre
ello) pensaban que las mujeres raras veces esperan lograr o
incluso ni desean puestos de autoridad. Veinte años después, en
1985, los resultados mostraron que las actitudes hacia las
mujeres en las empresas habían cambiado significativamente.
Sólo el 9% de los hombre y el 4% de las mujeres en la encuesta
pensaban que la mujer no aspiraba posiciones altas. Además se
descubrió que ahora los hombres ven a las mujeres mucho más
como colegas competentes y al mismo nivel. Sin embargo más
del 50% de las personas encuestadas pensaban que las mujeres
nunca serían aceptadas por completo en los negocios. Este
puede ser desalentador en verdad para aquellas mujeres que
aspiran a puestos gerenciales de alto nivel. Sin embargo hace
20 años muy pocas personas hubieran esperado el progreso
hacia la igualdad que se ha hecho desde 1965.
Cierta evidencia indica que las mujeres si tienen dificultades
para llegar a la cúspide. Por ejemplo, no hay mujeres camino
del puesto de presidente en las 500 corporaciones de la revista
Fortune (1985). Este criterio era para 1985, afortunadamente
esta mentalidad ha cambiado.
Sin embargo, por ahora podemos concluir que para que una
organización tenga buen funcionamiento, uno mismo tiene que
adaptar ciertos fundamentos para lograr la armonía que esta
necesita, es decir que uno mentalmente debe organizarse muy
bien para operar en los trabajos que uno haga en la vida diaria,
ya sea laboral o casero.
Ejemplo de ello, entre muchos aspectos que debe tener una
organización, es la lealtad dentro de ella, el cual ella es
también una resultante del establecimiento de adecuadas
relaciones humanas y de la constitución de un buen espíritu de
cuerpo con alta moral y equidad. Podría definirse como: la
identificación con los objetivos sociales de una empresa o
institución y con los individuos y grupo al cual se pertenece,
dentro de un marco de moral y equidad.
La lealtad se logra a través del espíritu de cuerpo, porque él
permite establecer un sentimiento de propósito y de
participación colectiva y de reconocimiento y apreciación sobre
el esfuerzo que cada uno da para materializar los propósito de
la empresa o institución. La lealtad no se puede comprar sólo
con incentivos económicos, pero se puede obtener
adicionalmente de ellos a través del desarrollo de un verdadero
sistema de identificación entre el individuo, su grupo informal y
la organización.
En toda organización humana existen jerarquías de lealtades,
según el grado de identificación de sus componentes con las
unidades administrativas, o con otros individuos. Algunas veces
hay también conflictos entre esas lealtades, cuando existen
discrepancias entre los propósitos de unos y otros. Un primer
nivel se presenta en los estratos bajos, en donde hay
generalmente lealtad hacia el propio grupo, por sobre la que se
pueda tener a otros sectores de la organización formal.
Otro nivel de lealtad es aquel que tienen ciertas personas hacia
el organismo como un todo y no a su propio grupo. Este tipo de
lealtad no es muy común, pero se presenta entre las personas
poco sociables "...insensibles a las actividades de su grupo o
compañeros de trabajo, que creen que su progreso personal y
fines personales resultan mejor definidos si defienden antes que
nada al organismo en vez de al grupo inmediato de trabajo en el
cuál se encuentran".
El tercer grupo es aquel constituido por las personas que
desempeñan cargos directivos y que por lo tanto desarrollan su
lealtad fuera de un grupo particular, puesto que pertenecen a
varios y equitativamente la distribuyen entre ellos, pero
teniendo como meta primordial de sus actuaciones la lealtad
hacia la propia empresa o institución, enmarcadas dentro de las
políticas de la misma.

El término "organización" (del Latin Organón, órgano elemento de un sistema y

sistema en sí mismo [1]) es prácticamente utilizado en todos los ámbitos
(empresarial, educativo, social, deportivo, religioso, etc...) para referirse, por una
parte, a una entidad (por ejemplo, a una empresa, corporación, institución pública,
organización no gubernamental, etc.) y por otra, a una actividad (como la
organización de una empresa, un evento o simplemente de una reunión familiar);
por tanto, requiere de un concepto que pueda ser aplicado a cada uno de éstos
casos por separado y/o a ambos al mismo tiempo, con la finalidad de tener una
idea cabal acerca del significado de éste término según el contexto en el que se
utilice.

Por ello, en el presente artículo se plantea —de forma concreta—, tres conceptos
de organización: uno aplicable a entidades, otro a actividades y un tercero,
aplicable a ambos casos.
1. Concepto de Organización Aplicable a Entidades:
Para este caso en particular (cuando el término organización es utilizado para
referirse a una colectividad considerada como unidad [2], como una empresa,
corporación, compañía o institución), planteo el siguiente concepto de
organización:

Una organización es un conjunto de elementos, compuesto principalmente por

personas, que actúan e interactúan entre sí bajo una estructura pensada y
diseñada para que los recursos humanos, financieros, físicos, de información y
otros, de forma coordinada, ordenada y regulada por un conjunto de normas,
logren determinados fines, los cuales pueden ser de lucro o no.

Como ejemplo, tenemos a las grandes corporaciones, medianas y pequeñas

empresas (mypes) y microempresas que son organizaciones con fines de lucro; en
cambio, las ONG´s e instituciones públicas (pertenecientes al Estado) son, en la
mayoría de los casos, organizaciones sin fines de lucro.

Por otra parte, cabe señalar que el término organización no solo se utiliza para
referirse a entidades legalmente establecidas, sino también, a entidades que operan
informalmente, e incluso, a aquellas que actúan o ejercen operaciones al margen de
la ley, como organizaciones criminales, delincuenciales, mafiosas u otras.

2. Concepto de Organización Aplicable a Actividades:

Para este caso (en el que el término organización se emplea para referirse a un
conjunto de operaciones o tareas propias de una persona o entidad [2]), planteo el
siguiente concepto de organización:

La organización es el resultado de coordinar, disponer y ordenar los recursos

disponibles (humanos, financieros, físicos y otros) y las actividades necesarias, de
tal manera, que se logren los fines propuestos.

Como ejemplo, tenemos la organización de una empresa que ofrece productos de

valor, es competitiva en el mercado y genera una determinada utilidad, o, la
organización de un evento para el lanzamiento de un nuevo producto con la
finalidad de lograr un buen posicionamiento inicial de la marca.

3. Concepto de Organización Aplicable a Ambos Casos:

En tercer lugar, planteo el siguiente concepto de organización aplicable para
ambos casos:

El término organización es utilizado para referirse a entidades y actividades, por

tanto, tiene dos significados: el primero, se refiere a un conjunto de elementos,
compuesto principalmente por personas, que actúan e interactúan entre sí bajo una
estructura pensada y diseñada para que los recursos humanos, financieros, físicos,
de información y otros, de forma coordinada, ordenada y regulada por un conjunto
de normas, logren determinados fines, los cuales pueden ser de lucro o no; y el
segundo: se refiere al resultado de coordinar, disponer y ordenar los recursos
disponibles (humanos, financieros, físicos y otros) y las actividades necesarias, de
tal manera que se logren los fines propuestos.
Comentarios Adicionales:
Un pregunta interesante que surge al momento de conocer y analizar el concepto
de organización (propuesto en el presente artículo), es la siguiente: ¿Puede haber
una organización desorganizada? En lo personal, considero que en ambos casos
(como entidad o actividad) puede darse esa situación. En el primer caso, si los
elementos (personas) no actúan e interactúan entre sí de forma adecuada y/o si el
diseño de la estructura y sus normas no orientan los recursos disponibles hacia el
logro de los fines propuestos, se podría considerar que existe una desorganización
que requiere una pronta solución. De igual manera, en el segundo caso, si la
coordinación, disposición y ordenamiento de los recursos y/o actividades no están
orientadas hacia el logro de los fines propuestos, se entiende que existe una mala
organización o una desorganización.

Estructura de la Organización

La estructura de la organización abarca aquello factores que, no

siendo propios de la tarea, influyen directamente sobre la misma.

La estructura y la forma de actuar de una organización puede

influir en la salud de los trabajadores en cuanto que permita su
participación en la toma de decisiones, se reconozca el trabajo,
etc, lo que puede llevar a un clima laboral favorable que incidirá
tanto en la motivación de los trabajadores como en la producción.
Así, en empresas con estructuras participativas las actitudes del
personal hacia el trabajo son positivas, mientras que en empresas
con estructuras sometidas a las normas, las personas tienden
más a su cumplimiento que a la obtención de objetivos.

De este modo, es importante el estilo de mando que prevalece en

la organización, para conseguir un buen clima laboral, que
conlleva unas condiciones de trabajo favorables. P

Podemos encontrar diferentes estilos de mando:

• Estilo autoritario: se basa en el principio de autoridad:
se consigue mayor eficacia procurando que los
trabajadores interfieran lo menos posible en la toma de
decisiones.
El jefe autoritario no se adapta a la situación, sus métodos de
actuación consisten en dar órdenes que deben ser obedecidas,
impone al grupo sus opiniones, no informa de los objetivos
globales............
Las consecuencias de este tipo de mando es que aparecen
tensiones, competitividad, falta de motivación en los
trabajadores.

• Estilo Paternalista: se basa en la suposición de que la

empresa se justifica si permite el desarrollo personal de
los trabajadores, de este modo, prevalecen los interese
personales por encima de las demandas de la
organización.
El jefe paternalista intenta eliminar los conflictos y emplea
métodos de control generales y suaves, pero al igual que el
autoritario no deja vía a la participación.
• Estilo Laissez Faire: parte de la base de que exigiendo
el mínimo esfuerzo para llevar a cabo el trabajo se logra
una situación adecuada. Este tipo de jefe no guía, deja
al grupo que siga sus propias inclinaciones, es incapaz
de asumir cualquier tipo de autoridad o control.
Las consecuencias de este tipo de liderazgo es que aparece una
agresividad latente en el grupo debido a la falta de directrices.
• Estilo Democrático: en este tipo de liderazgo se valora
tanto la tarea como al individuo. El jefe cuenta con los
trabajadores para conseguir los objetivos.
 Estructura organizacional

La finalidad de una estructura organizacional es establecer un sistema de papeles

que han de desarrollar los miembros de una entidad para trabajar juntos de forma
óptima y que se alcancen las metas fijadas en la planificación.
Elementos de la organización: (requerimientos)
· Los objetivos deben ser verificables, precisos y realizables. Para que sean precisos
deben ser cuantitativos y para ser verificables deben ser cualitativos.
· Tiene que haber una clara definición de los deberes, derechos y actividad de cada
persona.
· Se tiene que fijar el área de autoridad de cada persona, lo que cada uno debe
hacer para alcanzar las metas.
· Saber cómo y dónde obtener la información necesaria para cada actividad. Cada
persona debe saber donde conseguir la información y le debe ser facilitada.
¿Qué es organizar?
1. Identificar y clasificar las actividades que se tienen que realizar en la empresa.
2. Agrupamos estas actividades.
3. A cada grupo de actividades le asignamos un director con autoridad para
supervisar y tomar decisiones.
4. Coordinamos vertical y horizontalmente la estructura resultante.
Estructura organizacional: (dos definiciones)
Strategor: (1988) es el conjunto de las funciones y de las relaciones que determinan
formalmente las funciones que cada unidad deber cumplir y el modo de
comunicación entre cada unidad.
Mintzberg: (1984) es el conjunto de todas las formas en que se divide el trabajo en
tareas distintas y la posterior coordinación de las mismas.
La estructura organizacional es una estructura intencional de roles, cada persona
asume un papel que se espera que cumpla con el mayor rendimiento posible.
Principios de una organización:
Eficacia: una estructura organizativa es eficaz si permite la contribución de cada
individuo al logro de los objetivos de la empresa.
Eficiencia: una estructura organizativa es eficiente si facilita la obtención de los
objetivos deseados con el mínimo coste posible.
La organización formal: es el modo de agrupamiento social que se establece de
forma elaborada y con el propósito de establecer un objetivo específico. Se
caracteriza por las reglas, procedimientos y estructura jerárquica que ordenan las
relaciones entre sus miembros.
La organización informal: son las relaciones sociales que surgen de forma
espontánea entre el personal de una empresa. La organización informal es un
complemento a la formal si los directores saben y pueden controlarla con habilidad.
Estructura organizativa formal
Características
· Especialización: forma según la cual se divide el trabajo en tareas más simples y
cómo estas son agrupadas en unidades organizativas.
· Coordinación y áreas de mando: hay determinados grupos bajo el mando de un
supervisor.
· Formalización: grado de estandarización de las actividades y la existencia de
normas, procedimientos escritos y la burocratización.
Factores que determinan como es una estructura organizativa formal:
1. Tamaño: empresa grande:
+ complejidad
+ burocracia / estructura organizativa más compleja.
+ especialización
2. Tecnología: la tecnología condiciona el comportamiento humano como la propia
estructura organizativa.
3. Entorno sectorial y social: no es lo mismo una empresa que está en el sector
agrario que en el industrial, si la empresa está en un sector más simple la
estructura es más simple.
Actividades necesarias para crear una organización
· Integrar los objetivos y los planes.
· Definir la autoridad de cada director. Establecer una jerarquía.
· Se establecen las premisas de la jerarquía.
· Definimos las necesidades de información y su flujo.
· Dotarla de personal de acuerdo con los objetivos que queremos cumplir.
Áreas de mando
· Cuántos subordinado puede tener el director bajo su mando, tiene que ser un
número limitado, no puede tener muchos subordinados por que sino no puede
realizar bien su trabajo.
· La organización nos ayuda a conseguir los planes.
· El exceso de niveles es costoso y puede obstaculizar a la planificación y al control.
· Principio de amplitud la gerencia: un director debe tener únicamente los
subordinados que pueda gestionar eficientemente.
· Cuáles son las variables básicas y cómo determinamos el área de mando
1. Similitud de funciones.
2. Proximidad geográfica.
3. Complejidad de las funciones.
4. Tipo de dirección y control.
5. Coordinación que debe tener con otras áreas de mando
Teorema de Graicunas: calcula el número de relaciones que hay en una empresa
dependiendo del número de subordinados.
Factores que determinan que un área de mando sea eficiente
Hay que disminuir el número de relaciones y reducir el tiempo de duración de las
relaciones.
· El entrenamiento de los subordinados, que estén capacitados.
· Claridad en la delegación de la autoridad.
· Complejidad de las tareas.
· Claridad de los planes, los planes deben ser fáciles de comprender y se deben
poder llevar a la práctica.
· Velocidad de cambio o grado de cambio.
· Uso de estándares objetivos.
· Técnicas de comunicación y de control. En cuanto a la comunicación se requieren
asistentes de personal. No hay que fiarse de la memoria, si la comunicación se hace
oralmente, el empleado no debe tener ningún tipo de duda.
· Diferencias dependientes del nivel organizacional considerado. En los niveles
superiores la
· Especialización es menor, con lo cual las áreas de mando tienden a ser más
amplias.
· Cantidad de contacto personal. Por ejemplo, la cantidad de tiempo que se emplea
en hacer reuniones.
Ventajas e inconvenientes de las áreas de mando reducidas.
Ventajas:
· La supervisión es más estrecha.
· Se puede ejercer un control mayor.
· Rapidez de la comunicación.
Inconvenientes:
· Puede haber una mayor ingerencia por parte del director.
· Mayores costes
· Aumenta la burocracia puesto que hay más niveles.
· Perdida de la información.
Ventajas e inconvenientes de las áreas de mando amplias
Ventajas:
· Los superiores tienen que delegar.
· Las políticas tienen que estar formuladas claramente.
· Los subordinados tienen que estar más capacitados.
Inconvenientes:
· Se forman cuellos de botella en las comunicaciones.
· Se produce una pérdida de control
· Se requieren unos directores de gran calidad.
Poder y autoridad
Poder: capacidad de influir en las acciones de otras personas.
Autoridad: poder que se tiene para ocupar una posición determinada y a través de
esa posición el poder que tiene una persona para tomar decisiones que afectan a
otro. La autoridad es un tipo de poder. Se puede tener autoridad sin tener poder.
Autoridad de línea
Son los responsables directos de la realización de los objetivos, mientras que las
funciones de Staff son las que ayudan a las de línea para lograr los objetivos
eficientemente.
Se llama autoridad de línea por que a un superior se le concede una línea de
autoridad entre sus subordinados. De aquí surge el Principio escalar: cuanto más
clara sea la línea de autoridad desde el puesto gerencial, más alta será la línea de
autoridad hasta todos los puestos subordinados y más clara será la responsabilidad
por la toma de decisiones.
Diferencias entre línea y staff
Vienen dadas por la naturaleza de las relaciones que se mantienen en la
organización.
Línea: la naturaleza de sus relaciones es de autoridad.
Staff: la naturaleza de sus relaciones es de poder.
Fuentes de poder
· Poder legítimo: deriva del puesto y es aceptado.
· Poder de conocimiento: poder que se deriva de la habilidad y de la pericia.
· Poder de referencia: tiene como fuente la referencia. Se cree en las personas y en
sus ideas.
· Poder de recompensa
· Poder de coacción: ligado con el legitimo y con el de recompensa.

El poder de habilidad, pericia y de conocimiento tienen una gran influencia y

podrían paralizar el proceso dentro de una organización.
Autoridad: poder legítimo, de recompensa y de coacción.
Poder: poder de habilidad, pericia y conocimiento.
La autoridad funcional es el derecho que se delega a un individuo o a un
departamento para controlar ciertos procesos, prácticas, políticas u otras cuestiones
relativas a las actividades comprendidas por las personas de otros departamentos.
Esta autoridad puede ser ejercida por la autoridad lineal o por el staff.
La autoridad funcional se aplica al cómo y al cuándo, y rara vez se aplica al qué,
quién y dónde.
El empleo de la autoridad funcional debe ser esporádico y debe concentrarse en el
punto más alto de la organización.
Ventajas e inconvenientes del staff
Beneficios:
· Asesora en temas complejos.
· Permite pensar en lugar de ir día a día.
Inconvenientes:
· Puede socavar a la autoridad de línea.
· Falta de responsabilidad: el staff sólo recomienda, no tiene responsabilidad.
· Puede caer en “pensar en vacío” puesto que el staff no conoce la personalidad de
la empresa y toda la información.
· Crea problemas administrativos, se pierde la unidad de mando. Puede provocar
problemas sobre quien ejerce el liderazgo.
Factores para que el staff sea eficiente:
· Atender primero a la autoridad de línea.
· La línea debe escuchar al staff.
· Comprender que el staff no critica, sino que sugiere ayudas y resuelve los
problemas.
· El staff debe mantenerse informado del día a día.
· El staff debe ser anónimo y altruista.
Delegación de la autoridad.
Es la cesión y transferencia de la autoridad por parte de quien la posee hacia otras
personas con el fin de tomar decisiones y emitir instrucciones. Se delega el trabajo
y la autoridad, pero nunca se delega la responsabilidad final respecto a los
resultados. La distribución de la autoridad entre los diferentes niveles dentro de la
organización es lo que se llama sistemas de dirección. Si no hay delegación de
autoridad se habla de sistema de dirección centralizado. No puede existir un
sistema de dirección totalmente descentralizado o centralizado.
El mejor sistema de dirección está comprendido en el intervalo SD1, SD2.
Tipos de centralización.
· Centralización del desempeño: nos referimos a que hay concentración geográfica.
· Centralización departamental: concentramos actividades especializadas
generalmente en un departamento.

Definimos la centralización como un aspecto de la administración, como la

tendencia a restringir la delegación en la toma de decisiones, en la que se mantiene
un alto grado de autoridad en los niveles superiores.
Proceso de delegación
1. Determinación de los resultados esperados para un puesto.
2. Se le asigna a ese puesto una serie de tareas y de actividades.
3. Se delega la autoridad para que se puedan llevar a cabo esas tareas.
4. Se responsabiliza a esa persona para el cumplimiento de esa tarea.
Autoridad desmembrada, dividida o fragmentada.
Ocurre cuando no se puede tomar decisiones sin reunir delegaciones de autoridad
de dos o más personas.
Arte de delegar
Actitudes personales
· Debe haber receptividad, se debe dar una oportunidad a las ideas de los demás.
Se debe aceptar con agrado las decisiones que el subordinado haya tomado.
· Voluntad de dejar hacer. Surge la ley de la ventaja administrativa comparativa
(tenemos que dejar que nuestros subordinados tomen decisiones). Hay ocasiones
en que no se cumple por que la persona que ocupaba el puesto sigue
entrometiéndose.
· Hay que admitir los errores ajenos, el supervisor observa los errores y si es
pequeño no dice nada para que el otro aprenda.
· Se debe tener confianza en los empleados. Un supervisor cuando delega la
autoridad a alguien tiene que hacerlo confiando en ese subordinado.
· Retroalimentación: el que delega la autoridad debe asegurarse de que el
subordinado está usando esa autoridad para cumplir las metas y los objetivos.
Guías para evitar una mala delegación
· Se deben definir cuales son las tareas y delegar la autoridad según los resultados
esperados.
· Se deben escoger a las personas idóneas para cada tarea y que se integren con el
resto del personal de la empresa.
· Se deben mantener abiertas las líneas de información, ya que no se delega toda la
autoridad y tampoco se delega toda la información.
· Se deben establecer controles apropiados, lo mejor es establecer unos controles
amplios y más que interferir es mejor señalar cuales son las desviaciones.
· Premiar a las personas que deleguen bien, tanto a las que delegan la autoridad
tanto como a las que aceptan la autoridad.
Principios de la delegación de autoridad.
1. Principio de autoridad y de responsabilidad: la autoridad delegada debe ser
proporcional a la autoridad que se asigna.
2. Principio de definición funcional: cuanto más claramente se definan los resultados
previstos, las actividades, los límites, los canales de información... Mayor será la
posibilidad de que se cumpla la Misión del director.
3. Principio escalar: cuanto más clara sea la línea de autoridad, más eficaz será la
toma de decisiones.
4. Principio de nivel de autoridad: las decisiones que sean de la competencia de un
director debe tomarlas él y no referirlas a un superior.
5. Principio de unidad de mando: cuanto más completa sea la dependencia de un
empleado a un solo superior será mejor.
6. Principio de la responsabilidad total: la responsabilidad de una persona ante su
superior es total y ningún superior puede eludir su responsabilidad por la actuación
de sus empleados.
7. Principio de delegación por los resultados esperados: la autoridad delegada debe
ser adecuada para asegurar la capacidad de obtener los resultados esperados.
Factores que determinan el grado de centralización de una empresa
1. El coste de las decisiones.
2. Por el tamaño de la empresa: a mayor tamaño, mayor descentralización.
3. Por la historia y cultura de la empresa: si la empresa ha sido estable, la empresa
será centralizada.
4. Disponibilidad de buenos directores: cuanto mejores sean los directores., mayor
es la centralización.
5. Técnicas de control utilizadas: si son apropiadas es más fácil delegar la
autoridad.
6. Dinámica empresarial: el cambio que se pueda producir en el entorno. A mayor
dinamismo más centralización (igual que en el punto 3)
7. InflUENcias ambientales:
· impuestos: a más impuestos, más centralización.
· monopolio. A más monopolio, más centralización.
· regularización precios: mayor regularización, más centralización.
· poder sindical: a mayor poder, mayor centralización empresarial.
8. Filosofía empresarial respecto a la toma de decisiones: si el director es un
déspota, la empresa esta centralizada. En el caso contrario, la empresa está más
descentralizada.
9. Uniformidad de las políticas: a mayor uniformidad, mayor descentralización.
10. Deseos de independencia: a mayores deseos, mayor descentralización.
Descentralización del desempeño
Una empresa está descentralizada para llevar a cabos sus acciones.
Reorganizar
Sirve para solucionar la autoridad desmembrada. Consiste en recuperar parte de la
autoridad delegada para volver a delegarla correctamente. No se puede recuperar
toda la autoridad por que entonces estaríamos en un sistema totalmente
centralizado, tampoco se puede delegar toda la autoridad al volver a delegar por
que estaríamos en un sistema totalmente descentralizado.
Departamentalización
Departamento
Es una rama diferenciada dentro de la empresa, con un supervisor que tiene
autoridad sobre la realización de ciertas actividades específicas que realiza un
grupo de personas.
· Director general => empresa
· Vicepresidente => división
· Director => departamento/ diferentes cargos dentro de una empresa
· Gerente => sucursal
· Jefe => sección

La departamentalización es la especialización dentro de la empresa y se rige por el

principio de homogeneidad. La departamentalización puede ser vertical u
horizontal.
· Dep. Vertical (proceso escalar): aumenta la calidad en la dirección, para ello se
crean más niveles jerárquicos.
· Departamentalización horizontal: lo normal en una empresa es que se den las dos
departamentalizaciones a la vez, aumentando la calidad del trabajo y de la
dirección y seguimos especializando se dispara el costo. Hay que buscar el
equilibrio lógico.
Departamentalización básica:
Números
Se agrupan a las personas que han de ejecutar la misma tarea bajo un mismo
director siendo lo importante el número de personas que trabajan (está cayendo en
desuso).
Tiempos
Agrupa las actividades con relación al tiempo. Se usan turnos, por ejemplo, la
policía, conductores de autobuses, etc.

Ventajas:
· los servicios pueden ir más allá de la jornada laboral normal.
· el proceso de producción puede ser ininterrumpido.
· el equipo de capital caro puede usarse más tiempo.
· permite la adaptación a los horarios de algunas personas.

Inconvenientes:
· la falta de supervisión en el turno de noche.
· factor fatiga: se altera el comportamiento.
· problemas de coordinación y comunicación entre los diferentes turnos.
· elevado coste que supone utilizar varios turnos.

Departamentalización por funciones

Consiste en hacer departamentos de acuerdo a las funciones básicas de una
empresa. Depende del sector en el que esté situada la empresa para ver cuantos
departamentos hay que crear.

Ventajas:
· es el reflejo lógico de las funciones que se desarrollan en la empresa.
· se mantiene el poder de las funciones principales.
· sigue el principio de especialización ocupacional. Facilita la eficiencia de la
ocupación del personal.
· facilita la formación y la capacitación ya que al ser las funciones básicas las que se
encuentran cerca de los niveles superiores , estos tienen la responsabilidad sobre
los resultados finales.
· permite un control estricto desde la cima.
Se aconseja a empresas que tengan pocas líneas de productos y que se encuentre
en productos estables.
Inconvenientes:
· se resta importancia a los resultados globales.
· exagera la especialización.
· se reduce la coordinación entre funciones.
· toda la responsabilidad final reside en la alta dirección.
· lenta adaptación a los cambios.
· se dificulta la formación de directores generales.
La departamentalización por funciones se utiliza en empresas que trabajan en
condiciones estables y que tengan pocos productos o servicios y que sus tareas
sean rutinarias.
Departamentalización por zonas geográficas
Agrupamos dependiendo de la zona donde se localice la actividad que realice la
empresa.
Ventajas:
· la responsabilidad se coloca en niveles superiores.
· aprovecha los mercado locales
· mejora la coordinación regional.
· proporciona una ocasión para la formación de directores generales.
Inconvenientes:
· requiere personal de más alto nivel.
· dificulta la centralización de las funciones.
· se dificulta el control de la empresa.
Esta departamentalización depende del área de mercado, producción y operación
pero no de las Finanzas. Aumentan los problemas de control y se utiliza para dar
cobertura efectiva a un mercado de consumidores. Lo que se hace es descentralizar
la producción.
Departamentalización por productos
Se da en las empresas que estaban departamentalizadas por funciones y que
debido a la cantidad de productos o servicios que oferta la empresa, la
departamentalización se queda pequeña. También se utiliza para poder dar la
misma importancia a distintos productos.
Ventajas:
· focaliza la acción sobre el producto.
· facilita la especialización por producto.
· mejora la coordinación de las funciones.
· coloca a menor nivel la responsabilidad financiera.
· proporciona formación para los futuros directores.
· coloca a menor nivel la responsabilidad financiera.
· aumenta la diversificación de la empresa.
Inconvenientes:
· requiere más empleados de alta dirección.
· dificulta la centralización de las funciones económicas.
· problemas de control para la dirección general.
Conclusiones: se recomienda en circunstancias ambientales inestables, aumenta la
coordinación entre los técnicos para un mismo producto.
Departamentalización por clientes
Agrupa las actividades que reflejan un interés especial por los clientes.
Ventajas:
· estimula la especialización
· el cliente tiene la impresión de ser el único.
· facilita el conocimiento de cada tipo de cliente.
Inconvenientes:
· difícil coordinación de demandas opuestas de un mismo cliente.
· requiere un staff muy especializado.
· es difícil orientar la agrupación por clientes dentro de una empresa.
Conclusión: está orientada al exterior de la empresa al contrario que las otras
especializaciones. Se utiliza cuando se tienen varios productos o servicios pero el
cliente es lo más importante.
Departamentalización orientada al mercado
Ventajas e inconvenientes: igual que en la departamentalización por productos y
por clientes.
Departamentalización por proyectos
Se está realizando un proyecto para poder producir un nuevo producto. Se utiliza
para facilitar el control presupuestario.
Departamentalización multidivisional
Consiste en mezclar los criterios vistos anteriormente.
Departamentalización matricial
Es combinación de la departamentalización funcional y la departamentalización por
productos. Es muy utilizada en ingeniería y en I+D pero es muy poco utilizada en
mercadotécnia. Se usa para intentar garantizar que se cumplan los resultados, no
se usa solo la departamentalización por proyectos por que puede ser que el
proyecto necesite muy poco personal o por que la duración del proyecto sea muy
corta, aunque se puede reorganizar a menudo, da más seguridad el no hacerlo. Los
trabajadores prefieren estar organizados por funciones que por proyectos.
En la práctica ocurre que los directores de proyectos en algunos casos suelen estar
sobre los directores de departamentos funcionales y surgen fricciones entre los
directores funcionales y los directores por proyectos.
Ventajas:
· se orienta hacia los resultados finales.
· mantiene la identificación profesional.
Inconvenientes:
· conflictos de autoridad entre los dos departamentos.
· no se cumple el principio de unidad de mando.
· se requiere de un buen director en cuanto a relaciones humanas.
· debido a los conflictos potenciales, cada persona de la organización va a querer
que se ponga todo por escrito
Unidades estratégicas de negocio (UEN)
Son pequeños negocios establecidos como unidades dentro de la compañía para
asegurar que se promueva y maneje un cierto producto. Es una línea de producto
como si fuese un producto independiente.
Cada UEN tiene un administrador para guiar o promocionar el producto desde lo
que es investigación, producción....
Las UEN tienen sus propios planes, objetivos, staff...
Lo que se asegura la empresa con las UEN es que el producto no se pierda entre los
demás.
Para considerar una UEN se deben cumplir los siguientes requisitos:
· Tener su propia misión y debe ser distinta a la de otras UEN.
· Tienen que enfrentarse a una competencia definida, diferente a la de otras UEN.
· Deben preparar sus propios planes, distintos de otras UEN
· Administrar sus propios recursos.
· Deben tener un tamaño apropiado
Grupos, comités, equipos
Comité
Es un grupo de personas a las que se les asigna como grupo un determinado
asunto.
Tipos:
· Con autoridad: comités de línea, sus decisiones se llevan a cabo.
· Sin autoridad: comités de staff, comparten información.
· Formales: cuando se crea la sociedad se establece que se debe crear un comité
para unos determinados asuntos.
· Informales: surgen espontáneamente, no están establecidos por la sociedad.
· Fijos: tienen cierta asiduidad (formales).
· Temporales: existen en un momento determinado (informales).
Fases de creación de un comité:
1. los miembros se conocen entre sí.
2. se determina el objetivo de la reunión.
3. se establecen normas.
4. desempeño: se comienza a resolver la tarea.
Para estar en un comité:
Las personas deben desarrollar una serie de roles, cada persona puede asumir un
papel diferente al que tiene en la organización. Hay que fijarse mucho en los
comportamientos no verbales. No es lo mismo usar una mesa redonda (toda la
gente son iguales) que usar una mesa cuadrada o rectangular, donde los de la
cabecera tienen más importancia.
Nombres de comités: comité de dirección, comisión de ventas...
Razones para que se usen los comités:
· deliberación y juicio grupal.
· temor a otorgar demasiado poder a una sola persona.
· reunir personas que están interesadas en un mismo asunto sobre el que la
compañía tiene interés.
· coordinar un tema complicado.
· intercambio de información.
· solucionar la autoridad desmembrada.
· motivar al grupo.
· retardar o evitar una acción.
¿por qué no se debe utilizar un comité?
1. Son caros.
2. el mínimo común denominador (lo poco en que se pueden poner de acuerdo dos
personas).
3. indecisión
4. se tiende a la autodestrucción del comité, surge un líder de forma espontánea.
5. división de la responsabilidad.
6. tiranía de las minorías.
Condiciones para el buen uso de los comités.
1. definir claramente su misión y su autoridad.
2. debe tener un mínimo óptimo de miembros.
3. selección acertada de los componentes.
4. selección acertada del asunto a tratar.
5. elaborar y presentar bien los resultados.
6. no gastar más de lo que se piensa obtener.
Diferencias entre un grupo y un equipo.
· En un grupo suele haber un líder fuerte o autoritario, en el equipo el liderazgo
suele ser compartido.
· En el grupo cada uno es responsable de lo que realice, en el equipo la
responsabilidad es conjunta.
· En el grupo los objetivos son los de la organización, en el equipo los resultados son
específicos.
· En el grupo el trabajo es individual, en el equipo el trabajo es conjunto.
· En el grupo la eficiencia se mide indirectamente, en el equipo los resultados se
miden directamente.