Caso Kola Real

Guillermo Paredes Larco

RESUMEN EJECUTIVO
Kola Real parece ser un caso BBB, bueno, bonito y barato, o mejor dicho extraordinariamente barato. Esta frmula exitosa se sustenta en costos mnimos (casi incomprensibles), el pequeo margen de utilidad trasladado en su totalidad al consumidor y/o reinversin, innovacin, publicidad/promocin selectiva y una estructura familiar emprendedora. A esto, se le agrega un contexto favorable para esta estrategia: una recesin proclive al crecimiento de marcas hiper-econmicas y una competencia con una evidente falta de previsin. La gran pregunta es si este modelo puede producir un crecimiento sostenido en el Per (aparentemente no, por la estabilizacin del share de Kola Real en los ltimos 3 aos), que implica el analizar mas all de la marca Kola Real, el futuro de la empresa. Separadamente, discrepo de la afirmacin descrita en el "Entorno Econmico", que dice "los consumidores pobres (C y D) no era mercado objetivo del sector privado" y otras relacionadas. Adems de sub-valorar el caso Kola Real, este concepto equivocado puede inducir a planes de negocio temerarios que subestimen las fortalezas de las marcas en este sector mayoritario de la poblacin.

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DISCUSIN
A. Posicionamiento "Calidad aceptable a precio ms bajo" es un posicionamiento universal que atrae usualmente al 20-30% del mercado. En unos pases se llaman marcas privadas, en otros "econmicas", pero es lo mismo, un nombre que garantice cierta calidad y un precio sustancialmente bajo. Ante la dbil presencia de cadenas en el Per, el segmento es dominado por la primera marca que logra la "frmula" para hacerlo financieramente viable. Kola Real lo logra con un precio irresistible: 50% menos. El problema es de crecimiento, porque usualmente estas marcas llegan a un techo de 15% - 20% de share.

..."Kola Real debe seguir en este esfuerzo, por ejemplo ya no en tamaos, sino en cosas sostenibles en el tiempo, como diseo de envases nicos, o extensiones de lnea".

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B. Costos El caso no profundiza en "cmo lo hace", lo cual me parece muy bien - esto debe ser siempre un secreto comercial. Sin embargo, me queda claro que su estructura de costos asombrosa es el pilar crtico de su xito. Este caso podra ser resuelto si alguien (externo a Kola Real), por ejemplo su competencia, pudiera entender este "misterio". Mientras tanto, slo nos queda aplaudir este logro. C. Innovacin Extraordinaria en Kola Real. Sin embargo, noto que la innovacin en este caso no es propietaria, lo cual permite que los competidores la sigan algn tiempo despus. Kola Real debe seguir en este esfuerzo, por ejemplo ya no en tamaos, sino en cosas sostenibles en el tiempo, como diseo de envases nicos o extensiones de lnea. D. Publicidad / Promocin Cuando se tiene una ventaja competitiva dramtica (ej. precio), es correcto "salir, decirla y callarse". Nada de publicidad sofisticada ni medios caros. Kola Real lo ha hecho bien. Sin embargo, hay que estar seguros de que la ventaja es sostenible indefinidamente, de lo contrario la marca es vulnerable a una violenta reaccin de la competencia, o de un competidor que logre an menores costos.

FUTURO
A. Plan de Negocio Es evidente que la gaseosa Kola Real en Per se ha estabilizado (Auditoras de Mercado 2000, 2001, 2002). Sin embargo, la marca "Kola Real" podra extenderse a otras categoras afines y compatibles con su estructura comercial. Segundo, como empresa, puede incursionar en otras categoras con nuevas marcas, con la misma estrategia de calidad/precio bajo, es decir, ser un "low cost producer". Tercero, alianzas estratgicas que exploten las posibles sinergias. Lo importante es definir ya una clara visin para la empresa, objetivos cuantificados, estrategias y planes, es decir, un formal planeamiento estratgico. Tema aparte, es la expansin internacional. Es claro que si la empresa puede igualar su estructura de costos en otros mercados, el ir a otros pases es el siguiente paso lgico de la gaseosa Kola Real. B. Organizacin Es importante mantener a la empresa con gastos generales bajos, pero debe evolucionar desde una estructura Accionistas = Familia = Gerencia, hacia una en que separe claramente a la Familia/Dueos de los Ejecutivos. Esto ser un proceso gradual, pero inevitable para crecer y competir. C. Estructura Financiera Creo que ser oportuno en algn momento expandir el financiamiento propio/proveedores, hacia el sistema bancario/mercado de capitales. De otro modo, la empresa puede perder oportunidades por un insuficiente apalancamiento financiero.

... "Es claro que si la empresa puede igualar su estructura de costos en otros mercados, el ir a otros pases es el siguiente paso lgico"...

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D. Riesgos Paradjicamente, el gran riesgo es interno a la empresa: crecer, olvidando la raz de su xito. Secundariamente, la competencia o un cambio tecnolgico y/o del mercado que haga irrelevante su actual estructura de costos. La salida es la diversificacin, ya sea propia o va alianzas, inversin en tecnologa y el talento humano.

OTRAS REFLEXIONES
A. Competencia Nunca termina de sorprenderme la miopa, o complacencia por el xito de ciertas empresas lderes. No se cul es el adjetivo correcto aqu, pero el aprendizaje es que no hay nadie invulnerable, y mientras ms xito se tiene, uno "debe" sentirse ms vulnerable y actuar en consecuencia. Tema aparte, muchas empresas tienen un miedo terrible a introducir marcas que canibalicen el share de las marcas propias, craso error. Cuando no tienen ese miedo, entonces no introducen una marca de bajo precio porque insisten en que sta tenga el mismo margen financiero de sus marcas grandes. "As, si hay canibalizacin entre nuestras marcas, no perdemos utilidades" dicen las empresas, craso error. El perjuicio ms grande cuando un competidor entra con una marca econmica no es perder share, el dao principal, es que, se deteriora la propia plataforma de precios de las marcas lderes. Esto es un dao mucho mayor, al que hubiera resultado si se aceptara una canibalizacin propia, pero con menos margen. Lamentablemente el mantener la consigna "otra marca s, pero siempre y cuando tenga el mismo margen", es un error repetitivo que creo, va a ser muy difcil de eliminar. Viva la autocanibalizacin!

Por lo menos en consumo masivo, la inversin en C y D es enorme (investigacin de mercados, productos, distribucin, publicidad, etc.). El lector no debe generalizar el caso de bebidas gaseosas o Kola Real, en forma superficial a otras categoras. El subestimar la fortaleza de las marcas en C y D ha llevado a muchas iniciativas en ese segmento al fracaso. Por cada Kola Real exitosa, hay muchas marcas que han fracasado, y como no son exitosas, no son sujetas de estudio. Por eso debemos siempre recordar que cada caso es nico, como el caso Kola Real.

B. Reaplicabilidad El caso, en su "Entorno Econmico" hace una serie de afirmaciones referidas a la indiferencia del sector privado hacia los sectores C y D de la poblacin. Estas insinuaciones no se condicen con la realidad. La data indica lo contrario. Hay una infinidad de marcas lderes en C y D que a su vez son las ms caras (por ejemplo, Ariel, Gloria, Bolvar, Primor, Kolynos, etc.).

... "no hay nadie invulnerable, y mientras ms xito se tiene, uno "debe" sentirse ms vulnerable y actuar en consecuencia."...

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Solon King Chiong

mercado. Estos espacios son generados por los lderes que bsicamente son corporaciones multinacionales con cultura multinacional, llmese: Coca Cola, Pepsi Cola, Inca Kola, Canada Dry, Seven Up; las caractersticas de estos productos son las del: "Product Superiority" y "Premiun Price": Esta cultura funciona definitivamente con sus costos, pero para un segmento de la poblacin. El segundo segmento, el del consumidor que busca "value" y finalmente un tercer segmento, el que busca "precio": Estas premisas son vlidas para casi todos los productos de consumo masivo. Los esfuerzos que han existido en el pasado en el tercer segmento - precio - no han tenido xito, pues han pretendido utilizar la cultura del segmento 1 y 2 incluyendo sus costos; y, obviamente no han alcanzado el xito. En el caso de Kola Real, ellos identificaron plenamente su mercado, sus necesidades insatisfechas, y definieron una estrategia empresarial a fin de cubrir estas necesidades. Es importante mencionar que Kola Real ingres a mercados nuevos (zonas desatendidas) y adems las utiliz como mercados de prueba. Ingrediente N - Producto 2 El producto logr posicionarse como una bebida econmica y de calidad, definitivamente, lo que el consumidor estaba buscando. Esto es muy diferente a productos anteriores o existentes de concepto barato y de mala calidad. Lo alcanzado fue una de las claves de su xito. En trminos de envases, nuevamente el segmentar los tamaos y buscar un tamao no tradicional de 620ml. vs. los que existan en el mercado, lo hace diferente; adems, lidera el cambio introduciendo el envase PET. Este le brinda mucha flexibilidad al rea de produccin. En trminos de sabores, bajo una "marca paraguas" conjuga una mezcla de diferentes sabores, tales como, pia, fresa, naranja, cola amarilla, cola negra y lima limn. As, le brindamos al consumidor una variedad con sinergias.

Este caso es, sin lugar a duda, un caso de xito en el cual se conjugan una serie de ingredientes que con mayor o menor peso influyen a un resultado positivo empresarial. Analicemos los siguientes ingredientes: Ingrediente N - Mercado 1 El mercado tenemos que verlo no slo como el mercado de gaseosas en el Per, sino como el mercado de bebestibles donde todos compiten por una porcin del "stomach share"; este es un mercado muy grande, puesto que el 90% de nuestra humana constitucin fsica es el agua. En este mercado estn los distintos tipos de bebestibles, desde el agua natural, pasando por las aguas minerales, gasificadas, saborizadas, hasta los jugos preparados, instantneos, gaseosas saborizadas, energizantes, cerveza, alcohlicas, infusiones, etc. En otras palabras, cuando hablamos del mercado nos referimos a un mercado grande para un "estmago limitado". Si nos concentramos en el mercado de gaseosas propiamente dicho y en el segmento de gaseosas de bajo precio, existe una necesidad definitivamente insatisfecha por el resto de productos en este

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Ingrediente N - Precio 3 La mezcla precios/envase realmente van con el producto, esto es; un producto "econmico y de calidad". Bsicamente, el mismo contenido o ms de las gaseosas lderes por la mitad de precio. Es sin duda muy atractivo para cualquier producto y ms an para un producto de consumo frecuente. El usuario tiene 620ml. de Kola Real vs. 295ml. de Coca Cola, Pepsi Cola, Inca Kola, al mismo precio, es decir ms del doble del contenido muy atractivo, inclusive para usuarios no frecuentes de gaseosas. Definitivamente, poder vender a estos precios implica una orientacin total de la empresa para conseguir los costos ms eficientes posibles. Esta orientacin va desde las lneas de fabricacin, los envases, hasta los sistemas de distribucin, publicidad... Un elemento importante en el costo de Kola Real es el no pago de un costo de franquicia vs. el resto de competidores, quienes tienen esta obligacin como una parte importante del costo. Otro elemento de costo en Kola Real, son los gastos de publicidad en los cuales incurre, pero en niveles imperceptibles vs. los de la competencia. Ingrediente N - Distribucin 4 La estrategia de distribucin fue implementada de manera impecable: siguiendo a los mercados, e inclusive entrando con "market test" en provincias, expandindolos, para luego ingresar al mercado de Lima por los conos hasta consolidarlos. La construccin de las plantas siguiendo los mercados est enfocada en la consecucin de los objetivos, y el uso del excedente o capacidad ociosa del transporte, siendo un estratgico aprovechamiento de las oportunidades. Los sistemas de venta de auto-venta y de preventa estn muy bien utilizados, maximizando las eficiencias, ya que en los nuevos mercados utilizan el sistema de pre-venta y en los mercados maduros se utiliza la auto-venta. Ingrediente N - Publicidad y Promocin 5 El uso de los medios para publicidad es una utilizacin racional de los recursos acorde con el producto; anunciar en televisin en tarifas reducidas, ya sea por horarios o avisos econmicos, si bien no permite frecuencia, se consigue un gran alcance. Este, permite posesionar al producto

como econmico y de calidad. Por otro lado, los recursos invertidos en otros medios como radios y auspicios tambin son adecuados. Este punto es muy interesante, la utilizacin promocional de elementos de sorteos, consultorios mdicos, utilizados cerca del pblico objetivo permiten una excelente "llegada". En trminos generales, si consideramos la inversin de publicidad y promocin vs. el "market share" obtenido, el ratio alcanzado es la envidia no solamente del mercado de gaseosas sino la de cualquier producto de consumo masivo. Es importante destacar la planificacin de la ejecucin de su campaa: Promocin, sorteos (corto plazo), TV, radio con posicionamiento "la del precio justo" (mediano plazo) y campaa de imagen para crear fidelidad (largo plazo). Ingrediente N - Competencia 6 En este punto la competencia fracas, pues su respuesta a este nuevo competidor a travs de productos econmicos con cultura "Premiun Price Product Superiority" no funciona; ms an cuando los otros elementos del "marketing mix" no estn siendo bien manejados (distribucin, publicidad, precio, ... ) Finalmente, la competencia tcticamente responde a un ataque estructural con una estrategia muy bien concebida. Ellos sencillamente pensaron que se trataba de bajar precios por corto tiempo y/o lanzar al mercado marcas baratas. Otro aspecto importante es la incapacidad de los competidores para reaccionar rpidamente debido a sus pesadas estructuras de costo; y, definitivamente, subestimar el xito que ya Kola Real haba obtenido en provincias y mercados perifricos.

CONCLUSION
Este es un caso de xito en el mercado peruano, como muy pocos, donde la suma de los ingredientes como hemos analizado, terminan siendo un xito empresarial tanto as, que el diseo del sistema y la estrategia es exportable a otros mercados. Para finalizar, la visin de negocio, la identificacin del mercado y el enfoque de los recursos para la satisfaccin de dicho mercado es sin duda "el postre" de los ingredientes arriba indicados.

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Miguel Rivera Aguirre

Durante la vida uno escucha e integra como parte de su lenguaje coloquial algunas expresiones que van forjando nuestra cultura como sociedad. Una de ellas, sin duda alguna es la expresin: "LA DEL PRECIO JUSTO". Decir esto, es referirse al muy exitoso caso de Kola Real, donde gracias a un osado y hbil espritu empresarial, sumado a circunstancias de la vida y a un profundo conocimiento de nuestra idiosincracia, han permitido tornear este importante ejemplo de explosivo crecimiento comercial en una industria donde no slo hay muchos participantes, sino adems, grandes actores de la industria a nivel mundial. El hecho de haber comenzado en una remota ciudad de la serrana del Per, donde la actividad subversiva oblig a replantear las posibilidades de sustento familiar, sumado a una gran determinacin emprendedora de querer hacer empresa, hizo que el fundador del negocio conjuntamente con uno de sus hijos que tena la experiencia en la distribucin de bebidas, se lanzaran en esta aventura. Gradualmente, se fueron incorporando uno a uno los dems hijos en el negocio. El exponencial crecimiento en muy corto plazo, hilado con una fina estrategia de posicionamiento junto con una adecuada distribucin productiva, una imaginativa actividad de mercadeo y estructuras de bajo costo, les ha dado muy importantes xitos hasta el momento. Ahora, adems de consolidar su crecimiento en el mercado peruano, donde en muy poco tiempo para la vida empresarial, se han constitudo en una importante "fuerza viva", han comenzado a apostar tambin, en ir ms all de las fronteras y seguir trascendiendo. Prueba de ello es que ya tienen una activa participacin en el mercado venezolano, el ecuatoriano y estn muy activos en el mercado mexicano.

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... "consolidar mercados diversos y dispersos en ms de un pas puede representar el tener que abrir la administracin del negocio, dejando una estructura netamente familiar de la gestin a otra con experiencia profesional en la industria"...

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Es en esta fase donde se gestan nuevos retos y quin sabe ms complejos que los encontrados al momento. De un lado, la legislacin y el tratamiento al capital extranjero es diferente en cada uno de los mercados donde operan, los sistemas tributarios diversos, un manejo de tesorera ms regional, sistemas de distribucin y comercializacin diferentes, y de otro lado ser nuevos participantes en estos mercados sumados a una cultura latinoamericana, de races comunes a la nuestra pero diferente en muchos aspectos. Adems, el manejo simultneo en diferentes regiones del continente junto con los vaivenes polticos y econmicos que la estabilidad de nuestra regin acarrea. Un ejemplo de ello debe ser la situacin actual de desabastecimiento parcial que deben de estar experimentando en Venezuela al igual que el resto de los dems participantes en dicha economa. Precisamente es en esta fase donde el talento empresarial, sumado a las experiencias acumuladas deben de darle una importante prueba de moldeo y proyeccin organizacional. Con ello me refiero a que consolidar mercados diversos y dispersos en ms de un pas puede representar el tener que abrir la administracin del negocio, dejando una estructura netamente familiar de la gestin a otra con experiencia profesional de la misma o industrias asimilables, conocimientos del mercado donde vayan a operar fuera del Per, a la vez que manteniendo esa cultura como organizacin innovadora, de focalizarse en mercados ms masivos de poca aparente penetracin, y a la vez, manejando las unidades de negocio con la misma filosofa de los fundadores. Es la consistencia - sin dejar de ser creativos y estratgicos frente al cambio - lo que les permitir una fructfera y larga vida organizacional.

ESTE ES EL RETO.
Ms all de l, esta importante experiencia empresarial arroja que en el Per a pesar de las aparentes circunstancias adversas, donde dentro de un clima de subversin vivido en Ayacucho, se comienza a moldear esta exitosa realidad. Hacer el proceso de comenzar en la provincia para posteriormente focalizarse en la capital, dirigindose a los sectores masivos y dejando los de mayor capacidad de consumo para despus, haciendo que cada uno de los eslabones de la cadena desde la fabricacin, la distribucin, pasando por la comercializacin, el mercadeo, la fijacin de precios y llegar al consumidor, permite observar que todos estos eslabones han sido tratados con un enfoque creativo y de importantes resultados.

Este importante caso de xito, hoy enfocado a una internacionalizacin, nos debe dejar la enseanza, que tenemos la capacidad de poder hacer las cosas bien en el Per; que con constancia, determinacin, creatividad y un arduo trabajo es factible sobresalir y hacer empresa. Talento siempre se tiene, sino se busca y se encuentra, siendo la determinacin de querer hacer empresa y arriesgar el "detonante" que muchas veces nos falta.

... "tenemos la capacidad de poder hacer las cosas en el Per, con constancia, determinacin, creatividad y un arduo trabajo es factible sobresalir y hacer empresa."...
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Inplacement vs Outplacement
Bienvenida la inversin extranjera, bienvenida la competencia! mientras sta agregue valor y mantenga una civilizada postura competitiva que contribuya con los modelos de gestin que favorezcan la competitividad y productividad de los distintos sectores operando en la economa. Dada la crisis que afecta al Per y al resto de la regin, han "nacido" y se han multiplicado consultores de todo tipo como resultado de ejecutivos desempleados. Se puso de moda la consultora. Se escuchan comentarios como: Qu es un consultor? "Un ejecutivo inteligente desempleado"...Lo que es cierto... hoy hay un supervit de consultores locales y extranjeros "dizque" expertos en muchos temas a la vez, haciendo recordar a esos ungentos mentolados para el resfro que "alivian todo y no curan nada". Hoy se oferta una amplia y variada gama de servicios afines bajo la modalidad de "one-stop-shopping". Dentro del espectro de servicios est el de inplacement o reclutamiento de ejecutivos bajo las distintas modalidades existentes como: La seleccin tradicional va convocatoria por avisos periodsticos o por Internet, la generacin espontnea de candidatos a travs de referidos o contactos y el executive search o bsqueda de talento ejecutivo, prctica vigente en el Per desde 1994, habiendo desplazado a los sistemas tradicionales de reclutamiento al investigar, identificar y seleccionar directamente del mercado activo de trabajo donde estn - casi siempre - los ms exitosos. De all el refrn: "Es ms fcil conseguir chamba trabajando, que encontrar chamba sin trabajo". La prctica inversa, el outplacement, se dedica al manejo de la "etapa de duelo" y de transicin de carrera de un ejecutivo recientemente desvinculado de su empresa. El objetivo al contratar este servicio es mantener en alto la moral y la productividad de los que se quedan as como la imagen pblica de las empresas y, porqu no decirlo, "limpiar su conciencia"

al pagar un programa de recolocacin que permitir al ejecutivo despedido obtener coaching para ampliar sus posibilidades y aprender a "reinventarse" y "cmo entrevistar al entrevistador". En el mercado hay ms de una firma operando, y este servicio est disponible en el Per desde inicios de los 90's ayudando a mejorar la empleabilidad de los ejecutivos. Desde la dcada de los 50's en que se desarrollan estas prcticas especializadas, ha quedado demostrado que agregan valor cuando sus consultores cuentan con una rica experiencia corporativa y empresarial. En el outplacement es clave haberse desempeado en una gerencia de recursos humanos, mientras que en el inplacement - especficamente en el executive search - es vital haber tenido la experiencia de ser gerente general en ms de una oportunidad, ya que la asesora es ms efectiva cuando se ha vivido y resuelto todo tipo de situaciones en distintos sectores y reas de la empresa y se lograr - sobre la base de un entendimiento del sector, momento estratgico, perfil cultural y competencias requeridas para el puesto un "matching" perfecto entre la empresa y el candidato contratado. En el entendido conceptual de cmo funcionan ambas prcticas y cul es su motivacin como servicios de valor agregado, es importante destacar que el in y el outplacement no se deben ofrecer dentro del mismo portafolio de servicios de una consultora, ya que existe un serio conflicto de intereses y una falta de tica de hacerse as. La razn: "no se puede trabajar para dos amos". Si se pagan honorarios de inplacement para reclutar a los mejores ejecutivos, al coexistir ambos servicios, por ms "muralla china" que se interponga entre ellos existir la tentacin de recolocar a los ejecutivos de los programas de outplacement, restando objetividad al anlisis y recurriendo al facilismo para acortar tiempos y reducir costos. Cuidado! No permitamos que "nos vendan gato por liebre" ya que el riesgo de no contratar al ejecutivo idneo impactara negativamente en los resultados de la empresa y su futuro. Fernando Guinea Naranjo Socio-Gerente Regional de Amrop Hever

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Guillermo Paredes Larco Gerente Central de Marketing y Negocios Internacionales de Alicorp, la Corporacin de Alimentos ms grande del Per, y ganadora del mximo premio a la efectividad del Marketing y Publicidad, el Gran Effie Per, en los aos 2000, 2001 y 2002. Anteriormente, ejecutivo de Procter&Gamble Co. durante 12 aos, ocupando diversos puestos gerenciales en el Per y la Divisin Latinoamericana. Vicepresidente de la Sociedad Peruana de Marketing. Miembro de la American Marketing Association. Ha sido Director de ANDA y Presidente del Comit de Etica. Conferencista en diversos temas gerenciales y de marketing. Bachiller en Ingeniera Industrial, Pontificia Universidad Catlica del Per y Magister en Administracin, ESAN. Solon King Chiong Gerente General de Novasalud EPS, Ingeniero Industrial de la Universidad Nacional de Ingeniera, con Maestra en Negocios Internacionales en Ohio University, USA. Con amplia experiencia internacional, enfocada en las reas de gerencia general, marketing y ventas, habiendo trabajado en multinacionales como Procter&Gamble y The Gillete Co. en Per, EEUU, Canad y Mxico; as como en corporaciones peruanas, tales como, AeroPer, Carsa, Qumica Suiza y Eveready Per. Consultor estratgico de empresas. Miguel Rivera Aguirre Presidente Ejecutivo de NEXTEL del Per. Antes de ello trabaj en IBM durante 22 aos, creci en dicha organizacin desde ingeniera de sistemas, representante de ventas y como gerente del Centro de Clientes de IBM en el Per. Fue Gerente de Programas de mercadeo para el Area Latinoamericana de IBM con sede en Nueva York, Gerente General de IBM en Bolivia, Repblica Dominicana y Colombia. En Brasil se desempe como Director de IBM del Brasil y como Gerente General para Amrica Latina de la Industria de Manufactura. Adems ha sido Gerente General de la Bolsa de Valores de Lima. Posee estudios de Ingeniera Econmica en la UNI y de Contabilidad y Auditora en la Universidad de Lima.

Compartiendo Experiencias es una publicacin compartida de Amrop Hever y la Escuela de Direccin de la Universidad de Piura.
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Gabriel Natividad - Redactor del caso Economista por la Universidad del Pacfico, Premio Robert Maes Especial 1999. Ha trabajado desde 1999 en el PAD bajo rdenes de Miguel Ferr, participado en diversos trabajos de investigacin y consultora relacionados con el planeamiento y decisiones estratgicas de empresas peruanas, en los sectores de agroindustria, bebidas gaseosas y consumo masivo, educacin, molinera y farinceos, pesca, servicios financieros, textil y confecciones. Se especializa en estrategia y economa de la empresa. Ha observado directamente las decisiones en comits de alta direccin gracias a su trabajo con Miguel Ferr, realizando publicaciones y dirigido proyectos empresariales y educativos.

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